7 - Gestão de Canais de Distribuição

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<p>CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO</p><p>Prof. ME. HENRIQUE LACERDA NIEDDERMEYER</p><p>Reitor</p><p>Márcio Mesquita Serva</p><p>Vice-reitora</p><p>Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva</p><p>Pró-Reitor Acadêmico</p><p>Prof. José Roberto Marques de Castro</p><p>Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação Comunitária</p><p>Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva</p><p>Pró-reitor Administrativo</p><p>Marco Antonio Teixeira</p><p>Direção do Núcleo de Educação a Distância</p><p>Paulo Pardo</p><p>Coordenadora Pedagógica do Curso</p><p>Inserir nome da coordenadora responsável</p><p>Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico</p><p>B42 Design</p><p>*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Informamos</p><p>que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.</p><p>Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A</p><p>violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.</p><p>Universidade de Marília</p><p>Avenida Hygino Muzzy Filho, 1001</p><p>CEP 17.525–902- Marília-SP</p><p>Imagens, ícones e capa: ©envato, ©pexels, ©pixabay, ©Twenty20 e ©wikimedia</p><p>G915b Sobrenome, Nome autor</p><p>Titulo Disciplina [livro eletrônico] / Nome completo autor. -</p><p>Marília: Unimar, 2020.</p><p>PDF (XXX p.) : il. color.</p><p>ISBN XXX-XX-XXXXX-XX-X</p><p>1. palavra 2. palavra 3. palavra 4. palavra 5. palavra 6.</p><p>palavra 7. palavra 8. palavra I. Título.</p><p>CDD – 610.6952017</p><p>005 Aula 01:</p><p>015 Aula 02:</p><p>026 Aula 03:</p><p>037 Aula 04:</p><p>052 Aula 05:</p><p>058 Aula 06:</p><p>072 Aula 07:</p><p>081 Aula 08:</p><p>088 Aula 09:</p><p>094 Aula 10:</p><p>101 Aula 11:</p><p>111 Aula 12:</p><p>119 Aula 13:</p><p>126 Aula 14:</p><p>133 Aula 15:</p><p>144 Aula 16:</p><p>Entendendo Canais de Distribuição</p><p>Estrutura e Característica dos Canais de Marketing</p><p>Configurações e Arquitetura de Canais de Distribuição</p><p>Canais de Marketing no Atacado</p><p>Perspectivas e Estratégias para o Atacado</p><p>Canais de Marketing no Varejo – Parte 1</p><p>Canais de Marketing no Varejo – Parte 2</p><p>Canais de Marketing no Varejo – Parte 3</p><p>Canais de Marketing no Varejo – Parte 4</p><p>Canais Eletrônicos no Marketing – O Futuro Agora</p><p>A Estrutura dos Canais Eletrônicos de Marketing</p><p>A Importância da Avaliação dos Canais Eletrônicos de</p><p>Marketing</p><p>Perspectivas e Estratégias Para os Canais Eletrônicos</p><p>de Distribuição</p><p>Estratégias, Conflitos e Perspectivas dos Canais de</p><p>Distribuição – Parte I</p><p>Estratégias, Conflitos e Perspectivas dos Canais de</p><p>Distribuição – Parte II</p><p>Estratégias, Conflitos e Perspectivas dos Canais de</p><p>Distribuição – Parte III</p><p>Introdução</p><p>Prezado acadêmico, diante da alta competitividade no mercado global e do constante</p><p>crescimento de tecnologias na área da logística, é fundamental que conheçamos mais</p><p>profundamente as formas de proporcionar satisfação ao cliente por meio do</p><p>cumprimento de prazos e da disponibilidade do produto. Nesse sentido, entender as</p><p>peculiaridades dos canais de distribuição é essencial.</p><p>O cenário ideal era que os fornecedores e clientes se localizassem ao lado da empresa,</p><p>não é mesmo? Dessa forma, a movimentação de produtos seria por uma distância</p><p>mínima. Porém, essa situação é utópica, não existe!</p><p>Nesta disciplina, estudaremos os fundamentos e conceitos de canais de distribuição,</p><p>permitindo a você, aluno, a correta e completa compreensão da importância de</p><p>entregar o produto ao consumidor final dentro das melhores condições possíveis.</p><p>Estudaremos a estrutura e as características dos canais de distribuição – ou canais de</p><p>marketing – abordando exemplos de suas configurações e arquitetura. Veremos que</p><p>não existe um formato rigoroso de se projetar um canal de distribuição, mas sim, um</p><p>desenho que satisfaça às necessidades dos atores envolvidos.</p><p>Veremos também a correlação entre os 4 Ps (preço, produto, promoção e pontos de</p><p>distribuição) de marketing e o planejamento de um canal de distribuição, bem como os</p><p>critérios a serem adotados para a melhor configuração possível do canal.</p><p>Abordaremos ainda os canais eletrônicos de marketing, com seus novos desafios</p><p>impostos aos gestores. Não basta apenas implementar a ferramenta, mas também</p><p>abastecê-la como informações corretas e acompanhar diariamente o seu uso.</p><p>O perfeito entendimento e compreensão acerca dos canais de distribuição permitem</p><p>explorá-lo de forma eficaz, garantindo a lucratividade esperada pelas organizações</p><p>empresariais e consequentemente sua sustentabilidade. Nesse contexto, desejo a você</p><p>um ótimo estudo deste material!</p><p>4</p><p>01</p><p>Entendendo Canais</p><p>de Distribuição</p><p>5</p><p>Olá, prezado aluno!</p><p>Nessa aula, vamos considerar alguns pontos muito importantes em relação à</p><p>Distribuição. Primeiramente, pense no termo distribuição. Distribuir, de acordo com</p><p>o dicionário on-line Michaelis, tem os seguintes possíveis signi�cados:</p><p>Distribuir: (lat distribuere) vtd 1 Dar ou entregar a diversas pessoas;</p><p>repartir: Distribuía esmolas à porta do templo. Distribuiu aos</p><p>pobres todos os seus bens. Distribuiu com os mendigos todo o</p><p>seu dinheiro. "Depois distribuiu as maçãs entre os alunos" (Pe.</p><p>Stringari). "Vendiam as suas fazendas e os seus bens, e os</p><p>distribuíam por todos" (Atos dos Apóstolos, 2, 40 - tradução do</p><p>Pe. Figueiredo). 2 Administrar (justiça). 3 Pôr em diversos lugares;</p><p>espalhar: Distribuiu as sementes de sorte que todo o campo fosse</p><p>aproveitado. Distribuiu-as em covas. 4 Dividir, separar, dispor,</p><p>arranjar em classes, ordens, gêneros, espécies ou segundo</p><p>determinado critério; classificar, ordenar: Distribui os assuntos a</p><p>serem tratados segundo a importância deles. [...] 5 Entregar</p><p>correspondência postal no domicílio do destinatário.</p><p>Fonte: on-line, disponível em: http://michaelis.uol.com.br – acesso: 10</p><p>mar. 2020.</p><p>Veja que no sentido semântico do termo (como a palavra se formou), alguns</p><p>signi�cados nos interessam, como o número 3: “pôr em diversos lugares, espalhar”.</p><p>Note também que, em quase todas as de�nições, o sentido de “pôr à disposição das</p><p>pessoas aquilo que elas precisam”. Evidentemente que exige algum tipo de esforço</p><p>para cumprir essa necessidade.</p><p>Assim, precisamos compreender como essas disponibilizações de produtos e serviços</p><p>– foco de nossos estudos – acontecem.</p><p>6</p><p>http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=distribuir</p><p>Histórico da Distribuição</p><p>Como você pode notar, hoje, ao olharmos ao redor, percebemos a distribuição</p><p>acontecendo a todo o momento. Observe os caminhões, os navios, aviões, veículos de</p><p>transporte de todos os tipos se movimentando para vários destinos. Esse é, aliás, um</p><p>assunto que vamos comentar mais adiante nesta disciplina.</p><p>Porém, como você também deve ter deduzido das de�nições fornecidas pelo</p><p>dicionário, espalhar coisas, objetos diversos entre pontos diferentes sempre foi um</p><p>desa�o a ser vencido pela humanidade.</p><p>Dizem os historiadores que o ser humano primitivo era nômade, ou seja, não se</p><p>estabelecia durante muito tempo em um só lugar. Os grupos se deslocavam,</p><p>buscando sempre condições melhores de vida, até porque tinham uma cultura de</p><p>aproveitar-se do que a terra fornecia, sem a cultivar. Nessa época, não havia trocas</p><p>signi�cativas entre os grupos, o que não exigia nenhum equipamento ou ferramenta</p><p>especial que possibilitasse essas poucas trocas.</p><p>Com a �xação do homem na terra e o início do cultivo de produtos agrícolas e de</p><p>origem animal, começa a surgir a necessidade de trocas de excedentes de produção</p><p>entre os grupos. Essa movimentação acontece por diversos meios, como a força física</p><p>das próprias pessoas e a utilização do lombo de animais. A roda possibilita a</p><p>construção de carroças, meio utilizado durante milênios para a movimentação de</p><p>produtos.</p><p>A Bíblia contém registros de movimentações marítimas, como as que aconteciam</p><p>entre Israel e as cidades portuárias de Tiro e Sídon, famosas fornecedoras de</p><p>madeiras e metais preciosos naquela época. A navegação, aliás, permite que os povos</p><p>mais desenvolvidos prosperem e aumentem suas riquezas, exportando seus produtos</p><p>para pontos distantes e recebendo destes pontos iguarias que abastecem seus</p><p>cidadãos.</p><p>As trocas econômicas (produtos por produtos ou produtos por valor monetário</p><p>dos atacadistas pode ser multiplicada pelo associativismo. É muito</p><p>interessante constatar que este segmento tem uma associação do setor, a ABAD –</p><p>Associação Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados –,</p><p>que fornece estudos sobre cenários socioeconômicos, rankings do setor e muitas</p><p>outras informações relevantes que podem subsidiar a tomada de decisão por parte</p><p>de gestores do ramo.</p><p>Apesar das ameaças de novas formas de atendimento ao consumidor, o atacado tem</p><p>se aproveitado muito e�cazmente das oportunidades atuais. De acordo com dados da</p><p>ABAD, o segmento segue com altas constantes de seu faturamento e ainda</p><p>constituindo-se no principal fornecedor do segmento mercearil (que se refere a</p><p>alimentos e produtos de higiene e limpeza). Para se ter uma ideia da dimensão dos</p><p>negócios deste setor, o faturamento dos atacadistas em 2011 chegou a astronômicos</p><p>R$164 bilhões, com viés de alta. Veja o Grá�co 1 abaixo:</p><p>54</p><p>http://www.makro.com.br/</p><p>http://www.martins.com.br/</p><p>Grá�co 1: Crescimento de faturamento e participação do atacado no Brasil</p><p>Fonte: ABAD Disponível aqui</p><p>São dados impressionantes, não acha? Falando-se em tendências futuras, uma</p><p>con�guração diferenciada que está ganhando força no segmento de atacado é o</p><p>broker. Você já ouviu falar dessa �gura no canal de distribuição?</p><p>Apesar de algumas semelhanças que você poderia apontar, o broker não é</p><p>exatamente um representante comercial no sentido tradicional do termo. Segundo</p><p>Urdan e Urdan (2006, p. 164), o broker é um “especialista que se responsabiliza pelo</p><p>atendimento ao cliente da indústria e atua como representante dela sem assumir a</p><p>propriedade dos estoques”. Os serviços oferecidos por um broker incluem ações de</p><p>venda, merchandising e adequação de espaços nos pontos de venda, treinamento e</p><p>capacitação de pessoal, além de cobrança e pós-venda. A proposta é aumentar a</p><p>agilidade no atendimento do varejista, reduzir custos, auxiliar na de�nição dos níveis</p><p>de estoque do fabricante, ganhando-se e�ciência e e�cácia no canal de distribuição.</p><p>Para marcar de�nitivamente as características dos atacadistas, veja a Tabela 1 abaixo:</p><p>55</p><p>https://abad.com.br/servicos/dados-do-setor/ranking/%3E.</p><p>Tabela 1 – Principais Características dos Atacadistas, Distribuidores e Brokers</p><p>Fonte: Telles e Strehlau, (2006, p. 79)</p><p>Atacadista Distribuidor Broker</p><p>Trabalha para</p><p>diversas empresas</p><p>Trabalha com exclusividade</p><p>para uma ou no máximo três</p><p>empresas de segmentos</p><p>distintos</p><p>Trabalha para um</p><p>número limitado de</p><p>empresas</p><p>Tem estoque próprio Tem estoque próprio</p><p>O estoque pertence</p><p>à empresa que</p><p>representa</p><p>Nem sempre oferece</p><p>material de</p><p>merchandising</p><p>Oferece material de</p><p>merchandising</p><p>Oferece material de</p><p>merchandising e</p><p>promotores</p><p>Mix de produtos é</p><p>limitado a uma</p><p>marca líder e a outra</p><p>combate</p><p>Trabalha com poucos itens</p><p>Oferece mix</p><p>completo das</p><p>empresas que</p><p>representa</p><p>Não gerencia</p><p>estoque dos clientes</p><p>Não gerencia estoque Gerencia estoque</p><p>Incidência da</p><p>bitributação – os</p><p>preços são mais altos</p><p>Incidência da bitributação – os</p><p>preços são mais altos</p><p>Não há incidência da</p><p>bitributação – os</p><p>preços são mais</p><p>baixos</p><p>56</p><p>Para sedimentar o seu conhecimento acerca do tema, é essencial a</p><p>compreensão das principais características de atacadistas, distribuidores e</p><p>brokers. Fique atento!</p><p>Acesso em: 01 Jul. 2020</p><p>As importações da China estão acessíveis a qualquer tipo de empresa.</p><p>Assista ao vídeo e entenda os impactos nos setores de varejo, distribuição e</p><p>importadores.</p><p>57</p><p>06</p><p>Canais de Marketing no</p><p>Varejo – Parte 1</p><p>58</p><p>Nas aulas anteriores, tivemos a oportunidade de conhecer um dos principais</p><p>participantes do canal de distribuição: o atacado. Talvez você tenha �cado</p><p>impressionado com os números apresentados por este setor. De fato, o segmento no</p><p>Brasil é pujante, embora, como vimos, é preciso atentar para novos movimentos de</p><p>aquisição, tanto por parte dos fabricantes, como por parte dos próprios clientes.</p><p>O cliente, esta misteriosa �gura, precisa ser compreendido em suas expectativas e</p><p>desejos e ter suas demandas atendidas o mais e�caz e e�cientemente possível.</p><p>Assumir esta tarefa não é para amadores. Por isso, um setor é fundamental para que</p><p>sua majestade, o cliente, seja atendido e, muitas vezes, encantado: trata-se do varejo.</p><p>Todos nós já compramos no varejo. Seja uma farmácia, um posto de gasolina, uma</p><p>mercearia no nosso bairro, en�m, as possibilidades são muitas. Pense: o que você</p><p>achou do atendimento do varejo? Ficou satisfeito? Encontrou exatamente o produto</p><p>que procurava? O preço foi compatível com o que você esperava? Se suas respostas</p><p>foram positivas nesta pequena avaliação, você é alguém que dá valor à presença</p><p>deste participante do canal de distribuição.</p><p>Apesar de todas as facilidades eletrônicas que temos, ainda é muito bom ir até o</p><p>mercadinho de seu bairro, olhar, pegar, apertar os produtos que precisamos. Nos</p><p>grandes supermercados, a variedade dos produtos disponíveis – tipos, marcas,</p><p>modelos, sabores – nos impressionam.</p><p>O poderoso varejo está aí para nos servir e servir a todo o canal de distribuição.</p><p>Conheça agora as características principais do varejo!</p><p>59</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Entendendo o Consumidor do</p><p>Varejo</p><p>Você já pensou o que leva alguém a comprar um produto A em invés de um produto</p><p>B? Já pensou também como é o processo de escolha de uma loja especí�ca por um</p><p>consumidor? Pense também naquelas vezes em que você saiu para comprar alguns</p><p>60</p><p>itens no supermercado e voltou para casa com mais itens do que tinha inicialmente</p><p>na sua lista. Por que isso aconteceu?</p><p>São temas interessantes e tem a ver com o comportamento do consumidor. Esse</p><p>tema é tão intrigante que já foi e ainda é objeto de estudo e pesquisa de muitos</p><p>teóricos do tema de marketing. Você encontrará dezenas de livros que tratam</p><p>especi�camente deste assunto e seria impossível em um único capítulo esgotar todas</p><p>as abordagens que temos na literatura.</p><p>Procurarei, ao contrário, dar um foco mais direto sobre o assunto que mais nos</p><p>interessa, que são os canais de distribuição. Evidentemente que a preferência do</p><p>consumidor por nossa empresa – caso sejamos o elo da cadeia que o atende</p><p>diretamente – ou por nosso produto – caso sejamos o elo da cadeia que fábrica o bem</p><p>a ser consumido/utilizado – traz impactos sobre o nosso planejamento estratégico.</p><p>Uma demanda muito baixa por parte do consumidor teria que ser enfrentada por</p><p>estratégias que pudessem reverter essa situação indesejada. Por outro lado, uma</p><p>demanda muito alta, acima de nossa capacidade de atendimento, ou por falta de</p><p>produto ou por de�ciências no ponto de venda, poderia causar transtornos,</p><p>descontentamento, insatisfação e, o mais grave, a perda de clientes.</p><p>O varejo, especialmente, por ser o elo da cadeia de faz a linha de frente com o cliente,</p><p>deve entender comportamentos de consumo e estar preparado para as oscilações de</p><p>demanda que frequentemente acontecem.</p><p>61</p><p>Uma pergunta que não quer calar e que é repetida por muitos varejistas é: qual o</p><p>fator de escolha determinante para o consumidor? A resposta não é simples, pois</p><p>temos realidades diferentes em termos de formação, renda, ocupação espacial e</p><p>outros fatores. Mas é muito interessante quando podemos acessar dados de</p><p>pesquisas – que não são perfeitas, alerto! – que demonstram algumas tendências.</p><p>Veja o resultado de uma pesquisa promovida há alguns anos pelo LatinPanel que é</p><p>uma associação entre o conhecidíssimo instituto de pesquisas IBOPE e o NPD Group.</p><p>Nesta pesquisa, o foco foi especi�camente o consumidor de supermercados, um</p><p>segmento econômico do varejo muito poderoso. Quer conhecer alguns resultados</p><p>desta pesquisa? Veja só:</p><p>92% dos consumidores colocam o preço como fator determinante para as compras,</p><p>enquanto que 86% valorizam a marca (ou seja, um percentual importante valoriza o</p><p>preço E a marca). Além disso, 85% de consumidores a�rmam adquirir produtos</p><p>também pelo acaso. Isso comprova o fato de que existe uma parcela signi�cativa de</p><p>pessoas que tomam a decisão de compra quando estão dentro da loja (você já fez</p><p>isso muitas vezes, não é</p><p>mesmo?).</p><p>É muito interessante também observar que nas classes de renda mais baixa (D e E)</p><p>isso também acontece com 85% dos respondentes da pesquisa que pertencem a essa</p><p>faixa de renda também informando que compram ao acaso, mais do que os 80% que</p><p>compram pela marca. Os analistas que promoveram a pesquisa se surpreenderam</p><p>com o fato de que consumidores pertencentes às classes A e B são impactados</p><p>positivamente (49%) com preços e (13%) com brindes, mais do que os consumidores</p><p>das classes C que valorizam esses mesmos atributos com 46% e 11% de respondentes</p><p>e até mesmo os das classes D e E que possuem 39% que valorizam o preço e 10% que</p><p>valorizam brindes. A pesquisa foi publicada no jornal Valor Econômico, e se você</p><p>quiser ter acesso na íntegra, basta acessar o link:</p><p>http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/pesquisa-decifra-os-habitos-do-</p><p>consumidor-na-hora-da-compra</p><p>Não é para menos que os supermercadistas invistam tanto em propagandas que</p><p>destacam as ofertas do dia ou do �nal de semana. Também é muito comum que</p><p>façam promoções com sorteios de automóveis, TVs e outras premiações. A ideia é vir</p><p>ao encontro daquilo que o consumidor valoriza.</p><p>Outro propósito dos varejistas é tentar criar um rol de atributos e benefícios que</p><p>sejam uma barreira para o consumidor desejar experimentar compras em outras</p><p>lojas. Elas sabem que criar o hábito da frequência do consumidor em suas lojas cria</p><p>62</p><p>http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/pesquisa-decifra-os-habitos-do-consumidor-na-hora-da-compra</p><p>valor para a empresa no médio e longo prazo. Kotler e Keller (2012) citam o caso de</p><p>uma grande cadeia de loja de calçados on-line, a Zappos, que constatou que três</p><p>quartos das compras realizadas em um dia típico de vendas são efetivadas por</p><p>clientes que já �zeram compras na loja anteriormente. Ou seja, essa empresa</p><p>entendeu que é preciso ter estratégias, e as dela funcionam muito bem, para fazer</p><p>com que o cliente sinta o desejo de repetir a experiência de compra.</p><p>Essa estratégia não é praticada de forma geral por todas as empresas de</p><p>varejo. Muitas ainda não entenderam a importância de ter uma estratégia</p><p>assim e também a importância de ter um posicionamento no mercado, que</p><p>nada mais é do que criar uma posição ou imagem única na mente do cliente,</p><p>através de características diferenciadas em relação à concorrência.</p><p>Como já a�rmado acima, é preciso aprofundar-se em conhecer os mecanismos que</p><p>in�uenciam as decisões do consumidor. Kotler e Keller (2012) a�rmam que é</p><p>importante que as empresas pratiquem o que ele classi�ca como marketing holístico,</p><p>ou seja, ter uma visão completa, 360º do cotidiano e das mudanças que ocorrem ao</p><p>longo da vida do consumidor, para sempre disponibilizar o produto certo para os</p><p>clientes certos e de maneira certa.</p><p>Em marketing, quando nos referimos a comportamento do consumidor, estamos</p><p>falando sobre “o estudo de como indivíduos, grupo e organizações selecionam,</p><p>compram, usam e descartam bens, serviços, ideias ou experiências para satisfazer</p><p>suas necessidades e desejos” (KOTLER e KELLER, 2012, p. 164).</p><p>Existe um consenso entre os autores de que o comportamento do consumidor é</p><p>in�uenciado por variáveis culturais, sociais e pessoais.</p><p>63</p><p>Veja na Tabela 01 O resumo dessas variáveis:</p><p>Fonte: o autor, com base em Kotler e Keller (2012, p. 165)</p><p>FATOR DESCRIÇÃO</p><p>Cultural</p><p>Principal determinante do comportamento. Desde criança, o indivíduo</p><p>sofre in�uencia da família, religião e outras instituições e é exposta a</p><p>valores que impactarão mais tarde em sua vida, como desejo de</p><p>realização e sucesso, individualismo, liberdade, disposição, bem-estar</p><p>e muitos outros.</p><p>Social</p><p>Tem a ver com a in�uência de grupos de referência, família, papeis</p><p>sociais e status.</p><p>Pessoal</p><p>In�uência de fatores pessoais, como idade, renda, ocupação,</p><p>personalidade, autoimagem, estilo de vida, valores.</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>Para melhor entendimento acerca do comportamento do consumidor e</p><p>como planejar estratégias mais inteligentes, o Portal Sebrae disponibiliza um</p><p>conteúdo bastante interessante que vale a pena conferir!</p><p>Podemos detalhar um pouco mais esses fatores. Por exemplo, quando nos referimos</p><p>aos fatores culturais, é interessante observamos que existem subculturas que</p><p>devem ser observadas por quem gerencia os canais de distribuição. Algumas</p><p>subculturas têm grande in�uência sobre o comportamento das pessoas, como por</p><p>exemplo, a região onde a pessoa é criada.</p><p>64</p><p>https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/entenda-o-comportamento-dos-consumidores,4c73ce6326c0a410VgnVCM1000003b74010aRCRD</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>Diversos varejistas, por não observarem as tradições regionais, acabaram por traçar</p><p>estratégias não adequadas – ou pelo menos não aceitas – na região onde a estratégia</p><p>deveria ser desenvolvida. Um caso clássico no Brasil é do maior varejista de</p><p>eletrodomésticos do Brasil, a Casas Bahia. Essa rede não teve sucesso em um estado</p><p>do Brasil bastante próspero, o Rio Grande do Sul. As lojas não atingiram os</p><p>resultados. Alguns analistas debitam o fracasso em relação à cultura gaúcha, bastante</p><p>tradicionalista, que não se identi�cou com o padrão visual da rede e nem com as</p><p>estratégias de venda alavancadas pelo preço. O jornal Zero Hora publicou uma notícia</p><p>sobre o assunto. Veja:</p><p>Por que uma estratégia que dá tão certo na maior parte das regiões do país não deu</p><p>certo neste estado? Veja que as reportagens acima mostraram claramente uma</p><p>questão cultural.</p><p>65</p><p>http://zerohora.clicrbs.com.br/rs/noticia/2009/12/especialistas-analisam-o-que-tirou-a-casas-bahia-do-rs-2762080.html</p><p>O mesmo acontece com relação a pessoas que têm valores religiosos marcantes, que</p><p>preferem um tipo de produto em relação a outro, ou tem restrições de consumo a</p><p>determinados itens, adotam um estilo de roupas que tem a ver com seus valores. O</p><p>desa�o para o varejista é conhecer essas categorias de consumidor e adaptar-se a</p><p>elas.</p><p>Quanto aos fatores sociais, podemos retomar o tema de grupos de referência, que</p><p>geralmente são divididos em grupos primários (família, amigos, vizinhos, colegas de</p><p>escola ou de trabalho) e grupos secundários (grupos religiosos, entidades e</p><p>associações de classe, clubes).</p><p>Não se pode desprezar o poder dos grupos de referência sobre os indivíduos. Por</p><p>conta deles, a pessoa é in�uenciada para adotar novos comportamentos e atitudes,</p><p>ou projetar uma imagem que seja aceita neste grupo. Alguns estudos apontam que os</p><p>jovens são altamente in�uenciados pelos grupos de referência, principalmente devido</p><p>ao seu desejo de aceitação, mas isso também pode ser sentido por pessoas de mais</p><p>idade.</p><p>O trabalho dos pro�ssionais de marketing é buscar identi�car os líderes de opinião</p><p>(pessoas que tem poder para ditar conselhos e ser o ponto de referência quanto à</p><p>marcas e modelos de produtos) e in�uencia-los.</p><p>Sem dúvida, o mais importante grupo de referência para o indivíduo é a família, seja</p><p>de que con�guração for. A família mais tradicional sofreu mudanças nas últimas</p><p>décadas, especialmente após a inclusão – felizmente – das mulheres no mercado de</p><p>trabalho, que tirou do marido a exclusividade nas decisões de consumo familiar.</p><p>Apesar de que ainda em muitas famílias o homem é o principal arrimo, mesmo nesta</p><p>situação, as mulheres in�uenciam fortemente em relação aos modelos, marcas, cores</p><p>dos produtos.</p><p>66</p><p>O mercado de produtos especialmente direcionado para mulheres é especialmente</p><p>próspero no Brasil. Só para você ter uma ideia, somente no ramo de cosméticos, o</p><p>faturamento anual já ultrapassou a casa dos US$43 bilhões e em 2011 teve um</p><p>crescimento demais de 18% em relação ao ano anterior.</p><p>As crianças e adolescentes já in�uenciam decisões de compra e alguns estudos</p><p>apontam que mesmo crianças entre 3 a 9 anos são in�uenciadoras de compra,</p><p>especialmente em relação a produtos e serviços com apelos de entretenimento e</p><p>refeições rápidas. Os estudiosos do assunto acreditam que, pelo fato das famílias</p><p>estarem menores (as mulheres brasileiras chegaram a ter 7,2 �lhos na década de</p><p>1970. Atualmente, esse número caiu para 1,9 �lhos</p><p>por mulher), as crianças</p><p>ganharam força e são ouvidas pelos adultos. Veja o que diz um artigo do portal</p><p>Administradores.com:</p><p>67</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>Kotler e Keller (2012, p. 167) informam que nos EUA, o público de 13 a 21 anos de</p><p>idade “tomam ou in�uenciam as decisões de compra da família em itens como</p><p>equipamentos de som e vídeo, software e destino para as férias. No total, esses</p><p>68</p><p>http://www.administradores.com.br/producao-academica/a-influencia-das-criancas-no-consumo-familiar/4335</p><p>adolescentes e jovens adultos gastam mais de US$120 bilhões por ano”. Esses jovens</p><p>referenciam-se pelos seus próprios grupos de referência, além de propagandas e</p><p>vendedores de loja.</p><p>Quanto aos fatores pessoais, os pro�ssionais de marketing já entenderam que os</p><p>hábitos de consumo das pessoas alteram-se ao longo da vida, por questões de ganho</p><p>ou perda de peso, da idade, a chegada de novos membros na família (como �lhos ou</p><p>netos). Os apelos para conservar uma aparência jovial e atraente têm feito as pessoas</p><p>investir em certos alimentos e passem a consumir produtos destinados à prática de</p><p>atividades físicas.</p><p>Um negócio que tem a ver com fatores pessoais, o casamento, tem crescido</p><p>consistentemente. Somente nos EUA, informa-se que os recém-casados gastam perto</p><p>de US$70 milhões no seu primeiro ano de casados (KOTLER e KELLER, 2012). Nada</p><p>mau, não acha?</p><p>Pense também em um mercado que cresce exponencialmente em muitos países – o</p><p>Brasil não é diferente: o mercado pet. Publicada no portal Uol, uma reportagem</p><p>indicava uma tendência de gastos na ordem de R$12,7 bilhões no ano de 2012 com</p><p>prevalência de cães e gatos (95% dos gastos no setor). Esses produtos são adquiridos</p><p>na maior parte em pet shops (mais de 68%) e, em segundo lugar, nos supermercados</p><p>(15,2%).</p><p>Você imaginava que esse hábito pessoal impactava tão fortemente o varejo?</p><p>69</p><p>Fonte: Freepik</p><p>70</p><p>Para solidi�car os seus estudos, procure identi�car e compreender muito</p><p>bem os fatores sociais (subdivididos em grupos primários e grupos</p><p>secundários) que tanto in�uenciam no comportamento do consumidor.</p><p>Fique atento!</p><p>71</p><p>07</p><p>Canais de Marketing no</p><p>Varejo – Parte 2</p><p>72</p><p>Prezado aluno, a diversidade do varejo é imensa, não é mesmo? Tudo o que</p><p>precisamos parecer estar ao alcance de nossas mãos ou de nosso cartão de crédito. A</p><p>pujança do varejo é espetacular, mas não conclua que o varejo funcione da mesma</p><p>forma em todos os casos. Para os nossos estudos de canais de distribuição,</p><p>utilizaremos uma classi�cação de Parente (2000, apud Telles e Strehlau, 2006), que</p><p>propõe dois tipos de varejo: o varejo com loja e o varejo sem loja.</p><p>Varejo com Loja</p><p>Veja na Tabela 01, são apresentados tipos de varejo com loja:</p><p>73</p><p>Tabela 01 – Tipos de Varejo com Loja</p><p>TIPO DE</p><p>VAREJO</p><p>RAMO DETALHAMENTO</p><p>Varejo sem</p><p>check-outs</p><p>(caixas)</p><p>Bar</p><p>Conhecido como boteco ou botequim, vende</p><p>produtos de mercearia, lanches e porções,</p><p>além de bebidas.</p><p>Mercearia</p><p>Conhecidas como armazém ou empório,</p><p>possui seções de mercearia (alimentos,</p><p>produtos de higiene e limpeza), frios, laticínios</p><p>e bazar.</p><p>Padaria</p><p>Produtos de mercearia, frios e laticínios,</p><p>lanches, pães, bolos e tortas. Atualmente</p><p>funciona quase como uma loja de</p><p>conveniência.</p><p>Varejo com</p><p>check-out</p><p>Loja de</p><p>conveniência</p><p>Tem horário estendido de funcionamento e</p><p>está presente em lugares de fácil localização</p><p>(por exemplo, postos de gasolina). Trabalha</p><p>com itens de conveniência e de alto giro.</p><p>Supermercados</p><p>Geralmente com lojas grandes, organizadas</p><p>por departamentos, trabalha com alimentos,</p><p>produtos de beleza, higiene e limpeza, artigos</p><p>de conveniência, algumas lojas oferecendo até</p><p>produtos do segmento de eletroeletrônicos.</p><p>Os check-outs estão em número de 7 a 20.</p><p>Hipermercados</p><p>Oferece basicamente os mesmo produtos de</p><p>um supermercado, agregando ainda outros</p><p>itens e praticando geralmente preços mais</p><p>baixos. O número de check-outs sita-se entre</p><p>55 e 90.</p><p>Varejo não Loja Poucas categorias de produtos e grande</p><p>74</p><p>Fonte: o autor, com base em Telles e Strehlau, 2006.</p><p>alimentício especializada profundidade (exemplo: locadoras de veículos</p><p>e de DVDs)</p><p>Loja de</p><p>departamentos</p><p>Lojas grandes, com espaço acima de 4.000</p><p>m2, que é dividido em departamentos como</p><p>brinquedos, móveis, eletrodomésticos,</p><p>confecções.</p><p>Loja de fábrica</p><p>Lojas que vendem produtos do fabricante,</p><p>que podem estar ou não em produção.</p><p>Varejo de</p><p>Serviços</p><p>Oferece serviços diversos: lavanderias,</p><p>cinemas, bancos, academias, escolas de</p><p>idiomas, entre outras.</p><p>Parente (2000, apud Telles e Strehlau, 2006, p. 87) destacam algumas características</p><p>do varejo com loja, conforme Tabela 02, abaixo:</p><p>75</p><p>Tabela 02 – Formatos de Lojas de Varejo</p><p>Formato de</p><p>Loja</p><p>Área</p><p>de</p><p>Vendas</p><p>(M²)</p><p>N.º</p><p>Médio</p><p>de</p><p>Itens</p><p>% de</p><p>Vendas não</p><p>Alimentícios</p><p>N.º de</p><p>Check-</p><p>outs</p><p>Seções</p><p>Bares 20-50 300 1 Não</p><p>Mercearias,</p><p>lanches,</p><p>bebidas</p><p>Mercearias 20-50 500 3 Não</p><p>Mercearia,</p><p>frios,</p><p>laticínios e</p><p>bazar</p><p>Padaria 50-100 1.000 1 Não</p><p>Padaria,</p><p>mercearia,</p><p>frios,</p><p>laticínios,</p><p>lanches</p><p>Minimercado 50-100 1.000 3 1</p><p>Mercearia,</p><p>frios,</p><p>laticínios e</p><p>bazar</p><p>Loja de</p><p>conveniência</p><p>700-</p><p>2.500</p><p>1.000 3 1-2</p><p>Mercearia,</p><p>frios,</p><p>laticínios,</p><p>bazar e</p><p>lanches</p><p>Supermercado 7.000-</p><p>2500</p><p>9.000 6 7-20 Mercearia,</p><p>hortifrúti,</p><p>carne, aves,</p><p>frios,</p><p>laticínios,</p><p>76</p><p>Fonte: Telles e Strehlau (2006, p. 87)</p><p>peixaria e</p><p>bazar</p><p>Hipermercado</p><p>7.000-</p><p>16.500</p><p>45.000 30 55-90</p><p>Mercearia,</p><p>hortifrúti,</p><p>carne, aves,</p><p>frios,</p><p>laticínios,</p><p>peixaria,</p><p>bazar,</p><p>têxteis e</p><p>eletrônicos</p><p>O ramo supermercadista é, sem dúvida, um dos mais importantes segmentos do</p><p>varejo com loja e que possui volume de receitas signi�cativos.</p><p>A revista Exame publicou recentemente um ranking dos 45 maiores grupos de</p><p>supermercados do Brasil. Veja um resumo destes dados na Tabela 03, abaixo, onde</p><p>aparecem os 10 primeiros lugares:</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal Hermano Mota – marketing & consumo nos apresenta importantes</p><p>de�nições, conceitos e informações acerca do formato do varejo com loja.</p><p>Vale a pena conferir!</p><p>77</p><p>https://hermanomota.com.br/formatos-de-varejo-e-canais-de-distribuicao-ao-consumidor/</p><p>Tabela 03 – Os 10 maiores grupos de supermercados do Brasil</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>78</p><p>https://br.fashionnetwork.com/news/Os-10-maiores-supermercados-do-brasil,823362.html</p><p>Nesta espécie de varejo, as instalações físicas não são essenciais para a realização dos</p><p>negócios. Em uma frequência cada vez maior, o varejo vai até o cliente, na sua casa,</p><p>no seu local de trabalho ou em qualquer outro ponto onde o cliente esteja.</p><p>Veja na Tabela 10 alguns tipos dos varejos sem loja:</p><p>Fonte: o autor, com base em Telles e Strehlau (2006) e Kotler e Keller (2012).</p><p>TIPO DE</p><p>VAREJO</p><p>DETALHAMENTO</p><p>Telemarketing</p><p>Produtos e serviços são ofertados por telefone. Podem</p><p>abranger uma variedade de produtos e serviços. São utilizados</p><p>inclusive por bancos e seguradoras.</p><p>Mala direta</p><p>Produtos e serviços são ofertados por catálogos ou folhetos</p><p>impressos que podem ser entregues nos domicílios do</p><p>prospectivo cliente ou em pontos como semáforos ou entrada</p><p>de lojas.</p><p>Máquinas de</p><p>venda</p><p>São equipamentos que funcionam de forma automática: ao</p><p>inserir o valor do produto através de moedas ou notas, a</p><p>máquina entrega o produto. O uso mais comum no Brasil é a</p><p>venda de refrigerantes e alguns tipos de doces e brinquedos.</p><p>Venda direta</p><p>Engloba a venda pessoal de produtos, geralmente por</p><p>consultores, como é o caso dos cosméticos. Abrange também o</p><p>que se denomina marketing multinível ou marketing de rede,</p><p>onde grandes empresas recrutam distribuidores, que, por sua</p><p>vez, contratam vendedores, que são também consumidores</p><p>dos produtos.</p><p>Marketing on-</p><p>line</p><p>Abrange as vendas por Internet. Não dependem de lojas físicas</p><p>e não tem restrições espaciais. O maior desa�o é a logística de</p><p>entrega. No Brasil, além dos portais exclusivos de vendas on-</p><p>line, existem portais pertencentes às cadeias de varejo físico.</p><p>79</p><p>Varejo sem Loja</p><p>Uma modalidade que vem ganhando cada vez mais adeptos, principalmente</p><p>empreendedores iniciantes, é o formato de franquias. Esse modelo permite extrair o</p><p>que há de melhor no varejo:</p><p>experiência e conhecimento de mercado, além de</p><p>estratégias de�nidas de impacto junto ao mercado-alvo.</p><p>Os números do setor impressionam. De acordo com a Associação Brasileira de</p><p>Franchising, o crescimento do faturamento do setor no Brasil em 2012 foi de 16,2%.</p><p>Foram astronômicos R$103,3 bilhões movimentados naquele ano. O país contabiliza</p><p>2.426 redes de franquias com 104.543 lojas.</p><p>Escolha o seu ramo de negócios preferido, aprofunde-se sobre o tema e sucesso!</p><p>Fique atento à diferenciação e exemplos do varejo com loja e do varejo sem</p><p>loja.   Procure aprimorar seus conhecimentos estudando com maior a�nco</p><p>esse trecho.</p><p>80</p><p>08</p><p>Canais de Marketing no</p><p>Varejo – Parte 3</p><p>81</p><p>Figura 01 -  Marketing Mix do Varejo</p><p>Fonte: o autor, com base em Telles e Strehlau (2006).</p><p>Prezado aluno, devido à complexidade das operações de varejo, alguns autores têm</p><p>proposto que o composto tradicional de marketing, os famosos 4 Ps do marketing –</p><p>Produto, Preço, Ponto (de distribuição) e Promoção – não dão conta de entender e</p><p>oferecer soluções às peculiaridades deste participante do canal de distribuição.</p><p>Por esta razão, sugerem o que se convencionou chamar de marketing mix do varejo,</p><p>composto por 6 Ps (Ponto, Pessoal, Apresentação, Promoção, Preço e Produto).</p><p>Sobre este composto do marketing de varejo, poderíamos demonstrá-lo da seguinte</p><p>forma:</p><p>Para os objetivos de nosso estudo, vamos focar dois aspectos deste mix de varejo: o</p><p>ponto e a apresentação.</p><p>82</p><p>Quanto ao ponto, este é apontado como o mais importante fator de sucesso – e de</p><p>fracasso – do varejo. É onde a loja está localizada. Você, como consumidor, sabe da</p><p>importância deste quesito. Em uma pesquisa relatada por Telles e Strehlau (2006),</p><p>52% dos entrevistados consideraram a localização como fator mais relevante para</p><p>escolha de um ponto de venda e isso para qualquer faixa de renda. Assim, ao pensar</p><p>em um planejamento para instalação de uma loja de qualquer segmento, algumas</p><p>perguntas tornam-se fundamentais:</p><p>de onde virão os consumidores?</p><p>quantos são os consumidores potenciais?</p><p>quais concorrentes atendem a área?</p><p>o que os concorrentes oferecem e o que não oferecem?</p><p>o local é de fácil acesso?</p><p>o local é adequado para o tipo de loja a ser instalado?</p><p>o ponto atende a todas as exigências legais?</p><p>(TELLES e STREHLAU, 2006, p. 99)</p><p>É fundamental para o sucesso nos negócios e na vida acadêmica o</p><p>conhecimento sobre o processo de planejamento referente à instalação de</p><p>uma loja em qualquer segmento. É importante compreender as perguntas</p><p>relacionadas ao fator localização. Fique atento!</p><p>Para um empreendedor que pensa em montar seu negócio de varejo, essas são</p><p>perguntas fundamentais, pois ele deseja que o consumidor saiba onde está localizada</p><p>e mais, que essa localização favoreça o acesso e a estadia deste consumidor em sua</p><p>loja.</p><p>Veja o que acontece em muitas cidades: as lojas são instaladas em uma região da</p><p>cidade onde há muitos tipos diferentes de comércio. Ocorre que, na maioria das</p><p>cidades, essas regiões comerciais têm um trânsito caótico e não há vagas para</p><p>estacionamento. Você já deve ter presenciado proprietários de estabelecimentos</p><p>83</p><p>estacionarem seus próprios veículos em frente às suas lojas, tirando as poucas vagas</p><p>destinadas aos clientes. A questão da facilidade de estacionamento tem favorecido</p><p>lojas em shopping centers, mas essa não é uma solução perfeita nem de�nitiva.</p><p>Os shopping centers de fato oferecem um espaço mais confortável para os clientes,</p><p>com ambiente climatizado, estacionamentos, banheiros limpos, área de alimentação,</p><p>porém, o custo de instalação e de condomínio geralmente são altos. Para negócios</p><p>iniciantes, é necessário ter uma reserva de recursos para fazer frente às muitas</p><p>despesas iniciais até que a loja se autossustente.</p><p>Parente (2000, apud Telles e Strehlau, 2006), assim como outros autores, sugere que</p><p>existe o que denominamos área de in�uência para uma loja. Por essa ideia, no</p><p>entorno do local onde a loja está instalada existem três áreas de in�uência: primária,</p><p>secundária e terciária. Na área primária estão, de acordo com essa notação, 70% dos</p><p>clientes. Na área secundária, 20% e na terciária, os restantes 10%. Veja na �gura 2,</p><p>abaixo, uma representação destas áreas de in�uência:</p><p>84</p><p>Figura 2 - Áreas de in�uência de uma loja de varejo</p><p>Fonte: Parente (2000, apud Telles e Strehlau, 2000)</p><p>Quando o fator do marketing mix de varejo é a apresentação, gosto de me lembrar</p><p>por um instante de minha infância em uma pequena cidade do norte do Paraná.</p><p>Quando era criança, minha mãe costumava pedir para que eu ou um dos meus</p><p>irmãos fôssemos até um comércio que vendia os chamados secos e molhados. Era</p><p>uma espécie de mercearia, com balcões de madeira escuros e grandes prateleiras,</p><p>onde víamos uma diversidade de produtos. Também havia uma espécie de balcão</p><p>baixo e aberto onde eram colocados cereais como arroz, feijão, além de farinha e</p><p>açúcar. Pedíamos o produto no balcão e quem nos atendia – geralmente o dono ou</p><p>um de seus �lhos – se dirigia até as prateleiras, às vezes subindo uma escada, para</p><p>apanhar o que precisávamos. Nossa recompensa era �car com as poucas moedas de</p><p>troco, que geralmente eram gastas no ato comprando doces neste mesmo</p><p>estabelecimento.</p><p>85</p><p>Longe se vai esse tempo. Atualmente, os comerciantes valorizam muito a</p><p>apresentação de suas lojas. A pretensão é ativar os cinco sentidos das pessoas (visão,</p><p>audição, olfato, paladar e tato), visando provocar sensações positivas e assim,</p><p>aumentar o tempo de permanência do cliente na loja, de preferência comprando.</p><p>Todo o ambiente é estudado de forma a proporcionar sons agradáveis de música</p><p>ambiente, cheiros (que impactam também no paladar) agradáveis e provocativos,</p><p>iluminação adequada, cores estimulantes, climatização com temperatura adequada.</p><p>É interessante que, dependendo do segmento econômico, as cores têm papel</p><p>importante em estimular os sentidos dos clientes. Até mesmo nas embalagens, as</p><p>cores exercem uma in�uência na atenção do consumidor. O uso de cores como o</p><p>vermelho, amarelo e azul é frequente por serem as mais lembradas e notadas nas</p><p>prateleiras. Algumas pesquisas apontam que consumidores com maior poder de</p><p>compra preferem cores mais suaves.</p><p>Além desses aspectos, procura-se proporcionar uma sensação de conforto e bem-</p><p>estar ao cliente através do layout das lojas, com corredores mais largos, limpeza</p><p>adequada, climatização ideal. Dependendo do segmento do varejo, alguns tipos de</p><p>layout de loja e de equipamentos são preferidos. Lojas de autosserviço costumam ter</p><p>prateleiras que favoreçam a visualização e o acesso aos produtos. Outros segmentos,</p><p>como o de confecções e calçados, especializam-se em vitrines para que o cliente veja</p><p>o produto exibido e seja atraído ao interior da loja.</p><p>86</p><p>Uma pro�ssão bastante demanda pelo varejo é justamente a de vitrinista,</p><p>um pro�ssional especializado não só no arranjo dos produtos em exposição</p><p>em uma vitrine, mas com competências para jogar com imagens, cores,</p><p>iluminação visando atrair a atenção e despertar o desejo de compra em</p><p>consumidores potenciais.</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal Ignição Digital nos apresenta importantes informações sobre o</p><p>marketing sensorial, uma técnica fundamental para alavancar as vendas.</p><p>Vale a pena conferir!</p><p>87</p><p>https://www.ignicaodigital.com.br/o-que-e-marketing-sensorial</p><p>09</p><p>Canais de Marketing no</p><p>Varejo – Parte 4</p><p>88</p><p>Prezado aluno, no tocante às perspectivas e estratégias relacionadas ao comércio</p><p>varejista, sabemos que o varejo tem por função principal ser o elo final entre a cadeia</p><p>de suprimentos do canal de distribuição entre o produtor e o consumidor final. No</p><p>entanto, para cumprir com essa função, é necessário ter estratégias bem definidas.</p><p>Uma atitude fundamental por parte dos empreendedores do varejo é o</p><p>posicionamento. Neste contexto, referimo-nos ao posicionamento como a forma em</p><p>que o varejista escolherá ser reconhecido no mercado. Por exemplo, alguns varejistas</p><p>posicionam-se com a oferta de alto nível de serviços, sendo que seus estoques têm</p><p>giro baixo, mas suas margens de</p><p>contribuição são altas. Por margem de contribuição,</p><p>entende-se a rentabilidade proporcionada pelo negócio.</p><p>Este tipo de negócio é voltado geralmente para clientes com maior poder aquisitivo</p><p>que valorizam que o produto tenha valor agregado na forma de serviços</p><p>reconhecidos pelo consumidor como de valor. Essa percepção do que seja de valor ao</p><p>cliente não é tão facilmente percebida. É preciso um estudo sério desta variável, pois</p><p>a não compreensão do que seja um serviço que agrega valor pode fazer com que o</p><p>empreendedor se decida por oferecer serviços que seu público-alvo não tem</p><p>interesse.</p><p>Um exemplo de valor agregado na compra, por exemplo, de uma geladeira, é o</p><p>atendimento pós-venda, a garantia e a assistência técnica. Imagine que uma geladeira</p><p>que um cliente pagou um alto preço apresente problemas. O varejista que preza pela</p><p>qualidade de seus serviços, rapidamente substitui o bem e providencia os reparos no</p><p>prazo mais curto possível. Com isso, o alto preço pago pelo cliente para aquisição do</p><p>bem se justifica.</p><p>89</p><p>Outro formato de negócios de varejo são os que focam o preço baixo, com alto giro</p><p>de estoques e oferta mínima de serviços. Embora quase todas as classes de</p><p>consumidores apreciem ofertas de preço, em alguns segmentos essa oferta é mais</p><p>valorizada. Lembra-se dos supermercados? Tanto as classes de renda mais alta como</p><p>as de renda mais baixa valorizam esse atributo. Neste caso, o cliente não exige uma</p><p>oferta de serviços agregados expressiva, contentando-se com o básico que é ofertado</p><p>pela maioria dos players de mercado.</p><p>90</p><p>A dinâmica do mercado não permite afirmar que um ou outro modelo tenha</p><p>uma estratégia superior. Outras variáveis devem ser consideradas, além, é</p><p>claro, das características do mercado onde o varejo estiver inserido. Mesmo</p><p>grandes players, como Wal Mart, por vezes “erram a mão” e traçam</p><p>estratégias inadequadas à praça onde estão instalados. Quando se instalou</p><p>na cidade de Osasco, o Wal Mart amargou nos primeiros anos um prejuízo</p><p>milionário, em virtude de não ter compreendido as características do</p><p>mercado local e praticado uma política de preços negativos para abafar a</p><p>concorrência. É claro que, com o poderio mundial do Wal Mart, este erro foi</p><p>revertido, mas um varejista de menor porte e menor poder financeiro</p><p>provavelmente enfrentaria problemas seriíssimos.</p><p>Mas para onde se encaminha o varejo? Das mercearias lá na minha pequena cidade</p><p>do norte do Paraná, aos modernos hipermercados e shopping center gigantescos, se</p><p>vai um bom tempo. E as mudanças nunca param. Novos formatos de varejo estão</p><p>ganhando espaços e não há mais nenhuma barreira que impeça que o varejista de</p><p>um determinado segmento incorpore produtos e serviços de outros segmentos. As</p><p>grandes redes de farmácia que vendem inclusive remédios são uma prova disso. Os</p><p>postos de gasolina com lojas de conveniência são exemplos dessas mudanças.</p><p>As cadeias de lojas físicas lançam novos canais para aquisição de seus produtos, como</p><p>catálogos e principalmente o comércio eletrônico. Por vezes, as ofertas da loja virtual</p><p>são mais vantajosas que as da loja física. Algumas redes, para marcar sua presença</p><p>em algumas praças mais distantes, montam lojas físicas sem produtos: os gerentes e</p><p>vendedores demonstram os produtos unicamente em meio virtual ou catálogos e,</p><p>quando fecham a venda, os produtos seguem de um centro de distribuição até o</p><p>consumidor. Isso reduz os custos e incertezas que acompanham a abertura de uma</p><p>loja tradicional. Se o mercado demonstrar-se viável, então a loja tradicional pode ser</p><p>aberta.</p><p>91</p><p>Nos grandes centros consumidores, como São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte e</p><p>outras capitais e regiões metropolitanas, é cada vez mais comum a presença de mega</p><p>varejistas. Estes têm políticas de preço agressivas, costumam desequilibrar a relação</p><p>de forças no canal de distribuição, rebaixando as margens dos fabricantes e</p><p>obrigando os concorrentes de menor porte a organizar-se em cooperativas de</p><p>compra para suportar a guerra de preços que se estabelece.</p><p>O emprego intensivo de tecnologia da informação tem facilitado as operações dos</p><p>varejistas, pois favorecem o controle de seus estoques, o gerenciamento de produtos</p><p>perecíveis, a concessão de crédito, facilitando também a vida dos clientes com check-</p><p>outs mais ágeis.</p><p>Espera-se num futuro muito próximo que a popularização de tecnologias como as</p><p>etiquetas eletrônicas possam permitir que o cliente tenha sua compra totalizada sem</p><p>a necessidade da demorada leitura dos códigos de barras pelos caixas. Um sinal de</p><p>rádio poderá ler as etiquetas eletrônicas quando os clientes aproximarem-se dos</p><p>pontos de saída. Daí, bastaria aproximar seu smarthphone com tecnologia NFC (sigla</p><p>em inglês para: near field communication, ou “sistema de comunicação entre aparelhos</p><p>por proximidade”), digitar sua senha bancária e pronto! Pagamento realizado sem</p><p>necessidade de cartões bancários. Sensacional, não acha?</p><p>92</p><p>Se essas tendências todas se realizarão de fato, só o tempo dirá. Às vezes somos</p><p>surpreendidos com formatos de varejo que pareciam ultrapassados. Veja o caso de</p><p>bairros em grandes cidades em que ressurgem as mercearias, resgatando um clima</p><p>de nostalgia, com o uso de balcões de madeira, iluminação mais suave e produtos</p><p>selecionados. Não são comércios populares, mas sim, destinados a um público mais</p><p>qualificado.</p><p>Você como um profissional qualificado, deverá acompanhar muito de perto a</p><p>evolução do varejo, essa tão complexa e fascinante modalidade do canal de</p><p>distribuição.</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal Mind Miners nos apresenta sete estratégias para aumentar as</p><p>vendas no varejo. Vale a pena conferir!</p><p>É importante que você conheça os impactos de uma estratégia na qual o</p><p>varejista se posiciona com a oferta de um alto nível de serviço. Procure</p><p>identificar as principais vantagens e desvantagens dessa opção.</p><p>93</p><p>https://mindminers.com/blog/estrategias-aumentar-vendas-varejo</p><p>10</p><p>Canais Eletrônicos no</p><p>Marketing – O Futuro Agora</p><p>94</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>Prezado aluno, até aqui tivemos um panorama sobre os canais de distribuição. Vimos</p><p>muitos fundamentos que nos ajudaram a entender o que são os canais de</p><p>distribuição e alguns participantes fundamentais dos canais: o atacado e o varejo.</p><p>Lançamos já alguns lampejos sobre ferramentas tecnológicas de compras, porém, até</p><p>agora ainda não havíamos nos aprofundado no estudo destes mecanismos. Agora é o</p><p>momento de fazermos isso!</p><p>É claro que você é uma pessoa adepta da tecnologia. O fato de cursar uma graduação</p><p>em educação a distância já prova que você faz uso e é um consumidor de tecnologias.</p><p>Veja como a tecnologia revolucionou o mundo, para o bem e para o mal. A tecnologia</p><p>mudou a forma como nos relacionamos-como no uso das redes sociais – e também</p><p>como fazemos negócios.</p><p>O relacionamento negocial entre as empresas (o B2B – business to business) é</p><p>altamente complexo, porém, foi facilitado pelas tecnologias da informação e</p><p>comunicação (TIC).</p><p>95</p><p>Assim ocorreu com o relacionamento empresa/pessoas físicas. A popularização de</p><p>mecanismos de navegação on-line portáteis e do barateamento dos pacotes de dados</p><p>das empresas de telefonia possibilitou que qualquer pessoa possa ter acesso ao</p><p>incrível mundo das compras pela Internet. A presença da eletrônica e das</p><p>comunicações instantâneas mudou para sempre a forma como nos relacionamos nos</p><p>canais de distribuição.</p><p>Entendendo as Implicações da</p><p>Internet na Distribuição</p><p>A gestão dos canais de distribuição tem sido desa�adora para a maioria das empresas</p><p>somente considerando os canais tradicionais. Já é bastante complexo estabelecer</p><p>relações duradouras entre os participantes do canal e implementar controles e�cazes</p><p>que deem ao gestor os indicadores necessários para a tomada de decisão.</p><p>Já é consenso entre os pesquisadores de canais que o advento das TICs aumenta</p><p>ainda mais essa complexidade, pois as possibilidades de combinações entre os</p><p>diversos �uxos parecem ser exponenciais. As relações podem ser verticais, seguindo o</p><p>tradicional �uxo indústria – atacado – varejo – consumidor; horizontais,</p><p>com �uxo</p><p>entre membros do varejo ou entre consumidores (veja os portais de compra e</p><p>venda de itens dos mais variados tipos que pessoas anunciam para outras pessoas);</p><p>ou transações que ignoram participantes do canal, como ofertas da indústria</p><p>diretamente para consumidores.</p><p>Essas transações pela internet não são os primeiros movimentos de relação entre</p><p>empresas através da eletrônica. Os pro�ssionais da área de logística conhecem há</p><p>muito tempo o sistema EDI (Electronic Data Interchange) que possibilita a troca de</p><p>informações seguras entre empresas através de “pacotes” de dados que somente são</p><p>abertos entre os destinatários.</p><p>Assim, já era possível fazer negócios como o gerenciamento do estoque dos clientes</p><p>corporativos e a reposição automática de itens, pois a informação – item essencial em</p><p>todo o processo – �ui com segurança e rapidez. A segurança neste caso é</p><p>proporcionada por mecanismos de encriptação de dados e equipamentos</p><p>especialmente projetados para a decodi�cação de mensagens.</p><p>96</p><p>Mas esse tipo de troca de informações ainda era restrito para empresas de maior</p><p>porte, pois o custo da troca de dados era proibitivo para participantes com menos</p><p>recursos. Para os consumidores �nais restava o bom o velho telefone. Isso tudo</p><p>mudou com a popularização da Internet.</p><p>É verdade que a segurança da troca de informações na Internet não é a mesma que</p><p>nos sistemas EDI. A�nal, os usuários nem sempre mantém boas rotinas de veri�cação</p><p>de integridade de seus equipamentos, que podem estar infectados por vírus</p><p>traiçoeiros, como os do tipo “cavalo de Troia”. De qualquer modo, o comércio</p><p>eletrônico é uma realidade na vida da maioria de nós. Mas o que é comércio</p><p>eletrônico?</p><p>Para nossa de�nição, vamos utilizar uma conceituação expressa pela OCDE</p><p>(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico), uma organização</p><p>internacional composta por trinta países e que possui entre seus objetivos coordenar</p><p>políticas econômicas e sociais, apoiando o crescimento econômico e desenvolvendo</p><p>iniciativas de sustentabilidade nesses países com a intenção de aumentar o emprego</p><p>e a qualidade de vida dos cidadãos e manter a estabilidade �nanceira, entre outros</p><p>propósitos.</p><p>Pois bem, para a OCDE, comércio eletrônico, também chamado de e-commerce, são</p><p>97</p><p>“transações por meio da Internet, não se limitando à venda de bens e</p><p>serviços, disponibilizados o�-line (por meios tradicionais), mas</p><p>também incluindo produtos como programas (softwares), passíveis</p><p>de digitalização e entrega on-line, por mediação eletrônica, em</p><p>mercados de consumo (B2C) e empresariais (B2B).” (OECD. 2006, p.</p><p>114).</p><p>Um ponto importante é que as transações pela Internet são modalidades recentes de</p><p>comércio e a velocidade de expansão dessa ferramenta é tão acentuada que ainda</p><p>não há consenso sobre uma de�nição do termo. Por isso, utilizamos a de�nição da</p><p>OCDE como um ponto de partida para nossa compreensão.</p><p>Evidentemente que as transações pela internet constituem-se como uma nova forma</p><p>de relacionamento entre empresas e entre essas e os consumidores �nais. Por isso,</p><p>termos que se tornaram comuns também no mundo digital são o B2C (Business to</p><p>Consumer, ou empresa para o consumidor) denotando os momentos de interação</p><p>entre empresas que operam na Web e o consumidor �nal e o B2B (Business to</p><p>Business, empresa para empresa) que são os negócios realizados entre empresas,</p><p>também se utilizando das soluções digitais.</p><p>É digno de nota como a tecnologia acessível democratizou o acesso a produtos e</p><p>empresas por parte de consumidores em qualquer lugar do mundo, que, antes desse</p><p>facilitador, não teriam acesso a esse mercado. Para ter ideia da dimensão que esse</p><p>negócio tomou, veja alguns números contabilizados pela eBIT e disponíveis no portal</p><p>www.e-commerce.org.br.</p><p>98</p><p>http://www.e-commerce.org.br/</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal E-commerce Brasil apresenta importantes dicas sobre como obter</p><p>os melhores resultados com o comércio eletrônico além de novidades do</p><p>setor e informações sobre os principais eventos do país. É muito</p><p>interessante e vale a pena conferir!</p><p>99</p><p>https://www.ecommercebrasil.com.br/</p><p>Amplie seus conhecimentos procurando compreender o signi�cado de</p><p>algumas siglas, tais como B2B, B2C, EDI e TICs, bem como a sua correlação</p><p>com o comércio eletrônico.</p><p>100</p><p>11</p><p>A Estrutura dos Canais</p><p>Eletrônicos de Marketing</p><p>101</p><p>Prezado aluno, tente se lembrar da última vez em que você adquiriu um produto ou</p><p>serviço pela internet ou pelas mídias sociais. Já faz algum tempo? Você provavelmente</p><p>já pensou na conveniência e comodidade desse serviço, não é mesmo? Muitas vezes</p><p>não abrimos mão do conforto do nosso lar ou do nosso trabalho para sair atrás de</p><p>um produto, enfrentar filas, trânsito e muitas vezes o mau humor de alguns</p><p>atendentes. Por essa razão, milhares de brasileiros optam pela comodidade dos</p><p>canais eletrônicos à disposição para a obtenção de produtos ou serviços.</p><p>Canais Eletrônicos</p><p>Esse novo canal negocial, que produz faturamentos tão impressionantes, é chamado</p><p>comumente pelos autores do tema como canais de marketing eletrônico.</p><p>Rosenbloom define canais de marketing eletrônico como</p><p>O uso da internet para tornar produtos e serviços disponíveis de tal</p><p>forma que o mercado-alvo, com acesso a computadores ou outras</p><p>tecnologias capacitadoras, possa comprar e completar a transação</p><p>de compra por meios eletrônicos interativos. (ROSENBLOOM, 2002,</p><p>apud TELLES e STREHLAU, 2006, p. 115).</p><p>Como essa definição pode ensejar discussões das mais variadas em relação à própria</p><p>operacionalização do canal eletrônico de marketing, Telles e Strehlau (2006, p. 115)</p><p>sugerem a utilização da seguinte definição: “Canal de marketing eletrônico é a</p><p>plataforma digital que suporta oferta e acesso a produtos e compra lógico pelo</p><p>mercado-alvo, através da mediação eletrônica”.</p><p>Veja que essa definição foca nos mecanismos de transação por meios eletrônicos. É</p><p>necessário contar com uma plataforma digital para que essas transações aconteçam.</p><p>Uma plataforma digital pode assumir diversos formatos, mas sempre haverá o</p><p>suporte de um mecanismo (computador, notebook, netbook, ultrabook, tablet,</p><p>smartphone ou outro mecanismo que ainda será lançado) que tenha acesso à rede</p><p>mundial de computadores com capacidade de troca de dados que permita a escolha</p><p>102</p><p>do produto ou serviço pelo consumidor, o fechamento da compra e o pagamento por</p><p>meios digitais. Os softwares que darão suporte a essa transação são inúmeros, e não</p><p>seria o caso de recomendar nenhum, uma vez que estão em constante evolução.</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal Conex Contabilidade indica os oito canais de marketing digital mais</p><p>importantes para o e-commerce. Vale a pena conferir!</p><p>É essencial, para sedimentar o conhecimento acerca da estrutura dos canais</p><p>eletrônicos de marketing, fazer a identificação dos principais desafios</p><p>encontrados na utilização dos canais de mídia eletrônicos e dos canais</p><p>convencionais. Fique atento!</p><p>103</p><p>https://www.conexcontabilidade.com.br/2019/01/28/os-8-mais-importantes-canais-de-marketing-digital-para-e-commerce</p><p>A estruturação dos canais de distribuição eletrônicos guarda particularidades próprias</p><p>do próprio meio. Na Tabela 01 a seguir busquei marcar algumas características do</p><p>canal eletrônico em comparação com um canal tradicional de marketing:</p><p>104</p><p>Tabela 01 – Comparativo entre canal eletrônico de distribuição e o canal tradicional de</p><p>distribuição</p><p>Fonte: o autor</p><p>Desafio do</p><p>Canal</p><p>CANAL TRADICINAL CANAL ELETRÔNICO</p><p>Disponibilização</p><p>de informações</p><p>sobre o produto</p><p>Por meio de manuais,</p><p>panfletos e vendedores,</p><p>amostra.</p><p>Manuais eletrônicos, fóruns e</p><p>filmes e fotografias.</p><p>Formalização da</p><p>compra</p><p>Imediata, se o produto</p><p>estiver disponível em</p><p>estoque, com emissão de</p><p>nota fiscal.</p><p>Imediata, com emissão de</p><p>termo de compra. A Nota Fiscal</p><p>acompanha o produto.</p><p>Produto</p><p>Entrega imediata, se o</p><p>produto estiver</p><p>disponível em estoque.</p><p>Parcerias locais para</p><p>entrega e montagem.</p><p>Entrega posterior. Entrega feita</p><p>por Prestadores de Serviços</p><p>Logísticos. Produtos de linha</p><p>marrom (como móveis) não</p><p>são</p><p>montados pelo vendedor.</p><p>Interação com o</p><p>vendedor</p><p>Através de vendedores e</p><p>gerentes locais. Também</p><p>disponível SAC para</p><p>registro de sugestões/</p><p>reclamações/solicitações.</p><p>Através do portal. Alguns portais</p><p>disponibilizam chats em tempo</p><p>real com consultores e alguns</p><p>poucos oferecem serviços de</p><p>ouvidoria.</p><p>Poderíamos apontar outro conjunto de semelhanças e diferenças entre os dois</p><p>modelos. O fato é que, do ponto de vista do consumidor, podemos apontar vantagens</p><p>e desvantagens nos dois modelos.</p><p>Para o consumidor, a comodidade da Internet é, sem dúvida, um dos principais</p><p>atrativos. Sem sair de sua poltrona, é possível realizar praticamente qualquer tipo de</p><p>compra. Também quanto aos preços, pelo fato de não ter que sustentar uma</p><p>105</p><p>estrutura física dispendiosa, com seus custos fixos naturais, além de uma estrutura de</p><p>pessoal geralmente mais custosa, é possível oferecer preços abaixo dos canais</p><p>tradicionais.</p><p>Os inconvenientes estão relacionados à experimentação do produto que este modelo</p><p>não permite, perdendo-se a provocação de alguns sentidos humanos, como olfato,</p><p>paladar e tato tão prezados pelo varejo tradicional. Também o consumidor está</p><p>diante da experiência – muitas vezes não desejada – da espera. Por mais ágil que seja</p><p>o portal de vendas, um ou mais dias se passarão até a entrega do produto. Também</p><p>existe a insegurança da própria entrega, se acontecerá ou não.</p><p>Por estas e outras razões, é imperativo para nós como consumidores e em nosso</p><p>papel de gestores, promover uma avaliação constante dos canais eletrônicos.</p><p>Por meio da Tabela 01 a seguir é possível percebermos o volume de negócios</p><p>propiciados pelo comércio eletrônico:</p><p>106</p><p>Tabela 02 – Volume de negócios do comércio eletrônico no Brasil</p><p>Ano Volume (B) Crescimento</p><p>2003 1.200 50%</p><p>2004 1.700 42%</p><p>2005 2.500 47%</p><p>2006 4.300 72%</p><p>2007 6.300 47%</p><p>2008 8.200 30%</p><p>2009 12.600 54%</p><p>2010 16.880 34%</p><p>2011 21.440 27%</p><p>2012 25.500 19%</p><p>2013 31.110 22%</p><p>2014 39.500 27%</p><p>2015 48.190 22%</p><p>2016 53.491 11%</p><p>2017 59.910 12%</p><p>2018 68.896 15%</p><p>107</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>2019* 89.824 23%</p><p>2020* 105.992 18%</p><p>2021* 122.951 16%</p><p>2022* 140.164 14%</p><p>2023* 159.787 14%</p><p>Você ficou impressionado com os números? Confesso que eu fiquei! Até onde vai esse</p><p>movimento? Com certeza, aumentará cada vez mais – e por diversas razões. Entre</p><p>elas, a popularização dos equipamentos que permitem acesso móvel à internet, que</p><p>já comentamos. Outra razão é a própria inserção de mais consumidores no mercado,</p><p>com o aumento de renda das famílias.</p><p>Com uma renda familiar aumentada, as pessoas passam a consumir os mais variados</p><p>produtos. Esse impacto foi sentido fortemente pelo varejo físico e proporciona</p><p>números cada vez mais impressionantes no comércio eletrônico.</p><p>A gestão dos canais de distribuição tem sido desafiadora para a maioria das empresas</p><p>somente considerando os canais tradicionais. Já é bastante complexo estabelecer</p><p>relações duradouras entre os participantes do canal e implementar controles eficazes</p><p>que deem ao gestor os indicadores necessários para a tomada de decisão.</p><p>Já é consenso entre os pesquisadores de canais que o advento das TICs (as</p><p>tecnologias da informação e da comunicação) aumentam ainda mais essa</p><p>complexidade, pois as possibilidades de combinações entre os diversos fluxos parece</p><p>ser exponencial. As relações podem ser verticais, seguindo o tradicional fluxo</p><p>indústria – atacado – varejo – consumidor; horizontais, com fluxo entre membros do</p><p>varejo, ou entre consumidores (veja os portais de compra e venda de itens dos mais</p><p>variados tipos que pessoas anunciam para outras pessoas); ou transações que</p><p>ignoram participantes do canal, como ofertas da indústria diretamente para</p><p>consumidores.</p><p>108</p><p>https://abcomm.org/noticias/crescimento-do-e-commerce-no-brasil/</p><p>Essas transações pela internet não são os primeiros movimentos de relação entre</p><p>empresas através da eletrônica. Os profissionais da área de logística conhecem há</p><p>muito tempo o sistema EDI (Electronic Data Interchange) que possibilita a troca de</p><p>informações seguras entre empresas através de “pacotes” de dados que somente são</p><p>abertos entre os destinatários. Assim, já era possível fazer negócios como o</p><p>gerenciamento do estoque dos clientes corporativos e a reposição automática de</p><p>itens, pois a informação – item essencial em todo o processo – flui com segurança e</p><p>rapidez. A segurança neste caso é proporcionada por mecanismos de encriptação de</p><p>dados e equipamentos especialmente projetados para a decodificação de mensagens.</p><p>Mas esse tipo de troca de informações ainda era restrito para empresas de maior</p><p>porte, pois o custo da troca de dados era proibitivo para participantes com menos</p><p>recursos. Para os consumidores finais restava o bom o velho telefone. Isso tudo</p><p>mudou com a popularização da Internet.</p><p>É verdade que a segurança da troca de informações na Internet não é a mesma que</p><p>nos sistemas EDI. Afinal, os usuários nem sempre mantém boas rotinas de verificação</p><p>de integridade de seus equipamentos, que podem estar infectados por vírus</p><p>traiçoeiros, como os do tipo “cavalo de Troia”.</p><p>De qualquer modo, o comércio eletrônico é uma realidade na vida da maioria de nós.</p><p>Mas o que é comércio eletrônico?</p><p>Para nossa definição, vamos utilizar uma conceituação expressa pela OCDE</p><p>(Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico) que é uma</p><p>organização internacional composta por 30 países, que possui entre seus objetivos</p><p>coordenar políticas econômicas e sociais, apoiando o crescimento econômico e</p><p>desenvolvendo iniciativas de sustentabilidade nesses países com a intenção de</p><p>aumentar o emprego e a qualidade de vida dos cidadãos e manter a estabilidade</p><p>financeira, entre outros propósitos. Pois bem, para a OCDE, comércio eletrônico,</p><p>também chamado de e-commerce, são “transações por meio da Internet, não se</p><p>limitando à venda de bens e serviços, disponibilizados off-line (por meios tradicionais),</p><p>mas também incluindo produtos como programas (softwares), passíveis de</p><p>digitalização e entrega on-line, por mediação eletrônica, em mercados de consumo</p><p>(B2C) e empresariais (B2B)” (OECD. E-commerce: impacts and policy challengers.</p><p>Economics department working papers, n. 252, 23 de junho de 2000, apud Telles e</p><p>Strehlau, 2006, p. 114).</p><p>109</p><p>Um ponto importante é que as transações pela Internet são modalidades recentes de</p><p>comércio e a velocidade de expansão dessa ferramenta é tão acentuada que ainda</p><p>não há consenso sobre uma definição do termo. Por isso, utilizamos a definição da</p><p>OCDE como um ponto de partida para nossa compreensão.</p><p>Evidentemente que as transações pela internet constituem-se como uma nova forma</p><p>de relacionamento entre empresas e entre essas e os consumidores finais. Por isso,</p><p>termos que se tornaram comuns também no mundo digital são o B2C (Business to</p><p>Consumer, ou empresa para o consumidor) denotando os momentos de interação</p><p>entre empresas que operam na Web e o consumidor final e o B2B (Business to</p><p>Business, empresa para empresa) que são os negócios realizados entre empresas,</p><p>também se utilizando das soluções digitais.</p><p>É digno de nota como a tecnologia acessível democratizou o acesso a produtos e</p><p>empresas por parte de consumidores em qualquer lugar do mundo, que, antes desse</p><p>facilitador, não teriam acesso a esse mercado. Para ter ideia da dimensão que esse</p><p>negócio tomou, veja alguns números contabilizados pela eBIT e disponíveis no portal</p><p>www.e-commerce.org.br. Por meio da Tabela 01 é possível termos uma noção do</p><p>gigantesco aumento do comércio eletrônico no país.</p><p>110</p><p>http://www.e-commerce.org.br/</p><p>12</p><p>A Importância da Avaliação</p><p>dos Canais Eletrônicos de</p><p>Marketing</p><p>111</p><p>Olá a todos!</p><p>Evidentemente, muitas empresas e empreendedores souberam aproveitar a onda da</p><p>Internet para ganhar dinheiro. No primeiro “boom” da Internet, tivemos problemas</p><p>sérios relacionados com a falta de credibilidade do canal, que acabou gerando uma</p><p>bolha de empresas despreparadas para realizar negócios sérios, causando prejuízos</p><p>para investidores e consumidores no mundo todo.</p><p>Outras empresas, no entanto, fizeram um trabalho</p><p>sério, prepararam-se,</p><p>consolidaram estratégias e ganharam a confiança do mercado. Evidentemente que</p><p>problemas ainda ocorrem. Mas a performance dessas empresa é notável.</p><p>Veja na Tabela a seguir alguns dados sobre os maiores players do comércio eletrônico</p><p>no Brasil:</p><p>112</p><p>Tabela 01 – As 10 Maiores Empresas com Comércio Eletrônico no Brasil</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Ranking Empresa Faturamento (R$)</p><p>1 B2W 8.763.600.000,00</p><p>2 Via Varejo 4.849.000.000,00</p><p>3 Magazine Luiza 4.353.615.616,00</p><p>4 Walmart Brasil 3.000.000.000,00</p><p>5 Netshoes 2.600.000.000,00</p><p>6 Máquina de Vendas 2. 280.000.000,00</p><p>7 Carrefour 1.752.750.900,00</p><p>8 GFG LatAm - Dafiti 1.100.000.000,00</p><p>9 Saraiva 708.153.000,00</p><p>10 Privalia 500.000.000,00</p><p>Ainda há muito amadorismo na Internet. Também existem diversos oportunistas de</p><p>primeira hora que se aproveitam do desconhecimento ou mesmo ganância de</p><p>compradores despreparados, que querem ofertas milagrosas para dar golpes</p><p>descarados no mercado. Felizmente, a imprensa tem divulgado a ação destes</p><p>espertalhões e as pessoas passaram a ser mais criteriosas quanto à seleção de</p><p>ofertas na Web.</p><p>No início do comércio eletrônico, muitos fabricantes e varejistas tradicionais</p><p>aventuraram-se em realizar vendas por este canal, sem conhecer em profundidade os</p><p>desafios que isso implicaria. Conheço casos em que as operações por internet</p><p>literalmente destruíram o ponto de venda físico, pois algumas empresas utilizaram os</p><p>113</p><p>https://sancagalpoes.com.br/maiores-empresas-de-comercio-eletronico/</p><p>estoques de atendimento dessas lojas para suprir eventuais faltas em pedidos</p><p>virtuais. Isso acabou desagradando os dois mercados, o físico e o virtual. Os</p><p>resultados são desastrosos.</p><p>Você já pode concluir que é preciso uma ação estratégica para operar com vendas na</p><p>Web. O canal é poderoso demais para ser tratado de forma amadora. Os clientes</p><p>terão acesso imediato ao ambiente da loja virtual e poderão fazer seus pedidos a</p><p>qualquer momento. As promessas precisam ser cumpridas para que o canal não</p><p>perca credibilidade. Portanto, a empresa precisa conhecer o potencial e as</p><p>deficiências que o canal proporciona.</p><p>Evidentemente que nossa consideração não esgotará o assunto, nem tenho essa</p><p>pretensão, pois muitas variáveis ainda estão sendo estudadas e outras talvez surjam</p><p>no futuro próximo. Novas ferramentas de TIC podem se popularizar no mercado. A</p><p>busca por interação com pessoas reais – mesmo em um ambiente virtual – colocam</p><p>novos desafios e novas soluções vêm sendo criadas. Vamos então considerar algumas</p><p>potencialidades dos canais eletrônicos.</p><p>De acordo com Telles e Strehlau (2006), algumas potencialidades são:</p><p>Acesso global: o acesso dos vendedores e dos compradores ao mercado global é um</p><p>dos maiores atrativos do comércio eletrônico. Não há barreiras. Você pode comprar</p><p>um relógio ou smartphone da China e ver esses produtos serem entregues na porta</p><p>114</p><p>de sua casa em algumas semanas. Você, como empresário, pode vender para</p><p>qualquer consumidor em qualquer parte do mundo.</p><p>Conveniência pessoal: a possibilidade de rapidamente encontrar o produto que</p><p>deseja, em qualquer lugar do mundo, sem a necessidade de deslocamento, perda de</p><p>tempo, aborrecimento com trânsito e estacionamento, está superando a resistência</p><p>inicial de consumidores tradicionais. Após uma primeira compra bem sucedida, sem</p><p>aborrecimentos, o consumidor tende a repetir a operação e deixar de comprar (ou</p><p>comprar menos) nos canais tradicionais.</p><p>Oferta de informações: os canais eletrônicos procuram organizar e tornar de fácil</p><p>acesso informações que orientem o consumidor quanto aos atributos do produto.</p><p>Alguns inserem uma seção de comentários de consumidores que já efetivaram</p><p>compras do produto no canal e sites comparativos divulgam a performance dos</p><p>vendedores, atribuindo-lhes “estrelas” quanto melhor for o desempenho. A ideia é</p><p>que esse tipo de serviço agregado seja uma alternativa à argumentação presencial da</p><p>força de vendas do canal tradicional.</p><p>Gestão com base em dados de negócio: informação é tudo, independente do canal.</p><p>Porém, os cadastros obtidos pelos portais nas compras realizadas e nas interações</p><p>dos clientes com a empresa passam a compor um banco de dados importantíssimo</p><p>para desenvolver estratégias de marketing orientado a grupos selecionados de</p><p>clientes. Passa-se a ser possível praticar uma inteligência de marketing aos negócios.</p><p>Custo inferior de vendas e distribuição: como apontado na Tabela 2 acima, os</p><p>custos são reduzidos pela ausência de grandes estruturas físicas, força de vendas</p><p>dedicada, estoques reduzidos, processamento de pedidos, entre outras reduções. Por</p><p>esta razão, é possível a oferta de preços mais competitivos.</p><p>115</p><p>Apesar destas potencialidades, é preciso ter em mente que também há limitações</p><p>deste canal. Nesse contexto, elencaremos algumas, também com base em Telles e</p><p>Strehlau (2006):</p><p>Contato visual: por melhor elaborado que seja o portal e a inserção de algumas</p><p>ferramentas que ampliam fotos para mostrar detalhes do produto, ainda a</p><p>visualização é um dos principais fatores de resistência às compras pelo canal. Mesmo</p><p>um bem, de qualquer natureza, torna-se um produto intangível na Web. Essa</p><p>dificuldade é eliminada na repetição da compra do mesmo item.</p><p>Capacitação em logística: esse limitador trouxe uma imagem negativa às compras</p><p>pela internet e essa má impressão ainda não foi inteiramente superada. As empresas</p><p>que vendem pela internet utilizam-se de Prestadores de Serviço Logísticos nem</p><p>sempre capacitados para a tarefa, pela tendência de se buscar menores custos de</p><p>frete. No Brasil, houve casos recentes que compradores tiveram suas compras para o</p><p>Natal entregues aos presenteados no mês de março de ano seguinte.</p><p>116</p><p>Complexidade / dificuldade de orientação: assim como as lojas físicas buscam ter</p><p>algum atrativo especial, os portais de venda pela internet procuram diferenciar-se de</p><p>seus concorrentes agregando conteúdos que muitas vezes tornam as páginas</p><p>confusas e de navegação lenta. Excesso e desorganização de informação são tão ruins</p><p>quanto à falta dela.</p><p>Ausência de satisfação associada às compras físicas: apesar de satisfazer uma</p><p>necessidade em relação à posse de um produto, outras necessidades de natureza</p><p>mais pessoal e social não são satisfeitas pelas compras eletrônicas. Quando as</p><p>pessoas passeiam por lojas ou shopping centers, buscam também um</p><p>reconhecimento social, uma sensação de poder e autoridade muito subjetiva a cada</p><p>indivíduo, além de outras coisas de natureza mais prática, como apenas conhecer</p><p>tendências de moda ou as últimas novidades em aparelhos eletrônicos. Essa busca</p><p>torna-se uma espécie de entretenimento com o grupo de referência da pessoa em</p><p>situações de lazer. A internet ainda não conseguiu proporcionar as mesmas</p><p>sensações aos compradores.</p><p>Condições de segurança: este é um ponto sensível na internet, Não há laços de</p><p>confiança estabelecidos entre cliente e vendedor. A confiança é frágil e baseada</p><p>apenas na marca ou tradição do portal de vendas. Existe um descompasso entre o</p><p>pagamento – sempre mais ágil – e a efetiva entrega dos produtos. Dados sigilosos</p><p>circulam na rede que precisam ser protegidos contra acessos não autorizados.</p><p>Experiências negativas ocorridas ou relatadas em seu grupo de referência tendem a</p><p>afastar os clientes das compras virtuais.</p><p>Prezado aluno, é importante considerar que, no mundo do comércio eletrônico, nem</p><p>tudo são flores! Em outros termos, na mesma medida de velocidade que as vendas</p><p>são realizadas, o número de reclamações cresce de forma vertiginosa. Se no varejo</p><p>tradicional se reclama com os vendedores, no varejo eletrônico a saída mais eficaz</p><p>continua sendo os órgãos de proteção ao consumidor. Verifique os campeões no</p><p>quesito reclamação por meio da Tabela 02:</p><p>117</p><p>Tabela 02 – Os dez e-commerces com maior volume de reclamações em 2017:</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Ranking Empresa</p><p>1 Casas Bahia</p><p>2 Extra.com</p><p>3 Netshoes</p><p>4 Americanas.com</p><p>5 Magazine.com</p><p>6 Dafiti</p><p>7 Ricardo Eletro</p><p>8 Saraiva</p><p>9 Renner</p><p>10 Submarino</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>Por meio do Portal Sebrae,</p><p>conheça sites com conteúdos sobre as temáticas</p><p>que envolvem o comércio eletrônico no Brasil.</p><p>118</p><p>https://www.ecommercebrasil.com.br/noticias/estudo-mostra-raio-x-das-reclamacoes-online-dos-consumidores/</p><p>13</p><p>Perspectivas e Estratégias</p><p>Para os Canais Eletrônicos</p><p>de Distribuição</p><p>119</p><p>Prezado aluno, você já pensou porque algumas empresas de comércio eletrônico</p><p>saem-se tão bem, a ponto de tornarem-se gigantes no mercado? Exemplos mundiais</p><p>são muitos, como a Amazon.com., e locais como americanas.com. e submarino.com.</p><p>Conforme Kotler e Keller (2012) nos informam, algumas razões para o sucesso têm a</p><p>ver com o atendimento em si, proporcionados por esses portais. Um conceito</p><p>importante em marketing, que se reflete na gestão dos canais de distribuição é o de</p><p>taxa de conversão. Esse é um conceito muito importante, porém difícil de obter com</p><p>precisão nas lojas físicas. Trata-se do número de visitas de clientes potenciais que</p><p>realmente se efetivam em vendas.</p><p>Imagine em uma loja típica que 100 pessoas entraram na loja, olharam produtos,</p><p>buscaram informações. Imagine agora que apenas cinco pessoas realmente</p><p>efetivaram compras. Temos uma taxa de conversão de 5%. Nas lojas físicas é difícil</p><p>obter esse número, pois nem todas controlam o fluxo de visitantes em suas lojas. Mas</p><p>alguns estudos apontam que o percentual de 5% no varejo de lojas de departamento</p><p>é um número médio aceitável. Nos EUA, o percentual da taxa de conversão em</p><p>compras on-line em portais que oferecem os mesmos produtos é abaixo das lojas</p><p>físicas, ficando na casa dos 2% a 3%.</p><p>No entanto, estudos comprovam que as lojas virtuais que têm uma preocupação</p><p>maior em demonstrar de forma mais visual seus produtos (com ampliações, por</p><p>exemplo) costumam ter maior taxa de conversão.</p><p>Outras resistências dos consumidores têm sido trabalhadas de forma criativa por</p><p>outras empresas virtuais. Por exemplo, a ausência de um atendimento humanizado</p><p>tem sido superada com a disponibilização de chats em tempo real, ou conversas de</p><p>viva voz no próprio portal. Empresas também têm disponibilizado avatares, uma</p><p>espécie de “boneco” virtual que orienta de forma programada os consumidores em</p><p>relação às suas dúvidas.</p><p>120</p><p>Para vencer a resistência quanto à segurança na Internet, empresas tem se utilizado</p><p>de parceiros de pagamento com certificação e segurança digital comprovadas, como o</p><p>PayPal ou o PagSeguro, que fazem a intermediação de pagamento entre comprador e</p><p>vendedor, impedindo a visualização de dados financeiros (como o número do cartão</p><p>de crédito) por parte do vendedor.</p><p>Uma discussão que ganha corpo recentemente encontra-se em outros níveis e,</p><p>conforme Telles e Strehlau (2006) bem nos lembram, não há consenso entre os</p><p>pesquisadores sobre o que de fato acontecerá.</p><p>121</p><p>O que ocorre é que uma discussão sobre a desintermediação e a reintermediação no</p><p>fluxo do canal de distribuição. O que significa isso? Na desintermediação, temos a</p><p>eliminação da utilização de componentes tradicionais dos canais de distribuição. A</p><p>indústria, por exemplo, passa a realizar diretamente suas vendas através dos canais</p><p>eletrônicos. Um exemplo que é sempre mencionado na literatura é o da Dell</p><p>Computer, que se especializou no fornecimento on-line dos seus produtos, com</p><p>eficiência e eficácia no processo. Relata-se que 100% de suas vendas são realizadas</p><p>por meios eletrônicos. A Dell conseguiu de forma evidente a desintermediação de seu</p><p>fluxo no canal.</p><p>Por outro lado, outros players igualmente bem sucedidos, promoveram a</p><p>reintermediação. O exemplo mais citado é o da Amazon.com que embora substitua a</p><p>loja física do varejo, vale-se de um componente tradicional dos canais de distribuição:</p><p>os atacadistas, que no caso da Amazon, funcionam como seus fornecedores.</p><p>Não podemos afirmar que um ou o outro modelo seja melhor. É uma questão, mais</p><p>uma vez, de características e especificidades do negócio.</p><p>O fato é que muitos segmentos econômicos, devido à natureza de seus produtos e</p><p>serviços, ainda não encontraram nas transações pela Web uma opção lucrativa às</p><p>suas operações físicas.</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal Prime RH apresenta um estudo bastante interessante sobre o papel</p><p>do intermediário na distribuição de produtos, abordando suas principais</p><p>funções deste importante player. Vale a pena conferir!</p><p>122</p><p>https://primecursosonline.wixsite.com/prime/11-os-intermedirios-e-suas-funes#:~:text=Os%20intermedi%C3%A1rios%20possuem%20importante%20papel,os%20custos%20para%20os%20fabricantes</p><p>Estudo de Caso</p><p>Magazine Luiza - Aprenda com a gigante do varejo.</p><p>Gurus de gestão e estratégia de todo o mundo aplaudem de pé a varejista</p><p>brasileira de artigos eletrônicos, móveis e artigos para casa Magazine Luiza.</p><p>E não é à toa. Além de entender os desejos das classes emergentes</p><p>brasileiras como poucos, a rede foi capaz de transferir para o ambiente</p><p>online toda a sua a capacidade de inovação no mundo off-line.</p><p>Fundada em 1957, como uma loja de presentes no interior de São Paulo, a</p><p>rede ganhou destaque depois que Luiza Helena Trajano Rodrigues se tornou</p><p>presidente. Entre outras iniciativas, a executiva liderou projetos inovadores</p><p>na internet, que gera mais de R$ 1 bilhão em receita para a marca. Conheça</p><p>algumas das experiências de sucesso da empresa (e aprenda com elas!):</p><p>1. Sair na frente</p><p>O Magazine Luiza foi uma das primeiras empresas do varejo brasileiro a</p><p>entender o potencial do e-commerce. A empresa iniciou sua operação on-</p><p>line em 1992, quando a internet no país era privilégio para poucos. Assim,</p><p>acumulou experiência e aprendeu a explorar bem o canal antes dos</p><p>concorrentes.</p><p>2. Ser flexível no uso das plataformas</p><p>A loja virtual do Magazine Luiza começou como uma espécie de terminal</p><p>multimídia. Um funcionário da empresa se sentava junto aos clientes e</p><p>acompanhava a navegação.</p><p>Os pontos onde ficavam esses terminais acabaram se tornando centros</p><p>sociais de serviços de suporte à comunidade local, onde também eram</p><p>oferecidas outras atividades, como aulas de culinária ou de computação. A</p><p>fidelidade dos clientes aumentou após a iniciativa.</p><p>3. Ouvir os colaboradores</p><p>123</p><p>É política da companhia ter canais para que qualquer funcionário</p><p>compartilhe suas ideias para melhorar o site ou os serviços online.</p><p>4. Humanizar o atendimento</p><p>Para ajudar o consumidor a perder o medo do e-commerce, o Magazine</p><p>Luiza decidiu humanizar o atendimento criando uma vendedora virtual</p><p>batizada de "Lu" (essa simpática moça abaixo). Por meio de vídeos, podcasts</p><p>e até tweets, a Lu se comunica e interage com os clientes, tirando dúvidas e</p><p>fazendo sugestões. É como se ela fosse uma "amiga" do consumidor.</p><p>5. Reinventar-se constantemente</p><p>Há pouco mais de um ano, a empresa também decidiu usar as redes sociais</p><p>como canal de vendas. A ideia foi desenvolver algo parecido com uma</p><p>franquia virtual e permitir que cada pessoa tivesse sua própria loja online na</p><p>rede social (Facebook ou Orkut), vendendo para os amigos e para "os amigos</p><p>dos amigos". Cada vez que alguém compra algo via página da rede social, o</p><p>criador dessa página ganha uma comissão. O Magazine Luiza toma conta de</p><p>124</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>processar o pagamento e fazer a entrega. A meta era chegar a 10 mil</p><p>divulgadores em um ano, mas o modelo deu tão certo que, em apenas duas</p><p>semanas, a empresa chegou a 20 mil.</p><p>6. Abrir novas frentes de diálogo com o cliente</p><p>Blog, contas no Twitter, Facebook e por aí vai. A loja está presente em</p><p>diversos canais, com promoções especiais para cada um deles. Com uma</p><p>linguagem descontraída e acessível, mescla assuntos de interesse do público</p><p>com descontos para atrair, engajar e fidelizar consumidores.</p><p>Impressionado? Que tal se inspirar nessas lições para dar um upgrade na</p><p>sua loja? Muitas delas não exigem orçamentos exorbitantes - só um pouco</p><p>de criatividade e boa vontade.</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Fique atento sobre as vantagens e desvantagens da intermediação, ou seja,</p><p>de se utilizar um terceiro na relação entre quem vende e quem compra.</p><p>Fique de olho!</p><p>125</p><p>https://meunegocio.uol.com.br/academia/e-commerce/6-licoes-do-magazine-luiza-para-sua-loja-virtual.html#rmcl.</p><p>https://educacao.uol.com.br/disciplinas/portugues/giria-e-jargao-a-lingua-mudaconforme-situacao.htm</p><p>14</p><p>Estratégias, Conflitos e</p><p>Perspectivas dos Canais de</p><p>Distribuição – Parte I</p><p>126</p><p>Prezado aluno, além do que já estudamos até agora, precisamos considerar outros</p><p>desa�os relacionados aos canais de distribuição. Por exemplo, como são tomadas as</p><p>decisões estratégicas que envolvem o canal? Como acontecem os relacionamentos</p><p>entre os participantes do canal e quais os con�itos possíveis? O que podemos esperar</p><p>como evolução dos canais de distribuição para os próximos anos?</p><p>Esses pontos serão abordados nas próximas aulas. Ao considerar essas questões, é</p><p>importante que você tenha a clara noção de que não existem modelos perfeitos.</p><p>Mesmo os estudos de caso que considerarmos serão apenas referências. Não</p><p>signi�ca que replicar o que deu certo em alguns casos seja também e�caz em um</p><p>problema especí�co de distribuição que você talvez enfrente como gestor.</p><p>É claro que buscamos um norte, algo em que possamos mirar ao considerar os</p><p>desa�os particulares que porventura estivermos tratando. Um bom gestor cerca-se de</p><p>informações con�áveis, de ferramentas funcionais que possam lhe dar os elementos</p><p>para sua administração.</p><p>Nessas aulas, concentre-se no que está acontecendo nas empresas atualmente e o</p><p>que elas têm feito para enfrentar esses novos e desa�adores tempos.</p><p>127</p><p>Figura 1 - Henri Fayol, em 1900</p><p>Fonte: Wikimedia</p><p>Conhecendo as Estratégias de</p><p>Análise e Decisão de Canais de</p><p>Distribuição</p><p>Em seus estudos dos fundamentos de administração, você foi apresentado a um</p><p>francês do início do século XX chamado Henri Fayol. A contribuição de Fayol para a os</p><p>estudos organizacionais é consagrada. Foi ele quem formulou alguns princípios</p><p>administrativos empregados até hoje pelos gestores. Entre os mais famosos</p><p>princípios, está o famoso PODC (Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar). Essas são</p><p>funções básicas de um gestor.</p><p>128</p><p>Porém, quando aplicamos essas funções na gestão de canais de distribuição,</p><p>devemos ter claro que a constante mutação nas con�gurações do canal impõe</p><p>desa�os não plenamente conhecidos. Por isso, como para qualquer outra função</p><p>administrativa, é preciso ter um conhecimento ampliado; uma visão sistêmica do</p><p>ambiente, dos desa�os e das ferramentas disponíveis ou daquelas que precisam ser</p><p>desenvolvidas. Modelos podem ser úteis, desde que consideradas as particularidades</p><p>do desa�o a ser enfrentado.</p><p>Por exemplo, como variáveis e desa�os a serem conhecidos em profundidade, estão</p><p>os sugeridos por Telles e Strehlau (2006):</p><p>Venda direta versus venda indireta;</p><p>Desenvolvimento de arquitetura (projeto ou desenho) de canal;</p><p>Objetivos de mercado à funções do canal;</p><p>Seleção de arquitetura de canal;</p><p>Seleção de intermediários;</p><p>Margem de contribuição versus giro/preço/overhead/juros;</p><p>Avaliação de canais/intermediários. (TELLES e STREHLAU, 2006, p. 133)</p><p>É evidente que alguns pontos aqui considerados são bem mais estudados e</p><p>detalhados em disciplinas especí�cas. Por exemplo, os fatores que levam a decidir</p><p>entre vendas diretas ou indiretas são abordados com profundidade no estudo da</p><p>Administração Mercadológica. As questões relacionadas à margem de contribuição</p><p>em comparação com giro de estoques, preço e outros fatores são considerados em</p><p>detalhes na disciplina de administração �nanceira.</p><p>Esse fato consolida o caráter multidisciplinar dos estudos de canais de distribuição e</p><p>você precisa ter isso em mente, pois não há pro�ssional quali�cado que �que restrito</p><p>apenas aos conhecimentos elementares de suas atividades. Como disse acima, é</p><p>preciso ter uma visão holística, sistêmica sobre todas as variáveis que impactam em</p><p>sua gestão.</p><p>Para focar naquilo que �cou mais afeto aos nossos estudos de canais, vamos abordar</p><p>algumas variáveis elencadas acima. Primeiramente, veremos a respeito da arquitetura</p><p>dos canais. Para os processos de tomada de decisão, por sugestão de Telles e</p><p>Strehlau (2006), podemos agregar mais dimensões. Essas dimensões estão</p><p>demonstradas na Figura 2:</p><p>129</p><p>Figura 2 - Os Canais de Distribuição e suas Decisões</p><p>Fonte: Telles e Strehlau (2006, p. 136)</p><p>Obviamente que um esquema como o mostrado na �gura 1 é linear, denotando que</p><p>uma etapa sucede-se à anterior. Como estamos lidando com processos dinâmicos,</p><p>não devemos ser reducionistas, acreditando que sempre uma fase estará completa</p><p>antes de iniciar a próxima, nem que os resultados da etapa anterior estarão</p><p>assegurados, não sendo necessário mais revê-los. Pelo contrário. O dinamismo exige</p><p>uma reconsideração constante das etapas para garantir a efetividade das decisões</p><p>tomadas.</p><p>Vamos considerar as etapas de decisão apontadas, sugeridas por Telles e Strehlau</p><p>(2006).</p><p>Necessidade de decisão de arquitetura do canal: é preciso decidir sobre a</p><p>necessidade de alteração na arquitetura do canal. Essa decisão pode ser necessária</p><p>sempre que houver o lançamento de novos produtos, a entrada em novos mercados,</p><p>mudanças tecnológicas e outras variáveis que possam impactar a arquitetura atual do</p><p>canal.</p><p>Objetivos do canal: quando o canal foi construído, certamente isso se deu pela</p><p>necessidade de fazer com que os produtos e serviços alcançassem os destinatários,</p><p>seja o consumidor �nal ou a transferência para outro membro do canal. No entanto, o</p><p>130</p><p>público-alvo pode mudar ou outros elementos do composto de marketing – como</p><p>ponto de distribuição – podem se alterar. Assim, é preciso rever os objetivos do canal</p><p>constantemente.</p><p>Tarefas do canal: certamente, você conclui que estabelecer objetivos para o canal</p><p>não basta. É preciso instrumentalizar esse objetivo, de�nindo as tarefas que cada</p><p>membro do canal desempenhará para alcançá-lo. Por exemplo, é preciso de�nir a</p><p>manutenção de estoques, a capacidade de transporte, o �uxo de informações pelo</p><p>canal, entre outras tarefas.</p><p>Alternativas de arquitetura do canal: conforme vimos ao longo desse livro, é</p><p>possível projetar o canal de diversas formas, dependendo dos objetivos a serem</p><p>alcançados. Telles e Strehlau (2006) lembram-se da importância de de�nir os níveis do</p><p>canal (como cobertura), estratégias de distribuição (se será intensiva, seletiva ou</p><p>exclusiva) e os participantes do canal (se serão utilizados distribuidores, atacadistas,</p><p>varejistas e outros que precisam ser avaliados quanto às suas capacidades de</p><p>execução de tarefas visando atingir os objetivos traçados). Todas as tarefas devem ser</p><p>executadas de forma coordenada, uma vez estabelecidos os �uxos do canal.</p><p>Variáveis relevantes na distribuição/canal: quando se dispõe de mais de uma</p><p>alternativa para a arquitetura de canal, uma decisão deve ser tomada visando a</p><p>solução ótima.</p><p>Telles e Strehlau (2006) que a decisão deve ser considerada à luz de seis categorias:</p><p>1. variáveis de mercado (dimensão, densidade, comportamento e geogra�a);</p><p>2. variáveis de produto (peso, valor, volume, perecibilidade, padronização,</p><p>associação com serviços, etc.);</p><p>3. variáveis de fabricante/produtor (competência, experiência gerencial, porte,</p><p>missão, objetivos, estratégias, recursos);</p><p>4. variáveis de intermediários (presença, custo de utilização, oferta de serviços);</p><p>5. variáveis de ambiente (forças socioeconômicas, político-legais, socioculturais e</p><p>tecnológicas);</p><p>6. variáveis de comportamento (potencial de con�ito de canal, nível e natureza</p><p>do relacionamento com intermediários, grau de controle, ingerência sobre</p><p>membros do canal).</p><p>Por exemplo, ao considerar a arquitetura de um canal de distribuição para um</p><p>produto de tecnologia, fatores a serem considerados seriam os níveis de estoque no</p><p>fabricante e nos intermediários (estoques elevados podem sofrer rápida</p><p>131</p><p>obsolescência), cuidados no transporte, condições de exposição no PDV, condições de</p><p>�nanciamento para transferência de posse entre os membros do canal até o</p><p>consumidor �nal.</p><p>Arquitetura de canal: as variáveis a serem consideradas no planejamento do canal</p><p>são inúmeras e impossíveis de serem conhecidas em todas as suas especi�cidades</p><p>pelos gestores de canal. Portanto, a escolha deve ser realizada pela escolha de um</p><p>modelo</p><p>–</p><p>metais preciosos, moeda), chegam à era das grandes navegações – e dos grandes</p><p>descobrimentos – impulsionadas pelo desejo de obter mais riqueza e mais variedade</p><p>de produtos. Itens especiais como a seda e condimentos vêm do Oriente para o</p><p>Ocidente, que, por sua vez, conquista esses espaços para controlar a produção e</p><p>também abrir novos espaços para seus próprios produtos.</p><p>7</p><p>Figura 1 – Interfaces do marketing com a logística e produção.</p><p>Fonte: Martins e Alt (2006, p. 330).</p><p>Você já deve estar formando em sua mente a ideia de mercado, de rotas logísticas, de</p><p>produção incrementada. Se você está pensando assim, ótimo! É exatamente isso o</p><p>que aconteceu.</p><p>Temos a formação de um cenário em que as movimentações acontecem, ou seja, algo</p><p>de valor econômico está sendo DISTRIBUÍDO para interessados em sua aquisição.</p><p>Talvez você esteja pensando que essas questões abordadas neste breve histórico</p><p>estão, de certa forma, reportando-nos aos fundamentos da logística, uma disciplina</p><p>também muito importante na sua formação.</p><p>Se você pensou isso, não está de forma alguma enganado. Um fundamento que você</p><p>não deve esquecer-se é que o marketing – inclusive, é claro, considerando</p><p>especi�camente o foco de canais – está intimamente ligado aos fundamentos da</p><p>Logística e da Produção. Sobre esta a�rmação, veja a Figura 1, abaixo:</p><p>Você conseguiu visualizar as interações que temos demonstrado nesta Figura 1? A</p><p>conclusão é óbvia: a logística in�uencia decisivamente o marketing que, por outro</p><p>lado, impacta fortemente nas operações logísticas.</p><p>8</p><p>Inclusive, se você pesquisar mais profundamente sobre o tema “logística”, vai</p><p>perceber que esta área foi durante um bom tempo uma espécie de área de</p><p>abrangência do marketing. Somente a partir da década de 1970 começa a logística e</p><p>�rmar-se como uma disciplina à parte e fundamental para a estratégia organizacional.</p><p>É ótimo que você tenha essa visão interdisciplinar, pois é isso mesmo o que acontece</p><p>com o gestor, seja de formação geral ou de uma formação tecnológica especí�ca: é</p><p>preciso sempre ter claro que as disciplinas e áreas de sua atuação não são estanques,</p><p>compartimentalizadas, mas sim, dinâmicas, interativas e que, quando são</p><p>compreendidas e gerenciadas em todo o seu potencial, criam organizações e�cientes</p><p>e e�cazes.</p><p>Tendo essa clareza de que as áreas “conversam” entre si, podemos avançar nossos</p><p>estudos relembrando alguns fundamentos de marketing que você já estudou, mas</p><p>que precisam ser revisitados para que entendamos o foco de canais de distribuição</p><p>que desejamos considerar.</p><p>Funções da Distribuição – O</p><p>“P” do Marketing</p><p>Embora o foco de nossos estudos não seja o marketing na sua forma mais</p><p>abrangente – o que, aliás, é tema de diversas obras – precisamos conhecer ou</p><p>relembrar alguns pontos que vão embasar nossos estudos de canais de marketing.</p><p>Primeiramente, vamos nos lembrar de algumas de�nições de marketing que autores</p><p>e pesquisadores do tema nos reportam.</p><p>Kotler (2012, p. 3) menciona que o marketing “envolve a identi�cação e a satisfação</p><p>das necessidades humanas e sociais”. Então, marketing é uma disciplina que se</p><p>fundamenta em aspectos sociais, ou seja, do comportamento e das interações</p><p>humanas. Na mesma obra, Kotler a�rma que uma das mais sucintas e melhores</p><p>de�nições de marketing é a de “suprir necessidades gerando lucros” (KOTLER, 2012,</p><p>p.3).</p><p>9</p><p>Vamos conhecer mais algumas de�nições?</p><p>A American Marketing Association (AMA) oferece duas de�nições muito interessantes.</p><p>A primeira é: “Marketing é a atividade, o conjunto de conhecimentos e os processos</p><p>de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para consumidores,</p><p>clientes, parceiros e sociedade como um todo” (KOTLER, 2012, p. 3). A segunda de�ne</p><p>marketing como “o processo de planejar e executar a concepção, estabelecimento de</p><p>preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços a �m de criar trocas</p><p>que satisfaçam metas individuais e organizacionais” (CHURCHIL JR; PETER, 2010, p. 4).</p><p>Dias (2010, p. 10) defende o conceito de marketing como “função empresarial que cria</p><p>continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a</p><p>empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing:</p><p>produto, preço, comunicação e distribuição”.</p><p>Não poderia deixar de mencionar uma abordagem interessante, proposta por Peter</p><p>Drucker – reconhecidamente um dos principais pensadores organizacionais – que</p><p>salienta que, ao contrário do que muitos pensam, o foco principal do marketing não é</p><p>vendas. Para ele</p><p>Pode-se considerar que sempre haverá necessidade de vender. Mas o objetivo do</p><p>marketing é tornar supér�uo o esforço de venda. O objetivo do marketing é conhecer</p><p>e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço possa se adequar a ele e se</p><p>10</p><p>vender sozinho. De maneira ideal, o marketing deveria resultar em um cliente</p><p>disposto a comprar. A única coisa necessária, então, seria tornar o produto disponível</p><p>(KOTLER, 2012, p. 4).</p><p>Já temos várias de�nições, mas raciocine sobre elas e tente encontrar alguns pontos</p><p>em comum. Primeiramente, você deve ter percebido que o foco, o alvo principal do</p><p>marketing são as PESSOAS. Não somente o cliente, como também outros atores</p><p>presentes naquilo que é outro fundamento do marketing: as TROCAS. É relevante</p><p>também atentarmos para as colocações de Peter Drucker, mencionada acima, que</p><p>a�rma que o marketing deveria – após tornar o esforço de venda supér�uo –</p><p>unicamente preocupar-se com tornar o produto disponível.</p><p>Vamos voltar a pensar de forma mais abrangente em relação ao marketing. Como</p><p>qualquer função administrativa – como a Logística e a Produção – todas as ações e</p><p>estratégias do marketing devem estar subordinadas a uma diretriz maior, que você já</p><p>conhece: a MISSÃO da empresa.</p><p>Essa missão – a razão de ser, da existência da organização – é estabelecida pela alta</p><p>administração e deve ser o pilar principal de fundamentação desta organização: é</p><p>esta missão que vai direcionar as ações da organização para atingir seus objetivos de</p><p>longo prazo, ou seja, sua visão, e também os objetivos de médio e curto prazo. Ou</p><p>seja, é no desdobramento da missão em metas atingíveis que a organização se</p><p>movimenta. É evidente que esse movimento todo é provocado por um planejamento</p><p>estratégico, que contém o posicionamento da empresa no mercado, com um</p><p>conhecimento profundo sobre seus pontos fortes e suas fraquezas.</p><p>11</p><p>Neste ponto, insere-se naturalmente as estratégias de Produção, de Logística e, é</p><p>claro, de Marketing, que darão sustentação a todo esse planejamento. Perceba, então,</p><p>que nada deve acontecer por acaso nas organizações. Tudo é fruto de um anterior</p><p>planejamento estruturado, formal, porém, �exível, já que a própria dinâmica do</p><p>mercado força as empresas a isso.</p><p>Agora, voltando especi�camente ao marketing, quando mencionamos um</p><p>planejamento visando atingir metas de curto, médio e longo prazo, necessitamos</p><p>traduzir esta estratégia em ações práticas, que acontecem no nível tático da estrutura</p><p>organizacional, nível esse que é responsável perante a Alta Administração em “fazer</p><p>acontecer” o planejamento, ou, dito de outra forma, em traduzir em planos de ação os</p><p>objetivos organizacionais. Portanto, quando falamos em marketing, temos que pensar</p><p>quais são os objetivos organizacionais e de que formas as ações de marketing</p><p>contribuirão para atingir esses objetivos.</p><p>Estamos agora diante das ferramentas que possibilitam ao marketing compor as</p><p>estratégias organizacionais e que já foram mencionadas nas de�nições de marketing</p><p>que vimos acima. Essas ferramentas formam o que se de�ne como composto de</p><p>marketing, marketing mix ou os famosos 4P’s do Marketing, propostos por Jerome</p><p>E. McCarthy, na década de 1960, que são formados pelas variáveis: produto, preço,</p><p>promoção e ponto (de distribuição).</p><p>12</p><p>Sobre as decisões que envolvem estas variáveis, Dias (2010), detalha da seguinte</p><p>forma:</p><p>Fonte: o autor, adaptado e baseado de Dias, 2010, p. 17.</p><p>TIPO DE</p><p>DECISÃO</p><p>DETALHAMENTO</p><p>Decisões de</p><p>produto</p><p>Englobam a identi�cação de oportunidades de lançamento</p><p>que atenda aos objetivos do canal, com as justi�cativas que embasem a</p><p>decisão tomada. Por exemplo, uma situação de decisão seria a opção por inserção de</p><p>distribuidores ao invés de abertura de �liais próprias.</p><p>Membros do canal: Mesmo depois de selecionada a arquitetura do canal e os</p><p>participantes do �uxo de distribuição, é necessária a constante reavaliação dessa</p><p>decisão, por conta das possíveis alterações que podem ocorrer a qualquer momento.</p><p>Por exemplo, pode ser que a empresa decida-se pela entrada em um novo mercado e</p><p>os participantes atuais do canal não tenham capacidade de estender sua área de</p><p>cobertura. A entrada de novos concorrentes pode exigir uma �exibilização das</p><p>condições de entrega e estoques anteriormente de�nidas. As possibilidades formam</p><p>um leque enorme e por isso, essa revisão torna-se tão importante.</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal Administradores.com apresenta uma matéria interessantíssima</p><p>sobre o canal de distribuição. Vale a pena conferir!</p><p>132</p><p>https://administradores.com.br/artigos/o-canal-de-distribuicao</p><p>15</p><p>Estratégias, Conflitos e</p><p>Perspectivas dos Canais de</p><p>Distribuição – Parte II</p><p>133</p><p>Prezado aluno, quando falamos de canais de distribuição, necessariamente nos</p><p>referimos, de uma forma ou de outra, a relacionamentos. Pense em um</p><p>relacionamento entre pessoas. Esse relacionamento pode ser à base do</p><p>conhecimento superficial (um colega de trabalho sobre quem você não conhece</p><p>quase nada a não ser a execução de suas tarefas na empresa), à base da amizade</p><p>estreita (quando sabemos quase tudo sobre a outra pessoa, inclusive suas qualidades</p><p>e defeitos) e nos relacionamos com base na confiança desenvolvida ou até no</p><p>casamento (em que, a princípio, pensaríamos num comprometimento mútuo –</p><p>também presente nas amizades estreitas – visando um objetivo: o bem estar familiar).</p><p>Todos nós podemos estar envolvidos em um ou mais desses tipos de relacionamento.</p><p>Alguns consideramos muito importantes para nossa qualidade de vida, como o</p><p>casamento ou uma grande amizade. As relações superficiais podem nos ser úteis em</p><p>um momento de nossas vidas, mas não damos o mesmo valor que conferimos às</p><p>amizades estreitas ou ao casamento.</p><p>Quando falamos em relacionamento no canal de distribuição, essa analogia pode ser</p><p>preciosa. Temos presente nos canais relações muito parecidas com conhecidos</p><p>superficiais, amizades estreitas ou casamentos. Evidentemente, atribuímos valores</p><p>diferentes em cada uma delas.</p><p>Coughlan et al. (2012) mostram que não há relacionamentos perfeitos no canal –</p><p>assim como não há nas relações interpessoais – e quanto mais se busca a integração</p><p>na forma de alianças, os custos envolvidos crescem igualmente.</p><p>Porém, mesmo com esses dificultadores, existem vantagens na busca de</p><p>relacionamentos mais estreitos, ou alianças estratégias nos canais de distribuição.</p><p>Veremos a respeito disso a partir de agora.</p><p>Como poderíamos definir um relacionamento na base de aliança estratégica?</p><p>Coughlan et al. (2012) assim descrevem uma aliança estratégica em distribuição:</p><p>Na aliança estratégica, duas ou mais organizações têm conexões</p><p>(jurídicas, econômicas e/ou interpessoais) que as fazem funcionar de</p><p>acordo com a percepção de um único interesse compartilhado por</p><p>todas as partes. (COUGHLAN et al. 2012, p. 218)</p><p>134</p><p>A ideia da aliança estratégica tem sido erroneamente utilizada para designar canais</p><p>verticais onde temos a presença de um player com grande poder de influência e que,</p><p>na prática, dita as regras para os demais participantes do canal, que nem sempre</p><p>usufruem ou usufruem em menor grau dos benefícios das parcerias estabelecidas.</p><p>Neste caso, há um descasamento de poder e um desequilíbrio de papeis, onde as</p><p>organizações mais fortes controlam as mais fracas.</p><p>Definitivamente, esta não é a proposta de uma aliança estratégica em distribuição, em</p><p>que há um comprometimento entre as partes e um equilíbrio de poder. Os</p><p>participantes exercem influência sobre os outros em iguais condições. Em um</p><p>relacionamento na base de aliança estratégica, o comprometimento chega ao ponto</p><p>de os participantes estarem dispostos a fazer sacrifícios para manter o</p><p>relacionamento, abrindo mão às vezes de alguma margem de lucro de curto prazo,</p><p>bem como de novas parcerias que conflitassem com as existentes.</p><p>As alianças genuínas impõem compromissos e ônus sobre os participantes, que</p><p>podem custar caro, porém, no longo prazo, os resultados são sustentáveis.</p><p>(COUGHLAN, et al. 2012). E como são formadas as alianças estratégicas na</p><p>distribuição? Depende da posição que o participante na cadeia ocupe.</p><p>Gostaria de relembrá-lo sobre um conceito importante quanto à posição de um</p><p>participante numa cadeia de distribuição. Este conceito determina que o membro do</p><p>canal tem relacionamentos a montante ou a jusante. O que quer dizer isso?</p><p>Pense em um pescador que está calmamente posicionado na margem de um rio, com</p><p>seu molinete, esperando que um peixe fisgue a isca e seja apanhado (nunca gostei</p><p>muito de pescaria, mas o exemplo ajuda a entender os conceitos). Bem, o rio corre à</p><p>sua frente. Vamos imaginar que a correnteza tenha o sentido da esquerda para a</p><p>direita em relação ao pescador, que olha de frente para o rio. Assim, a correnteza que</p><p>vem ao encontro do pescador, da esquerda para a direita, está a montante, e a</p><p>correnteza que passou diante de seus olhos e segue o curso normal do rio, à sua</p><p>direita, está a jusante.</p><p>135</p><p>Por que é preciso entender os conceitos de montante e jusante? Porque os</p><p>membros do canal precisam estabelecer parcerias estratégias considerando</p><p>este fato: em relação a esse membro do canal, todos os outros membros</p><p>que estão posicionados antes dele na cadeia estão a montante, e os que</p><p>estão após ele estão a jusante. Um exemplo: o atacadista tem a montante a</p><p>indústria, que é seu fornecedor na cadeia. Mas o que está a jusante do</p><p>atacadista? O varejo, que é abastecido pelo atacado.</p><p>Evidentemente, muitas parcerias podem ser estabelecidas tanto a montante como a</p><p>jusante. Qual a importância de estabelecer alianças para quem está a montante na</p><p>cadeia?</p><p>Se pensarmos em uma indústria, sua posição pode estar constantemente ameaçada</p><p>pela reconfiguração dos membros do canal a jusante, como aglutinação de</p><p>atacadistas provocadas por fusões ou incorporações. Se o membro a jusante da</p><p>indústria tiver uma força desproporcional no canal, a indústria pode ser prejudicada</p><p>por ter dificuldade de distribuir seu produto com margens competitivas ou em</p><p>alcançar novos mercados. É uma atitude arrogante da indústria acreditar que sempre</p><p>haverá interessados em compor um canal de distribuição para seus produtos. E a</p><p>dificuldade de arquitetar o canal pode colocar a indústria em sérias dificuldades.</p><p>Portanto, uma aliança estratégica garantiria a presença da indústria no mercado. Para</p><p>isso, a indústria deverá se comprometer com as operações e viabilidade dos</p><p>membros do canal a jusante, mesmo que para isso tenha que oferecer condições que</p><p>sacrifiquem alguma margem de lucro.</p><p>Além disso, os membros a jusante são responsáveis, perante o mercado consumidor,</p><p>em disponibilizar o produto em condições adequadas, em ambientes acolhedores e</p><p>com exposição atraente. Os membros a jusante precisam ser estimulados a fazer isso,</p><p>com a oferta de apoio em ações mercadológicas ou condições de financiamento.</p><p>136</p><p>Além disso, a indústria precisa ter uma visão atualizada do mercado em relação ao</p><p>comportamento do consumidor e a aceitação de seus produtos, entrada de novos</p><p>players e possíveis oportunidades e ameaças que possam surgir. Os membros que</p><p>estão a jusante da indústria podem ser fontes essenciais de informações e não devem</p><p>bloquear a visão da indústria em relação ao que acontece no dinâmico mercado que</p><p>atendem.</p><p>E o que faria que um membro que está a jusante no canal desejar estabelecer uma</p><p>aliança estratégica? O varejo e o atacado precisam ter o produto à disposição para</p><p>poder comercializá-los. O suprimento deve ser constante e os níveis de estoque</p><p>adequados para não haver rupturas de abastecimento, ao mesmo tempo não</p><p>formando estoques demasiados</p><p>que podem impactar no fluxo financeiro destes</p><p>membros do canal.</p><p>Os membros a jusante desejam oferecer diferenciação aos seus clientes, o que é</p><p>praticado com um nível de serviços ofertado superior à concorrência. São várias as</p><p>ações dos membros a jusante que interessam não só a eles como também a</p><p>indústria. Assistência técnica, canais de comunicação especializados, entrega ágil,</p><p>entre outros serviços, ganham a preferência dos clientes, que beneficia o canal e</p><p>dificulta a entrada de concorrentes.</p><p>É evidente que as estratégias de distribuição de um tipo de canal baseado na aliança</p><p>estratégica são baseadas na diferenciação de ofertas, mais do que na diferenciação</p><p>por custos.</p><p>A figura 1 a seguir resume os motivos para se aliar estrategicamente no canal a</p><p>montante e a jusante.</p><p>137</p><p>Figura 01 – Motivos para Formação de Alianças Estratégicas</p><p>Motivos para se</p><p>aliar</p><p>estrategicamente</p><p>O membro do canal a</p><p>montante</p><p>(FABRICANTE)</p><p>O membro do canal a</p><p>jusante</p><p>(VAREJISTA)</p><p>Fundamentos</p><p>Motivar membros do</p><p>canal a</p><p>jusante a representá-los</p><p>melhor.</p><p>Evitar faltas de estoques</p><p>enquanto se mantêm</p><p>custos sob</p><p>controle.</p><p>- Em mercados atuais.</p><p>- Com produtos atuais.</p><p>- Em novos mercados.</p><p>- Com novos produtos</p><p>- Custos mais baixos de</p><p>todos os fluxos executados,</p><p>como menores custos de</p><p>manutenção.</p><p>Gerar preferência</p><p>do cliente</p><p>Coordenar esforços de</p><p>marketing mais</p><p>estreitamente com</p><p>membros do canal a</p><p>jusante.</p><p>Coordenar esforços de</p><p>marketing mais</p><p>estreitamente com</p><p>membros do canal a</p><p>montante.</p><p>- Aproximar-se de clientes</p><p>e consumidores em</p><p>potencial.</p><p>Melhorar a compreensão</p><p>do</p><p>mercado.</p><p>- Atender melhor ao cliente.</p><p>Converter consumidores em</p><p>potenciais clientes. Efeito</p><p>líquido: maior volume e</p><p>margens</p><p>Preservar</p><p>escolha e</p><p>flexibilidade de</p><p>parceiros de</p><p>canal</p><p>Garantir acesso ao</p><p>mercado</p><p>em face da consolidação</p><p>no comércio atacadista.</p><p>Assegurar abastecimento</p><p>estável de produtos</p><p>desejáveis enquanto</p><p>fabricantes se consolidam.</p><p>- Manter aberta as rotas</p><p>para o</p><p>mercado</p><p>- Em mercados atuais.</p><p>- Vendendo produtos atuais.</p><p>- Abrindo-se a novos</p><p>138</p><p>Fonte: Coughlan et al., 2012, p. 224.</p><p>- Reequilibrar poder entre</p><p>produtor e canais</p><p>sobreviventes.</p><p>mercados.</p><p>- Com novos produtos.</p><p>Antecipação</p><p>estratégica</p><p>Erguer barreiras à</p><p>entrada de outras</p><p>marcas.</p><p>Diferenciar-se de outros</p><p>membros do canal a</p><p>jusante.</p><p>- Induzir canais a recusar</p><p>acesso.</p><p>- Induzir canais a oferecer</p><p>baixo</p><p>níveis de apoio a</p><p>concorrentes.</p><p>- Pontos de escoamento</p><p>preferenciais do fornecedor.</p><p>- Serviços de valor agregado,</p><p>difíceis de copiar e alto valor</p><p>para o cliente</p><p>Meta superior</p><p>Vantagem competitiva</p><p>duradoura, que leva ao</p><p>lucro.</p><p>Vantagem competitiva</p><p>duradoura, que leva ao</p><p>lucro</p><p>- Reduzir custos contábeis</p><p>e de oportunidade.</p><p>- Reduzir custos contábeis</p><p>e de oportunidade.</p><p>Lembre-se sempre: alianças estratégicas são muito difíceis de serem</p><p>estabelecidas. O mais comum é que os membros do canal busquem sua</p><p>própria vantagem e substituam parceiros com facilidade. Esse é tipo do</p><p>relacionamento baseado no curto prazo, equivalente ao conhecido nas</p><p>relações interpessoais.</p><p>139</p><p>Muitas vezes, será necessário desenvolver parceiros para que as alianças sejam</p><p>estabelecidas. Pode ser que uma deficiência apresentada por um parceiro precise ser</p><p>vencida com investimentos de membros do canal a montante ou a jusante. Apenas</p><p>quando se atingir o nível do comprometimento mútuo é que podemos dizer que</p><p>existe uma parceria na base da aliança estratégica.</p><p>140</p><p>Estudo de Caso</p><p>Uma parceria de sucesso: McDonald’s e Martin-Brower</p><p>Quando você vai até um restaurante da cadeia McDonald’s talvez fique</p><p>impressionado com a padronização do atendimento, do sabor dos lanches,</p><p>da eficiência na preparação dos lanches. Saiba que isso não acontece por</p><p>acaso.</p><p>O McDonald’s possui mais de 34 mil lojas no mundo e algumas estatísticas</p><p>apontam o atendimento a mais de 69 milhões de clientes. A rede vende mais</p><p>de 75 sanduíches por segundo. Em receita, em 2010 o McDonald’s faturou</p><p>mais de US$24 bilhões.</p><p>Como dar conta de operações em tantas partes do mundo, ganhando a</p><p>preferência de um contingente tão grande de consumidores?</p><p>Um dos segredos está nas alianças estratégicas. Vamos falar</p><p>especificamente de uma delas. Trata-se da parceria do McDonald’s com a</p><p>Martin-Brower.</p><p>A Martin-Brower Company é o maior operador logístico mundial do sistema</p><p>McDonald's atuando desde 1955, com 29 Centros de Distribuição no mundo</p><p>operando em 10 países.</p><p>Atua com:</p><p>44% de todo o volume dos EUA;</p><p>100% Canadá, Caribe, América Central e Brasil</p><p>A Martin-Brower Company faz parte da Reyes Holdings desde 1998.</p><p>Recentemente publicado pela Forbes Magazine, Reys Holdings é a 41ª maior</p><p>empresa privada nos EUA.</p><p>A função da Martin-Brower é fazer a ligação entre fornecedores e</p><p>restaurantes. Entre as atividades que realiza estão:</p><p>141</p><p>Planejamento de estoques</p><p>Transporte</p><p>Armazenagem</p><p>"Customer Service"</p><p>Distribuição (em três temperaturas)</p><p>Planejamento logístico</p><p>Seus Centros de Distribuição no Brasil têm a seguinte participação do total</p><p>das operações do McDonald’s no país:</p><p>CD Nordeste - 7%</p><p>CD Rio de Janeiro - 24%</p><p>CD São Paulo - 59%</p><p>CD Sul (Curitiba) - 11%</p><p>Sua frota de caminhões transporta:</p><p>32% de carga congelada</p><p>22% de carga resfriada</p><p>46% de carga seca</p><p>Os papeis no canal estão assim distribuídos:</p><p>McDonald's</p><p>Determina preços e fornecedores</p><p>Fornece plano de médio e longo prazo</p><p>Avalia a qualidade e padronização do processo</p><p>Foco em serviço e custo total da supply chain</p><p>142</p><p>Fonte: baseado em dados da Revista Gestão Industrial. Disponível aqui</p><p>Martin-Brower</p><p>É o operador logístico do sistema</p><p>É responsável pela administração financeira da supply chain</p><p>É responsável pelo controle de qualidade do processo</p><p>Avalia projeto 360 graus</p><p>Procura atingir o Mínimo Custo Total = Fornecedor + Operações de</p><p>intermediação do Martin-Brower + Restaurantes</p><p>Para atingir os objetivos propostos, o Martin-Brower (MB) aplica</p><p>intensamente a tecnologia da informação e comunicação, com sistemas ERP</p><p>para controle/contato com fornecedores e controle do ciclo de vida dos</p><p>produtos e de vendas diárias</p><p>Presta ainda o chamado Customer Service, com sistemas de pedidos</p><p>eletrônicos por Internet e EDI. As reclamações são 100% automatizadas e é</p><p>oferecido suporte operacional aos restaurantes do sistema.</p><p>Na distribuição, as TICs são aplicadas para roteirização das entregas e</p><p>atualização de rotas quando da abertura de novos restaurantes e para</p><p>comunicação com 100% da frota através de computador de bordo.</p><p>Permite ainda controle do tempo de descarga por loja (veículo + carga).</p><p>143</p><p>https://pdfs.semanticscholar.org/b842/ecbc8cf18b00efeedbd590fa4a6f96aecfe9.pdf</p><p>16</p><p>Estratégias, Conflitos e</p><p>Perspectivas dos Canais de</p><p>Distribuição – Parte III</p><p>144</p><p>Conflitos e Novas Estratégias</p><p>nos Canais de Distribuição</p><p>Após falarmos de aliança estratégica, pode parecer uma guinada muito grande</p><p>tratarmos de conflitos nos canais de distribuição. Porém, essa realidade está presente</p><p>e precisa ser compreendida e gerenciada. Vamos entender como os conflitos no canal</p><p>podem acontecer.</p><p>Primeiramente, temos que admitir que conflitos são mais comuns do que talvez</p><p>pensamos em um canal de distribuição. Esses conflitos – discórdia, oposição – podem</p><p>proporcionar alguma vantagem, conforme veremos.</p><p>Isto porque não devemos reduzir o significado de conflito às definições que</p><p>encontramos nas relações humanas, de ser algo sempre negativo, que gera</p><p>desarmonia, atrito, batalha, remontando ao significado da palavra latina para conflito</p><p>que dá a ideia de colisão (COUGHLAN, 2012).</p><p>Para o gerenciamento dos canais de distribuição, o conflito pode fortalecer e</p><p>melhorar as operações no canal. Por isso, é importante estabelecer o verdadeiro</p><p>significado de conflito em canais de distribuição. Vamos utilizar para isso a definição</p><p>de Coughlan (2012):</p><p>Conflito de canal é o comportamento adotado por um membro do</p><p>canal que está em oposição a um parceiro no canal. É centrado no</p><p>adversário e direto, sendo que a meta ou o objetivo que se busca é</p><p>controlado pela outra parte (COUGHLAN, 2012, p. 182).</p><p>Assim, a oposição está presente no canal em algum momento e em níveis diferentes.</p><p>Isso é perfeitamente normal, especialmente quando um membro do canal sente-se</p><p>não prestigiado no canal ou quando suas prerrogativas são ignoradas. Geralmente, o</p><p>conflito acontece em um nível inferior, não imediatamente perceptível, e torna-se um</p><p>processo que pode passar do tratamento profissional, como algo corriqueiro da</p><p>rotina diária passando a crescer em percepção chegando ao nível da oposição direta e</p><p>intensa. Teríamos assim situações em que os membros do canal tentassem impedir</p><p>as operações da outra parte com a qual está em oposição. Experiências conflituosas,</p><p>145</p><p>uma vez sendo percebidas, são amplificadas a cada nova repetição, criando assim as</p><p>condições para que houvesse até mesmo atitudes de vingança ou sabotagem com</p><p>relação ao suposto provocador da situação.</p><p>Se o conflito não for gerenciado adequadamente, então, pode descambar para um</p><p>nível destrutivo. Mas por que disse acima que existem situações em que o conflito</p><p>pode ser benéfico?</p><p>Depende muito da capacidade de manter o conflito despersonificado, ou seja,</p><p>mantido no âmbito profissional. Quando o conflito acontece, pode contribuir com:</p><p>Comunicação com mais frequência e eficácia;</p><p>Estabelecimento de mecanismos para expressar queixas;</p><p>Análise crítica das ações passadas;</p><p>Formulação e aplicação de uma divisão mais equitativa dos recursos do sistema;</p><p>Desenvolvimento de uma distribuição de poder mais equilibrada nas relações</p><p>entre os membros do canal;</p><p>Desenvolvimento de métodos padronizados para lidar com conflitos futuros e</p><p>mantê-los sob controle. (COUGHLAN, 2012, p. 185)</p><p>Se você pensou no tradicional “discutir a relação” entre casais, saiba que essa</p><p>conclusão está correta. Nada como pôr tudo sobre uma mesa para chegar a acordos</p><p>mais estáveis e duradouros.</p><p>É muito importante, para solidificação dos conhecimentos desta aula, que</p><p>você identifique e compreenda as principais fontes de conflitos que ocorrem</p><p>nos canais de distribuição. Fique atento!</p><p>146</p><p>Tabela 01- Fontes de Conflitos nos Canais de Distribuição</p><p>VISÃO DO</p><p>FORNECEDOR</p><p>VISÃO DO</p><p>REVENDEDOR</p><p>MANIFESTAÇÃO DO</p><p>CONFLITO</p><p>Metas</p><p>financeiras</p><p>Maximizar lucro</p><p>por:</p><p>• Maiores preços</p><p>ao revendedor.</p><p>• Mais vendas</p><p>por revendedor.</p><p>• Maiores gastos</p><p>do</p><p>revendedor.</p><p>• Menos</p><p>subsídios</p><p>ao revendedor.</p><p>Maximizar lucro</p><p>por:</p><p>• Maiores</p><p>margens</p><p>(menores</p><p>preços do</p><p>fornecedor e</p><p>maiores preços</p><p>ao</p><p>consumidor).</p><p>• Menos</p><p>despesas</p><p>(menos</p><p>suporte).</p><p>• Maior giro de</p><p>estoque (menos</p><p>estoque na</p><p>revenda).</p><p>• Mais subsídio</p><p>Fornecedor: “Você não</p><p>coloca muito esforço na</p><p>minha marca. Seus</p><p>preços</p><p>são altos demais.”</p><p>Revendedor:”você não me</p><p>dá suporte suficiente.</p><p>Com</p><p>seus preços de atacado,</p><p>não conseguimos ganhar</p><p>dinheiro.</p><p>Contas</p><p>desejadas</p><p>Foco em:</p><p>• Múltiplos</p><p>segmentos.</p><p>• Múltiplos</p><p>mercados.</p><p>• Muitas contas</p><p>(aumentar</p><p>volume e</p><p>participação).</p><p>Foco em:</p><p>Segmento</p><p>correspondente</p><p>ao</p><p>posicionamento</p><p>do revendedor</p><p>(desconto).</p><p>Somente</p><p>nossos</p><p>mercados.</p><p>Contas</p><p>selecionadas</p><p>(as que</p><p>são lucrativas).</p><p>Fornecedor:”Precisamos</p><p>de</p><p>mais cobertura e mais</p><p>esforço. Nosso</p><p>revendedor não faz o</p><p>suficiente por nós.”</p><p>Revendedor:”Você não</p><p>respeita nossa estratégia</p><p>de</p><p>marketing. Também</p><p>precisamos ganhar</p><p>dinheiro.</p><p>147</p><p>Fonte: Coughlan (2012, p. 190).</p><p>Política</p><p>desejada</p><p>de</p><p>produto</p><p>e contas</p><p>• Concentrar-se</p><p>em nossa</p><p>categoria de</p><p>produto e nossa</p><p>marca.</p><p>• Comercializar</p><p>nossa linha</p><p>completa (uma</p><p>variação para</p><p>cada</p><p>necessidade</p><p>concebível, mais</p><p>nossos esforços</p><p>para expandir</p><p>nossa linha além</p><p>de nossos</p><p>esforços</p><p>tradicionais).</p><p>Atingir</p><p>economias de</p><p>escala para</p><p>categorias de</p><p>produto.</p><p>• Atender aos</p><p>clientes com</p><p>amplo</p><p>sortimento.</p><p>• Não</p><p>comercializar</p><p>itens de</p><p>qualidade</p><p>inferior ou giro</p><p>lento (todo</p><p>fornecedor tem</p><p>um item</p><p>desses).</p><p>Fornecedor: “Você</p><p>comercializa itens</p><p>demais. Não nos dá</p><p>atenção suficiente. É</p><p>desleal.”</p><p>Revendedor: “Nossos</p><p>clientes primeiro. Se</p><p>deixamos nossos clientes</p><p>satisfeitos, você será</p><p>beneficiado. A propósito,</p><p>você não deveria pensar</p><p>em aparar sua linha de</p><p>produtos?”</p><p>Mas como poderíamos lidar com conflitos no canal de distribuição?</p><p>A maioria das empresas desenvolvem estratégias institucionais para lidar com</p><p>conflitos na sua fase de latência, ou seja, quando não eclodiram para oposição aberta.</p><p>Ferramentas que podem ser utilizadas nessa fase são reuniões de trabalho,</p><p>intercâmbio de colaboradores, comitês de arbitragem e resolução de conflitos</p><p>operantes.</p><p>Sem dúvida, a mais poderosa ferramenta para solução de conflitos é a informação</p><p>que gera confiança e cooperação. Imagine uma configuração de um canal como o</p><p>consórcio modular da Volkswagen na fábrica de ônibus e caminhões em Resende (RJ).</p><p>Veja como funciona.</p><p>148</p><p>Estudo de Caso</p><p>Projeto inovador</p><p>Mais do que um projeto inovador em termos de tecnologia e de respeito ao</p><p>colaborador e ao meio-ambiente, a fábrica da Volkswagen Caminhões e</p><p>Ônibus em Resende adotou um modelo inovador de gestão e que, ao longo</p><p>dos anos provou ser um sucesso. Trata-se do formato de Consórcio</p><p>Modular.</p><p>Funciona assim: oito parceiros fazem a montagem de conjuntos completos</p><p>de peças. São eles a Maxion (que cuida da montagem do chassi), a Arvin</p><p>Meritor (eixos e suspensão), a Remon (rodas e pneus), a Powertrain</p><p>(motores), a AKC (armação da cabina), a Carese (pintura) e a Continental</p><p>(pneus). O controle de qualidade do produto é de total responsabilidade da</p><p>Volkswagen. Por sua vez, o Consórcio Modular busca redução nos custos de</p><p>produção, investimento, estoques, tempo de produção e, principalmente,</p><p>agilidade na produção de veículos diferenciados.</p><p>Os parceiros não participam do lucro final dos produtos. Eles continuam</p><p>sendo fornecedores, com a grande diferença de também montar as peças</p><p>que vendem. Na fábrica, compartilham com a Volkswagen toda a</p><p>infraestrutura, o que inclui o restaurante e o ambulatório. A estratégia</p><p>aumenta a produtividade e torna a montagem mais eficiente e flexível. Além</p><p>disso, ao compartilhar a produção com os parceiros, a empresa consegue se</p><p>concentrar mais em outros aspectos de seu negócio, como a logística, as</p><p>estratégias de marketing, o atendimento ao consumidor e, em especial, o</p><p>desenvolvimento de novos produtos.</p><p>149</p><p>Fonte: adaptado do Guialog.com. Disponível aqui</p><p>Sem dúvida, um caso interessante, não acha?</p><p>Veja que as empresas componentes de um canal devem fazer um esforço em</p><p>estabelecer mecanismo de redução dos conflitos e de tratamento quando estes</p><p>acontecem.</p><p>Além das ferramentas que já vimos, pode-se institucionalizar uma política formal,</p><p>firmada em uma declaração escrita de compromissos entre os participantes do canal,</p><p>com as especificações das tarefas e atribuições de cada um e com a descrição de</p><p>ações para mediar situações conflituosas.</p><p>Note que os conflitos poderão continuar ocorrendo, mas terão mecanismos formais</p><p>de tratamento.</p><p>150</p><p>https://www.guialog.com.br/ARTIGO340.htm</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O IBC – Instituto Brasileiro de Coaching apresenta uma matéria sobre quatro</p><p>parcerias estratégicas entre grandes empresas que deram certo. Vale a pena</p><p>conferir e aprofundar os seus conhecimentos:</p><p>Perspectivas para os Canais de</p><p>Distribuição</p><p>Vimos ao longo desta disciplina como os membros de um canal de distribuição se</p><p>relacionam, suas atividades e funções, bem como as tendências para cada um deles.</p><p>Podemos falar agora da perspectiva para os canais de distribuição como um todo.</p><p>Evidentemente, os desafios das partes somam-se para os desafios de todo o canal. Ou</p><p>seja, quando consideramos os desafios para as indústrias, para os prestadores de</p><p>serviços logísticos, para o atacado e para o varejo, compreenderemos que todo o</p><p>canal passa por constantes evoluções e as mudanças são parte da rotina do canal.</p><p>Conforme vimos, pelas exigências dos consumidores serem modificadas a todo o</p><p>instante, as demandas sobre os membros do canal também se alteram. Veja o desafio</p><p>que se apresenta pelo fato de que os consumidores exigem cada vez mais</p><p>comodidade.</p><p>Esse fato requer que os membros do canal de distribuição entendam que é preciso</p><p>fornecedor soluções de comodidade mesmo nos canais tradicionais. A</p><p>facilidade de</p><p>estacionamento, de fluxo nas lojas, na localização e na experimentação de produtos e</p><p>serviços deve ser uma meta a ser atingida.</p><p>151</p><p>https://www.ibccoaching.com.br/portal/ibc-coaching/conheca-4-parcerias-entre-empresas-que-deram-certo/</p><p>Os canais ganharão muito quando utilizarem as informações geradas pelos contatos</p><p>dos clientes com as empresas. Mesmo reclamações são importantes fontes de análise</p><p>para corrigir eventuais desvios que, se não gerenciados, se amplificarão por todo o</p><p>canal. Por isso, ferramentas de CRM (Customer Relationship Management) devem ser</p><p>empregadas com eficiência e eficácia para gerar uma inteligência na gestão dos</p><p>clientes.</p><p>Os conflitos no canal deverão acontecer com mais frequência, provocados muitas</p><p>vezes pela flexibilidade perseguida por alguns participantes do canal. Nem todos</p><p>terão a mesma flexibilidade no atendimento às demandas dos clientes, gerando</p><p>situações conflituosas que precisam ser gerenciadas com profissionalismo e</p><p>ferramentas institucionalizadas.</p><p>A entrada de novos participantes no canal e de novas tecnologias serão cada vez mais</p><p>intensas e rápidas, mas não é necessário ficar apavorado. É a velocidade das relações</p><p>sociais da sociedade que exercerão essa pressão. Portanto, aprender rapidamente e</p><p>estar atentos às mudanças e nas suas implicações podem fornecer subsídios para</p><p>antecipação de ações que podem surpreender a concorrência.</p><p>Mesmo entre concorrentes é possível algum nível de colaboração. Veja o caso das</p><p>associações de pequenos supermercados de bairros que possibilitam que ganham</p><p>força nas negociações com fornecedores e assim tenham competitividade para</p><p>152</p><p>concorrer com as grandes cadeias de hipermercados.</p><p>Outros arranjos colaborativos são esperados para o futuro próximo.</p><p>Lembre-se: informação é tudo. Frisei este ponto por diversas vezes. Um</p><p>gestor qualificado conhece seu ambiente e os players do mercado, além de</p><p>tentar sempre obter cooperação por meio de alianças estratégicas.</p><p>O futuro só está começando.</p><p>153</p><p>Conclusão</p><p>Caro aluno, vimos nesta disciplina a importância dos canais de distribuição, suas</p><p>configurações e arquitetura. Estudamos também a importância dos canais de</p><p>distribuição para que os produtos cheguem às mãos dos clientes em condições ideais</p><p>de consumo.</p><p>Estudamos que os canais eletrônicos se consolidaram como uma fonte de informações</p><p>sobre produtos e serviços e como mecanismo para compras com grande facilidade e</p><p>comodidade. Mesmo empresas tradicionalmente pertencentes aos canais de</p><p>distribuição tradicionais passam a enxergar nos canais eletrônicos uma forma de</p><p>expandir suas operações a um custo muito menor do que investir em lojas físicas. O</p><p>que podemos esperar para o futuro? É difícil fazer previsões.</p><p>A tecnologia evolui rapidamente, a velocidades nunca antes pensadas, o que faz com</p><p>que qualquer tipo de previsão sobre tecnologias que poderão existir daqui a 20 ou 30</p><p>anos seja apenas um exercício de futurologia. Por isso, apesar de ser muito difícil,</p><p>devemos procurar conhecer as inovações mais importantes que a tecnologia trará e, se</p><p>for algo que possa agregar valor às nossas operações de atendimento ao cliente,</p><p>poderemos pensar em adotar essas tecnologias em nossos negócios. Estamos muito</p><p>distantes da Idade da Pedra, felizmente, mas também acredito que ainda estamos</p><p>distantes da era dos Jetsons, aquela família do futuro onde tudo é comandado pela</p><p>tecnologia. Esse período em que vivemos trará maravilhosas inovações. Fique sempre</p><p>por dentro!</p><p>Vimos que são comuns situações conflituosas no canal. Por outro lado, vimos também</p><p>que é possível arranjos colaborativos que podem evoluir para alianças estratégicas. A</p><p>gestão dos conflitos e dos membros do canal pode, de fato, trazer vantagens</p><p>competitivas e ganhos a todos os participantes da cadeia de distribuição. O que</p><p>queremos com o canal de distribuição? Qual é nosso principal objetivo? Sem dúvida,</p><p>atender às demandas de nosso cliente com valor atribuído por ele como superior. Para</p><p>conseguir atingir essa meta, um esforço de planejamento e de promoção de ações</p><p>concretas deve ser buscado. O sucesso não acontece por acaso. São muitas as</p><p>configurações possíveis em um canal, mas em todas elas, o sucesso advém de</p><p>planejamento, organização, controle, parcerias estratégicas e informação.</p><p>Assim, caro aluno, busque aprofundar seus conhecimentos sobre os pontos abordados</p><p>nesta Unidade e você terá uma qualificação diferenciada como profissional. Sucesso!</p><p>154</p><p>Material Complementar</p><p>Livro</p><p>Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição</p><p>Autor: Antonio Galvão Noveis</p><p>Editora: Campus</p><p>Sinopse: Esta obra aborda os aspectos da logística e</p><p>gerenciamento da cadeia de distribuição de com clareza e de</p><p>forma didática, permitindo a fácil compreensão acerca da cadeia</p><p>de distribuição e de seus canais.</p><p>Filme</p><p>O senhor das armas</p><p>Ano: 2005</p><p>Sinopse: Um agente incorruptível da Interpol persegue um</p><p>negociante de armas chamado Yuri Orlov, que ficou milionário</p><p>se aproveitando do fim da Guerra Fria, do colapso da União</p><p>Soviética e do crescimento do terrorismo internacional para</p><p>fazer negócios em todas as partes do mundo. O filme aborda de</p><p>forma sutil os canais de distribuição utilizados para entregar o</p><p>produto ilegal aos clientes.</p><p>Web</p><p>Conheça os tipos de canais de distribuição.</p><p>Por meio desse vídeo.</p><p>Acesse o link</p><p>155</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=OMucF4f9tP4</p><p>ABAD. Ranking ABAD, o mais completo retrato do segmento atacadista distribuidor</p><p>brasileiro. Disponível em: https://abad.com.br/servicos/dados-do-setor/ranking/.</p><p>Acesso em: 01 jul. 2020.</p><p>ADMINISTRADORES. A influência das crianças no consumo familiar. Disponível em: .</p><p>Acesso em: 01 jul. 2020.</p><p>CHURCHILL JR, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2010.</p><p>COUGHLAN, A. T. et al. Canais de marketing. 7. ed. São Paulo: Pearson Education do</p><p>Brasil, 2012.</p><p>DIAS, Sergio Roberto (Coord.). Gestão de marketing. São Paulo: Saraiva, 2003. E-</p><p>COMMERCE. Disponível em: . Acesso em: 19 jun. 2020.</p><p>EXAME. Mercado de cosméticos cresce e marcas devem investir em PDVs. Disponível</p><p>em: http://exame.abril.com.br/marketing/noticias/mercado-de-cosmeticos- -cresce-e-</p><p>marcas-devem-investir-em-pdvs. Acesso em: 20 jun. 2016.</p><p>EXAME. Os 45 maiores grupos de supermercados do Brasil em vendas. Disponível em:</p><p>http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-45-maiores-grupos-de- -</p><p>supermercados-do-brasil-em-vendas?page=2. Acesso em: 19 abr. 2020.</p><p>G1. Procon-SP lista 200 sites que devem ser evitados para compras na internet.</p><p>Disponível em: http://g1.globo.com/economia/seu-dinheiro/noticia/2012/11/ procon-</p><p>sp-lista-200-sites-que-devem-ser-evitados-para-compras-na-internet.html. Acesso em:</p><p>19 abr. 2020.</p><p>GHISI, F. A.; SILVA, A. L. ECR entre o conceito e a prática: um estudo multicaso no</p><p>canal de distribuição de mercearia básica. Revista Organizações Rurais Agroindustriais,</p><p>v. 7, n. 01, pp. 37-49. Lavras: 2005. Disponível em:</p><p>http://ageconsearch.umn.edu/bitstream/44031/2/revista_v7_n1_jan-abr_2005_3.pdf.</p><p>Acesso em: 19 abr. 2020.</p><p>IDGNOW. Magazine Luiza: e-commerce não é mais uma loja. Disponível em</p><p>http://idgnow.com.br/internet/2006/11/22/idgnoticia.2006-11-22.9282731976/</p><p>LWL. BROKER: novo aliado das lojas independentes. Disponível em: http://www.</p><p>lwl.com.br/artigo.php?id=154. Acesso em 09 abr. 2020.</p><p>MARTINS, Petrônio Garcia. ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e</p><p>recursos patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>MICHAELIS, Dicionário. Disponível em http://michaelis.uol.com.br/. Acesso em: 05 jul.</p><p>2020.</p><p>O TEMPO. Mercearia Paraopeba ganha o mundo e pode virar franquia. Disponível em:</p><p>http://www.otempo.com.br/mercearia-paraopeba-ganha-o-mundo-e-pode-virar-</p><p>franquia-1.740681. Acesso em: 4 abr. 2020.</p><p>OECD. E-commerce: impacts and policy challengers. Economics department working</p><p>papers, n. 252, 23 de junho de 2000, apud Telles e Strehlau, 2006, p. 114.</p><p>TELLES, R; STREHLAU, V. I. Canais de marketing e distribuição: conceitos, estratégias,</p><p>gestão, modelos de decisão. São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>URDAN, F. T.; URDAN, A. T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>VALOR ECONÔMICO. Pesquisa decifra os hábitos do consumidor na hora da compra.</p><p>Disponível em: http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/%20pesquisa-decifra-os-</p><p>habitos-do-consumidor-na-hora-da-compra. Acesso em: 19 abr. 2020.</p><p>ZERO HORA. Especialistas analisam o que tirou a Casas Bahia do RS. Disponível em:</p><p>http://zh.clicrbs.com.br/rs/noticia/2009/12/especialistas-analisam-o-que-tirou-a-casas-</p><p>bahia-do-rs-2762080.html. Acesso em: 15 jun. 2020.</p><p>157</p><p>http://www.%20lwl.com.br/artigo.php?id=154</p><p>http://michaelis.uol.com.br/</p><p>http://www.otempo.com.br/mercearia-paraopeba-ganha-o-mundo-e-pode-virar-franquia-1.740681</p><p>http://www.valor.com.br/arquivo/1000054052/%20pesquisa-decifra-os-habitos-do-consumidor-na-hora-da-compra</p><p>http://zh.clicrbs.com.br/rs/noticia/2009/12/especialistas-analisam-o-que-tirou-a-casas-bahia-do-rs-2762080.html</p><p>Entendendo Canais de Distribuição</p><p>Estrutura e Característica dos Canais de Marketing</p><p>Configurações e Arquitetura de Canais de Distribuição</p><p>Canais de Marketing no Atacado</p><p>Perspectivas e Estratégias para o Atacado</p><p>Canais de Marketing no Varejo – Parte 1</p><p>Canais de Marketing no Varejo – Parte 2</p><p>Canais de Marketing no Varejo – Parte 3</p><p>Canais de Marketing no Varejo – Parte 4</p><p>Canais Eletrônicos no Marketing – O Futuro Agora</p><p>A Estrutura dos Canais Eletrônicos de Marketing</p><p>A Importância da Avaliação dos Canais Eletrônicos de Marketing</p><p>Perspectivas e Estratégias Para os Canais Eletrônicos de Distribuição</p><p>Estratégias, Conflitos e Perspectivas dos Canais de Distribuição – Parte I</p><p>Estratégias, Conflitos e Perspectivas dos Canais de Distribuição – Parte II</p><p>Estratégias, Conflitos e Perspectivas dos Canais de Distribuição – Parte III</p><p>de</p><p>produtos e serviços, a adequação desses às necessidades e</p><p>desejos dos clientes, a formulação das estratégias de produto e</p><p>linhas de produtos (como diferenciação, posicionamento, etc.) e</p><p>a administração do ciclo de vida do produto, entre outras.</p><p>Decisões de</p><p>Preço</p><p>Envolvem a seleção da estratégia de preço que gere vantagem</p><p>competitiva e diferenciação para cada produto ou linha de</p><p>produto, bem como maximize o retomo para a empresa e para</p><p>os parceiros do canal de distribuição.</p><p>Decisões de</p><p>Distribuição</p><p>(Originariamente, tradução da palavra place, em inglês)</p><p>englobam a escolha dos canais de vendas e distribuição para</p><p>que o produto esteja no lugar certo, no momento certo e o</p><p>cliente possa realizar a compra e satisfazer a sua necessidade.</p><p>Para aprimorar seus conhecimentos é importante �car atento aos 4 Ps do</p><p>marketing e à sua correlação com os canais de distribuição. Esses conceitos</p><p>são os pilares deste capítulo. Fique de olho!</p><p>13</p><p>Note que todas as variáveis do composto de marketing são importantíssimas, no</p><p>entanto, para nosso objetivo de estudo, vamos isolar a última variável, a de</p><p>distribuição. Observe que é justamente nesta variável que está o foco do nosso livro,</p><p>ou seja, os CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO, também chamados de CANAIS DE</p><p>MARKETING, pois é nessa variável que faremos com que o produto chegue às mãos</p><p>de nosso CLIENTE, que é quem mantém nossa atividade empresarial em</p><p>funcionamento, ou, como alguns gostam de mencionar, que paga nossos salários.</p><p>Nesta aula, �cou muito claro para nós que distribuir é função essencial no ciclo</p><p>econômico e de consumo, pois não há consumo se os produtos não chegarem até o</p><p>seu destino. Para que essa distribuição aconteça, várias decisões precisam ser</p><p>tomadas, e essa tomada de decisão é uma atribuição dos gestores que, portanto,</p><p>devem estar aptos e capacitados para fazê-las.</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal Adilis apresenta importantes conceitos acerca da distribuição e</p><p>orienta como de�nir os canais de distribuição de produtos. Vale a pena</p><p>conferir!</p><p>14</p><p>https://adilis.com.br/afinal-como-definir-os-canais-de-distribuicao-de-produtos/</p><p>02</p><p>Estrutura e Característica</p><p>dos Canais de Marketing</p><p>15</p><p>Como você percebeu na Aula 01, uma das variáveis do composto de marketing, o “P”</p><p>da distribuição, contempla as trocas de bens e serviços entre participantes de uma</p><p>transação econômica. Geralmente imaginaríamos uma pessoa ou empresa</p><p>comprando de um fornecedor. Essa aquisição pode, literalmente, ser de qualquer tipo</p><p>de bem que pudermos imaginar: desde um sanduíche numa lanchonete de fast-food</p><p>até uma caríssima colheitadeira de última geração, como as usadas nas novas</p><p>fronteiras agrícolas do Brasil.</p><p>Essa troca evidentemente prevê movimentação desse bem de um ponto a outro.</p><p>Porém, sabemos que essa é uma descrição bastante simpli�cada do que pode</p><p>realmente acontecer com um bem nesta transferência de propriedade. Por isso, não</p><p>devemos reduzir as trocas como implicando a participação de apenas dois</p><p>participantes, o vendedor e o comprador. Na verdade, são muitas as con�gurações</p><p>possíveis de participantes que possibilitam que essas trocas aconteçam.</p><p>Para compreendermos exatamente como funciona, farei uma ilustração bastante</p><p>simples do conceito de transferência de posse. Imagine aí em sua cidade que exista</p><p>uma empresa responsável pelo abastecimento de água potável para a população.</p><p>Dependendo de onde acontece a captação da água – se de um rio ou um poço</p><p>artesiano – o bem, que é a água, precisar ser deslocado deste ponto até o centro de</p><p>consumo, a cidade, e ser distribuído entre os diversos consumidores. Neste processo</p><p>de transferência, ela sofrerá algum tipo de transformação, como um tratamento para</p><p>16</p><p>eliminar impurezas e adição de �úor. O consumidor �nal de água, ao abrir a torneira</p><p>de sua casa e ver o precioso líquido escorrendo, talvez não imagine o complicado</p><p>sistema de abastecimento que foi acionado para proporcionar-lhe este conforto. A</p><p>água foi canalizada deste o ponto de captação ao ponto de tratamento e então aos</p><p>reservatórios da empresa fornecedora para só então ser distribuída aos</p><p>consumidores. Eu intencionalmente exempli�quei dessa forma para fazer referência</p><p>ao fato da água ter um meio de escoar entre os diversos pontos, ou seja, um canal de</p><p>�uxo do líquido.</p><p>Claro que no mundo empresarial os processos são muitas vezes mais complexos que</p><p>um abastecimento de água. Em outros, nem tanto. Mas, em todos os casos,</p><p>percebemos que o bem está passando por um �uxo entre diversos “tratamentos”, por</p><p>assim dizer, ou seja, vários componentes deste “canal” têm contato, decisões e</p><p>in�uência sobre o bem que está sendo transferido de propriedade.</p><p>Com essa breve ideia, podemos então conceituar formalmente o que é um CANAL DE</p><p>DISTRIBUIÇÃO ou também chamado de CANAL DE MARKETING:</p><p>Canal de marketing é um conjunto de organizações interdependentes</p><p>envolvidas no processo de tornar um produto ou serviço disponível</p><p>para uso ou consumo (COUGHLAN et al. 2012, p. 2).</p><p>Aqui podemos nos valer de algumas colocações feitas por Telles e Strehlau (2006),</p><p>que nos ampliam os conceitos de distribuição e canais de marketing:</p><p>A distribuição vem a ser o processo, estrutura e gestão da</p><p>disponibilidade dos produtos (bens, serviços, etc.) para as trocas.</p><p>Pode, então, apresentar-se em duas dimensões: a primeira são os</p><p>canais de marketing, ou seja, a administração da distribuição, que</p><p>envolve a estrutura e o gerenciamento das atividades dos agentes</p><p>presentes no(s) canal(is), as operações de atacado e varejo; a</p><p>segunda corresponde à distribuição física, que envolve os aspectos</p><p>logísticos de planejamento, transporte e armazenagem. Em outras</p><p>palavras:</p><p>17</p><p>Canal de marketing: pode ser visto como um sistema inter-</p><p>relacionado de organizações, onde se estabelece um fluxo de</p><p>produto, propriedade, informações, recursos ou promoção, ligando a</p><p>produção ao consumo.</p><p>Distribuição física: corresponde à movimentação física de produtos</p><p>entre o produtor e os pontos de venda e/ou consumidores,</p><p>envolvendo a gestão logística de transporte, volumes, prazos,</p><p>armazenagem e manuseio de produtos, assim como a infraestrutura</p><p>de suporte para estes processos. (TELLES e STREHLAU, 2006, p. 20).</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O Portal Pentaxo nos apresenta a importância da distribuição física no canal</p><p>logístico. É importante conferir!</p><p>Vamos nos aproveitar das de�nições destes autores para raciocinarmos sobre pontos</p><p>realmente muito importantes. Primeiramente, na de�nição de Coughlan et al. (2012),</p><p>mencionam-se fundamentos-chave na nossa disciplina: a questão interdependência</p><p>das organizações participantes do canal, o fato de que a distribuição é um processo e</p><p>que se destina a tornar disponível um produto ou serviço para uso ou consumo.</p><p>Pensando sobre isso, vemos que a participação das organizações presentes no canal</p><p>acontece num formato de integração e até de cooperação. Ou seja, não podemos</p><p>pensar que os participantes do canal ajam de forma independente, sem uma</p><p>avaliação criteriosa sobre como suas ações impactam os outros participantes do</p><p>canal. Até mesmo porque qualquer participante do canal de marketing afeta os</p><p>demais algumas vezes de forma mais intensa e, em outras, menos intensa. Assim,</p><p>18</p><p>http://www.pentaxo.com.br/lernoticia.asp?cod=25</p><p>participar de um canal de marketing é ter a noção de que desde o ponto de produção</p><p>até o ponto de consumo, vários contatos acontecem entre todos os integrantes deste</p><p>canal.</p><p>Ainda dentro desta lógica, perceba que a distribuição acontece em um processo, ou</p><p>seja, não é uma ação isolada. Processo nos dá a ideia de continuidade, o que é</p><p>fundamental para compreendermos a importância do canal. A noção de processo</p><p>prevê algum tipo de responsabilidade contínua dos participantes do canal no �uxo do</p><p>bem ou serviço desde o ponto de produção até o ponto de consumo, e até mais, se</p><p>pensarmos no �uxo da logística reversa.</p><p>Para que você entenda em que isso impacta, Logística Reversa refere-se aos</p><p>processos reversos de abastecimento, ou seja, a geração de valor para a empresa pela</p><p>recuperação</p><p>de valor econômico de produtos de pós-venda (por exemplo, um bem</p><p>devolvido por não ter atendido a uma especi�cação, ou entregue de forma indevida,</p><p>ou com defeito de funcionamento, por exemplo) e de pós-consumo (por exemplo, um</p><p>computador obsoleto cujo conserto não seja viável; ou embalagens de produtos</p><p>consumidos; ou qualquer produto que já cumpriu sua vida útil e não tem mais</p><p>serventia para o comprador original).</p><p>Temos, ainda, na primeira de�nição, a presença do usuário ou consumidor. Este pode</p><p>perfeitamente ser uma empresa que compra um item para seu próprio processo</p><p>produtivo. Em nossa mente vem mais rapidamente a ideia de um usuário �nal, tal</p><p>como uma pessoa física que compra um determinado bem para seu uso pessoal ou</p><p>para proporcionar algum tipo de comodidade para sua família. É interessante que</p><p>este usuário ou consumidor tenha sido destacado na de�nição. A�nal, desde o início</p><p>de nossa consideração temos frisado que é o CLIENTE o objetivo �nal das</p><p>organizações. Não poderia ser diferente quando falamos em canal de marketing.</p><p>A�nal, é esse canal que coloca o produto ou serviço – exatamente aquilo que as</p><p>empresas se propuseram a fazer para cumprir sua missão, sua razão de existência – à</p><p>disposição do CLIENTE.</p><p>São interessantes estas considerações, não acha?</p><p>Agora observe as implicações da segunda de�nição de canais de marketing,</p><p>fornecidas por Telles e Strehlau (2006). Esta de�nição nos permite entender algumas</p><p>fronteiras entre o marketing e a logística, embora eles sejam conceitos inter-</p><p>relacionados. Na de�nição temos que os canais de marketing envolvem a</p><p>19</p><p>ADMINISTRAÇÃO da distribuição, a estruturação e o gerenciamento das atividades</p><p>dos participantes do canal, enquanto a distribuição física refere-se mais</p><p>especi�camente aos aspectos logísticos próprios desta disciplina.</p><p>O que isso tem a ver conosco? Bem, evidentemente, torna-se óbvio que os canais de</p><p>marketing não funcionam ao acaso. Eles devem ser GERENCIADOS. A gestão implica</p><p>em planejamento, organização, direção e controle (o famoso PODC, que você desde</p><p>sempre aprendeu em gestão). Os participantes do canal de marketing devem ser</p><p>escolhidos com critério, visando atender o planejamento de marketing, devem ser</p><p>orientados sobre as expectativas em relação ao seu desempenho no canal e precisam</p><p>ter suas ações controladas, para garantir os resultados esperados.</p><p>Telles e Strehlau (2006) destacam que a formatação de um canal de marketing exige</p><p>estrutura física, lógica e transacional. O que isso signi�ca? Signi�ca basicamente que o</p><p>canal de marketing, no caso das estruturas físicas, terá que planejar as estruturas que</p><p>serão utilizadas durante o �uxo do bem que transitará por ele, como por exemplo,</p><p>armazéns, modais de transporte, as próprias estruturas de armazenagem que</p><p>acondicionam e preservam esse bem. Quando se referem à estrutura lógica, como o</p><p>nome já sugere, os autores destacam a lógica do deslocamento em si – caso de</p><p>alternativas de rota, por exemplo – além dos pontos em que o bem �cará</p><p>acondicionado por algum tempo, como Centros de Distribuição, incluindo também as</p><p>variações que podem ocorrer no �uxo em função das condições de negócio.</p><p>20</p><p>Finalmente, a estrutura transacional refere-se aos relacionamentos comerciais, às</p><p>fontes para o �nanciamento do negócio e do próprio �uxo de bens, as parcerias e os</p><p>contratos porventura existentes entre partes, sempre com a visão sistêmica desde o</p><p>ponto de produção até o consumidor �nal (TELLES e STREHLAU, 2006).</p><p>Será que o tipo de produto impacta na formatação do canal de distribuição? Essa</p><p>pergunta pode passar por sua mente. A�nal, é uma in�nidade de produtos e serviços</p><p>que podem ser comercializados, não é mesmo? A resposta para a pergunta é SIM,</p><p>podem e in�uenciam muito esta formatação e até o gerenciamento do canal.</p><p>Vamos pensar em duas situações distintas. Na primeira situação podemos imaginar</p><p>um consumidor interessado em adquirir um veículo novo. Geralmente, se for o</p><p>primeiro carro novo a ser comprado, a emoção é muito intensa, concorda? Quais são</p><p>as alternativas que o consumidor tem para adquirir este produto? Ele talvez tenha</p><p>sido provocado por uma ação mercadológica, como uma propaganda bem elaborada,</p><p>que mostrou os benefícios de um determinado modelo de automóvel. Por conta</p><p>dessa provocação e de acreditar ter as condições necessárias para a aquisição, o</p><p>consumidor pode, por exemplo, dirigir-se a uma concessionária da marca, fazer um</p><p>test-drive e, con�rmando sua expectativa inicial, comprar o veículo de acordo com sua</p><p>capacidade de pagamento que deve estar alinhada às propostas �nanceiras da loja, e</p><p>então, concretizada a venda, sair dirigindo seu tão sonhado carro novo.</p><p>Nesta situação, como o canal de marketing foi acionado? Quais elementos podem ter</p><p>participado no �uxo do bem do ponto de produção até o consumidor?</p><p>Vamos pensar um pouco: a fábrica mantém uma rede de concessionárias que</p><p>representa a marca em uma determinada praça. A fábrica pode ter produzido</p><p>diversas versões do veículo e despachado à concessionária utilizando-se de um</p><p>operador logístico (os famosos “cegonheiros”). A fábrica fatura este lote de veículos</p><p>para a concessionária. A concessionária, quando recebe o lote de veículos, prepara-o</p><p>para a exposição no seu showroom. Quando o cliente entrou na loja, a força de vendas</p><p>da concessionária foi acionada e um vendedor expôs os benefícios e atributos do</p><p>produto (destacando mais, é claro, os benefícios) e o consumidor, aceitando a</p><p>proposta que se alinha à sua capacidade de compra, efetivou a transação. Pensando</p><p>então nesta situação, temos como participantes do canal:</p><p>1. a fábrica</p><p>2. o operador logístico</p><p>3. a concessionária.</p><p>21</p><p>Todos esses participantes têm responsabilidade sobre a distribuição. Porém, o</p><p>principal ator, devido à força que exerce sobre o canal, sem dúvida, neste caso, é a</p><p>fábrica, pois tem a prerrogativa de escolher o operador logístico e de selecionar quem</p><p>será seu representante – seu concessionário – na praça.</p><p>Para você. aluno, ter um bom aproveitamento nessa disciplina, é importante</p><p>identi�car e compreender a função dos participantes  do canal de</p><p>distribuição. Fique atento!</p><p>Vamos pensar agora na segunda possível situação. Uma dona de casa vai até a feira-</p><p>livre próxima à sua casa e compra alguns melões, que são a sobremesa preferida de</p><p>seu marido. Que possíveis participantes podemos ter nesta situação? Imaginemos</p><p>que o melão foi produzido por um pequeno agricultor no nordeste do Brasil. Ao</p><p>colher os frutos, ele pode vendê-los a um intermediário, que busca o produto na</p><p>propriedade rural e o vende a um comerciante em uma central de abastecimento</p><p>local. Nesta central, podemos ter outro intermediário que compra uma carga de</p><p>melões, coloca-os em seu caminhão que tem as condições adequadas para o</p><p>transporte e o revende em outra central de abastecimento no sul do Brasil. Um</p><p>feirante vai até a central de abastecimento, compra algumas caixas da fruta e as</p><p>expõe em sua barraca na feira-livre. A dona de casa vai até a feira e faz sua compra.</p><p>Conseguiu enumerar os participantes? São eles:</p><p>1. o produtor rural;</p><p>2. o primeiro intermediário;</p><p>3. o comerciante da primeira central de abastecimento;</p><p>4. o intermediário que adquiriu as frutas na central de abastecimento e as trouxe</p><p>até o sul do Brasil;</p><p>5. a central de abastecimento no sul do Brasil e</p><p>6. o feirante.</p><p>22</p><p>São muitos participantes, não concorda? Bem, apesar de ser um produto muito mais</p><p>barato que o automóvel, a estruturação do canal da fruta foi bem mais complexa que</p><p>a do veículo, sem dúvida.</p><p>O que se exige de um gestor para que o canal possa ser e�ciente e e�caz?</p><p>Claramente, ele deve compreender os �uxos presentes no canal de distribuição,</p><p>reconhecer quem são os participantes e o papel de cada um deles no �uxo, como os</p><p>participantes serão remunerados pelas suas atividades e, é claro, qual o grau de</p><p>controle que o gestor exercerá sobre o canal.</p><p>Telles e Strehlau (2006) destacam que os canais de distribuição prestam funções</p><p>absolutamente essenciais para a atividade econômica. Entre essas funções,</p><p>está</p><p>o escoamento dos produtos e o estabelecimento de conexões entre a</p><p>esfera da produção e do consumo, e por vezes realizando outras</p><p>operações e atividades que viabilizam o processo produtivo e a</p><p>comercialização. Entre essas, a distribuição pode exercer os papéis</p><p>de financiamento da produção e do consumo, fonte de informações</p><p>sobre o mercado produtor e consumidor, consultoria sobre decisões</p><p>envolvendo relação com o mercado, entre outras. (TELLES e</p><p>STREHLAU, 2006, p. 28)</p><p>23</p><p>Figura 1 – Funções dos canais de marketing para a distribuição.</p><p>Fonte: Telles e Strehlau, 2006, p. 29.</p><p>Interessante esta abordagem, não acha? E extremamente verdadeira. Na verdade, o</p><p>que buscamos com os canais de marketing é aumentar o nível de serviços que</p><p>ofertamos ao consumidor. O conceito de nível de serviços não deve ser nenhuma</p><p>novidade para você. Referimo-nos, quando falamos de nível de serviços, por exemplo,</p><p>à velocidade de atendimento de um pedido, a variedade de produtos colocada à</p><p>disposição do cliente, aos serviços de apoio como um canal de atendimento, a</p><p>correção do produto entregue em termos de qualidade e especi�cações, o</p><p>atendimento, o tempo de espera, a qualidade e quantidade de informações</p><p>disponibilizada ao cliente.</p><p>Conforme já vimos anteriormente, quando adquirimos um produto, queremos que</p><p>ele esteja à nossa disposição no momento que combinamos com o vendedor, na</p><p>quantidade e qualidade corretas. Então uma das funções importantes do canal de</p><p>marketing é garantir os �uxos do canal de marketing. Esses �uxos envolvem diversas</p><p>funções e atividades que devem ser cumpridas no momento exato em que são</p><p>demandadas pelos diversos participantes do canal.</p><p>Nestes �uxos, podem estar inseridas atividades de negociação, �nanciamento,</p><p>pagamento e, é claro, a transferência da posse física do bem entre os diversos</p><p>participantes do canal.</p><p>A Figura 1 a seguir ilustra a importância dos canais de marketing para a distribuição.</p><p>24</p><p>Figura 2: Fluxos nos canais de marketing.</p><p>Fonte: Coughlan et al. 2012, p. 11.</p><p>A �gura 2, a seguir, ilustra essas funções:</p><p>Na �gura 2 você percebeu a presença e os �uxos entre participantes de um canal</p><p>típico de marketing, que envolve desde os produtos até o consumidor �nal, que pode</p><p>ser outra empresa ou consumidores pessoas físicas.</p><p>Mas podemos cogitar excluir um participante desta con�guração?</p><p>Realmente é muito comum que isso aconteça. Evidentemente que as funções que</p><p>esse participante excluído executava devem ser assumidas pelos participantes</p><p>remanescentes. Por exemplo, imagine que o canal exclua o atacadista, permanecendo</p><p>o produtor, o varejista e o consumidor �nal. Algumas atividades e funções que antes</p><p>eram desempenhadas pelo atacadista agora devem ser assumidas ou pelo produtor</p><p>ou pelo varejista, ou dividida entre ambos.</p><p>25</p><p>03</p><p>Configurações e</p><p>Arquitetura de Canais</p><p>de Distribuição</p><p>26</p><p>Prezado aluno,</p><p>Quando pensamos em participantes de um canal de distribuição, uma pergunta óbvia</p><p>que pode surgir é: quantos participantes são necessários para que o canal de</p><p>distribuição execute suas funções de forma ótima?</p><p>Essa não é uma pergunta de resposta simples. Em grande parte, a resposta vai</p><p>depender da relação entre os participantes do canal.</p><p>Essa relação pode ser exempli�cada pelo número de contatos que existe entre esses</p><p>mesmos participantes. Imagine uma situação extremamente simpli�cada, onde você</p><p>tem um produtor e um consumidor �nal. Essa relação de 1 para 1 seria muito simples,</p><p>não acha? Contato direto, sem intermediário. Mas e se o produtor fornecesse para</p><p>100 consumidores? Seriam muitos contatos que deveriam ser mantidos.</p><p>Essa questão do número de contatos é determinante para a formatação de um canal</p><p>de distribuição. O objetivo é ganhar em agilidade e aumentar a satisfação do cliente,</p><p>ao mesmo tempo mantendo um preço competitivo no mercado.</p><p>Dependendo da con�guração do canal, sua e�ciência pode ser menor ou maior.</p><p>Note, sobre isso, a pertinente observação de Coughlan et  al. (2012):</p><p>Sem intermediários de canal, cada fornecedor teria de interagir com cada potencial</p><p>comprador, para criar as trocas comerciais possíveis. À medida que cresce a</p><p>importância das transações comerciais em uma sociedade, também aumenta a</p><p>di�culdade de manter todas elas. Como um exemplo elementar, uma cidadezinha de</p><p>apenas 10 negócios familiares especializados exigiria 45 transações para realizar</p><p>trocas descentralizadas (isto é, as trocas em cada ponto de produção: 10 vezes 9,</p><p>dividido por 2). Os intermediários reduzem a complexidade desse sistema de trocas</p><p>comerciais e, assim, facilitam as transações. Com um mercado central composto de</p><p>um intermediário, somente vinte transações seriam necessárias para levar a cabo a</p><p>troca centralizada na cidadezinha de nosso exemplo (10 mais 10). (COUGHLAN, 2012,</p><p>p. 6)</p><p>Talvez um exemplo visual te ajude a entender melhor essa questão. Veja na Figura 3</p><p>algumas con�gurações possíveis:</p><p>27</p><p>Figura 3: Número de contatos necessários para atingir o mercado.</p><p>Fonte: Coughlan et al. (2012, p. 8).</p><p>Você notou como a presença – ou ausência – de intermediários impacta diretamente</p><p>no número de contatos necessários para atingir o mercado? O fato de que a presença</p><p>de intermediários simpli�ca a gestão do �uxo faz com que muitos fabricantes optem</p><p>28</p><p>pela sua presença. Algumas tentativas de eliminar os intermediários resultaram em</p><p>fracasso. Veja no estudo de caso a seguir:</p><p>Estudo de Caso:</p><p>Comercialização de chá em Taiwan: a atuação fundamental dos</p><p>intermediários do chá</p><p>Os autores Coughlan et al. (2012), relatam um caso muito interessante relativo à</p><p>intermediação nos canais de distribuição, em seu livro Canais de Marketing, 7ª edição,</p><p>editora Pearson.</p><p>No caso relatado, conhecemos a indústria de chá de Taiwan, que se iniciou na década</p><p>de 1800 com a importação de árvores de chá provenientes da China. No �nal da</p><p>década de 1920, já eram 20 mil agricultores de chá em Taiwan. Para vender seu</p><p>produto, esses agricultores valiam-se dos cerca de 280 intermediários do chá, que, em</p><p>seguida, vendiam o produto para as 60 re�narias localizadas em Ta-tao-cheng,</p><p>localizadas à beira-mar e preparadas para comercialização e exportação. O serviço</p><p>prestado pelos intermediários consistia em viajarem pelas montanhas de Taiwan</p><p>procurando e comprando o chá e depois trazer este produto para as áreas de cais</p><p>para venda às re�narias.</p><p>Ocorre que esses intermediários sempre foram vistos com descon�ança, pois</p><p>acreditava-se que eles exploravam o mercado, comprando com preços baixos e</p><p>vendendo a preços altos. Propôs-se então uma alternativa à intermediação. O</p><p>governador-geral de Taiwan fundou uma casa de leilões em 1923 em Ta-tao-cheng.</p><p>Tudo o que os agricultores deviam fazer era enviar o chá diretamente para lá, onde</p><p>um leilão que funcionaria à base do first-price sealedbid (primeiro preço selado)</p><p>estabeleceria o preço de venda de seus produtos para as re�narias.</p><p>Para cobrir os custos operacionais da casa de leilões, os agricultores pagariam taxas</p><p>de adesão, comissões de corretagem e haveria também subsídios do governador-</p><p>geral. Os antigos intermediários teriam que competir com a casa de leilões. Por</p><p>incrível que pareça, foram os intermediários que venceram essa disputa e, com o</p><p>tempo, a casa de leilões foi fechada.</p><p>29</p><p>Como isso pode acontecer? O fato é que se desprezaram serviços fundamentais</p><p>prestados pelos intermediários. Pense nestes serviços:</p><p>1. eles facilitavam a busca no mercado. Visitavam muitas fazendas, procurando chá</p><p>para vender – desse modo, buscando a montante pelo abastecimento do</p><p>produto.</p><p>2. o intermediário levava amostras de chá a uma série de re�narias e coletava</p><p>pedidos de compra. Visitar várias re�narias era necessário porque a mesma</p><p>variedade e qualidade de chá poderiam obter preços muito diferentes de cada</p><p>re�naria dependendo do destino que lhe seria dado.</p><p>3. tinham que repetir a prospecção a cada temporada porque a oferta de qualquer</p><p>dada re�naria mudava de uma estação a outra. Os intermediários encontravam</p><p>tanto compradores para a colheita dos agricultores quanto suprimentos</p><p>de chá</p><p>para as re�narias.</p><p>4. realizavam várias funções de classi�cação. O chá bruto era um produto de alta</p><p>heterogeneidade porque a mesma espécie de árvore do chá era cultivada em</p><p>muitas fazendas diferentes com consequentes variações de qualidade. Além</p><p>disso, 25 espécies cresciam nas montanhas de Taiwan. O processo de avaliação,</p><p>tanto no nível dos intermediários quanto das re�narias, portanto, exigia</p><p>considerável habilidade. As re�narias contratavam especialistas para avaliar o</p><p>chá trazido pelos intermediários. Estes ajudavam no processo, acumulando as</p><p>colheitas de chá de vários agricultores em lotes homogêneos para a venda às</p><p>re�narias.</p><p>5. os intermediários do chá serviam para minimizar o número de contatos no</p><p>sistema de canais. Com 20 mil agricultores e 60 re�narias, até 1,2 milhão de</p><p>contatos teriam que ser feitos para cada agricultor comercializar seu produto e</p><p>obter o melhor preço de uma re�naria (mesmo que cada agricultor cultivasse</p><p>somente uma variedade de árvore de chá). Em vez disso, cada agricultor tendia a</p><p>vender para apenas um intermediário, respondendo por cerca de 20 mil</p><p>contatos no nível agricultor-intermediário do canal.</p><p>De acordo com o caso relatado, essas atividades de valor agregado eram ignoradas</p><p>nas acusações contra os intermediários do chá como exploradores.</p><p>Coughlan, et al. (2012, p. 8), concluem o caso por a�rmar:</p><p>O fracasso resultante da casa de leilões sancionada e subsidiada pelo</p><p>governo sugere que, longe de meramente explorarem o mercado, os</p><p>intermediários do chá eram agentes que intensificavam a eficiência.</p><p>Claramente, nessa situação, a intermediação do canal através do uso</p><p>de intermediários do chá agregava valor e reduzia custos.</p><p>30</p><p>Você talvez esteja pensando neste exato momento que muitos produtores passaram</p><p>a vender diretamente para o consumidor �nal seus produtos via internet. Você tem</p><p>razão. Mas peço a você ter um pouco de paciência, pois abordaremos esse assunto</p><p>oportunamente.</p><p>Seleção e Arquitetura de</p><p>Canais de Marketing</p><p>Você já viu – ou até possui, quem sabe – um automóvel BMW? Não, não é a Brasília</p><p>Muito Velha que seu avô tinha. É uma marca de carros alemã, reconhecida por sua</p><p>qualidade superior e com modelos que buscam alcançar pessoas com necessidades</p><p>diferentes, com modelos com apelo esportivo, outros mais tradicionais e ainda outros</p><p>inovadores. Os preços de veículos desta linha variam de cerca de R$90.000,00 para</p><p>próximo de R$500.000,00. Se você tiver interesse em comprar um BMW, vai encontrar</p><p>vários sites especializados na internet com a tabela de preços. De�nitivamente, um</p><p>BMW não é o que chamaríamos de “carro popular”.</p><p>Eu busquei na Internet e encontrei pouco mais de 25 concessionárias desta marca no</p><p>Brasil, embora algumas com mais de um ponto de venda.</p><p>Você talvez também conheça uma marca de tênis muito popular no Brasil, fabricada</p><p>pela Azaleia: o tênis Olympikus. Esse calçado é facilmente encontrado em</p><p>praticamente todo o varejo calçadista e seus preços podem variar de pouco menos de</p><p>R$90,00 até alguns modelos que �cam próximos dos R$200,00.</p><p>Por que eu �z referências a produtos tão diferentes e com preços em nada parecidos?</p><p>Foi proposital sim. Eu gostaria que você pensasse na complexidade da distribuição</p><p>destes 2 produtos. Você talvez já tenha concluído que a formatação, o projeto ou</p><p>arquitetura dos canais para distribuir cada um deles é diferente.</p><p>Por arquitetura do canal, entendemos</p><p>o arranjo estrutural resultante da opção estratégica de quais e que</p><p>tipo de intermediários comporão o processo de distribuição</p><p>orientado ou não a mercados ou por produtos, refletindo</p><p>31</p><p>principalmente a perspectiva de atuação de organizações conjugadas</p><p>aos condicionantes de setor, mercado e ambiente. (TELLES e</p><p>STREHLAU, 2006, p. 37).</p><p>As diferenças entre os dois produtos acima indicam que eles se destinam a mercados</p><p>diferentes, a consumidores também diferentes. É claro que um proprietário de um</p><p>BMW pode perfeitamente também ser um consumidor de um tênis Olympikus. Mas o</p><p>contrário nem sempre é verdade.</p><p>É por essa razão que, quando pensamos na arquitetura de um canal, devemos ter em</p><p>mente claramente quem é nosso cliente �nal. Para isso, as empresas utilizam-se de</p><p>uma estratégia bastante interessante: a segmentação. Por segmentação, entendemos</p><p>que o mercado será dividido em grupos de usuários �nais que tenham preferências</p><p>ou características semelhantes. Porém, diferentemente da estratégia de segmentação</p><p>do marketing em relação ao “P” de “Promoção”, na segmentação que pretendemos</p><p>fazer na distribuição buscamos demanda que o segmento provoca no canal de</p><p>marketing. Isto porque, sabendo a demanda que o segmento provoca no canal,</p><p>podemos agregar serviços ao produto, diferenciando a forma como o produto será</p><p>colocado à disposição do cliente. Coughlan et al. (2012), elencam alguns serviços que</p><p>podem ser agregados, como “fracionamento, conveniência espacial, tempo de espera</p><p>e entrega, sortimento e variedade, atendimento ao cliente e prestação de</p><p>informações de produto/mercado/formas de uso” (COUGHLAN, 2012, p. 14).</p><p>32</p><p>Analisando sob esta ótica, você pode concluir que as demandas do segmento que</p><p>consome o produto BMW são diferentes das demandas do segmento que consome</p><p>dos produtos OLYMPIKUS. Assim, os serviços agregados a cada um desses produtos</p><p>pelo canal de marketing também serão diferentes. Enquanto um consumidor do tênis</p><p>Olympikus não se importaria em comprar o produto em uma loja em um shopping</p><p>center ou uma loja de rua no centro varejista ou num bairro da cidade, o consumidor</p><p>do produto BMW certamente pensaria em uma concessionária com estilo e padrão</p><p>compatíveis com os preços dos produtos ali comercializados. Além disso, o nível de</p><p>serviços ofertado na concessionária seria muito mais elaborado do que o nível de</p><p>serviços ofertado pelo varejista de calçados.</p><p>Evidentemente que as decisões sobre a escolha dos participantes do canal levarão em</p><p>conta estas demandas do segmento. Seria muito diferente a seleção de um varejista</p><p>para revender a marca Olympikus de um varejista que representaria – com</p><p>exclusividade – a marca BMW. Veja que a própria sistemática das vendas seria</p><p>diferente. Enquanto as vendas do Olympikus seriam de forma indireta intensiva –</p><p>colocar o produto no maior número de pontos de venda possíveis, é claro, que</p><p>satisfaçam alguns elementos de qualidade de atendimento, cadastro positivo, etc. – as</p><p>vendas do BMW acontecem de forma indireta exclusiva, ou seja, há um cuidado da</p><p>fábrica em ter como parceiros apenas revendedores que con�ram à marca os</p><p>padrões de qualidade, atendimento e outros atributos exigidos.</p><p>Os fundamentos apresentados nestes exemplos de�nem o que chamamos de</p><p>seleção de canais, que nada mais é do que o processo de escolha dos intermediários</p><p>mais capacitados para compor o canal de marketing. As exigências envolvidas nesta</p><p>escolha evidentemente têm a ver com o público a ser atendido, preservação da</p><p>imagem da marca (se esse for um atributo importante para a empresa), a abrangência</p><p>de cobertura a ser proporcionada, entre outras.</p><p>Pensando agora numa forma mais geral, quem poderia compor hipoteticamente um</p><p>canal de marketing?</p><p>Na Tabela 2 abaixo, você confere esses possíveis participantes e suas respectivas</p><p>funções:</p><p>33</p><p>Fonte: o autor, baseado com adaptações de Telles e Strehlau (2006, pp. 37 e 38).</p><p>PARTICIPANTE FUNÇÕES</p><p>Comerciante</p><p>Intermediário que assume a propriedade do produto e o risco</p><p>sobre estes, para posterior revenda. Exemplos: atacadistas e</p><p>varejistas.</p><p>Atacadista</p><p>Intermediário que vende produtos para revenda (como por</p><p>exemplo, para varejistas) ou para usuários empresariais (uma</p><p>indústria, por exemplo).</p><p>Varejista</p><p>Intermediário que vende produtos para o consumidor �nal</p><p>para uso pessoal e raramente para consumidor empresarial.</p><p>Corretor</p><p>Intermediário que tem a tarefa de promover a aproximação</p><p>entre compradores e vendedores. Não assume a posse, o risco</p><p>ou despesas com armazenagem do produto.</p><p>Representante</p><p>de fabricantes</p><p>Empresa que representa e vende os bens de um ou mais</p><p>fabricantes. É contratada pelos fabricantes</p><p>e não faz parte da</p><p>força de vendas interna.</p><p>Facilitador</p><p>Intermediário que auxilia o processo de distribuição, não</p><p>assumindo a propriedade dos bens ou negocia o processo de</p><p>compra e venda.</p><p>Agente de</p><p>vendas</p><p>Intermediário que procura clientes e negocia em nome de um</p><p>fabricante, mas não assume a propriedade dos bens.</p><p>Força de</p><p>vendas</p><p>Grupo de pessoas contratado diretamente por uma empresa</p><p>para venda de seus produtos (também chamada de força de</p><p>vendas interna).</p><p>34</p><p>Figura 4: Projeto de canal para um produto tangível.</p><p>Fonte: Telles e Strehlau, 2006, p. 39.</p><p>A base de conhecimentos necessária à compreensão dessa disciplina inicia</p><p>em saber as funções dos participantes do canal de marketing. Fique atento!</p><p>Lembra-se quando mencionei nível de serviços a ser ofertado ao cliente?</p><p>Evidentemente o projeto do canal, sua arquitetura, deve levar em conta essa questão.</p><p>Veja na �gura 4, abaixo, como seria esse projeto, considerando que o fornecimento é</p><p>um produto tangível:</p><p>35</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>O nível de serviço logístico é fundamental para a manutenção dos clientes e</p><p>para o crescimento dos negócios. O Portal Administradores.com fornece</p><p>importantes informações acerca do nível de serviço.</p><p>É claro que você percebe que, para dar conta de oferecer um nível de serviços que</p><p>seja avaliado como ótimo pelo cliente, as responsabilidades devem ser atribuídas</p><p>entre os membros do canal exatamente na medida da participação de cada um deles</p><p>nas atividades e funções que compõem o �uxo do canal. Esse nível de</p><p>responsabilidade muitas vezes é ditado pelo “dono” do canal, ou seja, o participante</p><p>que detém a maior força de in�uência no canal. Como assim?</p><p>Talvez você imagine que sempre é o fabricante que detém o maior poder, a�nal é dele</p><p>a produção do item. Lamento informá-lo que não é bem assim. Apesar de vermos um</p><p>contingente importante de fabricantes que, de fato, exercem a maior in�uência sobre</p><p>o canal – podemos pensar no caso do BMW, que tem a fábrica como “dona” do canal,</p><p>devido à força de sua marca – isso não é regra geral. Também temos situações em</p><p>que um intermediário pode ser esse “dono”. Um exemplo seriam as grandes cadeias</p><p>de hipermercados que, devido à força de compra que possuem sobre as indústrias,</p><p>determinam em grande parte as condições de fornecimento em termos de valores,</p><p>prazos, quantidades e ações promocionais.</p><p>Esse “dono” do canal in�uencia em muito a carga de atribuições que competem aos</p><p>participantes deste canal. Por exemplo, uma indústria pode exigir do seu prestador de</p><p>serviços logísticos que além de transportar a carga, também fracione essa carga para</p><p>ser entregue aos destinatários. Esse serviço de fracionamento pode não ser uma</p><p>atividade usual do prestador de serviços logísticos, no entanto, ele pode</p><p>perfeitamente assumir essa responsabilidade devido ao nível de relacionamento que</p><p>possui com a indústria e os benefícios de manter essa parceria e continuar compondo</p><p>como membro do canal.</p><p>36</p><p>https://administradores.com.br/artigos/nivel-de-servico-em-logistica</p><p>04</p><p>Canais de Marketing</p><p>no Atacado</p><p>37</p><p>Caro aluno, nas aulas anteriores vimos os fundamentos dos canais de distribuição –</p><p>às vezes também chamados de canais de marketing – bem como os desa�os de</p><p>projetar e gerenciar estes canais.</p><p>Nas aulas 03 a 06, avançaremos em nossos estudos, agora focando um participante</p><p>muito presente nas con�gurações de canais de distribuição: o atacado. Se você não</p><p>tem um negócio de varejo, talvez nunca tenha tido a oportunidade de negociar com</p><p>um atacado. Porém, em algumas praças, os atacados além de focarem o varejo,</p><p>também abrem a possibilidade de compras por pessoas físicas. Aqui na minha região</p><p>é comum esse tipo de negócio. Essa tendência de assumir funções do varejo pelo</p><p>atacado não chega a descon�gurar o papel do atacadista, assim como não é o caso</p><p>quando a indústria vende diretamente para o consumidor �nal.</p><p>A presença do atacado nos canais de distribuição traz uma série de vantagens que</p><p>veremos ao longo dessas aulas. Neste ramo temos a presença de grandes players que</p><p>exercem uma força muito grande em termos de formação de preços, que acabam por</p><p>bene�ciar de certa forma o varejo e, por consequência, os consumidores �nais.</p><p>Aproveite as aulas para pensar em sua região, em como o �uxo nos canais de</p><p>distribuição acontecem. Tente descobrir algumas semelhanças – ou diferenças – nas</p><p>empresas que você conhece ou tem contato. Assim, você alinhará os fundamentos</p><p>que consideraremos com a sua realidade.</p><p>38</p><p>Ati�dades e Operações do</p><p>Atacado</p><p>Ao iniciar nossa consideração sobre o atacado, gostaria de relembrar um conceito de</p><p>atacado que vimos em aulas anteriores. Atacadista é, de acordo com Telles e Strehlau</p><p>(2006, p. 37), o “intermediário que vende produtos para revenda (como por exemplo,</p><p>para varejistas) ou para usuários empresariais (uma indústria, por exemplo)”.</p><p>Veja também esta de�nição oferecida por Churchill Jr e Peter (2010, p. 394):</p><p>Atacadista é o comerciante primariamente envolvido em comprar, adquirir direitos de</p><p>propriedade e, usualmente, armazenar e manipular bens em grandes quantidades e</p><p>revende-los (geralmente em quantidades menores) a varejistas ou a usuários</p><p>industriais e empresariais.</p><p>A presença dos atacadistas no canal de marketing é fundamental pelas atividades e</p><p>operações que realiza. Conforme você deve ter concluído com as de�nições acima, o</p><p>atacadista realiza “fracionamentos” de cargas, que possibilitam que um varejista, por</p><p>exemplo, adquira quantidades menores de um produto que necessita, concedendo-</p><p>lhe assim acesso a uma compra que de outra forma seria inviável. É fato que as</p><p>indústrias – pelo menos a maioria – exigem quantidades mínimas para fabricar e</p><p>despachar lotes a compradores. Esses lotes contêm quantidades de produtos muito</p><p>acima da necessidade de uma loja de varejo ou mesmo para um usuário industrial ou</p><p>empresarial.</p><p>Esta atividade, sem dúvida, acrescenta valor também para os fabricantes, pois para a</p><p>indústria produzir pequenos lotes para atender compras menores pode não ser</p><p>interessante. Ao produzir esse fracionamento, os atacadistas apresentam-se como</p><p>um elo fundamental para as indústrias na questão da distribuição de seus produtos e</p><p>em colocar esses produtos para um contingente maior de compradores.</p><p>Pense também em outra função desempenhada pelo atacadista e que é essencial</p><p>para o sucesso das operações do próprio atacadista: a armazenagem. Podemos</p><p>visualizar em algumas cidades – como Uberlândia, em Minas Gerais – a presença</p><p>destas grandes estruturas de armazenagem, onde milhares de itens são dispostos de</p><p>forma organizada e segura para que sejam separados e despachados para</p><p>compradores em todo o Brasil.</p><p>39</p><p>Imagine uma pequena “vendinha” (uma pequena mercearia) localizada em um distrito</p><p>de uma cidade no interior do Amazonas ou em um Estado do Centro-Oeste ou</p><p>Nordeste do Brasil. Esse comércio atende várias famílias que moram neste distrito ou</p><p>em propriedades rurais do entorno e que a�uem até este estabelecimento para</p><p>comprar itens de primeira necessidade, como açúcar, óleo de cozinha, materiais de</p><p>limpeza. Costumam marcar a compra em um caderno para pagamento em uma data</p><p>combinada. Como seria difícil para estas famílias se deslocarem até um centro maior</p><p>para fazer suas compras! E lá não existe a comodidade do caderno do “�ado”, tão</p><p>comum no interior.</p><p>Agora pense: será que uma grande indústria de produtos de limpeza teria</p><p>interesse em assumir a distribuição de seus produtos até fazê-los chegar</p><p>àquela pequena mercearia que presta um serviço tão importante e para</p><p>tantas pessoas? Di�cilmente. E não porque a indústria não tenha interesse</p><p>em atender esses pequenos compradores. A razão é que simplesmente não</p><p>é viável fazer essa rota tão distante para um lote pequeno de produtos.</p><p>O atacadista presta esse atendimento, retirando de seus estoques a quantidade</p><p>necessária para atender ao pedido do empresário do pequeno comércio e utilizando</p><p>sua frota própria ou de terceiros para o transporte. Urban e Urban (2010) informam</p><p>que mais da metade dos 900 mil pontos de venda</p><p>do Brasil são estabelecimentos de</p><p>pequeno porte. Em 2004, a participação destes pequenos pontos de venda no</p><p>consumo geral no Brasil chegou a 39%. Imagine se não houvesse o atacadista para</p><p>fazer a interligação entre a indústria e esses milhares pontos de venda!</p><p>Churchill Jr e Peter (2010) esquematizam a criação de valor proporcionada pelas</p><p>atividades dos atacadistas, conforme pode ser percebido na Tabela 01, abaixo:</p><p>40</p><p>Tabela 1 – Criação de valor para os atacadistas.</p><p>Fonte: Churchill Jr e Peter (2010, p. 395).</p><p>Para produtores Para varejistas Para usuários finais</p><p>Proporcionando</p><p>maior</p><p>capacidade de</p><p>atingir os</p><p>compradores.</p><p>Oferecendo</p><p>informações</p><p>sobre os</p><p>compradores.</p><p>Reduzindo os</p><p>custos</p><p>monetários por</p><p>meio de maior</p><p>e�ciência e/ou</p><p>conhecimento.</p><p>Reduzindo as</p><p>perdas</p><p>potenciais ao</p><p>assumir os</p><p>riscos do</p><p>negócio</p><p>Proporcionando</p><p>informações sobre</p><p>setores e</p><p>produtos.</p><p>Reduzindo os</p><p>custos monetários</p><p>de tempo e de</p><p>esforço pelo</p><p>oferecimento de</p><p>uma variedade de</p><p>bens.</p><p>Reduzindo os</p><p>custos monetários</p><p>por meio de maior</p><p>e�ciência e/ou</p><p>experiência.</p><p>Reduzindo custos ao</p><p>contribuir com</p><p>e�ciência e</p><p>experiência para o</p><p>canal.</p><p>Melhorando a seleção</p><p>de produtos, ao</p><p>informar os varejistas</p><p>sobre os produtos</p><p>mais adequados aos</p><p>usuários �nais.</p><p>É importante a compreensão sobre a criação de valor gerada pelos</p><p>atacadistas aos diversos atores do canal de marketing. Vale a pena conferir e</p><p>�car atento!</p><p>41</p><p>Leitura Complementar</p><p>Como os atacadistas surgiram no Brasil</p><p>A origem dos atacadistas está nos imigrantes na década de 1940. No princípio os</p><p>portugueses e, depois, nacionalidades afetadas pela Segunda Guerra Mundial.</p><p>Os imigrantes começaram como caixeiros-viajantes e evoluíram para o atacado</p><p>de balcão. Fundaram as primeiras grandes empresas nas principais capitais</p><p>brasileiras. Ao lado do trabalho de balcão, vendedores cobriam o interior</p><p>buscando negócios e remetendo mercadorias aos clientes por via férrea, que</p><p>teve papel relevante nos negócios do ramo.</p><p>Em 1956, o Plano de Metas de Juscelino Kubitschek expandiu a malha rodoviária.</p><p>Ganhou o atacado que levava produtos até os clientes. O comércio atacadista</p><p>expandiu-se nas capitais e para o interior dos Estados de São Paulo e Paraná,</p><p>onde muitas empresas se estabeleceram. A quantidade de atacadistas no</p><p>interior de Minas Gerais cresceu mais tarde, com a evolução dos negócios nas</p><p>regiões Norte e Nordeste e a construção de Brasília. Na década de 1970</p><p>apareceu o atacadista de autosserviço, quando a rede Makro veio para o Brasil.</p><p>Nos anos 1980, a in�ação elevada favoreceu ganhos com estoques especulativos</p><p>e gestão �nanceira. Na década seguinte a estabilidade econômica levou à</p><p>reestruturação das empresas e à necessidade de e�ciência operacional. Hoje, os</p><p>atacadistas focalizam o reposicionamento estratégico e a consolidação do</p><p>espaço competitivo.</p><p>Fonte: Urdan e Urdan, 2006 p. 161.</p><p>42</p><p>Figura 1 – Modalidade de Atacadistas.</p><p>Fonte: Urdan e Urdan (2006, p. 163).</p><p>Diversidade de Operações e</p><p>Modalidades de Atacado</p><p>São várias as modalidades ou tipos de atacado operando nos canais de distribuição.</p><p>Uma classi�cação possível pode ser observada na �gura 1 abaixo:</p><p>43</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>Conheça o Portal da ABAD – Associação Brasileira de Atacadistas e</p><p>Distribuidores de Produtos Industrializados e �que por dentro das</p><p>novidades em serviços, bem como, sobre os principais eventos do setor.</p><p>Na Tabela 02, você percebe as funções de cada tipo de atacadista mencionado na</p><p>Figura 1:</p><p>44</p><p>https://abad.com.br/servicos/dados-do-setor/modelos-de-negocio/</p><p>Tabela 02 - Tipos de atacados.</p><p>Fonte: o autor, com base em Urdan e Urdan, (2006, pp. 162-164).</p><p>TIPO DE</p><p>ATACADO</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>Atacadista</p><p>Distribuidor</p><p>Não tem exclusividade de produtos e território. Realiza compra</p><p>das indústrias, estoca e revende. Grande sortimento de</p><p>produtos. Abastece principalmente o pequeno varejista. Possui</p><p>força de vendas. Administra todo o ciclo logístico, embora possa</p><p>ter operações realizadas por terceiros, como o transporte. Tem</p><p>opção de venda a prazo.</p><p>Distribuidor</p><p>Exclusivo</p><p>Existe vínculo de exclusividade com os produtores. Trabalha com</p><p>mix completo do fabricante e agrega valor aos produtos na</p><p>forma de serviços, como auxílio na organização do PDV do</p><p>varejista. Pode ser denominado atacadista ou distribuidor</p><p>(quando tem exclusividade em distribuir para um determinado</p><p>fabricante).</p><p>Atacadista</p><p>de</p><p>Autosserviço</p><p>Tem operações semelhantes a um hipermercado. O comprador</p><p>vai até o atacadista, seleciona os produtos e paga num caixa.</p><p>Espaço mais despojado que um supermercado. Produtos</p><p>expostos nas embalagens originais dos fabricantes. Geralmente</p><p>não há concessão de crédito ao comprador. Pode vender para</p><p>consumidor �nal (pessoas físicas, por exemplo). Não realiza</p><p>entregas, tendo, portanto, redução de custos logísticos.</p><p>Já para Kotler e Keller (2012), essa classi�cação �caria da seguinte forma, segundo a</p><p>tabela 03:</p><p>45</p><p>Tabela 03 – Principais tipos de atacadistas.</p><p>TIPO CARACTERÍSTICAS</p><p>Atacadistas</p><p>comerciais</p><p>Empresas independentes que adquirem a mercadoria com que</p><p>trabalham. São distribuidores ou estabelecimentos que</p><p>oferecem serviço completo ou limitado.</p><p>Atacadistas de</p><p>serviço</p><p>completo</p><p>Mantêm estoques e uma força de vendas, oferecem crédito,</p><p>fazem entregas e fornecem assessoria gerencial. Os atacadistas</p><p>comerciais vendem sobretudo para varejistas: alguns</p><p>trabalham com muitas linhas de produtos, outros trabalham</p><p>com uma ou duas linhas, e outros, ainda, trabalham apenas</p><p>com parte de uma linha. Os distribuidores industriais vendem a</p><p>fabricantes e fornecem vários serviços como crédito e entrega.</p><p>Atacadistas de</p><p>serviço</p><p>limitado</p><p>Os atacadistas pague-e-leve contam com uma linha limitada</p><p>de itens de grande giro e vendem à vista para pequenos</p><p>varejistas (exemplo: Makro, Atacadão, Mu�ato Mix). Os</p><p>atacadistas volantes vendem e entregam principalmente uma</p><p>linha limitada de produtos semiperecíveis a supermercados,</p><p>mercearias, hospitais, restaurantes e hotéis (exemplo: entrega</p><p>de pães em empresas e fábricas). Os atacadistas</p><p>intermediários operam em setores de grande porte, como os</p><p>de carvão, madeira e equipamentos pesados; eles assumem a</p><p>posse da mercadoria e o risco envolvido desde o instante em</p><p>que o pedido é feito até a entrega ao cliente. Os</p><p>abastecedores atendem mercados com produtos não</p><p>alimentares. As pessoas responsáveis pela entrega montam os</p><p>displays, colocam o preço nos produtos e mantêm o controle</p><p>do estoque. Eles deixam os produtos em consignação e cobram</p><p>dos varejistas apenas pelos produtos vendidos ao consumidor.</p><p>As cooperativas de produtores reúnem produtos agrícolas</p><p>para vendê-los em mercados locais. Os atacadistas de mala</p><p>direta enviam catálogos a clientes varejistas, industriais e</p><p>institucionais; os pedidos são recebidos e enviados por correio</p><p>e por transporte ferroviário, aéreo ou rodoviário.</p><p>Corretores e Facilitam a compra e a venda mediante uma comissão de 2 a 6</p><p>46</p><p>Fonte: Kotler e Keller (2012, p. 497).</p><p>agentes por cento sobre o preço de venda; geralmente se especializam</p><p>de acordo com a linha de produtos ou com o tipo de cliente. Os</p><p>corretores aproximam compradores e vendedores e auxiliam</p><p>na negociação; são pagos pela parte que os contratou –</p><p>corretores de alimentos, corretores imobiliários, corretores de</p><p>seguro. Os agentes representam os compradores ou os</p><p>vendedores em uma base mais permanente. A maioria das</p><p>representações de fabricantes é formada por pequenos</p><p>negócios, com poucos vendedores especializados. Os agentes</p><p>de venda têm autoridade contratual para vender toda a</p><p>produção de um fabricante; já os agentes de compra fazem</p><p>compras em nome de terceiros e frequentemente recebem,</p><p>inspecionam, armazenam e enviam os produtos; os agentes</p><p>comissionados adquirem os produtos e negociam suas vendas.</p><p>Filiais e</p><p>escritórios de</p><p>fabricantes e</p><p>varejistas</p><p>Executam operações de atacado entre fabricantes e</p><p>compradores, sem a intermediação de atacadistas</p><p>independentes. Filiais e escritórios especí�cos podem se</p><p>dedicar a vendas ou a compras. Muitos varejistas estabelecem</p><p>escritórios de compra em importantes</p><p>centros mercantis.</p><p>Atacadistas</p><p>especializados</p><p>Cooperativas agrícolas (que compram a produção de muitos</p><p>agricultores), depósitos e terminais de petróleo (que reúnem a</p><p>produção de petróleo de muitos poços) e empresas de leilão</p><p>(que leiloam carros, equipamentos, etc. para distribuidores e</p><p>outros negócios).</p><p>Telles e Strehlau (2006) esquematizaram essa classi�cação de Kotler e Keller (2012)</p><p>conforme Figura 2, abaixo:</p><p>47</p><p>Figura 2 – Tipos de operações do atacado.</p><p>Fonte: Telles e Strehlau (2006, p. 73).</p><p>Algumas características dos atacadistas são notavelmente diferentes dos varejistas,</p><p>conforme destacado por Kotler e Keller (2012):</p><p>Em primeiro lugar, dão menor importância a promoções, à</p><p>atmosfera de loja e à localização porque lidam com clientes</p><p>empresariais e não com consumidores finais. Em segundo, as</p><p>transações no atacado são comumente maiores do que aquelas</p><p>realizadas no varejo, e de modo geral os atacadistas cobrem uma</p><p>área comercial maior do que a dos varejistas. Terceiro, as</p><p>negociações governamentais com atacadistas e com varejistas são</p><p>diferentes no que diz respeito a regulamentações legais e impostos.</p><p>(KOTLER e KELLER, 2012, p. 497).</p><p>Um atacadista está essencialmente voltado à venda de mercadorias em grande</p><p>quantidade e, por essa razão, os seus clientes preferências são empresas</p><p>revendedoras de médio e de grande porte. Por essa razão, a sua área geográ�ca de</p><p>abrangência é muito mais ampla que a de um varejista, podendo cobrir inclusive</p><p>regiões inteiras.</p><p>48</p><p>Centros de Distribuição no</p><p>Atacado</p><p>Um elemento bastante presente nas decisões de logística e, por vinculação, à gestão</p><p>de canais de distribuição é a decisão por abrir um Centro de Distribuição – CD. Talvez</p><p>você já tenha visto um CD pessoalmente. É comum em cidades médias e grandes,</p><p>você avistar essas estruturas, geralmente próximas a rodovias para facilitar o acesso</p><p>de veículos de transporte.</p><p>Embora a estrutura de um CD possa ser muito grande, essas estruturas funcionam</p><p>como apoio para o abastecimento de pontos de venda que se situam no entorno</p><p>desta unidade.</p><p>O que é interessante em relação ao CD, é que esta estrutura pode ser de propriedade</p><p>da indústria, do atacado ou do varejo. Pode ainda ser de propriedade de um</p><p>prestador de serviços logísticos. O que levaria esses participantes do canal de</p><p>distribuição a implantar um Centro de Distribuição?</p><p>A resposta a essa pergunta tem a ver com decisões estratégias que devem ser</p><p>tomadas pela direção destas empresas – seja qual for sua posição no canal de</p><p>distribuição. O que se quer – e você não pode nunca se esquecer disso – é satisfazer o</p><p>cliente, e uma forma para fazer isso, que funciona, é aumentar o nível de serviços</p><p>oferecido. Ter o produto à mão para atender o cliente rapidamente, sem dúvida</p><p>contribui para aumentar esse nível de serviços.</p><p>Pensando sobre isso, uma indústria talvez chegue à conclusão de que manter um</p><p>Centro de Distribuição próximo aos seus parceiros varejistas aumenta a agilidade em</p><p>colocar o produto nestes pontos de venda. O mais comum é encontrarmos Centros</p><p>de Distribuição de propriedade de varejistas. Principalmente as grandes redes</p><p>supermercadistas, que tem poder de barganhar diretamente com as indústrias –</p><p>inclusive por preços – acham conveniente manter Centros de Distribuição para</p><p>centralizar os estoques que serão em seguida transferidos, na medida de sua</p><p>demanda, para suas lojas.</p><p>49</p><p>Outra possibilidade – e é o que mais nos interessa neste momento – é o atacado</p><p>implementar um CD. Esta decisão pode ser tomada quando um atacadista avalia os</p><p>custos de transporte de sua unidade principal para alcançar os pequenos</p><p>compradores espalhados pelo país. Com um Centro de Distribuição implantado, o</p><p>atacadista pode ter em um ponto estratégico esta unidade para agilizar o</p><p>atendimento para seus compradores.</p><p>Mas que tipo de operações encontramos em um Centro de Distribuição? Estas</p><p>unidades basicamente concentram e fazem a gestão de estoques. Possuem</p><p>estruturas de armazenagem especialmente instaladas para facilitar o acesso aos</p><p>pallets que acondicionam os produtos, facilitando tanto a separação destas</p><p>mercadorias como também seu correto acondicionamento e proteção.</p><p>Inclusive, algo que os CDs podem fazer – e a maioria o faz – é acondicionar tipos de</p><p>mercadorias sensíveis quanto a sua preservação, como aquelas que necessitam de</p><p>refrigeração. Os Centros de Distribuição possuem câmaras frias de grande capacidade</p><p>para guardar adequadamente esses produtos.</p><p>50</p><p>A instalação, operação e manutenção de um Centro de Distribuição demandam</p><p>muitos recursos �nanceiros, como você já deve ter concluído. Então, vale a pena</p><p>investir nestas estruturas? Como disse anteriormente, é uma decisão estratégica que</p><p>deve ser considerada pela Alta Administração. Essa é uma típica decisão de trade-off,</p><p>ou seja, uma decisão na base do custo/benefício. Pense neste trade-off: seria mais</p><p>vantajoso ter operações de transporte mais intensivas, com o emprego de caminhões,</p><p>trens ou outro modal, ou, ao contrário, ter uma menor operação de transporte e uma</p><p>maior operação de armazenagem? O que os estudos comprovarem como mais</p><p>vantajoso em relação ao custo/benefício, considerando, é claro, o nível de serviços a</p><p>ser oferecido ao cliente, é a decisão a ser tomada.</p><p>51</p><p>05</p><p>Perspectivas e Estratégias</p><p>para o Atacado</p><p>52</p><p>Prezado aluno, nos últimos anos, o mundo empresarial tem estado em ebulição. Os</p><p>modelos tradicionais de estrutura das empresas estão sendo colocados à prova</p><p>diante de novas possibilidades de interação com os clientes �nais. Tudo o que era</p><p>dado como verdade está sendo questionado em relação aos modelos de estrutura de</p><p>canais de distribuição.</p><p>Essa ebulição veio bater à porta dos atacados. Não é surpresa veri�car que o número</p><p>de atacadistas em operação no Brasil tem se reduzido nos últimos tempos. Signi�ca</p><p>isso a morte anunciada dos atacadistas? Não necessariamente.</p><p>A força dos atacadistas está em agregar valor ao canal de distribuição e,</p><p>consequentemente, ao cliente. Ao estreitar sua relação com os produtores, os</p><p>atacadistas oferecem a comodidade da gestão da carteira de clientes varejistas,</p><p>assumindo também o risco pela manutenção dos estoques. É também comum que o</p><p>atacadista �nancie operações de compra dos varejistas, dispensando os fabricantes</p><p>dessa demanda.</p><p>Certamente, um caminho para a perpetuação no mercado que os atacadistas podem</p><p>se valer é aprimorar essa prestação de serviços, que pode ser oferecida tanto aos</p><p>fabricantes como aos seus clientes do varejo.</p><p>Telles e Strehlau (2006) indicam quatro ações que os varejistas/distribuidores podem</p><p>tomar a �m de consolidar e estreitar as relações com os produtores:</p><p>1) Desenvolver acordos que de�nam funções e responsabilidades;</p><p>2) Reconhecer as necessidades dos fabricantes, inclusive participando de suas</p><p>operações e desenvolvimento de produtos;</p><p>3) Honrar os compromissos assumidos com os fabricantes;</p><p>4) Perceber, desenvolver e disponibilizar serviços que possam agregar valor às</p><p>operações dos fabricantes.</p><p>Além dessas ações, muitos atacadistas começam a operar em nível internacional,</p><p>buscando praças de atuação fora do Brasil, especialmente em países onde as</p><p>operações atacadistas ainda estão muito aquecidas ou, em outros casos, em países</p><p>onde existem lacunas para o aumento do nível de serviços ao cliente. Essa expansão</p><p>53</p><p>internacional na maioria das vezes acontece com a aquisição de operações já</p><p>existentes no país-alvo e, após isso, com uma reestruturação das operações, visando</p><p>aprimorá-las bem como os serviços ofertados.</p><p>Muitos atacadistas expandiram seus “balcões”, por assim dizer, por oferecer</p><p>seu mix de produtos em canais eletrônicos. O Makro atacado, por exemplo,</p><p>montou um site exclusivamente para vendas por Internet</p><p>(http://www.makro.com.br). O Martins macro atacado (o maior do Brasil)</p><p>também tem seu site de vendas (www.martins.com.br). Outros atacados que</p><p>não fazem ainda vendas pela Internet, ao menos disponibilizam seu catálogo</p><p>de produtos, o que facilita ao varejista saber antecipadamente quais destes</p><p>pode adquirir.</p><p>A força</p>