MATERIAL COMPLEMENTAR II

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Relacionamento com o Mercado 
Consumidor
Conteudista
Prof. Me. Jean Cavaleiro
Revisão Textual
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
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OBJETIVOS DA UNIDADE
Atenção, estudante! Aqui, reforçamos o acesso ao conteúdo on-line 
para que você assista à videoaula. Será muito importante para o 
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ponibilização é para consulta off-line e possibilidade de impressão. 
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melhor aproveitamento.
• Desenvolver técnicas de gerenciamento do mercado consumidor, e em 
busca da fidelização desenvolver conceitos e aplicação da customização 
em massa;
• Desenvolver a cadeia de relacionamento e as práticas de relacionamen-
to com mercados regionais e clientes.
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Gerenciamento do Mercado 
Consumidor
Como estudado, o marketing evoluiu para o que é conceituado como marketing 
de relacionamento. Para atender a esse conceito o foco é o cliente, saber quem 
é, onde está, o que faz, como pensa, o que necessita e deseja. A partir desse co-
nhecimento é que se planeja os produtos e serviços, assim como os seus benefí-
cios, a linha de comunicação, política de preço etc. Obviamente, você pode estar 
pensando: mas como assim, não é possível criar o produto e/ou serviço e depois 
despertar necessidades e desejos?
Figura 1
Fonte: Getty Images
 
A resposta é sim.
Mas também é função do marketing, em especial através da política de relacio-
namento com o cliente – buscando conhecê-lo –, criar a relação necessária para 
continuar atendendo às necessidades e aos desejos desse cliente. 
Iniciaremos conhecendo o mercado consumidor para depois construir as técni-
cas de relacionamento que tornem a empresa mais competitiva. 
Definiremos mercado em cinco possíveis níveis básicos: 
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• Mercado potencial: são todos os consumidores que porventura sejam 
interessados em um produto ou serviço específico. Tendo como exemplo 
um serviço de aluguel de carros, qual seria o mercado potencial? Qualquer 
motorista que precise, mesmo que temporariamente, de transporte;
• Mercado disponível: são os consumidores interessados e que tenham 
renda suficiente para a aquisição e que ainda tenham acesso ao produ-
to. Exemplo: considerando ainda a empresa de aluguel de carro, então 
seria qualquer motorista que possa pagar pelo aluguel de um automóvel 
e que esteja na área em que a empresa preste o serviço;
• Mercado qualificado disponível: consumidores que estejam dentro do per-
fil, tais como idade, ter habilitação e os meios de pagamento disponibilizados;
• Mercado atendido ou mercado-alvo: são os consumidores que a em-
presa pretende definir como alvos para determinado produto. Como 
exemplo, podemos citar pessoas que precisem trocar de aeroporto até 
chegar ao seu destino em uma viagem;
• Mercado penetrado: corresponde aos consumidores que já são clien-
tes, que já compram o produto ou serviço vendido pela empresa. Seguin-
do os exemplos dados, seriam os motoristas que já alugaram carros com 
a referida empresa.
Figura 2
Nesse fluxo a atuação do marketing tem como foco ampliar o mercado pene-
trado, fidelizar e vender mais para os já clientes. Mas não se pode esquecer de 
desenvolver ações de relacionamento para os que ainda não são clientes, mas 
que estão qualificados a ser.
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E como conseguir tal fidelização?
Retomaremos o conceito de marketing voltado para valor, que deve seguir alguns 
princípios para se obter êxito, a saber:
• Princípio do cliente: é a base do marketing voltado ao valor, tendo como ob-
jetivo atender aos desejos e às necessidades do cliente, conhecer bem o que 
é, como pensa e porque compra é fundamental. O objetivo é buscar conhecer 
as necessidades e os desejos do cliente antes mesmo que ele próprio saiba;
• Princípio do concorrente: o cliente não é um ser isolado, possuindo 
outras relações; mesmo que seja um cliente fiel, conversa com outras 
pessoas que são clientes de outras empresas e nessa relação pode ocor-
rer de existir comparações de funcionalidade, estética, durabilidade, efi-
ciência etc. Torna-se importante, então, conhecer o que é valor para o 
cliente, o que a concorrência oferece de valor e, assim, oferecer um valor 
superior ao que é ofertado pela concorrência;
• Princípio proativo: conhecer o cliente e mercado concorrente é boa parte 
do processo de fidelização, mas melhorias internas no ambiente tornando 
a empresa algo mais palatável ao olhar do cliente é mais um processo im-
portante. Melhorar, mudar e evoluir sem que o cliente solicite ou aponte a 
necessidade de melhoria seria um ato de o surpreender. Mas deve-se ter 
em mente o que significará cada melhoria na mudança aos clientes; 
• Princípio interfuncional: a compreensão de qualidade é cada vez algo para 
além do produto ou serviço em si, tendo como um dos pontos importantes 
o atendimento, nível de conhecimento dos colaboradores sobre a empresa, 
acerca dos serviços ou produtos e de forma ampla. Por exemplo, você já se 
viu na situação de entrar em contato com uma empresa para fazer alguma 
solicitação e ter como resposta: “não é comigo” e ser transferido(a) para 
um novo setor que diz a mesma coisa e novamente lhe transfere, de modo 
que ao retornar contato precisa repetir toda a situação? Então, ter equipes 
interfuncionais, que compreendam a empresa e o cliente como um todo é 
relevante ao fortalecimento do conceito de valor; 
• Princípio da melhoria contínua: o nível de exigência dos clientes, devi-
do à ampliação de opções de compra, tem cada vez mais modelos e mar-
cas, cada dia mais tecnologia envolvida, serviços diferenciados e em uma 
dinâmica cada dia mais veloz e maior. Então, melhorar sempre é uma 
necessidade. Não podemos nos esquecer de que aquilo que atualmen-
te é visto como excelente, amanhã poderá não manter tal percepção. 
Isto pode ser justificado pela velocidade em que o cenário empresarial se 
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altera, ou seja, o que atualmente é visto como o melhor produto ou ser-
viço à disposição, futuramente talvez não venha a ser – podendo ocorrer 
de surgir algo melhor e mais barato;
• Princípio do stakeholder: uma empresa é composta de recursos, se-
jam eles humanos, tecnológicos, financeiros, materiais e/ou patrimo-
niais, buscando um objetivo comum. De um lado existe a razão de ser 
da empresa, seus clientes; e do outro os que se propõem a atender a 
essas necessidades mediante lucro. Nessa estrutura, considera-se os 
funcionários, acionistas, fornecedores, governos e parceiros etc. Então, 
compreender os reflexos que as ações de marketing tenham sobre esses 
stakeholders é essencial, pois pode exigir reestruturação, investimentos e 
retornos que devem estar em conformidade com as expectativas.
 
Compreender esse consumidor em sua essência é fundamental para que a em-
presa trace ações de relacionamento no processo de gestão do mercado consu-
midor – seja lá qual e quem for esse consumidor.
Olhar a imagem de uma pirâmide invertida (Figura 2), fazendo alusão ao volume, 
em que se começa de um mercado amplo e vem filtrando até chegar aos clientes 
efetivos nos permite fazer uma outra pirâmide para compreender o que está por 
trás desse cliente, mais especificamente conhecendo o seu comportamento, os 
pontos que talvez as empresas não enxerguem.
Por não se enxergar o que está por trás, podemos comparar com um iceberg:
Figura 3 – Iceberg humano
Fonte: Adaptada de KOTLER, 2013
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Note que a decisão de compra está na parte visível, enquanto as ações que podem 
resultar na decisão estão na parte submersa. O que isto significa? Veremos uma 
aplicação em uma ação de um cidadão qualquer?
Imagine que você está em um auditório, assistindo a uma palestra que aparen-
temente está interessante. Em determinado momento outro aluno, sentado ao 
seu lado, repentinamente se levanta e sai do auditório. O comportamento de se 
levantar e sair é visível, mas os motivos são ocultos.
Podemos, assim, fazer um exercício a partir das seguintes perguntas: Oque teria 
justificado a sua decisão de se retirar? Teria sido alguma necessidade fisiológica? 
Será que precisaria fazer algum telefonema urgente? Ou será que a palestra para 
ele estaria chata? Será que alguma coisa dita pelo palestrante o tenha ofendido? 
Ou algum problema emocional o levou a querer ficar sozinho? 
Qualquer que seja a resposta, seria exercício de futurologia sem muita base. 
Tentar entender os motivos dos sins ou nãos de cada cliente é o mesmo exercício 
e o temos que resolver muito bem, de modo que apenas uma investigação pro-
funda poderia dar respostas concretas – talvez perguntar direto para o envolvido 
seria um caminho.
Obviamente, o uso do iceberg é uma metáfora e serve para compreender que o con-
sumidor é movido por influências submersas que justificam o seu comportamento.
A relação da empresa com seus clientes dependerá das interpretações que ela 
fizer desses “pontos submersos”. Logo, já pensou se a interpretação for errada?
A gestão do mercado consumidor coloca como função do marketing estudar as 
influências “submersas” que impulsionam e moldam o comportamento dos com-
pradores antes de tomar qualquer decisão de marketing, tais como definir preço, 
promoções e distribuição dos produtos ou serviços, ou mesmo as formas de 
comunicação – sob a pena de não se atingir efetivamente os objetivos de venda.
Na gestão do mercado consumidor temos que entender que o consumidor, antes 
de tudo, é um ser humano; então, cabe compreender um pouco de psicologia, 
sociologia, antropologia e economia, por exemplo, podendo esclarecer muito 
sobre o iceberg humano.
Abriremos parênteses para diferenciar os tipos de consumidor, pois para se rela-
cionar com eles nada como conhecer bem cada um dos tipos:
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Consumidor Pessoal
 
É aquele que compra bens e serviços para seu próprio uso, para o lar ou para al-
guém como, por exemplo, livros, calçados etc. De forma geral, pode-se dizer que 
são itens adquiridos para uso final dos indivíduos, chamados de usuários finais 
ou consumidores finais. 
Consideremos que nem sempre o consumidor e comprador são as mesmas pes-
soas. Por exemplo, a mãe pode comprar algo para um filho, ou um amigo para 
outro. Ainda, uma pessoa pode escolher um produto para uso de outro e o pa-
gamento pode ser feito por um terceiro. Assim, o consumidor pode representar 
diversos papéis, a saber:
• Iniciador: é aquele que sugere a ideia de comprar um produto ou servi-
ço. Por exemplo, criança falando: “mãe, quero McDonalds”;
• Influenciador: pessoa cujo ponto de vista ou conselho possa influenciar 
na decisão. Exemplo, pai falando para a criança que ir ao Burger King é 
melhor, pois as promoções são mais atrativas; ou esposa indicando o 
móvel a ser comprado para a sala;
• Decisor: é aquele que decide quaisquer componentes de uma decisão 
de compra; aquele que decide o quê, como e onde comprar;
• Comprador: aquele que efetivamente realiza a compra; o que fecha o 
negócio, “bate o martelo”;
• Usuário: aquele que consome ou usa o produto ou serviço.
Reflita
Na empresa em que você atua, conhece quem decide, quem 
compra, aquele que influencia? O que você sabe sobre eles?
Comprador Organizacional
 
Este já envolve empresas, órgãos governamentais, instituições civis (escolas, hos-
pitais) e entidades sem fins lucrativos.
Por exemplo, uma indústria adquire matéria-prima para suas produções; uma 
loja comercial compra produtos para revendas.
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O processo de compra de uma empresa considera certas peculiaridades, sendo 
mais complexo do que a compra pessoal, principalmente no que se refere ao 
fluxo dos processos, envolvendo vários departamentos e levando em conside-
ração as estratégias da empresa, tais como padrão de qualidade, tipo de cliente 
que atende, custos envolvidos, volume de compra etc.
Nosso foco aqui é tratar da relação com o comprador pessoal, por este motivo tra-
taremos pouco sobre ele – ao final desta Unidade voltaremos a esse tipo de cliente.
O foco é conhecer e se relacionar com consumidor pessoal, o que exige política 
de relacionamento. Tradicionalmente, o marketing já teve as seguintes direções:
• Orientação para produtos: foco na capacidade de produção para 
atender à demanda existente; marcou a época da Revolução Industrial. 
Valorizava a eficiência e produtividade para colocar no mercado um 
produto acessível;
• Orientação para vendas: em um período de ajustes das desorgani-
zações da produção em massa, havia muitos produtos parados nas 
empresas, a ideia era fazer esforço para ampliar volume de vendas. A 
proposta do marketing era dar descontos, parcelamentos e outros be-
nefícios para “empurrar” os produtos para o mercado. As ações eram 
traçadas para persuadir os clientes; foi um período em que a publicida-
de cresceu significativamente;
• Orientação para o marketing: após a década de 1950, com o extra-
ordinário crescimento da economia estadunidense, as empresas pas-
saram por grande período de inovação e diversificação de produtos e 
serviços. Nascia ali o Marketing como Ciência, em busca de atender às 
necessidades e aos desejos dos consumidores estadunidenses, visan-
do à lucratividade empresarial. O cliente passou a ser tratado como 
“rei” – lembremos que foi nessa época, precisamente em 1962, que o 
presidente John Kennedy promulgou a lei dos direitos dos consumido-
res dos Estados Unidos;
• Orientação para o marketing social: com o crescimento econômico e 
a ampliação desenfreada de consumo e produção, outra preocupação 
começou a surgir, a responsabilidade social, mais especificamente en-
tre as décadas de 1970 e 1980. Agradar o cliente e obter lucros não era 
mais suficiente, fazendo-se necessário não degradar o meio ambiente e 
proporcionar bem-estar geral para a sociedade. Passou a se ter um con-
sumidor mais bem informado, mais crítico, vigilante e eticamente cons-
ciente de suas escolhas;
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• Orientação para o marketing de relacionamento: nasceu da competi-
tividade mais acirrada e multiplicidade de oferta. Tem como foco a bus-
ca e manutenção de um grupo específico de consumidor por meio de 
produtos e serviços personalizados, em que os consumidores buscam a 
maior percepção de valor em suas aquisições.
Atender à individualidade é a base do marketing de relacionamento, mas se faz ne-
cessário pensar em equilíbrio econômico e financeiro para que os negócios sejam 
autossustentáveis. Conferiremos, então, o conceito de customização em massa.
Customização em Massa
 
A ideia é equilibrar volume e customização, de modo que veremos alguns exem-
plos que deram certo no mercado.
Como conceito, é o desenvolvimento, a produção, marketing e distribuição de bens 
e serviços acessíveis e com flexibilidade, variedade e customização que sejam sufi-
cientes para atender às especificidades de muitos clientes. Será que isto é possível?
Em resumo, busca atender a necessidades e desejos de um mercado cada vez 
mais heterogêneo e em larga escala, alinhando os desejos comuns em grupos 
comportamentais e aumentando, assim, o valor percebido pelo cliente e, ao fi-
delizar, proporcionar lucratividade aos mais variados tipos de empreendimen-
tos empresariais.
Cuidados na Implementação da Estratégia
 
Para atuar com a customização em massa se faz necessário proporcionar grande 
variedade (mix) de produtos ou serviços, mas sem renunciar à escala. Isto exige 
grandes volumes de investimento, no que se refere ao relacionamento com o 
cliente, pois precisa equilibrar capacidade produtiva e entrega de produtos e ser-
viços individualizados com o fator preço, pois existe um limite em que estejam 
dispostos a pagar.
Para atender a essas características é importante um maior nível de relaciona-
mento com os fornecedores, pois além de atender a novas demandas, precisam 
se articular para desenvolver produtos personalizáveis e modularizados para fa-
cilitar a produção e escolha do consumidor no ato da aquisição.
Eis alguns exemplos de customização em massa:
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• Streamings de música: Spotify – é líder no mercado brasileirode streaming 
de música. Para atender às necessidades dos usuários utiliza algoritmos 
que buscam identificar o gosto de cada um conforme o uso e a configuração 
inicial para oferecer listas de músicas personalizadas. A ferramenta é 
única, com robustez, usabilidade idêntica, mas personalizada na oferta do 
serviço principal, música;
• Móveis para casa: disponibiliza aplicativo para que os clientes possam 
testar em ambiente virtual diversos produtos já prontos e comercializa-
dos pela empresa, o que possibilita fazer combinações conforme a ne-
cessidade de cada cliente.
Reflita
Diversas outras opções poderiam ser apontadas, de modo que 
busque com o seu olhar outras ações que você possa classificar 
como customização em massa.
 
Cadeia de Relacionamentos
 
Uma empresa comercializa bens ou produtos os quais, por sua vez, precisam 
ter alguma conectividade com os clientes; em outras palavras, devem atender à 
alguma necessidade ou desejo – conforme já abordado. 
No entanto, o nível de exigência dos clientes é cada vez maior, fazendo com que 
as escolhas estejam cada vez mais permeando questões por fora do produto 
principal e dando mais atenção para coisas paralelas que de alguma forma ve-
nham a agradar os compradores.
Para comercializar esses bens e serviços as empresas se organizam em cadeias, 
que podem ser maiores ou menores conforme os objetivos e tipos de produtos 
e serviços comercializados.
A estrutura da cadeia tem o poder de proporcionar maior agilidade, redução de 
custo, melhor qualidade, facilidade de acesso nas aquisições, melhor rede de 
assistência e serviços, agregando, assim, maior valor na percepção dos usuários.
Então, com esse olhar, ter um bom produto ou serviço e que tenha preço consi-
derado adequado ao público-alvo da empresa e mesmo com uma comunicação 
bem desenvolvida e muito bem planejada são elementos fundamentais para o 
desenvolvimento de uma estratégia de marketing; mas se o produto não estiver 
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disponível no local em que o cliente estiver e com uma estratégia adequada no 
ponto de venda, a empresa certamente não atingirá os objetivos desejados.
Os canais de venda ou de marketing – que estamos tratando como canais de 
distribuição ou de relacionamento – contribuem para oferecer a conveniência 
desejada pelo consumidor, gerar relacionamentos favoráveis para as diversas 
marcas ou produtos existentes, facilitar a compra por impulso, entre outras pos-
sibilidades que de um lado atenda às necessidades dos clientes e do outro atinja 
os resultados esperados pela empresa.
Definição
Canais de marketing ou de relacionamento é um conjunto de empre-
sas independentes envolvidas no processo de possibilitar que um 
produto ou serviço esteja disponível para aquisição.
COUGHLAN et al., 2012, p. 2
Da mesma forma que os produtos foram se diversificando para atender a neces-
sidades e desejos diversos, os canais de marketing ou de relacionamento também 
foram se diversificando, obrigando as empresas a buscarem constantemente novas 
formas de relacionamento e de atendimento através de canais diversificados.
O ponto de venda tem grande importância no processo de tomada de decisão de 
compra. Especialistas em distribuição apontam que 85% das decisões de compra 
acontecem nesses locais. Para compreender melhor tais pontos veja a figura a seguir:
Figura 4 – Principais canais de vendas
“
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Canal de Venda Direto
É o mais comum, um dos mais antigos canais; é aquele em que o fabricante co-
mercializa seus produtos diretamente ao consumidor final como, por exemplo, 
o tradicional vendedor porta a porta. Mas que se diversificou com o advento 
da internet, o que possibilitou o crescimento do e-commerce, surgindo uma nova 
possibilidade de vender produtos e serviços sem restrição de região, em uma 
quantidade maior de consumidor e durante 24 horas por dia, todos os dias do 
ano – o que seria impensável antes da internet.
Essa possibilidade reduziu muito os custos relativos à distribuição através da 
condição de economia de escala, mesmo sendo personalizado. 
Um grande exemplo é a Dell computadores, empresa que se diferenciou no mer-
cado oferecendo computadores, notebooks e outros periféricos relacionados di-
retamente ao consumidor final, através do sistema de venda direto, seja por te-
lefone ou internet.
Atualmente é comum o cliente se informar sobre o produto na internet, ir até 
uma loja física para manusear o produto e fechar a compra, mostrando a impor-
tância de atuar em canais e meios diversificados.
Para conhecer mais pesquise sobre omni-channel, que faz uso simultâneo de di-
ferentes canais, unindo os mundos digital e físico e aprimorando, assim, a expe-
riência do cliente.
Figura 5 – Modelo omni-channel
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Canal de Venda Indireto
 
É aquele que utiliza em sua estrutura parceiros intermediários entre o fabricante 
e consumidor final. Podemos apontar como exemplo o distribuidor, os atacadis-
tas e as lojas de varejo.
Não importa a escolha do canal de distribuição, qualquer uma envolve desde a 
logística até a estratégia de relacionamento junto aos intermediários e tem como 
objetivo agregar valor ao produto ou serviço.
Reflita
Como traçar estratégia de escolha do melhor canal de distribui-
ção ou de se relacionar com o cliente?
 
Relembremos que o canal de distribuição é a forma em que o produto ou serviço 
ficará disponível para o comprador. Então, sugere-se para uma escolha adequa-
da do canal de distribuição os seguintes pontos: 
• Tipo de produto ou serviço a ser comercializado;
• Estratégias já adotadas por empresas do mesmo segmento para o mes-
mo público;
• Disponibilidade – existente e possível – de canais de distribuição;
• Poder de barganha de cada player no mercado;
• Características do negócio e fatores organizacionais;
• Características e/ou perfis dos clientes e aspectos relacionados ao am-
biente onde se propõe comercializar. 
 
A escolha do canal adequado faz parte da estratégia de relacionamento que se 
pretende ter com os clientes e com o mercado. É importante lembrar que não 
existe canal melhor ou pior, mas canal alinhado com as estratégias escolhidas. 
Para elucidar observemos o gráfico a seguir:
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Figura 6
 
O que entendemos desta discussão? A escolha do canal dependerá do produto 
ou serviço que se pretenda comercializar, dependerá ainda do volume que se 
pretenda comercializar, se terá assistência técnica ou não e como seria esse su-
porte, do valor agregado necessário para atender a determinadas necessidades e 
desejos e, por fim, qual o nível de atendimento que o produto ou serviço exigirá.
Ademais, não se pode esquecer de analisar os concorrentes, pois o ambiente externo 
é fundamental. Responda questões como as seguintes: como os concorrentes comer-
cializam seus produtos ou serviços? Existem canais alternativos para se diferenciar dos 
concorrentes? Qual é o poder dos concorrentes na cadeia na qual faz parte? Qual é a 
participação de mercado dos principais concorrentes? Qual é a capacidade financeira, 
logística, de vendas, produção e de marketing dos principais concorrentes? Quais são 
as condições legais, econômicas, culturais e tecnológicas que o mercado oferece? 
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O relacionamento com o cliente exige uma estrutura empresarial e organiza-
cional na retaguarda e em seu planejamento. Indica-se ainda fazer uma análise 
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT) da empresa, apontando pon-
tos fortes e fracos nos aspectos internos, assim como ameaças e oportunidades 
nos aspectos externos. 
O toque especial no planejamento deverá estudar as características e o perfil do 
consumidor, a saber:
• O que é conveniente para ele?
• Qual é o valor agregado que o cliente busca no ato da compra?
• Onde ele está localizado geograficamente?
• Quais são seus hábitos?
 
A escolha do canal de distribuição para manter um relacionamento diferenciado 
com os clientes tem a função de agregar valor ao produto, serviço, marca e, prio-
ritariamente, aos consumidores, de modo que a operaçãopoderá ser desenhada 
sob as óticas empresarial e de mercado. Mas qual será a diferença?
Figura 7
 
Do ponto de vista empresarial um dos objetivos da escolha de uma cadeia de 
distribuição é a redução de custo, seja no processo de compra, recebimento, ar-
mazenagem, produção, venda e distribuição – mas lembre-se, redução de custo 
não significa que deverá vender mais barato.
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Reflita
Imagine-se gestor(a) de uma empresa, de modo que ao reorga-
nizar as operações você conseguiu reduzir em 30% os custos 
do produto. O que você acha disto? E como o faria?
• Reduziria o preço de venda para ampliar a participação de 
mercado? 
• Manteria o preço de venda para ampliar o lucro da em-
presa?
• Manteria o preço de venda e usaria margem maior para 
agregar novos serviços na relação com o cliente?
• Manteria o preço de venda e usaria margem maior para bo-
nificar ou agradar os colaboradores da empresa?
Considerando que não há resposta certa, mas sim alinhada aos 
objetivos da empresa, com o olhar do que foi discutido até aqui, 
reflita sobre o seu ponto de vista, qual seria a sua escolha?
 
A visão empresarial tem como objetivo a escolha da cadeia para melhorar ou 
construir estratégias de comunicação com os envolvidos, melhorar a conexão 
com seus parceiros, possibilitando manter estoques menos onerosos, agilizando 
a solução de problemas, ter uma tomada de decisão mais alinhada com as mu-
danças no mercado dinâmico etc.
Comunicação na rede é um diferencial competitivo de difícil cópia pelos concor-
rentes, pois depende de uma relação desenvolvida, que não envolve só tecnolo-
gia, como também postura de gestão em cadeia e possibilita comprar melhor, 
assim como receber, conferir, estocar, controlar, produzir mais, viabilizando me-
lhores níveis de atendimento.
Envolver parceiros sem os seus planos e operações é algo comumente não percebido, 
mas que está lá e é relevante, sendo a divisão dos riscos do negócio com o mercado.
Pelo ponto de vista do mercado, a escolha ideal da cadeia possibilita compar-
tilhar atendimento aos clientes, inclusive estoques e atendimento do ponto de 
venda. Neste sentido, imagine dois cenários:
• Rede de farmácias: compra em grande volume de seus medicamentos, 
recebendo-os em um centro de distribuição e os repassando para as lojas 
conforme as vendas se concretizam. Trata-se de operação acompanhada 
via sistema. Desta forma, tudo o que uma loja vende em um dia, o centro 
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de distribuição repõe no dia seguinte, atuando com mais de 1.950 veículos 
próprios e aproximadamente 100 pessoas envolvidas com as entregas, 
além dos 50 que atuam na operação de comprar, receber, conferir, dar 
entrada em sistema, separar pedidos e controles gerais de estoque;
• Uma rede de farmácia de mesma proporção tem operação com labora-
tórios para a entrega direta em suas lojas conforme relatórios semanais 
de venda enviados para o comercial de seus representantes. Assim, a 
rede não tem centro de distribuição, de modo que cada loja recebe dire-
ta e diariamente dos fornecedores os pedidos realizados. Cada loja faz 
suas conferências, registra em sistema e os disponibiliza para venda. 
Reflita
Sobre os dois modelos, quais observações você faz? O que há 
de positivo e negativo em cada situação? Qual é o reflexo disso 
na relação com os clientes?
 
Ainda do ponto de vista do mercado, outro objetivo é fortalecer a marca por ter 
relação diferenciada com os clientes, de modo que por ter este fortalecimento, a 
marca melhora as suas relações com os consumidores – tudo o que é desenvol-
vido em uma organização tem como objetivo o cliente.
Todo o processo e relacionamento com os clientes no ato da venda devem ser 
desenvolvidos em uma relação de ganha-ganha, devendo ser foco de o canal 
de vendas desenvolver modelo que satisfaça a todos os envolvidos, que agrade 
clientes e que seja rentável para a empresa – mas sem renunciar à ética profissio-
nal e responsabilidade social e ambiental, envolvendo questões como a prática 
de preços abusivos, venda de produtos fora dos respectivos prazos de validade, 
fazer promoção de produtos que estejam próximos do vencimento, ou mesmo a 
venda de produtos com problemas de fabricação conhecidos.
O canal deve ainda auxiliar no descarte correto do produto, olhar para questões 
de logística reversa, preocupando-se com as embalagens utilizadas – sobre como 
impactam o meio ambiente. Não é tarefa fácil oferecer, através da embalagem, 
algo atrativo visualmente, informacional, que proteja, facilitando o transporte e a 
armazenagem, que cumpra os aspectos legais e ao mesmo tempo que colabore 
na preservação ambiental.
Uma escolha adequada, um planejamento correto e com o olhar para o cliente cada 
vez mais interferem diretamente na imagem de uma marca e no processo de decisão 
de compra por parte dos clientes. Para elucidar essa situação há uma história, verda-
deira ou fictícia (não sabemos), mas extremamente valiosa e reproduzida a seguir:
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Dias atrás verificando minhas mensagens de e-mail, recebi sem iden-
tificação e sem autoria um texto, relatando uma história muito curio-
sa, que merece algumas reflexões por parte daqueles que se preo-
cupam com o bom atendimento aos consumidores dos produtos e 
serviços oferecidos pelas organizações. O título dizia o seguinte:
Não importa quão “louco” você possa achar que alguns de nossos 
clientes possam ser, eles podem estar certos.
Tempos atrás uma queixa foi recebida pela Divisão Pontiac da Gene-
ral Motors. Onde o cliente relatava a história a seguir:
Esta é a segunda vez que eu escrevo a vocês e não os culpo por não 
me responderem, porque eu posso parecer louco, mas o fato é que 
nós temos a tradição, em nossa família, de ter sorvete como sobre-
mesa todas as noites após jantar. Mas o tipo de sorvete varia. Então, 
todas as noites, após termos jantado, a família vota e escolhe em um 
sabor de sorvete e eu me dirijo até a loja para comprá-lo.
Pois bem, recentemente comprei um novo Pontiac – modelo da Gene-
ral Motors – e desde então minhas idas à loja têm sido um problema.
Toda vez que eu compro sorvete de baunilha, quando eu volto da 
loja para minha casa, o carro não funciona. Mas se eu levo qualquer 
outro tipo de sorvete o carro funciona normalmente.
Eu quero que vocês saibam que estou sendo sério em relação a esta 
questão, não importa quão tola ela pareça: o que acontece com o 
Pontiac que o faz não funcionar quando eu compro sorvete de bauni-
lha e funciona toda vez que compro outro sabor?
O presidente da Pontiac ficou sem compreender a carta, mas enviou um 
engenheiro para checar o assunto. Esse ficou surpreso por ter sido rece-
bido por um homem bem-sucedido, educado e de bons relacionamentos.
O técnico, então, combinou de encontrar o homem logo após o jan-
tar. Os dois entraram no carro e se dirigiram até a loja de sorvetes. 
Naquela noite foi escolhido o sorvete de sabor baunilha. Com a cer-
teza de que depois que retornassem ao carro, ele não iria funcionar, 
e foi o que realmente aconteceu.
O engenheiro retornou por mais três noites. Na primeira noite, o ho-
mem escolheu o sabor chocolate. O carro funcionou. Na segunda noi-
te, escolheu morango. O carro funcionou. Na terceira noite, pegou o 
de baunilha. O carro falhou.
Sendo um homem lógico, o engenheiro recusou-se a acreditar que 
o carro daquele homem era “alérgico” a baunilha. Sendo assim, 
 20
combinaram de continuar as visitas até que conseguisse resolver o 
problema. Então começou a fazer anotações. Anotou todos os tipos 
de dados, hora do dia, tipo de combustível usado, hora de dirigir etc.
Em pouco tempo, ele tinha uma pista. O homem levava menos 
tempo para comprar o sorvete de baunilha do que qualquer outro 
sabor. Por quê?
O engenheiro percebeu que a resposta estava na disposição dos sor-
vetes na loja. O sorvete de baunilha, sendo o sabor mais popular, esta-
va numa caixa separada na frente da loja para ser pego rapidamente. 
Todos os outros sabores eram mantidos nos fundos a loja, num outrobalcão, o que acarretava uma demora considerável para pegá-los.
Agora a pergunta para o engenheiro era: por que o carro não queria 
funcionar quando se levava menos tempo?
Uma vez identificado o problema – não o sorvete de baunilha – o en-
genheiro veio rapidamente com a resposta. Era a saída do vapor.
Acontecia sempre, todas as noites. O tempo extra para pegar os ou-
tros sabores de sorvete deixava o motor esfriar o suficiente para fun-
cionar tranquilamente. Mas quando o homem pegava o sorvete de 
baunilha – que estava mais próximo – o motor ainda estava quente 
para o vapor ter se dissipado.
Moral da história: Não importa quanto absurda ou maluca possa ser 
a reclamação de um cliente. Sempre ouça com atenção as reclama-
ções e esteja sempre disponível para resolver seus problemas. Pois 
como diz o ditado: O cliente sempre tem razão.
Portal do Marketing
4 Mercados Organizacionais
 
Quando pensamos em marketing, em especial marketing de relacionamento, au-
tomaticamente nos vem à mente bens de consumo, tais como produtos de higie-
ne, televisores, calçados etc. Mas não podemos ignorar que as grandes transa-
ções de mercado envolvem relações entre empresas e órgãos de governo.
Antes de acontecer o Business to Consumer (B2C), ou relação de empresa/cliente, 
ocorre o Business to Business (B2B), negócios de empresas para empresas. Em 
outras palavras, antes de termos carros da Volkswagen nas concessionárias 
para que os clientes comprem o modelo de seu gosto, foi necessário adquirir 
velas, tecidos e peças diversas de outras empresas. Além disso, as organizações 
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apresentam como hábito focar no core business – ou atividade-fim –, de modo que 
terceirizam tudo o que se refere a atividade meio, tais como segurança, limpeza 
etc. Todos esses exemplos são de relações entre organizações.
Os compradores organizacionais são heterogêneos, podendo ser desde uma pe-
quena oficina mecânica de um bairro a uma grande indústria como a Volkswagen; 
de um pequeno buffet familiar a um imenso órgão governamental como a 
Previdência Social.
Assim, conheceremos esse tipo de mercado e as suas características compara-
das ao mercado consumidor.
Quadro 1 – Comparação entre compradores organizacionais e consumidores 
Características Compradores 
organizacionais Consumidores 
Número de compradores no 
mercado Poucos Muitos 
Tamanho das compras 
(quantidade em valor unitário) Grande Pequeno 
Critérios de decisão Primariamente 
racionais 
Racionais e 
emocionais 
Interdependência entre 
comprador e vendedor Forte Fraca
Número de pessoas envolvidas 
nas decisões de compra Muitas Poucas 
Para traçar estratégias de relacionamento com o mercado B2B é importante co-
nhecer tais características, saber que a relação com outra empresa requer dinâ-
mica diferenciada no desenvolvimento de estratégias de relacionamento, pois os 
objetivos são diferentes.
Os clientes organizacionais consideram aspectos que vão além das característi-
cas dos produtos ou serviços, podendo ser importante na decisão, por exemplo, 
a capacidade de flexibilidade ao seu fluxo produtivo, ao tamanho de lote, tipos 
de embalagem etc.
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Em resumo, uma empresa procura parceiros que facilitem a sua vida no proces-
so produtivo e atendimento ao mercado. O fator confiança toma uma dimensão 
ainda mais relevante, pois a ausência do produto certo no lugar certo pode gerar 
a ruptura de produção, com o mercado não atendido devidamente, além de inú-
meros outros problemas.
Aqui foi necessário diferenciar um do outro, mas não discorremos sobre esta 
temática, de modo que estude os materiais complementares desta Unidade para 
saber um pouco mais sobre este assunto.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Site
Ferramenta de Relacionamento com os Clientes 
https://bit.ly/3r9QRf6
Vídeos
Comportamento do Consumidor: uma Análise da Mente e do Coração 
dos seus Clientes
https://youtu.be/W0e0Snp0_tw
Comportamento do Comprador Organizacional
https://youtu.be/wDL9WWn00mg
https://bit.ly/3r9QRf6
https://youtu.be/W0e0Snp0_tw
https://youtu.be/wDL9WWn00mg
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHURCHILL, G. A. Marketing: criando valor aos clientes. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 
2012.
DEMO, G. Marketing de relacionamento & comportamento do consumidor: estado 
da arte, produção nacional, novas medidas e estudos empíricos. 1. ed. São Paulo: 
Atlas, 2015.
KOTLER, P. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012.
KOTLER, P. Ten deadly marketing sins. 1 ed. Hoboken, NJ, USA: John Wiley & Sons, 
2004. 
KOTLER, P. Marketing de crescimento: estratégias para conquistar mercados. 1. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2013.
O CARRO que não gostava de sorvete de baunilha. Portal do Marketing, 01/03/2007. 
Disponível em: . Acesso em: 27/08/2021.
SAMARA, B. S. Comportamento do consumidor: conceito e casos. 1. ed. São Paulo: 
Prentice Hall, 2005. 
SILVA, F. G.; ZAMBON, M. S. Gestão do relacionamento com o cliente. 3. ed. rev. São 
Paulo: Cengage, 2015.
SZABO, V. Gestão do relacionamento com o cliente. 1. ed. São Paulo: Pearson Edu-
cation do Brasil, 2015.