Apostila de gestão e empreendedorismo

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G R A D U A Ç Ã O
ME. THIAGO HENRIQUE MARTINEZ BLANCO
Gestão e 
Empreendedorismo
Híbrido
GRADUAÇÃO
Gestão e 
Empreendedorismo
Me. Thiago Henrique Martinez Blanco
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; BLANCO, Thiago Henrique Martinez.
Gestão e Empreendedorismo. Thiago Henrique Martinez Blanco. 
Maringá-PR.: Unicesumar, 2020. Reimpressão - 2022.
136 p.
“Graduação - Híbridos”.
1. Gestão. 2. Empreendedorismo 3. EaD. I. Título.
ISBN 978-65-5615-011-6
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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Revisão Textual Cintia Prezoto Ferreira e Érica Fer-
nanda Ortega.
Editoração Isabela Mezzaroba Belido.
Ilustração Natalia de Souza Scalassara e Welington 
Vainer Satin de Oliveira.
Realidade Aumentada Matheus Guandalini, Maicon 
Douglas Curriel e Cesar Henrique Seidel .
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Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e 
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Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William 
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin, Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi. 
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James 
Prestes e Tiago Stachon; Diretoria de Graduação
e Pós-graduação Kátia Coelho; Diretoria de 
Permanência Leonardo Spaine; Diretoria de 
Design Educacional Débora Leite;Fukushima; 
Gerência de Projetos Especiais Daniel F. Hey; 
Gerência de Produção de Conteúdos Diogo 
Ribeiro Garcia; Gerência de Curadoria 
Carolina Abdalla Normann de Freitas; 
Supervisão de Projetos Especiais Yasminn 
Talyta Tavares Zagonel; Projeto 
Gráfico José Jhonny Coelho e Thayla 
Guimarães Cripaldi; Fotos Shutterstock 
PALAVRA DO REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não 
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão 
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois 
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos 
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo 
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, 
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de 
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil 
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo 
MEC como uma instituição de excelência, com 
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos 
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter pelo menos 
três virtudes: inovação, coragem e compromisso 
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para 
os cursos de Bem-estar, metodologias ativas, as 
quais visam reunir o melhor do ensino presencial 
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é 
importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global, 
democratizado, transformado pelas tecnologias 
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de 
pessoas, lugares, informações, da educação por 
meio da conectividade via internet, do acesso 
wireless em diferentes lugares e da mobilidade 
dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e 
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e 
usar a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação 
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato 
com ambientes cativantes, ricos em informações 
e interatividade. É um processo desafiador, que 
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida 
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que 
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você 
está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja 
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, 
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma 
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível 
de desenvolvimento compatível com os desafios 
que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme 
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na 
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação 
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita 
o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação 
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de 
crescimento e construção do conhecimento deve 
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos 
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar 
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas 
ao vivo e participe das discussões. Além disso, 
lembre-se que existe uma equipe de professores e 
tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), antes de tudo você precisa saber que eu tenho grande 
satisfação e alegria em escrever esse livro, pois o tema de empreendedorismo 
me fascina pelo significado da palavra, que se aproxima de executar, tentar, 
realizar, agir. Ou seja, empreender é se mover, e muitas vezes, em direção ao 
desconhecido, em direção às dúvidas, por lugares pouco visitados e apenas 
pelos corajosos(as).
Contudo, é claro, caro(a) aluno(a), isso não significa que eu concorde com aquele 
tipo de empreendedor(a) que, como dizem por aí: “esse tem mais sorte do que juí-
zo!”. Definitivamente, esta postura não é saudável para um(a) empreendedor(a).
Empreender exige preparo, exige habilidades e competências específicas,pelo 
simples fato que você, eu imagino, não quer transformar seu sonho em pesade-
lo, certo? Além disso, quando você empreende, acaba influenciando a vida de 
outras pessoas e, obviamente, um(a) empreendedor(a) que se preze não coloca 
em risco os sonhos e bem-estar das pessoas à sua volta.
O objetivo central dessa disciplina de Gestão e Empreendedorismo é te capa-
citar, caro(a) aluno(a), para planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos 
organizacionais de uma empresa com eficiência e eficácia, primando pela cons-
trução de posicionamento estratégico pautado na excelência do atendimento 
ao cliente e na responsabilidade social e ambiental.
O que significa que, ao final desta disciplina, você deve ser capaz, caro(a) alu-
no(a), de observar oportunidades de abertura de clínicas para promoção da 
saúde a partir do plano de negócio, desenvolver ações planejadas e articuladas, 
envolvendo os recursos humanos e operacionais da clínica e, claro, utilizar 
os recursos tecnológicos e inovativos no aprimoramento ao atendimento às 
necessidades dos seus pacientes.
O livro está dividido em quatro partes: (i) gestão de pessoas, pois todo e qualquer 
projeto é desenvolvido por e para pessoas; (ii) gestão operacional, pois adminis-
trar pressupõe planejar, organizar, dirigir e controlar recursos da empresa; (iii) 
gestão de negócios, o objetivo é observar o mercado de consumo e desenvolver 
soluções lucrativas com e para os clientes; e por fim (iv) empreendedorismo, 
com práticas, modelos e ferramentas para criar e desenvolver novos negócios.
É importante ressaltar, caro(a) aluno(a), que, por mais abrangente e descritivo 
que seja este livro, não é possível tratar no detalhe e, tão menos, esgotar os as-
suntos aqui abordados. Portanto, minha intenção aqui é introduzir os conceitos 
essenciais e te incentivar a buscar, a partir desta leitura, a evolução nos assuntos 
relacionados à gestão do seu (novo) negócio.
Na primeira unidade (Gestão de Pessoas), nosso foco será apresentar os con-
ceitos de relacionamento interpessoal e a importância das relações humanas no 
contexto organizacional, discutir técnicas e práticas para recrutamento e seleção 
de pessoas com sinergia para o modelo de negócio e cultura organizacional. 
Além disso, discutir sobre os estilos de liderança com práticas de coaching e 
mentoring para desenvolvimento de equipe e da cultura organizacional.
Na segunda unidade, o assunto será gestão operacional e, aqui, vamos tratar de 
cinco áreas diferentes e complementares, portanto sua atenção é fundamental. 
Vamos compreender as rotinas, ferramentas e indicadores essenciais para 
gestão financeira, gestão de projetos, gestão de processos, gestão da qualidade 
e planejamento estratégico.
Na terceira unidade, vamos nos voltar para a gestão de negócios, para a fonte 
de riqueza de qualquer negócio: o mercado consumidor. Vamos compreender 
os princípios e ferramentas de gestão mercadológica, comunicação interna e 
externa da organização, da gestão comercial, envolvendo as rotinas de vendas, 
fidelização e recuperação de clientes, além de técnicas, modelos e ferramentas 
de negociação e inovação com objetivo de maximizar resultados.
Na quarta unidade, é esperado que todos os pontos possam ser conectados 
e convergidos para compreendermos, caro(a) aluno(a), o cenário e contexto 
contemporâneo do empreendedorismo. Você deve ser capaz de aplicar o Bu-
siness Model Canvas e ciclo de aprendizagem e aprimoramento do modelo de 
negócios (Lean Startup). E claro, compreender os princípios e modelos para 
desenvolver planos de negócios consistentes no mercado.
A conclusão do livro se volta a identificar nichos de mercado com potencial 
de atuação no segmento de saúde e bem-estar. Sendo assim, caro(a) aluno(a), 
espera-se que você tenha novas ideias a partir da “caixa de ferramentas” que 
esse livro te proporcionará, preparando-o(a) para ser um(a) empreendedor(a) 
de sucesso em seu mercado.
Eu te desejo o melhor, bons estudos!
CURRÍCULO DOS PROFESSORES
Me. Thiago Henrique Martinez Blanco
Mestre em Administração (Unioeste Cascavel, 2019). Pós-graduado no MBA em Gestão Estra-
tégica (USP, 2015) e no MBA Aberto em Engenharia e Inovação (USP/UFSC, 2015). Graduado 
em Administração (UniCesumar, 2012) e Gestão de Agronegócios (EAD UniCesumar, 2012). 
Possui experiências profissionais envolvendo atividades nas áreas de Educação, Liderança, 
Gestão de Projetos, Comunicação, Marketing, Vendas, Controladoria e Planejamento Estra-
tégico. Atua como (i) professor universitário (autor e formador) em cursos de graduação ou 
pós-graduação (EAD ou Presencial) nas disciplinas de Empreendedorismo, Marketing, Co-
municação, Negociação, Gestão de Projetos, Inovação e Planejamento Estratégico; também 
como (ii) executivo e consultor ad hoc nas áreas de Estratégia, Marketing e Comercial, em 
especial, nos segmentos de serviços educacionais, financeiro e saúde. Vamos conversar, me 
encontre pelo @thmblanco ou no eu@thiagoblanco.com.br.
Currículo Lattes disponível em: http://lattes.cnpq.br/7922702906736473
Gestão de Pessoas
13
Gestão Operacional
45
Gestão de Negócios
85
Empreendedorismo
111
28 Anatomia do líder
117 Modelo de Negócios
Utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience 
para visualizar a 
Realidade Aumentada.
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Me. Thiago Henrique Martinez Blanco
• Apresentar os conceitos de relacionamento interpessoal 
e a importância das relações humanas no contexto or-
ganizacional.
• Discutir técnicas e práticas para recrutamento e seleção 
de pessoas com sinergia para o modelo de negócio e 
cultura organizacional.
• Relacionar os estilos de liderança com práticas de coaching 
e mentoring para desenvolvimento de equipe.
• Discutir os elementos constituintes da cultura organizacional.
• Apresentar os aspectos relativos ao capital humano e 
gestão do conhecimento organizacional frente à sociedade 
tecnológica.
Relações 
Interpessoais
Recrutamento e 
Seleção de Pessoal
Cultura 
Organizacional
Economia do 
Conhecimento
Liderança, Coaching 
e Mentoring
Gestão de Pessoas
Relações 
Interpessoais
Você já reparou que nossa evolução natural, 
enquanto sociedade, desenvolve-se ao longo de 
décadas por meio da criação de grupos, certo? 
Seja no ambiente familiar, com nossos colegas, ou 
mesmo na empresa, sempre queremos pertencer e 
contribuir com o grupo. Assim, nós construímos 
a sociedade na qual vivemos e as organizações, 
mais ou menos complexas, com seus recursos tec-
nológicos, financeiros e capacidades estratégicas 
e, claro, o ser humano – o componente principal 
na competitividade das organizações.
Gil (2007) afirma que a função gerencial deve 
ser a cooperação das pessoas para alcançar os ob-
jetivos organizacionais e individuais. Em outras 
palavras, eu e você não buscamos apenas alcançar 
os objetivos da organização, mas também os obje-
tivos pessoais, nossos próprios anseios enquanto 
profissionais que, quando alinhados aos objetivos 
organizacionais, são potencializados.
Lacombe (2005, p. 08) afirma que uma em-
presa é “um grupo de pessoas que se constitui de 
forma organizada para atingir objetivos comuns”. 
Você deve conhecer organizações de diferentes 
tamanhos e complexidades, com pessoas de ampla 
diversidade de pensar, saber, comportamento e, 
principalmente, com história e perspectivas de 
15UNIDADE 1
futuro diferentes. Em suma, o objetivo central é 
atingir as metas da empresa de forma conjunta.
Cabe ressaltar, caro(a) aluno(a), que temos 
também aquela empresa que nasceu do sonho 
individual do empreendedor(a). Talvez você até 
conheça alguém que iniciou uma clínica, um 
spa, um empreendimento na área da saúde sem 
equipe, por si próprio teve de executar diversas 
atividades para que o sonho fosse desenvolvido.
Por isso, Batitucci (2000, p. 32) questiona 
“como criar e manter uma organização, se ela é 
estruturalmente formada por pessoas de extrema 
variabilidade e diferenciação?”. Nossa função en-
quanto gestor é liderar aspessoas em direção aos 
objetivos organizacionais, alinhando os recursos 
necessários para o completo desenvolvimento e 
entrega das metas organizacionais.
Sim, de fato, não é uma tarefa fácil, contudo, 
com uma gestão de pessoas eficiente em sua or-
ganização, certamente, você dará um importante 
passo para acessar um caminho menos turbulento 
com seu empreendimento.
Vamos começar abordando os relacionamen-
tos interpessoais, fato que infelizmente ainda é 
negligenciado no mundo corporativo, contudo, 
deveria ser uma das maiores preocupações orga-
nizacionais. Sabe por quê? Simples, caro(a) alu-
no(a): não existe nenhum CNPJ (empresa) sem 
que antes exista um CPF (pessoa).
As discussões acerca das relações interpessoais 
surgiram com a Escola das Relações Humanas em 
meados de 1930, contudo apenas no final dos anos 
80 é que as escolas de administração perceberam 
a importância do tema e começaram a valorizar o 
comportamento das pessoas ligado à eficiência e 
eficácia da administração (ROBBINS, 2000; RO-
BBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Atualmente, o valor dado às relações humanas 
no trabalho é tão expressivo, que vários autores da 
área, como Moscovici (2015), afirmam que a maioria 
das demissões se deve a deficiências de habilidades 
interpessoais. Na prática, eu já vivenciei, em muitos 
casos, aquele ditado: se contrata pela competência e 
demite pelo comportamento ou atitudes.
Chiavenato (2014) vê que as empresas tendem 
a valorizar cada vez mais o fator humano, conside-
rando as pessoas não mais como recursos, mas sim 
como parceiras da organização. Principalmente 
na área da saúde, em que o colaborador lida com 
clientes que, muitas vezes, estão passando por si-
tuações delicadas de enfermidade, sendo sensa-
to por parte da empresa elencar o fator humano, 
como uma característica fundamental. Indepen-
dentemente do tipo de serviço que a organização 
executa para que a empresa funcione, temos que 
considerar que as pessoas não são “objetos”, mas 
sim fornecedoras de conhecimentos, habilidades, 
competências e inteligências, que podem contri-
buir para a competitividade e lucratividade da 
empresa. São elencadas pelo autor cinco formas 
de enxergar as pessoas nas organizações:
a) Pessoas como parceiras da organiza-
ção, investindo seu tempo, conhecimento 
e comprometimento para receber retorno 
financeiro.
b) Pessoas como ativadoras de recursos 
organizacionais, pois elas impulsionam 
e dinamizam os recursos da empresa.
c) Pessoas como seres humanos, com per-
sonalidade e individualidades próprias, 
com história pessoal particular, com co-
nhecimentos, habilidades e competências 
indispensáveis às organizações.
d) Pessoas como talentos, fornecedoras de 
competências, que não podem ser adqui-
ridas como as máquinas e equipamentos, 
mas que precisam de grande investimento 
para construir competências, o que exige 
tempo, aprendizado e maturação.
e) Pessoas como capital humano, que agre-
gam inteligência à empresa e são o princi-
pal ativo organizacional.
16 Gestão de Pessoas
De acordo com Moscovici (2015), a competência técnica para o 
desempenho de nossas funções profissionais é fator primordial, 
contudo, só ela não basta; sendo gestor ou não, você deverá desen-
volver competências interpessoais para lidar com todas as pessoas 
a sua volta, sejam elas pares, subordinados ou superiores, de forma 
especial, seus clientes (pacientes).
A autora ainda afirma que as habilidades interpessoais dos ges-
tores e equipe são essenciais para ajudar a atrair e reter os seus 
talentos, como veremos ainda nesta unidade.
Segundo Moscovici (2015, p. 72), a competência interpessoal 
é “a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma 
adequada às necessidades de cada uma e às exigências da situação”, 
baseando-se de acordo com os seguintes critérios:
a) Percepção acurada da situação, de suas variáveis relevantes 
e respectiva inter-relação.
b) Habilidade de resolver os problemas interpessoais, de tal 
modo que não haja regressões.
c) Alcance de soluções reais, para que as pessoas evoluam no 
relacionamento e continuem trabalhando juntas tão melhor, 
como quando o conflito surgiu.
Portanto, a competência interpessoal é resultante da realidade de 
situações interpessoais e habilidades comportamentais (MOSCO-
VICI, 2015), ou seja, o modo como eu e você nos comportamos, 
o nosso padrão emocional, forma um conjunto de elementos que 
estipulam um relacionamento duradouro e autêntico, satisfatório 
com as pessoas envolvidas.
Desta forma, podemos fidelizar nosso paciente (cliente) não só 
pela competência técnica na execução do trabalho como profissio-
nal de saúde, mais ainda, pelo modo como os pacientes são tratados 
como pessoas, como seres humanos, por meio das características 
individuais de cada profissional.
Até aqui, prezado(a) aluno(a), você, enquanto profissional autô-
nomo ou gestor de uma equipe, deve reconhecer o modo como se 
relaciona com as pessoas e, assim, desenvolver maior capacidade e 
flexibilidade de lidar com emoções, sentimentos, atitudes e valores. 
Devemos aceitar nossas limitações humanas e aprendermos a tra-
balhar com inteligências nossas relações humanas e interpessoais.
17UNIDADE 1
Prezado(a) aluno(a), espero que tenha ficado cla-
ro, no tópico anterior, a importância das pessoas 
nas organizações. Portanto, escolher as pessoas 
certas para trabalhar na organização é vital. Se-
gundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 532), são 
dois lados da moeda, a empresa e o funcionário, 
visto que se a empresa falhar na seleção “tanto o 
desempenho (resultado organizacional) quanto a 
satisfação do funcionário são prejudicados”.
Reforço que minha intenção não é esgotar o 
tema, contudo, neste tópico veremos que as ati-
vidades de Recrutamento e Seleção de Pessoas, 
assim como as atividades de relações interpes-
soais são importantes para desenvolver e manter 
colaboradores que estejam comprometidos com 
os objetivos individuais e organizacionais, princi-
palmente quando estamos falando em locais que 
trabalham com a atenção da saúde da população.
Considerando as atividades de recrutamento 
e seleção (RS), Chiavenato (2014) alerta que o RS 
deve ser planejado de modo a buscar e encontrar 
profissionais não apenas competentes, como tam-
bém alinhados à cultura da empresa, assim como 
veremos ainda nesta unidade.
Também vale ressaltar que, mesmo que você 
seja um(a) autônomo(a), com atendimentos parti-
Recrutamento e 
Seleção de Pessoal
18 Gestão de Pessoas
culares ou home care, haverá momentos que será 
necessário contratar serviços ou outros profissio-
nais para te ajudar na execução de determinados 
procedimentos. Então, é vital que você sempre 
busque pessoas alinhadas aos seus valores e cul-
tura, além das competências técnicas.
Para o desenvolvimento de um trabalho es-
tratégico, é necessário que seja realizado um pla-
nejamento de pessoas, ou seja, uma atividade de 
antecipar as necessidades futuras de vagas, pro-
jetando o trabalho em sintonia com a estratégia 
global da administração.
Imagine que você está pensando em expandir 
sua clínica, logo, irá buscar profissionais compe-
tentes no mercado para compor seu time e, com 
isso, é importante que você pense em perspectiva, 
já traçando os próximos passos para o desenvol-
vimento do negócio e dos profissionais que tra-
balham contigo.
Segundo Banov (2012), não devemos exercitar 
nossa criatividade no planejamento, mas sim bus-
car indicadores e cenários que possam sinalizar 
o que esperar do futuro, por exemplo: visualizar 
as vagas abertas pela promoção de funcionários, 
quando a empresa tem um plano de carreira; as 
transferências planejadas de cargos ou regiões; 
as aposentadorias programadas; as licenças-ma-
ternidade ou afastamento; licença para prestação 
de serviços militares; ou mesmo a projeção de 
rotatividade (turnover).
Turnover é a taxa de rotatividade de funcionários, que mede o número de funcionários que saem de 
uma organização durante um período de tempo especificado. Indicaa porcentagem de substituições 
de antigos funcionários por novos, em um determinado período de tempo. Isso revela a capacidade 
da empresa em reter os colaboradores e em ser atrativa para eles e para os consumidores.
Fonte: adaptado de Gupy (2019, on-line)1.
É comum que os termos “Recrutamento” e “Se-
leção” sejam confundidos. As pessoas podem 
achar que ambos têm o mesmo significado, isso 
porque quase sempre são referidos juntos, mas, 
na verdade, trata-se de dois processos distintos, 
porém complementares, podendo ser realizados 
pela mesma equipe ou por equipes diferentes.
É comum que o recrutamento seja realizado 
por uma assessoria terceira, contratada exclusi-
vamente para a fase de recrutamento; a fase de 
seleção pode ser realizada por membros da em-
presa, ou seja, a assessoria será orientada para 
buscar no mercado determinado perfil, mas a 
seleção (a escolha) será realizada pela empresa, 
por exemplo.
Gil (2007, p. 93) afirma que a etapa de recru-
tamento “consiste em atrair candidatos potencial-
mente qualificados e capazes de ocupar cargos 
dentro da organização”. Para Banov (2012, p. 38) 
o recrutamento se refere aos “meios utilizados 
pelas organizações para a divulgar suas vagas com 
o objetivo de atrair candidatos desejados por ela”.
Isto é, ambos os autores são convergentes que o 
objetivo da empresa é buscar candidatos no mercado, 
e claro, apenas uma parcela efetivamente será con-
siderada apta a avançar para o processo de seleção. 
Portanto, caro(a) aluno(a), aqui já fica evidente a 
separação entre recrutar e selecionar. Apenas uma 
parcela dos candidatos irão avançar para fase de sele-
ção, pleiteando a posição em aberto para contratação.
19UNIDADE 1
Segundo Banov (2012), o recrutamento envol-
ve quatro etapas principais, são elas:
a) Coleta de dados: a partir de critérios es-
pecíficos, é feito o detalhamento do cargo, 
o mapeamento das competências, recur-
sos financeiros disponíveis, situação do 
mercado de trabalho, tempo disponível 
para preenchimento da vaga, entre outros 
aspectos.
b) Planejamento: define-se quando ocor-
rerá o recrutamento, por quais meios será 
realizado, previsão de custos e tempo, de-
finição do conteúdo a ser divulgado, defi-
nição dos responsáveis pelo processo etc.
c) Execução: é feita a divulgação da vaga 
pelos meios escolhidos.
d) Avaliação: verificação do número de can-
didatos atraídos, número de candidatos 
realmente qualificados, se os meios uti-
lizados foram os mais adequados e se as 
vagas foram ou não preenchidas por outro 
meio enquanto o recrutamento ocorria.
Em função dos critérios que foram predefinidos 
para a posição ou, ainda, pela política de recru-
tamento e seleção da empresa, ela poderá optar 
pelo recrutamento interno ou externo, ou seja, 
movimentando ou promovendo pessoas que já 
são funcionárias ou procurando novos candidatos 
no mercado de trabalho, respectivamente.
Zacarelli e Teixeira (2008) relatam que o re-
crutamento interno como política pode servir 
para “valorizar a prata da casa”. Contudo, eviden-
temente que essa prática, por mais que tenha boas 
intenções, também possui vantagens e desvanta-
gens que são apresentadas no Quadro 1:
Quadro 1 - Vantagens e Desvantagens do Recrutamento Interno
Vantagens Desvantagens
É mais econômico, por evitar gastos com anúncios, 
admissão, socialização.
Falta de renovação, pois as pessoas podem ficar 
com “ideias viciadas” ou “bitoladas” às diretrizes 
organizacionais.
É mais rápido, evita perda de tempo, desde a publi-
cação do anúncio até a socialização do candidato 
aprovado.
Pode gerar conflitos nos relacionamentos: favore-
cimentos indevidos, chefias que por insegurança 
impedem a ascensão de subordinados, entre ou-
tros conflitos de interesse.
É mais seguro, pois o funcionário tem algumas 
competências já conhecidas e é esperado que já 
esteja integrado à cultura organizacional.
Pode ocorrer o chamado “princípio de Peter”, que 
leva uma pessoa a um excesso de promoção para 
cargos aos quais ela é incompetente, apenas por 
estar na empresa há certo tempo.
Pode proporcionar um ambiente sadio de compe-
titividade, se for encarado como valorização dos 
esforços pessoais.
Há o risco de colocar pessoas com menor compe-
tência para um cargo, sabendo-se que é possível 
captar candidatos externos mais capacitados.
Fonte: adaptado de Araújo e Garcia (2009) e Chiavenato (2014).
A empresa também poderá optar pelo recruta-
mento misto quando, no mesmo processo, abre 
a captação tanto para o público interno quanto 
externo, podendo um processo complementar o 
outro (CHIAVENATO, 2014).
Imagine o seguinte cenário: você abriu uma 
determinada vaga e acredita que dentro da em-
presa há profissionais capacitados para assumir 
o desafio, então você solicita que primeiro seja 
realizado o recrutamento interno e, apenas em 
caso de negativa, o processo seja realizado ex-
terno à empresa. Essa medida busca cautela em 
privilegiar as “pratas da casa” e, ao mesmo tempo, 
coloca critérios para abortar e buscar uma pessoa 
20 Gestão de Pessoas
mais qualificada externamente, mesmo que isso 
incorra em outros custos e mais tempo, visto que o 
processo de recrutamento será realizado do início.
Sobre a seleção de pessoal, é consenso que essa 
etapa ocorra logo após o recrutamento, selecio-
nando aquele candidato “mais adequado” com a 
oportunidade em questão. Vejamos duas defini-
ções que esclarecem a atividade. 
Para Lacombe (2005), a fase de seleção se re-
fere a um conjunto de práticas e processos para 
selecionar (escolher) aquele candidato que, na fase 
de recrutamento, mostrou-se ser o mais adequado 
para assumir a posição em aberto. Vejamos, agora, 
a definição de Chiavenato (2014, p. 118):
 “
A seleção busca entre os vários candida-
tos recrutados aqueles mais adequados aos 
cargos existentes na organização ou que 
possuam as competências requeridas pelo 
negócio, visando manter ou aumentar a efi-
ciência do desempenho humano, bem como 
a eficácia da organização.
É importante frisar, prezado(a) aluno(a), que para 
uma seleção baseada na ética e profissionalismo, 
recomenda-se que seja preestabelecido os cri-
térios para seleção do(s) candidato(s) e, assim, 
neutralizando possíveis intervenções de ordem 
pessoal na escolha e decisão por determinado 
candidato, baseando-se em evidências técnicas, 
competências, comportamento e perfil do can-
didato para preencher a vaga.
O processo de seleção de pessoal utiliza dife-
rentes técnicas. Banov (2012) afirma que o pro-
cesso de seleção pode empregar como técnicas: 
a entrevista, a aplicação de testes, dinâmicas de 
grupo e exame médico específico. Cada técnica 
pode ser utilizada de maneira isolada ou compos-
ta, de acordo com as especificidades da empresa 
ou mesmo da vaga a ser preenchida.
a) Entrevista de seleção: é o instrumento 
mais importante e mais utilizado. Quanto 
mais experiente for o entrevistador, mais 
ele será capaz de identificar características 
pessoais do candidato a partir das respos-
tas às questões elaboradas. As entrevistas 
podem ser do tipo totalmente padroni-
zadas, com roteiro preestabelecido com 
questões fechadas; padronizadas, com 
roteiro de perguntas pré-elaboradas, mas 
com respostas livres; diretivas, com uma 
sequência de questões logicamente orga-
nizadas e que são formuladas conforme o 
andamento da entrevista; e não diretivas, 
em que não há roteiros e o objetivo é abor-
dar certos aspectos de forma aprofundada.
b) Testes: há inúmeros e são escolhidos de 
acordo com os requisitos da vaga. Servem 
para verificar competências comporta-
mentais ou conhecimentos técnicos. Os 
tipos de teste podem ser de conhecimen-
tos gerais, com questões ligadas à área de 
atuação e de cultura geral; de conhecimen-
tos específicos, com questões totalmente 
ligadas à área de atuação; de capacidade 
ou prova prática, para verificar o grau de 
habilidades nas tarefas do cargo; os testes 
psicológicos, como os testes de aptidão (in-
teligência, memória e atenção, entre ou-
tros); e testesde personalidade, que buscam 
verificar traços como equilíbrio emocional, 
interesses e outros. Os testes de aptidão e 
personalidade só podem ser aplicados por 
psicólogos capacitados para interpretá-los.
c) Dinâmicas de Grupo: um procedimento 
que propõe ao grupo algumas atividades 
em que se possa observar como o can-
didato trabalha em grupo. Observam-se 
traços como cooperação, competitividade, 
flexibilidade etc.
21UNIDADE 1
d) Exames médicos: nem todas as empresas incluem esses exames no processo de seleção. Ele 
é obrigatório por lei na admissão, mas pode ser aplicado na seleção como eliminatório, por 
exemplo, no caso de operadores de telemarketing que podem ser submetidos a testes auditivos.
E agora, quem contratar, caro(a) aluno(a)? Neste momento, é importante que a decisão seja baseada 
em evidência e não por critério pessoal do recrutador ou chefe imediato. Uma forma de mitigar esse 
risco é fazer que a avaliação do candidato passe pelo selecionador (chefia imediata), pela chefia do 
selecionador e pelo departamento de pessoal (alguém com técnica e competências para avaliar os fatos 
sem comprometimento pessoal), isso dará mais credibilidade e lisura ao processo.
Segundo Zacarelli e Teixeira (2008, p. 137), “se soubéssemos as consequências de uma decisão em 
seleção, talvez muito mais ênfase fosse dada às políticas que a orientam”. Em outras palavras, por mais 
que tenhamos critérios e políticas objetivas, erros podem ocorrer durante o processo.
Cabe ressaltar que nem sempre o “melhor candidato” é o mais adequado para a função, isso depen-
derá da adaptação desse novo funcionário à cultura e atividades da empresa, como veremos adiante.
Neste sentido, é necessário que os processos de recrutamento e seleção sejam avaliados (CHIAVE-
NATO, 2014).
• O processo de recrutamento deve ser avaliado de forma quantitativa e qualitativa, ou seja, o 
número de candidatos influenciados e a qualidade dos candidatos em termos de preencherem 
as qualificações requeridas. Também são considerados para avaliação quatro fatores principais: 
o número de candidatos captados; o custo por contratação; a duração do processo; e a qualidade 
da contratação.
• O processo de seleção deve ser avaliado, em sua eficiência e eficácia, segundo os fatores: quan-
tidade de candidatos selecionados; qualidade dos candidatos selecionados, rapidez na seleção e 
custo da seleção. A avaliação desses processos objetiva detectar e corrigir possíveis falhas, para 
aperfeiçoar os próximos processos a serem realizados.
Como já dito, sempre que um novo funcionário é admitido, ele necessitará de tempo para se adaptar 
à cultura da organização. E claro, a empresa deve ajudar nesse processo auxiliando a integração desse 
novo funcionário com os processos da empresa, colegas de trabalho e rotinas da organização, o que 
você pode conhecer como o programa de “boas-vindas” que muitas organizações adotam.
22 Gestão de Pessoas
Pessoalmente, caro(a) aluno(a), eu acredito que li-
derança não, necessariamente, significa poder, ou 
seja, você não se torna líder pelo cargo ou posição 
que ocupa na empresa, seu potencial como líder é 
derivado da sua capacidade de influenciar e atin-
gir resultados com os profissionais que trabalham 
contigo, seja sua própria equipe ou terceiros. Nesta 
visão, veremos, neste tópico, aspectos importantes 
sobre Liderança, Coaching e Mentoring.
Liderança
É evidente que, por mais que tenhamos uma equi-
pe formada de profissionais altamente qualifi-
cados e engajados, ainda assim será necessário 
a figura do(a) líder, para direcionar todos os re-
cursos da empresa em prol de atingir os objetivos 
propostos. Baseado em minha experiência, ser lí-
der é saber influenciar as pessoas a buscarem seus 
próprios objetivos, e esses devem ser coerentes (de 
alguma maneira) com os objetivos da empresa.
Liderança, Coaching 
e Mentoring
23UNIDADE 1
McShane e Von Glinow (2012, p. 318) consoli-
daram o consenso de liderança e esclarecem que “a 
liderança influencia, motiva e capacita as pessoas 
a contribuírem para a eficácia e o sucesso das or-
ganizações das quais são membros”. Robbins, Jud-
ge e Sobral (2010, p. 249) já haviam corroborado 
no mesmo sentido, definindo liderança como “a 
capacidade de influenciar um conjunto de pessoas 
para alcançar metas e objetivos”.
A definição apresentada pelos autores apresen-
ta dois componentes primordiais, primeiro que os 
líderes são persuasivos e influentes para motivar 
seus liderados, para tanto, deve dominar a habi-
lidade de comunicação; e segundo, os líderes são 
“capacitadores”, ou seja, organizam o ambiente de 
trabalho alocando recursos para facilitar o alcance 
dos resultados.
Agora, é preciso ficar claro que liderança não 
é poder como eu já alertei no início deste tópi-
co. É comum que os líderes sejam associados aos 
cargos gerenciais, mas nem sempre essa associa-
ção é verdadeira. O principal fator para liderar 
é a capacidade de influenciar as pessoas e como 
tal, não está limitada ao poder formal dado pela 
empresa a este ou aquele indivíduo pela posição 
na hierarquia. Calma, é fato que o poder defini-
do por um cargo é importante por possibilitar a 
capacidade de decidir onde, como e por que algo 
deve ser feito, mas apenas isso não basta; sem a 
capacidade de influenciar, não haverá um líder, 
apenas um gerente (SOTO, 2002).
Vale ressaltar que não lideramos apenas aque-
les subordinados a nós, você pode liderar em sua 
casa, no seu bairro, com seus amigos, com sua 
profissão. Portanto, é importante exercitar sua 
capacidade de liderança e praticar com seus pa-
cientes, orientando-os com relação aos procedi-
mentos, cuidados e resultados que podem existir. 
Sua orientação enquanto profissional de saúde 
tem uma relevância muito grande nesse processo.
Robbins, Judge e Sobral (2010) esclarecem que 
a liderança pode ser considerada uma função do 
gerenciamento, da administração e das chamadas 
chefias, porém, essas palavras não têm o mesmo 
significado.
A administração se refere ao gerenciamento da 
complexidade, por meio de planos formais que tra-
zem ordem e consistência às ações realizadas para o 
monitoramento de resultados. A liderança significa 
gerenciar a mudança: “os líderes estabelecem dire-
ções por meio de uma visão do futuro; depois en-
gajam as pessoas, inspirando-as a superar os obstá-
culos” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 359).
Portanto, considerando as diferenças propos-
tas entre administração e liderança e partindo da 
ideia de que para ser um líder é preciso exercer 
influência, podemos, então, afirmar que nem to-
dos os líderes são administradores e nem todos 
os administradores são líderes (COSTA, 2017). 
Dubrin (2003) nos apresenta algumas carac-
terísticas atribuídas ao gerente e ao líder, observe 
o Quadro 2 a seguir.
Quadro 2 - Características do Gerente e do Líder
Gerente Líder
Racional, Consultivo, Persistente, Solucionador de 
problemas, Firme em seus pensamentos, Analítico, 
Estruturado, Deliberativo, Autoritário e Sólido.
Visionário, Passional, Criativo, Flexível, Inspirador, 
Inovador, Corajoso, Imaginativo, Experimental e 
Independente.
Fonte: adaptado de Dubrin (2003).
24 Gestão de Pessoas
Para Dubrin (2003), os traços dos líderes variam 
imensamente, é possível agrupar as qualidades-
-chave da liderança em duas categorias: habilida-
des cognitivas e características de personalidade.
As habilidades cognitivas se referem às habili-
dades mentais e de conhecimento, importantes para 
uma liderança eficaz, que incluem, entre outras:
• Ser capaz de solucionar problemas, pre-
ver futuros problemas e perseverar na sua 
solução.
• Ser imaginativo, criativo e disposto a expe-
rimentar métodos não comprovados.
• Possuir competência técnica e profissional 
ou conhecimento da empresa e do negócio.
Os traços e características de personalidade 
podem ser fatores cruciais na liderança eficaz, em-
bora possam variar na sua eficácia dependendo da 
situação. Entre os traços de personalidade, temos:
• Autoconfiança,que quando não é exage-
rada, inspira confiança entre os liderados.
• Confiabilidade, referindo-se à consistên-
cia e integridade comportamental, ou seja, 
a ser confiável e previsível nas decisões e 
em ser capaz de dizer a verdade e manter 
as promessas.
• Inteligência emocional considerada atual-
mente como o fator mais importante para a 
liderança eficaz. Inclui autoconhecimento, 
autorregulação, motivação, empatia e ha-
bilidades sociais.
Estabelecer as diferenças entre esses dois tipos de 
liderança, conforme sugerido por Dubrin (2003), 
levanta a seguinte pergunta: qual a melhor forma 
de liderar: com orientação para as tarefas ou para 
as pessoas?
McShane e Von Glinow (2014) reforçam que 
esta é uma pergunta difícil de responder, espe-
cialmente porque ambas possuem vantagens e 
desvantagens. É possível afirmar que a liderança 
orientada para tarefas se preocupa com os aspec-
tos técnicos e práticos da execução das tarefas, 
e a liderança orientada para pessoas enfatiza as 
relações interpessoais, pelo respeito às necessida-
des e diferenças individuais dos funcionários. No 
Quadro 3, são apresentadas as diferenças entre 
os dois tipos de liderança comportamental.
Quadro 3 - Estilo de liderança orientado para tarefas e pessoas
Líder Orientado para TAREFAS... Líder Orientado para PESSOAS...
Delegam trabalho e esclarecem as responsabilidades.
Estabelecem metas e prazos.
Avaliam e fornecem opiniões sobre a qualidade do tra-
balho.
Estabelecem procedimentos de trabalho bem definidos.
Planejam as futuras atividades de trabalho.
Demonstram interesse nos outros como pessoas.
Ouvem os funcionários.
Tornam o local de trabalho mais agradável.
Elogiam os funcionários pelo seu trabalho.
Consideram as necessidades dos funcionários.
Fonte: adaptado de McShane e Von Glinow (2014).
A Teoria Caminho-Meta, desenvolvida pelo professor e pesquisador da Universidade de Ohio, Robert 
House, tem conseguido grande reconhecimento na comunidade científica. Segundo a teoria, a função 
do líder é auxiliar os seus liderados a alcançar suas metas, fornecendo todos os recursos, informações 
e apoios necessários (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Segundo a Teoria Caminho-Meta, o líder deverá ser diretivo, apoiador ou adotar diferentes posturas, 
dependendo de uma análise complexa da situação. Observe, no Quadro 4, as proposições da Teoria 
sobre os tipos de liderança que devem ser adotadas de acordo com a complexidade do trabalho a ser 
realizado (COSTA, 2017).
25UNIDADE 1
Quadro 4 - Tipos de liderança
Tipo de Liderança Atitudes do Líder e Resultados Resultados
Liderança diretiva Esclarece os comportamentos, 
os objetivos de desempenho e o 
caminho para alcançá-los.
Leva a uma maior satisfação 
quando as tarefas são ambíguas 
ou estressantes do que quando 
são estruturadas e planejadas.
Pode ser percebida como re-
dundante por funcionários com 
elevada capacidade ou com ex-
periência considerável.
Liderança 
apoiadora
Proporciona apoio psicológico 
aos subordinados, é amigável, 
acessível, trata os funcionários 
com igual respeito e demonstra 
preocupação com suas necessi-
dades e bem-estar.
Leva a um melhor desempenho 
e a uma maior satisfação quan-
do os funcionários realizam ta-
refas estruturadas.
Liderança 
participativa
Incentivam e facilitam o envol-
vimento dos subordinados nas 
decisões que vão além das suas 
atividades usuais. O líder solicita 
opiniões e sugestões antes de 
tomar decisões.
Leva à satisfação de funcioná-
rios que estão envolvidos pelo 
ego em tarefas não repetitivas.
Liderança 
orientada para 
realizações
Incentiva os funcionários a atin-
girem seus melhores desempe-
nhos. O líder estabelece objeti-
vos desafiadores e demonstra 
alto grau de confiança na res-
ponsabilidade e desempenhos 
elevados a serem alcançados 
pelos funcionários.
Leva à confiança de que o es-
forço levará ao desempenho 
eficaz dos funcionários que tra-
balham em tarefas ambíguas e 
não repetitivas.
Fonte: adaptado de Dubrin (2003); Robbins, Judge e Sobral (2010) e McShane e Von Glinow (2014).
Independentemente das diferenças entre as teorias da liderança, há algumas características pessoais espe-
cíficas que distinguem um líder eficaz, conforme se verifica nos estudos de McShane e Von Glinow (2014):
• Personalidade: vários traços de personalidade estão ligados à possibilidade de uma liderança 
eficaz, porém, podem ser destacados os altos índices de extroversão (expansivo, sociável e as-
sertivo) e escrupulosidade (cuidadoso, confiável e autodisciplinado).
• Autoconceito: possuir uma “identidade de líder”, uma autoavaliação positiva quanto a seu 
autoconceito positivo, autoestima elevada e autoeficácia.
• Compulsão: ter uma grande necessidade de autorrealização, com uma motivação interna para 
perseguir seus objetivos e estimular outras pessoas a fazerem o mesmo.
• Integridade: representada por sinceridade e coerência entre as palavras e as ações, relacionadas 
à honestidade e à conduta ética.
• Motivação para a liderança: é necessário ter o desejo de liderar as outras pessoas exercendo 
um poder socializado, com ganhos para todos, e não um poder personalizado, que visa bene-
fícios apenas pessoais.
• Conhecimento do negócio: refere-se ao conhecimento do negócio, do produto e do mercado, 
proporcionando a capacidade de avaliar estrategicamente o potencial da sua empresa no mercado.
26 Gestão de Pessoas
• Inteligência cognitiva e prática: líderes 
eficazes devem possuir capacidade cogniti-
va acima da média para obter conhecimen-
tos e processar informações. Não é preciso 
ser gênios, mas ter a capacidade de analisar 
alternativas e oportunidades complexas.
• Inteligência emocional: lidar bem com 
as suas emoções e as emoções dos outros, 
gerenciando-as adequadamente nas mais 
diversas situações.
Contudo, as organizações não devem confundir 
o desenvolvimento de gestores com o desenvol-
vimento de lideranças. Bendassoli, Magalhães e 
Malvezzi (2014) esclarecem que o desenvolvi-
mento de gestores busca promover a aquisição 
de conhecimentos e habilidades específicas com 
foco em gestão.
O desenvolvimento de lideranças não, neces-
sariamente, direciona-se aos que assumem papéis 
formais, promovendo 
 “
[...] a aquisição da capacidade de agir diante 
de situações complexas, tomando decisões 
estratégicas e mobilizando recursos e pes-
soas para a solução de problemas e para a 
criação de novas possibilidades do trabalho 
e seus resultados (BENDASSOLI; MAGA-
LHÃES; MALVEZZI, 2014, p. 438).
Bendassoli, Magalhães e Malvezzi (2014) sugerem 
alguns programas para auxiliar o desenvolvimen-
to de líderes ativos ou líderes em potencial, como: 
Coaching, Mentoring, Feedback ou Avaliação 360 
graus.
Coaching
Segundo Oliveira (2015), coaching é a atividade 
de consultoria e aconselhamento em uma abor-
dagem, geralmente confidencial, entre o consul-
tor (coach) e a pessoa que está sendo treinada 
(coachee), visando seu desenvolvimento pessoal 
e, principalmente, profissional, com resultados 
previamente negociados e estabelecidos.
Assim como o coach (treinador) deve analisar 
previamente os coachees (treinados) para decidir 
se aceita ou não o trabalho, o coachee também 
deve analisar se aceita e valida os conhecimentos e 
a forma de atuação do coach. Portanto, é uma acei-
tação e validação interativa (OLIVEIRA, 2015).
O foco da dinâmica deve ser, sempre, o de-
senvolvimento pessoal e profissional, ou seja, o 
coaching pode “ir fundo” nas questões técnicas e 
administrativas, mas também pode considerar os 
comportamentos, habilidades e atitudes das pes-
soas. Você vai perceber que, no processo de mento-
ring, as questões administrativas e técnicas são tra-
tadas com mais profundidade (OLIVEIRA, 2015).
O processo de coaching trabalha focado em re-
sultados previamente negociados e estabelecidos, 
ou seja, é fundamental que a empresa tenha todos 
os processos de planejamento implementados, 
principalmente o estratégico, pois todos os pro-
cessos de treinamento devem estar direcionados 
parao que a empresa quer alcançar a curto, médio 
e longo prazos, caso o coaching seja em prol da 
organização.
Na prática, no processo de coaching, não se 
deve “pescar para as pessoas, mas ensiná-las a 
pescar”; e, mais ainda, que cada pessoa tenha a 
oportunidade de expor, para o coach, tudo que 
“já sabe sobre pesca”. E, conjuntamente, trilharem 
caminhos novos para ambos, visando alcançar, 
de forma otimizada, os resultados previamente 
estabelecidos (OLIVEIRA, 2015).
O processo de coaching necessita, para a sua 
adequada aplicação, de otimizados níveis de fee-
dback, de honestidade, de franqueza e de “boa 
vontade” dos envolvidos, visando uma comuni-
cação eficiente, eficaz e efetiva.
27UNIDADE 1
Para Oliveira (2015), o coach é uma espécie de 
administrador do projeto de vida (profissional e 
pessoal) de um indivíduo que procura uma evo-
lução natural e sustentada. Para tanto, ele, geral-
mente, é “provocador” em suas colocações, para 
forçar o coachee a “pensar a respeito”.
Mentoring
O mentoring é, para Oliveira (2015), uma abor-
dagem de orientação profissional e pessoal com 
elevada amplitude, em que um profissional, com 
larga experiência e forte sustentação teórica e prá-
tica (o mentor), auxilia uma pessoa com menores 
experiência e conhecimento (o mentorado) em 
aspectos gerais e específicos para o seu desenvol-
vimento pessoal e profissional.
O mentoring envolve o processo do mento-
rado, entender e aprender “como” realizar uma 
determinada atividade, caracterizando-se como 
algo bastante prático. Sendo assim, o mentoring 
envolve, nos seus debates e transferência de co-
nhecimentos, principalmente as questões técnicas 
do assunto considerado, inclusive como foco gera-
dor para o debate de outras questões que estejam, 
direta ou indiretamente, ligadas à questão foco de 
análise (OLIVEIRA, 2015).
Deve existir forte liderança, bem como elevado 
conhecimento das atividades consideradas pelo 
mentor, incluindo uma visão global e integrada 
das diversas atividades correlacionadas ao foco 
de análise. Na prática, parece que o processo de 
mentoring necessita de um nível de confiança 
mais forte do que o coaching, pois o mentorado 
tem que se “abrir plenamente” com o mentor, tem 
que saber ouvir, expor suas ansiedades e necessi-
dades e, até, deixar o mentor “cuidar de sua agenda 
diária”.
Para Oliveira (2015), o processo de desvincu-
lação entre mentor e mentorado deve ser muito 
bem planejado e avaliado, sendo ideal que, a par-
tir deste momento, cada um saiba que ainda tem 
muito a aprender com o outro, em condição de 
plena igualdade.
Pode-se resumir que a importância básica do 
mentoring se concentra na questão da relação 
orientativa, ou seja, como as pessoas podem in-
teragir, uma ajudando a outra, em um processo 
evolutivo e sustentado de desenvolvimento pes-
soal e profissional.
Coaching e Mentoring
O fato é que ambos são complementares, cada 
qual com seu objetivo e direcionamento para apli-
cação. O Quadro 5 resume algumas das simila-
ridades e particularidades de cada modalidade 
segundo Oliveira (2015).
28 Gestão de Pessoas
Quadro 5 - Similaridades e Particularidades entre o Coaching e Mentoring
Características Coaching Mentoring
Treinador • Geralmente externo. • Externo ou Interno.
Capacitação • Liderança.
• Conhecimento do mercado de trabalho.
• Análise vocação.
• Liderança.
• Conhecimento específico da atividade.
• Visão global e integrada.
Foco • Aconselhamento.
• Debates.
• Repetições.
• Transferência de conhecimentos.
Premissa • Confidencialidade. • Elevada confiança.
Abordagem • Questões técnicas.
• Comportamentos, habilidades, atitu-
des.
• Motivação.
• Questões técnicas, especialmente.
Avaliação • Resultados preestabelecidos. • Aprendizado do “como” fazer.
Lema • “Ensinar a pescar”. • “Aprender como fazer”.
Período • Curto, médio ou longo prazo. • Médio ou longo prazo.
Fonte: adaptado de Oliveira (2015).
Portanto, é importante que a empresa desenvolva programas de 
orientação profissional (de coaching ou mentoring) que facilita as 
pessoas em geral, em qualquer momento de suas vidas, a identificar, 
entender, incorporar e aplicar os seus conhecimentos, aptidões, ha-
bilidades e atitudes nos campos pessoal, educacional e profissional.
Devido à diversidade de oferta de programas de coaching e men-
toring, não raramente, essas estratégias de intervenção são usa-
das, sem que haja a devida preocupação com os objetivos a que 
se propõem alcançar ou, pior, restringindo-se a acompanhar os 
jargões empresariais que estejam em voga.
Fonte: adaptado de Ernesto da Silva (2010).
Anatomia do líder
29UNIDADE 1
Para Schein (2017), a Cultura é uma abstração, 
embora as forças que são criadas em situações 
sociais e organizacionais que dela derivam sejam 
poderosas, como vemos nas tradições das técnicas 
da medicina tradicional chinesa ou ayurvédica. Se 
não entendermos a operação dessas forças, tor-
namo-nos suas vítimas.
A cultura como conceito tem uma história longa 
e diversificada. Para os advogados, é uma palavra 
para indicar sofisticação, quando dizemos que al-
guém é muito “culto”. Na perspectiva dos antropólo-
gos, refere-se aos costumes e rituais das sociedades. 
E, claro, também tem sido usada por pesquisadores 
organizacionais e gerentes, para se referir ao clima 
e às práticas que as organizações desenvolvem ao 
lidar com pessoas, aos valores expostos e ao credo 
de uma organização (SCHEIN, 2017).
Nesse contexto, os gerentes falam em desen-
volver o “tipo correto de cultura”, uma “cultura de 
qualidade” ou uma “cultura de serviço ao cliente”, 
sugerindo que cultura tem a ver com certos va-
lores que eles estão tentando inculcar em suas 
organizações. Está também implícita nisso a su-
posição de que há culturas melhores ou piores e 
culturas mais fortes ou mais fracas, e que o tipo 
Cultura 
Organizacional
30 Gestão de Pessoas
“correto” de cultura influenciará o quão eficaz será 
uma organização (SCHEIN, 2017).
Talvez o aspecto mais intrigante da cultura 
como conceito é que ela nos aponta os fenômenos 
que estão abaixo da superfície, que são podero-
sos em seu impacto quase invisível e comportam 
um grau considerável de inconsciência, como os 
arquétipos. Nesse sentido, a cultura está para um 
grupo como que a personalidade ou caráter está 
para um indivíduo. 
Podemos ver os comportamentos resultantes, 
mas, frequentemente, não podemos ver as forças 
internas que causam certos tipos de compor-
tamento. Contudo, à medida que nossa perso-
nalidade e caráter orientam e restringem nosso 
comportamento, a cultura guia e restringe o com-
portamento dos membros de um grupo, mediante 
normas compartilhadas e assumidas neste grupo 
(SCHEIN, 2017).
O conceito de cultura ajuda a explicar todos es-
ses fenômenos e como normalizá-los. Para Schein 
(2017, p. 25), “cultura é o resultado de um com-
plexo processo de aprendizagem de grupo que é 
apenas parcialmente influenciado pelo compor-
tamento do líder”.
A pesquisa global “Tendências Globais de Capi-
tal Humano”, da Consultoria Deloitte (DELOITTE, 
2019, on-line)2, entrevistou mais de 10 mil líderes 
de negócios e de Recursos Humanos de 119 países. 
O estudo deste ano revela que a combinação de 
questões ligadas à economia, política e sociedade 
está transformando a maneira como as empresas 
endereçam suas estratégias nos negócios, ou seja, 
como pensam sua cultura organizacional para 
continuar competindo no mercado global.
Segundo a Deloitte, há cinco fatores que os 
líderes de Recursos Humanos de empresas globais 
estão observando para o futuro dos negócios com 
relação ao posicionamento de mercado e equipe 
de trabalho, vejamos:
1. Propósito e significado: oferecer às 
organizações e às pessoas um senso de 
propósito no trabalho, buscando um 
foco em ações que tragam benefícios 
para os clientes e a sociedade, indo além 
de lucros.
2. Ética e equidade: o uso de dados e 
tecnologia exigem condutas éticas, ín-
tegras e confiáveis. As empresas devem 
pensar em novos empregos e funções,bem como treinamento para as novas 
ferramentas disponíveis.
3. Crescimento e motivação: a projeção 
de empregos, trabalhos e missão organi-
zacional bem definidos viabiliza maior 
entusiasmo e crescimento pessoal, bem 
como proporciona insights individuais.
4. Colaboração e desenvolvimento: 
construir ou aprimorar o condiciona-
mento de equipes em uma visão hu-
mana pode gerar relacionamentos de 
trabalho produtivos.
5. Transparência e abertura: o compar-
tilhamento de informações e a discus-
são transparente sobre os desafios e as 
barreiras dos negócios podem alavancar 
uma mentalidade de crescimento.
Para Schein (2017), parte da confusão em torno 
da definição do que cultura realmente é resulta 
de não diferenciar os níveis (Figura 1) em que 
ela se declara. Esses níveis variam de manifesta-
ções abertas muito tangíveis que se podem ver 
e sentir, às suposições básicas, inconscientes e 
profundamente inseridas que defino como a 
essência da cultura. Entre essas camadas, es-
tão várias crenças, valores, normas e regras de 
comportamento assumidos que os membros 
da cultura usam como meio de retratá-la a si e 
aos outros do grupo.
31UNIDADE 1
Artefatos
Crenças e valores
expostos
Suposições
Básica
Estruturas e processos organizacionais
visíveis (difíceis de decifrar)
Estratégias, metas, �loso�as
(justi�cativas expostas)
Crenças, percepções, pensamentos e sentimentos
inconscientes, assumindo como verdadeiros...
(fonte última de valores e ação)
Figura 1 - Níveis de cultura
Fonte: Schein (2017, p. 24).
Na superfície, está o nível dos artefatos, que inclui todos os fenômenos que alguém vê, ouve e sente 
quando encontra um novo grupo com uma cultura não familiar. O “clima” de um grupo é um artefato 
dos níveis culturais mais profundos, como o comportamento visível de seus membros. Os artefatos 
também incluem, para propósitos de análise cultural, os processos organizacionais pelos quais tal 
comportamento se torna rotineiro e elementos estruturais, como patentes, descrições formais sobre 
como a organização funciona e gráficos e diagramas organizacionais (SCHEIN, 2017).
No nível de crenças e valores expostos, um grupo é criado; ou quando enfrenta uma nova tarefa, 
questão ou problema, a primeira solução proposta para lidar com ele reflete algumas suposições pró-
prias do indivíduo sobre o que é certo ou errado, o que funcionará ou não funcionará. Esses indivíduos 
que prevalecem, que podem influenciar o grupo a adotar certa abordagem ao problema, no final serão 
identificados como líderes ou fundadores. 
Entretanto, o grupo ainda não tem qualquer conhecimento compartilhado como grupo, porque 
ainda não assumiu uma ação comum em referência a tudo o que é suposto fazer. Tudo o que for pro-
posto será percebido apenas como o que o líder deseja. Até que o grupo assuma alguma ação conjunta 
e seus componentes observem o resultado dessa ação, ainda não haverá uma base compartilhada para 
determinar se o que o líder deseja voltará a ser válido (SCHEIN, 2017).
No nível de suposições básicas, representa que, quando a solução de um problema funciona repe-
tidamente, passamos a aceitá-la como verdadeira. O que era uma hipótese, apoiada apenas por uma 
intuição ou um valor, gradualmente, passa a ser tratadas como realidade. A cultura como um conjunto 
de suposições básicas define a que devemos prestar atenção, o que as coisas significam, como reagir 
emocionalmente ao que ocorre e que ações adotar em vários tipos de situações. 
32 Gestão de Pessoas
Uma vez que tivermos desenvolvido um conjunto integrado de 
tais suposições, nos sentiremos extremamente confortáveis com 
as outras pessoas que compartilham o mesmo conjunto de supo-
sições e muito desconfortáveis e vulneráveis nas situações em que 
suposições diferentes operam, porque não entenderemos o que está 
ocorrendo ou, pior ainda, perceberemos e interpretaremos mal as 
ações dos outros (SCHEIN, 2017).
Schein (2017) afirma que a liderança é a fonte das crenças e 
valores que levam um grupo a lidar com seus problemas internos 
e externos. Se o que o líder propõe funciona e continua a funcionar, 
o que antes eram apenas as suposições do líder, gradualmente pas-
sam a ser suposições compartilhadas. Uma vez que um conjunto 
de suposições básicas compartilhadas é formado por esse processo, 
ele pode funcionar como mecanismo de defesa cognitivo para os 
membros individuais e para o conjunto do grupo.
A questão mais central aos líderes é como influenciar os níveis 
mais profundos da cultura, como avaliar a funcionalidade das 
suposições feitas nesses níveis e como lidar com a ansiedade que 
é manifestada quando esses níveis são desafiados. As organizações 
são o resultado de pessoas que trabalham juntas com um propósito 
comum (SCHEIN, 2017).
Basicamente, as culturas emergem de três fontes: (1) as crenças, 
valores e suposições dos fundadores da organização; (2) as expe-
riências de aprendizagem dos membros do grupo à medida que a 
organização se desenvolve; e (3) as novas crenças, valores e suposi-
ções introduzidos por novos membros e líderes (SCHEIN, 2017).
Embora cada um desses mecanismos exerça um papel crucial, de 
longe, o mais importante para a origem da cultura é o impacto dos 
fundadores. Além de escolher a missão básica e o contexto ambiental 
em que o novo grupo operará, os fundadores selecionam seus mem-
bros e influenciam as respostas originais que o grupo emite no esforço 
de ser bem-sucedido e de se integrar ao ambiente (SCHEIN, 2017).
Portanto, quando pensamos em cultura, o que ocorre nas organi-
zações é muito fácil de observar; por exemplo, fracassos de liderança, 
miopia em marketing, arrogância baseada em sucessos passados, 
mas, no esforço de entender por que tais coisas ocorrem, a cultura 
como conceito é apropriadamente reconhecida (SCHEIN, 2017).
Em uma era em que a liderança é cada vez mais considerada uma 
variável crítica para definir o sucesso ou o fracasso das organizações, 
ela se torna ainda mais importante para examinar o outro lado da 
liderança: como os líderes criam a cultura e como a cultura define 
e cria os líderes (SCHEIN, 2017).
33UNIDADE 1
Já não é novidade que as mudanças são tão rápi-
das e intensas quanto o desafio de lidar com elas. 
Temos ao alcance de nossas mãos a tecnologia, 
acesso ao mercado global, competição em todos 
os lados, mas ainda temos dificuldades para li-
dar com o fator humano no dia a dia, devido às 
inúmeras diferenças que encontramos entre nós.
O estudo da Deloitte (2019, on-line)2 revela 
que 
 “
86% dos entrevistados afirmam que preci-
sam reinventar sua capacidade de aprender 
frente à evolução irrefreável da inteligência 
artificial, das tecnologias cognitivas e da au-
tomação.
Isso nos mostra que precisamos aprender a nos 
diferenciar com as tecnologias, e não concorrer 
com elas.
Para Barbieri (2009), o conhecimento é a maté-
ria-prima fundamental do processo de inovação. 
Na década de 60, Drucker reconhecia o conheci-
mento como um dos principais fatores de produ-
ção em uma economia avançada e desenvolvida. 
Hoje, o valor é criado pelo composto da produ-
Economia do 
Conhecimento
34 Gestão de Pessoas
tividade e da inovação, que são aplicações do co-
nhecimento organizacional (BARBIERI, 2009).
Barbieri (2009, p. 12) acrescenta que, “para a 
efetiva criação de conhecimento”, é necessário 
reconhecer que o conhecimento pode ser tanto 
explícito como tácito, sendo que o conhecimento 
explícito é formal e sistemático, pode ser expresso 
em palavras e números, bem como facilmente 
comunicado e compartilhado; já o conhecimento 
tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, 
tornando difícil sua comunicação ou comparti-
lhamento com outros.
O autor sustenta que o conhecimento tácito 
constitui a mais importante fonte de inovação, 
ainda que muitas vezes subutilizado e difícil de 
ser captado no processo produtivo. O desafio é, 
em vez de ignorá-lo, estimular e fazer brotar esse 
conhecimento; a efetiva criação de conhecimento 
depende da existênciade um contexto que es-
timule o florescimento do conhecimento tácito 
(BARBIERI, 2009). Por exemplo, a promoção do 
conhecimento com compartilhamento de expe-
riências nos locais de trabalho, sua transformação 
em conhecimentos tácitos e daí em conhecimen-
tos explicitados, primeiro com propostas ou ideias 
formuladas por escrito, depois pelas atividades de 
avaliação, implementação e documentação, geran-
do novas experiências e novos conhecimentos tá-
citos, como um ciclo virtuoso (BARBIERI, 2009).
Em outras palavras, a experiência do profissio-
nal pode ser uma fonte inesgotável de conhecimen-
to, contudo, muitas vezes, desorganizados, então no 
primeiro momento, como líder desses profissionais, 
explore as ideias, acumule dados e evidências, de-
pois alinhe e agrupe em conhecimento ordenado, 
com novas aplicações, novas propostas e práticas.
Para Julien (2010, p. 57) a economia fundada 
no saber é aquela cujo desenvolvimento se baseia 
essencialmente “nas capacidades de criar e utilizar 
conhecimentos”, portanto na transformação da in-
formação em diversos tipos de inovação. Os conhe-
cimentos servem para mudar produtos, serviços e 
processos, além de sustentar o caráter distintivo das 
empresas e sua competitividade (JULIEN, 2010).
Segundo Julien (2010), a economia do conhe-
cimento se manifesta, de um lado, por um forte 
crescimento dos serviços em relação aos bens e, 
de outro, pelo aumento dos fatores imateriais em 
relação aos fatores materiais nos sistemas de pro-
dução. No primeiro caso, a presença dos serviços 
é evidente não apenas na estrutura industrial, mas 
também na adição, aos bens materiais, de diversos 
tipos de serviços imediatos ou de pós-venda que 
requerem muito saber. 
Pode-se pensar na intervenção de especialistas 
oferecida pelos fabricantes de equipamentos na 
venda de máquinas complexas, como os equi-
pamentos de eletrotermofototerapias, usados na 
saúde. No segundo caso, tem-se observado o au-
mento do número de executivos ou especialistas 
em comparação com a mão de obra não especia-
lizada. Quanto ao aumento de serviços pessoais 
prestados por pequenas empresas, isso é função 
de novas necessidades criadas pelo aumento de 
poder aquisitivo, que permite à sociedade con-
sumir além do básico ou tradicional (exemplo, o 
crescimento de Terapeutas Integrativos e Comple-
mentares buscando qualidade de vida), mudanças 
demográficas (novos serviços sociais, psicológi-
cos, podólogos destinados à terceira idade) e mais 
tempo livre (animadores de todo tipo de festas).
Para o autor, o aporte de capital humano, so-
bretudo aquele dotado de capacitação avançada, 
tornou-se, portanto, crucial para o desenvolvi-
mento econômico, mesmo nas novas pequenas 
empresas. Prova disso é o problema do desempre-
go elevado em muitas economias ou regiões em 
que um grande número de empregos oferecidos 
não encontra candidatos, principalmente em pe-
quenas empresas que demandam mão de obra 
especializada, como tecnólogos em estética, po-
dologia e terapeutas integrativos (JULIEN, 2010).
35UNIDADE 1
Julien (2010) afirma que a economia do conhecimento muda as bases da concorrência tanto para as 
grandes quanto para as pequenas empresas. Na nova economia, a competitividade está cada vez mais 
ligada aos conhecimentos e ao savoir-faire (competência adquirida pela experiencia; capacidade para 
solucionar ou resolver algo de modo prático) portanto as capacidades imateriais de cada organização, 
principalmente das pequenas organizações particularmente flexíveis. 
Essas capacidades permitem variar o produto (o bem e, sobretudo, os serviços associados) quase ao 
infinito e se manifestam, na maior parte das vezes, em inovações sutis ou difusas que tocam diferentes 
elementos em uma parte ou em toda a cadeia de valor do produto, incluindo a colocação no mercado, 
em diferentes mercados (JULIEN, 2010).
Para Julien (2010), a proximidade, a flexibilidade e a variedade integram o conceito de inovação que 
sustenta a singularidade da empresa para bem além da produtividade. É verdade que a produtividade 
é o fator-chave para as empresas que oferecem um produto de massa, padrão ou de mudança lenta. 
Nesse caso, prevalece a tendência em transferir a produção para países com baixos salários, como na 
China. Contudo, no caso dos produtos com forte valor agregado e com mudança regular, cuja fabri-
cação requer uma capacidade particular da organização, portanto de pessoal capacitado, a produção 
irá permanecer nas regiões capazes de produzir e manter esses recursos, como a fabricação de óleos 
essenciais. A competitividade, nesse caso, vai bem além da produtividade (Figura 2). 
Na Figura 2, observa-se um continuum, à direita estão produtos que requerem, acima de tudo, saber, 
savoir-faire e inovação sistemática; à esquerda, produtos que utilizam, acima de tudo, mão de obra 
disciplinada e de baixo custo, portanto, de um lado produtos quase únicos para mercados específicos 
e, do outro, bens de massa de baixo custo e, frequentemente, de baixa qualidade (JULIEN, 2010).
Produtividade Inovação
Competitividade
continuum
baixos salários, baixa qualidade design, saberes, qualidade, variedade,
em todos os estágios da produção
em suma: distinção (valor - processos)em suma, baixa diferenciação (padronização)
(roupas produzidas em série, mercado de massa,
serviços como call centers...)
(produtos especí�cos, de moda, de topo de linha, de
proximidade, intensivos em saberes e savoir-faire...)
Figura 2 - Continuum entre Produtividade e Inovação
Fonte: Julien (2010, p. 68).
36 Gestão de Pessoas
A Figura 2 ilustra como a proximidade, a flexi-
bilidade e a variedade são a base da economia do 
conhecimento e do savoir-faire sob novas formas, 
justamente porque permitem à empresa recombi-
nar diferentemente seus recursos e competências 
para gerar a maior quantidade possível de respos-
tas particulares para cada cliente. Isso supõe que 
a organização seja capaz de gerir adequadamente 
a informação para melhor enfrentar a incerteza e 
a ambiguidade (JULIEN, 2010).
Nesta primeira unidade, nós navegamos por 
alguns tópicos inerentes a nós mesmo, enquanto 
seres humanos, enquanto profissionais, enquan-
to pessoas, como um recurso fundamental para 
estruturação de um negócio duradouro. Certa-
mente, caro(a) aluno(a), não tenho a intenção 
de esgotar o conteúdo acercar de “Gestão de Pes-
soas”, minha intenção foi aproximar o tema de sua 
realidade e provocar reflexões que possa gerar 
insights para sua formação e carreira profissio-
nal. Quando pensar em “pessoas”, lembre-se de 
que você estará, ao mesmo tempo, lidando com 
o recurso mais volátil de seu negócio e também 
com o recurso mais importante para entregar 
valor ao seu cliente, visto que não existe modelo 
de negócio que “funcione” sem o envolvimento de 
pessoas, seja 1, 2, 10 ou milhares, sempre existirão 
pessoas! Um abraço.
A Inteligência Artificial (IA) pode ser definida como uma ferramenta que viabiliza e facilita a tomada 
de decisões por meio do uso de dados. Trata-se da capacidade de máquinas pensarem como seres 
humanos, raciocinando e decidindo de maneira ordenada.
IA faz com que haja uma evolução nos métodos operacionais, possibilitando que profissionais com-
petentes possam buscar vagas de acordo com o seu perfil e que as organizações tenham maiores 
taxas de retenção desses talentos.
Plataformas especializadas no processo seletivo nasceram com o objetivo de trazer maior apro-
veitamento para esses procedimentos, tornando os RHs mais estratégicos, ágeis e eficientes, pois 
conectar gestores com os melhores candidatos é sua a função.
Assim, é possível reduzir significativamente o trabalho operacional e a chance de erros na triagem dos 
candidatos. O papel do recrutador será mais interdisciplinar, alinhada com a estratégia de negócios 
e construção de relacionamento consultivo com gestores do negócio.
Para saber mais como foi a revolução da Inteligência Artificial no Recrutamento e Seleção, confira no 
link a seguir: https://www.gupy.io/blog/inteligencia-artificial-no-recrutamento-e-selecao.https://www.gupy.io/blog/inteligencia-artificial-no-recrutamento-e-selecao
37
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. Nos tempos atuais, alguns autores propõem que as pessoas não são apenas 
recursos operacionais e sim como parceiros de negócios para as organizações. 
Diante desse cenário, quando as pessoas são fonte de conhecimento, habilida-
des, competências e inteligências para agregar valor às organizações, analise 
as afirmativas a seguir:
I) As pessoas são parceiras da organização investindo tempo, conhecimento 
e comprometimento com objetivo racional de receber retorno financeiro.
II) As pessoas são carregadas de personalidade e individualidades, com compe-
tências únicas e, assim, surge a impossibilidade de agrupamento de equipes.
III) As pessoas são ativadoras de recursos organizacionais quando impulsionam 
e dinamizam os recursos da empresa para produzir mais riqueza com o 
mesmo capital.
IV) As pessoas são também reconhecidas como capital humano quando supe-
ram a remuneração da empresa sobre o próprio salário, tendo um ganho 
de capital direto.
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
38
2. Sabe-se que os processos de recrutamento e seleção, em suma, são atividades 
separadas de maneira conceitual, mas, na prática, devem ser complementares e 
de maneira sequenciada. Considerando o exposto, avalie as afirmações a seguir 
como (V) para verdadeiras e (F) para falsas:
 ) ( A fase de recrutamento deve ser avaliada absolutamente de forma quantitativa.
 ) ( A fase de seleção deve ser avaliada de forma qualitativa, apenas.
 ) ( As fases de recrutamento e seleção devem ser avaliadas pela eficiência e 
eficácia.
a) V, F, V.
b) F, F, V.
c) F, V, V.
d) V, V, V.
e) F, F, F.
3. McShane e Von Glinow (2014) argumentam que os líderes possuem perfis que 
podem ser complementares (ou não) seja orientado por tarefas ou orientado 
para pessoas. Considerando o exposto, associe as duas colunas, relacionando 
cada perfil com os seus respectivos enfoques.
1) Orientado para tarefas.
2) Orientado para pessoas.
 ) ( ...ouvem ativamente os funcionários.
 ) ( ...estabelecem procedimentos padrões.
 ) ( ...se preocupam com o local de trabalho.
 ) ( ...delegam as responsabilidades.
A sequência correta desta classificação é:
a) 1, 2, 1, 2.
b) 2, 1, 1, 2.
c) 2, 1, 2, 1.
d) 1, 1, 1, 1.
e) 2, 2, 2, 2.
39
Sistema de Recrutamento e Seleção
Para criar, divulgar e gerenciar vagas e candidatos pela internet, conheça o soft-
ware de recrutamento e seleção baseado em Inteligência Artificial, conhecido 
como Gupy .
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
Rápido e devagar: duas formas de pensar
Autor: Daniel Kahneman
Editora: Objetiva
Sinopse: ganhador do Prêmio Nobel de Economia por pesquisas que colocam 
em xeque a ideia de que a nossa tomada de decisões é essencialmente racional, 
é um dos mais importantes pensadores do século XXI. O livro apresenta uma 
visão tão inovadora quanto inquietante sobre como a mente funciona e como 
as decisões são tomadas. O autor explica as duas formas como se desenvolvem 
o pensamento humano: uma é rápida, intuitiva e emocional; a outra, mais len-
ta, deliberativa e lógica. Kahneman expõe as capacidades extraordinárias — e 
também os defeitos e vícios — do pensamento rápido e revela o peso das im-
pressões intuitivas no processo de tomada de decisões. O autor revela quando 
é possível ou não confiar na intuição. Oferece insights práticos e esclarecedores 
sobre como são tomadas as decisões nos negócios e na vida pessoal, e como se 
pode usar diferentes técnicas para proteger contra falhas mentais que, muitas 
vezes, colocam o indivíduo em situações de apuro.
LIVRO
Coach Carter - Treino para a vida
Ano: 2005
Sinopse: em 1999, Ken Carter (Samuel L. Jackson) retorna à sua antiga escola 
em Richmond, Califórnia, para colocar o time de basquete em forma. Com re-
gras rígidas e disciplina acadêmica, ele consegue colocar os jogadores em uma 
sequência de vitórias. Contudo, quando suas notas começam a sofrer, Carter 
às trava para fora da academia e fecha a temporada de campeonato. Quando 
ele é criticado pelos jogadores e seus pais, ele se atém às armas, determinando 
que eles se destacam tanto na classe quanto na quadra.
FILME
40
ARAÚJO, L. C. G. de.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e gestão organizacional. 2. ed. São Paulo: 
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2Em: https://www2.deloitte.com/br/pt/pages/human-capital/articles/tendencias-capital-humano.html . Acesso 
em: 07 abr. 2020.
42
1. C.
2. B.
3. C.
43
44
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Compreender as rotinas, ferramentas e indicadores es-
senciais para gestão financeira.
• Compreender os princípios, ferramentas e indicadores de 
gerenciamento estratégico.
• Compreender os princípios e metodologias para gestão 
de projetos.
• Compreender as rotinas e ferramentas essenciais para 
gestão de processos nas empresas.
• Compreender as ferramentas e indicadores para gestão 
da qualidade.
Gestão Financeira
Gestão da Estratégia Gestão de Processos
Gestão da QualidadeGestão de Projetos
Me. Thiago Henrique Martinez Blanco
Gestão Operacional
Gestão 
Financeira
Nesta unidade, prezado(a) aluno(a), vamos dis-
cutir sobre um assunto que, muitas vezes, é ne-
gligenciado pelos gestores, talvez até como um 
lugar comum, algo óbvio e, por isso, não mereça 
atenção devida. É preciso entender que uma em-
presa, por exemplo, seja ela do ramo financeiro, 
educacional ou da saúde, como é o nosso foco 
aqui, é necessárioque todos os setores e funções 
estejam alinhados para o desenvolvido das ativi-
dades fins da organização.
Vale ressaltar que, no segmento da saúde, ter 
uma gestão operacional eficiente pode garantir 
à empresa uma posição de destaque no merca-
do e perante seus clientes finais (os pacientes). 
Assim como nas demais unidades deste livro, 
minha intenção não é esgotar o conhecimento e 
assuntos envolvendo essa área da administração, 
mas sim apresentar alguns pressupostos e práti-
cas importantes, para que você aplique em seus 
empreendimentos, em especial na área da saúde 
e bem-estar. Vamos discutir, nesta unidade, sobre 
os aspectos financeiros, de estratégia, projetos, 
processos e qualidade; esses tópicos foram sele-
47UNIDADE 2
cionados pela relevância de negócios na área de 
saúde e bem-estar.
A gestão financeira é responsável pela análise 
e o controle das atividades financeiras da sua em-
presa, ou seja, ela responde pela saúde financeira 
da organização, assim como no âmbito pessoal, 
as empresas precisam de uma gestão eficiente dos 
recursos financeiros, portanto, vamos discutir so-
bre o valor do dinheiro no tempo, demonstrativos 
financeiros, fluxo de caixa e alguns cálculos para 
encontrar o ponto de equilíbrio.
Valor do Dinheiro no Tempo
Segundo Samanez (2007), devemos considerar 
o valor do dinheiro no tempo, seja pela liquidez, 
taxa de juros ou mesmo pelo custo nominal. Em 
outras palavras, imagine que seus R$ 100,00 dis-
poníveis hoje valem mais que R$ 100,00 recebidos 
em qualquer data futura. Mas por quê?
Samanez (2007) nos dá três razões fundamen-
tais para explicar esse fato, vejamos: (i) o risco 
de não receber a quantia no futuro; (ii) o menor 
poder aquisitivo da quantia no futuro, devido ao 
efeito inflacionário por exemplo; e (iii) o custo 
de oportunidade do dinheiro, que, por meio do 
investimento, permite transformar R$ 100,00 de 
hoje em algo a mais no futuro, imagine que pode-
ria ser R$105,00 por exemplo (representando um 
ganho nominal de 5% no investimento).
Viceconti e Neves (2013) afirmam que além da 
taxa de juros, é necessário considerar a inflação na 
conta, que é definida como uma alta persistente 
e generalizada dos preços da economia e, claro, 
influencia o valor do dinheiro no tempo. O pro-
cesso inflacionário pode representar: (i) a perda 
do poder aquisitivo dos salários e outras rendas 
fixas; (ii) a desorganização do mercado de capitais 
com aumento da procura por ativos reais; e (iii) o 
surgimento de déficits no balanço de pagamentos.
Por hora, caro(a) aluno(a), aprendemos que o 
dinheiro tem o seu valor modificado ao longo do 
tempo, em outras palavras, a nota de R$ 100,00 
será a mesma, como o mesmo preço nominal, 
contudo, o valor dessa quantia monetária será 
influenciada por fatores temporais.
É importante definir alguns conceitos bási-
cos para auxiliar no entendimento no decorrer 
da unidade, de acordo com Viceconti e Neves 
(2013). Sempre que precisar, retorne aqui para 
consultá-los:.
• Capital ou Valor Presente (PV): é qual-
quer quantidade de dinheiro que esteja 
disponível.
• Prazo (n): período durante o qual o capi-
tal é aplicado, em dia(s) por exemplo.
• Juros (J): é a remuneração devida pela 
utilização do capital.
• Taxa de juros (i): a relação entre o juro e 
o capital é o que se denomina taxa de juros, 
que pode ser expressa em termos unitários 
ou percentuais. Importante: busque sem-
pre considerar a taxa de juros na mesma 
equivalência do prazo.
• Valor Futuro (FV): o montante após “n” é 
igual ao somatório do capital inicial mais 
os juros nesse período, ou seja, o capital 
acumulado durante o período.
• Prestações (PMT): referem-se a toda se-
quência de pagamentos ou recebimentos 
em datas previamente estipuladas no prazo 
correspondente (n).
Após compreender os conceitos básicos financei-
ros, agora veremos as diferenças entre os sistemas 
de capitalização simples e composta. No regime 
de juros simples ou capitalização simples, os juros 
são sempre computados sobre o capital inicial. A 
Tabela 1 mostra, hipoteticamente, a evolução de 
um capital de R$ 1.000,00 ao longo de 5 anos a 
uma taxa de 10% ao ano.
48 Gestão Operacional
Tabela 1 - Regime de capitalização simples
ANOS R$ INÍCIO DO ANO R$ JUROS SIMPLES ANUAL R$ FINAL DO ANO R$ JUROS ACUMULADO
1 1.000,00 1.000 x 0,1 = 100,00 1.100,00 100,00
2 1.000,00 1.000 x 0,1 = 100,00 1.100,00 200,00
3 1.000,00 1.000 x 0,1 = 100,00 1.100,00 300,00
4 1.000,00 1.000 x 0,1 = 100,00 1.100,00 400,00
5 1.000,00 1.000 x 0,1 = 100,00 1.100,00 500,00
Fonte: o autor.
Sendo assim, observa-se que os juros sempre são calculados com base no capital inicial, sem incorporar 
os juros do período anterior no saldo atual, para se calcular o período corrente. No regime de capita-
lização composta, o rendimento gerado pela aplicação (juros) será incorporado ao saldo acumulado, 
passando a participar da geração do rendimento no período seguinte a cada capitalização, conforme 
observado na Tabela 2.
Tabela 2 - Regime de capitalização composta
ANOS R$ INÍCIO DO ANO R$ JUROS COMPOSTO ANUAL R$ FINAL DO ANO R$ JUROS ACUMULADO
1 1.000,00 x 0,1 = 100,00 1.100,00 100,00
2 1.100,00 x 0,1 = 110,00 1.210,00 210,00
3 1.210,00 x 0,1 = 121,00 1.331,00 331,00
4 1.331,00 x 0,1 = 133,10 1.464,10 464,10
5 1.464,10 x 0,1 = 146,41 1.610,51 610,51
Fonte: o autor.
Agora que já entendemos os regimes de capitalização, passaremos para os sistemas de amortização 
para operações de empréstimos e financiamentos de longo prazo (ASSAF NETO, 2006). Cabe ressal-
tar, caro(a) aluno(a), que, como regra básica de mercado, o regime de capitalização composta é o mais 
utilizado, então compreender sua aplicação é fundamental.
Os juros simples são calculados sobre o valor total. Os juros compostos são calculados sobre o valor 
total mais os juros simples cobrados sobre ele. Também chamado de “juros sobre juros”.
Para avançarmos nos exemplos de sistemas de amortização, vamos também definir os principais termos 
e conceitos de acordo com Assaf Neto (2006), vejamos:
• Credor ou Mutuante: é aquele que fornece o empréstimo.
• Devedor ou Mutuário: é aquele que recebe o empréstimo.
• Taxa de juros: é a taxa de juros contratada entre as partes.
• Amortização: corresponde à parcela de devolução do principal, ou seja, do capital emprestado, aqui 
49UNIDADE 2
não é considerado a remuneração do capital, 
apenas sua devolução.
• Prestação: é a amortização acrescida dos 
juros e outros pagamentos em dado período.
• Prazo de utilização: corresponde ao inter-
valo de tempo durante o qual o empréstimo 
é transferido do credor para o devedor.
• Prazo de carência: corresponde ao período 
compreendido entre o prazo de utilização e o 
pagamento da primeira amortização.
• Prazo de amortização: o intervalo de tempo 
durante o qual são realizadas as amortizações 
e o empréstimo restituído.
• Prazo total do financiamento: é a soma do 
prazo de carência como prazo de amortização.
• Saldo devedor: é o estado da dívida, ou seja, 
o débito num determinado período.
• Período de amortização: é o intervalo de 
tempo entre duas amortizações.
Uma vez definido os conceitos básicos do “efeito 
tempo” em nosso dinheiro, veremos exemplos prá-
ticos de dois sistemas de amortização, o Sistema de 
Amortização Francês (SAF) ou também conheci-
do como Tabela Price, e o Sistema de Amortização 
Constante (SAC). Ambos são largamente utilizados 
no mercado, sua escolha dependerá da fonte credora, 
bem como do ativo que será financiado em livre 
negociação entre as partes.
O Sistema de Amortização Francês (SAF) ou 
“Price”, amplamente adotado no mercado, estipula 
que as prestações devem ser iguais, periódicas e su-
cessivas, sendo o oposto da SAC, em que as parcelas 
são decrescentes. Portanto, os juros, por incidirem 
sobre o saldo devedor são decrescentes e as par-
celas de amortização assumem valores crescentes. 
Em outras palavras, no SAF os juros decrescem e as 
amortizações crescem ao longo do tempo.
Entre o método SAF e a TabelaPrice há uma pe-
quena variação. A diferença está em que o SAF utiliza 
taxa equivalente de juros compostos e a tabela Price 
taxa proporcional simples, ou seja, no sistema SAF, 
uma taxa de 12% ao ano (12 meses), não é equivalente 
uma taxa de 1% ao mês, visto que a taxa é composta; 
já na Tabela Price, essa equivalência é verdadeira.
Hipoteticamente, uma instituição financeira 
concede um empréstimo de R$ 150.000,00 para ser 
pago pelo Sistema Francês de Amortização (SAF), 
em 4 prestações anuais, a uma taxa de 15% ao ano. 
Conforme visualizado na Tabela 3 a seguir:
Tabela 3 - Sistema Francês de Amortização (SAF)
PERÍODO JUROS AMORTIZAÇÃO PRESTAÇÃO SALDO DEVEDOR
0 - - - 150.000,00
1 22.500,00 30.039,80 52.539,80 119.960,20
2 17.994,03 34.545,77 52.539,80 85.414,42
3 12.812,16 39.727,64 52.539,80 45.686,78
4 6.853,02 45.686,78 52.539,80 0,00
Total 60.159,21 150.000,00 210.159,21 -
Fonte: o autor.
O Sistema de Amortização Constante (SAC), como o próprio nome sugere, tem como característica 
básica o fato de serem as amortizações do principal sempre iguais (ou constantes) em todo o prazo da 
operação. O valor da amortização é facilmente obtido mediante a divisão do capital emprestado pelo 
número de prestações (Tabela 4).
Os juros, por incidirem sobre o saldo devedor, cujo montante decresce após o pagamento de cada 
amortização, assumem valores decrescentes nos períodos. Em consequência do comportamento da 
amortização e dos juros, as prestações periódicas e sucessivas do SAC são decrescentes (SILVA, 2016).
50 Gestão Operacional
Tabela 4 - Sistema de Amortização Constante (SAC)
PERÍODO JUROS AMORTIZAÇÃO PRESTAÇÃO SALDO DEVEDOR
0 - - - 150.000,00 
1 22.500,00 37.500,00 60.000,00 112.500,00 
2 16.875,00 37.500,00 54.375,00 75.000,00 
3 11.250,00 37.500,00 48.750,00 37.500,00 
4 5.625,00 37.500,00 43.125,00 - 
Total 56.250,00 150.000,00 206.250,00 - 
Fonte: o autor.
Perceba que os dados de cálculos das simulações são os mesmos, portanto, podemos comparar, en-
quanto gestor financeiro, qual o melhor sistema para captar recursos para nossa empresa. Veja, caro(a) 
aluno(a), que pelo sistema SAC, em comparação ao SAF, no cenário apresentado, é possível economizar 
o montante de R$ 3.909,21 em juros do capital. Lembrando que o sistema que será adotado no finan-
ciamento está relacionado com a fonte credora e o propósito do ativo que será financiado, um imóvel, 
um veículo ou mesmo o caixa da empresa.
Neste tópico, vimos os princípios básicos do dinheiro no tempo, regime de capitalização de juros 
simples e composto, e os sistemas de cálculo mais comuns no mercado, aplicados para amortização 
de empréstimos e financiamentos.
Análise das Demonstrações Financeiras
principais relatórios financeiros que todo gestor deve 
analisar para embasar suas decisões nas empresas 
(clínicas, centros da saúde, salões de beleza); lem-
bro-o(a) de que esses relatórios não são os únicos, 
mas elementares, são eles:
• Demonstração de Resultados do Exercí-
cio (DRE): fornece um resumo financeiro 
dos resultados operacionais da empresa (lu-
cro ou prejuízo) no determinado período de 
análise.
• Balanço Patrimonial (BP): apresenta uma 
demonstração resumida da posição finan-
ceira da empresa em um dado momento. A 
demonstração equilibra os ativos da empre-
sa (bens e direito) em relação a seu finan-
ciamento, que pode ser dívida (recursos de 
terceiros) ou patrimônio líquido (recursos 
dos sócios).
• Demonstração de Fluxos de Caixa (FC): 
apresenta a flutuação dos fluxos de caixa no 
Agora, você aprenderá a mensurar o desempenho 
econômico-financeiro, por meio de indicadores fi-
nanceiros da clínica. A análise das demonstrações fi-
nanceiras inclui o estudo dos seus dados financeiros 
e das relações existentes entre eles ao longo do tempo.
Gitman e Madura (2006) argumentam que, 
embora os cálculos dos índices financeiros sejam 
importantes, é válido ressaltar que a interpretação, 
validação diante dos cenários e a conjuntura de ou-
tros indicadores devem se apresentar uma base mais 
sólida para decisões gerenciais.
A observação dos autores é válida, especialmente, 
quando estamos diante de situações em que os recur-
sos financeiros são escassos ou abundantes, ou seja, 
em momentos de crise ou euforia, a racionalidade 
dos gestores são postas à prova. Manter-se fiel aos 
dados e consistentes com os apontamentos técnicos 
é um desafio do dia a dia.
Veremos, adiante, com base em Gitman e Madura 
(2006), Favero et al. (2009) e Silva (2016), os três 
51UNIDADE 2
período em questão. A demonstração fornece 
uma visão esclarecedora dos fluxos de caixas 
operacionais, de investimento e de financia-
mento e reconcilia-os com mudanças em seu 
caixa e títulos negociáveis durante o período.
Segundo Favero et al. (2009), com base na ori-
gem e aplicação de recursos financeiros, o obje-
tivo geral da Contabilidade é gerar informações 
para a tomada de decisões conforme ilustrado 
no Quadro 1.
As demonstrações financeiras do relatório aos acionistas de 2019 da empresa fictícia Bem-estar S/A, 
do segmento de saúde e bem-estar, são apresentadas a seguir e servirão de base para o cálculo dos 
indicadores financeiros .
A Tabela 5 apresenta as Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) da Bem-estar S/A para os 
anos encerrados em 31 de dezembro de 2018 e 2019. O lucro operacional, muitas vezes, é chamado lucro 
antes dos juros e do imposto de renda (LAJIR) ou EBIT (em inglês, earnings before interest and taxes).
Tabela 5 - Demonstração de Resultados do Exercício (DRE) da Bem-estar S/A
Tipo Descrição das contas 2018 AV 2018 2019 AV 2019 AH 18-19
(+) Receita de vendas 6.174 100,0% 6.936 100,0% 12,35%
(-) Deduções e Impostos 679 11,0% 872 12,6% 28,32%
(=) Receita Líquida 5.494 89,0% 6.064 87,4% 10,37%
(-) Custo dos produtos/serviços 4.176 67,6% 4.163 60,0% -0,31%
(=) Margem Bruta 1.318 21,3% 1.901 27,4% 44,23%
(-) Despesas de vendas 200 3,2% 216 3,1% 8,00%
(-) Despesas de marketing 70 1,1% 83 1,2% 18,57%
(=) Margem de Contribuição 1.048 17,0% 1.602 23,1% 52,86%
(-) Despesas administrativas 388 6,3% 409 5,9% 5,41%
(-) Despesas com pessoal 121 2,0% 129 1,9% 6,61%
(=) Margem Operacional (LAJIR) 539 8,7% 1.064 15,3% 97,40%
(-) Depreciação e Amortização 173 2,8% 186 2,7% 7,51%
(-) Tributos (IRPJ, CSLL, outros) 189 3,1% 211 3,0% 11,64%
(=) Margem Líquida 177 2,9% 667 9,6% 276,84%
Nota: valores em milhões de reais (R$ milhões).
Fonte: o autor.
BALANÇO PATRIMONIAL
Ativo: Bens e Direitos Passivo: Capital de Terceiros (obrigações) 
Patrimônio Líquido: Capital Próprio
ORIGENS E APLICAÇÕES DE RECURSOS
Ativo (aplicações): Bens e Direitos Passivo e PL (origens): Capital de Terceiros e Capital Próprio
Fonte: Favero et. al. (2009).
Quadro 1 - Balanço Patrimonial, Origens e Aplicações de Recursos
52 Gestão Operacional
Observe que a Tabela 5 apresenta, além dos 
números das respectivas contas, a variação 
percentual em duas perspectivas, uma análise 
vertical (AV), em que se avalia o peso daquela 
conta no sobre as receitas da empresa ou, tam-
bém, poderia estar ajustado para considerar 
os respectivos grupos de resultado. A segunda 
perspectiva é da análise horizontal (AH), em 
que é possível observar a variação percentual 
entre os anos de 2018 e 2019 na respectiva con-
ta. Essa análise dos valores percentuais oferece 
maior grau de sensibilidade e precisão para o 
gestor.
O Balanço Patrimonial (BP) da Bem-estar 
S/A é apresentado, na Tabela 6, com valores do 
ano anterior para comparação. Silva (2016) des-
taca que uma distinção importante é feita entre 
o ativo e o passivo de curto e de longo prazos. O 
ativo circulante e o passivo circulante são de curto 
prazo, com conversão em caixa (ativo circulante) 
ou pagamento (passivo circulante) esperado em 
menos de um ano. Todas as demais contas de ativo 
e passivo, com o patrimônio líquido, que deve ter 
vida infinita, são consideradas a longo prazo ou 
fixas, porque devem permanecer nos livros da 
empresa por um período maior que 12 meses.Tabela 6 - Balanço Patrimonial (BP) da Bem-estar S/A
ATIVO 2018 2019 PASSIVO 2018 2019
Circulante 2.446 2.264 Circulante 1.877 1.724
Disponibilidades 726 576 Empréstimos 764 640
Contas a receber 136 138 Fornecedores 158 198
Estoques 1.006 950 Impostos e afins 318 228
Impostos a recuperar 578 600 Folha de pessoal 441 449
Passivo circulante x 66 69
Não Circulante 176 201 Passivo circulante y 60 62
Impostos a recuperar 144 165 Passivo circulante z 70 78
Depósitos Judiciais 32 36
Não Circulante 353 400
Imobilizado 9.338 8.644 Empréstimos 250 269
Terrenos 4.144 3.806 Fornecedores 51 69
Máquinas 3.732 3.386 Não Circulante x 50 59
Instalações 716 632 Não Circulante z 2 3
Veículos 746 820
Patrimônio Líquido 9.783 9.038
Intangível 53 53 Capital Social 8.007 8.007
Ativo x 12 14 Reserva de Lucros 948 234
Ativo y 35 31 Lucro Acumulado 177 667
Ativo z 6 8 Outros resultados 651 130
TOTAL DOS ATIVOS 12.013 11.162 TOTAL DOS PASSIVOS 12.013 11.162
Nota: valores em milhões de reais (R$ milhões).
Fonte: o autor.
53UNIDADE 2
Caro(a) aluno(a), repare que, na Tabela 6, 
não foi realizado as perspectivas de análise 
dos indicadores, por uma questão apenas 
ilustrativa. Contudo, você deve saber que é 
perfeitamente possível e recomendado que 
a análise do BP seja incrementada com as 
respectivas variações percentuais frente aos 
dados apurados.
A Demonstração de Fluxos de Caixa (FC) 
sintético da Bem-estar S/A, comparando o fe-
chamento entre os exercícios de 2018 e 2019, 
é ilustrado na Tabela 7.
Tabela 7 - Demonstração de Fluxos de Caixa (FC) da Bem-estar S/A
Fluxo de Caixa 2018 AV 2018 2019 AV 2019 AH 18-19
Saldo Inicial 549 - 726 - 4,12%
Vendas à Vista 978 15,84% 1.069 15,41% 9,30%
Vendas em 30dd 1.363 22,08% 1.506 21,71% 10,49%
Vendas em 60dd 1.136 18,40% 1.310 18,89% 15,32%
Vendas em 90dd 1.174 19,02% 1.354 19,52% 15,33%
Vendas em 120dd 1.196 19,37% 1.339 19,31% 11,96%
Vendas > 120dd 327 5,30% 358 5,16% 9,48%
Entradas 6.174 100,0% 6.936 100,0% 12,34%
Fornecedores 4176 69,63% 4.163 58,75% -0,31%
Pessoal 121 2,02% 129 1,82% 6,61%
Administrativo 388 6,47% 409 5,77% 5,41%
Marketing 70 1,17% 83 1,17% 18,57%
Vendas 200 3,34% 216 3,05% 8,00%
Impostos e Taxas 869 14,49% 1.083 15,28% 24,63%
Outras despesas 173 2,88% 1.003 14,15% 479,77%
Saídas 5.997 100,0% 7.086 100,0% 18,16%
Saldo Operacional 177 - -150 - -184,75%
Saldo Acumulado 726 - 576 - -20,66%
Nota: valores em milhões de reais (R$ milhões).
Fonte: o autor.
Ressalto que os valores apresentados na Tabela 7 são apenas hipotéticos. Nesse caso, foi realizado uma 
análise vertical e horizontal para se avaliar os comportamentos das contas nos respectivos exercícios.
Também cabe destacar que esses três relatórios podem conter variações em sua estruturação 
real, sempre de acordo com a realidade do segmento e de acordo com a legislação pertinente ao 
setor e porte da empresa. Ainda ressalto que minha intenção não é esgotar o assunto pertinente aos 
demonstrativos financeiros, tão pouco limitar seu conhecimento, contudo, neste tópico, você pode 
estudar os três principais relatórios que todo gestor deve conhecer e acompanhar para tomar boas 
decisões em seu negócio diariamente.
54 Gestão Operacional
Análise dos Indicadores 
Financeiros
Você deve imaginar que não adianta apenas calcu-
lar os indicadores, precisamos saber como inter-
pretá-los adequadamente. As fórmulas e análises 
dos indicadores financeiros estão baseadas em 
Gitman e Madura (2006), Samanez (2007) e Assaf 
Neto (2010).
Silva (2016) apresenta com destaque que a 
liquidez de uma empresa é medida por sua ca-
pacidade de satisfazer suas obrigações de curto 
prazo no vencimento. Isto é, a liquidez se refere à 
solvência financeira geral da empresa, à facilidade 
com a qual ela pode pagar suas contas. A liquidez 
baixa ou em declínio indica problemas de fluxo 
de caixa, que podem gerar situações de inadim-
plência ou até pior.
• ÍNDICE DE LIQUIDEZ CORRENTE 
(ILC): o índice de liquidez corrente (de 
curto prazo) mede a capacidade da empre-
sa de atender as suas obrigações de curto 
prazo. Quanto maior o indicador, melhor 
a liquidez de curto prazo.:
ILC = ACPC
em que,
ILC = índice de liquidez corrente ou de 
curto prazo.
AC = ativo circulante.
PC = passivo circulante.
• CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO 
(CCL): mede a diferença entre o ativo e o 
passivo circulante da empresa, demonstran-
do se existe folga nos ativos de curto prazo 
em relação aos passivos de curto prazo:
CCL = AC - PC
Em que,
CCL = capital circulante líquido.
AC = ativo circulante.
PC = passivo circulante.
• PRAZO MÉDIO DE RECEBIMENTO 
(PMR): é útil para avaliar as políticas de 
crédito e de cobrança da empresa, em geral, 
quanto menor o número, melhor, sendo 
apurado pela seguinte fórmula:
PMR = Contas a receberVendas anuais
360
• PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO 
(PMP): No contraponto do PMR, o prazo 
médio de pagamento é útil para avaliar as 
políticas de pagamento a fornecedores e 
terceiros. A situação adequada e pretendi-
da pela empresa é que o “PMP” seja maior 
que o “PMR”.
Há muitas medidas de lucratividade. Juntas, 
elas permitem que avaliemos os lucros da 
empresa com relação a um dado nível de 
vendas, a um certo nível de ativos ou ao in-
vestimento dos proprietários (SILVA, 2016). 
Indicadores financeiros são utilizados para medir o desempenho e o quão saudável está ou não a 
situação financeira da sua empresa, independentemente do segmento. Contudo, são apenas indi-
cadores, nunca leva em consideração o número isoladamente. 
55UNIDADE 2
• MARGEM BRUTA: mede a porcenta-
gem de contribuição em cada venda no
resultado, antes de deduzir todos os custos 
e despesas operacionais. Quanto maior a
margem bruta, melhor. O índice é calcula-
do pela seguinte fórmula:
Margem 
Bruta ==
Vendas - CPV Lucros Brutos
Vendas Vendas
em que,
Vendas = volume de vendido no período
CPV = custo de produtos vendidos
• MARGEM OPERACIONAL: mede a por-
centagem de cada unidade em venda restante 
depois que todos os custos e despesas opera-
cionais. A margem operacional é pura porque 
mede apenas os lucros ganhos nas operações 
e ignora juros, impostos e dividendos. Quan-
to maior a margem operacional, melhor. O
índice é calculado pela seguinte fórmula:
Margem 
Operacional =
Lucros Operacionais
Vendas
• MARGEM LÍQUIDA: mede a porcen-
tagem de lucro depois de deduzir todos
os custos e despesas, desde da carteira do
cliente até o caixa da empresa. Quanto mais
alta a margem líquida de lucro, melhor. O
índice é calculado pela seguinte fórmula:
• RETORNO SOBRE O ATIVO (ROA):
O ROA (em inglês, return on assets) mede 
a eficiência geral da administração em
gerar lucros com seus ativos disponíveis.
Quanto mais alto o retorno sobre o ativo
total da empresa, melhor. 
ROA =
Lucros Disponíveis aos 
Acionistas Ordinários
Ativo Total
• RETORNO SOBRE O PATRIMÔNIO
LÍQUIDO (ROE): O ROE (em inglês,
return on equity) mede o retorno sobre o
patrimônio líquido, quanto maior o indi-
cador, melhor.
ROE =
Lucros Disponíveis aos 
Acionistas Ordinários
Patrimônio Líquido
Segundo Gitman (2010), a análise de ponto 
de equilíbrio é usada para determinar o 
nível de operações necessário para cobrir 
todos os custos operacionais e avaliar a 
rentabilidade associada a níveis diversos 
de vendas, ou seja, a partir de qual nível de 
vendas a estrutura operacional ou capital 
será paga no período. 
• PONTO DE EQUILÍBRIO OPERA-
CIONAL (PE): é o nível de vendas em
que o Lucro Antes de Juros e Imposto de
Renda (LAJIR) se igualam a zero. 
PE = =CF + Dep CFTP - Cv P - Cv
Em que,
PE = ponto de equilíbrio operacional ou 
contábil.
CF = custo fixo (sem a depreciação).
Dep = depreciação.
P = preço unitário.
Cv = custo variável unitário.
P – Cv = margem de contribuição.
CFT = custo fixo total (com a depreciação).
• PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔ-
MICO (PEE): no PE, o custo do dinhei-
ro no tempo é desconsiderado, portanto,
para o gestor incluir esse fator no cálculo é 
necessário calcular o PEE com a fórmula, 
a leitura segue a mesma do PE, quanto
Margem 
Líquida =
resultadolíquido do período
receita líquida de vendas
x 100( )
56 Gestão Operacional
menor número (quan-
tidade de vendas ou re-
ceita de venda), melhor. 
PEE = CF + CAEP - Cv
Em que,
PEE = ponto de equilí-
brio econômico.
CF = custo fixo (menos 
depreciação).
CAE = custo anual equi-
valente (custo de oportu-
nidade).
P = preço unitário.
Cv = custo variável uni-
tário.
P – Cv = margem de 
contribuição.
Neste tópico, estudamos os 
principais índices de mensu-
ração do desempenho econô-
mico-financeiro das empresas, 
nos quesitos liquidez, atividade, 
endividamento e rentabilidade. 
Convém ressaltar que um índi-
ce único, muitas vezes, não for-
nece informações para julgar o 
desempenho geral da empresa e 
que os resultados correm o risco 
de serem distorcidos pela infla-
ção ou outros fatores externos 
à empresa. Cabe ressaltar que 
a temática financeira não se es-
gota aqui, busque mais conhe-
cimento sempre que necessário.
57UNIDADE 2
Uma vez que os recursos das empresas, em geral, 
são escassos e, ainda, na medida em que a empre-
sa expande suas operações, haverá mais pessoas, 
departamentos e processos. Quando considerado 
todos esses fatores em conjunto, haverá a necessi-
dade de decisões por parte dos empresários, sócios 
e gestores, o que significa decisões da estratégia.
Portanto, é por meio da Gestão da Estratégia 
que são levantadas informações sobre a com-
petitividade da empresa, recursos disponíveis, 
ameaças, oportunidades, entre outros aspectos 
importantes. Com isso, a empresa pode pensar 
em suas ações baseando-se sempre em um plano 
previamente estabelecido.
Conceito e Definição
Chiavenato (2003) define o verbo “administrar” 
como uma maneira de governar organizações ou 
parte delas e, portanto, é possível afirmar que admi-
nistrar algo reflete em decisões atuais com relação 
ao futuro. “É o processo de planejar, organizar, di-
rigir e controlar o uso de recursos organizacionais 
para alcançar determinados objetivos de maneira 
eficiente e eficaz” (CHIAVENATO, 2003, p. 22).
Gestão da 
Estratégia
58 Gestão Operacional
Sendo assim, os administradores não poderiam 
ter maior desafio que o da administração estratégica, 
ou seja, conduzir de forma eficiente uma organização 
muitas vezes complexa, incluída em um ambiente 
dinâmico e de mudanças rápidas, certamente, requer 
desse profissional os melhores julgamentos.
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2007), a ad-
ministração estratégica é desafiadora pelo fato 
de ir muito além de apenas estabelecer objetivos 
e, posteriormente, dar ordens aos membros da 
organização para realizar os respectivos objetivos. 
Segundo os autores, o termo “estratégia” e suas 
variações devem ser compreendidos como os pla-
nos e visão da alta administração, para alcançar, 
de forma consistente, resultados que refletem a 
missão e objetivos gerais da organização.
Portanto, para os mesmo autores, a administra-
ção estratégica pode ser vista como uma série de 
passos em que a alta administração deve realizar. 
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), a palavra 
“estratégia” é o padrão ou plano que integra as 
principais metas, políticas e sequência de ações 
de uma organização em um todo coerente. “Uma 
estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar 
os recursos de uma organização para uma postura 
singular e viável, com base em sua dinâmica no 
mercado”. (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20).
Mintzberg e Quinn (2001) afirmam que a 
tradução do conceito de “estratégia empresarial” 
se dará por meio dos padrões de decisões, como 
buscar atingir seus objetivos, propósitos e metas. 
“Estratégia empresarial é o padrão de decisões 
(...), e a decisão que contribui para este padrão, é 
aquela que é eficiente durante um longo período 
de tempo”. (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 58).
A administração estratégica ainda deve ser en-
tendida como um passo a passo para se atingir os 
objetivos, como:
• Analisar oportunidades e ameaças ou 
limitações que existem no ambiente ex-
terno.
• Analisar os pontos fortes e fracos de seu 
ambiente interno.
• Estabelecer a missão organizacional e os 
objetivos gerais.
• Formular estratégias que permitam à 
organização combinar os pontos fortes 
e fracos da organização com as oportu-
nidades e ameaças do ambiente.
• Implementar as estratégias.
• Realizar atividades de controle estra-
tégico para assegurar que os objetivos 
gerais da organização sejam atingidos 
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, 
p. 24).
Segundo Oliveira (2006), o planejamento em-
presarial tem como propósito vislumbrar o fu-
turo, de forma viável e sustentável, por meio de 
processos, técnicas e atitudes administrativas 
executados em decisões no presente.
Oliveira (2006) também defende que o pla-
nejamento estratégico pressupõe a necessidade 
de um processo decisório que ocorrerá antes, 
durante e depois de sua elaboração e imple-
mentação na empresa. Dessa forma podemos 
afirmar que esse “modo de pensar estrategica-
mente” envolve indagações; e conforme o autor 
ressalta, indagações envolvem questionamentos 
sobre o que fazer, como, quando, quanto, para 
quem, por quê, por quem e onde, por exemplo.
Vale ressaltar que o próprio processo de pla-
nejamento deve ser realizado, ainda mais pelo 
fato que é um processo interativo e dinâmico, 
portanto, apresenta aplicação entre duas ou 
mais partes da empresa simultaneamente.
59UNIDADE 2
Partes do Planejamento
Sabemos que o planejamento é um processo con-
tínuo que envolve um conjunto complexo de deci-
sões inter-relacionadas, e segundo Oliveira (2006), 
alguns aspectos básicos independentemente da 
metodologia utilizada devem ser considerados em 
qualquer planejamento, conforme veremos a seguir:
• Planejamento dos fins: especificação do 
estado futuro desejado, ou seja, a visão, os 
valores, a missão, os propósitos, os objetivos, 
objetivos funcionais, os desafios e as metas.
• Planejamento dos meios: proposição de 
caminhos para a empresa chegar ao estado 
futuro desejado, ou seja, as escolhas das estra-
tégias, políticas, procedimentos e processos.
• Planejamento organizacional: esquema-
tização dos requisitos organizacionais para 
poder realizar os meios propostos, de fato, 
é a estruturação da empresa em unidades 
estratégicas de negócios.
• Planejamento dos recursos: dimensio-
namento de recursos humanos, tecnológi-
cos e materiais, bem como a determinação 
da origem e aplicação de recursos financei-
ro. Tais recursos devem ser alocados em 
projetos e planos de ação para alcance do 
futuro desejado.
• Planejamento da implementação e do 
controle: corresponde à atividade de plane-
jar o acompanhamento da implantação do 
empreendimento, bem como a decorrente 
avaliação dos resultados apresentados.
Tipos do Planejamento
Segundo Oliveira (2016), há três tipos de plane-
jamento a serem considerados, principalmente 
quando consideração grandes níveis hierárquicos, 
sendo o planejamento estratégico, o tático e ope-
racional (ou funcional).
A Figura 1 apresenta, de forma genérica, uma 
associação direta entre os níveis de decisão (hie-
rarquia de poder) com os níveis de planejamento 
em uma pirâmide organizacional.
O planejamento estabelece a direção, os objetivos e metas da empresa; já a estratégia estabelece o 
como, as diretrizes e decisões necessárias para alcançar os objetivos. 
Decisões
estratégicas
Planejamento
estratégico
Planejamento
tático
Decisões
táticas
Decisões
operacionais
Planejamento
operacional
NÍVEL
ESTRATÉGICO
NÍVEL
TÁTICO
NÍVEL
OPERACIONAL
Figura 1 - Níveis e Tipos de Planejamento
Fonte: Oliveira (2006, p. 15)
60 Gestão Operacional
No Quadro 2, são apresentados alguns exemplos práticos de tipos de planejamento, em que fica evi-
dente que no planejamento estratégico consideramos a empresa de forma global; é importante esse 
entendimento de cada fase do planejamento para conseguirmos traduzir objetivos de longo prazo em 
ações práticas para imediata execução.
Quadro 2 - Exemplo de planos nos níveis tático e operacional
Tipo Nível
Planejamento EstratégicoEstratégico
Planejamento 
mercadológico
Planejamento 
financeiro
Planejamento 
de produção
Planejamento 
de recursos 
humanos
Planejamento or-
ganizacional Tático
Plano de pre-
ços e produtos
Plano de des-
pesas
Plano da capa-
cidade de pro-
dução
Plano de re-
crutamento e 
seleção
Plano diretor de 
sistemas
Operacional
Plano de pro-
moção
Plano de inves-
timentos
Plano do con-
trole de quali-
dade
Plano de treina-
mento
Plano de estrutura 
organizacional
Plano de ven-
das
Plano de com-
pras
Plano de esto-
ques
Plano de cargos 
e salários
Plano de rotinas 
administrativas
Plano de distri-
buição
Plano de fluxo 
de caixa
Plano de utiliza-
ção de mão de 
obra
Plano de pro-
moções
Plano de informa-
ções gerenciais
Plano de pes-
quisas de mer-
cado
Plano orçamen-
tário
Plano de expe-
dição de pro-
dutos
Plano de capa-
citação interna
Plano de comuni-
cações
Fonte: Oliveira (2006, p. 16).
A partir do Quadro 2, fica evidenciado que o processo do planejamento deve ser colaborativo, dinâ-
mico e, principalmente, integrativo entre os diversos setores da empresa. Visto que o sucesso de sua 
operação será determinado pelo nível de imbricamento das atividades.
Você pode me perguntar: professor, eu que trabalho sozinho, como faço? Eu também trabalhei como 
autônomo e minha sugestão para você que, ao mesmo tempo é o financeiro, planejador, vendedor e 
executor do serviço, é: crie planos de sucesso (quando o cenário é bom) e um plano de contingência 
(imaginando o cenário ruim), isso te dará clareza naquelas atividades que você precisa realizar “agora” 
para trazer receita para sua clínica, e aquelas atividades que não são lucrativas, estabeleça um prazo 
para serem executadas ao longo do tempo, mas nunca, repito, nunca deixe de estabelecer o plano de 
execução do seu negócio, mesmo que ele seja constituído por apenas uma pessoa: você.
Formação da Estratégia
Certamente, caro(a) aluno(a), acredito que já tenha ficado evidente que a estratégia empresarial é um 
processo organizacional, de várias maneiras inseparáveis da estrutura, do comportamento e da cultura 
da companhia na qual é realizada, e neste tópico do livro, iremos entender o processo de formulação 
e implementação da estratégia.
61UNIDADE 2
Cabe lembrar e fixar o conceito de estratégia 
empresarial e, para tanto, vamos recorrer a Mintz-
berg e Quinn (2001, p. 58), os quais afirmam que “a 
estratégia empresarial é o padrão de decisões em 
uma empresa”, sendo que “esse padrão determina e 
revela seus objetivos, propósitos ou metas, e define 
o tipo de organização econômica e humana que 
pretende ser a seus acionistas, funcionários e co-
munidade” (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 58).
Como já sabemos, a estratégia empresarial é 
um processo organizacional e, segundo Mintzberg 
e Quinn (2001), podemos extrair desse processo 
dois aspectos importantes, o primeiro chamado 
como formulação e o segundo de implementação.
Na formulação de cenários e estratégias para a empresa, busque levantar dados com acesso direto 
à realidade, próximo do mercado e dos clientes. No momento de discussão da formulação, traga sua 
equipe para participar ativamente, em especial, que possui envolvimento com atividades de meio e fim.
Assim como apresentado por Oliveira (2006), a 
formulação da estratégia é um dos aspectos mais 
importantes que o executivo enfrenta no processo 
de elaboração do planejamento estratégico. Para 
a formulação de estratégias, deve ser considerado 
inicialmente três aspectos:
• A empresa, com seus recursos, seus pontos 
fortes, fracos ou neutros, bem como sua 
visão, valores, missão, propósitos, objetivos, 
desafios, metas e políticas;
• O ambiente, em sua constante mutação, 
com suas oportunidades e ameaças rece-
bendo influências dos diversos cenários; e
• A integração entre empresas e seu ambien-
te visando à melhor adequação possível, 
estando inserida, neste aspecto, a ampli-
tude da visão, a qualidade dos valores dos 
principais executivos e/ou proprietários da 
empresa e a postura estratégica da referida 
empresa. (OLIVEIRA, 2006, p. 205).
Para Mintzberg e Quinn (2001, p. 61), “as alterna-
tivas estratégicas que resultam de oportunidades 
equivalentes e capacidades empresariais em um 
nível aceitável de risco é o que podemos chamar 
de estratégia econômica”, ou seja, quando a or-
ganização enxerga um ganho de capital frente 
ao risco de investimento naquela determinada 
estratégia.
Segundo Oliveira (2006, p. 208), “a formulação da 
estratégia empresarial é complexa”, pois depende de 
inúmeros fatores e condições que se alternam e se 
modificam incessantemente. A seguir, veremos algu-
mas características que influenciam a formulação de 
estratégias, de acordo com Oliveira (2006), vejamos:
• A estratégia evolui e muda com o tempo, à 
medida que os executivos da alta adminis-
tração tomam decisões significativas para 
seu futuro.
• A estratégia resulta de dois tipos diferentes 
de atividade inteligente, sendo que algumas 
decisões estratégicas são motivadas por pro-
blemas impostos aos executivos, e outras são 
buscas proativas em direção a novas oportu-
nidades.
• As decisões estratégicas não são programadas 
e, muito menos, previstas com antecipação, 
elas são tomadas quando as oportunidades 
e os problemas ocorrem e baseadas em juízo 
de valor.
• Como não é possível prever com clareza 
quando os problemas e oportunidades 
62 Gestão Operacional
surgirão, é extremamente delicado e difícil 
integrar diferentes estratégias.
• Os executivos da alta administração são 
pessoas preocupadas com muitas de-
mandas e solicitações simultâneas, por-
tanto o desenvolvimento de alternativas 
para resolver problemas e a avaliação 
das consequências dessas alternativas 
são, geralmente, conduzidos sem muita 
pressão. 
Formulação
(Decidindo o que fazer)
Implementação
(Alcançado resultados)
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
Padrão de
propósito e
política
de�nindo a
companhia e
seus negócios
Identi�vação de
oportunidade e risco
Valores pessoais
e aspirações da
cúpula
Determinando os recursos
materiais, técnicos,
�nanceiros e geranciais
da empresa 
Reconhecimento de
responsabilidades
não econômicas
à sociedade
Liderança superior
Estratégico
Organizacional
Pessoal
Sistemas de controle
Recrutamento e
desenvolvimento
de gerentes
Processos organizacionais
e comportamento
Padrões e medidas
Programas de incentivo
e motivações
Estrutura organizacional
e relacionamentos
Divisão de mão de obra
Coordenação de
respondabilidade dividida
Sistemas de informações
1
2
3
4
1
2
3
Figura 2 – Relação da formulação e implementação da estratégia
Fonte: adaptada de Mintzberg e Quinn (2001).
• Os executivos não têm programas definidos 
para lidar com assuntos de estratégias, por-
tanto cada escolha é derivada do contexto e 
estímulos particulares.
A Figura 2 mostra a inter-relação das decisões com o 
ambiente da organização, sendo que, para Mintzberg 
e Quinn (2001, p. 60), o ambiente de uma empresa “é 
o padrão de todas as condições e influências externas 
que afetam seu desenvolvimento”.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001), por de-
finição, a formulação da estratégia é realizada 
com o futuro em mente, portanto, os executivos 
que fazem parte do processo de planejamento 
estratégico precisam estar a par dos aspectos 
relativos ao ambiente de suas empresas.
Neste tópico, vimos que a gestão da estratégia é 
tão importante quanto os recursos a disposição das 
empresas. Sua inclinação ao futuro é proveniente de 
decisões do presente. Sua postura no mercado é de-
terminada pelo padrão de escolhas dos executivos e 
tais escolhas determinam o modo como a empresa 
irá competir no determinado segmento escolhido.
63UNIDADE 2
Em última instância, segundo Oshita (2019), o 
papel do gerente de projetos continua a ser a in-
tegração de recursos humanos e materiais para 
atingir os objetivos (DO VALLE et al., 2010). Esta 
forma de administração não é semelhante ao pa-
pel da Gestão da Estratégica?
Oshita (2019) destaca que alimitação de recur-
sos nas organizações do século XXI exige que as 
práticas de gerenciamento de projetos sejam bem 
definidas e sistemáticas, com objetivos claramente 
estabelecidos entre contratante e contratado e que 
sejam atingidos em prazos aceitáveis, para ambas 
as partes. A gestão de projetos é, portanto, um 
processo altamente estruturado.
Conceito e Definição 
de Projeto
O projeto é um plano, delineamento ou esque-
ma com descrição escrita e detalhada de um em-
preendimento a ser realizado (OSHITA, 2019). O 
Projeto pode ser definido, então, como um esforço 
temporário, com início, meio e fim, para criar um 
produto, serviço ou resultado único restringido 
Gestão de 
Projetos
64 Gestão Operacional
por recursos escassos (humanos, financeiros e 
materiais), em uma sequência de atividades rela-
cionadas (PMI, 2017).
Portanto, o projeto é idealizado para cumprir 
objetivos por meio da produção de entregas, isso 
é, os objetivos do projeto podem produzir uma 
ou mais entregas, de acordo com PMI (2007), 
vejamos:
• Produto único que pode ser parte de outro 
item a ser fabricado.
• Serviço único que pode dar suporte para 
a fabricação e distribuição de um produto.
• Resultado único que pode ser compreen-
dido como uma pesquisa que dará suporte 
a um novo produto ou processo que bene-
ficiará a sociedade.
• Uma combinação de produtos, serviços ou 
resultados que pode resultar em um apli-
cativo de software. 
Oshita (2019) defende que os projetos estão pre-
sentes em todos os lugares ao mesmo tempo, isto 
é, são onipresentes e representam, no contexto 
habitual empresarial, grande parte do trabalho 
associado à nova tecnologia (WEBSTER JUNIOR; 
KNUTSON, 2011; HODGSON et al., 2016). Logo, 
o desenvolvimento e implementação de novas 
tecnologias geralmente são organizados como um 
projeto, planejado e controlado por gerentes com 
metodologias de gerenciamento e, muitas vezes, 
sujeito a tecnologias auxiliares que monitoram e 
relatam o progresso em relação a um cronograma 
e um plano (HODGSON et al., 2016).
Para Oshita (2019), do ponto de vista dos negó-
cios, os projetos impulsionam mudança, movendo 
uma organização de um estado a outro como uma 
força motriz. Nesta perspectiva, os projetos são o 
padrão, mesmo o modo universal de organização 
usado para desenvolver, aprimorar, implementar 
ou entregar novas tecnologias por meio de um 
esforço coletivo limitado no tempo (HODGSON 
et al., 2016), por exemplo:
• Desenvolvimento de um novo remédio.
• Construção de um prédio.
• Fusão e aquisições de organizações.
• Desenvolvimento ou modificação de um 
software ou equipamento.
• Melhorias de um processo de produção em 
uma indústria ou semelhante.
Cabe destacar, caro(a) aluno(a), que os projetos 
são temporários, isso significa que têm início e 
término definidos, mas não, necessariamente, 
que o projeto tenha curta duração. De acor-
do com PMI (2017), o final do projeto ocorre 
quando:
• Os objetivos do projeto foram alcançados.
• Os objetivos não serão ou não poderão ser 
atingidos.
• Os recursos estão esgotados ou não estão 
mais disponíveis para alocação ao projeto.
• A necessidade do projeto não existe mais.
• O projeto é finalizado por motivo legal ou 
por conveniência.
Dentro do ambiente empresarial, há uma diferen-
ça entre projetos e atividades contínuas ou roti-
neiras nas organizações (OSHITA, 2019). Como 
vimos, o projeto é um processo único, com data de 
início e término, enquanto as atividades rotineiras 
são processos contínuos e permanentes em que 
há a repetição de tarefas para a produção de de-
terminado bem (CARVALHO, 2015). Conforme 
apresentado no Quadro 3.
65UNIDADE 2
Quadro 3 - Diferenças entre projetos e processos
PROJETO ATIVIDADE CONTÍNUA
Único. Repetitivo.
Finito e com prazo determinado. Permanente e sem previsão de encerramento.
Riscos e incerteza predominantes, devendo ser 
calculados e minimizados.
Experiência em realizar as tarefas repetidamente, 
visando à otimização de recursos.
Sofre grande e constante influência de variáveis ex-
ternas. O projeto, normalmente, está relacionado à 
inovação, em que influências de fora podem refletir 
no processo de tomada de decisão. São exemplos 
de fatores externos: questões econômicas, sociais, 
legais, ambientais, tecnológicas, entre outros.
Sofre influência de variáveis internas. As atividades 
rotineiras demandam maior motivação da equipe, 
liderança, decisões internas de metas estratégicas, 
entre outros.
É focado na eficácia. É focada na eficiência e na produtividade.
Fonte: adaptado de Carvalho (2015) e Oshita (2019).
Os projetos surgem como viabilizador do planejamento estratégico de uma empresa. Logo, Oshita 
(2019) explica que os projetos são iniciados para concretizar os objetivos estratégicos da organização, 
por meio de oportunidade de negócios. Neste contexto, eles são iniciados como resultado de uma ou 
mais estratégias das organizações, por exemplo:
• Permitir respostas rápidas às mudanças de mercado.
• Possibilitar ganhos de escala (produzir mais com menos recursos).
• Necessidade social ou solicitação de cliente, entre outros (PMI, 2017).
O projeto também deve existir para corrigir a rota na empresa, não apenas pensando em inovações abso-
lutas e, ainda, para corrigir problema operacionais, financeiros, de produto ou atendimento aos clientes.
Gerenciamento de Projetos
Gerenciar projetos consiste em criar ambientes e condições para atender aos requisitos, por meio da 
integração dos processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerra-
mento, de forma eficaz e eficiente (PMI, 2017).
Portanto, Oshita (2019) afirma que um gerenciamento eficaz permite aos indivíduos e às orga-
nizações cumprirem os objetivos do negócio, o que significa: “satisfazer as expectativas das partes 
interessadas; ser previsíveis; otimizar o uso de recursos organizacionais; gerenciar restrições como 
escopo; gerenciar melhor as mudanças entre outros” (PMI, 2017, p. 10).
66 Gestão Operacional
Em contrapartida, os projetos mal gerencia-
dos ou a ausência de gerenciamento de projetos 
podem resultar em: “prazos perdidos; estouros no 
orçamento; má qualidade; retrabalho; expansão 
descontrolada do projeto; perda de reputação” 
(PMI, 2017, p. 10).
De acordo com o PMI (2017), o gerenciamento 
do projeto eficaz e eficiente deve ser considerado 
uma competência estratégica das organizações, o 
que permite que elas:
• Conectem os resultados do projeto com os 
objetivos do negócio.
• Concorram com mais eficácia nos mer-
cados.
• Sustentem a organização.
• Respondam rápida e adequadamente ao 
impacto das mudanças.
Nesta perspectiva, o gerenciamento de projetos 
deve possuir um processo formal para o estabe-
lecimento de objetivos claros de negócios, assim 
como definidos no Planejamento Estratégico. Isto 
é, todos devem compartilhar da mesma visão, tor-
nando claro e explícitos os objetivos do projeto 
(DO VALLE et al., 2010). Assim, o gerenciamento 
de projetos:
• É uma tarefa grande que exige dedicação, 
organização e recursos específicos.
• Não é um processo contínuo, isto é, tem 
início e fim definidos.
• Aumenta a chance de sucesso do projeto, 
por meio de ferramentas que buscam a re-
dução de risco.
• Utiliza diversas ferramentas que dará suporte 
para o gerente de projetos realizar medições, 
acompanhar as tarefas e realizar as mudanças.
Por isso, no gerenciamento do projeto, o maior 
desafio é balancear as restrições básicas: quali-
dade, escopo, tempo e custos, em que qualquer 
modificação (em uma restrição) provoca impacto 
nas demais (OSHITA, 2019).
No gerenciamento do projeto, os três fatores 
mais importantes são: o tempo, o custo e o es-
copo. Estes formam os vértices com qualidade 
como tema central, pois será sempre afetada pela 
variação desses três elementos. Isto é, a restrição 
tripla possui quatro elementos principais, sendo 
assim, os projetos devem:
• Estar dentro do custo.
• Estar dentro do escopo.
• Ser entregues a tempo.
• Atender aos requisitosde qualidade do 
cliente.
Assim, o escopo, tempo, qualidade e custos são 
determinantes para o sucesso do projeto, visto 
que, se houver atrasos nele, vai impactar em au-
mento de custos. Se houver aumento de custos, 
pode interferir no escopo e/ou objetivo do projeto. 
Ainda, a qualidade é um fator determinante para 
o aceite do projeto, pelos patrocinadores.
Segundo Oshita (2019), vale ressaltar que me-
todologia de gerenciamento de projetos não se res-
tringe apenas à tripla restrição, mas por dez áreas 
de conhecimento, como apresentado no Quadro 4.
67UNIDADE 2
Quadro 4 - Áreas de conhecimento em gestão de projetos
Gerenciamento 
de Integração
Inclui processos necessários para identificar, definir, combinar e coordenar os 
processos e atividades de gerenciamento de projeto, nos grupos de processos 
de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento 
de Escopo
Inclui processos para que o projeto contemple o trabalho necessário para 
finalizar o projeto.
Gerenciamento 
de Custos
Inclui processos de estimativas, planejamento do orçamento e controle de 
custos, de forma que o projeto termine dentro do orçamento planejado.
Gerenciamento 
de Qualidade
Inclui processos para assegurar a política de qualidade determinada no início 
do projeto, com o objetivo de atender às expectativas das partes interessadas.
Gerenciamento 
das Aquisições
Inclui processos para adquirir produtos ou serviços externos à empresa.
Gerenciamento 
de Recursos
Inclui processos para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários 
para o projeto.
Gerenciamento 
das Comunicações
Inclui processos de coleta, armazenamento e distribuição de informações de 
forma apropriada aos interessados no projeto.
Gerenciamento 
de Risco
Inclui processos de identificação, planejamento de resposta ao risco e monito-
ramento do risco em projetos.
Gerenciamento 
de Cronograma
Inclui processos necessários para o término do projeto planejado.
Gerenciamento 
das Partes
Inclui processos para identificar pessoas ou organizações que serão impactadas 
pelo projeto e desenvolver estratégias de gerenciamento para o engajamento 
destas partes interessadas.
Fonte: adaptado de PMI (2017).
Competências do Gestor de Projetos
• Personalidade, atitude, ética e liderança.
Evidentemente que não é função do gerente de pro-
jetos realizar os trabalhos de execução das tarefas do 
projeto, visto que este gestor deve:
• Definir o que será feito, reduzindo o projeto 
a um conjunto de tarefas menores e gerenciá-
veis, buscar recursos e definir quem executará 
as tarefas.
• Aprender a ser flexível e se adaptar e geren-
ciar as mudanças.
• Perseguir o objetivo do projeto, motivar a 
equipe de desenvolvimento e terminar den-
tro do prazo.
• Identificar e mitigar os riscos do projeto.
• Gerenciar a comunicação de forma que 
todas as partes interessadas do projeto te-
nham acesso à informação do progresso 
do projeto.
O gerente de projetos precisa fazer as coisas aconte-
cerem e, para isso, é necessário o conhecimento de 
técnicas e competências multidisciplinares. Nesta 
perspectiva, o gerente de projeto tem um papel de di-
rigir, supervisionar e controlar o projeto do início ao 
fim (OSHITA, 2019). De acordo com o PMI (2017), 
o gerente de projetos deve ter os seguintes atributos:
• Conhecimentos sobre as melhores práticas 
de gerenciamento de projetos, o ambiente 
de negócios, aspectos técnicos e informações 
necessárias para administrar o projeto com 
eficácia.
• Habilidades para liderar a equipe do projeto 
com eficácia, coordenando o trabalho e co-
laborando com as partes interessadas, bem 
como solucionar problemas e tomar decisões.
• Capacidade para desenvolver e gerenciar o 
escopo, cronogramas, orçamentos, riscos, 
planos, apresentações e relatórios.
68 Gestão Operacional
No geral, as habilidades esperadas de um ge-
rente de projetos é a liderança, construção de equi-
pes, a capacidade de motivação, de comunicação 
e de influenciar pessoas, negociação, organização 
entre outras. Ainda, o gerente de projetos precisa 
exibir forte capacidade de apresentação de ideias 
e argumentos, ou seja, saber produzir e apresentar 
informações garante que o trabalho não seja ava-
liado de modo inferior (OSHITA, 2019).
O sucesso do gerente do projeto ocorre quando 
os objetivos do projeto tiverem sido alcançados, 
bem como a satisfação das partes interessadas, 
das quais o gerente de projetos deve atender às 
necessidades, expectativas e preocupações a fim 
de satisfazê-las (PMI, 2017).
 “
[...] Para ter sucesso, o gerente do projeto 
deve adaptar a abordagem do projeto, o ci-
clo de vida e os processos de gerenciamento 
de projetos para cumprir os requisitos de 
projeto e produto (PMI, 2017, p. 64).
Nesse tópico, você aprendeu sobre os conceitos 
básicos de gestão de projetos e a sua importância 
no contexto dinâmico das empresas. Vimos as 
características, habilidades e comportamentos 
exigidos e esperados dos gestores. Aprendemos 
que gerenciar projetos é uma atividade funda-
mental nas organizações e que para o gerente de 
projetos, além de conhecer as ferramentas e téc-
nicas, é importante ter ou desenvolver habilidades 
e competências para exercer tal função.
69UNIDADE 2
Gestão de processos busca o aperfeiçoamento con-
tínuo dos processos organizacionais de uma em-
presa ou instituição. Os gestores buscam identificar, 
desenvolver, documentar, monitorar e controlar 
os processos da empresa, de forma a monitorar os 
pontos de falhas e melhorias ao longo do tempo.
Podemos ilustrar como casos práticos da apli-
cação de “Gestão de Processos”, pensando nos pro-
tocolos de atendimento na clínica. Sendo assim, 
quando você realiza um procedimento de limpeza 
de pele, rejuvenescimento facial ou um procedi-
mento de esterilização podóloga, está aplicando 
os conceitos de processos, uma vez que o proce-
dimento tem um começo, meio e fim, com etapas 
bem definidas e determinadas para se realizar em 
uma sequência específica. Então, agora que você 
já entendeu a importância desse conhecimento, 
vamos avançar para aplicar os mesmos conceitos 
na gestão da sua clínica.
Conceito e Definição
Para De Sordi (2018), a busca por soluções efica-
zes levou as empresas a reverem suas estruturas 
organizacionais, arquitetando-as não mais a partir 
Gestão de 
Processos
70 Gestão Operacional
de agrupamentos de atividades em torno de suas 
áreas funcionais, mas sob a perspectiva do cliente. 
Ocorreu a alteração do foco administrativo, do flu-
xo de trabalho de áreas funcionais para processos 
de negócio da organização.
Segundo De Sordi (2018), a introdução de 
processos de negócio nas organizações trouxe um 
novo desafio à administração clássica. A resposta 
dos pesquisadores proporcionou o desenvolvi-
mento da gestão por processos (Business Process 
Management ou BPM), conforme observa-se as 
definições seminais a seguir.
DeToro e McCabe (1997) conceituam gestão 
por processos como uma estrutura gerencial orien-
tada a processos, em que gestor, time e executores 
do processo são todos executores e pensadores en-
quanto projetam seu trabalho, inspecionam seus 
resultados e redesenham seus sistemas de trabalho 
de forma a alcançar melhores resultados.
Para Zairi (1997), gestão por processos está cor-
relacionada aos aspectos principais da operação do 
negócio e apresenta grande potencial para agrega-
ção de valor e alavancagem do negócio. 
Lee e Dale (1998) entendem que a gestão por 
processos pode ser considerada uma metodolo-
gia para gerenciamento sistemático centrado no 
cliente, objetivando medição e melhoria de todos 
os processos da organização por meio de times 
multifuncionais e com delegação de autonomia 
aos funcionários (empowerment).
Fases e Recursos
Observa-se que empresas organizadas e geri-
das por processos de negócios bem definidos 
conseguem direcionar os recursos da empresa 
para o resultado da operação, o processo de ne-
gócio passa a ser o meio integrador dos ativos 
da organização. A Figura 3 apresenta sete ativosorganizacionais atrelados à abordagem da gestão 
por processos.
Conhecimento
Conhecimento
Co
nh
ec
im
en
to
Conhecim
ento
Processos de
negócios
Estrutura
organizacional
Recursos
humanos
Facilidades
Papéis e
responsabilidades
Tecnologias
Política
e regras
Oportunidades
Monitoramento
Utilização Disponibilização
Construção
Projeto
PlanejamentoAjustes
Figura 3 - Fases e recursos organizacionais
Fonte: Barreto (2018, p. 33).
71UNIDADE 2
• Recursos humanos: as diversas áreas da 
organização colaboram com a operação 
e suporte dos processos de negócios, por 
exemplo, o vendedor com relação ao pro-
cesso de negócio “Serviços a Clientes”.
• Facilidades: inclui diversos recursos ne-
cessários para operação, como: salas de re-
união, ambientes de trabalho, máquinas, 
equipamentos e demais artefatos neces-
sários.
• Papéis e responsabilidades: arquitetura 
de negócios fundamentada em processos 
requer o fortalecimento da autonomia do 
agir e pensar dos funcionários, conhecida 
como empowerment dos funcionários.
• Tecnologias da informação e comuni-
cação: são empregadas para automação de 
regras e atividades, para monitoramento 
do desempenho e para formação de am-
bientes colaborativos de trabalho.
• Políticas e regras: servem para direcionar 
o comportamento e o desempenho dos re-
cursos humanos dentro da organização e 
na sua interação sobre os processos; alguns 
procedimentos não podem ser passíveis 
de interpretação ou objeto de decisão de 
cada indivíduo.
• Estrutura organizacional: os funcioná-
rios da organização são compreendidos 
como nós de uma rede de trabalho e não 
como um simples recurso pertencente a 
uma caixinha do organograma.
• Conhecimento: a capacidade da organi-
zação em realizar a gestão dos conheci-
mentos relativos a cada um dos recursos do 
processo citados habilitará para a evolução 
e o aprimoramento dos próprios processos 
de negócios (BARRETO, 2018).
Por processo, podemos classificar toda sequência 
de atividades que seguem um cronograma carac-
terístico, envolvendo recursos humanos e finan-
ceiros, com uma finalidade específica e preesta-
belecida (OLIVEIRA, 2007). Compreende desde 
as tarefas rotineiras a todo tipo de empresa até as 
atividades que envolvem maior complexidade, 
todas têm em comum um roteiro definido, prazos 
e metas a cumprir.
As empresas contemporâneas perceberam que 
a qualidade do seu produto ou serviço está direta-
mente ligada à eficiência dos seus processos e, con-
sequentemente, quanto maior o controle exercido 
sobre cada tarefa executada, maior será o impacto 
sobre o resultado e consequente aumento no nível 
de satisfação dos seus clientes internos e externos.
Tipos de Processo
Você aprendeu que processos são conjuntos de 
atividades que ocorrem de forma ordenada, cum-
prindo objetivos previamente estabelecidos, os 
processos obedecem a algumas classificações em 
relação à área em que são executados e à importân-
cia dentro da hierarquia de atividades da empresa, 
conforme prescrevem Marques e Oda (2009):
• Processos fundamentais ou primários: 
ligados à atividade-fim da empresa, que en-
volvem diretamente o produto ou serviço 
oferecido ao cliente final, entregando valor.
• Processos de apoio administrativo ou 
suporte: ligados às atividades operacio-
nais da organização, que sustentam e for-
necem os recursos necessários à execução 
das atividades essenciais da empresa, ga-
rantindo a perfeita execução dos processos 
fundamentais ou primários.
72 Gestão Operacional
• Processos de gerenciamento ou geren-
ciais: ligados diretamente à tomada de de-
cisões, focalizados nos gestores. Por meio 
dos processos gerenciais, é possível plane-
jar, direcionar e acompanhar a execução 
dos processos fundamentais ou primários, 
e dos processos de apoio administrativo 
ou suporte, assegurando os resultados da 
empresa.
Na busca pela padronização e qualidade, todo 
processo deve obedecer a quatro critérios prin-
cipais, conforme segue:
• Eficiência: garantir o aproveitamento má-
ximo dos recursos (tempo, conhecimento 
ou outros) empregados para a sua execu-
ção.
• Eficácia: viabilizar o cumprimento dos 
objetivos planejados em relação a metas, 
prazos e custos.
• Efetividade: priorizar a excelência tanto 
na execução quanto no resultado a ser al-
cançado.
• Flexibilidade: maleável frente às diferen-
tes situações que podem ocorrer durante a 
sua execução, como modificações internas 
ou necessidades dos clientes finais (MAR-
QUES; ODA, 2009).
Neste tópico, caro(a) aluno(a), começamos a con-
cluir as reflexões iniciadas no tópico destinado à 
“Gestão da Estratégia”, uma vez que o BPM (Ges-
tão dos Processos de Negócios, em português) re-
presenta importante influência para garantir que 
os planos traçados sejam executados no dia a dia.
73UNIDADE 2
Desde que a qualidade se tornou um atributo do 
processo produtivo, passou a ser um objeto de es-
tudo de muitos pensadores e grupos acadêmicos, 
visando seu desenvolvimento e aprimoramento 
na aplicação da dinâmica empresarial. A gestão 
da qualidade tem o objetivo de dirigir e controlar 
uma organização, no sentido de viabilizar melho-
rias nos produtos e serviços oferecidos, de forma a 
garantir satisfação completa das necessidades dos 
clientes, até mesmo superando suas expectativas.
Para Defeo e Juran (2015, p. 89) qualidade é 
alcançada por meio do (i) planejamento: estabe-
lecimento de objetivos e dos meios desde as metas 
da qualidade até o desenvolvimento de controle 
de processos; (ii) controle: definição do que deve 
ser controlado, meios para avaliar o desempe-
nho, comparação do desempenho com as metas 
e ações corretivas; (iii) aperfeiçoamento: busca 
de alto nível de desempenho.
Quanto aos aspectos relacionados à organi-
zação e à administração da qualidade, Defeo e 
Juran (2015) propõem a criação de um comitê da 
qualidade para estabelecer a política da qualidade, 
objetivos da qualidade, os recursos, a motivação e 
o treinamento para diagnosticar as causas.
Gestão da 
Qualidade
74 Gestão Operacional
Para o professor Falconi (2014, p. 92) um 
“produto ou serviço de qualidade é aquele que 
atende perfeitamente, de forma confiável, de for-
ma segura e no tempo certo as necessidades dos 
clientes”.
Falconi (2014) propõe 11 princípios para o 
alcance da qualidade total, vejamos:
• Orientação pelo cliente: fornecer e pro-
duzir produtos que sejam requisitados 
pelo consumidor.
• Qualidade em primeiro lugar: con-
seguir a sobrevivência por meio do 
lucro contínuo pelo domínio da qua-
lidade.
• Ação orientada por prioridades: identi-
ficar o problema mais crítico e solucionar 
pela mais alta prioridade.
• Ação orientada por fatos e dados: falar, 
raciocinar e decidir com dados e com base 
em fatos.
• Controle de processos: uma empresa 
não pode ser controlada por resultado, 
mas durante o processo
• Controle de dispersão: observar cuida-
dosamente a dispersão dos dados e isolar 
sua causa fundamental.
• Próximo processo é seu cliente: o cliente 
é um rei ou uma rainha com quem não 
se deve discutir, mas satisfazer os desejos, 
desde que razoáveis.
• Controle a montante: a satisfação do 
cliente se baseia, exclusivamente, em 
funções a montante. As contribuições a 
jusante são pequenas.
• Ação de bloqueio: não permitir o mesmo 
engano ou erro; não tropeçar na mesma 
pedra; tomar ação preventiva de bloqueio 
para que o mesmo problema não ocorra 
outra vez pela mesma causa.
• Respeito pelo empregado como ser 
humano: respeitar os empregados como 
seres humanos independentes.
• Comprometimento da alta direção: en-
tender a definição da missão da empresa e 
a visão estratégica da alta direção; executar 
diretrizes e metas de todos os chefes.
Paladini (2000) identifica um novo modelo de 
gestão da qualidade, o Total Quality Management 
(TQM). Como uma forma de controlar e gerenciar 
a qualidade dos processos na empresa, veremos, a 
seguir, duas ferramentas úteis e de simples aplicação 
no dia a dia: Diagrama de Ishikawa e Sistema 5S.
O Diagrama deCausa e Efeito também conheci-
do como “Espinha de Peixe” ou “Diagrama de Ishika-
wa” (nome de seu criador em 1943) é um instrumen-
to voltado para a análise de processos. Sua forma é 
similar à espinha de peixe, em que o eixo principal 
mostra um fluxo de informações, e as espinhas, que 
para ele se dirigem, representam as contribuições 
secundárias ao processo que estará sob análise, con-
forme discutido por Paladini (2000).
O diagrama ilustra as causas principais de uma 
ação, para as quais convergem os subcasos (causas 
menos importantes), cuja interação leva ao sinto-
ma, resultado ou efeito final. O diagrama permite 
a visualização da relação entre as causas e os efeitos 
delas decorrentes, como ilustrado na Figura 4.
75UNIDADE 2
O Sistema 5S é mais que uma ferramenta, é uma fi-
losofia de trabalho (PALADINI, 2000). O seu maior 
objetivo é desenvolver a criatividade e a cooperação 
visando à melhoria do ambiente de trabalho. Muitos 
o consideram o primeiro passo na implantação de 
um sistema de gestão da qualidade, ou seja, pode 
servir como uma preparação do terreno para que 
a qualidade possa germinar. O nome 5S vem das 
palavras japonesas Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e 
Shitsuke, conforme descrito:
• Seiri (Senso de Utilização ou Descarte): 
os recursos disponíveis devem ser separa-
dos conforme a necessidade, a frequência 
de uso ou a adequação, procurando evitar os 
excessos, as perdas, os desperdícios e a má 
utilização. Tudo que não tiver utilidade pre-
sente ou futura deve ser descartado. Nesse 
senso, inclui-se também a correta utilização 
dos equipamentos visando aumentar a sua 
vida útil.
• Seiton (Senso de Organização): ordenan-
do-se os recursos disponíveis de forma sistê-
mica, por meio de um layout definido e um 
bom sistema de comunicação visual, conse-
gue-se organizar melhor o ambiente de tra-
balho, tornando-o mais funcional e agradável.
• Seisou (Senso de Limpeza): ao se man-
ter em excelentes condições de limpeza ao 
ambiente de trabalho e os equipamentos, 
contribui-se para o bem-estar e a seguran-
ça de todos, bem como para o aumento da 
produtividade. Esse senso também pode ser 
encarado como um processo de gestão am-
biental, já que prega a eliminação de fontes 
de poluição.
• Seiketsu (Senso de Saúde): o objetivo desse 
senso é promover no ambiente de trabalho 
um estado favorável à saúde, num sentido 
amplo (físico, mental e emocional). Na prá-
tica, ele funciona eliminando-se as fontes de 
perigo, embelezando o local de trabalho e 
promovendo atividades para a integração 
e desenvolvimento social dos funcionários.
• Shitsuke (Senso de Autodisciplina): esse 
senso é um reforço dos quatro anteriores, 
pois só por meio da autodisciplina é possí-
vel manter e melhorar os outros s. Ele sig-
nifica que as pessoas devem estar compro-
metidas com o rigoroso cumprimento de 
padrões técnicos, morais e éticos. Além da 
disciplina, ele engloba os fatores motivação 
e iniciativa.
Fornecedores
Fornecimento
próprio
O�cina
Clima
Físico
Mental Procedimento
Instrução
Informação
Deterioração
Deterioração
Instrumento
Condições
locais
Inspeção
CAUSAS
MÉTODOMÃO DE OBRAMEIO
AMBIENTE
MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA
EFEITO
Problema
(Característica
da qualidade)
(Item de controle)
Fatores de qualidade
Itens de vericação
Figura 4 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: Paladini (2000, p. 102)
76 Gestão Operacional
Neste último tópico, caro(a) aluno(a), aprendemos que o pressuposto de qualidade não só pode como 
deve ser gerenciado. Obviamente, todos nós buscamos produtos de qualidade, e quando somos nós os 
provedores dos produtos, temos a obrigação de entregar sempre o melhor nível possível de qualidade e 
experiência aos nossos clientes. Aprendemos, neste tópico, sobre duas ferramentas de simples aplicação, 
para implementação imediata em nossa empresa, sem a necessidade de investimentos ou mudanças 
disruptivas na organização. A gestão da qualidade deve ser encarada como uma filosofia no negócio, 
como um pilar de sustentabilidade da vantagem competitiva no mercado.
Os passos da gestão hospitalar de sucesso
No Brasil, a estimativa da Fundação Vanzolini aponta que o setor de Saúde desperdiça entre 25% 
e 30% do valor investido tanto na área pública quanto na privada. Diante desse cenário, promover 
uma gestão eficiente é passo fundamental para garantir o pleno funcionamento e, até mesmo, a 
sobrevivência do negócio.
A gestão na área da saúde deve incluir processos operacionais transparentes e que facilitem e otimi-
zem a assistência. Algumas práticas auxiliam no alcance de uma organização sustentável, diminuindo 
os gargalos e fazendo com que a instituição funcione melhor.
A tecnologia também se mostra fundamental na busca por melhorias gerenciais. Sistemas de gestão 
e outras ferramentas organizam a instituição, facilitam o balanço financeiro, mostram onde há gastos 
desnecessários, bem como outros gargalos que podem ser solucionados com mais facilidade. Elas ainda 
permitem conhecer os custos e saber quais especialidades e convênios trazem uma melhor rentabilidade.
Fonte: adaptado de MV (2019, on-line)1.
77
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. O proprietário da empresa Bem-estar S/A não consegue entender a razão por 
estar com dificuldades do pagamento dos compromissos com os fornecedores, 
já que a empresa está com faturamento crescente mensalmente. Considerando o 
exposto, sobre os indicadores financeiros, leia as alternativas e assinale a correta.
a) Capital Circulante Líquido (CCL).
b) Prazo Médio de Recebimento (PMR).
c) Prazo Médio de Pagamento (PMP).
d) Liquidez Corrente (LC).
e) Ponto de Equilíbrio Operacional (PE).
2. O planejamento estratégico é um processo contínuo que envolve um conjun-
to complexo de decisões que podem ser inter-relacionadas e requer alguns 
aspectos básicos. Independentemente da metodologia utilizada, devem ser 
considerados em qualquer planejamento. Considerando o exposto, associe 
as duas colunas, relacionando as etapas do planejamento com sua respectiva 
aplicação prática.
(1) Planejamento dos fins. ( ) ...estruturação da empresa em UEN.
(2) Planejamento dos meios desejados. ( ) ...especificação do estado futuro.
(3) Planejamento organizacional. ( ) ...responsável pela escolha da estratégia.
(4) Planejamento de controle. ( ) ...avaliação dos resultados apresentados.
A sequência correta desta classificação é:
a) 1, 4, 3, 2.
b) 2, 1, 4, 3.
c) 3, 1, 2, 4.
d) 3, 4, 1, 2.
e) 4, 2, 1, 3.
78
3. Você foi contratado(a) pela empresa Bem-estar S/A para reorganizar o processo 
de atendimento aos pacientes, dado o alto número de recorrência de erros e 
baixa satisfação. O gestor não tem muitos dados para criar indicadores, você 
precisará investigar a situação, definindo qual a melhor ferramenta para avaliar 
a qualidade do requisito em questão. Considerando o exposto, leia as alterna-
tivas e assinale a correta.
a) Sistema 5S.
b) Planejamento Estratégico.
c) NPS (Net Promoter Score).
d) Gestão de Projetos.
e) Diagrama de Ishikawa.
79
Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) 
6ª edição
Autor: Project Management Institute
Editora: PMI
Sinopse: pela primeira vez, o Guia PMBOK inclui orientação sobre a aplicação 
de práticas recomendadas em gerenciamento de projetos para ambientes 
ágeis ou adaptativos. A inclusão deste novo conhecimento faz com que o Guia 
seja um dos recursos mais consistentes e mais versáteis para o profissional de 
gerenciamento de projetos da atualidade. O Guia ainda inclui uma nova seção 
sobre o papel do gerente do projeto que discute o PMI Talent Triangle e os con-
juntos de habilidades exigidos pelas organizações que tornam os gerentes de 
projetos mais competitivos e relevantes: gerenciamento técnico, estratégico, de 
liderança e negócios. Além disso, você encontrará um apêndice sobre ambientes 
de projeto ágeis ou adaptativos.
LIVRO
Mapas Estratégicos: Balanced Scorecard - Convertendo Ativos Intangíveis 
em ResultadosTangíveis
Autor: David P. Norton, Robert S. Kaplan
Editora: Alta Books
Sinopse: com base no argumento de que não se pode gerenciar o que não se 
pode medir, Robert S. Kaplan e David P. Norton desenvolveram um sistema de 
avaliação do desempenho revolucionário, denominado Balanced Scorecard, que 
possibilita a quantificação desses intangíveis críticos, como pessoas, informação 
e cultura. Baseados em seu trabalho com mais de 300 organizações, ao longo 
de mais de doze anos, Kaplan e Norton criaram uma nova ferramenta que se 
revelou uma inovação tão importante quanto o próprio Balanced Scorecard: os 
mapas estratégicos. Da mesma maneira como não se pode gerenciar o que não se 
mede, dizem Kaplan e Norton, também não se pode medir o que não se descreve.
LIVRO
80
Execução: a Disciplina Para Atingir Resultados
Autor: Larry Bossidy, Ram Charan
Editora: Alta Books
Sinopse: um livro sobre como fechar a lacuna entre os resultados prometidos 
e os alcançados. Realizações bem-sucedidas resultaram da prática voltada para 
a execução: unir pessoas, estratégia e operações – os três processos-chave de 
cada negócio. Liderar esses processos é o verdadeiro trabalho da gerência – não 
apenas formular uma “visão”, deixando a tarefa de torná-la realidade para os ou-
tros. Bossidy e Charan revelam a importância do total e profundo envolvimento 
em uma organização e explicam por que um diálogo consistente sobre pessoas, 
estratégias e operações gera uma empresa baseada em honestidade e realismo.
LIVRO
O professor Rafael Jesus compara Juros Simples com Compostos e ilustra os 
conceitos com o Gráfico Montante versus Tempo.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
La Casa de Papel
Ano: 2017
Sinopse: oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da Espanha 
com o ambicioso plano de realizar o maior roubo da história e levar com eles 
mais de 2 bilhões de euros. Para isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de 
pessoas que manteve como refém, além dos agentes da força de elite da polícia, 
que farão de tudo para que a investida dos criminosos fracasse.
Comentário: desconsiderando os objetivos criminosos, podemos aprender de 
maneira lúdica as potencialidades, limitações e complexidade do gerenciamento 
e planejamento estratégico, de projetos, de equipe, recursos e financeiro para 
atingir os objetivos traçados pelo grupo. 
SÉRIE
81
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REFERÊNCIA ON-LINE
1Em: http://www.mv.com.br/pt/blog/os-10-passos-da-gestao-hospitalar-de-sucesso. Acesso em: 08 abr. 2020.
83
1. D.
2. C.
3. E.
84
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Compreender os princípios e ferramentas de gestão mer-
cadológica.
• Compreender as ferramentas de gestão da comunicação 
interna e externa da organização.
• Compreender os princípios da gestão comercial, envol-
vendo as rotinas de vendas, fidelização e recuperação 
de clientes.
• Compreender as técnicas e ferramentas de negociação 
com objetivo de maximizar resultados da organização.
• Compreender os princípios e ferramentas para criar novas 
soluções e promover inovações no mercado.
Gestão de Marketing
Gestão da Comunicação Negociação
Gestão da InovaçãoGestão Comercial
Me. Thiago Henrique Martinez Blanco
Gestão de Negócios
Gestão de 
Marketing
Quando falamos em “negócios”, estamos nos refe-
rindo às atividades necessárias para levantar no-
vas oportunidades comerciais para a empresa, po-
demos até afirmar que nos referimos aos esforços 
para “fazer dinheiro novo” para o negócio, vender, 
entregar e satisfazer os clientes. Posso afirmar, sem 
medo de errar, que nenhum empreendimento, seja 
de pequeno ou grande porte, se sustentará em lon-
go prazo sem um processo eficiente de marketing, 
comunicação e vendas com o mercado.
Não é incomum existir uma confusão das ati-
vidades de marketing com ações de publicidade, 
propaganda e vendas. Mesmo que exista sinergia 
entre essas áreas, é necessário entendermos que 
cada área possui sua atividade fim na perspectiva 
de mercado no respectivo negócio.
O dicionário online Priberam ([2020], on-li-
ne)1 descreve o termo “Marketing” como o “estudo 
das atividades comerciais e das necessidades e psi-
cologia do consumidor” ou, ainda, como definido 
pelo Michaelis ([2020], on-line)2 um “conjunto de 
operações que envolvem a vida do produto, desde 
concepção até o momento em que é adquirido 
87UNIDADE 3
pelo consumidor”. Tais definições são convalida-
das como veremos adiante.
A Associação Americana de Marketing (Ame-
rican Marketing Association - AMA), uma das as-
sociações mais respeitadas pelos profissionais de 
marketing, apresenta uma definição abrangente 
com base na “criação e entrega de valor”: “Mar-
keting é a atividade, conjunto de instituições e 
processos para criar, comunicar, entregar e trocar 
ofertas que têm valor para clientes, clientes, par-
ceiros e sociedade em geral” (AMA, 2017, on-line3, 
tradução nossa).
Portanto,podemos entender, a partir da defi-
nição, que marketing é um “processo administra-
tivo e social”, pelo qual indivíduos e organizações 
obtêm o que necessitam e desejam, por meio da 
criação e troca de valor com os outros agentes 
do mercado.
Segundo Kotler (2003), marketing é a mistura 
entre arte e ciência, uma vez que o gestor deve 
estudar, analisar, escolher o mercado, conquistar 
e reter clientes. Toda essa dinâmica deve criar, 
comunicar e entregar valor superior aos clientes.
 “
Marketing é a função empresarial que iden-
tifica necessidades e desejos insatisfeitos, 
define e mede sua magnitude e seu poten-
cial de rentabilidade, especifica que mer-
cados-alvo serão mais bem atendidos pela 
empresa, decide sobre produtos, serviços e 
programas adequados para servir a esses 
mercados selecionados e convoca a todos na 
organização para pensar no cliente e atender 
ao cliente (KOTLER, 2003, p. 11).
Segundo Kotler e Armstrong (2007, p. 4), marke-
ting pode ser entendido como o “processo pelo 
qual as empresas criam valor para os clientes e 
constroem fortes relacionamentos para capturar 
seu valor em troca”. Nesse sentido, além de criar 
valor por meio do entendimento dos clientes, é o 
marketing responsável pela definição do preço, 
das promoções e da distribuição (CHURCHILL; 
PETER, 2012).
O objetivo dos profissionais de marketing deve 
ser construir relacionamentos com os clientes, 
mutuamente lucrativos e de longo prazo, em 
vez de apenas vender o produto ou serviço hoje. 
Quando a organização estabelece um elo de valor 
com os clientes, a transação financeira oriunda 
pela venda/compra de um bem ou serviço passa 
para segundo plano, uma vez que o parâmetro 
de avaliação do cliente, certamente será o quan-
to aquela solução resolve de fato o seu problema 
(sua dor).
O marketing pode ser orientado de várias 
maneiras nas organizações. De forma mais ob-
jetiva, vamos abordar neste tópico cinco princi-
pais orientações que permeiam grande parte das 
organizações, sendo orientação para produção, 
produto, vendas, marketing e/ou valor, conforme 
descrito no Quadro 1.
É importante destacar que a orientação de-
finida pela organização será derivada de alguns 
fatores, conforme apontado por Siqueira (2005), 
uma vez que a organização deverá analisar sua 
concorrência (monopólio, oligopólio, perfeita, 
imperfeita etc.), seus objetivos (missão e visão), 
suas características (personalidade do gestor ou 
fundador, seus valores, suas inspirações) e, por 
consequência, a situação do mercado (demanda 
vs oferta).
Assim, antes de decidirmos por qual estratégia 
e orientação escolher, é necessário compreender 
que tudo dependerá dos objetivos e a visão da 
organização, como ela quer ser percebida, ou seja, 
qual será o seu posicionamento perante o mer-
cado e a sociedade em geral. Por exemplo, uma 
clínica que trabalha com todos os cuidados de 
biossegurança será vista pela comunidade como 
uma empresa idônea para com os seus clientes/
pacientes.
88 Gestão de Negócios
Quadro 1 - Comparação entre as diferentes orientações
ORIENTAÇÃO ENFOQUE DESCRIÇÃO
Produção Eficiência Produzir bens e serviços, informar os clientes sobre eles, deixar que os 
clientes venham até você.
Produto P r o d u t o s 
ou Serviços
Produzir bens e serviços superiores, seja em qualidade, desempenho 
ou características que sejam inovadoras.
Vendas Vendas Produzir bens e serviços, ir até os clientes e levá-los a comprar.
Marketing Clientes Descobrir do que os clientes precisam e o que desejam, produzir bens 
e serviços que eles dizem precisar ou desejar, oferecê-los aos clientes.
Valor Valor para 
o cliente
Entender os clientes, concorrentes e ambientes, criar valor para eles, 
considerando outros públicos.
Fonte: adaptado de Churchill e Peter (2012).
Segundo Churchill e Peter (2012), a administração de marketing é o processo de estabelecer metas, 
de planejar, implementar e controlar as estratégias para alcançar os resultados propostos, de maneira 
que o composto (ou mix) de marketing é uma combinação de ferramentas estratégicas usadas para 
criar valor para que os clientes possam auxiliar a empresa a alcançar esses objetivos, veja no Quadro 2.
Quadro 2 - Mix de marketing
COMPOSTO DESCRIÇÃO
Preço É a quantia de dinheiro que os clientes têm de pagar para obter o produto.
Produto Significa a combinação de bens e serviços que a organização oferece ao mercado-alvo.
Praça Envolve as atividades da organização para disponibilizar o produto aos consumidores.
Promoção Envolve as atividades que comunicam e buscam influenciar os consumidores para 
comprá-lo
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (2007).
Segundo Kotler e Armstrong (2007), quando a organização se volta para criação de valor aos clientes, 
obrigatoriamente ela passa pelas seguintes fases: segmentação de mercado, definição do mercado-alvo, 
diferenciação e posicionamento de mercado, centrando seus esforços e recursos com foco no cliente, 
conforme apresentado na Figura 1.
89UNIDADE 3
A administração de marketing é uma atividade dinâmica, com forte interação e integração com as 
demais atividades meio da empresa, com impacto direto na percepção de valor do cliente com relação 
ao nível de serviço da empresa.
Valor para o
cliente e 
relacionamento
Praça
Promoção
Preço
Produto
Intermediáro
de marketing
Concorrentes
PúblicoFornecedores
Controle de
marketing Im
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Planejamento
de marketing
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de
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Determ
inação
de alvo
Figura 1 - Administração da estratégia de marketing
Fonte: Kotler e Armstrong (2007, p. 39).
90 Gestão de Negócios
Churchill e Peter (2012) afirmam que, atualmente, 
os profissionais de marketing quase sempre são 
chamados de comunicadores de marketing, ou 
seja, uma forma mais ampla para incluir todas as 
maneiras pelas quais podem comunicar-se com 
clientes atuais e potenciais.
Segundo Kotler e Armstrong (2007), a cria-
ção de bons relacionamentos com o cliente exige 
mais do que apenas desenvolver um bom produto, 
atribuir-lhe um preço competitivo e colocá-lo à 
disposição dos clientes-alvo. As empresas também 
precisam comunicar suas proposições de valor 
aos clientes e aquilo que comunicam não devem 
ser deixados por conta do acaso. “Todos os seus 
esforços de comunicação devem ser planejados 
e combinados em cuidadosos programas de co-
municação integrada de marketing” (KOTLER; 
ARMSTRONG, 2007, p. 357). 
Segundo Shimp (2009), a comunicação de 
marketing é um aspecto crítico das missões de 
marketing nas organizações e um importante 
fator determinante dos sucessos ou fracassos, 
afirmando que “na realidade, argumenta-se que 
marketing e comunicação são praticamente in-
Gestão da 
Comunicação
91UNIDADE 3
separáveis, as várias formas de comunicação de 
marketing promovem ofertas e alcança metas 
financeiras” (SHIMP, 2009, p. 26).
Segundo Churchill e Peter (2012), a comuni-
cação é a transmissão de uma mensagem de um 
emissor para um receptor, de modo que ambos a 
entendam da mesma maneira, ou seja, é evidente 
que os profissionais de marketing desejam que 
os receptores das mensagens (leia-se potenciais 
clientes), respondam comprando os produtos ou 
marcas oferecidas, concorda?
Contudo, Churchill e Peter (2012) afirmam 
que, para obter esse resultado, a comunicação pre-
cisa, primeiro, influenciar os clientes de diversas 
maneiras. Conforme a Figura 2, uma maneira de 
analisar os esforços de comunicação é vê-los como 
influenciadores da atenção, do interesse, do desejo 
e da ação dos clientes.
Atenção Interesse Desejo Ação
Comunicação
de marketing
Figura 2 - Modelo AIDA
Fonte: Churchill e Peter (2012, p. 460).
Quando analisamos a Figura 2, podemos com-
preender que toda comunicação efetiva passará 
por cada fase do Modelo AIDA para impactar e 
gerar, ao final do ciclo, determinada ação do po-
tencial cliente, para tanto, vamos analisar cada fase 
individualmente, segundo a óticade Churchill e 
Peter (2012):
• Atenção: é necessário criar uma comunica-
ção que rompa a desordem criada por todas 
as outras mensagens, de forma que o públi-
co-alvo, pelo menos, preste atenção a ela. Isso 
acontecerá, em suma, quando o público-alvo 
perceber e considerar que a mensagem é dis-
tinta das demais e relevante para ele.
• Interesse: após a comunicação capturar 
a atenção do público-alvo, é importante 
focar em gerar interesse na organização e 
em seus produtos e marcas, basicamente, 
isso significa informar os receptores da 
mensagem sobre como a empresa ou seus 
produtos podem propiciar valor para eles.
• Desejo: essa fase está intimamente conec-
tada com a anterior e, portanto, os profis-
sionais de marketing devem focar na fase 
de interesse nos benefícios dos produtos ou 
serviços e não apenas nas suas característi-
cas. Se as informações sobre os benefícios 
forem apresentadas com sucesso, os recep-
tores (público-alvo) podem desenvolver o 
desejo pelo objeto da mensagem (produto, 
serviço ou empresa).
• Ação: todas as organizações gastam suas 
energias e orçamento para finalmente che-
gar nessa etapa. Aqui, de fato, o público-al-
vo se tornará cliente por meio da compra 
do produto ou contratação dos serviços. 
Contudo, a ação pode ser ajustada para 
outros objetivos, como: um cadastro de 
interessados em ação específica, um ca-
dastro de e-mail no site da empresa, um 
compartilhamento de um artigo publicado 
pela empresa, entre outras possibilidades.
É importante você saber que a comunicação efi-
caz é concebida de forma a ser compreensível e 
atraente para o público-alvo. Portanto, a sugestão 
é que o Modelo AIDA seja interpretado como um 
guia, um fluxo de etapas, para o desenvolvimento 
de uma mensagem consistente que alcance seu 
público-alvo em cheio.
92 Gestão de Negócios
Castro e Neves (2005) reforçam que é importante 
localizar precisamente as definições de marketing 
e vendas para delimitar seu escopo. Já sabemos 
que, definitivamente, que marketing não é vendas. 
Já falamos que talvez por serem uma das partes 
mais visíveis do marketing, vendas, bem como a 
propaganda, são confundidas com o significado 
de marketing.
Para Rogers (1993), venda é o lado acentuado 
do marketing, porque é quando os representantes 
da empresa ficam frente a frente com os com-
pradores em potencial. A força de vendas fun-
ciona como um elo entre a empresa e os clientes. 
O vendedor é a empresa na visão de muitos de 
seus clientes, pois as imagens são fortemente as-
sociadas. A verdadeira diferença está relacionada 
com o papel que a força de vendas pode ter em 
uma empresa. Ela pode ser um canal de comuni-
cação, distribuição ou ambos, como na maioria 
das vezes.
Segundo Czinkota (2001), venda é a comuni-
cação verbal direta concebida para explicar como 
bens, serviços ou ideias de uma pessoa ou empresa 
servem às necessidades de um ou mais clientes 
potenciais.
Gestão 
Comercial
93UNIDADE 3
O processo de comunicação está na essência de 
uma venda, no entanto, o seu papel como “distri-
buidor” de produtos em diversos momentos não 
pode ser ignorado. A venda é definida por Weitz, 
Castleberry e Tanner (2004) como um processo de 
comunicação pessoal, em que um vendedor iden-
tifica e satisfaz às necessidades de um comprador 
para o benefício de longo prazo de ambas as partes.
Aproximadamente, 12% das pessoas emprega-
das no mundo trabalham em funções de venda 
(ZOLTNERS; SINHA; ZOLTNERS, 2001). Além 
disso, a necessidade de aumentar a fidelização 
de clientes valiosos tem feito com que estratégias 
de vendas pessoais sejam utilizadas em conjunto 
com programas de relacionamentos com clien-
tes e automação de vendas, como os programas 
de Customer Relationship Management (CRM). 
Tudo isso destaca a relevância do tema adminis-
tração de vendas.
Finalmente, caro(a) aluno(a), uma vez con-
siderada força de vendas uma variável do com-
posto de marketing, é fundamental que a força de 
vendas esteja totalmente integrada com os outros 
elementos do marketing mix (produto, preço, co-
municação e distribuição) para produzir o maior 
impacto possível.
Diversas são as classificações a respeito dos 
tipos de vendedores. Churchill et aI. (2000) clas-
sificam os primeiros como vendedores de varejo 
ou vendedores industriais. Vendedores de varejo 
(B2C) atendem usuários finais de produtos, como 
vendas porta a porta ou vendas em lojas varejistas. 
Vendedores industriais (B2B) podem ser os que 
vendem para revendedores, os que vendem para 
outras indústrias que irão utilizar o produto e, 
por fim, podem vender para instituições como 
órgãos públicos.
Já sabemos que o resultado esperado pelo mar-
keting é auferir lucros para a organização, seja pelo 
aumento das vendas, fidelização dos clientes ou 
outros fatores que possam impactar no resulta-
do. Yanaze et al. (2011) afirmam que o consumo 
é essencial para o sucesso do marketing. Assim, 
caro(a) aluno(a), termos consciência desse com-
portamento do consumidor é essencial para a efe-
tivação da compra ou do consumo dos serviços. 
Além disso, “o comportamento dos seres humanos 
é basicamente determinado pelos instintos, sua 
programação genética natural, e condicionado, 
ou até modificado, pelas condições ambientais e 
de convívio” (YANAZE et al., 2011, p. 38).
De acordo com Churchill e Peter (2012), para 
criar valor para os consumidores e lucros cada 
vez maiores e sustentáveis para as organizações, 
os profissionais de marketing precisam entender 
porque os consumidores compram, além de en-
tender o motivo de não efetivarem a compra, esse 
processo é ilustrado na Figura 3.
As vendas e o marketing devem trabalhar de maneira integrada e complementar, enquanto no 
funil de marketing o foco está na jornada de compra do cliente; na etapa de vendas, o objetivo do 
pipeline é acompanhar o potencial cliente (origem no marketing) até sua conversão em cliente real 
(objetivo das vendas).
Fonte: Paulillo ([2020], on-line)4.
94 Gestão de Negócios
Como a Figura 3 apresenta, o fluxo proposto por 
Churchill e Peter (2012) é composto por cinco 
etapas: reconhecimento da necessidade, busca de 
informações, avaliação das alternativas, decisão 
de compra e avaliação pós-compra. Além disso, 
é influenciado por fatores sociais, de marketing e 
situacionais, vejamos:
• Reconhecimento da necessidade: antes 
dessa etapa, o potencial cliente não perce-
beu um problema (uma dor), não conside-
ra que precisa comprar algo, sua situação 
ainda não é incômoda ou não gera prejuí-
zos, por exemplo.
• Busca de informações: quando o potencial 
cliente passa a considerar que precisa de 
ajuda, inicia a coleta de informações para 
levantar possíveis alternativas no mercado.
• Avaliação das alternativas: uma vez encon-
trado diversas alternativas viáveis, é ne-
cessário comparar as possibilidades que 
melhor resolve sua dor.
• Decisão de compra: quando as pondera-
ções são realizadas, é chegado o momento 
de o potencial cliente decidir e efetivar sua 
escolha por determinado produto.
In�uências
sociais
In�uências
de marketing
In�uências
situacionais
Processo de compra do consumidor
Busca de
informações
Avaliação de
alternativas
Decisão de
compra
Avaliação
pós-compra
Reconheci-
mento da
necessidade
Figura 3 - Modelo do processo de compra
Fonte: Churchill e Peter (2012, p. 149).
• Avaliação pós-compra: em pensamento li-
near, a avaliação será feita após a compra e 
efetivo consumo do produto ou serviço, con-
tudo, é natural que a avaliação seja realizada 
e considerada como fator no momento de 
seleção das alternativas viáveis, ou seja, uma 
avaliação durante o processo de compra.
• Fatores sociais: refere-se à cultura, grupos de 
convívio e interação social. 
• Fatores de marketing: refere-se a todos os 
esforços mercadológicos realizados pelas 
empresas para incentivar o consumo de seus 
produtos.
• Fatores situacionais: referem-se às situações 
momentâneas que podem reforçar a necessi-
dade de consumo ou priorizar os investimen-
tos, dado arealidade do momento.
Portanto, caro(a) aluno(a), devemos encarar 
o processo comercial como uma sequência de 
eventos, que podem ser encadeados e orques-
trados para que o cliente perceba uma lógica na 
argumentação e desenvolvimento da proposta de 
valor do produto. A apresentação do produto é 
primordial para criação de valor do cliente.
95UNIDADE 3
Negociar, atualmente, é fator determinante para 
o sucesso no ambiente profissional e pessoal. Na 
maior parte do tempo, estamos envolvidos em 
algum tipo de negociação. A necessidade de se 
chegar a um entendimento é constante, grave 
bem essa frase em destaque,caro(a) aluno(a). Não 
há razões para se negociar sem que exista um con-
flito, seja ele qual for.
Silva (2017) destaca que o conceito de negocia-
ção possui várias formas de entendimento e com-
preensão. Basicamente, seja os conceitos clássicos 
ou contemporâneos, há uma convergência central 
para a resolução de impasse dado ao cenário de 
negociação, e são elementos comuns: um ativo 
objeto a ser negociado e pelo menos duas partes 
que devem entrar em um consenso (ou não) para 
finalizar a negociação.
De acordo com Saner (2004, p. 27), negociar 
“[...] é um processo no qual duas ou mais partes 
buscam um acordo para determinar o que cada 
uma delas deverá dar ou ganhar, ou fazer e receber, 
numa transação entre elas.” Portanto, caro(a) alu-
no(a), dominar a arte de negociar exige também 
dominar a arte de se comunicar, já que boa parte 
do resultado da negociação será originada em 
um processo argumentativo estruturado (MAR-
TINELLI; GHISI, 2006).
Negociação
96 Gestão de Negócios
De acordo com Lewicki e Hiam (2003), desde o princípio de uma negociação, é necessário ter em mente 
quatro estágios ou etapas, que são muito difundidos pela literatura de forma geral: o estágio de preparação, o 
estágio de início, o estágio da barganha e o estágio do fechamento, que são observados no Quadro 3 a seguir:
Quadro 3 - Estágios da negociação
ESTÁGIO DE 
PREPARAÇÃO
Coletar informações (para definir objetivos, ter conhecimentos específicos sobre 
a negociação e a outra parte envolvida); planejar e definir objetivos (o que se es-
pera conseguir, quais são seus limites atingíveis, decidir qual proposta inicial, criar 
alternativa, perceber, por meio das informações coletadas, como o outro lado irá 
abordar a negociação.
ESTÁGIO 
INICIAL
Saber ouvir, expor os argumentos de forma clara, objetiva e eficaz e por meio de 
questionamentos, descobrindo o que a outra parte deseja.
ESTÁGIO DE 
BARGANHA
Fazer o clássico jogo da negociação: dar e receber de forma competitiva e cola-
borativa.
ESTÁGIO DE 
FECHAMENTO
Rever o acordado, preparar o contrato, esclarecer dúvidas e formalizar tudo que 
foi negociado.
Fonte: adaptado de Lewicki e Hiam (2003).
Para Silva (2017), conhecer as etapas de um processo 
de negociação dá ao negociador a possibilidade de 
estruturar melhor suas estratégias e aprimorar suas 
táticas, além de refinar suas habilidades de negocia-
ção. O sentimento (feeling) do negociador pode per-
mitir ajustes no decorrer das rodadas de negociação, 
dado o contato direto com as partes envolvidas. O 
mais importante é estar atento aos menores sinais da 
outra parte e saber tirar proveito buscando extrair o 
melhor acordo possível.
No “momento zero” (qualquer tempo que ante-
cede) da negociação, é importante que você avalie 
o que os autores como Silva (2017) aborda como 
“predisposição inicial”, ou seja, elementos e fatores 
que possam gerar influências (positivas ou negativas) 
dado o cenário da negociação. Pergunte-se: por que 
será que essa pessoa quer negociar isso? Qual seria 
o benefício dela em conquistar? O que eu tenho que 
essa pessoa pode precisar (ativo de valor)?
 Assim, de acordo com Martinelli e Almeida (1997 
p. 97), “qualquer que seja o objetivo da negociação, 
sua importância e oportunidade, haverá três variá-
veis básicas que condicionam este processo: poder, 
tempo e informação”. Quanto melhor você adminis-
trar esses fatores durante a negociação, maiores suas 
chances de “sair da mesa” com um acordo promissor.
Silva (2017) alerta que há outros aspectos en-
volvidos em uma negociação que influenciam as 
partes envolvidas, como as necessidades e os desejos 
dos negociadores, podendo determinar o desfecho 
de uma negociação, além dos aspectos objetivos e 
culturais da negociação. Se você, caro(a) aluno(a), 
souber quais são essas necessidades, é possível passar 
de uma negociação distributiva para uma troca mais 
favorável (MARTINELLI; GHISI, 2006).
Vale lembrar os conceitos já vistos na Unidade 2 
sobre “estratégia” e “tática”, o que certamente também 
são aplicados no contexto de negociações. A estra-
tégia é o reflexo de comportamento e atividades da 
empresa toda, aquilo que pode afetar sua perspectiva 
e posição competitiva no futuro. A tática pode ser 
entendida como o conjunto de objetivos específicos, 
o desdobramento da estratégia para que o futuro 
possa ser realidade. 
Silva (2017) afirma que, ao estudar um ambiente 
ou uma situação, as estratégias de negociação são 
adotadas quando se define um objetivo para uma ne-
gociação, não sendo estático a utilização de um único 
modelo estratégico apenas durante uma negociação. 
De acordo com Mello (2003), em uma negociação, 
quatro estratégias podem ser adotadas, sendo elas a 
estratégia de competição, a estratégia de cooperação, 
a estratégia de relacionamentos e a estratégia da in-
diferença, conforme Figura 4.
97UNIDADE 3
O modelo descrito por Mello (2003) não é o único a ser utilizado em termos estratégicos. As estraté-
gias de negociação descritas anteriormente podem ser explicadas com uma outra leitura, conforme 
ilustrado na Figura 5.
Alto
Baixo
Importância do
Relacionamento
RELACIONAMENTOS
Equipamentos de trabalho
Negócios com amigos
Investimentos
INDIFERENÇA
Banco estatal
Fila de embarque
Restaurante
COOPERAÇÃO
Parcerias
Sociedades
Casamento
COMPETIÇÃO/
TRANSAÇÕES
Compra e Venda
Divórcio
Lojas
POSIÇÃO DE
EQUILÍBRIO
Baixo AltoGrau de Con�ito Assumido
Figura 4 - Estratégias de negociação considerando o conflito
Fonte: adaptada de Mello (2003).
Grande
Pequena
Importância do
Relacionamento
Importância do
Relacionamento Grande
Conciliar
Perder para
ganhar
Evitar
Perde-Perde
Colaborativa
Ganha-Ganha
Competitivo
Ganhar a qualquer
preço/Ganhar perder
Concessão
Dividir a diferença
Figura 5 - Estratégias de negociação considerando o relacionamento
Fonte: adaptada de Lewicki e Hiam (2003, p. 140).
Percebe-se que tanto no modelo de Mello (2003) quanto o de Lewicki e Hiam (2003) é ressaltado que 
sempre haverá as posições dos extremos e o equilíbrio das forças que, teoricamente, seria o ponto em 
que todas as partes equalizam seus riscos e resultados. Contudo, na realidade, o negociador deverá ter 
em mente seus objetivos e pressupostos para negociar, assim como discutir no Quadro 3 com relação 
aos estágios da negociação.
98 Gestão de Negócios
Segundo Boas (2018), muitas vezes, as pessoas 
confundem inovação com ideias, invenções, des-
cobertas, entre outros termos. Contudo, caro(a) 
aluno(a), na descoberta, não existe a criação de 
nada novo, afinal de contas, descobre-se algo que 
já existe. Por exemplo, ninguém inventou a lei da 
gravidade. A partir de constatações do que ocorria 
no planeta, Isaac Newton descobriu a existência 
da gravidade e por meio do conhecimento cien-
tífico propôs uma teoria para explicá-la.
A invenção propõe a criação de algo novo, 
ou seja, inventa-se algo que ainda não exista. Por 
exemplo, o ser humano inventou a caneta, o car-
ro, os equipamentos eletrotermofototerapêuticos, 
como a alta frequência e a receita para fazer um 
bolo. Importante notar que, para que exista uma 
invenção, é preciso que ocorra a criação de um 
protótipo ou algo parecido, mas na invenção não 
há a produção em massa, nem a exploração co-
mercial do resultado dessa invenção. 
A inovação, por sua vez, está ligada ao mercado, 
ou seja, é um conceito econômico. Elaprevê que 
exista um mercado que irá demandar o produto, é 
uma hipótese para explorar comercialmente uma 
invenção e, até mesmo, construir uma indústria 
para produzir e vender. Inovação é muito mais que 
Gestão da 
Inovação
99UNIDADE 3
a combinação de conhecimentos já dominados 
para transformá-los em produtos e serviços novos, 
ou seja, pode resultar em novos mercados, novos 
segmentos, não apenas novos produtos ou serviços.
Desta forma, podemos, então, entender a ino-
vação como o ato de executar um projeto que seja 
capaz de fazer uma ideia ou invenção se tornar 
um produto que solucione o problema ou que 
gere valor para alguém e, posteriormente, desco-
brir uma maneira de comercializar esse produto, 
por exemplo, uma técnica de tratamento ou um 
protocolo (BOAS, 2018).
Para explicar o processo de inovação, Boas 
(2018) se baseia no modelo proposto por Tidd, 
Bessant e Pavit (2008), um dos mais utilizados 
por empresas e acadêmicos, o modelo é composto 
por três etapas: busca, seleção e implementação. 
Esse modelo consegue descrever o processo de 
inovação de forma ampla e pode ser utilizado por 
empresas de diferentes portes e setores.
• Busca: a busca por novas ideias, que podem 
vir de várias fontes, por exemplo, a contrata-
ção de Podólogos nas indústrias de calçados, 
para melhorar a confecção dos produtos; a 
tecnologia de drones que pode revolucionar 
o mercado de entregas rápidas; novas leis ou 
regulamentações que forçam as empresas a 
buscar inovações para se adequarem a essa 
nova realidade; mudanças no comporta-
mento dos consumidores, entre outros.
• Seleção: na etapa de seleção, a empresa 
deve balancear aspectos de tecnologia e 
de mercado, precisa estar atenta às novas 
demandas dos clientes, do mercado e do 
contexto no qual está inserida, também 
deve olhar as novas tecnologias que apa-
recem, pois ela precisa estar atualizada.
• Implantação: a empresa deve se organizar 
para executar todo o projeto de inovação, 
lançá-lo no mercado e acompanhar seus 
resultados, propondo melhorias sempre 
que necessário. Essa etapa será dividida em 
quatro fases, como: aquisição, execução, 
lançamento e sustentação.
Não busque inovações se limitando às tecnologias disponíveis; observe seus processos, seus clientes, 
fornecedores, o seu mercado. Encontre alternativas viáveis para fazer mais e melhor, com menos 
risco e mais rentabilidade. Um exemplo interessante na área da saúde é a inserção das Práticas 
Integrativas e Complementares (PICs), nos protocolos de muito profissionais, pois por meio de ob-
servações da sociedade e mercado e com a inserção destas terapias no SUS, céticos mudaram seus 
paradigmas mediante evidências científicas.
Salerno (2015) e Tidd, Bessant e Pavitt (2008) 
propuseram que a empresa pode ter dois objeti-
vos para o seu processo de inovação: (i) buscar 
uma melhoria constante naquilo que a empresa 
já faz e se destaca; (ii) a empresa pode adotar 
como estratégia de inovação e buscar atender ao 
mercado da melhor maneira possível.
A primeira opção está fortemente relacionada 
à busca constante pela excelência operacional, o 
que, em tese, deve ser diário. Nessa opção, a ino-
vação não envolve grandes mudanças estruturais 
ou nas rotinas da empresa. A segunda opção que, 
neste caso, tem o foco nas inovações em produ-
tos, alguns autores entendem que esse tipo de 
100 Gestão de Negócios
inovação é o mais importante para a empresa, 
pois é ele que garantirá sua sobrevivência no lon-
go prazo, em que a empresa busque maneiras de 
surpreender o mercado.
Ainda pensando nas estratégias de inovação 
da empresa, existe outra análise que pode ser 
feita. Acreditamos que podem existir duas moti-
vações diferentes para gerar oportunidades para 
as empresas inovarem. As inovações podem ser 
motivadas a partir do conhecimento científico 
ou de pesquisas, e esses, por sua vez, levam à 
criação de aplicações que, após os refinamen-
tos necessários, seguem para o mercado (essa 
forma de ver o surgimento de oportunidades é 
conhecida como empurrada pela tecnologia). 
Outra maneira pela qual as inovações podem 
surgir ocorre quando o mercado demanda algo 
novo que solucione algum problema (essa forma 
é conhecida como puxada pelo mercado). De 
um lado, a tecnologia é o início do processo; de 
outro lado, o mercado é o início.
Boas (2018) reforça que não existe apenas um 
modelo de processo de inovação, embora os au-
tores atuais tenham uma linha de pensamento 
bem parecida. Salerno (2015) propôs um processo 
que começa com a geração de ideia, evolui para 
a seleção da ideia e desenvolvimento do produto 
(etapa conhecida por conversão) e finaliza com 
o lançamento do produto no mercado (difusão). 
Esse processo pode ser entendido como um funil, 
que começa com várias ideias e vai eliminando-as 
até terminar com um produto no mercado.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) propõem um 
modelo de gestão da inovação que começa com 
a busca (procura por ideias dentro e fora da 
empresa), passa pela seleção e termina com a 
implementação, ou seja, lançamento do produto 
no mercado. Esses autores ainda acrescentam o 
aprendizado, que deve estar presente em todas 
as etapas desse processo.
Ter uma gestão ativa das inovações é fun-
damental para o desenvolvimento e posiciona-
mento do negócio no mercado, evidentemente, 
que as empresas estabelecidas no mercado de 
saúde e bem-estar não estão longe desse cenário, 
aliás, devem estar e se permanecer competitivas, 
atentas aos movimentos e dinâmica do merca-
do consumidor, pesquisando e aplicando novas 
técnicas de cuidados e saúde aos seus pacientes 
(ou seja, seus clientes).
Modelos para a gestão da inovação
A gestão da inovação tem ocupado posição cen-
tral nos meios acadêmico e empresarial. Entre-
tanto, a implantação de uma gestão da inovação 
eficaz passa, necessariamente, pela adoção de 
modelos que norteiam a construção de proces-
sos organizacionais por meio dos quais a inova-
ção deve ser conduzida. Modelos com esse pro-
pósito têm sido publicados nas últimas décadas 
e refletem a grande pluralidade de abordagens 
– consequência da gestão da inovação enquanto 
área multidisciplinar. Pressupostos e propósi-
tos específicos sobre os quais cada modelo é 
construído, tipos de organizações envolvidas e 
objetivos específicos refletem particularidades 
dos estudos na área.
Fonte: adaptado de Silva, Bagno e Salerno (2014). 
101
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. A Clínica Bem-estar S/A está reestruturando seu posicionamento no segmento 
de atuação, ela mantém o foco no público feminino, oferecendo serviços de 
relaxamento com alto valor agregado, orgulhando-se de atender a um público 
fiel e com alto poder aquisitivo. Considerando a situação hipotética apresenta-
da, pode-se afirmar que a orientação de marketing dessa cooperativa pode ser 
classificada como:
a) Orientação de marketing com enfoque na eficiência da produção.
b) Orientação de marketing com enfoque nos produtos e serviços.
c) Orientação de marketing com enfoque nas vendas e distribuição.
d) Orientação de marketing com enfoque no valor para os clientes.
e) Orientação de marketing com enfoque no lucro de longo prazo.
2. Considerando os conceitos sobre Comunicação, leia as proposições que expli-
cam o modelo AIDA:
I) O modelo busca impactar e gerar, ao final do ciclo, uma ação do potencial 
cliente.
PORQUE
II) O objetivo final do Marketing é entregar e trocar ofertas de valor com os 
consumidores.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
a) As asserções I e II são verdadeiras e a II é uma justificativa correta da I.
b) As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.
c) A asserção I é falsa e a II é verdadeira.
d) A asserção I é verdadeira e a II é uma proposição falsa.
e) As asserções I e II são proposições falsas.
102
3. O cenário base é que toda negociação passe por um ciclo com quatro etapas. 
Baseado nesta afirmativa e considerando os conceitos discutidos neste livro,associe as duas colunas, relacionando as etapas de negociação com sua res-
pectiva aplicação prática.
(1) Preparação.
(2) Inicial.
(3) Barganha.
(4) Fechamento.
 ) ( Momento de argumentar e escutar, entendendo as necessidades do outro.
 ) ( Trocar as posições de maneira a encontrar o nível de acordo ótimo.
 ) ( Revisar e preparar os termos do acordo definitivo, esclarecer dúvidas.
 ) ( Pesquisa, planejamento, definição dos objetivos para um acordo ótimo.
A sequência correta desta classificação é:
a) 1, 2, 3, 4.
b) 2, 3, 4, 1.
c) 3, 2, 1, 4.
d) 3, 4, 1, 2.
e) 4, 1, 2, 3.
103
Hacking Growth: a Estratégia de Marketing Inovadora das Empresas de 
Crescimento Mais Rápido
Autor: Morgan Brown e Sean Ellis
Editora: Alta Books
Sinopse: a metodologia growth hacking está para o crescimento de market share 
assim como a lean startup está para o desenvolvimento de produtos, e o scrum, 
para a produtividade. Growth hacking leva ao crescimento focando os clientes, 
alcançando-os, mantendo-os, encantando-os e motivando-os a voltar e comprar 
mais. Envolve equipes multifuncionais que combinam a expertise de analistas, 
designers, engenheiros de software e profissionais marketing para rapidamente 
gerar, testar e priorizar ideias importantes para o crescimento.
LIVRO
Receita Previsível: como implantar a metodologia revolucionária de vendas 
outbound que pode triplicar os resultados da sua empresa.
Autor: Aaron Ross e Marylou Tyler
Editora: Autêntica Business
Sinopse: de forma objetiva e com cases reais implantados pelos próprios auto-
res, Aaron Ross e Marylou Tyler, você vai aprender, passo a passo, como colocar 
em prática o processo de vendas outbound, que levou a Salesforce.com e a 
HyperQuality, dentre outras, a aumentarem em mais de 300% suas receitas e 
a obterem milhões de dólares em receitas futuras. Sem milagres ou fórmulas 
mágicas, você será capaz de estruturar uma verdadeira máquina de vendas 
na sua empresa, sem grandes investimentos em marketing, utilizando apenas 
método, pessoas e disciplina para obter resultados incríveis. Receita previsível 
é um livro instigante, mas, acima de tudo, útil. Considerado a Bíblia de Vendas 
do Vale do Silício, é como se fosse uma consultoria do mais alto nível.
LIVRO
104
Pense simples: você só precisa dar o primeiro passo para ter um negócio 
ágil e inovador
Autor: Gustavo Caetano
Editora: Editora Gente
Sinopse: quando se quer alguma coisa que não existe é porque tem demanda e 
possivelmente um mercado. Hoje, temos milhares de empresários que sonham 
em fazer uma única coisa: INOVAR! A inovação é o cálice sagrado do negócio 
de sucesso, mas como começar? Como você sabe, o que fazer ou que rumo 
tomar para realizar algo que vai tocar a vida das pessoas e mudar o seu mer-
cado? Gustavo Caetano aprendeu a enxergar problemas pequenos, mas que 
precisam de solução imediata e a mudar o rumo do seu negócio para continuar 
crescendo. O que ele mais quer é ver o leitor inovar também. Quem ler este livro 
vai descobrir que, ao contrário do que se pensa e diz por aí, inovar é SIMPLES. 
Neste livro, você vai aprender como o fracasso pode moldar a mentalidade para 
o sucesso, o que compõe o DNA inovador, qual é a lógica da simplicidade para 
estimular a inovação, a importância de ser ágil e leve para se manter com alto 
potencial inovador, a não acreditar no “sempre foi assim”. Aprenda o método 
do negócio simples com Gustavo Caetano, que começou a empreender quan-
do tinha apenas 19 anos e uma ideia. Esse cara conseguiu construir uma das 
empresas mais inovadoras do país.
LIVRO
À Procura da Felicidade
Ano: 2006
Sinopse: Will Smith estrela esta história inspirada em fatos reais sobre Chris 
Garner, um vendedor de São Francisco que vive no limite da linha da pobreza. 
Quando sua mulher Linda (Thandie Newton) o abandona, Chris deve criar sozi-
nho o filho deles de 5 anos, Christopher (Jaden Smith). A determinação de Chris 
finalmente surte efeito quando ele arruma um estágio sem remuneração em 
um programa ultra-competitivo de analista financeiro, em que somente um em 
cada vinte candidatos consegue ser efetivado. Sem salário, Chris e seu filho são 
despejados do apartamento em que vivem e são forçados a dormir nas ruas, 
em abrigos comunitários e, até mesmo, em banheiros das estações de metrô. 
Com determinação e o amor e confiança de seu filho, Chris Gardner dá a volta 
por cima para se tornar uma lenda em Wall Street.
FILME
105
Considerado o maior portal de gráficos e ilustrações de negócios do mundo. 
Você poderá conhecer seu mercado e segmento com os dados disponíveis.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
Imagine um sistema capaz de consolidar os dados públicos, no qual os dados 
dos censos do IBGE ganhassem vida e fossem dinâmicos para uma análise mais 
amigável.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
106
BOAS, E. P. V. Gestão da Inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2018.
CASTRO, L. T. e; NEVES, M. F. Administração de vendas: planejamento, estratégia e gestão. São Paulo: Atlas, 
2005.
CHURCHILL, A. G.; FORD, N. M.; WALKER, O. C.; JOHNSTON, M. W.; TANNER, J. F. Sales force manage-
ment. 6. ed. Boston: Irwin McGraw-Hill, 2000.
CHURCHILL, G.; PETER, P. Marketing: Criando valor para os clientes. 3. ed. Tradução de Cecilia C. Bartalotii 
e Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2012.
CZINKOTA, M. R. (Org.) Marketing: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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4Em: https://www.agendor.com.br/blog/o-que-e-pipeline-de-vendas/. Acesso em: 08 abr. 2020.
https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/
https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/
108
1.D.
2. A.
3. B.
109
110
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Discutir o cenário e contexto contemporâneo do empreen-
dedorismo.
• Compreender como aplicar o Business Model Canvas.
• Compreender o ciclo de aprendizagem e aprimoramento 
do modelo de negócios.
• Compreender os princípios e modelos para desenvolver 
planos de negócios consistentes no mercado.
• Identificar nichos de mercado com potencial de atuação 
no segmento de saúde e bem-estar.
Contexto Empreendedor
Modelo de Negócios Plano de Negócios
Tendências de MercadoLean Startup
Me. Thiago Henrique Martinez Blanco
Empreendedorismo
Contexto 
Empreendedor
De fato, empreendedorismo deve ser relacionado 
com a criação de riqueza para indivíduos e socieda-
de. Infelizmente, o ato de empreender é para pou-
cos, mas não por conta da necessidade de recursos 
limitados e algum fator extraordinário de inteli-
gência ou mesmo sorte, mas sim porque a decisão 
enquanto empreendedor(a), exigirá uma boa dose 
de determinação, iniciativa e compromisso com 
seu negócio, e com já disse, não é uma missão que 
muitos estão dispostos a enfrentar.
Ser empreendedor de modo abrangente sig-
nifica ser um realizador(a), é ter a capacidade e 
habilidade de produzir novas ideias por meio da 
congruência entre criatividade, execução e realida-
de. Traçar planos viáveis do imaginário à realidade, 
transformando recursos finitos e escassos em pro-
dutos valiosos para consumo no mercado.
Para adentrarmos de fato na última unidade 
deste livro, preste atenção nesta afirmação: em-
preender é solucionar problemas de maneira criati-
va, quanto maior o problema, maior será o mercado 
e o potencial de expansão comercial do seu negócio.
Dornelas (2017, p. 29) define o Empreendedoris-
mo, como “o envolvimento de pessoas e processos 
que, em conjunto, levam à transformação de ideias 
em oportunidades. A perfeita implementação destas 
oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.
113UNIDADE 4
Portanto, o empreendedor deve ser apaixonado 
pelo que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos 
de modo criativo; assumir riscos, a fim de trans-
formar o ambiente social e econômico onde vive 
(DORNELAS, 2017).
Neto (2019) ressalta que a paixão e coragem 
é fundamental para que se aceite a correr riscos, 
desde que, é claro, sejam calculados. Observem que 
para se ter coragem, deve-se acreditar na sua ideia e 
ser apaixonado pelo que se deseja. Somente assim 
você poderá convencer alguém de que a mudança 
é necessária e vantajosa, além de superar possíveis 
fracassos, inerentes ao enfrentar riscos (EISEN-
MANN, 2013, on-line)1.
Há quatro tipos principais de riscos: de de-
manda, que diz respeito à prospecção do merca-
do potencial que adotará a solução proposta pelo 
empreendedor; de tecnologia, relacionada à ca-
pacidade de desenvolver os avanços tecnológicos 
para solucionar os problemas complexos que foram 
propostos; de execução, referente à capacidade dos 
fundadores de atrair e contratar colaboradores e 
parceiros capazes de implementar a visão do novo 
negócio; e de financiamento, correspondente à 
possibilidade de obter capital externo suficiente 
para a implementação do negócio (EISENMANN, 
2013, on-line)1.
Conforme Dornelas (2005, p. 29), “a palavra em-
preendedor (entrepreneur) tem origem francesa e 
quer dizer aquele que assume riscos e começa algo 
novo”. Isto é, o termo está ligado diretamente a al-
guém que realiza coisas diferentes, intermediando 
o produto/serviço com os clientes, por isso corre 
riscos nesse processo.
Um conceito clássico abordado na obra de Mi-
yatake, Mazzei e Pardo (2018) e que foi – na mi-
nha opinião, ainda é muito atual no século XXI 
– bastante utilizado durante muitos anos, é o de 
Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39), 
ao definir o empreendedor como “aquele que des-
trói a ordem econômica existente pela introdução 
de novos produtos e serviços, pela criação de novas 
formas de organização ou pela exploração de novos 
recursos e materiais”.
Evidentemente que a economia globalizada, a 
instabilidade dos ambientes organizacionais e a 
competição ainda mais acirrada forçaram a adequa-
ção e a redução das estruturas organizacionais; ao 
menos tempo que forçou a flexibilidade e adaptação 
dos modelos de negócios com máxima velocidade 
para atender ao mercado. 
Para exemplificar, Shane e Venkataraman (2000 
apud MIYATAKE; MAZZEI; PARDO, 2018, p. 23) 
apresentam um outro conceito clássico:
 “
[...] empreendedorismo, como uma área de 
negócios, busca entender como surgem as 
oportunidades para criar algo novo (pro-
dutos ou serviços, mercados, processos de 
produção ou matérias-primas, formas de or-
ganizar as tecnologias); como são descobertas 
ou criadas por indivíduos específicos que, a 
seguir, usam meios diversos para explorar ou 
desenvolver coisas novas.
O empreendedorismo tem aparecido como um 
importante fator promotor do desenvolvimento 
local. Quando esse(a) empreendedor(a) percebe 
uma oportunidade de negócio, deve modelar sua 
operação, de maneira que atenda as necessidades 
desse cliente e, claro, sempre se busca mercado com 
taxas de vendas e lucratividade crescentes. 
Segundo Dolabela (2005, p. 44), “o empreende-
dor é alguém capaz de desenvolver uma visão, mas 
não só. Deve persuadir terceiros, sócios, colabora-
dores, investidores, convencê-los de que sua visão 
poderá levar todos a uma situação confortável no 
futuro”. Isto é, como já dito, principais atributos 
do empreendedor é a capacidade de identificar 
oportunidades, agarrando-as por meio da busca 
de recursos para transformá-las em negócios de 
sucesso. 
114 Empreendedorismo
Reforço que é preciso muita energia, perseve-
rança e uma (boa) dose de paixão para vencer os 
obstáculos (que serão muitos na prática) e conti-
nuar em frente. Acredite! Como empreendedor(a), 
você terá mais dias de lutas do de que glórias, sua 
missão é seguir em frente, acreditando na sua visão.
Para Miyatake, Mazzei e Pardo (2018), o em-
preendedorismo se torna possível em função das 
possibilidades para fazer algo diferente. Por isso, é 
importante estudar e compreender o que há em volta 
do contexto em que vivemos. Como também pude-
mos conhecer na unidade anterior, as oportunidades 
podem ser caracterizadas por novos produtos, servi-
ços, matérias-primas, métodos de produção e formas 
de organização e surge da interação de diferentes 
fatores, conforme podemos ver na Figura 1.
OPORTUNIDADE
MUDANÇA
SOCIAL
(por exemplo: rápido 
aumento no número de 
mulheres que trabalham fora)
MUDANÇA
REGULAMENTAR
(por exemplo: lei que 
incentiva a produção de 
determinado produto)
MUDANÇA
TECNOLÓGICA
(por exemplo: criação de nova 
tecnologia para produzir, 
armazenar e vender)
MUDANÇA
ECONÔMICA
(por exemplo:
aumento da renda 
disponível)
Figura 1 - Formulação da oportunidade negócio
Fonte: adaptada de Baron e Shane (2010).
Por meio da figura, Miyatake, Mazzei e Pardo (2018) 
ressaltam que é possível compreender que uma 
oportunidade pode ocorrer quando há mudança 
social, regulamentar, econômica e tecnológica. Com 
isso, o aumento da renda da população pode consti-
tuir um ambiente propício para criar novos produ-
tos, serviços, matérias-primas, métodos de produção 
e formas de organização, ou seja, uma única fonte 
de oportunidade, como uma mudança econômica, 
pode gerar as cinco formas de oportunidade.
Para Miyatake, Mazzei e Pardo (2018), as novas 
empresas são frutos de pessoas com iniciativas 
empreendedoras que se dispõem a correr o ris-
co de implementar uma ideia (na minha leitura, 
uma hipótese de negócio, isso ficará mais claro 
adiante), baseada na percepção de uma oportuni-
dade (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010). Uma 
oportunidade se caracteriza por um conjunto de 
circunstâncias favoráveis, que cria o desejo de um 
novo produto ou serviço.
Acredite! Não falta dinheiro para investimentos no mercado. É o que revela o levantamento reali-
zado pelo Distrito: só no Brasil há seis startups com investimentos e valor de mercadosuperior a 1 
bilhão de dólares.
Fonte: Distrito (2020, on-line)2.
115UNIDADE 4
Como o mercado está em mutação, é importante 
definir um modelo de negócio que tenha um for-
mato adaptável e flexível. Para ser diferente, precisa 
pensar diferente e isso se dá por meio da criação 
de novidades – o que não é inédito na humanida-
de. O diferencial, neste momento, é a possibilidade 
de (co)criar projetos, ou seja, pessoas contribuírem 
para que uma ideia possa sair do papel e que não, 
necessariamente, estão no mesmo local físico, mas 
que podem estar em outra cidade, estado, país e até 
continente que podem compartilhar projetos mesmo 
com costumes, crenças e fuso horários diferentes.
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 14) definem “um 
modelo de negócios como a descrição da lógica de 
criação, entrega e captura de valor por parte de uma 
organização”. Os autores ainda complementam que 
“é um esquema para a estratégia ser implementada 
através das estruturas organizacionais dos processos 
e sistemas” (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p. 
15). Contudo, Mota (2012) ressalta que o modelo de 
negócio não é uma estratégia, mas é possível elaborar 
uma a partir de sua definição.
Miyatake, Mazzei e Pardo (2018) afirmam que 
quando uma organização tem suas características e 
estilo definidos está mais preparada para enfrentar 
as dificuldades e imprevistos do mercado, visto que 
Modelo de 
Negócios
116 Empreendedorismo
conhece os seus limites, qualidades e defeitos, permitindo uma vanta-
gem em relação à maioria dos negócios que se adaptam conforme o 
mercado, sem planejamento e sem saber se realmente devem mudar. 
A adaptação ocorre, mas é mais pela necessidade, e isso provoca, na 
instituição, retrabalho e desorganização.
O Business Model Generation (BMG) pressupõe que existem nove 
componentes para a definição do modelo de negócio: segmentos de 
clientes, proposta de valor, canais, relacionamento com clientes, fontes 
de receita, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e 
estrutura de custo, como ilustrado na Figura 2.
Figura 2 - Canvas do Modelo de Negócios (BMG)
Fonte: Sebrae (2019, on-line)3.
PARCERIAS
PRINCIPAIS
ATIVIDADES
PRINCIPAIS
RECURSOS
PRINCIPAIS
ESTRUTURA DE CUSTOS FONTES DE RECEITAS
CANAIS
PROPOSTA
DE VALOR
RELACIONAMENTO
COM CLIENTES
SEGMENTO
DE CLIENTES
COMO? O QUÊ? PARA
QUEM?
QUANTO?
• Segmentos de clientes: o segmento distingue os subconjun-
tos de pessoas físicas ou jurídicas que o empreendedor busca 
para entregar seus produtos ou serviços, ou seja, aqueles que 
iremos entregar valor.
• Proposta de valor: é que o faz o cliente escolher o produto 
ou serviço de uma empresa em detrimento de outra, deve ser 
direcionada e específica, tratando do problema que resolvemos 
do cliente e que satisfaz suas necessidades.
• Canais: permitem que se mantenha relacionamento com os 
clientes e que eles conheçam os produtos e serviços, propicia 
a oportunidade de avaliação da proposta de valor, ou seja, são 
as vias de relacionamento e comercialização.
• Relacionamento com clientes: descreve como atrair clientes 
para o seu canal de vendas, mantê-los nessa condição e obter 
crescentes receitas ao longo do tempo.
• Fontes de receitas: o 
modelo de receita descre-
ve como que pretende-
mos receber o pagamen-
to pela entrega de valor 
para cada segmento do 
cliente, isso pode ocor-
rer por meio de vendas, 
pelo uso, por aluguel, por 
assinatura, entre outras 
formas de capturar valor 
em troca da proposta de 
valor entregue.
• Recursos principais: 
devem ser descritos ape-
nas os principais, que 
são agrupados em qua-
tro categorias: humanos, 
físicos, financeiros e inte-
lectuais, isto é, os recursos 
necessários para entregar 
a proposta de valor.
• Atividades principais: 
são aquelas atividades 
vitais que transformam 
os recursos principais 
em produtos que trazem 
valor para segmentos dos 
clientes.
• Parcerias principais: 
essas parcerias reduzem 
custos e elevam a quali-
dade e a produtividade, 
além de reduzir riscos; na 
maioria das vezes, obter 
recursos de fornecedores, 
fazer alianças estratégicas, 
estabelecer “coopetição” e 
se esforçar para desenvol-
ver negócios conjuntos 
pode ser vantajoso.
117UNIDADE 4
• Estrutura de custo: neste quadrante, de forma oposta às 
receitas, o empreendedor deve considerar os fatores que 
podem gerar saída de recursos do caixa, seja por gastos 
fixos ou variáveis, desde que seja relacionado a capaci-
dade do negócio em criar, produzir e entregar a proposta 
de valor (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011; BLANK; 
DORF, 2014).
Para Miyatake, Mazzei e Pardo (2018), essas partes tratam de 
dois componentes essenciais de uma organização: a parte mais 
estratégica e de posicionamento no mercado e a operação de fun-
cionamento, ligado dentro do negócio, para que possa cumprir a 
proposta de valor a que se propõe.
Isto é, basicamente o lado esquerdo do BMG trata dos aspectos 
operacionais do modelo, concentrando em responder o “COMO”; 
no centro, temos a proposta de valor, o “O QUÊ” a empresa desen-
volve; o lado direito se concentra em responder “PARA QUEM” a 
empresa existe; e, na base, está a estrutura financeira (QUANTO) 
da empresa, representado tanto pelas saídas quanto pelas entradas 
no caixa.
O Sebrae (2019, on-line)3 avalia que o modelo de negócios se 
difere pelo (i) pensamento visual, ou seja, utiliza desenhos para 
representar ideias ou situações; tem uma (ii) visão sistêmica, isso 
possibilita o empreendedor compreender o todo baseado em uma 
análise das partes e da interação entre elas; aceita a (iii) cocriação, 
uma vez que pessoas de diferentes hierarquias, conhecimentos e 
experiências possam influenciar e contribuir para que o negócio 
se torne mais inovador; e, evidentemente, é (iv) simples e aplicável, 
exigindo menos tempo para criar e muito mais clareza, o BMG 
dá a chance de verificar e corrigir, colocando em foco tudo que é 
mais importante que é mais importante e ajuda a descobrir elos 
que não teríamos percebido em um longo texto descritivo.
Conforme veremos no próximo tópico, em especial quando 
tratamos de inovações com alto grau de impacto no mercado, 
tende a ter em conjunto alto grau de incerteza, ou seja, o em-
preendedor não conseguirá quantificar o quanto aquele projeto 
pode dar certo ou errado.
Por pressuposto da gestão 
empresarial, já sabemos que a 
incerteza não é um componen-
te viável de negócio, devemos 
buscar converter incertezas em 
riscos, e estes riscos, por sua vez, 
serem calculados para que o 
empreendedor, investidor e en-
volvidos no projeto saibam exa-
tamente o que estará em jogo e 
até onde “aceitam perder”.
Baseado neste cenário, de-
vemos encarar novos projetos 
como hipóteses de negócios ou 
produtos e, como sabemos, uma 
hipótese é uma verdade não tes-
tada, isto é, precisamos levantar 
dados reais e buscar refutar essa 
hipótese, de modo que se a hipó-
tese estiver correta, conseguirá se 
sustentar e florescer no mercado.
Modelo de Negócios
118 Empreendedorismo
O conceito Startup Enxuta se originou da Manu-
fatura Enxuta, que é um modelo de gestão originá-
rio no Japão com o Sistema Toyota de Produção. 
Esse modelo adota o princípio de melhoria con-
tínua pela redução de desperdício. A valorização 
das pessoas por suas ideias proporciona ganhos 
na produção.
A startup enxuta propõe um novo modo de 
pensar e de construir produtos e serviços inova-
dores que levem a um negócio sustentável. Ries 
(2012) apresenta cinco princípios da startup en-
xuta, são eles: (i) Empreendedores estão por toda 
parte; (ii) Empreender é administrar; (iii) Apren-
dizado validado; (iv) Construir-medir-aprender; 
e (v) Contabilidade para inovação.
Baseado neste prisma, percebemos que Ries 
(2012) sugere, em seus estudos, que nós, enquan-
to gestores desses negócios, tenhamos em men-
te que os produtos que uma startup desenvolve 
são experimentos; a aprendizagem sobre como 
desenvolver uma empresa é o resultado desses 
experimentos. Nosso papel é como o do cientista, 
que busca umaforma de provar sua tese.
Lean 
Startup
119UNIDADE 4
Segundo Ries (2012, p. 24), “uma Startup é uma instituição humana 
projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de 
extrema incerteza.” Com esse entendimento simples e abrangente, 
o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos empreendedo-
res, caso criemos produtos ou serviços sob condições extremas de 
incertezas. Isso é muito bom para a autoestima.
A criação de novos produtos e serviços também dá flexibilidade, 
pois pode abranger produtos de alta tecnologia, como serviços ou 
processos inovadores. A incerteza, presente em uma Startup, tam-
bém está presente em outros negócios.
Para traçar um paralelo entre a realidade e os ensinamentos deste tópico, convido você, caro(a) 
aluno(a), a acessar o site das startups Docway (docway.com.br) e Dr. Consulta (drconsulta.com).
IDEIAS
DADOS PRODUTO
CONSTRUIRAPRENDER
MEDIR
Figura 3 - Ciclo de construir-medir-aprender
Fonte: Ries (2012, p. 57).
Uma Startup deve com-
preender bem as necessidades 
do cliente (aquilo que lhe traz 
benefício e o que elimina a dor). 
O conhecimento do cliente 
deve ser rápido, pois, se neces-
sário for, o modelo de negócio 
deve ser modificado (pivotado), 
também, rapidamente.
Não se deve ter medo de 
errar, pois são os erros que tra-
zem a aprendizagem e evitam 
prejuízos futuros (até maio-
res) com a não aceitação pelo 
mercado (product market fit). 
Deve estabelecer um processo 
de venda para o cliente e um 
modelo financeiro que traga 
rendimento.
Deve-se medir o progresso 
do desenvolvimento de uma 
Startup. Para isso, há a neces-
sidade de se entender bem o 
cliente, saber quanto ele está 
disposto a pagar pela solução do 
seu problema, quais são os dife-
renciais competitivos do nosso 
produto, quais são as necessida-
des prioritárias do cliente, se so-
mos essenciais para os clientes, 
conhecemos bem nosso produ-
to para que ele seja rentável e se 
as vendas são escaláveis.
120 Empreendedorismo
Podemos concluir que o empreendedorismo 
requer uma disciplina gerencial própria para 
aproveitar a oportunidade empresarial que lhe 
foi dada. Atualmente, há mais empreendedores 
atuando do que em qualquer outro período da 
história. Isso se tornou possível por causa das mu-
danças drásticas da economia global.
Durante todo esse livro, nós discutimos como o 
empreendedorismo está e numa tendência crescente; 
ainda impactará a dinâmica dos negócios, gerando e 
distribuindo mais riqueza para a sociedade, por meio 
de produtos e serviços cada vez mais ajustados para 
a realidade (resolução das necessidades) dos clientes.
Como descrito por Ries (2012) em seu livro 
e ilustrado na Figura 3, o empreendedor estará 
a todo momento trabalhando lado a lado com a 
incerteza. Tendo sempre em mente que sua missão 
é testar e validar hipóteses para seguir com suas 
ações, convertendo incertezas e riscos calculados e 
processos definidos, ou seja, em algum parâmetro 
mais concreto para sua análise.
Desta forma, emerge dos estudos da Lean Star-
tup o Produto Minimamente Viável (Minimum 
Viable Product - MVP, em inglês), isso significa, 
em outras palavras, que o produto ou serviço de 
forma completa ainda não existe, o que existe é o 
mínimo para ser real, ser testável e avaliado pelo 
consumidor na prática.
Portanto, podemos considerar que o MVP é 
um mecanismo para testar a nossa hipótese de 
negócio na prática, com investimento nulo ou 
limitado, de forma que seja possível avaliar na 
realidade, se a hipótese é confirmada. Em caso 
positivo, temos uma incerteza sendo convertida 
em risco, nos possibilitando ampliar os testes e 
incrementar nossos produtos ou serviços.
As investigações qualitativas permitem à star-
tup entender os “porquês” que estão por trás do 
comportamento de sua clientela, além de detectar 
falhas em seus produtos antes de seu lançamento 
integral e visualizar o que deve ser ajustado. Essa 
troca de informações com o ambiente externo 
possibilita também encontrar a melhor solução 
para aplicar preços, lançar produtos e serviços 
que sejam, de fato, inovadores.
Os feedbacks, assim como ilustrado na Figura 
3, devem servir de base para a melhoria contínua, 
até que se tenha clareza de que ele é viável e pode 
entrar no mercado! Um processo longo e de muita 
persistência; mas lembre-se: um MVP não é um 
produto mal acabado, com falhas intencionais e 
nem mais barato.
Product Market Fit: o termo foi cunhado por Marc Andreessen, fundador de empresas como o Nets-
cape e investidor no Vale do Silício, e significa: estar em um bom mercado com um produto que 
satisfaça a esse mercado.
Fonte: ACE (2017, on-line)4.
121UNIDADE 4
Após aprendermos como aplicar o canvas do mo-
delo de negócios e o ciclo de feedback do Lean 
Startup, chegou o momento de discutirmos sobre 
o plano de negócios, seu propósito, estrutura bá-
sica e importância na estruturação das oportuni-
dades de negócios.
O Plano de Negócio (PN) é uma ferramenta 
que auxilia um empreendedor e, como afirma, 
Dolabela (2005, p. 77): “é uma forma de pensar 
sobre o futuro do negócio: para onde ir, como ir 
mais rapidamente, o que fazer durante o caminho 
de forma a diminuir incertezas e riscos”. Portanto, 
o PN ajuda a pensar de forma estruturada em 
como alcançar o que desejamos para o negócio.
Para Miyatake, Mazzei e Pardo (2018), o Plano 
de Negócios é uma ferramenta que permite ao 
empreendedor pensar no futuro. Planejar é uma 
atividade fundamental atualmente. Mesmo com o 
cenário de negócios mudando a todo o momento, 
é necessário planejar para conhecer o mercado e 
as possibilidades para o futuro. Se a situação para 
quem se prepara está difícil, imagina para aquele 
que não o faz. 
Plano de 
Negócios
122 Empreendedorismo
Recomenda-se que todo empreendimento deve 
elaborar um Plano de Negócio, independentemen-
te do porte ou do ramo de atividade. É importante 
ressaltar que tem diversas utilidades, não só para 
quem pensa em empreender, mas para aquele que 
já possui um empreendimento e pretende expandir.
 “
Um plano de negócio é um documento que 
descreve por escrito os objetivos de um ne-
gócio e quais passos devem ser dados para 
que esses objetivos sejam alcançados, dimi-
nuindo os riscos e as incertezas. Um plano 
de negócio permite identificar e restringir 
seus erros no papel, ao invés de cometê-los 
no mercado (SEBRAE, 2013, p. 13).
É evidente que, se quiséssemos saber quem é o 
principal interessado em um Plano de Negócios, 
a resposta seria bastante simples: o próprio em-
preendedor. Contudo, ele não é o único que quer 
ou, ainda, muitas vezes, não é só ele que precisa 
saber como estão as coisas na empresa ou como se-
rão, caso o plano venha a ser implementado de fato.
Um Plano de Negócio não possui uma estru-
tura rígida e, ao pesquisar por modelos, encon-
tramos diferentes estruturas. Contudo, o Sebrae 
(2013) propõe que o documento apresente os 
seguintes capítulos:
1. Sumário Executivo
2. Análise de Mercado
3. Plano de Marketing
4. Plano Operacional
5. Plano Financeiro
6. Construção de Cenários
7. Avaliação Estratégica
É importante ressaltar que não adianta buscar 
modelos prontos ou caminhos fáceis, estruturar 
um plano de negócios não é uma atividade fácil, 
embora seja simples, exige do empreendedor(a) 
comprometimento, pesquisa, persistência, traba-
lho duro e muita criatividade.
Durante essa exaustiva fase de estruturação do 
plano, lembre-se que seu objetivo é concluir se sua 
ideia é viável e a buscar informações mais detalha-
das sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá 
oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores 
e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos 
do seu negócio. Ao final, seu plano irá ajudá-lo a 
responder a seguinte pergunta: vale a pena abrir, 
manter ou ampliar o meu negócio?
Neste momento de nossa conversa, vale resgatar 
o conteúdo que vimos no tópico sobre “Modelo de 
Negócios” e “Lean Startup”, visto que o plano de 
negócio complementa os referidos tópicos, ou seja, 
os conteúdossão convergentes e minha sugestão é 
que o plano de negócio seja posterior, assim como 
discutido aqui no livro.
Em minha defesa, considero que o BMG e Lean 
Startup, juntos, são importantes mecanismos para 
validar as hipóteses de negócio no mercado real, 
em contato direto com os clientes. Com as hipóte-
ses de negócio validadas, o produto inicial (MVP), 
com testes reais pelos primeiros clientes, com da-
dos iniciais sobre a efetiva entrega da proposta de 
valor, ganha evidências de sua relevância, para se 
transformar de hipótese em realidade. O plano de 
negócio é a ferramenta mais indicada para dar vi-
sibilidade ao futuro desse empreendimento.
Dessa forma, quando lemos um plano de ne-
gócio, estamos avaliando o ontem, hoje e o futuro 
pretendido pela respectiva organização. Neste do-
cumento, devemos encontrar dados, argumenta-
ção do(a) empreendedor(a) que possa convencer 
os sócios, investidores ou demais envolvidos, que 
aquele futuro é viável e potencialmente alcançável 
por meio da execução do plano.
O plano pode – talvez até deva – considerar 
as tendências de mercado e, com isso, apontar os 
potenciais caminho que o negócio poderá tomar 
no futuro. Contudo, quando se avalia o plano de 
negócios, o gestor estará buscando argumentos 
para validar que o investimento, as operações, o 
mercado são promissores para trabalhar.
123UNIDADE 4
Os segmentos de saúde e bem-estar, ao lado 
de beleza e fitness, vêm ganhando posições nas 
listas de tendências em empreendedorismo, visto 
que esses segmentos acompanham as tendências 
de longevidade da população mundial, o maior 
cuidado com o corpo, mente e alimentação que 
é observada no mercado.
Os dados da Euromonitor International (2019, 
on-line)5 sobre o segmento de beleza em 80 paí-
ses aponta que o Brasil continua crescendo nos 
cuidados masculinos. Nos últimos cinco anos, 
o mercado cresceu 7%, dobrando de tamanho, 
movimentando cerca de US$ 6,7 bilhões no ano 
de 2019.
Importante ressaltar que o mercado de saúde 
e bem-estar não se restringe em procedimentos 
manuais ou equipamentos, devemos considerar 
que alimentos e bebidas também compõem o 
mercado consumidor. Só com esses itens, o seg-
mento movimentou R$ 93,6 bilhões em 2019 com 
notável aumento no nicho de orgânicos, que teve 
alta superior a 18% nos últimos cinco anos.
Com relação aos procedimentos e tratamentos 
estéticos, o setor “vai muito bem, obrigado!”. Se-
Tendências 
de Mercado
124 Empreendedorismo
gundo aponta o Sebrae ([2020], on-line)6, o setor 
de salões de beleza e clínicas de estética atingiu 
o número recorde de meio milhão de estabele-
cimentos em 2019. As perspectivas para o ano 
que vem são de mais crescimento, alcançando um 
mercado de R$ 107 bilhões.
O aumento da expectativa de vida, a busca 
por qualidade de vida, o incentivo ao esporte e a 
adoção de hábitos alimentares saudáveis contri-
buíram para o aumento da demanda de produtos 
e serviços de saúde e bem-estar, influenciando 
novos comportamentos dos consumidores e ins-
pirando novos modelos de negócios. O mercado 
de produtos e serviços de saúde e bem-estar é um 
dos mais promissores e atraentes, foi favorecido 
com o avanço de novas tecnologias na medicina e 
o desenvolvimento de medicamentos com preços 
acessíveis.
A profissionalização do setor e a personaliza-
ção de serviços de bem-estar resultaram na oferta 
de diversas modalidades de atividades inovadoras 
e inclusivas, proporcionando novas experiências 
aos clientes. O Sebrae ([2020], on-line)6 elencou 
algumas tendências e ideias de negócios do seg-
mento de saúde e bem-estar:
• Coaching de saúde - Treinamento per-
sonalizado para adoção de um novo estilo 
de vida.
• Espaços de bem-estar - Projetos arquite-
tônicos de ambientes planejados com ma-
teriais leves e naturais que proporcionem 
o conforto e o equilíbrio mental. 
• Saúde calibrada - Análise do DNA para 
identificação de riscos de doenças e reco-
mendação de tratamentos individualizados.
• Autorrealização virtual - Atividades 
esportivas com simulações de realidades 
virtuais que proporcionam uma experiên-
cia divertida, prazerosa e desafiadora aos 
praticantes.
• Indicadores de impacto - Tecnologia de 
feedback instantâneo de saúde para moti-
vação e melhoria da performance.
• Diagnóstico distribuído - Formas estra-
tégicas e inovadoras de aproximação dos 
clientes para acesso a serviços de saúde.
• Aperfeiçoamento pós-demográfico - 
Abrangência de comportamentos além 
do gênero, renda, idade e localização para 
prospecção de clientes interessados em 
saúde e bem-estar.
Para sobreviver à nova era da economia, as empre-
sas têm que se adaptar ao novo cenário e inovar 
em seus modelos de negócio. Contar com uma 
equipe especializada é um fator de comprome-
timento com o cliente e de sucesso do negócio. 
Além disso, é preciso ficar atento às mudanças 
de perfis de consumo. Para isso, fique atento às 
dicas de sucesso:
• Acompanhe as novidades do mercado.
• Diversifique as atividades para fidelizar 
mais clientes.
• Aposte no design de ambientes do negócio 
como diferencial.
• Pratique preços competitivos.
• Ofereça horários especiais de atendimento 
ou serviço de busca em domicílio.
• Fique atento e cumpra todas as normas de 
fiscalização sanitária.
O relatório “Distrito Healthtech Report”, publicado 
pelo Distrito ([2020], on-line)7, aponta algumas 
tendências para o segmento de saúde e bem-estar. 
Inovação não é algo relacionado apenas à tecno-
logia, mas também às dores e mudanças da so-
ciedade, ou seja, as mudanças na sociedade em 
que vivemos, o aumento da longevidade e baixos 
índices de natalidade são exemplos das transfor-
mações sociais a nível global.
125UNIDADE 4
Transformação digital, internet das coisas, um 
novo comportamento e nível de exigência por par-
te dos clientes, novas necessidades para os profis-
sionais, essas são apenas algumas das novidades 
que têm invadido o mercado em geral. É claro que 
no setor da saúde isso não poderia ser diferente 
(DISTRITO, 2020, on-line)8.
De acordo com o relatório Distrito HealthTech 
Report (2020, on-line)8, atualmente existem mais 
de 380 startups de Health Tech no Brasil. Esta é 
outra tendência do setor: hospitais, clínicas, labo-
ratórios, farmácias e outras diversas instituições do 
setor vão buscar por essas empresas de tecnologia 
para otimizarem estratégias.
Ao mesmo tempo, essas empresas de tecnologia 
focadas em saúde também estão em busca de, mais 
do que criar soluções, colaborar para que o setor 
se torne cada vez mais acessível e seguro.
Dados do “2020 Global Health Care Outlook”, 
publicado pela consultoria global Deloitte ([2020], 
on-line)9, afirmam que o cenário mundial é de 
uma população crescente e envelhecida, com pre-
valência crescente de doenças crônicas, necessitan-
do de investimentos em infraestrutura, avanços 
tecnológicos, modelos de assistência em evolução, 
custos trabalhistas mais altos em meio à escassez 
de mão de obra e expansão dos sistemas de saúde 
nos mercados em desenvolvimento. Os sistemas de 
saúde precisam trabalhar em direção a um futuro 
em que o foco coletivo se desloque do tratamento 
para a prevenção e a intervenção precoce.
A Figura 4 apresenta a distribuição das startups 
com atuação no segmento de saúde e bem-estar no 
Brasil, por categorias. Cabe destacar, que o campo 
de atuação das respectivas healthtechs atendem às 
preocupações dos relatórios destacados anterior-
mente, portanto, nota-se que o foco das startups 
está em melhorar a gestão dos dados e suporte a 
decisão dos profissionais, antecipando as doenças 
e intervenções mais graves no futuro.
386
STARTUPS
SELECIONADAS
63 | 16,3%
Acesso à informação
21 | 5,4%
AI & Big Data
42 | 10,9%
Farmacêutica e diagnóstico
92 | 23,9%
Gestão e PEP
60 | 15,5%
Marketplace
13 | 3,4%
Wearables & IoT
31 | 8%
Telemedicina
30 | 7,8%
Medical Devices 34 | 8,8%
Relacionamento com pacientes
Figura 4 - Distribuição das Healthtechs no Brasil
Fonte: Distrito Healthtech Report (2020, on-line)8.
126Empreendedorismo
A Figura 5 apresenta a estratificação em subcategorias da Figura 4, é evidente a concentração nos eixos 
de gestão, prontuário eletrônico, sensores, telemedicina, diagnósticos e canais de comercialização e 
comunicação. Podemos resgatar uma das frases de abertura deste tópico: a inovação não, necessaria-
mente, está relacionada ou deriva da tecnologia, podemos inovar em diversas frentes.
Wearables & IoT
Wearables ............................... 1 | 0,3%
Sensores de saúde..............12 | 3,1%
AI & Big Data
Big Data & Analytics...........10 | 2,6%
AI & Robótica .......................11 | 2,9%
Medical Devices
Equipamentos .....................21 | 5,4%
3D.............................................. 9 | 2,3%
Telemedicina
Telemonitoramento............. 3 | 0,8%
Telediagnóstico...................16 | 4,1%
Teleatendimento ................12 | 3,1%
Relacionamento com pacientes
Terapias digitais..................... 3 | 0,8%
Engajamento de pacientes...18 | 4,7%
Comunicação.......................13 | 3,4%
Farmacêutica e diagnóstico
Pesquisa farmacêutica ......12 | 3,1%
Genômica................................ 7 | 1,8%
Exames...................................10 | 2,6%
E-Commerce ........................13 | 3,4%
Gestão e PEP
Atestados, Laudos e Prescrição .....13 | 3,4%
Gestão de clínicas...........................41 | 10,6%
Gestão hospitalar...............................25 | 6,5%
Prontuário eletrônico .......................13 | 3,4%
Marketplace
Oferta própria........................7 | 1,8%
Oferta de terceiros...........42 | 10,8%
Redes de clínicas................ 11 | 2,9%
Acesso à informação
Fitness e bem-estar...........................14 | 3,6%
Planos de Saúde.................................18 | 4,7%
Portais de conteúdo educativo ........ 31 | 8%
DIVISÃO POR SUB-CATEGORIAS
Figura 5 - Estratificação das healthtechs em subcategorias
Fonte: Distrito Healthtech Report (2020, on-line)8.
A Figura 6 apresenta as 10 healthtechs mais expressivas (esquerda) no ecossistema brasileiro, bem como 
aquelas “para ficar de olho” (direita) e acompanhar o desenvolvimento do modelo de negócios. Nova-
mente, notamos que há diversos negócios de suporte ou canais que facilitam o acesso ao segmento de 
saúde e bem-estar, não, necessariamente, empresas que necessitam de corpo técnico para sua operação.
127UNIDADE 4
Apesar de o setor de saúde ter evoluído mui-
to nos últimos anos, especialmente no âmbito 
privado, ainda existem oportunidades para ge-
rar melhorias em escala, seja para melhorar o 
acesso a serviços de qualidade, diminuir a ine-
ficiência que gera espera e filas ou modernizar 
a infraestrutura precária de muitos hospitais. É 
neste cenário, cheio de oportunidades, que ob-
servamos o crescente número de HealthTechs 
brasileiras surgindo.
Você também pode fazer parte desse expressi-
vo ecossistema de inovação, seja empreendendo 
ou colaborando com outras startups e iniciativas 
para o desenvolvimento de inovações no segmen-
to e bem-estar. Procure participar ativamente dos 
grupos de discussão, apoio e decisões de sua ci-
dade, aplique os conhecimentos de gestão e em-
preendedorismo exercitados nesta disciplina e 
faça sua parte, para o desenvolvimento de um seg-
mento mais inovador, seguro e sustentável para os 
desafios do futuro.
Figura 6 - Healthtechs com destaque no ecossistema
Fonte: Distrito Healthtech Report (2020, on-line)8.
Canvas da Proposta de Valor
O Canvas da Proposta de Valor é uma ferramenta que pode ajudar a criar e posicionar produtos ou 
serviço em torno do que o cliente realmente valoriza e precisa. É uma ferramenta que lhe ajuda a 
encontrar o encaixe produto-mercado de forma estruturada.
Serve como uma ferramenta complementar ao Business Model Canvas e visa pensar na Proposta 
de Valor de forma mais estruturada e aumentar as chances de se criar encaixe entre o produto e o 
mercado. Em outras palavras, ele é um aprofundamento entre duas partes do Canvas: o bloco de 
segmentos de clientes e a proposta de valor. Disponível em: https://analistamodelosdenegocios.
com.br/canvas-da-proposta-de-valor. 
https://analistamodelosdenegocios.com.br/canvas-da-proposta-de-valor/
https://analistamodelosdenegocios.com.br/canvas-da-proposta-de-valor/
128
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. A dificuldade em se definir o(a) empreendedor(a) se origina no contrassenso 
que este deve ser o dono do capital ou sócio da empresa. Contudo, a partir da 
leitura deste livro, entendemos que o conceito é mais amplo e não se limita à 
propriedade material ou intelectual. Diante do exposto e baseado na literatura 
estudada, leia as alternativas a seguir e assinale a que representa características 
essenciais do empreendedor.
a) O empreendedor é aquele que assume qualquer risco, a qualquer preço.
b) O empreendedor é aquele que assume responsabilidades, com iniciativa para 
inovar.
c) O empreendedor é aquele que assume o controle por meio de olhos e ouvidos 
dos terceiros.
d) O empreendedor é aquele que assume o controle total da situação, decidindo 
cada detalhe.
e) O empreendedor é aquele que assume a inovação da empresa para não existir 
nenhuma falha.
2. Sabe-se que o Produto Minimamente Viável (Minimum Viable Product (MVP), 
em inglês) não é um produto mal acabado ou com falhas intencionais e nem 
mais barato só por ser a versão beta. Baseado na literatura e os conceitos sobre 
MPV, analise as afirmações dispostas a seguir:
I) Na fase de ideação, a startup deve encarar seu produto como um experi-
mento, uma tese do real.
II) A startup deve se concentrar nas evidências objetivas, desprezando obser-
vações qualitativas.
III) O MPV deve oferecer o mínimo para ser real, ser testável e avaliado pelo 
consumidor na prática.
129
É correto o que se afirma em:
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
3. Uma oportunidade de negócio pode surgir de várias maneiras, seja estruturada 
e planejada, como também diante de situações inesperadas (crises ou eventos 
de força maior). Basicamente, uma oportunidade é a convergência de fatores 
no contexto social, regulamentar, econômico e tecnológico. Considerando os 
conceitos sobre oportunidade, avalie as afirmativas a seguir como (V) para ver-
dadeira e (F) para falsa.
I) A redução da natalidade no país é um indicador de mudança no contexto 
social.
II) A regulamentação da profissão pelo governo impacta e reflete o contexto 
econômico.
III) O aumento no custo de crédito pode impulsionar positivamente o consumo 
no país.
IV) As inovações e novas tecnologias de saúde impactam no ambiente tecno-
lógico.
As afirmações I, II, III e IV são, respectivamente:
a) V, F, F, V.
b) V, F, V, F.
c) V, V, F, F.
d) F, V, V, F.
e) F, F, V, V.
130
Business Model Generation: Inovação em Modelos de Negócios
Autor: Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Editora: Alta Books
Sinopse: um manual prático e inspirador para qualquer um que busque apri-
morar um modelo de negócios ou desenvolver um novo. Ele ensinará a você 
técnicas de inovação poderosas e práticas utilizadas hoje pelas empresas líderes 
no mundo. Você aprenderá a compreender, projetar e implementar sistemati-
camente um novo modelo de negócios ou analisar e renovar um antigo.
LIVRO
A Startup Enxuta
Autor: Eric Ries
Editora: Sextante
Sinopse: a startup enxuta é um modelo de negócio que vem sendo amplamente 
adotado ao redor do mundo, mudando a maneira como as companhias idealizam 
seus produtos e serviços. Pioneiro na implementação dessa abordagem, Eric Ries 
define startup como uma organização dedicada a criar algo novo sob condições 
incertas. O que eles têm em comum é a missão de atravessar essa névoa de 
incerteza em direção a negócios inovadores e sustentáveis. Com o objetivo de 
aumentar a taxa de sucesso de empresas e produtos, o modelo startup enxuta 
se baseia na aprendizagem validada e na experimentação contínua, adotando 
métricas efetivas para avaliar o progresso, práticas que evitam o desperdíciode tempo e recursos, estratégias para descobrir o que os clientes realmente 
desejam e agilidade para mudar de direção quando necessário.
LIVRO
131
O StartupBase é a base oficial do ecossistema brasileiro de startups criado pela 
Associação Brasileira de Startup (ABS). Pesquise por modelos de negócios já 
existentes no seu segmento entre as mais de 12 mil startups e inspire-se.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
A ferramenta mais utilizada na atualidade para o planejamento de negócios está 
disponível para você. O Sebrae Canvas permite que qualquer empreendedor de-
senvolva suas ideias de negócio ou, até mesmo, repense um modelo já existente.
Para acessar, use seu leitor de QR Code.
WEB
Walt antes do Mickey
Ano: 2014
Sinopse: ainda criança, Walt Disney tinha por hábito desenhar os animais da 
fazenda onde morava. Ao crescer, ele decidiu tentar a sorte como animador na 
cidade grande. Decidido a ter uma empresa própria, que lhe permitisse trabalhar 
no que gostasse, ele enfrenta diversos obstáculos até ter a grande ideia de sua 
vida: um pequeno rato chamado Mickey Mouse.
Comentário: você acredita em seu talento? Ele trata de como vender uma 
ideia, de como mostrar seu talento e fazer as pessoas confiarem em você. Além 
disso, ele retrata com maestria uma palavra que está na moda: resiliência! Não 
se deixe abater pelo fracasso, siga em frente, dê a volta por cima até encontrar 
o seu “Mickey”!
FILME
132
BARON, R. A.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson Learning, 2010.
BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor - o guia passo a passo para construir uma grande 
empresa. Rio de Janeiro: Atlas Books, 2014.
DOLABELA, F. Oficina do empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda a transformar conhecimento 
em riqueza. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6. ed. São Paulo: Empreende/Atlas, 
2017.
FERREIRA, M. P.; SANTOS, J. C.; SERRA, F. A. R. Ser empreendedor: pensar, criar e moldar a nova empresa. 
São Paulo: Saraiva, 2010.
MIYATAKE, A. K.; MAZZEI, B. B.; PARDO, P. Empreendedorismo. Maringá: UniCesumar, 2018.
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de Engenharia da Universidade do Porto. 2012.
NETO, W. B. M. Empreendedorismo, Modelos de Negócios e Inovação. Maringá: Unicesumar, 2019.
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7Em: https://conteudo.distrito.me/data-miner-healthtech. Acesso em: 09 abr. 2020.
8Em: https://distrito.me/tendencias-setor-da-saude/. Acesso em: 09 abr. 2020.
9Em: https://www2.deloitte.com/global/en/pages/life-sciences-and-healthcare/articles/global-health-care-
sector-outlook.html. Acesso em: 09 abr. 2020.
134
1. B.
2. C.
3. A.
135
CONCLUSÃO
Espero, sinceramente, que essa jornada de aprendizado tenha acrescentado 
novos conhecimentos e enriquecido sua carreira como profissional na área da 
saúde e bem-estar. Afinal, juntos, caro(a) aluno(a), nós conseguimos concluir 
uma disciplina que é abrangente e essencial para a condução e crescimento 
do seu (futuro) negócio.
Quero reforçar que minha intenção não foi, em nenhum momento, esgotar 
os assuntos aqui abordados. Portanto, é importante que você, caro(a) aluno(a), 
continue buscando por novas fontes de conteúdo e, principalmente, coloque 
em prática as ferramentas e modelos discutidos no livro.
Agora você deve ser capaz de observar oportunidades no mercado con-
sumidor, desenvolver planos de viabilidade de (novos) negócios, liderar e 
desenvolver pessoas, estruturar processos e projetos para garantir a qualidade 
do atendimento de seu empreendimento.
Nesta trajetória, passando por quatro etapas, como (i) gestão de pessoas, 
pois todo e qualquer projeto é desenvolvido por e para pessoas, você aprendeu 
que não importa o tamanho do seu time: ter pessoas competentes e engajadas 
é o segredo de bons negócios.
Na segunda etapa, (ii) gestão operacional, aprendemos o princípio essencial 
de gestão: planejar, organizar, dirigir e controlar recursos da empresa. Portanto, 
aprendemos ferramentas e conceitos importantes para você manter tudo nos 
trilhos e conduzir seu negócio ao ponto planejado, o sucesso.
Na terceira, (iii) gestão de negócios, e quarta etapa, (iv) empreendedoris-
mo, nossos olhos se voltaram ao mercado consumidor: aprendemos alguns 
modelos para dimensionar mercado e desenvolver produtos desejáveis pelos 
clientes, no seu caso, caro(a) aluno(a), seus pacientes.
Desejo todo sucesso do mundo em sua carreira e (novos) empreendimen-
tos. Continue sempre firme e confiante em você. Um grande abraço!
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