Transformando diretores de escola em gerentes do sistema educacional

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G393 A gestão da escola/ coord. Marina Rodrigues Borges Acúrcio;
org. Rosamaria Calaes de Andrade – Porto Alegre/Belo Horizonte :
Artmed/Rede Pitágoras, 2004.
 (Coleção Escola em Ação; 4.)
ISBN 978-85-363-0333-8
1. Educação – Métodos de investigação educacional – Observações pedagógicas.
I. Acúrcio, Marina Rodrigues Borges. II. Andrade, Rosamaria Calaes de. III. Título.
CDU 37.012
Catalogação na publicação: Mônica Ballejo Canto – CRB 10/1023
Coordenação
MARINA RODRIGUES BORGES ACÚRCIO
Graduada em Letras (PUC-MG), autora de livros didáticos, Diretora de
Produtos e Serviços da Rede Pitágoras / Belo Horizonte.
Organização e Introdução
ROSAMARIA CALAES DE ANDRADE
Pedagoga, com especialização em Psicopedagogia, Supervisão Escolar e
Metodologia do Ensino Superior. Autora de livros e artigos na área educacio-
nal, consultora pedagógica da Rede Pitágoras / Belo Horizonte.
Autores
Aída Linhares Barbosa
Graduada em Educação Física e Pedagogia (UFMG). Pós Graduada em
Metodologia do Ensino Superior (CEPEMG/Newton de Paiva). Coordena-
dora e professora do Curso Superior de Educação Física do Instituto Supe-
rior da Fundação Helena Antipoff. Professora de Educação Física do Colé-
gio Pitágoras - Unidade Mangabeiras
Albertina Maria Rocha Salazar
Graduada em Pedagogia. Foi Assessor-Técnico do Conselho Estadual de
Educação de Minas Gerais. Coordenou o processo de discussão e implan-
tação da Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional, Lei Fed. nº 9394/
96, em Minas e nos demais estados.
Gilma Alvarenga
Graduada em Pedagogia pela Faculdade de Ciências Humanas da Fundação
Mineira de Educação e Cultura (FUMEC) com especialização em orientação,
supervisão e administração escolar. Desde 1986 é diretora do Instituto “Casa da
Criança” e professora dos cursos optativos do C.O.L.E.G.U.I.U.M , desde 2002.
Lúcio de Andrade Fonseca
Graduado em Pedagogia e Letras pela Universidade Federal de Minas e
Pós-graduado em Tecnologia Aplicada à Educação e Treinamento. Foi
Diretor de unidades escolares e de Tecnologia do Grupo Pitágoras. É con-
sultor e palestrante sobre educação, qualidade e tecnologia. É editor da
seção Tecnologia na Escola no site www.redepitagoras.com.br.
Pedro Faria Borges
Graduado em Letras pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG),
com pós-graduação em Gestão da Qualidade Total pela Fundação Getúlio
Vargas (FGV). Autor de livros didáticos na área de português e de livros
para formação de educadores.
http://www.redepitagoras.com.br/
 A gestão da escola132
• Para o próprio educando, na medida em que contribui para que ele se aproprie dos instrumentos necessários
para lutar por sua felicidade.
• Para um cliente intermediário, denominado mercado de trabalho, na medida em que qualifica o indivíduo
para realizar um trabalho de qualidade.
• Para a sociedade, o cliente usuário final do produto, na medida em que lhe fornece cidadãos educados,
capazes de contribuírem para a sua sobrevivência e a sua melhoria contínua.
c) E se a escola ou seus “colegas operadores” não fizerem o trabalho direito?
O cliente intermediário – o mercado de trabalho – e o usuário final – a sociedade – não “comprarão” o produto –
a pessoa –, deixando-o à margem, ou seja, na marginalidade.
Neste caso, terão de entrar em ação os clientes consertadores: medicina, psicologia, áreas de treinamento e
de justiça, para diagnosticarem a origem da falha e tentarem adequar o produto às suas finalidades.
d) Entre as atribuições da escola, como operador, qual é a que pode gerar maior envolvimento de
seus “colegas operadores”?
Talvez a mais importante seja a de conscientizar os seus colegas operadores para os seus próprios papéis.
Sabendo o significado do seu trabalho, cada operador irá, sem dúvida, ampliar em muito sua produtividade. O
diretor de escola, o orientador, ou professor que gastar tempo significativo nessa tarefa estará, sem dúvida,
trilhando o tão receitado “longo caminho curto”, aquele cujos resultados são demorados, mas definitivos.
TRANSFORMANDO DIRETORES DE ESCOLA EM GERENTES
DO SISTEMA EDUCACIONAL
“O homem é um animal que usa ferramentas [...]
Sem ferramentas, não é nada; com ferramentas, é tudo.” (Thomas Carlyle)
Qualidade Começa com uma Visão
“Quando não se sabe para que porto estamos indo, não existe vento a favor.” (Sêneca)
“Enxergar à frente”, ter uma “visão”, é um atributo importante do líder.
A visão é o ponto de partida na caminhada rumo a estágios mais elevados de desempenho e de qualidade.
Evidentemente, nem sempre a “visão” pessoal do líder será a “visão” da instituição ou do setor que dirige. Esta
última deve ser construída em perfeita sintonia com sua equipe, num processo verdadeiramente inclusivo.
Coleção Escola em Ação 133
Cabe ao líder vislumbrar o futuro e identificar tendências. A partir daí, instigar, estimular, co-laborar (“trabalhar
junto”), coordenar o estabelecimento de desafios e de metas, monitorar, apoiar.
São ações e atitudes permanentes, que constituirão, sem dúvida, grande parte da essência do trabalho do novo
líder educacional, qualquer que seja seu nível de atuação, incluindo o da administração escolar.
Se se está de acordo em que o sistema educacional é um sistema produtivo como qualquer outro, nada mais
natural e saudável que lhe aplicar os mesmos princípios e instrumentos da Gestão da Qualidade, que tanto têm
contribuído para o sucesso de empresas em todo o mundo.
A liderança do trabalho de definição da missão e de construção da visão da escola que ele dirige é a ação inicial
imprescindível, se se deseja que a escola trilhe os caminhos da qualidade. É a partir daí que um “diretor de escola”
começa a se transformar em “gerente do sistema educacional”.
Para ajudar nesse trabalho, há três perguntas muito simples que podem fazer extraordinária diferença, tanto em
nossa vida pessoal quanto na profissional:
O que eu quero?
Onde estou em relação ao que eu quero?
O que eu preciso fazer para chegar aonde eu quero?
O ciclo PDCA, proposto por Deming e aperfeiçoado por Ishikawa, é uma das mais importantes ferramentas da
Gestão da Qualidade. É usado para o planejamento, para o controle e para o melhoramento da qualidade.
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
A P
DC
• P (PLAN) – Planejar (que se decompõe em definir metas e especi-
ficar métodos).
• D (DO) – Executar (ação que deve ser precedida por educar e treinar).
• C (CHECK) – Checar, Avaliar.
• A (ACT) – Agir corretivamente.
As respostas às três perguntas básicas, anteriormente citadas, podem ser
associadas perfeitamente com os vários quadrantes do ciclo PDCA.
1. Perguntar-se O que eu quero? conduz diretamente à clara definição da
“razão de ser”, ou seja, da “missão”, bem como ao estabelecimento de
um ponto de chegada desejado. Se se põe tal ponto nos níveis mais
elevados de expectativa, tem-se em mãos, sem dúvida, uma “visão”
bem-definida, que poderá nortear todos os seus esforços futuros.
 A gestão da escola134
Assim, estará cumprida a primeira tarefa contida no P (Planejar) do
ciclo PDCA: Definir metas.
2. Se se pergunta agora: O que eu preciso fazer para chegar aonde eu
quero?, está-se automaticamente completando a segunda parte do
(P do ciclo:) Especificar métodos.
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
3. Colocando em prática a resposta à pergunta anterior, está-se Exe-
cutando (D).
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
4. Hora de perguntar: Onde estou em relação ao que eu quero? e fazer o
C (Checar).
A P
DC
A P
DC
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
A P
DC
Coleção Escola em Ação 135
5. Perguntando novamente O que eu preciso fazer para chegar aonde
eu quero?, está-se pronto para Agir corretivamente(A).
O P do PDCA: Definir Metas
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
P
O ciclo PDCA está presente sempre que se pensa em qualidade. No
momento em que se faz o planejamento da qualidade é que a missão e a
visão são definidas.
É ali que são estabelecidos também os indicadores de qualidade, ou seja, as
“especificações” do produto ou serviço.
A correta definição da missão e da visão de uma escola implica estar
atento à missão e à visão do sistema educacional, como um todo, e à “voz do
cliente” (o indivíduo, o mercado de trabalho e o cliente final – a sociedade).
O P do ciclo PDCA de uma instituição qualquer é o “O que eu quero?”
dessa mesma instituição. Contém, portanto, a missão e a visão institucionais,
bem como os indicadores de qualidade.
Explicitando missão e visão
Segue como sugestão uma proposta de missão aplicável a qualquer escola.
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
A P
CC
 A gestão da escola136
Levando em conta as idéias contidas no item “Compreendendo o sistema educacional e a sua finalidade”, po-
dem ser encontrados na missão apresentada pontos de convergência com a missão do sistema educacional: fornecer
cidadãos qualificados à sociedade, garantindo, assim, a sua sobrevivência e a sua melhoria contínua; dar às pessoas
condições para conquistarem a própria felicidade.
Explicita ainda o papel do operador escola: contribuir na formação global e prover educação formal de qualidade.
O exemplo que segue pode-se constituir na visão de uma escola.
MISSÃO
Fornecer à sociedade cidadãos educados em nível de excelência, em condições de prosseguirem
estudos superiores com sucesso, conquistarem sua realização pessoal e profissional e
contribuírem decisivamente para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.
VISÃO
Tornar-se uma escola de referência pela excelência do trabalho educacional.
Uma visão assim explicitada influencia todo o ambiente e a própria comunidade escolar:
a) Os vários setores da escola devem prestar, uns aos outros e ao público, serviços que sejam de referência.
b) O trabalho de professores e de alunos tem de ser referência, eliminando o espaço para a mediocridade.
c) Professores, funcionários, alunos e famílias, no que se refere aos aspectos pessoais e de relacionamento,
devem ser também uma referência.
Uma visão é o ponto máximo a que se quer chegar. Por isso, é que deve ser algo extremamente desafiador. É
mais que um sonho, pois é algo pragmático, que deve ser associado a um planejamento estratégico. Agindo assim, é
possível alcançar qualquer meta proposta.
Definindo indicadores de qualidade
Todos os administradores escolares sonham em dirigir uma instituição educacional de qualidade. Mas como
saber se a escola atingiu ou não o estágio da qualidade?
Esta é a grande utilidade de definir-se para as escolas os indicadores de qualidade (ou itens de controle).
Funcionando, ao mesmo tempo, como metas e como fator de aferição do nível de qualidade, são os itens de
controle que sinalizarão claramente os caminhos a serem trilhados, sendo parte integrante do P do PDCA.
A seguir, como exemplos, alguns indicadores de qualidade que poderiam ser aplicados a uma escola qualquer:
Coleção Escola em Ação 137
Indicador de Qualidade I
Aprovação
• Mínimo de 95% em cada série, mantido o grau de exigência compatível com uma “escola de referência”.
• Aprovação dos alunos do 3o ano no Vestibular com um índice 20% superior ao do ano anterior.
Indicador de Qualidade II
Rendimento escolar
• Processo de alfabetização (em sentido restrito) concluído ao final do 3o período.
• Nota mínima, da 1a série em diante:
– 70%, mantido o grau de exigência compatível com uma “escola de referência”.
Indicador de Qualidade III
Conteúdos programáticos
• Cumprimento mínimo de:
– 90% do conteúdo programado, por etapa.
– 100% do conteúdo programado, ao final do ano.
Indicador de Qualidade IV
Uso do computador e outros recursos audiovisuais
• 3a e 4a séries: mínimo de 20% das aulas sendo dadas com o uso de um ou mais desses recursos.
• 5a e 6a séries: mínimo de 40% das aulas sendo dadas com o uso de um ou mais desses recursos.
Indicador de Qualidade V
Satisfação do cliente
• Índice crescente de satisfação, partindo do mínimo de 80% entre ótimo e bom em qualquer aferição feita junto
aos clientes externos e internos.
É fundamental que cada escola defina os seus indicadores de qualidade. Serão eles as metas e as medidas do trajeto
em direção a um trabalho de qualidade, servindo como referenciais e balizadores do trabalho que é desenvolvido.
Conclui-se, assim, a primeira etapa do P do ciclo PDCA: estabelecer metas.
 A gestão da escola138
O P do PDCA: Especificar Métodos
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
P
Estratégia 1
• Aprofundamento e consolidação da implantação e do uso da metodologia e dos procedimentos vinculados à
Gestão da Qualidade, visando tanto ao controle quanto à melhoria da qualidade.
• Definição e uso dos procedimentos operacionais referentes aos processos mais relevantes.
• Implantação do Programa 5S junto a professores e funcionários.
Estratégia 2
• Aprofundamento da profissionalização do trabalho dos professores e dos funcionários:
– uso das disciplinas e técnicas auxiliares (psicologia, filosofia, didática aplicada, marketing);
– ampliação do conhecimento de características e interesses dos clientes;
– levantamento sistemático de dados e fatos.
(Continua)
Os exemplos que se seguem se aplicam melhor a esse último tipo.
Especificar métodos é definir como se pretende atingir as metas, é listar
estratégias, que podem ser específicas – para um determinado indicador de
qualidade – ou gerais – visando a atingir, como um todo, as metas traçadas.
Coleção Escola em Ação 139
O D do PDCA: Educar e Treinar
(Continuação)
Estratégia 3
• Agregação de avanços tecnológicos e novas tecnologias instrucionais, para a melhoria contínua da qualidade dos
serviços em geral e da aula: uso da informática (funcionários, professores e alunos), uso da Internet, uso intensivo
de aulas de campo e de laboratório.
Estratégia 4
• Aplicação bimestral aos pais e alunos do questionário “ouvindo o cliente”.
• Aprofundamento do trabalho de educação e treinamento de pais e de alunos.
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
D
É hora de partir para a ação (D = executar).
Esse quadrante começa com o Educar e treinar. Mas educar e treinar
quem? Todos os operadores do processo: professores, alunos e famílias.
Será que você já assistiu ao “filme” que é mostrado a seguir?
 A gestão da escola140
Com algumas “variações em torno
do mesmo tema”, este tem sido o cená-
rio, pelos séculos dos séculos...
Isto demonstra, por parte de todos
os integrantes do sistema, um perfeito des-
conhecimento da natureza, dos elemen-
tos componentes, da razão de ser (missão)
do sistema educacional e das responsabi-
lidades de cada um desses mesmos
integrantes.
É inútil esperar alta produtividade
de quem não sabe o significado de seu
trabalho. Educar e treinar significa, por-
tanto, algo como explicar a cada “ator”
o seu papel.
No modelo convencional de escola, somente o professor (ou a escola) ocupa o palco. Ele é o único “artista”,
enquanto aluno e a família se posicionam na platéia. Tanto é assim que o verbo que designa a ação do aluno é
“assistir” – assistir à aula. Determina-se, assim, para ele o papel de espectador absolutamente passivo. E a família? É
quem “paga”. Paga para também “assistir à escola fazer o seu trabalho”.
O que é necessário, nos novos tempos, é tirar o aluno e a família da platéia e trazê-los para o palco, como atores
ativos, responsáveis, em condições de igualdade com a escola, pelo desenrolar do “enredoeducacional”.
Um intenso trabalho de educação e treinamento desses dois operadores – família e aluno – longe de ser uma
divagação em relação ao trabalho de educar, é condição sine qua non para que se saia do terrível círculo vicioso do
“eu finjo que ensino, você finge que aprende”. São surpreendentes e animadores os depoimentos colhidos de alunos
das mais variadas séries, após passarem pelo processo de educação e treinamento, visando à conscientização de
papéis e à aplicação dos princípios e ferramentas da qualidade à vida estudantil:
• “Eu achava que o estudante não era muito importante. Eu era bem bagunceiro. Depois da Gestão da Qualida-
de eu me sinto um aluno diferente” (aluno da 4a série do ensino fundamental).
• “No começo é muito difícil; a gente não conhece métodos, nada. Eu achei, no início, que seria inútil. À medida que
fui conhecendo e aplicando o PDCA nos meus estudos, fui vendo os resultados, principalmente na 3a e 4a etapas.
Minhas notas são bem melhores hoje que anteriormente. As metas nos incentivam. Minha classe colocou metas para
a turma. Eu coloquei para mim. Quem não traçou metas para si é porque não entendeu nada” (aluna da 6ª série do
ensino fundamental).
Famílias “depositan-
do” crianças e jo-
vens na escola, para
que ela as “eduque”
Crianças e jovens fa-
zendo tudo na es-
cola, menos empe-
nhando-se nos es-
tudos
Professores semi (ou
totalmente) deses-
perados, gritando
(ou implorando):
“Gente, presta aten-
ção, esta matéria cai
na prova!”
Coleção Escola em Ação 141
“Propor metas ajudou não só a mim, mas a vários outros estudantes. Seguir metas ajuda a conseguir alcançar os
objetivos propostos. Senti-me superior em relação aos alunos que desconhecem as idéias da Gestão da Qualidade.
Hoje, estou apto a fazer várias palestras e responder a várias perguntas sobre a Gestão da Qualidade. Posso ajudar
outros colegas e, até no meu serviço, utilizo-a e tenho gerenciado minha vida profissional” (aluno da 3a série do
ensino médio).
• “No início, eu e meus colegas achamos que não tinha nada a ver. Depois, conseguimos enxergar o nosso papel
na nossa aprendizagem. Isso foi muito importante.
Hoje eu planejo o meu tempo” (aluno da 6a série do ensino fundamental).
• “...Depois da espinha de peixe, o pessoal falava o que ‘tava bom e o que ‘tava ruim. Quem atrapalhava passou
a ajudar mais. Com a folha de verificação, nós sabíamos onde estávamos em relação à turma. Com os questio-
nários aplicados, senti que o professor estava querendo saber a opinião dos alunos para a melhoria da aulas”
(aluno da 4a série do ensino fundamental).
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
D
O D do PDCA: Executar
A tarefa do administrador escolar prossegue com o executar. Procuran-
do ampliar sempre o envolvimento de todos, ele lança-se à tarefa de concreti-
zar as metas propostas, por meio da implementação das estratégias traçadas.
Neste ponto, é fundamental coletar dados, continuamente, para
instruir possíveis pequenas correções de rota ainda ao longo do processo.
Podem ajudar muito, nesta hora, pequenos painéis feitos com grupos de
alunos, reunidos por amostragem, pequenos questionários, conversas infor-
mais com famílias, professores, etc.
No entanto, só o registro sistemático desses dados e a sua análise contí-
nua fará com que tenham valor.
O C do PDCA: Checar
Hora do C: Onde estou em relação ao que eu quero?
Confrontando os resultados obtidos, mês a mês, semestre a semestre, ano a ano, com as metas estabelecidas, você
terá uma noção clara do estágio em que está. Quanto mais vezes você utilizar instrumentos para “ouvir a voz do cliente”
e ferramentas gráficas da qualidade, mais fidedigna será a sua avaliação.
“Propor metas ajudou não só a mim, mas a vários outros estudantes. Seguir metas ajuda a conseguir alcançar os
objetivos propostos. Senti-me superior em relação aos alunos que desconhecem as idéias da Gestão da Qualidade.
Hoje, estou apto a fazer várias palestras e responder a várias perguntas sobre a Gestão da Qualidade. Posso ajudar
outros colegas e, até no meu serviço, utilizo-a e tenho gerenciado minha vida profissional” (aluno da 3a série do
ensino médio).
• “No início, eu e meus colegas achamos que não tinha nada a ver. Depois, conseguimos enxergar o nosso papel
na nossa aprendizagem. Isso foi muito importante.
Hoje eu planejo o meu tempo” (aluno da 6a série do ensino fundamental).
• “...Depois da espinha de peixe, o pessoal falava o que ‘tava bom e o que ‘tava ruim. Quem atrapalhava passou
a ajudar mais. Com a folha de verificação, nós sabíamos onde estávamos em relação à turma. Com os questio-
nários aplicados, senti que o professor estava querendo saber a opinião dos alunos para a melhoria das aulas”
(aluno da 4a série do ensino fundamental).
 A gestão da escola142
À exceção de pesquisas mais amplas, que devem, naturalmente, ser mais
elaboradas, os instrumentos para “ouvir a voz do cliente” devem ser bastante
simples, de fácil apuração, para que não se corra o risco de ficar afogado em
montanhas de papel.
Dependendo do indicador de qualidade que se deseja medir, muitas ve-
zes bastam uma ou duas questões objetivas e diretas, cuja apuração possa ser
feita por contagem simples.
Obtendo-se rapidamente o resultado, é possível traçar também rapida-
mente os planos de ação necessários para eventuais correções de rota.
Veja uma amostra de um questionário de rápida apuração:
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
C
COLÉGIO
JURAN
Q Instrumento de Qualidade I – Ouvindo o Cliente
Senhores Pais,
Para auxiliar-nos no monitoramento e no aperfeiçoamento contínuo do nosso trabalho, pedimos a gentileza de
responder às questões abaixo.
1. Nível em que o(s) filho(s) estuda(m):
Educação infantil
1a a 4a do ensino fundamental
5a a 8a do ensino fundamental
Ensino médio
(Continua)
Coleção Escola em Ação 143
Para manter os indicadores de qualidade sob monitoramento contínuo, é importante que se tenha sempre à mão
um instrumento por meio do qual esses indicadores possam ser visualizados.
Uma planilha de indicadores de qualidade funciona como o painel de instrumentos de um automóvel: ela dá ao
administrador escolar a possibilidade de saber continuamente como anda o processo e sinaliza para ações necessárias.
Veja, a seguir, uma “planilha de itens de controle, muito apropriada para o monitoramento de indicadores de qualidade.
COLÉGIO
JURAN
Q Instrumento de Qualidade I – Ouvindo o Cliente
(Continuação)
2. Em sua opinião, o trabalho desenvolvido pelo colégio neste primeiro bimestre de atividades pode ser avaliado como
Ótimo
Bom
Regular
Fraco
Desejando, justifique ________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________________
3. A proposta de trabalho do colégio para este ano
Satisfaz as expectativas
Excede as expectativas
Não satisfaz
4. Avalie, por favor, nossas reuniões:
Ótimas
Boas
Regulares
Fracas
Agradecemos a sua contribuição.
EQUIPE ESCOLAR
 A gestão da escola144
Neste exemplo, foram colocados apenas al-
guns indicadores, a título de ilustração.
COLÉGIO
JURAN
Q Planilha de Itens de Controle
Setor: Direção Responsável: Diretor
Estabelecida em: Revisão: No Folha: 01/01
Objeto Fórmula/Unida- Sensor Meta Freqüência da Amostra Responsável Critérios para tomada Responsável pe-
de de medida mensuração pela mensu- de decisões las decisões
ração
Rendimen- No alunos pro- Resultado ≥ 0,95 Bimestral 100% Secretária es- Abaixo de 0,8: levan- Diretor
to esco- movidos escolar colar tamento de causas
Total de e plano de ação es-
Alunos pecífico
Satisfação % de satisfação Pesquisa ≥ 0,8 Semestral 30% Coordenador Abaixo de 10% da Diretor
do clien- de opi- geral meta: aplicar fer-
te nião ramentas de análi-
se, levantar causas
principais, desenvol-
ver planode ação
específico
Coleção Escola em Ação 145
O A do PDCA: Agir Corretivamente
Bem, você já estabeleceu metas, especificou métodos, educou e treinou
pessoal, executou o trabalho e checou o resultado, por meio dos dados
coletados, verificando que está, neste momento, a uma certa distância da-
quilo que foi planejado (isto é o que acontece normalmente, pois, segundo
Deming, não há processo sem variação).
Resta, então, agir corretivamente. Por meio de um instrumento como o
5W1H, é possível definir ações a serem feitas, estabelecer prazos e responsa-
bilidades, para corrigir a rota.
Veja um exemplo.
Agir
corretivamente
Definir
metas
Especificar
métodos
Checar os
resultados do
trabalho
Educar e
treinar
Executar
trabalho
A
COLÉGIO
JURAN
Q Comitê de Qualidade Data: ___/___/___ P.: 01
Monitoramento dos Indicadores de Qualidade – Estratégias de Trabalho
1. Definir um conjunto mí-
nimo de informações a
serem coletadas.
2. Padronizar os instrumen-
tos de coleta desse con-
junto mínimo.
Diretoria.
Equipe técnica de
informações.
O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como?
Setembro.
Bimestralmente.
Para delimitar cam-
pos de ação.
Para facilitar cole-
ta de dados.
Em reunião de
equipe técnica
(levando em
conta metas de
qualidade).
Elaborando im-
pressos.
Sala de reuniões.
Sala de reuniões.P
(Continua)
 A gestão da escola146
COLÉGIO
JURAN
Q Comitê de Qualidade Data: ___/___/___ P.: 01
Monitoramento dos Indicadores de Qualidade – Estratégias de Trabalho
3. Aplicar os instrumentos
de coleta de dados.
4. Colocar os dados à dis-
posição dos responsá-
veis por tomarem de-
cisões.
5. Criticar instrumentos
de coleta.
Equipe técnica.
Equipe técnica
e professores.
Diretoria.
O Quê? Quem? Quando? Onde? Por quê? Como?
Bimestralmente.
Dez dias após o
término de cada
etapa.
Após análise de
sua efetividade.
Para obtenção de
dados.
Para gerencia-
mento do pro-
cesso.
Para possibilitar
coleta cada vez
mais apurada.
Utilizando instru-
mentos pré-de-
finidos. Pedindo
a colaboração
dos professores.
Informando aos
interessados por
meio de docu-
mentos.
Ouvindo os
usuários nas
informações.
Ambientes de tra-
balho.
Ambientes de tra-
balho.
Sala de direção.
D
C
A
(Continuação)
E agora? Hora de girar novamente o PDCA: (re) planejar, (re)educar e treinar; executar, clarear e agir corretivamente.
TRANSFORMANDO PROFESSORES EM GERENTES DE
AMBIENTE DE APRENDIZAGEM
Compreendendo o Novo Papel do Professor
Já se sabe que a escola é um dos operadores do sistema educacional. É ela quem “opera” a educação formal. A
escola é, no entanto, constituída de um grande número de “co-laboradores” (para resgatar seu sentido original, essa
palavra aparece grafada assim).
	A gestão da escola
	Transformando diretores de escola em gerentes do sistema educacional