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Formulação Estratégica
Apresentação da importância da formulação estratégica organizacional realizada pela Matriz SWOT, com
destaque para sua visão, sua missão e seus valores organizacionais, além dos objetivos e das metas do
planejamento dela.
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias | Prof. Ettore Oriol
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender os principais conceitos de formulação relacionados ao planejamento estratégico para a
promoção de sua aplicabilidade em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Reconhecer os elementos de uma análise SWOT.
Descrever como uma organização constrói sua visão e seus valores.
Identificar os conceitos de missão, os objetivos e as metas estratégicas.
Introdução
Além de traçar um bom diagnóstico do mercado em que desejamos atuar, a formulação de nossa estratégia é
fundamental para o sucesso do negócio. Isso se justifica pelo fato de vivermos em um mundo cuja competição
é cada vez mais acirrada.
Pensar de modo estratégico significa ter uma visão de longo prazo, conhecendo sua empresa e seu mercado
de atuação. Isso demonstra principalmente a capacidade de se diferenciar de seu concorrente por meio da
entrega de maior valor agregado para seu público-alvo (clientes).
Formular uma estratégia envolve vários aspectos: definição de nossos grandes objetivos, estabelecimento de
nossa missão e visão organizacional e clareza sobre os valores que temos enquanto organização. Veremos,
neste conteúdo, que esses conceitos são fundamentais para você ter um pensamento estratégico no âmbito
das organizações.
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1. Matriz SWOT
Introdução à Matriz SWOT
Conhecida no Brasil como Matriz FOFA (abreviação de forças, oportunidades, fraquezas e ameaças), a Análise
SWOT (sigla para os termos em inglês strongs, weaknesses, opportunities and threaths) será nosso objeto de
análise neste módulo. Veremos que ela se trata de uma das principais ferramentas de gestão estratégica das
empresas.
Seu uso pode auxiliar gestores de diferentes segmentos na compreensão dos ambientes internos e externos
em que atuam, bem como na formulação estratégica deles.
Surgimento
A origem da ferramenta SWOT se confunde, em grande parte, com a história da própria administração
estratégica. Sua criação foi especialmente influenciada, entre as décadas de 1950 e 1970, por uma das
escolas percursoras desse campo de atuação: a do design.
A preocupação dos autores da escola do design centrava-se basicamente no alinhamento entre as
capacidades internas da empresa e as oportunidades externas do ambiente. Para os estudiosos da época, a 
criação e a implementação de uma estratégia bem-sucedida deveriam advir eminentemente da:
 
Avaliação prévia das oportunidades e das ameaças do ambiente externo, definindo, assim, os fatores-
chave de sucesso.
Avaliação interna de forças e fraquezas da organização, possibilitando a verificação das competências
distintivas frente às questões ambientais.
De acordo com o pensamento dessa escola, fatores relacionados à macroeconomia, à política, ao mercado, à 
sociedade e à tecnologia deveriam ser considerados ao se avaliar o ambiente externo.
Já no âmbito interno, as práticas e as formas de ação da empresa, bem como o conhecimento de estruturas e
capacidades internas, merecem atenção na forma como estão internalizadas.
Por parte dos pesquisadores, havia a
compreensão de que o desenvolvimento da
estratégia empresarial constitui um processo
racional e deliberado, estando sob a
responsabilidade exclusiva dos executivos
principais ou dos gerentes gerais.
 
As estratégias resultantes das análises interna
e do ambiente deveriam ser apresentadas de 
maneira explícita, simples e específica para
haver o melhor entendimento dos membros da
organização.
Elas só poderiam ser implementadas após a
criação de uma estratégia formal, havendo uma separação tanto entre pensamento e ação quanto entre quem
planeja a organização e quem executa as estratégias organizacionais.
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Saiba mais
Desde sua origem, a Análise SWOT vem sendo adaptada de diferentes formas, estendendo-se muito
além das proposições realizadas pela escola do design. A SWOT se tornou uma importante ferramenta
estratégica, sendo utilizada até em grande parte dos cursos de graduação e MBA. Ainda podemos
testemunhar sua aplicação em consultorias, empresas e até mesmo em estudos científicos
internacionais e nacionais na área de administração. 
A compreensão de sua utilização e de sua utilidade para a criação e a implementação de estratégias
empresariais é um fator considerado relevante pelos estrategistas. Afinal, em algum momento, eles precisarão
lidar com avaliações da empresa e do ambiente externo na busca de uma vantagem competitiva frente aos
concorrentes.
Definição e possíveis usuários
As teorizações desenvolvidas pela escola do design limitaram a responsabilidade dos estrategistas do topo e
de determinados tipos específicos de empresa sobre o processo de criação de estratégias.
No entanto, o uso cotidiano da ferramenta tem revelado uma realidade muito diferente. Ele evidencia que seu
uso pode envolver diferentes membros da organização e de stakeholders (partes interessadas na atividade da
organização), como, por exemplo, executivos do topo, gestores intermediários e consultores.
Além disso, observamos que a Análise SWOT é aplicada nos
mais diferentes tipos de organização, seja ela privada,
pública e até não governamental. Seu uso pode ser
verificado em variados setores da indústria, como o turismo,
o varejo, a agroindústria, a educação e a saúde.
Também é aplicada em diferentes níveis de análise, como as
que são feitas em países, regiões, organizações e até
mesmo em indivíduos (prática, aliás, cada vez mais
frequente na área de gestão de pessoas para diagnosticar
certas características e os potencial de crescimento de
executivos).
Frisemos ainda que empresas de todos os tipos estão habilitadas a utilizar essa ferramenta. A SWOT pode ser
decomposta, conforme aponta a figura a seguir, em uma matriz 2 x 2 a partir da análise interna e externa
organizacional:
Análise SWOT
Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam a organização a atingir seus objetivos.
Elas trazem benefícios ao negócio, podendo, além disso, conduzi-lo a vantagens que a concorrência não
possui.
Suas fraquezas contam com elementos que podem dificultar as vantagens descritas. O diagnóstico das forças
e fraquezas internas deve levar em consideração uma série de variáveis organizacionais:
1ª
Os recursos e ativos utilizados na empresa.
2ª
Sua estrutura.
3ª
As competências individuais dos funcionários.
4ª
As rotinas e capacidades construídas.
Além disso, esse diagnóstico deve ter em conta outros elementos internos que podem auxiliar ou atrapalhar a
organização em seu cenário de atuação. A definição dessas variáveis depende das problemáticas enfrentadas
pelos estrategistas e de suas intenções no processo de criação das estratégias.
Já no diagnóstico do ambiente externo, a lógica é muito semelhante à da análise interna. Contudo, nesse
diagnóstico, a preocupação com os fatores relacionados ao ambiente não se restringe à organização.
Geralmente, os fatores externos à organização não estão sob seu controle. Eles podem envolver
certas condições de incertezas e demais riscos devido à característica de imprevisibilidade e de
dinamicidade do ambiente.
Podemos dizer então que as oportunidades correspondem aos elementos externos com capacidade de afetar
positivamente a organização, criando um cenário favorável às estratégias pretendidas e ao rumo do negócio.
Já as ameaças seriam as condições desfavoráveis que podem atrapalhá-lo. De maneira semelhante à
registrada na análise interna, os fatores a serem considerados, neste caso, podem ser os mais variados.
Vejamos três exemplos disso:
1º
As condições macroeconômicas e políticas em que a empresa está inserida.
2º
As ações da concorrência e dos fornecedores.
3º
O comportamento de seus consumidores.
Exemplo de aplicação
Conforme vimos noinício do módulo, a Matriz SWOT nos ajuda a analisar os diferentes ambientes (divididos
em interno e externo) de atuação da empresa.
Exemplo
Pensemos, que o escritório de uma empresa e suas fábricas, assim como as reuniões e as decisões
realizadas no interior dela, formem seu ambiente interno. O ambiente externo, por sua vez, está
relacionado ao “mundo exterior à empresa”. Podemos destacar, neste caso, seus clientes e
fornecedores, além do ambiente político e social com o qual ele se relaciona. A compreensão dos dois
ambientes é fundamental para uma adequada utilização dessa ferramenta. 
Nossa experiência como profissionais da área da gestão e professores mostra que alguns dos erros mais
frequentes de alunos e gestores na utilização dessa ferramenta se atêm a uma confusão sobre o que deve ser
classificado como ambiente interno e externo ao se construir uma Matriz SWOT.
Por conta disso, analisaremos a seguir o exemplo de uma pequena empresa fictícia.
Análise SWOT: a Bonecário
A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua em uma cidade denominada Sonhos, que fica no interior do
estado de Arco-íris. Essa empresa fabrica bonecas de todos os tipos, para crianças e adultos.
Tendo iniciado suas atividades em fevereiro de 2016, a Bonecário tem como principal diferencial a velocidade
com que sua operação fabril é realizada. O supervisor da fábrica afirma que:
“Conseguimos produzir aqui uma boneca em apenas cinco minutos, desde seu contorno, primeira
etapa do processo produtivo, até a colocação de seus adereços, última etapa de nossa esteira de
produção”.
O gerente de qualidade, por sua vez, comenta sobre a qualidade alcançada pela empresa: “Não aceitamos
falhas. Nossos engenheiros estão a postos para garantir um processo perfeito. Calculamos os pontos críticos
da fabricação e os indicadores importantes de nossa produtividade, como o tempo médio para a fabricação
das bonecas, seu desvio-padrão e as probabilidades de ocorrência de eventuais percalços”.
Com esse sistema, a Bonecário está se
tornando um dos principais players no
segmento de bonecas da cidade. Deve-se
registrar ainda o crescimento do setor nos
últimos anos devido ao aumento da demanda
por este tipo de produto.
 
Atualmente, a empresa fornece seus produtos
para grandes lojas de brinquedos.
 
Duas delas são a Brinque Mais e a Diversão
Garantida, grandes redes que planejam, no
próximo trimestre, aumentar os volumes de
compras de bonecas exclusivas da Bonecário.
Para crescer, a empresa pretende ampliar suas operações. Ela fará isso graças à compra de novas fábricas em
municípios com políticas tributárias mais vantajosas em relação aos impostos indiretos, como o ISS e o ICMS,
por exemplo, o que poderá resultar em redução de custos ao Bonecário.
Apesar das boas possibilidades para o futuro, nem tudo são flores na empresa, afirma sua diretora de
recursos humanos:
“A empresa cresceu rápido demais, e isso também nos trouxe problemas. A verdade é que o
ambiente demasiadamente competitivo tem afastado as pessoas. E isso tem gerado diversos
problemas de comunicação entre (e dentro) de nossas áreas”.
Ela oferece mais exemplos para sua tese: “O pessoal de vendas simplesmente não aceita dialogar com os
colegas do marketing e vice-versa. Além disso, os clientes frequentemente reclamam sobre a demora de
atendimento de nossa central e da falta de cortesia de nossas atendentes”.
Outro ponto negativo para a Bonecário diz respeito ao novo governo que será empossado na cidade, já que
ele é formado por políticos corruptos que pretendem cobrar pesadas tarifas de luz. Como os gastos com
eletricidade já são altos para a empresa por conta de sua atividade fabril, os gestores da Bonecário estão
temerosos com essa mudança política.
Além disso, um antigo gerente da empresa montou uma concorrente, que conta com um modelo de negócio
bastante similar ao da Bonecário. Ela ainda atuará em Sonhos. Diante de tantos desafios, a empresa terá de se
reinventar para se manter competitiva nos próximos anos no mercado em que atua.
A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da Matriz SWOT para a Bonecário. Como
mencionamos, ao montarmos essa matriz, devemos pensar tanto nos ambientes internos e externos da
empresa quanto na maneira com que eles ajudam ou atrapalham sua atividade.
Como sugestão, listaremos a seguir as constatações favoráveis à Bonecário, interpretando, nesse processo,
os itens elencados:
 
A empresa é rápida em sua produção.
O processo fabril possui baixo número de erros.
As bonecas produzidas têm qualidade.
Existe um aumento de procura por bonecas em Sonhos.
As grandes redes almejam trabalhar mais com a Bonecário.
Há a possiblidade de ampliação da empresa para um município que reduza os custos tributários dela.
Pensando agora nas constatações desfavoráveis para a empresa, chegamos às seguintes constatações:
 
Há diversos problemas de comunicação entre seus colaboradores.
O atendimento feito pelas centrais demora demasiadamente.
As atendentes não têm cortesia no trato com os clientes.
O governo eleito pretende adotar altas tarifas elétricas.
Possivelmente, Sonhos se tornará mais corrupta nos próximos anos.
A concorrência direta sobre a Bonecário está aumentando.
Uma vez organizadas as informações (divididas entre positivas e negativas), temos de pensar em como
classificá-las no ambiente externo ou interno da empresa. Conforme destacamos no início deste módulo, este
é um momento crítico na construção dessa ferramenta.
O que é positivo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Pensando de forma simplificada, podemos responder que a velocidade de sua operação, seu baixo número de
erros na produção e a qualidade de suas bonecas são constatações referentes a seu ambiente interno, pois
estão “dentro das portas” da empresa, sendo diretamente controláveis pela organização.
Comentário
Percebam que há outros pontos positivos para a empresa, embora nem todos estejam em seu escritório
ou sua fábrica. Tampouco eles são diretamente decididos por seus gestores. 
Pode-se pensar no aumento da demanda por bonecas, no interesse das novas redes pela Bonecário e na
possibilidade de ampliação para municípios com melhores políticas tributárias. Notem que tais decisões,
mesmo podendo ser influenciadas pela empresa, não lhe pertencem, pois cabem respectivamente a:
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
Seus clientes
Demanda.
Parceiros
Grandes redes.
Governantes
Política tributária.
Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Destacam-se, neste caso, seus problemas de comunicação, a demora de atendimento nas centrais e a falta
de cortesia das atendentes.
Comentário
Percebam que, de forma análoga à dos pontos positivos, essas constatações são diretamente geridas
pela empresa, contemplando, portanto, seu ambiente interno. Vejam ainda que há outros pontos
negativos para a organização sobre os quais ela tem baixo poder de influência e ação, como aqueles
relacionados ao governo (tarifas elétricas e corrupção) e aos concorrentes (instalação de modelos de
negócios similares). 
Percebemos, nesse contexto, uma das formas utilizadas para classificar de qual ambiente estamos falando.
Veja a seguir:
 
Primeiramente, devemos entender se analisamos algo que ocorre dentro (no âmbito) da própria
empresa ou se estudamos o que acontece fora dela, ou seja, no mercado em que ela atua.
Quando a empresa não possui um poder direto de decisão, salvo em casos excepcionais (como o
controle direto sobre governantes), falamos de um ambiente externo.
Em contrapartida, quando ela possui um poder direto de decisão (como o que existe sobre o tipo de
treinamento de seus funcionários), tratamos, grosso modo, de seu ambiente interno.
Por conta disso, veremos a seguir como a análise SWOT da Bonecário poderia ser montada:
• 
• 
• 
SWOT Positivos Negativos
INTERNOS
(Organização)
Pontos fortes:
 
Velocidade de sua operação fabril;
Baixo índice de erros na produção;
Qualidade das bonecasfabricadas.
Pontos fracos:
 
Problemas de comunicação
entre colaboradores;
Demora de atendimento das
centrais;
Falta de cortesia das
atendentes.
EXTERNOS
(Ambiente)
Oportunidades:
 
Aumento de demanda por bonecas;
Aumento de interesse de grandes
redes pela Bonecário;
Atuação em município com política
tributária vantajosa.
Ameaças:
 
Tarifas elétricas pretendidas
pelo novo governo;
Aumento de corrupção na
cidade;
Incremento de concorrência
direta.
Tabela: Análise SWOT da Bonecário
Marcello Romani-Dias
Agora que a matriz está construída, resta a questão: como podemos interpretá-la? Uma das possíveis formas
de a interpretarmos seria a seguinte:
Sobre os pontos fracos
Atuarmos sobre seus pontos fracos, fortalecendo-os no ambiente interno da organização.
Sinteticamente, a Bonecário precisa melhorar a comunicação entre suas áreas, além de investir na
melhoria de seu atendimento. Atuando dessa forma, tais tópicos podem ser fortalecidos e, em um
cenário otimista, até se tornar pontos fortes da empresa.
Sobre as ameaças
As ameaças, conforme vimos, pertencem ao ambiente externo da organização, sendo, por essa razão,
mais difíceis de serem controlados pelas empresas e pelos gestores. Como consequência disso, é
fundamental que a empresa consiga identificar o maior número de ameaças possível e que tente,
mesmo que indiretamente, influenciá-las ou agir sobre elas. Exemplo: qual é a relação dela com o
governo no caso da Bonecário? Poderia ela defender a manutenção das tarifas elétricas vigentes? De
que forma faria isso? Estas são perguntas que os gestores devem tentar responder na tentativa de
defender-se das ameaças impostas pelo mercado.
Pontos fortes
Em relação aos pontos fortes, a empresa deve procurar explorá-los ao máximo. Alguns cenários são
possíveis neste tópico. O primeiro se refere ao fortalecimento ainda maior de pontos já existentes.
Seria o caso, por exemplo, de melhorar ainda mais a qualidade das bonecas fabricadas. O segundo,
por sua vez, refere-se à manutenção dos pontos já existentes, enquanto o terceiro diz respeito ao
surgimento de novos pontos fortes da empresa. Exemplo: a praticidade que seu produto gera aos
consumidores ou a transformação de um ponto fraco em forte, como a excelência no atendimento aos
clientes.
Oportrunidades
Como último tópico, a empresa obviamente deve ser capaz de explorar ao máximo suas
oportunidades, a fim de transformá-las em uma vantagem competitiva. Exemplo: ela sairia na frente
de seus concorrentes ao atuar em um município que possua uma política tributária mais favorável? De
que forma ela faria isso? Quais seriam as consequências dessa expansão? Qual é o risco atrelado à
oportunidade mapeada?
Estas são algumas das perguntas que também devem ser respondidas com a finalidade de verificar
quais são os custos de oportunidade relacionados ao aproveitamento daquelas existentes.
Cabe destacar que o caso trazido evidentemente não tem o intuito de esgotar as análises internas e externas
de uma empresa, tampouco o de esgotar as possíveis interpretações sobre o uso da Matriz SWOT.
O objetivo deste módulo, ao contrário, é o de explorar didaticamente como os alunos e os gestores podem
construir e analisar essa ferramenta estratégica dentro das organizações. Seguindo essa proposta,
apresentaremos a seguir algumas dicas para a construção da Matriz SWOT.
Cuidados para a construção da Matriz
Observaremos a seguir os cuidados que devem ser tomados sobre a:
Compreensão dos quadrantes
Deve-se ter clareza sobre o que compõe o ambiente interno e o ambiente
externo da organização. Dessa forma, não haverá equívocos ao construir
a Matriz SWOT. Além disso, é necessário mapear os tópicos de análise de
forma criteriosa.
Seleção de tópicos e interpretação da matriz
Trata-se de especificar ao máximo os tópicos presentes na matriz. 
Exemplo: falar em inflação como uma ameaça à sua empresa é algo muito
genérico, gerando poucas informações relevantes para sua análise.
Afinal, ainda restariam perguntas: como a referida inflação afetará as
suas operações? De que tipo de inflação estamos falando? É necessário
aprofundar as análises ao se construir a matriz de forma a facilitar
decisões futuras.
O conceito de fomulação estratégica e a Matriz SWOT
Destacaremos, neste vídeo, as definições sobre o uso da Matriz SWOT e sua importância para as empresas.
Um especialista ainda apresentará casos de sucesso e de fracasso no uso dessa ferramenta para a
implementação de estratégias organizacionais.
Conteúdo interativo
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Verificando o aprendizado
Questão 1
(Adaptada de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – profissional de nível superior completo do
SUS – administrador) A pró-reitoria de planejamento de uma instituição de ensino superior pública realizou
uma Análise SWOT (pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças) no seu planejamento para o
período 2018-2020, na qual constatou: (1) nos últimos anos, foram efetivados funcionários com alta
qualificação profissional; (2) tem havido uma redução no orçamento público repassado às instituições de
ensino superior públicas; (3) os sistemas computadorizados da instituição estão obsoletos; (4) mudanças no
comportamento da sociedade demandam novas profissões.
 
As quatro situações, na análise SWOT, representam respectivamente:
A
Oportunidades, pontos fracos, ameaças, pontos fortes.
B
Pontos fortes, pontos fracos, ameaças, oportunidades.
C
Oportunidades, ameaças, pontos fracos, pontos fortes.
D
Pontos fortes, ameaças, pontos fracos, oportunidades.
E
Ganhos de escala, pontos fortes, oportunidades, lucratividade.
A alternativa D está correta.
As variáveis que você controla do escritório para dentro e que lhe ajudam enquanto empresa são seus
pontos fortes; caso atrapalhem, elas são seus pontos fracos. Fatores do ambiente externo pouco ou nada
controláveis que lhe prejudicam são considerados ameaças; caso ajudem, eles são vistos como
oportunidades. Essa análise aponta como resposta a alternativa D, pois as demais fazem uma confusão
entre os conceitos de ambiente interno e externo da empresa.
Questão 2
(Adaptado de: 2018 – UFMT - Prefeitura de Várzea Grande/MT – técnico de desenvolvimento econômico e
social - técnico de nível superior) A Análise SWOT, acrônimo em inglês para strengths, weaknesses, 
opportunities e threats, é usada como ferramenta para o diagnóstico interno e externo no processo de
planejamento estratégico.
Sobre as premissas em que essa análise se baseia, considere:
 
I - Strengths e weakness no ambiente interno.
II - Strengths e threats no ambiente interno.
III - Opportunities e threats no ambiente externo.
IV - Strengths e weakness no ambiente externo.
V - Opportunities e threats no ambiente interno.
 
Estão corretas as premissas:
A
II, IV e V
B
III e V
C
I e III
D
I, II e IV
E
IV e V
A alternativa C está correta.
SWOT vem de strengths, weaknesses, opportunities e threats (em português, forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, que podem ser resumidos pela sigla conhecida como FOFA). Forças e fraquezas
(strengths, weaknesses) estão no ambiente interno; oportunidades e ameaças (opportunities, threats), no
externo.
2. Visão e Valores Organizacionais
Visão e valores organizacionais no planejamento
estratégico
O processo de planejamento estratégico pode ser decomposto em várias etapas que influenciam umas às
outras e se retroalimentam mutuamente. Isso ocorre sem haver uma rígida relação temporal de precedência
entre estes tópicos: análise, formulação, implementação e controle.
Objeto deste módulo, a formulação envolve a direção estratégica e a estratégia em si. Nessa direção, constam
como elementos dessa etapa os seguintes itens:
Visão;
Valores;
Definição da missão;
Fatores críticos de sucesso;
Estabelecimento de objetivos.
Já na estratégia em si, temos a estratégia corporativa e a competitiva, além de alianças e elementos fora de
mercados.
Abordaremos, neste módulo, os principais aspectos da direçãoestratégica de uma empresa. Tendo isso em
vista, façamos agora uma breve síntese dos conceitos que estão por trás dos elementos dessa etapa:
Visão
Ideal de referência.
Valores
Linha filosófica e princípios organizacionais.
Definição da missão
Razão de ser da empresa. É seu propósito central.
Fatores críticos de sucesso
Ocorrências que podem impedir o êxito da organização ou que constituem um caráter estratégico
para seu sucesso.
Estabelecimento de objetivos
Eles devem ser pautados por metas relevantes e específicas de desempenho sobre cada uma das
áreas cobertas pela missão.
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A estratégia também pode ser definida como as formas pelas quais a empresa busca realizar sua missão e
seus objetivos. Ela se diferencia, assim, das táticas e/ou políticas, já que elas são ações específicas voltadas
para a implementação das estratégias.
Valores, credo e crenças
São os princípios filosóficos, éticos e morais que norteiam o comportamento e a postura da empresa.
Podemos citar como exemplos desses princípios:
Merck Brasil
• Ter integridade, foco no cliente, respeito pelas pessoas e transparência;
• Ser visionária e inovadora;
• Produzir resultados ambiciosos.
3M
11º mandamento: não matarás uma nova ideia de produto.
Nós, seres humanos, temos uma série de princípios, também conhecidos como valores, não é mesmo? Se as
empresas são formadas por conjuntos de pessoas, elas também têm, como um todo, seus valores
dominantes.
A lista de valores humanos pode facilmente ser adaptada para as organizações. Ela possui 50 valores não
exaustivos, embora eles ilustrem bem alguns de nossos principais princípios norteadores. Contudo,
apresentaremos uma lista com uma seleção de 10 valores humanos.
10 valores humanos
Amizade — Ser companheiro camarada e demonstrar desprendimento;Competência — Ser bom no que
faz, capaz e competente;Criatividade — Encontrar novos caminhos e alternativas inovadoras de se fazer
as coisas;Comunicação — Possuir diálogo fácil e aberto, conhecendo outros pontos de vista;Coragem —
Defender aquilo que acredita, sentindo-se orgulhoso disso;Diplomacia — Encontrar consenso e
administrar conflitos;Integridade — Agir coerentemente com suas crenças;Justiça — Oferecer
oportunidades iguais e respeito aos direitos individuais;Responsabilidade — Ser capaz de responder por
ações e compromissos assumidos;Tolerância — Respeitar as diferenças individuais.
No exemplo anterior, enquanto a Merck oferece resultados ambiciosos como seu tema central, a 3M tem na 
criatividade um de seus alicerces.
Visão organizacional
A visão é um ideal de referência, já que diz respeito ao local (em sentido figurado) em que a empresa deseja
estar no futuro. Sob outro viés, significa a maneira como a empresa quer ser reconhecida no futuro,
envolvendo o que ela deseja ouvir de seus stakeholders, ou seja, partes interessadas, como clientes,
proprietários, fornecedores, sociedade em geral e mídia.
A visão bem escrita não é garantia de sucesso duradouro. Observemos, por exemplo, uma que já foi escrita
para a Gradiente:
[...] Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir melhor, onde
houver corações e mentes buscando interação e emoção: este é o lugar da Gradiente.
Apresentaremos dois exemplos adicionais:
H. Stern
Ser mundialmente reconhecida como uma das
mais importantes joalherias pelo sucesso e
prestígio de seus produtos.
Sucos Del Valle
Ganhar a preferência do consumidor ao
oferecer a melhor opção em bebidas frutais,
atuando com paixão e responsabilidade.
Todas essas visões se voltam para o futuro em um sentido filosófico. Isso indica que as empresas ainda não
atingiram plenamente o que está registrado no texto de suas visões. No entanto, se isso acontecesse, essa
visão precisaria ser atualizada ou até mesmo reformulada, concorda?
Algumas vezes, a visão pode ser colocada em um texto mais longo, estratégia, aliás, já adotada pela Ambev
no passado:
Ambev
Nosso sonho “impossível”
Se a nossa missão é a nossa razão de ser, nossa visão é o que queremos alcançar. É o nosso destino.
[...] Acreditamos que as nossas oportunidades são tão grandes quanto os nossos sonhos. E o nosso
sonho — a nossa visão — é ser a Melhor.
[...] Nosso sonho “impossível” motiva-nos a mover-nos — todos na mesma direção — com um forte
senso de urgência e grande determinação.
Para nós, Ser Melhor é definido, por um lado, pelo alcance da mais alta rentabilidade na indústria
cervejeira. Entretanto, isso vai além dos números. Deve ser conquistado com qualidade.
Assim, Ser Melhor, por outro lado, significa: ter as melhores marcas e as que crescem mais
rapidamente; ter os melhores produtos para os consumidores; ser reconhecido pelos clientes como o
seu melhor parceiro; ter as melhores pessoas e a gente mais comprometida; construir uma cultura
forte e única; significa também ter a coragem de ir em frente e liderar as mudanças necessárias para
realizar o sonho.
A visão da empresa e seus valores organizacionais
Neste vídeo, um especialista estabelecerá um diálogo entre a visão da empresa e seus valores ou princípios
norteadores. Além disso, ele apresentará exemplos de visões e de valores de empresas consagradas, além
das possíveis fragilidades na interpretação desse diálogo.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Sobre o planejamento estratégico e sua etapa de formulação, julgue a veracidade das seguintes afirmações.
 
I. A visão da empresa é fundamental para que ela continue avançando dentro da missão que já possui. Por
isso, apesar de não serem sinônimos, esses dois conceitos devem dialogar entre si.
II. Assim como os indivíduos, as empresas, enquanto conjunto, possuem os denominados valores
organizacionais, que são seus princípios norteadores.
III. A missão trata de um ideal de referência da empresa, algo a ser atingido no futuro.
IV. A visão descreve o propósito central, ou seja, a razão de ser de uma organização.
 
Está correto o que se afirma em:
A
I e II
B
I e IV
C
II e IV
D
III e IV
E
II e III
A alternativa A está correta.
De fato, missão e visão não são sinônimos, mas estão intrinsicamente relacionadas. Um propósito (missão)
deve ser acompanhado por um ideal de futuro (visão). É neste sentido que a primeira alternativa está
correta. As alternativas três e quatro invertem esses conceitos, estando, por isso, incorretas. A alternativa
dois, contudo, é verdadeira, já que as empresas, assim como os indivíduos, têm seus valores.
Questão 2
Observe as afirmações a seguir:
 
I. Os valores das empresas auxiliam na identificação de sua visão e devem dialogar com ela.
II. As empresas devem buscar utilizar os mesmos valores de seus concorrentes para superá-los no mercado.
III. Uma boa visão deve ser possível de ser alcançada, mesmo que atualmente ainda não tenha sido.
IV. Uma boa visão precisa possibilitar um norte a ser seguido pela empresa, devendo, por essa razão, permitir
sua competitividade.
 
Sobre o planejamento estratégico e sua formulação, assinale a alternativa que apresenta as afirmativas
corretas.
A
I, III e IV
B
I e IV
C
II e IV
D
III e IV
E
I e III
A alternativa A está correta.
É com base em meus valores, enquanto empresa, que construirei meu ideal de futuro, o que torna a
assertiva I verdadeira. Não devo necessariamente adotar os mesmos valores de meus concorrentes,
porque cada empresa segue seus princípios norteadores, que serão influenciados, por exemplo, por seus
fundadores, sua data de fundação, sua região geográfica – e assim por diante. Cada empresa tem os
próprios valores, o que invalida a assertiva II. Já as alternativas III e IV trazem requisitos necessários à
construção de uma boa visão, sendo, por conta disso, verdadeiras.
3. Missão Organizacional
Missão organizacional
Conforme já expusemos, a missão descreve o propósito central de uma empresa. Para que ela seja bem
escrita, deve levar em conta ao menos um dos seguintes elementos (podendo trabalhar com maisde um ao
mesmo tempo):
1
Produto
Que bens e serviços ofereceremos aos compradores.
2
Mercado
Que segmentos de compradores e quais necessidades são atendidas.
3
Área geográfica
Em quais regiões ou países a empresa atua.
4
Competências distintivas
Que recursos e competências permitem à empresa explorar as oportunidades e combater as
ameaças do ambiente.
5
Contribuição social
Como a nossa empresa contribui para o bem-estar da sociedade em geral.
É importante que uma boa missão retrate muito bem a empresa em questão. Caso contrário, essa missão
corre o risco de ser muito genérica e, digamos, servir para milhares de empresas, incluindo as de diferentes
setores.
A seguir, apresentaremos duas empresas e suas missões. Note que utilizamos as missões da época, inclusive
com o nome que as empresas tinham na fase em que foi elaborado o texto original.
Michelin 
Missão:
 
Contribuir com o progresso da
mobilidade de pessoas e produtos,
facilitando a liberdade, segurança,
eficiência e o prazer de viajar.
Banco Real ABN AMRO 
Missão:
Satisfazer ao cliente, gerando valor
para os acionistas, funcionários e
comunidade por meio de postura
ética, diferenciando-nos pela
qualidade dos produtos, serviços e,
principalmente, por um atendimento
exemplar.
Lembre-se que é fácil misturar as missões das empresas, em parte, isso se deve ao fato de essas missões
serem muito genéricas!
A primeira missão já foi da Michelin e a segunda, do Banco Real ABN AMRO. Para as empresas não correrem
esse risco, a dica mais importante é que elas devem utilizar, conforme apontaremos neste módulo, elementos
fundamentais às boas missões.
Listaremos agora outros exemplos de missões. Tente identificar quais deles – dentre os cinco estudados –
foram trazidos para o texto a seguir:
McDonald's
Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida servida rapidamente em um restaurante limpo
a um preço acessível.
Citibank
Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma legal e
rentável.
Sadia
Atender às necessidades de alimentação do ser humano com produtos saborosos e saudáveis,
criando valor para o acionista e para o consumidor, e contribuindo para o crescimento e a felicidade
das pessoas.
Dermage (farmácia de produtos dermatológicos)
Oferecer ao mercado produtos com tecnologia de ponta em cosmética, industrializados ou
manipulados, atendendo aos clientes com qualidade e agilidade, tratando eticamente os fornecedores
e remunerando adequadamente os sócios e colaboradores, os quais serão valorizados e terão seu
crescimento profissional permanentemente estimulado.
H. Stern
Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias, relógios, acessórios e serviços.
Transformar ideias em produtos, respeitando nossos princípios e valores.
Ambev
Disponibilizar para o mercado as melhores marcas, produtos e serviços que possibilitem a criação de
vínculos fortes e duradouros com nossos consumidores e clientes.
Contém 1g (franquia do ramo de cosméticos e perfumes)
Missão de negócios: Criar, ensinar a usar e vender maquiagens surpreendentes, encantando o maior
número possível de mulheres.
Missão financeira: Priorizar e maximizar a geração de caixa, o lucro, o giro dos ativos e a remuneração
dos acionistas, colaboradores e parceiros.
Missão social: Colaborar com a felicidade do maior número possível de pessoas.
Notem que, no caso da empresa Contém 1g, a própria missão já é organizada em alguns dos elementos
constituintes vistos anteriormente neste tema. Já no caso do McDonald’s, estão presentes todos aqueles
estudados anteriormente.
O produto é tratado quando a missão se refere a uma “boa comida”, ainda que de forma genérica.
A necessidade ou desejo atendido é o de satisfazer o apetite.
A área geográfica aparece quando se menciona “o mundo todo”.
As competências distintivas estão presentes nestes tópicos citados: serviço rápido, restaurante limpo
e preço acessível (por mais polêmicas que tais afirmações possam parecer para alguns).
Tente fazer o mesmo exercício para as demais missões trazidas. Você vai notar note que seus elementos não
foram utilizados do mesmo modo.
Façamos a seguinte reflexão:
1
Por que ter uma missão?
Motivos mais citados:
 
Melhorar a motivação dos empregados e o controle sobre o cumprimento dos objetivos
corporativos;
Orientar a alocação de recursos.
2
Empresas que possuem uma missão declarada exibem um melhor padrão de
desenho que as demais?
Para respondermos a esta pergunta, vejamos as respostas obtidas em um estudo de 1998 realizado
com 136 empresas canadenses:
 
Sim, se os empregados e executivos se sentirem satisfeitos com o processo de definição da
missão;
Sim, se o sistema de avaliação de desempenho da empresa estiver alinhado com a missão.
Missão: decidindo quando mudar
As circunstâncias das empresas mudam, não é mesmo? Lembre-se de que uma boa missão a prepara para o
futuro.
Para que novas direções deveremos ir se quisermos estar preparados para as mudanças que se aproximam do
nosso negócio? Esta é uma reflexão que deve ser feita constantemente pelas empresas.
Nesse contexto, uma missão organizacional apenas deve mudar quando:
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
 
Não estiver mais sintonizada com as capacitações da empresa.
A configuração concorrencial sofrer severas alterações.
Surgir uma tecnologia que determine uma nova forma de atender às necessidades dos clientes.
Aparecer uma clara oportunidade de aproveitar as forças da empresa em novas áreas.
Sobre esse tópico, existe o clássico exemplo da Philip Morris. Antigamente, ela era apenas uma fabricante de
cigarros. Contundo, antecipando-se ao declínio da indústria, comprou a General Foods e passou a ser uma 
empresa de alimentos!
Mudar a missão de uma empresa definitivamente faz sentido.
Objetivos e metas
Um objetivo é um estado futuro ao qual a empresa espera chegar como parte do caminho para cumprir sua
missão. A relação entre ambos é a seguinte:
Missão
O que a empresa é, o que faz, para quem faz,
como e onde o faz.
Objetivos
Que resultados ela deveria buscar alcançar
como parte do cumprimento de sua missão.
Os objetivos podem ser classificados em:
 
Gerais ou específicos.
De curto ou del ongo prazo.
Quantitativos ou qualitativos.
Ao mesmo tempo, os objetivos devem:
Ser claros e mensuráveis;
Abordar questões relevantes;
Ser mutuamente consistentes uns com os outros;
Ser ousados e desafiadores, mas realísticos;
Ser passíveis de controle e ação;
Definir a atribuição de responsabilidade;
Ser abrangentes, envolvendo vários departamentos;
Especificar o prazo em que devem ser atingidos.
As metas nos auxiliam a atingir um objetivo. É como se elas nos comprometessem mais com determinada
entrega, já que determinam seus elementos, como, por exemplo, a quantidade dela e os prazos para fazê-la.
Você pode ter o “mero” objetivo de se formar em um curso. Para isso, deve estabelecer metas, como a de
manter uma média semestral superior aos nove pontos ou de utilizar ao menos 20% dos conteúdos vistos em
seu dia a dia profissional durante o ano letivo – e assim por diante.
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Atenção
Observemos que as metas não nos deixam esquecer dos grandes objetivos. Por essa razão, elas podem
ser consideradas ferramentas valiosas dentro do planejamento estratégico das empresas. 
Elaboraremos a seguir alguns exemplos para fins didáticos. Do lado esquerdo da tabela, constam os objetivos;
do direito, as metas associadas a eles.
Objetivos Metas
Melhorar o nível de atendimento ao
cliente no SAC.
A partir de setembro de 2023, atender no mínimo a
90% das chamadas telefônicas em até cinco
segundos.
Ampliar a presença na região Norte/
Nordeste.
Abrir quatro novas lojas até o final de 2022.
Atingir a liderança em volume de
vendas, preservando o nível atual de
lucratividade.
Aumentar até mm/aa as vendas em 5%
comparativamente ao mesmo período do ano
anterior.
Aumentar o percentual de clientes
satisfeitos.
Até mm/aa,aumentar de 70% para 80% o número
de clientes que se declaram plenamente satisfeitos
por meio de:
• Redução de erros nos preenchimentos dos
pedidos de 3% para 2%;
• Cumprimento do prazo de entrega em 95% dos
casos;
• Contratação de três novas atendentes.
Melhorar a imagem de qualidade da
empresa.
Até mm/aa, devem ser realizadas intervenções na:
• Área de controle de estoque;
• Área de atendimento ao cliente;
• Área de desenvolvimento de produto;
• Área de suporte técnico.
Tabela: Objetivos e metas relacionadas.
Marcello Romani-Dias
Para refletir e praticar
Com base no que vimos neste conteúdo sobre os objetivos e as metas, tente estabelecê-los para que ambos
possam se tornar operacionalizáveis e mensuráveis, sendo, portanto, mais úteis às empresas, com base nas
seguintes declarações das empresas:
1
Seremos um líder em inovações farmacêuticas.
2
A satisfação do cliente é a nossa principal razão de ser.
3
Prometemos uma entrega no prazo.
4
Qualidade do produto é a nossa maior prioridade.
5
Preços baixos todos os dias.
Missão organizacional, objetivos e metas estratégicas
Um especialista falará, neste vídeo, sobre os cinco elementos norteadores das missões organizacionais, bem
como sobre suas semelhanças, diferenças, convergências e divergências.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Verificando o aprendizado
Questão 1
Quanto à missão organizacional dentro da etapa de formulação do planejamento estratégico, julgue a
veracidade das seguintes afirmações:
 
I. Uma vez estabelecida, essa missão não deve ser modificada pela empresa para não haver o risco de
confundir suas partes interessadas.
II. As missões estão associadas aos objetivos da empresa, os quais, por sua vez, são meios, enquanto um
conjunto, de atingir a missão organizacional, inclusive com o auxílio das metas.
III. Uma boa missão deve necessariamente conter cada um destes elementos: quais produtos e serviços são
oferecidos aos compradores, quais segmentos de compradores são atendidos e que necessidades são
atendidas.
IV. Uma boa missão precisa necessariamente conter cada um dos seguintes elementos: quais regiões ou
países em que a empresa pretende atuar; que recursos e competências lhe permitem explorar as
oportunidades e combater as ameaças do ambiente; e, por fim, como a nossa empresa contribui para o bem-
estar da sociedade em geral.
 
Está correto o que se afirma em:
A
I, II e IV
B
I e IV
C
II
D
III e IV
E
IV
A alternativa C está correta.
A missão pode ser modificada. Não temos necessariamente de utilizar todos os cinco elementos
formadores de uma missão organizacional: podemos usar um deles ou mais de um. Além disso, cada
empresa utiliza os meios que forem mais estratégicos para seu negócio. A assertiva II é verdadeira, porque,
de fato, a missão, os objetivos e as metas estão intrinsecamente relacionados.
Questão 2
(Adaptada de: 2013 - Prefeitura do Rio de Janeiro – 2013 – analista de gerenciamento de projetos e metas)
Considere que uma organização expresse, em termos motivadores e com percepção externa, a seguinte
prática: “Seremos líderes em serviços de saúde, buscando a satisfação dos nossos clientes e remunerando
acima do mercado nossos acionistas”. Esta declaração se refere à:
A
estratégia.
B
visão.
C
perspectiva.
D
missão.
E
natureza fiscal.
A alternativa B está correta.
A frase se refere ao futuro enquanto ideal de referência, ou seja, algo que ainda não foi atingido. A missão,
por sua vez, é o propósito central da empresa, algo que ela já faz diariamente, o que invalida a alternativa D.
As demais alternativas fogem do que foi proposto pelo texto.
4. Conclusão
Considerações finais
No decorrer do nosso estudo, tratamos essencialmente da etapa de formulação, um dos conceitos que
envolvem o planejamento estratégico. Nessa discussão, vimos que há elementos fundamentais para que a
empresa possa formular suas estratégias para uma posterior implementação.
Em seguida, frisamos que conceitos como missão, visão, valores, objetivos e metas organizacionais não
devem ser confundidos. Destacamos ainda que tais elementos são essenciais para a compreensão de quem
somos enquanto empresa, assim como para um entendimento sobre onde estamos e aonde queremos ir.
Esse processo de autoconhecimento também envolve o mapeamento de nossos pontos fortes e fracos. Ele
pode ser feito por meio de ferramentas, como, por exemplo, a Matriz SWOT.
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo sobre os principais pontos para a construção do planejamento
estratégico de uma organização.
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para ouvir o áudio.
Explore +
Para aprofundar sua reflexão sobre o próprio conceito de meta e sua relação com os demais componentes da
formulação da estratégia nas empresas, assista ao filme A meta. Ele se baseia neste livro de Eliyahu Goldratt:
 
GOLDRATT, E.; COX, J. The goal: a process of ongoing improvement. Great Barrington/MA: The North River
Press, 1984.
Referências
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business review. mar. 2006. p. 91-99.
 
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Journal of management studies. v. 35. n. 6. 1998. p. 823-853.
 
BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition. New York: Crown Business, 2011.
 
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(Eds.). Wharton on dynamic competitive strategy. New York: John Wiley & Sons, 1997.
 
GHEMAWAT, P. Strategy and business landscape. 3. ed. London: Prentice-Hall, 2009.
 
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MINTZBERG, H. Crafting strategy. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
 
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PORTER, M. The five competitive forces that shape strategy. Harvard business review. jan. 2008. p. 25-41.
 
YOFFIE, D. B.; KWAK, M. The art of managing complementors. Harvard business review. set. 2006. p. 88-98.
	Formulação Estratégica
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	1. Matriz SWOT
	Introdução à Matriz SWOT
	Surgimento
	Saiba mais
	Definição e possíveis usuários
	1ª
	2ª
	3ª
	4ª
	1º
	2º
	3º
	Exemplo de aplicação
	Exemplo
	Análise SWOT: a Bonecário
	Comentário
	Seus clientes
	Parceiros
	Governantes
	Comentário
	Sobre os pontos fracos
	Sobre as ameaças
	Pontos fortes
	Oportrunidades
	Cuidados para a construção da Matriz
	Compreensão dos quadrantes
	Seleção de tópicos e interpretação da matriz
	O conceito de fomulação estratégica e a Matriz SWOT
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	2. Visão e Valores Organizacionais
	Visão e valores organizacionais no planejamento estratégico
	Visão
	Valores
	Definição da missão
	Fatores críticos de sucesso
	Estabelecimento de objetivos
	Valores, credo e crenças
	Merck Brasil
	3M
	Visão organizacional
	H. Stern
	Sucos Del Valle
	Ambev
	A visão da empresa e seus valores organizacionais
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	3. Missão Organizacional
	Missão organizacional
	Produto
	Mercado
	Área geográfica
	Competências distintivas
	Contribuição social
	McDonald's
	Citibank
	Sadia
	Dermage (farmácia de produtos dermatológicos)H. Stern
	Ambev
	Contém 1g (franquia do ramo de cosméticos e perfumes)
	Por que ter uma missão?
	Empresas que possuem uma missão declarada exibem um melhor padrão de desenho que as demais?
	Missão: decidindo quando mudar
	Objetivos e metas
	Missão
	Objetivos
	Atenção
	Para refletir e praticar
	1
	2
	3
	4
	5
	Missão organizacional, objetivos e metas estratégicas
	Conteúdo interativo
	Verificando o aprendizado
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore +
	Referências