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<p>SIMONE CRISTINA SPIANDORELLO</p><p>ESCOLAS E MODELOS DE</p><p>ADMINISTRAÇÃO</p><p>2023</p><p>ESCOLAS E MODELOS DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>Simone Cristina Spiandorello</p><p>PRESIDENTE</p><p>Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM</p><p>DIRETOR GERAL</p><p>Jorge Apóstolos Siarcos</p><p>REITOR</p><p>Frei Gilberto Gonçalves Garcia, OFM</p><p>VICE-REITOR</p><p>Frei Thiago Alexandre Hayakawa, OFM</p><p>PRÓ-REITOR DE ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO</p><p>Adriel de Moura Cabral</p><p>PRÓ-REITOR DE ENSINO, PESQUISA E EXTENSÃO</p><p>Dilnei Giseli Lorenzi</p><p>COORDENADOR DO NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA - NEAD</p><p>Franklin Portela Correia</p><p>CENTRO DE INOVAÇÃO E SOLUÇÕES EDUCACIONAIS - CISE</p><p>Franklin Portela Correia</p><p>CURADORIA TÉCNICA</p><p>Aline Ribeiro Bacan</p><p>DESIGNER INSTRUCIONAL</p><p>Bárbara de Oliveira Araujo</p><p>REVISÃO ORTOGRÁFICA</p><p>Giovana Stimpel Amaral</p><p>PROJETO GRÁFICO</p><p>Centro de Inovação e Soluções Educacionais - CISE</p><p>CAPA</p><p>Centro de Inovação e Soluções Educacionais - CISE</p><p>DIAGRAMADORES</p><p>Andréa Ercília Calegari</p><p>© 2023 Universidade São Francisco</p><p>Avenida São Francisco de Assis, 218</p><p>CEP 12916-900 – Bragança Paulista/SP</p><p>CASA NOSSA SENHORA DA PAZ – AÇÃO SOCIAL FRANCISCANA, PROVÍNCIA</p><p>FRANCISCANA DA IMACULADA CONCEIÇÃO DO BRASIL –</p><p>ORDEM DOS FRADES MENORES</p><p>A AUTORA</p><p>SIMONE CRISTINA SPIANDORELLO</p><p>Graduada em Administração, Mestra e Doutora em Educação pela Universidade</p><p>São Francisco, com MBA em Gestão Empresarial pela FGV e formação continuada</p><p>pela ESADE de Barcelona. Possui experiência de mais de 15 anos em gestão aca-</p><p>dêmica e em educação a distância. Docente na Universidade São Francisco, além</p><p>de autora de material didático para EaD. Tem experiência nas áreas de estratégia,</p><p>processos e Teoria Geral da Administração. Atuou por mais de dez anos em empre-</p><p>sas multinacionais com importações e exportações. Integrou o comitê institucional e</p><p>o corpo editorial de revistas institucionais.</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE 01: A ESCOLA CLÁSSICA DE ADMINISTRAÇÃO E SEUS</p><p>ANTECEDENTES .....................................................................................................8</p><p>1. A administração nas civilizações antigas ............................................................8</p><p>2. Escola clássica da administração .......................................................................16</p><p>3. Teoria clássica da administração de Henri Fayol ................................................27</p><p>4. Confronto das teorias de Taylor e Fayol ..............................................................33</p><p>5. O fordismo e seus princípios ...............................................................................34</p><p>UNIDADE 02: A TEORIA DE RELAÇÕES HUMANAS, OS NEOCLÁSSICOS E OS</p><p>ESTRUTURALISTAS................................................................................................38</p><p>1. Escola humanística .............................................................................................38</p><p>2. A teoria de relações humanas .............................................................................45</p><p>3. Escola neoclássica ..............................................................................................52</p><p>4. Críticas às teorias de relações humanas, estruturalista e burocrática ................63</p><p>UNIDADE 03: AS TEORIAS COMPORTAMENTAL, DE DESENVOLVIMENTO</p><p>ORGANIZACIONAL, SISTÊMICA E CONTINGENCIAL ........................................66</p><p>1. Teoria comportamental ........................................................................................66</p><p>2. A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg .................................................70</p><p>3. A teoria X e Y de Douglas McGregor ...................................................................72</p><p>4. Teoria do desenvolvimento organizacional..........................................................75</p><p>5. Clima organizacional ...........................................................................................80</p><p>6. Teoria de sistemas...............................................................................................86</p><p>7. Teoria da contingência.........................................................................................90</p><p>UNIDADE 04: NOVOS MODELOS E TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DE</p><p>ORGANIZAÇÕES .....................................................................................................98</p><p>1. Qualidade total ....................................................................................................98</p><p>2. Reengenharia ......................................................................................................103</p><p>3. A era da informação ............................................................................................107</p><p>4. Governança corporativa ......................................................................................114</p><p>5. Responsabilidade social e ambiental ..................................................................119</p><p>8</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes UNIDADE 1</p><p>A ESCOLA CLÁSSICA DE</p><p>ADMINISTRAÇÃO E SEUS</p><p>ANTECEDENTES</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>A Administração está entrelaçada com a história das civilizações e o desenvolvimento da</p><p>sociedade. Desde os povos antigos até os dias atuais a Administração veem cumprindo o</p><p>seu papel conceitual de promover a capacidade de tomar decisões sobre o uso de recur-</p><p>sos que um grupo de pessoas transformará em objetivos por meio do trabalho.</p><p>Neste sentindo, é importante compreendermos que a Administração se apresentou</p><p>como parte dos fatos históricos, como por exemplo, presente nas grandes construções,</p><p>guerras, revoluções, explorações, o surgimento das cidades e das organizações ora</p><p>originando, desenvolvendo ou aperfeiçoando suas teorias, processos e conceitos.</p><p>A história Administração é fragmentada em teorias no decorrer do tempo, como a Teoria</p><p>da Administração Cientifica que se configurou com o emblemático americano Frederick</p><p>Winslow Taylor e seus vários seguidores A Administração Científica buscava formas de</p><p>gerar a eficiência, dando ênfase às tarefas e aos processos como meios para alcançá-la.</p><p>Em contrapartida, surgia na França a teoria clássica da Administração, pautada nos</p><p>estudos de Henry Fayol que enfatizava a estrutura organizacional em associação aos</p><p>elementos e princípios gerais da Administração, favorecendo a departamentalização</p><p>e a centralização do controle na figura de um supervisor principal. Contemporâneo de</p><p>Taylor e Fayol há também Henry Ford que deixou um dos maiores legados da socieda-</p><p>de atual, a linha de produção em série.</p><p>É válido entendermos que as teorias científica e clássica receberam críticas na época,</p><p>mas que não ocultaram a importância e contribuições de seus legados que resultaram</p><p>no surgimento de novas concepções teóricas favorecendo o desenvolvimento e aperfei-</p><p>çoamento dos conhecimentos da Administração e a aplicação destes nas organizações.</p><p>1. A ADMINISTRAÇÃO NAS CIVILIZAÇÕES ANTIGAS</p><p>Relatos históricos revelam que, na Antiguidade, alguns conceitos de administração fo-</p><p>ram empregados em expedições de exploração, guerras, disputas de território, bem</p><p>como no gerenciamento de bens ou pessoas.</p><p>O surgimento da primeira forma de escrita na Mesopotâmia, por volta de 3000 a.C., é o</p><p>que nos permite conhecer esses relatos, mas foi com a mecanização da indústria que a</p><p>administração consolidou seu conjunto de conhecimentos e se desenvolveu.</p><p>Conhecer um pouco sobre o modo como povos antigos utilizavam esses conceitos e</p><p>que tipo de problemas eles procuravam resolver, pode nos ajudar a compreender a</p><p>9</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>Figura 01. Cronologia de antecedentes históricos da administração</p><p>1800 a.C.</p><p>1491 a.C.</p><p>600 a.C.</p><p>400 a.C.</p><p>175 a.C.</p><p>284</p><p>1436</p><p>4000 a.C.-</p><p>2000 a.C.</p><p>1525</p><p>1767</p><p>Personagens: egípcios.</p><p>Contribuições: necessidade de planejar, organizar, registrar</p><p>ordens e ocorrências e descentralizar a tomada de decisões.</p><p>Personagens: Hamirabi.</p><p>Contribuições: normas, controle formal e escrito (Babilônia).</p><p>Personagens: hebreus.</p><p>Contribuições: princípios de organização</p><p>01</p><p>Princípio da produtividade</p><p>A máxima produção</p><p>dentro de um período de</p><p>tempo com a utilização da</p><p>linha de montagem móvel,</p><p>com redução de custos</p><p>para a empresa e distri-</p><p>buição dos ganhos entre</p><p>empregador, empregado</p><p>e consumidor.</p><p>02</p><p>Princípio da</p><p>intensificação</p><p>Aumentar a velocidade do</p><p>capital circulante, visando a</p><p>sua pouca imobilização e</p><p>rapidez na sua recu-</p><p>peração.</p><p>Os princípios de Ford são utilizados até os dias de hoje?</p><p>Figura 07. Ford, modelo T (produzido</p><p>entre 1908 e 1927)</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>1</p><p>23</p><p>rf.</p><p>CURIOSIDADE</p><p>36</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>CONCLUSÃO</p><p>A escola clássica da administração trouxe contribuições que usamos até os dias de</p><p>hoje. O estudo das tarefas efetuado por Taylor foi essencial para a melhoria da eficiên-</p><p>cia das organizações. A preocupação de Fayol com a estrutura, a divisão da empresa</p><p>em funções e principalmente a importância dada à administração foram importantes</p><p>para o aumento da eficiência nas empresas e para a consolidação da administração</p><p>como um campo próprio de conhecimento. Contudo, o descaso com os aspectos hu-</p><p>manos dos clássicos foi criticado e induziu a estudos sobre o fator humano, que vamos</p><p>estudar na próxima unidade.</p><p>O sistema Ford foi fundamentado na produção em massa em série com a utilização da linha</p><p>de montagem móvel, de peças e componentes intercambiáveis, com pagamento de altos</p><p>salários aos trabalhadores e baixos custos de produção. Também reduziu a jornada de tra-</p><p>balho para oito horas diárias e dobrou o salário pago por hora, de U$ 2,50 para U$ 5,00 para</p><p>motivar os operários.</p><p>O sistema Ford utilizou a verticalização do processo produtivo, pois não tinha fornecedores e</p><p>produzia todos os componentes do carro (CHIAVENATO, 2014).</p><p>A Ford Motor Company produziu 15.007.003 modelos “T” entre 1908 e 1927, um carro sedan</p><p>de quatro portas para cinco ocupantes com 4 cilindros, cuja velocidade máxima era de 55</p><p>km/h, de 20 cavalos-vapor e com duas marchas para frente e uma ré.</p><p>37</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; AMBONI, Nério. Teoria geral da administração: das origens às pers-</p><p>pectivas contemporâneas. São Paulo: M. Books do Brasil Editora Ltda., 2007.</p><p>CARAVANTES, Geraldo R; PANNO, Claudia; KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e processos.</p><p>São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna</p><p>administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. 7.ed. Ba-</p><p>rueri, SP: Manole, 2014. v. 1</p><p>DUARTE, Joslaine Chemin. Introdução à gestão das organizações. Curitiba: FAE Centro Universitário, 2005.</p><p>FAYOL, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1981.</p><p>FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário da língua portuguesa. 3. ed. Curitiba: Positivo, 2004.</p><p>LOZADA, Gisele; ROCHA, Henrique Martins; PIRES, Marcelo Ribas Simões. Planejamento e controle da</p><p>produção. Porto Alegre: SAGAH, 2017.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Amaru. Teoria geral da administração: Da Revolução Urbana à Revolução Digital. 8.</p><p>ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 8.ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital.</p><p>São Paulo: Atlas, 2004</p><p>MORGAN, Gareth. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>RIBEIRO, Antonio Lima de. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva 2008.</p><p>SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>SPIANDORELLO, Simone Cristina. Fragmentos da constituição da profissão de administrador: 1931-</p><p>1966. Dissertação (mestrado) - Universidade São Francisco. Itatiba, São Paulo, 2008.</p><p>TEMPOS modernos. Direção: Charles Chaplin. Produção: Charles Chaplin.</p><p>Intérpretes: Charles Chaplin, Paulette Goddard, Henry Bergman, Al Ernest Garcia et al. Roteiro: Charles Cha-</p><p>plin. EUA: Charlie Chaplin Film Corporation; United Artists, 1936. (87 min), mudo, p&b.</p><p>38</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>UNIDADE 2</p><p>A TEORIA DE RELAÇÕES</p><p>HUMANAS, OS NEOCLÁSSICOS E</p><p>OS ESTRUTURALISTAS</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Nessa unidade vamos conhecer os pensadores e dirigentes de empresas que se torna-</p><p>ram os pioneiros em vincular princípios da psicologia e da sociologia à teoria adminis-</p><p>trativa, são as chamadas Teorias Transitivas.</p><p>Vamos entender o contexto em que foi criado o conceito de homem social e de que</p><p>modo ele substitui o conceito de homem econômico.</p><p>Uma das marcas da abordagem humanística foi a compreensão de que a cooperação é</p><p>a forma que as organizações dispõem para superar as limitações individuais e aumen-</p><p>tar sua produtividade.</p><p>Estudaremos, também, a experiência de Hawthorne e as contribuições fundamentais</p><p>para a elaboração da teoria de relações humanas.</p><p>1. ESCOLA HUMANÍSTICA</p><p>A abordagem humanística trouxe um contraponto à ênfase dada à tarefa e à estrutura</p><p>organizacional vistas na Administração Científica e na Teoria Clássica, colocando as</p><p>pessoas e os grupos sociais como foco de seus estudos. Com essa abordagem, a</p><p>preocupação com aspectos psicológicos e sociológicos ocupou o espaço que antes era</p><p>dedicado ao estudo de métodos de trabalho, dos arranjos físicos, de layout de fábrica e</p><p>da estrutura organizacional. Esses novos conhecimentos ficaram sintetizados e conhe-</p><p>cidos como Teoria de Relações Humanas.</p><p>No início do século XX, alguns estudiosos na área das ciências sociais, notadamente</p><p>da Psicologia e mais particularmente a Psicologia do Trabalho, desenvolveram suas</p><p>pesquisas sobre o fator humano do trabalho.</p><p>As décadas de 1920 e 1930 foram tempos de intensas transformações sociais, políti-</p><p>cas, econômicas e tecnológicas que incentivaram a busca por permanente elevação de</p><p>eficiência nas fábricas. A grande crise de 1929 induziu, ainda que indiretamente, uma</p><p>revisão dos conceitos da escola clássica. Os aspectos técnicos foram cedendo espaço</p><p>para questões psicológicas e sociológicas e foram se delineando alguns dos pontos</p><p>mais importantes a respeito do fator humano nas organizações.</p><p>39</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>P</p><p>ix</p><p>ab</p><p>ay</p><p>.</p><p>Figura 01. Organização formal e informal: aspectos ocultos da cultura organizacional</p><p>1.1. Abordagem humanista da administração</p><p>A psicologia industrial, de acordo com Chiavenato (2014), teve dois interesses iniciais,</p><p>a adaptação do trabalhador ao trabalho e a adaptação do trabalho ao trabalhador. Na</p><p>primeira etapa predominaram os aspectos produtivos e a análise das tarefas levava à</p><p>identificação das características que seu executante deveria ter. Na segunda etapa, na</p><p>qual se buscava a adaptação do trabalho ao trabalhador, as investigações passam a</p><p>ser associadas a relações interpessoais, motivação, incentivo e liderança. Enquanto</p><p>na primeira etapa ainda prevaleceram aspectos produtivos, na segunda os aspectos</p><p>psicológicos das relações humanas se sobrepuseram.</p><p>A perspectiva humanista volta sua preocupação para o entendimento do comportamen-</p><p>to das necessidades e das atitudes dos seres humanos na empresa (organização infor-</p><p>mal) e admite que uma organização pode ser dividida em estrutura formal e informal.</p><p>O iceberg que vemos na ilustração nos ajuda a compreender que em todas as</p><p>organizações há aspectos visíveis, claramente identificáveis, amplamente divulga-</p><p>dos e conhecidos pela grande maioria das pessoas, seja interna ou externamente,</p><p>mas também há aspectos não tão visíveis e menos divulgados. A parte visível</p><p>chamamos de estrutura formal e a outra de estrutura informal. Mas, praticamente,</p><p>para cada elemento aparente da cultura de uma organização há aspectos invisí-</p><p>veis, que são pouco divulgados e que seus membros aprendem a conhecer e a</p><p>seguir aos poucos com a convivência</p><p>e o cotidiano.</p><p>40</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>IMPORTANTE</p><p>A Escola das Relações Humanas faz parte da perspectiva humanista da administração,</p><p>porém, antes do seu surgimento, já havia algumas ideias visionárias sobre o fator hu-</p><p>mano na organização, que compõem as chamadas Teorias de Transição.</p><p>A preocupação dos teóricos de transição era a mesma dos clássicos, ou seja, era com</p><p>a organização formal, apesar de terem uma visão mais humanista.</p><p>1.2. AS TEORIAS DE TRANSIÇÃO</p><p>Essa denominação, Teorias Transitivas, é adotada por Chiavenato (2014) para se referir</p><p>a pensadores e dirigentes de empresas que foram pioneiros na vinculação de certos</p><p>princípios da psicologia e da sociologia à teoria administrativa, até então, rígida e pres-</p><p>critiva. Dentre essas figuras, Chiavenato (2014) destaca Tead, Follett e Barnard. A Ta-</p><p>bela 1 mostra abreviadamente as ideias desses pensadores que, na sequência, vamos</p><p>estudar com maiores detalhes.</p><p>Tabela 01. Expoentes das Teorias de Transição e suas principais ideias</p><p>QUEM? SUAS IDEIAS E PROPOSIÇÕES</p><p>Ordway Tead</p><p>(1891-1973)</p><p>Considerava o líder (chefe) como um agente moral, símbolo da democracia</p><p>organizacional, já que para a concretização dos objetivos organizacionais consi-</p><p>dera-se fundamental que os trabalhadores concordem e se comprometam com</p><p>os objetivos e subordinem-se à liderança.</p><p>Mary Parker Follett</p><p>(1868-1933)</p><p>Defendia a existência de princípios gerais da ação administrativa, como a pres-</p><p>crição e a normatização, com o objetivo de integrar as pessoas e a coordena-</p><p>ção das suas atividades. Entretanto, seus estudos partiam de uma abordagem</p><p>psicológica que agregou uma visão mais humanista, valorizando as relações</p><p>individuais dos trabalhadores e analisando padrões de comportamento. Afirma-</p><p>va que gerenciar significava levar as pessoas a contribuírem com os objetivos</p><p>organizacionais por vontade própria.</p><p>Chester Barnard</p><p>(1886-1961)</p><p>A organização é um sistema cooperativo cuja eficácia se concretiza quando</p><p>a ação cooperada leva à realização dos objetivos organizacionais. Admitir</p><p>que os seres humanos atuam de modo interativo atribui ao executivo a</p><p>função de criar e manter um sistema que favoreça a cooperação para o</p><p>alcance de resultados. Essa percepção levou a elaboração da Teoria da</p><p>Aceitação da Autoridade.</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Na estrutura formal das organizações encontram-se os componentes visíveis e observáveis,</p><p>voltados para os aspectos operacionais e da tarefa. São exemplos de elementos que com-</p><p>põem a estrutura formal: estrutura, estratégias, produtividade, métodos e procedimentos.</p><p>Na estrutura informal estão os componentes invisíveis, voltados para os aspectos sociais e</p><p>psicológicos, como as crenças, os valores, os sentimentos, as normas de grupo, as expecta-</p><p>tivas, as percepções e as atitudes das pessoas.</p><p>41</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Na Teoria de Administração Clássica, as pessoas e suas relações no interior das fábricas</p><p>recebiam menos atenção que aspectos técnicos de produtividade, eficiência, padroniza-</p><p>ção e evolução de máquinas, equipamentos e técnicas. Os assuntos relacionados às pes-</p><p>soas normalmente ficavam restritos à seleção, treinamento, supervisão funcional, salários</p><p>e incentivos salariais e fadiga. Prevalecia a ideia do homo economicus, segundo a qual o</p><p>único interesse e motivação do trabalhador em relação a seu trabalho era a remuneração</p><p>que recebia por executá-lo. Nessa perspectiva, os problemas e dificuldades dos trabalha-</p><p>dores eram considerados preguiça, indolência, insubordinação ou apatia.</p><p>Nesse momento de transição entre a escola clássica e as teorias humanísticas, pela</p><p>primeira vez, a satisfação do trabalhador com o seu trabalho passa a ser considerada</p><p>como algo importante. Inicialmente, a importância foi relacionada, novamente, com o</p><p>desempenho organizacional, mas essas ideias começam a se propagar e ganhar mais</p><p>adeptos, gerando um efeito cumulativo. Vejamos algumas dessas ideias.</p><p>Ordway Tead (1891-1973)</p><p>Na década de 1920, quando a noção de organização formal e informal já havia sido</p><p>consolidada pela escola clássica, Tead procurou correlacionar as ambições e os temo-</p><p>res dos operários com sua realidade no trabalho (CHIAVENATO, 2014). Seus estudos</p><p>avançaram no sentido de demonstrar que o conhecimento administrativo deveria estar</p><p>pautado no conhecimento do ser humano e de suas características e, posteriormente,</p><p>publicou um trabalho sobre liderança que alcançou grande repercussão.</p><p>Na visão de Tead, a administração era uma atividade para executivos (chefes) e con-</p><p>sistia em influenciar, ordenar, encaminhar e facilitar esforços dos trabalhadores para a</p><p>realização dos objetivos da organização. Tead propôs uma expansão das funções ge-</p><p>renciais e parecia considerar o chefe como uma pessoa dotada de dons especiais que,</p><p>além de gerenciar o trabalho dos funcionários, cumpria uma ação educativa por meio</p><p>de sua capacidade de liderar os grupos de trabalhadores.</p><p>Chiavenato (2014) aponta que Tead enxergava o líder (chefe) como um agente moral,</p><p>um símbolo da democracia organizacional ao mesmo tempo que reconhecia os aspec-</p><p>tos de autoridade e poder que influenciavam as atitudes desses que ocupavam posi-</p><p>ções de liderança (chefia). Autoridade, para Tead, consistia na possibilidade de exercer</p><p>influência sobre o trabalho de outras pessoas por ocupar uma posição superior, en-</p><p>quanto poder pessoal era a</p><p>[...] ação exercida sobre os outros como resultado da integridade para consi-</p><p>go mesmo e da solicitude para com o bem-estar do grupo. [...] (esse poder)</p><p>pode exaltar o ego de maneira vantajosa ou prejudicial à organização, mas</p><p>também, é obvio existirem métodos vantajosos de canalizar o poder pessoal</p><p>de modo que produzam benefícios sociais (CHIAVENATO, 2014, p. 148).</p><p>42</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>Tead também se ocupou com a definição dos objetivos organizacionais. Para ele, esses</p><p>objetivos podem ser fixados pelos líderes, isoladamente, pelos líderes em conjunto com</p><p>os funcionários ou pelos funcionários sob supervisão ou sob condições das lideranças.</p><p>Mas, em todos os casos, Tead afirma que para que a organização alcance sucesso em</p><p>seus objetivos, é fundamental que os trabalhadores concordem, ao menos em parte,</p><p>com esses objetivos. A aceitação dos objetivos organizacionais dependeria, então, da</p><p>maneira como eles são apresentados e da motivação que o líder é capaz de despertar</p><p>nos trabalhadores, a fim de que se envolvam e desejem alcançá-los. É interessante</p><p>notar que esse raciocínio ainda prevalece na visão contemporânea de liderança.</p><p>Mary Parker Follett (1868-1933)</p><p>Filósofa, historiadora e cientista política, nasceu em Boston, nos Estados Unidos, onde tra-</p><p>balhou como educadora e organizadora de serviços sociais e assistenciais. Como no final</p><p>do século XIX houve um período de crise em que o desemprego na indústria trouxe efeitos</p><p>devastadores, Follett começou a se interessar pelos problemas de administração industrial.</p><p>Seus estudos deram continuidade à ideia da escola clássica, de que existem princípios ge-</p><p>rais de administração (prescrição, normatização), porém tendo uma visão mais humanista,</p><p>inserindo em suas análises uma abordagem psicológica. Mary Parker Follett deu impor-</p><p>tância às relações individuais dos trabalhadores e analisou os padrões de comportamento.</p><p>Em 1920, publicou o livro The new state (O estado novo), que compara a velha psicologia</p><p>em que o homem pensa e toma decisões isoladamente com a nova psicologia, que traz o</p><p>conceito the group principle, ou o princípio do grupo. Segundo Follett (1918), a relação do</p><p>indivíduo com o mundo se dá por meio do grupo e o grupo molda a vida desse indivíduo.</p><p>Follett continuou seus estudos com o pensamento de que a administração precisava</p><p>entender as pessoas, os grupos e a comunidade. Também evidenciou a coordenação</p><p>como o núcleo central da administração. Para ela, a ação administrativa</p><p>tem como ob-</p><p>jetivo integrar as pessoas e a coordenação das suas atividades. Ela defendia também</p><p>que a principal tarefa da gerência era levar as pessoas a contribuírem com os objeti-</p><p>vos organizacionais por vontade própria (CHIAVENATO, 2014). Em sua visão, a ação</p><p>administrativa deveria levar a integração das pessoas e seu objetivo deveria ser o de</p><p>conseguir a melhor contribuição possível de cada membro da organização.</p><p>Follett defende um ponto de vista interessante sobre as organizações. Para ela, as</p><p>organizações são móveis e fluidas, não são estáticas e têm uma força viva. Essa ideia</p><p>está relacionada à percepção de que as pessoas em uma organização reagem e res-</p><p>pondem a estímulos de modos diferentes e que não podem ser definidos com precisão.</p><p>Isso leva ao entendimento de que os problemas das organizações são, em grande me-</p><p>dida, problemas de relações humanas.</p><p>Ela também criou o conceito de lei da situação, segundo a qual não existem normas</p><p>para o cumprimento de ordens na relação entre chefe e subordinados, mas tudo depen-</p><p>de da situação ou do contexto em que as ordens são dadas. Ou seja, uma pessoa não</p><p>deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receber ordens da</p><p>situação. O papel do líder, neste caso, é de fortalecer a coesão do grupo mais do que</p><p>exercer o seu poder (FOLLETT, 1918). Todas essas proposições e estudos levou Follett</p><p>a elaborar quatro princípios de coordenação que vemos na Tabela 2.</p><p>43</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>PRINCÍPIO CARACTERÍSTICA</p><p>Princípio de contato</p><p>direto</p><p>A coordenação dos esforços (liderança) pode ser obtida por meio de contato di-</p><p>reto com as pessoas interessadas e responsáveis. Esse contato proporcionará</p><p>ao grupo chegar a uma situação de concordância quanto a métodos, ações e</p><p>realizações finais.</p><p>Princípio de</p><p>planejamento</p><p>A coordenação (liderança) deve mobilizar e envolver as pessoas ainda na fase</p><p>de planejamento das realizações (planos).</p><p>Princípio das relações</p><p>recíprocas</p><p>Em todas as relações humanas deve haver uma reciprocidade. Nas orga-</p><p>nizações vê-se os efeitos da influência de uma pessoa em outra e dessas</p><p>em outras.</p><p>Princípio do processo</p><p>contínuo de coordenação</p><p>Esse princípio diz que a coordenação (liderança) deve ser uma ação inin-</p><p>terrupta, continuada. A liderança deve ser uma preocupação frequente dos</p><p>dirigentes que precisam tê-la em mente o tempo todo para evitar imprevis-</p><p>tos que levem a atuações e decisões precipitadas.</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Tabela 02. Os quatro princípios de Mary Parker Follet</p><p>Outra contribuição veio da sua preocupação com conflitos que, para ela, deveriam ser</p><p>solucionados por meio do diálogo entre as partes de maneira criativa.</p><p>Chester Irving Barnard (1886-1961)</p><p>Chester Barnard estudou economia em Harvard, trabalhou como executivo durante 30</p><p>anos na American Telephone and Telegraph (ATT) e tornou-se presidente da Bell Te-</p><p>lephone Company. Escreveu dois importantes livros para a Administração: The func-</p><p>tions of the executive (1938) (As funções do executivo) e Organization and management</p><p>(1948) (Organização e administração).</p><p>Em As funções do executivo, o autor apresenta a teoria da cooperação, que expressa a</p><p>necessidade da cooperação em uma organização para o atingimento dos objetivos, ou</p><p>seja, uma organização deve ter o desejo de cooperar. Para Barnard (1971), a organiza-</p><p>ção é um sistema cooperativo cuja eficácia se confirma se essa cooperação conduzir</p><p>ao alcance dos objetivos.</p><p>A ideia que prevalece nos estudos de Barnard é, portanto, a de que os seres humanos</p><p>não atuam isoladamente, mas sim por interações com outros seres humanos (CHIAVE-</p><p>NATO, 2014). Isso significa que nas relações humanas ambas as partes se envolvem</p><p>influenciando a atitude da outra.</p><p>1.3. COOPERAÇÃO COMO MANEIRA DE SUPERAR LIMITAÇÕES</p><p>Barnard (1971) aprofundou discussões a respeito das limitações de cada pessoa e o</p><p>modo como a cooperação contribui para a superação desses limites. Essas limitações</p><p>podem ser de natureza física, biológica, social ou psicológica e, independentemente de</p><p>sua natureza, impedem que uma pessoa sozinha, isolada, seja capaz de realizar uma</p><p>série de objetivos. Isso mobiliza nos seres humanos a necessidade de cooperar, ou</p><p>seja, de agir em conjunto, de maneira cooperativa, em colaboração uns com os outros,</p><p>dividindo trabalho e responsabilidades sobre a realização de um ou mais objetivos. É a</p><p>conclusão de que “unidos somos mais fortes”.</p><p>44</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>Associada à limitação humana, também se impõem a limitação física, ou seja, os limites</p><p>impostos pela natureza das coisas ou das situações. As organizações primitivas servi-</p><p>ram para os hominídeos ultrapassarem limitações do ambiente, como proteger-se de</p><p>tempestades, caçar grandes animais e movimentar pedras. Em todas essas situações</p><p>a cooperação foi a resposta. A formação de grupos para atuar conjuntamente na solu-</p><p>ção de uma dificuldade ou problema é uma forma de atuação cooperada. Para Barnard</p><p>(1971), os grupos formados nessas situações são caracterizados por:</p><p>` Interação entre dois ou mais indivíduos.</p><p>` Desejo e disposição para cooperar.</p><p>` Existência de objetivos comuns entre esses indivíduos.</p><p>Organizações como sistemas cooperativos</p><p>De acordo com essa ideia de Chiavenato (2014), as organizações, como as co-</p><p>nhecemos, são conjuntos de grupos de pessoas que escolhem deliberadamente</p><p>cooperar (trabalhar conjuntamente) para a realização de um objetivo, ainda que não</p><p>seja um objetivo pessoal ou particular. O indivíduo, membro de uma organização,</p><p>concorda em cooperar com outros a fim de que o objetivo do grupo se concretize. As</p><p>organizações existem, portanto, para cumprir objetivos que, sozinhos, os indivíduos</p><p>não conseguiriam concretizar.</p><p>Nas organizações, os objetivos particulares e pessoais muitas vezes ficam entremeados</p><p>com os objetivos organizacionais. É comum, à medida que as organizações se tornam</p><p>mais complexas, que os limites entre os objetivos organizacionais e pessoais se tornem</p><p>mais evidentes. Em uma organização em estágio inicial (uma startup, por exemplo) há</p><p>um maior alinhamento entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais de</p><p>seus fundadores/integrantes. Em grandes corporações é mais fácil identificar indivíduos</p><p>que são indiferentes ao objetivo organizacional, mas realizam seus trabalhos em troca</p><p>da remuneração que recebem.</p><p>1.4. TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE</p><p>Barnard (1971) observou que, em certos contextos, as ordens eram deliberadamente</p><p>desobedecidas, sem que isso fosse considerado uma infração. Para ele, em certas</p><p>situações a autoridade é inefetiva e sua violação é aceita como uma questão de fato.</p><p>A partir dessa compreensão, a autoridade torna-se uma ação de comunicação e ao</p><p>aceitá-la o indivíduo assume e consente o caráter regulatório que ela exerce sobre seu</p><p>comportamento e suas realizações.</p><p>A teoria da aceitação da autoridade de Barnard (1971) diz que um indivíduo aceita (e</p><p>pode aceitar) uma ordem quando alguns aspectos são atendidos. Contudo, por se tra-</p><p>tar de um processo psicológico, a aceitação de uma ordem implica certas experiências</p><p>para o indivíduo, levando-o a refletir e tomar certas decisões a respeito de seguir ou</p><p>não uma ordem, gerando um complexo contexto no qual o líder exerce uma importante</p><p>função agregadora, conforme vemos na Tabela 3.</p><p>45</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Portanto, a autoridade é um fenômeno psicológico em que uns aceitam ordens e deci-</p><p>sões de outros em certos contextos e sob determinadas influências. A conclusão a que</p><p>se chega é de que as relações de autoridade dependem dos motivos pelos quais as</p><p>pessoas aceitam e cumprem ordens. Essa importante conclusão a que Barnard chegou</p><p>será retomada pela teoria comportamental.</p><p>Desse modo, vemos que Barnard (1971) considera a organização como um sistema de</p><p>atividades conscientemente coordenadas</p><p>de duas ou mais pessoas. Se não houver co-</p><p>operação entre elas, a organização não sobreviverá. A função do executivo, nesse con-</p><p>texto, é criar e manter um sistema que favoreça a cooperação e o alcance de resultados.</p><p>2. A TEORIA DE RELAÇÕES HUMANAS</p><p>A escola de relações humanas surgiu em 1920, logo após as teorias de transição, e</p><p>foi construída baseando-se na abordagem clássica da administração. A ênfase dada</p><p>à organização formal pelos clássicos (Taylor, Fayol, Ford) foi transferida para o fator</p><p>humano, pois essa abordagem considera que os aspectos organizacionais mais impor-</p><p>tantes estão nas pessoas.</p><p>Uma das grandes contribuições dessa escola veio do psicólogo australiano, radicado</p><p>nos Estados Unidos, George Elton Mayo, que participou de um dos maiores experimen-</p><p>tos sobre motivação humana.</p><p>EXPERIÊNCIAS DO</p><p>INDIVÍDUO PARA</p><p>ACEITAR UMA ORDEM</p><p>VIVÊNCIAS DO</p><p>INDIVÍDUO POR</p><p>ACEITAR UMA ORDEM</p><p>PAPEL DO LÍDER</p><p>NO PROCESSO DE</p><p>ACEITAÇÃO DA</p><p>AUTORIDADE</p><p>O indivíduo pode compreender e</p><p>compreende a ordem.</p><p>No momento em que aceita a or-</p><p>dem, ele a considera compatível</p><p>com seus princípios, próprios pro-</p><p>pósitos e interesses ou, ao menos,</p><p>não as considera incompatíveis.</p><p>O indivíduo é mental e fisicamen-</p><p>te apto a cumprir a ordem.</p><p>Avalia o mérito da proposta (ordem)</p><p>para decidir se a executa ou não.</p><p>Pode executar a ordem ainda que</p><p>não concorde integralmente com</p><p>o mérito da proposta.</p><p>Pode executar a ordem mesmo que</p><p>discorde do mérito da proposta.</p><p>Desenvolve e mantém um siste-</p><p>ma de comunicações.</p><p>Promove a garantia dos esforços</p><p>das pessoas, estabelecendo uma</p><p>relação cooperativa.</p><p>Formula e define os objetivos da</p><p>organização.</p><p>Fonte: elaborado pelo autor.</p><p>Tabela 03. Elementos da teoria da aceitação da autoridade</p><p>46</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>2.1. OS ESTUDOS DE HAWTHORNE – CONCLUSÕES E</p><p>CONTRIBUIÇÕES</p><p>Os estudos de Hawthorne foram feitos na empresa Western Electric Company, entre 1927</p><p>a 1932, e liderados pelo professor George Elton Mayo, da Universidade de Harvard. O</p><p>propósito desse estudo era identificar se havia correlação entre a iluminação do ambiente</p><p>de trabalho e a eficiência dos funcionários, medida pelo volume de produção. A experiência</p><p>englobou também estudos sobre fadiga, acidentes de trabalho e rotatividade de pessoal.</p><p>A Western Electric Company participou de um dos maiores estudos sobre a motivação</p><p>humana e algumas fases do estudo foram lideradas por Mayo, que fez testes na linha de</p><p>produção na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produ-</p><p>tividade. Essa companhia era estadunidense, localizada no estado de Illinois. Hawthorne</p><p>era o nome do bairro da cidade de Chicago onde a fábrica funcionava. Ela fabricava pe-</p><p>ças e componentes para empresas telefônicas e contava com aproximadamente 40 mil</p><p>funcionários. Observe na Tabela 4, a seguir, as quatro fases desse experimento.</p><p>FASE OBJETIVOS E</p><p>HIPÓTESES CONSTATAÇÕES</p><p>Primeira:</p><p>estudos da</p><p>iluminação</p><p>Encontrar e estabelecer uma</p><p>relação de causa e efeito entre</p><p>a intensidade de iluminação e a</p><p>produtividade das equipes. A hi-</p><p>pótese era de que uma maior e</p><p>melhor iluminação faria aumentar</p><p>a produtividade e vice-versa.</p><p>A hipótese inicial dessa pesquisa não pôde ser com-</p><p>provada, pois muito embora, quase sempre, ocorria o</p><p>aumento da produtividade quando a iluminação aumen-</p><p>tava, havia grupos cuja produtividade aumentava mes-</p><p>mo com a redução da iluminação. Esse resultado era</p><p>o oposto do que se esperava e induziu à realização da</p><p>segunda fase de estudos.</p><p>Tabela 04. Quatro fases do experimento Hawthorne</p><p>Os principais fatores que contribuíram para os estudos dessa escola foram:</p><p>` O enfraquecimento dos sindicatos nos Estados Unidos, devido à Depressão de 1930, que</p><p>ocorreu após a quebra da bolsa de Nova York, em 1929.</p><p>` A filosofia do humanismo industrial, que acreditava que a produtividade dependia do tra-</p><p>tamento dado ao funcionário.</p><p>` A necessidade de humanizar e democratizar a organização, fazendo oposição aos concei-</p><p>tos mecanicistas rígidos dos clássicos.</p><p>` O interesse pela psicologia e sociologia por parte de quem administrava as organizações.</p><p>` As conclusões dos Estudos Hawthorne que foram liderados por George Elton Mayo.</p><p>47</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>FASE OBJETIVOS E</p><p>HIPÓTESES CONSTATAÇÕES</p><p>Segunda:</p><p>sala da monta-</p><p>gem de relés</p><p>Estudar o comportamento das</p><p>pessoas em um pequeno grupo</p><p>e sua possível relação com ní-</p><p>veis de produtividade. Com um</p><p>novo foco, a segunda fase da</p><p>pesquisa procurou observar o</p><p>comportamento dos trabalhado-</p><p>res no grupo e, para isso, foram</p><p>incorporados intervalos de des-</p><p>canso, lanches e redução da jor-</p><p>nada de trabalho em uma hora.</p><p>Foi constatado um aumento da produtividade em</p><p>função da introdução dos benefícios, mas quando os</p><p>benefícios foram retirados, a produtividade continuou</p><p>aumentando. O grupo pesquisado havia desenvolvido</p><p>relações amistosas, harmoniosas e de autoproteção</p><p>(como trabalhar mais para compensar a ausência de</p><p>um colega ao trabalho). Essa fase do experimento</p><p>evidenciou a importância dos valores sociais e das</p><p>relações de amizades que ocasionaram confiança,</p><p>elevaram o desempenho e melhoraram as relações</p><p>com a supervisão.</p><p>Terceira:</p><p>programa de</p><p>entrevistas</p><p>Conhecer as percepções dos</p><p>trabalhadores em relação ao</p><p>trabalho, à supervisão, ao am-</p><p>biente etc. Foram entrevistados</p><p>mais de 21 mil trabalhadores.</p><p>Observou-se a existência de grupos e líderes infor-</p><p>mais que criavam normas e garantiam que fossem</p><p>cumpridas por aqueles considerados membros des-</p><p>ses grupos informais. Funcionários controlavam a pro-</p><p>dução e havia punições aos que desobedecessem às</p><p>normas grupais. Os entrevistados relatavam anseios,</p><p>contentamentos e descontentamentos em relação à</p><p>supervisores, colegas, remuneração etc.</p><p>Quarta:</p><p>sala de</p><p>montagem de</p><p>terminais</p><p>Estudar pequenos grupos e pos-</p><p>síveis acordos para manipular</p><p>os níveis de produtividade. Essa</p><p>fase foi feita em um setor em que</p><p>os funcionários de comum acor-</p><p>do só produziam o combinado</p><p>no grupo e que muitas vezes não</p><p>coincidia com as metas estipula-</p><p>das pela empresa.</p><p>Evidenciou-se a existência de normas internas ao</p><p>grupo informal, que eram aceitas por seus membros,</p><p>mesmo que em desacordo com as solicitações da em-</p><p>presa. O pagamento dos operários era feito pela pro-</p><p>dução do grupo e se a produção aumentasse, todos</p><p>teriam aumento de salários, porém, o grupo informal</p><p>não deixava que isso acontecesse. As normas do gru-</p><p>po informal prevaleciam sobre as do grupo formal, de</p><p>maneira a conseguirem seus interesses.</p><p>Segundo Silva (2008), as conclusões mais importantes da experiência de Hawthor-</p><p>ne foram:</p><p>` Os operários não eram só motivados por recompensas externas, tais como salários, mas</p><p>também havia fatores psicológicos que afetavam a produtividade.</p><p>` O bom relacionamento interpessoal entre os operários e a supervisão ocasionou um au-</p><p>mento da produtividade.</p><p>` Havia grupos informais que produziam líderes e que faziam, muitas vezes, com que as</p><p>normas do grupo prevalecessem em relação às normas formais da empresa.</p><p>` A satisfação e as insatisfações dos operários repercutiam na produtividade.</p><p>` O grupo exercia poder sobre seus membros e o trabalhador agia de acordo com as nor-</p><p>mas grupais.</p><p>48</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>A percepção da existência e da importância dos grupos informais na produtividade e</p><p>sua influência no comportamento dos trabalhadores também foi uma das grandes con-</p><p>tribuições desse estudo para a teoria das relações humanas.</p><p>2.2. DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS</p><p>A teoria das relações humanas incorporou ao vocabulário gerencial palavras como moti-</p><p>vação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupos, entre outras.</p><p>Desenvolveu-se uma nova visão sobre hierarquia, divisão de trabalho, organização ra-</p><p>cional e autoridade. As fábricas se</p><p>tornaram espaços por onde passaram a circular psi-</p><p>cólogos e sociólogos, e em vez de priorizar o funcionamento das máquinas, os gerentes</p><p>passaram a priorizar o funcionamento dos grupos e das relações pessoais que compu-</p><p>nham a estrutura informal das organizações. Essa mudança foi percebida pouco antes</p><p>do início da Segunda Guerra Mundial: a ênfase nas tarefas e na estrutura foi substituída</p><p>pela ênfase nas pessoas. A ideia de homo economicus, que prevaleceu na escola clás-</p><p>sica de administração, deu lugar à ideia de homem social (CHIAVENATO, 2014).</p><p>` O grupo ditava a produção, defendendo seus interesses e quem descumpria as normas</p><p>grupais era punido.</p><p>` As pausas efetuadas para verificar se afetavam a produtividade não puderam ser consi-</p><p>deradas, pois observou-se que não podem ser vistas isoladamente, uma vez que outros</p><p>fatores podem influenciar.</p><p>Essa nova concepção de homem se baseava nos seguintes aspectos:</p><p>` O comportamento no trabalho – como em outros aspectos da vida – é consequência de</p><p>vários fatores motivacionais. Os trabalhadores são criaturas sociais e suas emoções e</p><p>sentimentos influenciam seu trabalho.</p><p>` As pessoas são motivadas a atender às suas necessidades pessoais e alcançam satis-</p><p>fação com as interações sociais que estabelecem. Dificuldades em relacionar-se com</p><p>grupos de trabalho provocam alta rotatividade, baixo moral, fadiga psicológica e baixa</p><p>produtividade.</p><p>` O comportamento de grupos de trabalhadores é influenciado pelas lideranças e seus es-</p><p>tilos de influência.</p><p>` Os grupos acabam criando suas próprias normas sociais e esse conjunto influencia o</p><p>comportamento dos membros desses grupos. Os níveis de produtividade, inclusive, pas-</p><p>sam a ser influenciados pelas normas do grupo que tanto promove um controle positivo</p><p>(estímulos, aceitação) como negativo (isolamento, gozações, sanções simbólicas).</p><p>49</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>2.3. MOTIVAÇÃO HUMANA</p><p>A experiência de Hawthorne despertou o interesse sobre o comportamento humano,</p><p>e estudar a motivação humana significava procurar explicação do porquê as pessoas</p><p>adotam certos comportamentos. Hawthorne demonstrou que a recompensa salarial,</p><p>ainda que fosse justa ou generosa, não era o fator decisivo no nível de satisfação do tra-</p><p>balhador em relação ao seu trabalho. As conclusões do professor Elton Mayo foram de</p><p>que o trabalhador não é motivado apenas por estímulos econômicos ou salariais, mas</p><p>também por recompensas simbólicas, sociais e não materiais (CHIAVENATO, 2014).</p><p>A teoria de relações marca o início dos estudos sobre a influência da motivação sobre</p><p>o comportamento humano.</p><p>A teoria de campo de Kurt Lewin</p><p>Para Kurt Lewin, o comportamento humano não depende apenas do passado ou do fu-</p><p>turo, mas principalmente do presente e das dinâmicas que se desenvolvem nos ambien-</p><p>tes em que ele interage. Essas interações formam um “campo”. Segundo Lewin (1936,</p><p>apud CHIAVENATO, 2014), esse campo é o espaço de vida que contém a pessoa e seu</p><p>ambiente psicológico. As necessidades humanas criam uma espécie de tensão nesse</p><p>campo. As tensões geram uma predisposição à ação. Quando a tensão se forma em</p><p>relação a algum objetivo alcançável (exequível), o indivíduo tende a se mobilizar para</p><p>alcançá-lo. Se, por outro lado, a tensão for excessiva, ela pode distorcer a percepção</p><p>que a pessoa faz do ambiente e despertar interpretações e reações negativas.</p><p>Ciclo motivacional</p><p>Com a teoria das relações humanas,</p><p>diversas concepções de motivação</p><p>passaram a ser aplicadas no contex-</p><p>to das organizações. A ideia central é</p><p>de que o comportamento humano é</p><p>motivado. Para Chiavenato (2014, p.</p><p>186) “A motivação é a tensão persis-</p><p>tente que leva o indivíduo a alguma</p><p>forma de comportamento visando à</p><p>satisfação de uma ou mais necessi-</p><p>dades”. O organismo humano man-</p><p>tém seu equilíbrio psicológico até que</p><p>um novo estimulo quebre esse equi-</p><p>líbrio e crie uma necessidade. Essa</p><p>necessidade provoca um estado de</p><p>tensão que levará o indivíduo a uma</p><p>ação que visa satisfazer àquela necessidade. Uma vez satisfeita, o organismo volta ao</p><p>estado de equilíbrio. Esse é o conceito de ciclo motivacional.</p><p>Equilíbrio</p><p>Estímulo ou incentivo</p><p>Necessidade</p><p>Satisfação</p><p>TensãoComportamento</p><p>ou ação</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014, p. 187).</p><p>Figura 02. Etapas do ciclo motivacional resultando</p><p>em satisfação da necessidade</p><p>50</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>Frustração e compensação</p><p>O equilíbrio psicológico no ciclo motivacional é retomado quando a necessidade é aten-</p><p>dida e a satisfação leva o indivíduo a um novo estado de equilíbrio. Muitas vezes, as</p><p>necessidades não são atendidas e a tensão provocada pela necessidade não é libera-</p><p>da. O bloqueio da satisfação por algum tipo de barreira leva à frustração. A frustração</p><p>é, então, o estado em que a necessidade não atendida leve o indivíduo a manter-se em</p><p>estado de tensão e desequilíbrio.</p><p>Contudo, o ciclo motivacional pode ter uma terceira solução, a compensação. Uma</p><p>necessidade não atendida pode ser compensada pelo atendimento de outra menor, pa-</p><p>ralela, complementar. Essa nova satisfação, tende a aplacar a frustração causada pelo</p><p>não atendimento da outra necessidade e o indivíduo se sente compensado, apesar de</p><p>tudo. Assim, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.</p><p>Moral e clima organizacional</p><p>A teoria de relações humanas deu início também à percepção do moral dos trabalha-</p><p>dores. O moral de uma pessoa ou equipe costuma refletir o grau de satisfação ou de</p><p>frustração de suas necessidades. Se os indivíduos numa organização têm suas neces-</p><p>sidades atendidas, o moral é alto, caso contrário, com um clima de frustração e neces-</p><p>sidades não atendidas, o moral é baixo.</p><p>O moral é responsável pela atitude de uma pessoa. Moral alto leva os indivíduos a demons-</p><p>trarem interesse, envolvimento, entusiasmo, melhora as relações interpessoais e incentiva</p><p>a produtividade e a criatividade. O moral alto melhora a organização, a limpeza e a comu-</p><p>nicação nos ambientes organizacionais. Diminui a necessidade de supervisão e controle.</p><p>O moral baixo, por outro lado, leva a atitudes de negação, desinteresse, rejeição, pes-</p><p>simismo, induz a pessoa a fazer críticas destrutivas e também leva à apatia em relação</p><p>ao trabalho. Compromete a qualidade da comunicação e das relações interpessoais e</p><p>piora o clima no ambiente de trabalho.</p><p>Do conceito de moral decorre o de clima organizacional. “O clima organizacional é o</p><p>ambiente psicológico e social que existe em uma organização e que condiciona o com-</p><p>portamento de seus membros” (CHIAVENATO, 2014, p. 189). O moral alto cria um</p><p>clima de receptividade, amigável e agradável, o moral baixo cria um clima frio, adverso</p><p>e desagradável. O clima organizacional foi o tema central da teoria comportamental e</p><p>que estudaremos mais adiante.</p><p>2.4. A PSICOLOGIA INDUSTRIAL</p><p>A psicologia industrial foi criada por Hugo Münsterberg (1863-1916) e foi a primeira ma-</p><p>neira de se estudar o que atualmente chamamos de psicologia organizacional. No início</p><p>século XX, a atenção estava voltada para o fator humano e como melhorar a eficiência</p><p>da organização; então, havia interesse pela psicologia de quem administrava. A psico-</p><p>logia industrial era voltada para o trabalho e para os interesses da indústria. O estudo</p><p>do esforço humano e da produtividade ganharam força, assim como para conciliar as</p><p>habilidades dos empregados com as demandas de trabalho da organização.</p><p>51</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Nessa época, as propostas estavam diretamente relacionadas com as ideias de Taylor</p><p>que era obter a máxima eficiência industrial. Com isso, a psicologia industrial se preocu-</p><p>pava com três principais pontos: escolher o melhor trabalhador possível para executar o</p><p>trabalho, obter o melhor trabalho possível e conseguir o melhor resultado.</p><p>Para que isso ocorresse, foram desenvolvidos estudos sobre:</p><p>a.</p><p>Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho, se preocupando com a seleção e o trei-</p><p>namento, estudando a fadiga etc.</p><p>b. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador: estudos voltados para os relacionamen-</p><p>tos interpessoais, motivação e liderança.</p><p>2.5. CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS</p><p>A teoria de relações humanas recebeu críticas por não considerar, ao menos não ex-</p><p>plicitamente, as concepções de gerenciamento inauguradas pela escola clássica. Ao</p><p>mesmo tempo em que na escola clássica a interpretação sobre o conflito de interesses</p><p>apontava a necessidade de confluência, na teoria de relações humanas o movimento</p><p>foi no sentido de eliminar ou apaziguar conflitos.</p><p>Enquanto na escola clássica acreditava-se que a convergência de interesses de em-</p><p>pregados e empregadores se dava pelo fato de que altos índices de produtividade gera-</p><p>vam maior faturamento para o empregador e salários mais altos para os trabalhadores</p><p>(lembre-se que naquele momento prevalecia a ideia de homo economicus), na teoria</p><p>das relações humanas os conflitos eram vistos como indesejados e levaram os admi-</p><p>nistradores a se tornar gerenciadores de interesses e relacionamentos, esquecendo o</p><p>aspecto positivo do conflito que é o incentivo à mudança e às novas conquistas.</p><p>Há um certo tempo, a teoria de relações humanas visava implementar medidas de</p><p>promoção da harmonia das relações humanas nas organizações, era orientada para</p><p>a ação e, por isso, foi considerada pragmática. Para Chiavenato (2014), críticos mais</p><p>duros da teoria das relações humanas, como Kleber Nascimento (1972, apud CHIAVE-</p><p>NATO, 2014) chegaram a afirmar que ela era a negação do conflito e da alienação do</p><p>trabalhador em relação ao trabalho, usando compensações como atividades extrafun-</p><p>cionais compensadoras, como associações de empregados, torneios, salões de jogos e</p><p>colônias de férias. Para esses autores, essas iniciativas eram outra maneira de manter</p><p>os empregados com altos níveis de produtividade e baixo nível de conflitos custosos</p><p>para resolver, tanto do ponto de vista psicológico como financeiro.</p><p>2.6. COMPARAÇÃO ENTRE A ESCOLA CLÁSSICA E A ESCOLA DAS</p><p>RELAÇÕES HUMANAS</p><p>Tomando por base os estudos que fizemos sobre a administração clássica e a escola</p><p>das relações humanas, podemos fazer um quadro comparativo entre elas com as prin-</p><p>cipais características de cada uma:</p><p>52</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>CARACTERÍSTICAS CLÁSSICA RELAÇÕES HUMANAS</p><p>Estrutura Impessoal e mecanicista Sistema social</p><p>Ênfase Tarefa/estrutura Pessoas</p><p>Organização Composta de regras, regulamentos e</p><p>hierarquia Composta de sentimentos e atitudes</p><p>Fonte: adaptado de Duarte (2016, p. 55).</p><p>Tabela 05. Comparação entre a teoria clássica e relações humanas</p><p>3. ESCOLA NEOCLÁSSICA</p><p>O período pós-Segunda Guerra Mundial, por volta de 1950, foi de intenso crescimento</p><p>da indústria de transformação, de crescimento industrial e econômico. Surgia a televi-</p><p>são, os motores a jato e a comunicação começava a se massificar. Esse cenário influen-</p><p>ciou bastante o desenvolvimento da administração e de novas teorias.</p><p>É nesse período que se desenvolveram as teorias neoclássicas da administração, que</p><p>são assim chamadas porque, apesar do enfoque nas pessoas, dado ao longo das déca-</p><p>das anteriores pela teoria das relações humanas, os neoclássicos retomam o valor dos</p><p>estudos e postulados da escola clássica. Para os neoclássicos, que têm em Peter Dru-</p><p>cker seu mais proeminente representante, as teorias de administração nunca deixaram</p><p>de lado a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura organizacional</p><p>linear ou funcional, mas combinaram esses fatores com os fatores humanos propondo</p><p>um redimensionamento e uma atualização desses conceitos ao novo tamanho das fá-</p><p>bricas e dinâmicas do mercado em expansão.</p><p>Para Chiavenato (2014), a Teoria Neoclássica baseia-se nos seguintes aspectos:</p><p>` A administração é um processo operacional com quatro etapas que se retroalimentam:</p><p>planejamento, organização, direção e controle.</p><p>` A administração precisa ter um conjunto de princípios que permitam análises e previsões,</p><p>a fim de orientar as decisões e a conduta dos dirigentes das organizações.</p><p>` Os princípios de administração são cientificamente válidos, assim como os princípios da</p><p>física ou da lógica.</p><p>` A cultura e o ambiente físico influenciam o ambiente do administrador.</p><p>Os neoclássicos retomaram as funções do administrador propostas na teoria</p><p>clássica destilando a partir dela os princípios administrativos vigentes na abor-</p><p>dagem neoclássica.</p><p>53</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>3.1. A TEORIA NEOCLÁSSICA</p><p>A teoria neoclássica surgiu na segunda metade do século XX a partir da necessidade</p><p>de se utilizar os conceitos válidos e relevantes da teoria clássica, retirando os exageros</p><p>e as distorções, condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos</p><p>por outras teorias administrativas mais recentes. A teoria neoclássica é essencialmente</p><p>integradora, ela retoma princípios da escola clássica, atualizando e remodelando para</p><p>adaptá-la ao momento de grande expansão econômica e industrial.</p><p>As principais características da teoria neoclássica são as informadas no quadro a seguir.</p><p>CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO</p><p>Ênfase na prática da</p><p>administração</p><p>Forte ênfase pragmática, foco em aspectos práticos da administração, bus-</p><p>ca de resultados concretos e palpáveis. Percepção de que a teoria somente</p><p>demonstra seu valor quando operacionalizada na prática.</p><p>Reafirmação relativa</p><p>dos postulados</p><p>clássicos</p><p>Reação à grande influência das ciências do comportamento no campo</p><p>da administração em detrimento dos aspectos econômicos e práticos que</p><p>envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos retomam</p><p>grande parte do material desenvolvido pela teoria clássica reestruturando</p><p>conceitos clássicos, como estrutura de organização do tipo linear, funcional</p><p>e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e</p><p>da responsabilidade e a departamentalização.</p><p>Ênfase nos</p><p>princípios gerais de</p><p>administração</p><p>A essência do trabalho dos administradores está em planejar, organizar, di-</p><p>rigir e controlar para assegurar dinamismo e práticas bem-sucedidas. As</p><p>ações gerenciais devem servir para a resolução de problemas de desempe-</p><p>nho ou de relacionamento e para controlar a realização de objetivos.</p><p>Ênfase nos objetivos e</p><p>nos resultados</p><p>Toda organização existe para alcançar objetivos e produzir resultados, e isso</p><p>determina seu dimensionamento, estrutura e orientação. A busca pela rea-</p><p>lização de objetivos influenciou o surgimento de um dos melhores produtos</p><p>da teoria neoclássica, a chamada Administração por Objetivos (APO).</p><p>Ecletismo</p><p>A teoria neoclássica foi marcada pelo ecletismo que mesclou elementos</p><p>da teoria das relações humanas com diversas outras abordagens, como</p><p>a teoria da burocracia, a teoria do comportamento, a teoria matemática</p><p>e a teoria dos sistemas.</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2003, p. 152-153).</p><p>Tabela 06. Características da abordagem neoclássica</p><p>Segundo Caravantes (2005), Herbert Simon foi um dos primeiros a questionar os estudos</p><p>da abordagem proposta pela teoria clássica. Para Simon, “os conceitos como alcance do</p><p>controle e unidade comando podiam, com igual lógica, ser aplicados de formas diametral-</p><p>mente opostas para as mesmas circunstâncias” (CARAVANTES, 2005, p. 180).</p><p>Um dos principais temas dessa linha teórica apresentado por Simon “era a de que as orga-</p><p>nizações não podiam viver como ilhas, isoladas do restante da sociedade. Como se poderia</p><p>esperar, os primeiros esforços para uma maior abertura das organizações originaram-se de</p><p>uma classe específica de profissionais: os sociólogos” CARAVANTES (2005, p. 180).</p><p>Embora se baseiem na teoria clássica, os autores neoclássicos são ecléticos, absor-</p><p>vendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Devido a esse ecle-</p><p>tismo, a teoria neoclássica se afigura como uma teoria</p><p>clássica atualizada e dentro do</p><p>54</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>figurino eclético, que define a formação do administrador na metade do final do século</p><p>XX (CHIAVENATO, 2003, p. 153). “Ou assessoria significa a propriedade de prestar</p><p>consulta, consultoria, recomendação, sugestão, conselhos ou prestar serviços especia-</p><p>lizados” (CHIAVENATO, 2003, p. 205)</p><p>3.2. ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL</p><p>Para os neoclássicos, a administração se tornou essencial para toda atividade humana</p><p>de esforço coletivo para a realização de objetivos. A cooperação (ação conjunta) é cada</p><p>vez mais necessária ao ser humano e a administração proporciona a coordenação des-</p><p>ses esforços e o direcionamento das forças de trabalho e conhecimento. Assim, o bom</p><p>administrador é aquele capaz de levar um grupo a extrair o melhor resultado de sua</p><p>capacidade de trabalho associado a seu conhecimento, utilizando para isso o mínimo de</p><p>recurso, esforço ou atrito com outros recursos ou atividades úteis (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Esse modo de ver a administração deu espaço para a retomada dos princípios da esco-</p><p>la clássica, como vimos aqui, mas também aos conceitos de eficiência e eficácia.</p><p>Eficiência e eficácia</p><p>A eficiência é a melhor utilização, ou seja, a otimização dos recursos para se fazer al-</p><p>guma coisa. Representa uma ação, enfatiza os meios e está relacionada aos aspectos</p><p>internos da organização.</p><p>Uma das maneiras de se medir a eficiência é por meio da produtividade. Para Maxi-</p><p>miano (2004), a produtividade pode ser entendida como a relação entre os resultados</p><p>obtidos e os recursos utilizados.</p><p>Para Silva (2008, p. 17), “eficiência é operar de modo que os recursos sejam utilizados</p><p>de maneira mais adequada”. Já de acordo com Caravantes (2005, p. 385), “eficiência</p><p>está vinculada à redução de custos, à diminuição do tempo nas operações e a uma</p><p>maior produtividade”. Na Tabela 7 vemos alguns exemplos de eficiência.</p><p>EXEMPLO DESCRIÇÃO</p><p>Ausência de desperdícios</p><p>1. Colocar cisternas, tonéis plásticos em calhas domésticas para recolher</p><p>água para lavar calçadas e não utilizar água potável.</p><p>2. Minimizar defeitos e retrabalho, evitando perdas por ter que sucatear</p><p>peças ou reparar erros de produção.</p><p>Uso econômico de recursos</p><p>1. Pesca programada em períodos em que não há reprodução de peixes.</p><p>2. Implantar medidas que reduzam o consumo de recursos como energia</p><p>e água.</p><p>Menor quantidade de recursos</p><p>para produzir mais resultados</p><p>1. Industrialização de papel toalha picotado e com instruções de utilização</p><p>de duas folhas por pessoa.</p><p>2. Utilização de mão de obra qualificada com aumento de produtividade</p><p>por funcionário.</p><p>Fonte: adaptado de Yamaguti (2016, p. 42).</p><p>Tabela 07. Exemplos de eficiência</p><p>55</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>A eficácia está relacionada ao alcance dos resultados e com os aspectos externos da</p><p>organização. Como definiu Silva (2008, p. 18), “eficácia significa fazer as coisas certas,</p><p>do modo certo, no tempo certo”. Já para Caravantes (2005, p. 385), eficácia está ligada</p><p>à consecução dos objetivos pretendidos e à obtenção de resultados desejados. A se-</p><p>guir, veja alguns exemplos de eficácia.</p><p>EXEMPLO DESCRIÇÃO</p><p>Capacidade de</p><p>realizar resultados</p><p>1. Estabelecer metas de produção mensais.</p><p>2. Atender às necessidades do cliente na prestação de um serviço</p><p>de consultoria.</p><p>Grau de realização dos</p><p>objetivos</p><p>1. Cumprir metas de responsabilidade social e causar impacto positivo</p><p>na comunidade.</p><p>2. Objetivo de aumentar a participação de mercado.</p><p>Capacidade de resolver</p><p>problemas</p><p>1. Realizar grupos de trabalho para desenvolver soluções no processo</p><p>de produção.</p><p>2. Resolver o problema do cliente referente a uma cobrança indevida.</p><p>Fonte: adaptado de Yamaguti (2016, p. 42).</p><p>Tabela 08. Exemplos de eficácia</p><p>Analisaremos a seguir os conceitos de eficiência versus eficácia apresentados de forma</p><p>gráfica pelo autor Robbins (2014).</p><p>MEIOS:</p><p>Eficiência</p><p>U</p><p>til</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>re</p><p>cu</p><p>rs</p><p>os</p><p>Baixo desperdício</p><p>METAS</p><p>Alta realização</p><p>R</p><p>ea</p><p>liz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>d</p><p>e</p><p>ob</p><p>je</p><p>tiv</p><p>o</p><p>FINS:</p><p>Eficácia</p><p>Fonte: adaptada de Yamaguti (2016, p. 44).</p><p>Figura 03. Eficiência versus eficácia.</p><p>56</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2 EFICIÊNCIA EFICÁCIA</p><p>Enfatiza os meios Enfatiza os resultados</p><p>Procura fazer as coisas corretamente Procura fazer as coisas certas (adequadas)</p><p>Visa resolver problemas Visa atingir objetivos</p><p>Cumpre tarefas e obrigações Alcança resultados</p><p>Treina equipes Torna as equipes eficazes</p><p>Jogar futebol com arte Ganhar o jogo</p><p>Fonte: adaptado de Yamaguti (2016, p. 42).</p><p>Tabela 09. Diferenças entre eficiência e eficácia</p><p>Eficácia é a palavra usada para indicar que a organização realiza seus objetivos. Quan-</p><p>to mais alto o grau de realização dos objetivos, mais a organização é eficaz. Eficiência</p><p>é a palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira</p><p>econômica, seus recursos. Quanto mais alto o grau de produtividade ou economia na</p><p>utilização dos recursos, mais eficiente a organização é. Em muitos casos, isso significa</p><p>usar menor quantidade de recursos para produzir mais (MAXIMIANO, 2011, p. 11). Essa</p><p>ideia nos leva ao conceito de efetividade.</p><p>Efetividade</p><p>A efetividade representa o resultado de qualidade de uma organização. É a capacidade</p><p>de ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo. Outra importante reflexão é a relação que</p><p>existe entre a eficiência de determinada ação e sua efetividade.</p><p>Jones e George (2011) apresentam aspectos que contextualizam as relações entre</p><p>esses conceitos e que podemos observar na Figura 4.</p><p>Baixa eficiência</p><p>Alta efetividade</p><p>O gerente escolhe os objetivos certos a</p><p>perseguir, mas não usa bem os recursos</p><p>para atingir esses objetivos. Resultado: um</p><p>produto que os clientes querem, mas que é</p><p>caro demais para comprar.</p><p>Alta eficiência</p><p>Alta efetividade</p><p>O gerente seleciona os objetivos certos a</p><p>perseguir e utiliza bem os recursos para</p><p>atingir esses objetivos. Resultado: um pro-</p><p>duto que os clientes querem com qualidade</p><p>e preço que eles podem pagar.</p><p>Baixa eficiência</p><p>Baixa efetividade</p><p>O gerente seleciona os objetivos errados a</p><p>perseguir e utiliza mal os recursos. Resulta-</p><p>do: um produto de baixa qualidade que os</p><p>clientes não querem.</p><p>Alta eficiência</p><p>Baixa efetividade</p><p>O gerente seleciona objetivos inadequados,</p><p>mas utiliza bem os recursos para perseguir</p><p>esses objetivos. Resultado: um produto de</p><p>alta qualidade que os clientes não querem.</p><p>BAIXA</p><p>B</p><p>A</p><p>IX</p><p>AEF</p><p>ET</p><p>IV</p><p>ID</p><p>A</p><p>D</p><p>E</p><p>ALTA</p><p>A</p><p>LT</p><p>A</p><p>EFICIÊNCIA</p><p>Figura 04. Eficiência, efetividade e desempenho em uma organização</p><p>Fonte: adaptada de Yamaguti (2016, p. 45).</p><p>A Tabela a seguir nos indica algumas diferenças importantes entre eficiência e eficácia.</p><p>57</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>3.3. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO NEOCLÁSSICA</p><p>Para Chiavenato (2014), os autores neoclássicos retomaram e atualizaram o conceito</p><p>de organização formal, definindo alguns princípios administrativos nela baseados. Es-</p><p>ses princípios são a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia e a amplitude</p><p>de controle.</p><p>Divisão de trabalho</p><p>A divisão de trabalho foi uma das características mais marcantes da transição entre a</p><p>produção artesanal e a produção industrial. A divisão de trabalho promoveu a especiali-</p><p>zação do trabalhador e permitiu o desenvolvimento da produção em massa.</p><p>Na teoria neoclássica, a divisão de trabalho alcançou os pontos mais altos das es-</p><p>truturas gerenciais e criou três níveis:</p><p>` Nível institucional ou estratégico: composto pelos dirigentes da organização.</p><p>` Nível intermediário ou tático: composto por gerentes.</p><p>` Nível operacional: composto por trabalhadores e seus supervisores.</p><p>No primeiro nível são tomadas decisões capazes de alterar os rumos da organiza-</p><p>ção, no segundo são tomadas as medidas necessárias para que toda a organiza-</p><p>ção se ajuste aos objetivos e às metas definidas pela alta gestão. Por fim,</p><p>no nível</p><p>operacional cabe a responsabilidade pela execução da produção e das operações</p><p>da organização.</p><p>Especialização</p><p>A especialização é resultado da divisão de trabalho. Cada trabalhador realizava uma</p><p>parte do trabalho e o alto nível de especialização levava o maior domínio da tarefa, re-</p><p>dução de tempo e maior qualidade na execução. Os neoclássicos extrapolaram a ideia</p><p>de especialização para as funções ou departamentos. As diferentes funções de que as</p><p>organizações dependiam para existir, como produção, finanças e gerenciamento de</p><p>pessoal, foram estruturadas em departamentos especializados.</p><p>Hierarquia</p><p>A especialização das funções organizacionais (departamentalização) levou à neces-</p><p>sidade da criação de diferentes níveis hierárquicos capazes de gerenciar, controlar e</p><p>dirigir os esforços especializados. A hierarquização da estrutura organizacional implica</p><p>na distribuição de autoridade ao longo dessa estrutura.</p><p>A autoridade, por sua vez, é entendida como o direito formal de decidir sobre objetivos e</p><p>sobre a alocação de recursos e, posteriormente, influenciar subordinados a cumprirem</p><p>a decisão tomada, em busca de alcançar os objetivos organizacionais.</p><p>58</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>A responsabilidade é o outro lado da moeda, e significa o compromisso de realizar</p><p>o a tarefa ou a atividade designada. A autoridade e a responsabilidade atribuídas</p><p>a um cargo ou função devem ter a mesma proporção. Quanto maior a autoridade,</p><p>maior a responsabilidade.</p><p>O ato de transferir autoridade e responsabilidade para outra pessoa em um nível hie-</p><p>rárquico mais baixo é chamado delegação. É por meio da delegação que autoridade e</p><p>responsabilidade são distribuídas ao longo da estrutura organizacional, configurando a</p><p>amplitude de controle.</p><p>Amplitude de controle</p><p>A amplitude administrativa é decorrente da distribuição de autoridade e responsabilida-</p><p>de ao longo da estrutura organizacional. À medida que se criam os níveis hierárquicos,</p><p>são definidos também o número de funcionários subordinados a essa chefia. Esse é o</p><p>princípio de amplitude de controle, ou seja, o número de subordinados que um cargo de</p><p>supervisão/gerência/direção tem sob sua liderança.</p><p>Administração por objetivos</p><p>A partir de 1950, a teoria neoclássica passou a dar mais ênfase às atividades-fim do</p><p>que às atividades-meio. O trabalho passou a ser uma maneira de alcançar objetivos</p><p>organizacionais, mas foi em 1954, com a publicação do livro Practice Management, de</p><p>Peter F. Drucker, que a Administração por Objetivos (APO) consolidou-se e promoveu</p><p>uma ampla difusão de ideias, como a descentralização e a administração por resulta-</p><p>dos, que preconizava a fixação de objetivos por áreas-chave da organização. A admi-</p><p>nistração geral fixava objetivos para cada área e delegava poder para seu responsável</p><p>realizar as atividades que fossem necessárias a fim de entregar os objetivos definidos.</p><p>A APO caracterizou-se como um método de avaliação e controle sobre o desempenho</p><p>de áreas e organizações. Isso levou, inicialmente, a um foco em resultados financeiros</p><p>e comprometeu (novamente) a qualidade das relações humanas e sociais. Veja as prin-</p><p>cipais características da APO a seguir.</p><p>Principais características da Administração por Objetivos:</p><p>` Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior.</p><p>` Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo.</p><p>` Interligação entre os vários objetivos táticos ou departamentais.</p><p>` Ênfase na mensuração e no controle dos resultados.</p><p>` Contínua avaliação, reavaliação, revisão e reciclagem dos planos.</p><p>` Participação atuante das gerências (CHIAVENATO, 2014).</p><p>59</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>3.4. ABORDAGEM ESTRUTURALISTA</p><p>Para Chiavenato (2003, p. 256), a “abordagem estruturalista é um movimento que pro-</p><p>vocou o surgimento da sociologia das organizações e que iria criticar e reorientar os</p><p>caminhos da teoria administrativa”. A Figura 5 demonstra os desdobramentos da abor-</p><p>dagem estruturalista.</p><p>ABORDAGEM</p><p>ESTRUTURALISTA</p><p>TEORIA DA</p><p>BUROCRACIA Ênfase na estrutura</p><p>TEORIA</p><p>ESTRUTURALISTA</p><p>Ênfase na estrutura, nas</p><p>pessoas e no ambiente</p><p>Fonte: adaptada de Yamaguti (2016, p. 69).</p><p>Figura 05. Desdobramentos da abordagem estruturalista</p><p>O alemão Amitai Etzioni é o principal expoente da proposta Estruturalista. Etzioni apre-</p><p>senta o estruturalismo como a busca do equilíbrio entre os aspectos formais da escola</p><p>clássica com os aspectos informais da escola de relações humanas.</p><p>Etzioni, na visão de Caravantes (2005, p. 89), afirma que “encontrar um equilíbrio entre</p><p>os elementos racionais e não racionais do comportamento humano é um problema</p><p>essencial da vida moderna, da sociedade e do pensamento. É também o problema</p><p>essencial da teoria das organizações”.</p><p>Na sua visão, as escolas não são excludentes ou opostas, mas sim complementares à</p><p>medida em que o trabalhador não é somente visto como homem econômico (perspec-</p><p>tiva clássica) e nem social (perspectiva humanista), que precisa tanto de recompensas</p><p>materiais como recompensas não materiais.</p><p>A partir dessas ideias, surge o conceito de homem organizacional, que é a figura do</p><p>trabalhador, mas que reflete uma personalidade cooperativa e coletivista. Esse novo</p><p>homem traz consigo virtudes importantes e que procura, por meio da competição, obter</p><p>o progresso e a riqueza. Como nem todas as pessoas se dobram ao conformismo exi-</p><p>gido pelas organizações, surgem os conflitos nas organizações, que geram a mudança</p><p>organizacional e no comportamento do homem organizacional.</p><p>O movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve um caráter mais filo-</p><p>sófico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das ciências. Ele vem do conceito de</p><p>estrutura (do grego struo = ordenar) como uma composição de elementos visualizados</p><p>em relação à totalidade da qual fazem parte. As partes são reunidas em um arranjo</p><p>estruturado e tornam-se subordinadas ao todo (estrutura). Qualquer modificação em</p><p>uma das partes implica modificações nas demais bem como nas relações entre elas</p><p>(CHIAVENATO, 2003, p. 288).</p><p>60</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>Muito antes do estruturalismo, o conceito de estrutura proporcionou o surgimento do</p><p>tipo de sociedade de Max Weber e do conceito de Gestalt na Psicologia da Forma. Com</p><p>o estruturalismo, ocorreu a preocupação exclusiva com as “estruturas” em prejuízo da</p><p>função ou de outros modos de compreender a realidade. Estruturalismo é um método</p><p>analítico e comparativo que estuda os elementos ou fenômenos com relação a uma</p><p>totalidade, salientando o seu valor de posição. O conceito de estrutura significa a aná-</p><p>lise interna de uma totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposição, suas</p><p>inter-relações etc., permitindo uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas dife-</p><p>rentes entre si. Além do seu aspecto totalizante, o estruturalismo é fundamentalmente</p><p>comparativo (CHIAVENATO, 2003, p. 289).</p><p>Na sequência, apresentamos a Tabela 10, que é um resumo com as variáveis mais</p><p>relevantes sobre o estruturalismo.</p><p>VARIÁVEIS CARACTERÍSTICAS</p><p>Lógica predominante Integrativa e não dicotômica.</p><p>Ênfase Indivíduo e organização.</p><p>Abrangência Escola Clássica e Escola das Relações Humanas.</p><p>Dilema identificado Conflito inevitável entre objetivos organizacionais e necessidades individuais.</p><p>Organizações objetos de estudo Além das indústrias, também hospitais, universidades, presídios, clubes</p><p>e exército entre outras organizações.</p><p>Temática Introdução de novos tópicos para discussão: conflito, poder, alienação.</p><p>Fonte: adaptado de Caravantes (2005 apud Yamaguti, 2016, p. 90).</p><p>Tabela 10. Resumo do estruturalismo</p><p>A teoria estruturalista</p><p>Essa abordagem mais ampla surgiu depois de 1950 e enfatiza a estrutura, as pessoas</p><p>e uma nova variável: o ambiente. O estruturalismo está voltado para o todo e para o</p><p>relacionamento das partes da constituição do todo. A totalidade, a interdependência</p><p>das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. A seguir,</p><p>apresentamos algumas das características da teoria estruturalista.</p><p>Principais características da teoria estruturalista:</p><p>` Visualiza o ambiente externo (variáveis de fora da organização) e o interno.</p><p>` A organização é um sistema social aberto, isto é, que tem relações com outros sistemas</p><p>sociais que existem no ambiente.</p><p>` Aborda os conflitos e trata como inevitáveis e desejáveis por gerarem mudanças.</p><p>` Traz o conceito de incentivos mistos – não só materiais (salário, benefícios), mas também</p><p>sociais e simbólicos (reconhecimento, promoção etc.).</p><p>` Visa resultados máximos.</p><p>61</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>3.5. ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA</p><p>Devido às críticas que a administração científica levou por seu mecanicismo e a teoria</p><p>das relações humanas por seu exagero no apego da organização informal, um novo</p><p>modelo de gestão surgiu. A necessidade das organizações que cresciam em tamanho e</p><p>complexidade as levou a criarem um modelo racional que abrangesse muitas variáveis</p><p>e também o comportamento dos participantes com uma abordagem global e integrada</p><p>da organização. Baseada nas ideias do sociólogo alemão Max Weber, a escola buro-</p><p>crática surge na década de 1940 e foi amplamente utilizada, principalmente na Europa.</p><p>Max Weber é a figura central da teoria da burocracia. Weber foi um intelectual ale-</p><p>mão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia da Burocracia</p><p>(1920). Chiavenato (2003) comenta que, de acordo com Weber, a burocracia é essen-</p><p>cial para o desempenho das organizações.</p><p>Em seus estudos, Weber detalha o que seria uma burocracia ideal e as principais carac-</p><p>terísticas do modelo, demonstradas na Tabela 11.</p><p>CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO</p><p>Divisão do trabalho</p><p>• É a fragmentação das atividades em várias tarefas simples.</p><p>• Traz como consequência que qualquer pessoa se torna especializada em</p><p>pouco tempo, facilitando o controle.</p><p>• Cada pessoa tem claramente definida a autoridade e a responsabilidade.</p><p>Hierarquia de autoridade</p><p>• É a ordenação da autoridade na organização das pessoas de manei-</p><p>ra a formar uma hierarquia ou cadeia de comando.</p><p>• Estabelece a relação de autoridade entre chefe e subordinado.</p><p>• Tem aspecto piramidal, em que a autoridade máxima fica no topo</p><p>da hierarquia.</p><p>• Quanto mais se sobe na hierarquia, maior a autoridade e menor a</p><p>quantidade de pessoas.</p><p>• Na base da pirâmide há muitas pessoas com pouca autoridade.</p><p>Racionalidade</p><p>• As pessoas são selecionadas pela qualificação técnica para o de-</p><p>sempenho apropriado das tarefas.</p><p>• As promoções são por desempenho e capacitação técnica (meritocracia).</p><p>• Procura adequar o desempenho do trabalho com as qualificações</p><p>do funcionário.</p><p>Tabela 11. Características do modelo burocrático de Max Weber</p><p>` Preocupação com o ambiente (externo), que é formado pelas outras organizações que</p><p>formam a sociedade.</p><p>` Interdependência das organizações e da sociedade – toda organização depende de ou-</p><p>tras organizações e da sociedade para sobreviver.</p><p>62</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO</p><p>Regra e padrões</p><p>• Decisões gerenciais são tomadas a partir de regras e padrões</p><p>preestabelecidos.</p><p>• Norteiam todas as atividades na organização.</p><p>• Aplicadas de modo impessoal aos empregados e clientes.</p><p>Profissionalização da administração</p><p>• Faz a separação entre administrador e dono do negócio.</p><p>• Estabelece o administrador com salário e o treina para atividade</p><p>administrativa.</p><p>Registros escritos • Preocupação em guardar todos os registros por escrito para unifor-</p><p>mizar procedimentos e para ter comprovação.</p><p>Impessoalidade</p><p>• Tudo na organização é dirigido a todas as pessoas e não a alguém</p><p>em particular.</p><p>• Regras e procedimentos são aplicados em toda a organização de</p><p>maneira geral, uniforme e imparcial.</p><p>• Não permite considerações pessoais.</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>A excelência dessa abordagem é promover uma sequência lógica e racional de ativida-</p><p>des caracterizadas pela rotina e por procedimentos padronizados, permitindo a compre-</p><p>ensão de que o funcionamento da organização é totalmente previsível.</p><p>O modelo burocrático de Weber preestabelece os parâmetros de realização de todas as</p><p>atividades na organização, além da estrutura, da hierarquia de autoridade, da divisão do</p><p>trabalho, das regras e dos padrões para todas as atividades, dos registros por escrito</p><p>e do uso da meritocracia e da impessoalidade para se conseguir a máxima eficiência.</p><p>A burocracia ideal de Max Weber conduz à previsibilidade e à eficiência. A autoridade</p><p>não vem da pessoa em si, mas do cargo ou posição que ocupa. A seguir destacamos as</p><p>características e as disfunções da teoria da burocracia.</p><p>CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA</p><p>• Legalismo presente nas normas.</p><p>• Formalismo nas comunicações.</p><p>• Divisão de trabalho.</p><p>• Impessoalidade nas relações.</p><p>• Hierarquia e autoridade.</p><p>• Rotinas, normatização e procedimentos.</p><p>• Meritocracia e competência técnica.</p><p>• Especialização e superespecialização.</p><p>• Profissionalização.</p><p>• Excesso de formalismo, normas e regras.</p><p>• Resistência a mudanças e baixa flexibilidade.</p><p>• Despersonificação das relações.</p><p>• Superconformidade.</p><p>• Exibição de sinais de autoridade.</p><p>• Dificuldades em atender clientes.</p><p>• Excesso de papéis, etapas e exigências documentais</p><p>e procedimentais.</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>Tabela 12. As características e as disfunções da burocracia</p><p>Assim, vemos que a teoria de burocracia tem como consequências a previsibilidade do</p><p>comportamento humano, a padronização do desempenho dos participantes e a busca</p><p>pela maximização da eficiência da organização.</p><p>63</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>4. CRÍTICAS ÀS TEORIAS DE RELAÇÕES HUMANAS,</p><p>ESTRUTURALISTA E BUROCRÁTICA</p><p>Ao estudar as teorias de administração, não se pode deixar de lado o entendimento de</p><p>cada teoria e cada conjunto de proposições que se consolidou como forma de buscar a</p><p>solução dos problemas organizacionais que os grupos enfrentavam em sua época. Em</p><p>todos os movimentos, as ênfases ou omissões eram fruto do contexto e das necessida-</p><p>des mais prementes enfrentadas pelas organizações, seus dirigentes e trabalhadores.</p><p>Isso, contudo, não as isenta de críticas, que na maioria das vezes, são o pano de fundo</p><p>para o surgimento de novas proposições e teorias.</p><p>Quando estudamos a teoria de relações humanas, compreendemos que as principais</p><p>críticas estavam ligadas ao baixo cientificismo das análises e conclusões tiradas pelo</p><p>Prof. Elton Mayo na experiência na fábrica da Western Electric Co., em Hawthorne; um</p><p>grau elevado de apego aos relacionamentos e aos grupos informais, levando a uma</p><p>grande preocupação com os padrões do grupo e desconsiderando os aspectos indivi-</p><p>duais, além da adoção de uma visão simplista de que a concessão de alguns benefícios</p><p>as tornaria felizes e mais produtivas.</p><p>Um outro aspecto criticado na escola das relações humanas, e que se tornou um dos</p><p>temas da escola estruturalista, foi o fato de o conflito ter sido considerado como algo</p><p>negativo e que precisava ser minimizado ou extirpado. A questão do conflito nas orga-</p><p>nizações reacende debates ao longo do período estruturalista, em que a valorização</p><p>da união dos indivíduos em uma organização para a realização dos objetivos organi-</p><p>zacionais se torna a tônica de uma teoria que buscou equilibrar a ênfase na estrutura,</p><p>divisão de tarefas e autoridade, com a gestão dos relacionamentos e a cooperação</p><p>entre membros das equipes e gestores das diversas áreas da organização como forma</p><p>de alcançar melhores resultados.</p><p>A crítica aos estruturalistas veio justamente nesse sentido, pois muito embora saiba-</p><p>mos que, hoje, um certo nível de conflito nas organizações gera a discussão de ideias,</p><p>aprendizagem e inovação e, em certos momentos, a ênfase nos objetivos intensificou</p><p>a competitividade e degradou relações</p><p>interdepartamentais e o trabalho colaborativo.</p><p>As críticas à teoria da burocracia, por sua vez, estavam ligadas majoritariamente às</p><p>suas disfunções e ineficiências. Dentre essas críticas podemos citar uma maior interna-</p><p>lização das diretrizes, em que as regras passam de meios para objetivos, a despersona-</p><p>lização dos relacionamentos, passando a ênfase para os cargos (caráter impessoal) e</p><p>não para as pessoas, a concentração da tomada de decisões pelos escalões hierárqui-</p><p>cos mais altos e um excesso de formalismo e conformidade às rotinas capaz de levar a</p><p>entraves com funcionários, clientes e até provocando resistência às mudanças.</p><p>64</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>2</p><p>CONCLUSÃO</p><p>Enquanto a escola clássica, representada principalmente por Taylor e Fayol, esfor-</p><p>çou-se em adotar métodos científicos com o intuito de dar um caráter de ciência para</p><p>a administração, a experiência de Hawthorne foi bem mais casual. Por um lado, isso</p><p>lhe rendeu críticas, mas por outro, foi considerada inovadora e alargou a percepção</p><p>de dirigentes e pesquisadores para a influência dos aspectos humanos na gestão</p><p>das organizações, revelou a importância dos grupos para a eficiência e a eficácia</p><p>organizacionais e abrandou o tecnicismo clássico. As teorias de transição tiveram um</p><p>importante papel nesse sentido, flexibilizando alguns preceitos e introduzindo pesqui-</p><p>sas sobre o fator humano, como as pesquisas de Mary Parker Follet. Contudo, vimos,</p><p>nessa unidade, que houve num momento posterior, uma nova mudança de ênfases,</p><p>quando estrutura, normas e procedimentos voltam a ganhar relevância nos estudos</p><p>de estruturalistas e neoclássicos, que passaram a buscar um maior equilíbrio entre os</p><p>aspectos formais e informais da organização.</p><p>65</p><p>2</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>BARNARD, Chester Irving. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.</p><p>CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e</p><p>processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da</p><p>moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. 7. ed.</p><p>Barueri: Manole, 2014. v. 1</p><p>DUARTE, Joslaine Chemin. Introdução à gestão das organizações. Curitiba: FAE Centro</p><p>Universitário, 2005.</p><p>FOLLETT, Mary Parker. Prophet of management: celebration of writings from the 1920s. Washington:</p><p>Beard books, 2003.</p><p>FOLLETT, Mary Parker. The new state: group organization the solution of popular government. New York:</p><p>Longmans Green, 1918.</p><p>JONES, Gareth R.; GEORGE, Jennifer M. Administração contemporânea. 4. ed. São Paulo: AMGH,</p><p>2011.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8. ed. São Paulo: Atlas. 2011.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2004.</p><p>ROBBINS, Stephen P. et al. A nova administração. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.</p><p>YAMAGUTI, Carlos Eduardo Akinori. Introdução à administração. Curitiba, 2016.</p><p>66</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>UNIDADE 3</p><p>AS TEORIAS COMPORTAMENTAL,</p><p>DE DESENVOLVIMENTO</p><p>ORGANIZACIONAL, SISTÊMICA E</p><p>CONTINGENCIAL</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Nesta unidade, vamos estudar a teoria comportamental da administração, sua funda-</p><p>mentação e suas contribuições para o entendimento das organizações como sistemas</p><p>sociais cooperativos e como sistemas de decisões.</p><p>Vamos nos dedicar, também, a compreender o conceito de mudança, destacando</p><p>as mudanças ambientais e o papel da cultura organizacional no processo de mu-</p><p>dança organizacional.</p><p>Ainda, estudaremos a teoria de desenvolvimento organizacional (DO) e os pressupos-</p><p>tos que a consolidaram, permitindo-nos adotar uma visão crítica da DO.</p><p>Em seguida, vamos conhecer e compreender o significado de visão sistêmica, das in-</p><p>terações das organizações com o ambiente de negócios e o efeito que causam sobre a</p><p>estrutura das organizações.</p><p>Passaremos a enxergar as organizações de um modo muito mais fluído, orgânico, vivo</p><p>e perceberemos o quanto elas influenciam e são influenciadas por fatores como o am-</p><p>biente de negócios, suas técnicas produtivas e tecnologia, pelo conhecimento e pelo</p><p>comportamento de suas equipes.</p><p>1. TEORIA COMPORTAMENTAL</p><p>A teoria comportamental da administração promoveu uma aproximação das ciências</p><p>do comportamento (behaviorismo) às teorias administrativas. Essa teoria representou</p><p>um abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores adotando</p><p>perspectivas mais analíticas e explicativas, além de contemplar uma novidade que foi a</p><p>percepção da influência do contexto organizacional e da importância de fatores como a</p><p>cultura o clima organizacional.</p><p>Dentre os teóricos que trouxeram mais contribuições à teoria comportamental da ad-</p><p>ministração, figuram Herbert Alexander Simon, tido como um de seus fundadores,</p><p>Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert e Chris Argyris. Também são con-</p><p>siderados outros autores como Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David Mc-</p><p>-Clelland, que se dedicaram a estudos no campo da motivação humana, assunto de</p><p>grande relevância nesse contexto.</p><p>67</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>1.1. AS TRANSFORMAÇÕES QUE LEVARAM AO DESENVOLVIMENTO</p><p>DA TEORIA COMPORTAMENTAL</p><p>A teoria comportamental, segundo Chiavenato (2014), teve suas bases constituídas a</p><p>partir de um conjunto de fatos que estudaremos a seguir:</p><p>` O livro Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon, conforme Chiavenato (2014),</p><p>publicado em 1947, é considerado a obra inaugural da teoria comportamental na admi-</p><p>nistração e apresenta críticas aos princípios da teoria clássica filiando-se a preceitos da</p><p>teoria das relações humanas, embora não sem ressalvas e adaptações.</p><p>` A forte oposição feita pela teoria das relações humanas à teoria clássica. A teoria das</p><p>relações humanas estudou as pessoas com ênfase profunda, já a teoria clássica enfati-</p><p>zou as tarefas e a estrutura organizacional. Essa oposição de ênfases levou ao desen-</p><p>volvimento da teoria comportamental gradativamente, que passou a ser considerada</p><p>uma tentativa de sintetizar a teoria da organização formal com o enfoque das relações</p><p>humanas.</p><p>` A teoria comportamental é vista como um amadurecimento da teoria das relações hu-</p><p>manas, a qual faz críticas considerando ingênuas e idealizadas algumas de suas con-</p><p>cepções. Embora compartilhe de alguns conceitos básicos com a teoria das relações</p><p>humanas, a teoria comportamental os toma apenas como ponto de partida e propõe novas</p><p>ideias sobre esses conceitos.</p><p>` A teoria comportamental também contrapôs alguns pontos da teoria clássica, como a</p><p>ênfase na organização formal, os princípios gerais de administração de Fayol, o con-</p><p>ceito de autoridade formal, além da compreensão mecanicista e fragmentada que apre-</p><p>sentavam.</p><p>1.2. O COMPORTAMENTO E A MOTIVAÇÃO HUMANA COMO TEMAS</p><p>CENTRAIS</p><p>Os resultados da experiência de Hawthorne fizeram consolidar o entendimento de que</p><p>para explicar o comportamento organizacional era necessário conhecer o comporta-</p><p>mento individual das pessoas e, para isso, era preciso conhecer a motivação humana.</p><p>Os autores comportamentalistas concluíram que os administradores deveriam “conhe-</p><p>cer para entender” (e gerenciar) as necessidades humanas e transformar esse conheci-</p><p>mento sobre a motivação dos homens numa ferramenta de melhoria das relações e do</p><p>clima dentro das organizações.</p><p>1.3. TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW</p><p>O conceito de “hierarquia das necessidades”, desenvolvido pelo psicólogo Abraham</p><p>Maslow, foi uma das principais contribuições para a teoria comportamental por oferecer</p><p>um esquema que facilitava a interpretação dos fatores</p><p>e hierarquia.</p><p>Personagens: Nabucodonosor.</p><p>Contribuições: controles de produtividade e recompensas</p><p>salariais.</p><p>Personagens: Sócrates; Platão.</p><p>Contribuições: universalidade da administração; fundamentos</p><p>da especialização.</p><p>Personagens: Cato.</p><p>Contribuições: descrição de funções e responsabilidades.</p><p>Personagens: Diocleciano.</p><p>Contribuições: autoridade e descentralização de poder</p><p>decisório.</p><p>Personagens: Arsenal de Veneza.</p><p>Contribuições: contabilidade de custos, linha de produção,</p><p>inventário e padronização.</p><p>Personagens: Nicolau Maquiavel.</p><p>Contribuições: consenso, liderança, política e diplomacia.</p><p>Personagens: Sir James Stuart.</p><p>Contribuições: fator de autoridade, automação e especialização.</p><p>importância da administração, suas transformações ao longo da história e na atualidade.</p><p>Antes de lermos um pouco mais sobre algumas dessas contribuições e inspirados em</p><p>Chiavenato (2014, p. 44), vejamos uma cronologia dos fatos.</p><p>10</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>1776</p><p>Personagens: Adam Smith.</p><p>Contribuições: especialização dos operários e controles de</p><p>desempenho.</p><p>1799</p><p>Personagens: Eli Whitney.</p><p>Contribuições: amplitude de controle, cientificismo e controle</p><p>de qualidade.</p><p>1800</p><p>Personagens: Matthew Boulton.</p><p>Contribuições: especificações técnicos, métodos de trabalho e</p><p>padronização.</p><p>1810</p><p>Personagens: Robert Owen.</p><p>Contribuições: treinamento e benefícios para operários e</p><p>princípios de RH.</p><p>1832</p><p>Personagens: Charles Babbage.</p><p>Contribuições: método científico, divisão de trabalho e estudo</p><p>de tempos.</p><p>1856</p><p>Personagens: Daniel McCallum.</p><p>Contribuições: organograma e administração de ferrovias.</p><p>1900</p><p>Personagens: Frederick W. Taylor.</p><p>Contribuições: administração científica, estudo de tempos e</p><p>movimentos.</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 44).</p><p>1.1. SUMÉRIA</p><p>Os sumérios desenvolveram a escrita por volta de 3000 a.C. e começaram a utilizar</p><p>placas de barro para registros cotidianos e também administrativos. Destacaram-</p><p>-se na construção de canais de irrigação, barragens e diques para a armazenagem</p><p>da água, essencial para a sobrevivência do povo, também constituíram um complexo</p><p>sistema de controle de água. Segundo Silva (2008), os sacerdotes sumérios usavam</p><p>um sistema tributário, no qual coletavam e administravam bens e valores, incluindo re-</p><p>banhos, propriedades rurais e rendas. Depois prestavam contas ao sumo sacerdote do</p><p>que fora coletado. O uso da escrita foi essencial para o registro das transações de bens</p><p>e propriedades, constituindo-se em inventários para controle.</p><p>11</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>1.2. BABILÔNIA</p><p>No período do rei Hamurabi, foi estabelecido o Código de Hamurabi (usado entre 2000</p><p>e 1700 a.C.), uma lei que regulamentava o comércio e os negócios, as relações familia-</p><p>res, o trabalho e a propriedade. Seu objetivo era homogeneizar juridicamente e garantir</p><p>uma cultura comum – para isso, criava regras para assegurar disciplina, hierarquia e</p><p>responsabilidades. Em alguns casos ficou definido o pagamento de seis gur de trigo a</p><p>qualquer lavrador como salário mínimo.</p><p>Em 604 a.C., no reinado de Nabucodonosor, havia um controle da produtividade e eram</p><p>pagos “salários-incentivo” (RIBEIRO, 2008, p. 268) aos trabalhadores envolvidos na</p><p>produção de tecidos, o que é considerada a primeira atitude na busca por um sistema</p><p>de remuneração do trabalho.</p><p>1.3. EGITO</p><p>Uma das principais contribuições do Egito para a administração está relacionada à</p><p>construção das pirâmides. Segundo Morgan (2007), o trabalho de cerca de 100 mil ho-</p><p>mens perto de 2.300.000 blocos de pedras de 2,5 toneladas foi empregado para a cons-</p><p>trução da pirâmide de Quéops. É evidente que um empreendimento como esse exigiu</p><p>planejamento, organização de pessoas, atividades de recursos, além de execução e</p><p>controle. Silva (2008) afirma que naquele contexto os egípcios já adotavam princípios</p><p>como a autoridade, a responsabilidade e a descrição de tarefas.</p><p>1.4. CHINA</p><p>Confúcio (551 a.C.-479 a.C.), pensador e filósofo chinês, defendia a meritocracia, ou</p><p>seja, o reconhecimento de uma pessoa por seus próprios méritos. Pautado nesse con-</p><p>ceito, funcionários públicos chineses passaram a ser selecionados por meio de exames</p><p>de classificação. Confúcio foi funcionário público, Ministro da Justiça e conselheiro polí-</p><p>tico. Suas contribuições sobre estratégia garantiram a defesa de vários reinos.</p><p>Outro chinês, Mêncio ou Meng Tzu (370 a.C.-289 a.C.), defendia a democracia e sus-</p><p>tentava a ideia de que o povo era a peça mais importante de uma nação, seguida da</p><p>agricultura e, em último lugar, dos soberanos. Também contribuiu com a profissionali-</p><p>zação dos administradores públicos, que, para ele, deveriam sistematizar a condução</p><p>dos negócios públicos.</p><p>Uma contribuição ainda hoje evocada veio do estrategista e filósofo Sun Tzu (544 a.C.-</p><p>496 a.C.), que no século IV a.C. escreveu “A arte da guerra”. Muitos de seus conceitos</p><p>de estratégia militar continuando sendo estudados em administração estratégica.</p><p>Em 221 a.C. Shih Huang-Ti unificou a China e começou a construir a Grande Muralha,</p><p>um dos maiores projetos de engenharia feito pela mão do homem. Huang-Ti estabele-</p><p>ceu um governo centralizado, efetuou um recenseamento e padronizou a cunhagem de</p><p>moedas do país, a linguagem escrita, as leis, pesos e medidas.</p><p>12</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>1.5. GRÉCIA</p><p>As grandes contribuições da Grécia para a administração surgiram a partir do século V</p><p>a.C. e influenciaram extraordinariamente a administração das organizações.</p><p>Os gregos introduziram os conceitos de democracia e a utilização da administração</p><p>participativa direta nas assembleias, nas quais os cidadãos podiam participar, debater</p><p>e votar sobre assuntos como impostos, eleição dos funcionários do Estado ou decisões</p><p>de guerra, por exemplo.</p><p>1.6. ROMA</p><p>Os romanos conquistaram grandes extensões de terra e formaram um dos maiores</p><p>impérios da Antiguidade, com uma população de mais de 50 milhões de pessoas. Com</p><p>lugares tão distantes para administrar, os romanos enfrentavam problemas para fideli-</p><p>zar súditos do império e controlar o recebimento de impostos.</p><p>Em 284 a.C. o imperador Diocleciano dividiu o império em províncias, agrupando-as em</p><p>dioceses e formando quatro regiões geográficas. Nomeou governantes para três das</p><p>quatro províncias e uma ficou para si. Usando o princípio de delegação, deu autonomia</p><p>para decisões administrativas e civis, mas ficou com as militares. A escolha de Dio-</p><p>cleciano de descentralizar, delegando autoridade aos governadores para as decisões</p><p>administrativas e civis, resultou em uma organização eficiente que fortaleceu o poder</p><p>centralizado do imperador.</p><p>1.7. AS CONTRIBUIÇÕES MILITARES</p><p>Ciro (424 a.C. - 401 a.C.) foi um grande general e governante grego que usou o prin-</p><p>cípio de planejamento para combate nas guerras. Ciro também se preocupava com a</p><p>clareza nas orientações, em especificar as tarefas e em ordenar e padronizar as ações.</p><p>Durante as guerras, ele utilizava o estudo de movimentos, padronizando-os nas ações e</p><p>no tempo gasto, importava-se também com o layout e o manuseio de materiais. Desta-</p><p>cou a importância do trabalho em equipe, unidade de propósito ou objetivo único e com</p><p>a coordenação das pessoas.</p><p>Outra contribuição importante veio de Alexandre, o grande (336-323 a.C.) – rei da Ma-</p><p>cedônia que estabeleceu a diferença entre funções operacionais e de staff.</p><p>Segundo Maximiano (2004), Roma utilizou três princípios na administração do império:</p><p>` Dividir para governar: delegação de autoridade em quatro regiões, 13 dioceses e 101 provín-</p><p>cias; formação de colônias para marcar presença em postos avançados.</p><p>` Difundir a cultura dos romanos que eram cópias da Cidade Imperial.</p><p>` Construir uma complexa rede de estradas para assegurar a comunicação e o transporte</p><p>em seus domínios.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>13</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>1.8. A ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL</p><p>de influência sobre a motivação</p><p>humana. As ideias de Maslow sobre as necessidades humanas foram apresentadas</p><p>em sua obra Motivação e personalidade (1970) na forma de uma pirâmide indicativa de</p><p>uma hierarquia de necessidades, conforme vemos na Figura 1.</p><p>68</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>Utilização plena do potencial do indivíduo,</p><p>constante autodesenvolvimentoAutorrealização</p><p>Estima</p><p>Sociais</p><p>Segurança</p><p>Necessidades</p><p>primárias</p><p>Necessidades</p><p>secundárias</p><p>Fisiológicas</p><p>Reconhecimento, respeito, autoconfiança,</p><p>conhecimento</p><p>Participação, associação, aceitação por</p><p>colegas e grupos</p><p>Abrigo e proteção contra o</p><p>perigo e ameaças</p><p>Alimentação, descanso</p><p>Figura 01. Pirâmide da hierarquia das necessidades</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Segundo Maslow, na base da pirâmide estariam as necessidades básicas para a sobre-</p><p>vivência do organismo, que são alimento e descanso. Uma vez satisfeitas essas neces-</p><p>sidades, o homem buscaria realizar as outras até alcançar a mais elaborada delas, que</p><p>é a necessidade de autorrealização. Vejamos como o autor definiu essas necessidades.</p><p>` Necessidades fisiológicas: são as necessidades mais primárias e fundamentais do ser</p><p>humano e estão ligadas à sobrevivência e manutenção da vida. Constituem a base da</p><p>pirâmide e têm como exemplo a necessidade de alimentação, hidratação (água), repouso</p><p>ou sono.</p><p>` Necessidades de segurança: são as necessidades relacionadas à segurança do indiví-</p><p>duo e tanto podem dizer respeito à segurança e integridade física como social. Constituem</p><p>o segundo nível da pirâmide e têm como exemplo a existência de condições seguras de</p><p>trabalho, proteção contra roubo, estabilidade social e no emprego, por exemplo. Normal-</p><p>mente, elas surgem após as necessidades fisiológicas estarem parcialmente satisfeitas.</p><p>` Necessidades sociais: sãos as necessidades que os seres humanos experienciam em</p><p>momentos que buscam aceitação, interação e participação com amigos, grupos de traba-</p><p>lho, colegas de escola, família, relacionamentos, clientes, enfim, é a busca por interagir</p><p>socialmente e sentir-se parte integrante do grupo.</p><p>` Necessidades de estima: estão relacionadas com a autoimagem, com o modo como o</p><p>indivíduo se vê e se avalia. Essa autoimagem pode se constituir a partir do reconhecimen-</p><p>to, status, prestígio, consideração e outros mecanismos que permitam à pessoa formar</p><p>uma imagem de si mesmo. Em tese, essas necessidades surgem após terem sido supri-</p><p>das, pelo menos parcialmente, as necessidades sociais.</p><p>` Necessidades de autorrealização: são necessidades mais elevadas e estão relaciona-</p><p>das com a realização do potencial do indivíduo, com seu desenvolvimento e autonomia.</p><p>Podem envolver o desejo, a capacidade e a oportunidade de dar o melhor de si com</p><p>projetos desafiadores. De acordo com a proposta de Maslow, essas necessidades se ma-</p><p>nifestam quando as necessidades de estima estão, pelo menos parcialmente, satisfeitas.</p><p>A ideia por traz da hierarquia das necessidades é que as pessoas se mobilizam para</p><p>realizar suas necessidades ou alcançar situações ou conquistas. Assim, conforme nos</p><p>mostra Chiavenato (2014), a teoria da hierarquia das necessidades tem como base as</p><p>seguintes proposições:</p><p>69</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>` Apenas após satisfeito um nível de necessidades é que outro nível se manifesta. Significa</p><p>que quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento,</p><p>dando espaço para o surgimento de uma nova necessidade, normalmente de um nível</p><p>superior.</p><p>` Cada indivíduo se comportará de maneira particular em relação à hierarquia das necessi-</p><p>dades. Alguns passarão a maior parte de sua existência preocupando-se com a satisfação</p><p>de necessidades fisiológicas e de segurança, outros se preocuparão em satisfazer ne-</p><p>cessidades sociais, outros ainda talvez incluam necessidades de estima, mas nem todos</p><p>chegarão a se preocupar com necessidades de autorrealização.</p><p>` Uma vez satisfeitas as necessidades dos níveis mais baixos da hierarquia, a tendência é o</p><p>indivíduo comportar-se com base nas necessidades localizadas nos níveis mais altos, ou</p><p>seja, se a pessoa estiver bem alimentada e com existência garantida, a tendência é que seu</p><p>comportamento seja marcado por suas necessidades sociais, de busca por aceitação em</p><p>grupos e por colegas de trabalho. Mas, no momento em que a segurança e as necessidades</p><p>fisiológicas ficarem ameaçadas, a pessoa volta a se comportar de modo a garantir que es-</p><p>sas necessidades voltem a ser satisfeitas (é mais ou menos como se faminto e congelando</p><p>de frio, ninguém pensasse em fazer amigos).</p><p>` Os diferentes níveis de necessidades atuam de forma conjunta sobre a motivação das</p><p>pessoas. As pessoas têm sempre mais que uma necessidade e motivação. As neces-</p><p>sidades de níveis mais elevados somente se manifestam quando as mais baixas estão</p><p>satisfeitas, ou seja, a manifestação de todas as necessidades depende do estado de</p><p>satisfação ou insatisfação de outras necessidades. O efeito disso sobre o organismo é</p><p>sempre global e conjunto, nunca isolado.</p><p>` A motivação para certos comportamentos é, portanto, o meio pelo qual o indivíduo (e seu</p><p>organismo) operam no sentido de expressar e satisfazer suas necessidades.</p><p>` A não satisfação de certas necessidades gera frustração. A frustração da satisfação é uma</p><p>ameaça psicológica e produz reações de emergência no comportamento humano. Necessi-</p><p>dades não aceitas se tornam prioridades e o indivíduo e seu organismo passarão a empre-</p><p>ender estratégias e comportamentos motivados (deliberados) para alcançar a satisfação.</p><p>70</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>1.4. CRÍTICAS À TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW</p><p>Apesar de muito consistente, Chiavenato (2014) nos lembra que a teoria das necessidades</p><p>de Maslow não teve comprovações científicas, e houve estudos que chegaram a negar</p><p>algumas de suas proposições. Outra crítica é que a teoria de Maslow desconsidera as ex-</p><p>ceções de comportamento, tratando as pessoas como se tivessem comportamentos unifor-</p><p>mes e padronizados, ignorando as diferenças individuais. Mas, ainda que de forma referen-</p><p>cial, essa teoria se tornou um importante conjunto de conhecimentos para administradores.</p><p>2. A TEORIA DOS DOIS FATORES DE FREDERICK HERZBERG</p><p>A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg, de acordo com Chiavenato (2014),</p><p>surgiu como proposta explicativa do comportamento das pessoas em situação e em</p><p>ambientes profissionais, segundo a qual há dois fatores que orientam o comportamento</p><p>dos indivíduos: fatores higiênicos e fatores motivacionais.</p><p>FISIOLÓGICAS</p><p>Alimento</p><p>Repouso</p><p>Abrigo</p><p>SEGURANÇA</p><p>Proteção contra:</p><p>Perigo</p><p>Doença</p><p>Incerteza</p><p>Desemprego</p><p>SOCIAIS</p><p>Relacionamento</p><p>Aceitação</p><p>Afeição</p><p>Amizade</p><p>Compreensão</p><p>Consideração</p><p>ESTIMA</p><p>Orgulho</p><p>Autorespeito</p><p>Autoapreciação</p><p>Status</p><p>Prestígio</p><p>Satisfação</p><p>do ego</p><p>AUTORREALI-</p><p>ZAÇÃO</p><p>Autoafirmação</p><p>Autodesenvolvi-</p><p>mento</p><p>Figura 01. Exemplos de necessidades na hierarquia de Maslow</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014, p. 131).</p><p>Fatores higiênicos: relacionados ao ambiente profissional das pessoas e incluem as con-</p><p>dições sob as quais elas desempenham seu trabalho, ou seja, são fatores extrínsecos. Nor-</p><p>malmente, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas, pois são condições</p><p>controladas pela organização e que dependem de decisões tomadas por ela e não pelas pes-</p><p>soas. São exemplos de fatores higiênicos: salário, benefícios sociais, estilo e tipo de lideran-</p><p>ça que as pessoas recebem da parte de seus superiores, condições físicas e ambientais de</p><p>trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima organizacional, normas e regras internas.</p><p>Inicialmente, os fatores higiênicos eram predominantes na motivação dos empregados,</p><p>já que havia uma tendência a considerar que o trabalho era uma atividade desagradável,</p><p>que as pessoas apenas trabalhariam em troca de prêmios</p><p>e incentivos salariais e se</p><p>a organização praticasse estilos de supervisão e políticas abertas e estimuladoras. As</p><p>conclusões de Herzberg demonstraram excelentes níveis de satisfação com fatores</p><p>higiênicos, entretanto, evitavam a insatisfação dos empregados, mas por tempo</p><p>limitado. Mesmo fatores higiênicos ótimos não conseguiam sustentar a satisfação do</p><p>trabalhador por muito tempo e nem ser capazes de elevar sua satisfação. Ao mesmo</p><p>tempo, porém, se os fatores higiênicos fossem precários, aí sim provocam insatisfação.</p><p>71</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>O nome higiênico veio por seu efeito similar ao de certos tratamentos e medicamentos</p><p>higiênicos que evitam infecção e diminuem sintomas, mas não melhoram a saúde.</p><p>Fatores motivacionais: são aqueles relacionados ao conteúdo do cargo e à natureza das</p><p>tarefas que seu ocupante executa. Em geral, esses fatores estão sob o controle do indivíduo,</p><p>já que estão diretamente relacionados às tarefas que executa em seu cotidiano. Tais fatores</p><p>dizem respeito ao sentimento de crescimento individual, ao reconhecimento profissional e a</p><p>autorrealização. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável.</p><p>Assim, fatores motivacionais em níveis ótimos levam os indivíduos à satisfação, e o contrário</p><p>também é verdadeiro – fatores motivacionais precários impedem a satisfação.</p><p>FATORES HIGIÊNICOS FATORES MOTIVACIONAIS</p><p>Conteúdo do ambiente: Conteúdo do cargo:</p><p>Condições de trabalho. Tarefas e trabalho em si.</p><p>Gestão da organização. Autorrealização</p><p>Salário Reconhecimento</p><p>Relações com as lideranças. Progressão de carreira.</p><p>Benefícios Responsabilidades</p><p>Tabela 01. Exemplos de fatores higiênicos e fatores motivacionais</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p.134).</p><p>As ideias de Maslow e Herzberg se aproximam em vários pontos e alguns autores</p><p>(CHIAVENATO, 2014; CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER; 2005) traçam um inte-</p><p>ressante paralelo que podemos ver na figura a seguir.</p><p>A tarefa e o trabalho em si</p><p>Responsabilidade e Progresso</p><p>Hierarquia das necessidades de Maslow Teoria dos dois fatores de Herzberg</p><p>Fa</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>hi</p><p>gi</p><p>ên</p><p>ic</p><p>os</p><p>Fa</p><p>to</p><p>re</p><p>s</p><p>m</p><p>ot</p><p>iv</p><p>ac</p><p>io</p><p>na</p><p>is</p><p>Necessidades de Autorrealização</p><p>Necessidades</p><p>de estima</p><p>Necessidades</p><p>sociais</p><p>Necessidades</p><p>de segurança</p><p>Necessidades</p><p>fisiológicas</p><p>Reconhecimento</p><p>Prestígio</p><p>Relações interpessoais</p><p>Colegas, supervisores e subordinados</p><p>Políticas organizacionais</p><p>Segurança no cargo</p><p>Condições de trabalho</p><p>Recompensas salariais e qualidade</p><p>de vida</p><p>Figura 02. Relação entre a teoria da hierarquia das necessidades e a de dois fatores</p><p>Fonte: adaptada de Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 114).</p><p>72</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>Com base nesses fatores, Herzberg propõe que o enriquecimento de tarefas ou enri-</p><p>quecimento do cargo deveria ser contínuo (CHIVENATO, 2014). O enriquecimento de</p><p>cargo (job enrichment) seria uma forma de acrescentar ou substituir tarefas simples e</p><p>elementares por tarefas mais desafiadoras e complexas, que favorecessem ou acom-</p><p>panhassem o crescimento individual e profissional dos trabalhadores. Evidentemente</p><p>que esse acréscimo ou substituição de tarefas dependeria do nível de desenvolvimento</p><p>e adaptabilidade de cada indivíduo, podendo se dar de modo vertical, com eliminação</p><p>de tarefas simples e acréscimo de tarefas desafiadoras, ou de modo horizontal com</p><p>eliminação de tarefas relacionadas com atividades repetitivas e acréscimo de outras</p><p>tarefas diferentes, mas de mesmo grau de dificuldade.</p><p>Porém, o desajustamento ou inadequação das ações de enriquecimento de cargo</p><p>poderiam causar efeitos indesejáveis, como ansiedade, conflitos e piora das rela-</p><p>ções interpessoais.</p><p>EFEITOS DESEJÁVEIS EFEITOS INDESEJÁVEIS</p><p>Elevação de:</p><p>• Motivação.</p><p>• Satisfação.</p><p>• Produtividade</p><p>Elevação de:</p><p>• Ansiedade.</p><p>• Conflito.</p><p>• Sentimento de exploração.</p><p>Redução de:</p><p>• Absenteísmo.</p><p>• Turnover.</p><p>Redução de:</p><p>• Relações interpessoais.</p><p>• Qualidade das relações.</p><p>Tabela 02. Possíveis efeitos do enriquecimento de cargo</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p.135).</p><p>3. A TEORIA X E Y DE DOUGLAS MCGREGOR</p><p>A teoria X e Y é considerada uma visão mais abrangente da motivação (CARAVANTES;</p><p>PANNO; KLOECKNER, 2005), que permitiu ampliar e aprofundar o estudo do compor-</p><p>tamento humano nas organizações. Para os autores, a motivação humana pode ser</p><p>afetada por dois tipos de incentivos, intrínsecos e extrínsecos.</p><p>Os incentivos extrínsecos seriam aqueles ligados ao ambiente de trabalho, como sa-</p><p>lário, benefícios, promoções e com efeitos relacionado ao comportamento.</p><p>Os incentivos intrínsecos, por sua vez, seriam aqueles pertinentes à tarefa e sua</p><p>natureza, estariam relacionados aos modos de realização do trabalho, ao alcance do</p><p>objetivo individuais, à aquisição de novos conhecimentos e habilidades, à necessidade</p><p>de autonomia, ao autorrespeito e à capacidade de solucionar problemas.</p><p>73</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Como podemos motivar as pessoas? Para McGregor, não podemos! As pessoas não são</p><p>motivadas pelos outros. A motivação é uma condição da natureza humana, ou seja, o indiví-</p><p>duo sente motivação por uma combinação entre suas características pessoais e fatores do</p><p>ambiente. Podemos influenciar no ambiente, mas não podemos garantir que as pessoas se</p><p>sentirão motivadas por isso. A organização não motiva o homem: ele é motivado ou desmo-</p><p>tivado por natureza (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005; CHIAVENATO, 2014).</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>A proposição de McGregor foi de que a administração deve criar um ambiente organiza-</p><p>cional no qual os trabalhadores, em qualquer nível, tenham chances de alcançar seus</p><p>próprios objetivos, mas sem perder de vista os objetivos da organização (CHIAVENA-</p><p>TO, 2014). Para isso, os dirigentes muitas vezes fazem uso de incentivos extrínsecos</p><p>em função da relativa dificuldade em se estabelecer conexões diretas entre os incen-</p><p>tivos intrínsecos e o desempenho e, também, por terem crenças simplistas a respeito</p><p>da natureza do homem, reduzindo a complexidade do problema e do funcionamento da</p><p>motivação, tratando-o como algo mecânico e possível de ser resolvido com a oferta de</p><p>uma recompensa ou uma contraprestação.</p><p>Para McGregor, conforme destaca Chiavenato (2014), essa visão mecanicista não che-</p><p>ga a ser incorreta, mas é insuficiente para explicar a enorme gama de comportamentos</p><p>do homem no trabalho.</p><p>3.1. A TEORIA X</p><p>As premissas da teoria X estão relacionadas à natureza humana, e a um estilo de ad-</p><p>ministração duro, inflexível e autocrático. Nesse ambiente, as pessoas seriam levadas</p><p>a realizar seus trabalhos sob esquemas e padrões planejados e organizados, visando</p><p>sempre os objetivos organizacionais. A visão geral da teoria X é, portanto, que as pes-</p><p>soas são simples recursos ou meios de produção.</p><p>As organizações e a administração, na visão da teoria X, caracterizam-se por deliberar</p><p>sobre a organização e o uso dos recursos, como dinheiro, materiais, equipamentos e</p><p>pessoas, dirigindo-os exclusivamente para a realização de seus objetivos econômicos.</p><p>Isso torna a administração um processo de comandar os esforços das pessoas, contro-</p><p>lando ou modificando suas ações e seu comportamento com a finalidade de atender as</p><p>necessidades da empresa.</p><p>INCENTIVOS EXTRÍNSECOS INCENTIVOS INTRÍNSECOS</p><p>Salário Autorrespeito.</p><p>Benefícios Capacidade e autonomia para solucionar</p><p>problemas.</p><p>Promoção Aquisição de novos conhecimentos.</p><p>Tabela 03. Exemplos de incentivos extrínsecos e intrínsecos</p><p>Fonte: adaptado de Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p.116).</p><p>74</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>Os trabalhadores, de acordo com a teoria X, seriam totalmente passivos ou até resisten-</p><p>tes a atender e alcançar os objetivos da organização. Ainda muito vinculada ao conceito</p><p>do homem econômico, para a teoria X (CHIAVENATO, 2014, p. 142), por serem “basi-</p><p>camente motivados (os trabalhadores) por incentivos econômicos (salários), a empresa</p><p>utiliza a remuneração como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou puni-</p><p>ção (para o empregado que não se dedica suficientemente à realização de sua tarefa)”.</p><p>Assim, como sintetizam Caravantes, Panno e Kloeckner (2005, p. 117), para a teoria X:</p><p>o ser humano médio é, por natureza, avesso ao trabalho e o evitar sempre</p><p>que puder. Por causa dessa característica humana da aversão ao trabalho, a</p><p>maioria das pessoas deve ser coagida, controlada, dirigida e mesmo amea-</p><p>çada de punição, para que delas se consiga esforço adequado no sentido de</p><p>realização dos objetivos da organização. O homem médio prefere ser dirigi-</p><p>do, deseja evitar responsabilidade, tem relativamente pouca ambição, deseja</p><p>segurança acima de tudo.</p><p>A teoria X representa, portanto, o estilo característico da administração científica de Taylor,</p><p>da teoria clássica de Fayol e da teoria da burocracia de Weber (CHIAVENATO, 2014).</p><p>3.2. A TEORIA Y</p><p>A teoria Y representa a modernização do conceito de administração promovida no âm-</p><p>bito da teoria comportamental. Ela baseia-se em concepções e premissas menos pre-</p><p>conceituosas a respeito da natureza humana.</p><p>Na teoria Y, ao contrário da X, as pessoas têm prazer em trabalhar. O trabalho é visto</p><p>como uma fonte de satisfação e recompensa. A aplicação do esforço físico ou mental em</p><p>um trabalho é tão natural e prazeroso assim como atividades de descanso e lazer. Dessa</p><p>forma, conforme destacam Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), as pessoas não são</p><p>passivas por natureza ou resistentes às obrigações da empresa, podendo, inclusive, com-</p><p>binar essas necessidades com suas próprias, como de desenvolvimento profissional, de</p><p>assumir novas responsabilidades e de conquistar resultados e autonomia.</p><p>A teoria Y propõe e admite que as pessoas têm motivação e potencial de desenvolvi-</p><p>mento, além de serem capazes de criar seus próprios padrões de comportamento para</p><p>assumir maiores responsabilidades e autodirecionar seus esforços na busca de realizar</p><p>os objetivos organizacionais ao mesmo tempo que os seus. A teoria Y aceita que “a</p><p>capacidade de imaginação e criatividade na solução de problemas empresariais é am-</p><p>plamente distribuída entre as pessoas” (CHIAVENATO, 2014, p. 143), e essa caracte-</p><p>rística favorece o desenvolvimento de estilos administrativos mais abertos, dinâmicos e</p><p>flexíveis, que geram e compartilham oportunidades para líderes e liderados explorarem</p><p>seus potenciais, removerem obstáculos, buscarem o crescimento profissional e indivi-</p><p>dual, sendo o embrião da gestão participativa. Quando confrontadas, as teorias X e Y</p><p>produzem os seguintes contrastes:</p><p>75</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>A ideia de administração sobre o trabalhador proposta pela teoria Y favoreceu o desen-</p><p>volvimento de propostas administrativas mais arrojadas e dinâmicas (ao menos para a</p><p>época), que incluíam movimentos de descentralização e delegação, ampliação do escopo</p><p>e responsabilidade dos cargos, gestão participativa e autoavaliação de desempenho.</p><p>A descentralização e a delegação passam a ser vistos como formas de permitir que as</p><p>pessoas dirijam suas próprias tarefas, assumindo os desafios decorrentes e desfrutan-</p><p>do do sentimento de capacidade, competência e autorrealização.</p><p>A ampliação do escopo e a responsabilidade dos cargos poderiam conferir maior signi-</p><p>ficado ao trabalho substituindo a especialização por um cargo com maior amplitude de</p><p>atividades e responsabilidades, evidenciando a contribuição pessoal de cada trabalha-</p><p>dor para os resultados organizacionais.</p><p>3.3. CRÍTICAS ÀS TEORIAS X E Y</p><p>As suposições de McGregor em relação à proatividade dos trabalhadores em adaptar-se</p><p>foram bastante questionadas, pois pressupunham uma espécie de “fé” no potencial au-</p><p>torregulador e transformador do indivíduo. Para Caravantes, Kloeckner e Panno (2005),</p><p>essa “crença” de que os indivíduos seriam capazes de compreender o ambiente e as</p><p>expectativas de seus superiores para modelarem relacionamentos mais aptos a pros-</p><p>perar e trazer recompensas contrariava o cientificismo buscado pelos estudos na área</p><p>das ciências sociais, reverberando pouco nos ambientes acadêmicos contemporâneos</p><p>a ele. Atualmente, porém, segundo os autores, o desenvolvimento de conhecimentos de</p><p>neurolinguística ofereceram uma nova interpretação sobre suas proposições, indicando</p><p>novos caminhos de pesquisa sobre a natureza dos relacionamentos e da motivação</p><p>humana nas organizações.</p><p>4. TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL</p><p>A teoria do desenvolvimento organizacional é considerada um desdobramento da teoria</p><p>de relações humanas, já que seus objetivos foram olhar a administração sob uma pers-</p><p>pectiva mais dinâmica, participativa e democrática, capaz de promover um deliberado</p><p>desenvolvimento das organizações, daí o nome Desenvolvimento Organizacional (DO).</p><p>TEORIA X TEORIA Y</p><p>As pessoas são preguiçosas, indolentes e evitam</p><p>trabalho. As pessoas se esforçam e gostam de ocupar-se.</p><p>Para se sentirem mais seguras, evitam assumir</p><p>responsabilidades.</p><p>As pessoas trabalham tão naturalmente quanto se</p><p>divertem ou descansam.</p><p>As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas buscam desafios e responsabilidades.</p><p>As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.</p><p>- As pessoas são criativas e competentes.</p><p>Tabela 04. Contrastes entre a teoria X e Y</p><p>Fonte: adaptado de Caravantes, Kloeckner e Panno (2005, p. 118).</p><p>76</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>Para Chiavenato (2014, p. 198), dentre alguns dos pontos mais relevantes para a con-</p><p>solidação da teoria do desenvolvimento organizacional estão:</p><p>A partir das décadas de 60 e 70, a inovação passou a ser cada vez mais acelerada e o</p><p>DO se mostrou como uma possível resposta ao ambiente de rápidas mudanças.</p><p>As rápidas mudanças ambientais também foram acompanhadas por alterações no com-</p><p>portamento administrativo e o novo conceito de homem deixou definitivamente para</p><p>trás o conceito de homo economicus. Essa nova interpretação da natureza humana</p><p>alterou as relações hierárquicas e de poder, antes pautadas na coação e na ameaça,</p><p>substituindo-as pela colaboração e pela razão. Sob essa perspectiva, os valores orga-</p><p>nizacionais passaram a se apoiar em ideais humanístico-democráticos, abandonando o</p><p>sistema despersonalizado e mecanicista.</p><p>` A grande amplitude de novas abordagens administrativas e as dificuldades em implemen-</p><p>tá-las e operacionalizá-las.</p><p>` As novas ideias e interpretações sobre a motivação humana apontavam a necessidade de</p><p>uma nova abordagem da administração baseada nessas dinâmicas motivacionais.</p><p>` A criação do Nacional Training Laboratory (NTL) de Bethel em 1947 e as pesquisas sobre</p><p>comportamento de grupo, além do treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório)</p><p>por meio de T-Groups e as primeiras propostas de melhoria do comportamento de grupo.</p><p>` A publicação do livro de Leland Bradford, em 1964, sobre os resultados do treinamento da</p><p>sensitividade e suas aplicações nas organizações.</p><p>` Rápidas e inesperadas alterações no ambiente organizacional e concorrencial.</p><p>` Falta de preparo e de estrutura organizacional para o rápido crescimento das organizações.</p><p>` Diversificação e complexidade da tecnologia e uma consequente necessidade de integra-</p><p>ção entre atividades e pessoas com especializações e competências diferentes.</p><p>Os modelos explicativos da teoria de desenvolvimento organizacional baseavam-se</p><p>em quatro variáveis básicas, como nos mostra Chiavenato (2014):</p><p>` Ambiente.</p><p>` Organização.</p><p>` Grupo.</p><p>` Indivíduo.</p><p>77</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>A análise combinada desses quatro elementos passou a ser o modo operativo da</p><p>teoria de desenvolvimento organizacional de explorar a interdependência dessas va-</p><p>riáveis, diagnosticar situações e intervir</p><p>em aspectos estruturais e comportamentais,</p><p>buscando promover mudanças capazes de realizar os objetivos organizacionais e</p><p>individuais, simultaneamente.</p><p>4.1. UM NOVO CONCEITO PARA UMA NOVA ORGANIZAÇÃO</p><p>Os preceitos da teoria de desenvolvimento organizacional alteraram a forma como as</p><p>organizações eram percebidas e entendidas. Antigas concepções foram sendo subs-</p><p>tituídas por conceitos que favoreciam uma maior integração dos componentes com-</p><p>portamentais de pessoas e grupos. As organizações passaram a ser entendidas como</p><p>estruturas de coordenação das diferentes contribuições individuais em atividades cola-</p><p>borativas com o ambiente e com os objetivos organizacionais.</p><p>Esse conceito não deixa de lado a noção de divisão do trabalho, mas passa a se referir</p><p>às pessoas como contribuintes das organizações, e não apenas como recursos delas.</p><p>Vê-se então que o conceito de organização se amplia, esclarecendo que as contribui-</p><p>ções de cada participante dependem das suas diferentes características individuais e</p><p>do sistema de recompensas e da contrapartida da organização.</p><p>Para Chiavenato (2014), a teoria de desenvolvimento organizacional inaugura uma</p><p>nova visão sobre as organizações, favorecendo seu entendimento enquanto estruturas</p><p>sistêmicas interdependentes, dinâmicas, mais orgânicas e menos mecânicas.</p><p>ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS ORGANIZAÇÕES ORGANICISTAS</p><p>Enfatiza o cargo e o indivíduo. Enfatiza o relacionamento dos grupos e nos grupos.</p><p>Autoridade X obediência. Confiança e reciprocidade.</p><p>Responsabilidades, hierarquia e delegação rígida. Interdependência e responsabilidade compartilhada.</p><p>Centralização de decisões. Descentralização de decisões.</p><p>Conflitos solucionados por meio de repressão</p><p>e arbitragem.</p><p>Conflitos solucionados por meio de negociação</p><p>e solução de problemas.</p><p>Tabela 05. Diferenças entre organizações mecanicistas e organizações organicistas</p><p>Fonte: adaptado de Chiavenato (2014, p. 201).</p><p>4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL</p><p>Do ponto de vista antropológico, a cultura se manifesta em todos os aspectos da vida</p><p>coletiva e das interações sociais, a maneira como as pessoas vivem, como se comuni-</p><p>cam, como realizam atividades, como consomem, como se expressam, como analisam</p><p>e tiram conclusões sobre fatos e ideias. Do ponto de vista organizacional, Chiavenato</p><p>(2014) aponta o sucesso das corporações japonesas na década de 1970 como o fator</p><p>que despertou a atenção para a cultura organizacional, já que o sucesso alcançado por</p><p>aquelas organizações parecia atrelado ao modo peculiar (oriental) como elas desempe-</p><p>nhavam suas atividades.</p><p>78</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>A constatação de que cada organização tem sua própria cultura organizacional foi o</p><p>primeiro passo para a compreensão de que os fatores culturais internos à organização</p><p>seriam responsáveis por uma parcela de seus resultados ou, ao menos, pelas carac-</p><p>terísticas desses resultados. Porém, a cultura nem sempre se descortina facilmente,</p><p>pois é composta por aspectos formais (evidentes) e informais (invisíveis). É como se a</p><p>cultura fosse a mente da organização, as crenças, as tradições, os hábitos, os símbolos</p><p>e as histórias. De modo muito abstrato, é como se a cultura representasse a força vital</p><p>da organização, “a alma do seu corpo físico” (CHIAVENATO, 2014, p. 202).</p><p>Desse modo, os aspectos formais da cultura organizacional são visíveis e envolvem</p><p>políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, bem como a estrutura orga-</p><p>nizacional e a tecnologia adotada. Os aspectos informais são invisíveis (mas muito sen-</p><p>síveis) e estão relacionados a percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações e</p><p>normas informais dos grupos.</p><p>Figura 03. Aspectos formais e informais da cultura organizacional</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014).</p><p>A cultura da uma organização é dinâmica e mutável, o tempo e as experiências de su-</p><p>cesso ou insucesso geram alterações nela. Algumas organizações conseguem proposi-</p><p>tadamente renovar sua cultura sem comprometer sua integridade e personalidade. Para</p><p>outras, porém, a cultura parece congelada e fortemente atrelada à antigos padrões,</p><p>muitas vezes ultrapassados. Para mudar uma organização e seus rumos, não basta</p><p>apenas mudar sua estrutura organizacional (organograma), é necessário mudar a sua</p><p>cultura, ou seja, os sistemas sob os quais as pessoas operam, realizam tarefas, apren-</p><p>dem, entregam resultados e principalmente como veem e interpretam fatos e ideias.</p><p>Atualização, renovação e revitalização é vital para que as organizações sobrevivam</p><p>e se desenvolvam em um mundo mutável, e o caminho para isso é o da mudança de</p><p>cultura organizacional.</p><p>Aspectos formais e visíveis da cultura organizacional</p><p>• Estrutura organizacional: cargos, títulos e descrições.</p><p>• Objetivos organizacionais e estratégias.</p><p>• Tecnologias, métodos e processos de trabalho.</p><p>• Políticas e diretrizes.</p><p>Aspectos informais e invisíveis da cultura organizacional</p><p>• Padrão das relações de influência, de poder e das interações</p><p>formais.</p><p>• Percepções e atitudes das pessoas.</p><p>• Sentimentos, relações afetivas e normas grupais.</p><p>• Valores e expectativas.</p><p>79</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Numa visão bastante abrangente, Gil (2016) nos apresenta várias teorias administrati-</p><p>vas que se constituíram com base na cultura organizacional. Para o autor, essas teorias</p><p>se desenvolvem a partir do momento em que as organizações deixam de ser vistas</p><p>apenas como instituições de caráter racional e utilitário, cujo único propósito é alcançar</p><p>seus objetivos e passam a ser consideradas por uma perspectiva cultural, admitindo</p><p>comportamentos e decisões organizacionais que nem sempre são definidos de modo</p><p>racional, mas sim por padrões culturais vigentes nas organizações.</p><p>Teoria das dimensões culturais</p><p>A teoria das dimensões culturais consolida a existência de diferenças no modo como</p><p>as pessoas tendem a se comportar em diversas culturas. Esses modos variados de</p><p>atuação são a base para a compreensão dos problemas que ambientes multiculturais</p><p>podem enfrentar. Segundo Gil (2016), essa teoria afirma que, em função das diferenças</p><p>culturais, não haverá um método ou teoria administrativa que possa ser considerada</p><p>verdadeiramente universal e aplicável em quaisquer organizações. Assim, para a teoria</p><p>das dimensões culturais, proposta por Geerte Hofstede, a administração “é uma insti-</p><p>tuição que não pode ser isolada de outras instituições sociais, pois interage com o que</p><p>acontece na família, na escola, no governo e na política” (GIL, 2016, p. 248).</p><p>As dimensões da cultura segundo Hofstede</p><p>“A cultura é a programação coletiva da mente que permite distinguir os membros de um</p><p>grupo ou pessoas de outro, quer se trate de um simples grupo, de uma organização</p><p>ou de um país” é o que afirma Hofstede (1997, apud GIL, 2016, p. 249). O significado</p><p>dessa afirmação é o que se pode ver refletido nas influências que essas programações</p><p>exercem sobre o pensamento que determinados grupos têm sobre vários aspectos da</p><p>vida e que se cristalizam nas instituições sociais. Nesse contexto, a ideia de Hofstede é</p><p>que cada indivíduo formulará pensamentos e sentimentos que serão resultados de uma</p><p>aprendizagem contínua e adquirida ao longo da vida, principalmente na infância.</p><p>Todavia, Hofstede (1997, apud GIL, 2016, p. 249) ressalta que essa programação não</p><p>se manifestará da mesma forma em todas as pessoas que vivem em uma determinada</p><p>cultura, pelo contrário, será possível encontrar diferenças maiores entre pessoas de di-</p><p>versas culturas nacionais do que as diferenças entre todas as culturas nacionais. Essas</p><p>percepções levaram Hofstede a estudar as diferenças culturais e seus efeitos por meio</p><p>da análise das culturas dos diferentes países onde a IBM estava implantada. O estudo</p><p>resultou na definição de seis dimensões que são apresentadas na tabela 6.</p><p>Desenvolver e alcançar uma cultura organizacional adaptativa, flexível e maleável pode se</p><p>tornar uma</p><p>grande vantagem competitiva para as organizações, mas isso requer a presença</p><p>de quatro elementos Chiavenato (2014, p. 204):</p><p>` Adaptabilidade: capacidade de ajustar-se a demandas do ambiente de negócios.</p><p>` Consistência: valores sociais integrados e aceitos por todos.</p><p>` Envolvimento: comprometimento de todos os envolvidos com a organização.</p><p>` Objetivos claros: visão de futuro clara e esclarecida.</p><p>IMPORTANTE</p><p>80</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>As conclusões da teoria das dimensões culturais ajudam a defender a ideia de que não</p><p>é possível alcançar uma definição generalista e universal para administração, muito</p><p>embora Hofstede destaque que muitos manuais e livros de administração continuem</p><p>fazendo (GIL, 2016). Para o autor, os administradores deveriam ter maior contato com</p><p>os aspectos culturais e sua influência no comportamento dos membros de sua organi-</p><p>zação como forma de desenvolver um sistema gerencial mais adaptado e adaptável,</p><p>alcançando melhores resultados.</p><p>5. CLIMA ORGANIZACIONAL</p><p>O clima organizacional é resultado da relação de um complexo conjunto de fatores</p><p>que envolve aspectos formais e informais da estrutura organizacional, dos sistemas de</p><p>controle, das regras e regulamentos internos e, principalmente, da dinâmica de funcio-</p><p>namento das relações interpessoais na organização.</p><p>DIMENSÃO DESCRIÇÃO</p><p>Distância hierárquica</p><p>A distribuição de poderes ao longo da estrutura organizacional cria (e acen-</p><p>tua) desigualdades. A cultura organizacional determinará o nível de tole-</p><p>rância (maior ou menor) das pessoas em relação a essas desigualdades. A</p><p>noção de distância hierárquica é a representação do poder que um subor-</p><p>dinado pensa que seu chefe tem.</p><p>Controle da incerteza</p><p>Entre as diferentes sociedades, há diferentes níveis de tolerância em re-</p><p>lação à incerteza e à ambiguidade. Esse nível de tolerância determinará</p><p>como os indivíduos daquela sociedade tendem a se sentir mais ou menos</p><p>confortáveis diante de situações novas, desconhecidas, surpreendentes ou</p><p>diferentes do habitual.</p><p>Individualismo e coletivismo</p><p>O individualismo e o coletivismo são opostos. Eles correspondem ao grau</p><p>de integração dos indivíduos em grupos. Nas sociedades individualistas,</p><p>os indivíduos estabelecem relações com elos frágeis, já nas sociedades</p><p>coletivistas, os indivíduos procuram integrar-se em grupos fortes e coesos.</p><p>Os grupos são formas de alcançar e dar proteção em troca de lealdade.</p><p>Masculinidade e feminilidade</p><p>Nas sociedades costuma haver uma distribuição de papéis sociais entre os</p><p>gêneros. Nas mais masculinas prevalece a orientação para os resultados,</p><p>o sucesso e a competição, enquanto nas mais femininas o bem-estar e os</p><p>relacionamentos interpessoais são mais importantes.</p><p>Visão de longo prazo e visão</p><p>de curto prazo</p><p>Essa dimensão cultural apontada por Hofstede Bond (1988, apud GIL,</p><p>2016) tem relação com a percepção de verdade que membros de uma so-</p><p>ciedade têm. As culturas que entendem a verdade como uma interpretação</p><p>relativa, contextual, são menos imediatistas e têm uma visão prática das</p><p>mudanças, essa visão é mais comum em sociedades orientais. As socie-</p><p>dades muito racionais, imediatistas, que querem e esperam resultados rá-</p><p>pidos veem a verdade como absoluta e possuem uma baixa tolerância à</p><p>mudança exigindo resultados imediatos.</p><p>Indulgência e contenção</p><p>Sociedades indulgentes são as que valorizam a diversão e querem ter a</p><p>sensação de estarem aproveitando a vida. Já a contenção é característi-</p><p>ca de sociedades que controlam a satisfação das necessidades e regula-</p><p>mentam-na mediante normas sociais rígidas. A indulgência prevalece na</p><p>América do Norte e do Sul, na Europa Ocidental e na África Subsaariana. A</p><p>contenção é prevalente na Europa Oriental, na Ásia e nos países islâmicos.</p><p>Tabela 06. Seis dimensões da cultura segundo Hofstede</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>81</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>O clima organizacional também estabelece relações com aspectos estruturais da orga-</p><p>nização, como a tecnologia utilizada, suas políticas, os objetivos operacionais, normas,</p><p>regulamentos, além do incentivo ou penalidade atribuídos a certas atitudes e compor-</p><p>tamentos sociais.</p><p>O clima organizacional é a atmosfera psicológica que caracteriza as organizações. Ele</p><p>está ligado ao moral e ao grau de satisfação que seus participantes têm em relação a</p><p>vários tipos de necessidades. Assim, a considerar a forma como seus membros se sen-</p><p>tem em relação à organização, pode deixar o clima saudável ou tóxico, quente ou frio,</p><p>negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório (CHIAVENATO, 2014).</p><p>O clima organizacional reflete também o grau de satisfação dos funcionários em relação</p><p>ao ambiente interno. Ele demonstra o nível motivação, lealdade e ao quanto os funcio-</p><p>nários se identificam ou não com a organização. Um bom clima organizacional pode</p><p>influenciar as pessoas a uma maior colaboração, a um grau mais elevado de interesse</p><p>no trabalho, facilitar a comunicação interna, bem como os relacionamentos.</p><p>Contar com um bom ambiente na organização pode levar as organizações a consegui-</p><p>rem que seus funcionários trabalhem de forma eficaz, que desenvolvam competências</p><p>que serão usadas para a realização de objetivos organizacionais e profissionais. Para</p><p>Lacombe (2009), esse ambiente tem as seguintes características:</p><p>Lacombe (2009) sintetiza o clima organizacional como a percepção que os trabalha-</p><p>dores têm da qualidade do ambiente de trabalho. Ao ingressar em uma nova organiza-</p><p>ção, os indivíduos terão que ajustar seu comportamento aos valores, às políticas e às</p><p>normas da organização. Quanto mais próximos forem os valores e necessidades das</p><p>pessoas em relação ao das organizações, maior tende a ser a motivação e, consequen-</p><p>temente, o clima organizacional. Em organizações com clima positivo, as pessoas ten-</p><p>dem a ser mais proativas, partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subor-</p><p>dinados, além de existir uma postura de inovação e iniciativa e um forte sentimento de</p><p>pertencimento. Se o clima for negativo, a tendência é que as pessoas realizem apenas</p><p>o indispensável, que trabalhem somente para não serem demitidas. Suas atitudes tal-</p><p>vez revelem descrença e revolta, pode haver aumento da rotatividade e o absenteísmo,</p><p>características típicas de organizações com clima organizacional ruim.</p><p>a. há honestidade e integridade nas ações e palavras.</p><p>b. a comunicação é ampla, aberta e eficaz em todos os sentidos da organização.</p><p>c. os superiores ouvem o ponto de vista dos outros, especialmente dos subordinados.</p><p>d. existe um real interesse em identificar e resolver problemas.</p><p>82</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>5.1. MUDANÇA E DESENVOLVIMENTO</p><p>Mudar é alterar, fazer diferente, dar outro rumo ou direção. Mudança é o estado de</p><p>transição entre uma situação e outra, por isso implica reformulação de padrões, trans-</p><p>formação, perturbação e interrupção. O grande dinamismo das mudanças mundiais tem</p><p>exigido das organizações grande capacidade de adaptação.</p><p>No âmbito da teoria de desenvolvimento organizacional, o processo de mudança tem três</p><p>etapas: descongelamento, mudança e recongelamento (LEWIN, 1947; SCHEIN,1972</p><p>apud CHIAVENATO, 2014, p. 206).</p><p>Descongelamento é o rompimento</p><p>com os atuais padrões de comporta-</p><p>mento. É nesse momento que ideias</p><p>e práticas consolidadas precisam ser</p><p>revisadas ou abandonadas, a fim de</p><p>serem substituídas por novas ideias e</p><p>melhores práticas. Essa ação aconte-</p><p>ce quando a necessidade de mudan-</p><p>ça é inegável. A situação impulsiona</p><p>a pessoa, o grupo ou a organização a</p><p>entender, aceitar e realizar a mudança.</p><p>Sem descongelamento, a tendência é</p><p>a manutenção dos padrões habituais e</p><p>rotineiros de comportamento.</p><p>Figura 04. Etapa de descongelamento</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>U</p><p>ns</p><p>pl</p><p>as</p><p>h</p><p>Mudança, por sua vez, é o momento</p><p>evidente em que novas atitudes, valores</p><p>e comportamentos são</p><p>adotados. Quan-</p><p>do a mudança está consolidada, novas</p><p>ideias e práticas são empregadas na</p><p>realização das atividades pessoais ou</p><p>organizacionais.</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>U</p><p>ns</p><p>pl</p><p>as</p><p>h</p><p>Figura 05. Etapa de mudança</p><p>83</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>A mudança organizacional, assim como a pessoal, se dá em situações em que haja</p><p>suporte e apoio. Nas organizações isso pode se refletir na forma de uma estrutura</p><p>organizacional flexível e adaptável, uma cultura organizacional participativa e aberta e</p><p>um estilo de gestão e liderança democrático e participativo. A existência desse suporte,</p><p>contudo, pode não ser suficiente para engajar as pessoas, e pode ser necessário outros</p><p>estimuladores, como comunicação recompensas e incentivos. Para que a mudança</p><p>seja realizada e bem-sucedida, as organizações deverão dispor de todos esses ele-</p><p>mentos e não apenas um ou outro de modo isolado. O conjunto será o meio pelo qual</p><p>as mudanças poderão acontecer nas organizações.</p><p>É evidente, por outro lado, que a mudança organizacional não acontece uma única vez,</p><p>não é um processo linear, nem episódico, mas um processo contínuo e ininterrupto que</p><p>precisa acontecer na velocidade das mudanças externas. Para Chiavenato (2014), a</p><p>mudança nas organizações precisa de disposição interior e legitimidade. Para que con-</p><p>siga acompanhar as dinâmicas de mercado, uma organização precisará criar, manter</p><p>e dinamizar o processo de mudança, além de descobrir como alinhar e convergir os</p><p>objetivos organizacionais aos objetivos individuais de seus participantes.</p><p>5.2. FORÇAS DE MUDANÇA</p><p>A mudança organizacional é impulsionada por uma ou mais forças que podem vir</p><p>de fora ou de várias partes internas da organização. Se as forças que impulsionam</p><p>a mudança foram externas, serão chamadas exógenas, se forem internas serão</p><p>chamadas endógenas.</p><p>Recongelamento é a ação de conso-</p><p>lidar os novos padrões incorporados</p><p>ao longo do processo de mudança. Se</p><p>tiver sido bem-sucedida, a mudança</p><p>trará bons resultados e favorecerá a fi-</p><p>xação de um novo padrão de compor-</p><p>tamento. Essa fixação contará com o</p><p>apoio de mecanismos de suporte e de</p><p>reforço, que a transformará em uma</p><p>nova norma interna. Recongelamento</p><p>significa, portanto, que as novas prá-</p><p>ticas e ideias aceitas e incorporadas</p><p>passam a ser a nova maneira que as</p><p>pessoas e as organizações conhecem</p><p>e fazem o seu trabalho.</p><p>Figura 06. Etapa de recongelamento</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>U</p><p>ns</p><p>pl</p><p>as</p><p>h</p><p>84</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>A grande conclusão a que se chega é que esforços isolados, lentos e gradativos não</p><p>são suficientes para empreender as mudanças necessárias à sobrevivência e ao de-</p><p>senvolvimento das organizações. Para isso, é necessário haver uma intencionalidade</p><p>programada, uma estratégia planejada e esforços sistemáticos: a teoria de desenvol-</p><p>vimento organizacional foi a resposta dada a essas necessidades. Tais pressupostos</p><p>delinearam as características da teoria de desenvolvimento organizacional, conforme</p><p>vemos a seguir:</p><p>Forças exógenas se caracterizam por serem forças externas causadoras de mu-</p><p>danças. Elas provêm do ambiente externo e podem ser novas tecnologias, novos</p><p>valores sociais, novas oportunidades de negócios ou até mesmo limitações econô-</p><p>micas, políticas, legais e sociais. Esses fatores externos impulsionam e influenciam</p><p>o processo de mudança organizacional. Planejar a mudança pode ser uma forma</p><p>de assegurar que ela ocorra com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e</p><p>de comportamento existente dentro da organização, trazendo benefícios globais</p><p>associados aos da nova situação.</p><p>Forças endógenas são representadas pelas forças internas que causam um tensio-</p><p>namento impulsionando mudanças estruturais ou comportamentais. Essas forças</p><p>podem ser fruto das interações, dos sentimentos ou dos resultados de desempenho</p><p>organizacional. Elas normalmente são porta-vozes de desequilíbrios em uma ou</p><p>mais partes da organização.</p><p>Características da teoria de desenvolvimento organizacional</p><p>A organização vista como um todo e não mais em partes: segundo os preceitos da te-</p><p>oria de desenvolvimento organizacional, toda a organização deve ser envolvida para</p><p>que o processo de mudança seja efetivo. Para que a mudança provoque bons resul-</p><p>tados, a organização precisa que todas as suas partes trabalhem de modo conjunto e</p><p>que se unam em ações para resolver problemas e aproveitar oportunidades.</p><p>A organização deve ter uma orientação sistêmica, buscar integrar suas partes e</p><p>promover ações que levem essas partes a operar conjuntamente e com eficácia. A</p><p>teoria de desenvolvimento organizacional buscou promover essas interações entre</p><p>as partes da organização e o modo como se influenciam reciprocamente. Em suma,</p><p>seu objetivo é fazer com que todas as partes da organização trabalhem juntas, a</p><p>ênfase é como as partes se relacionam entre si e não com o que cada parte faz.</p><p>A figura do agente de mudança é outra característica essencial à teoria de desen-</p><p>volvimento organizacional. Ela se refere às pessoas que estimulam, orientam e co-</p><p>ordenam a mudança dentro de um grupo ou organização. Podem ser consultores,</p><p>executivos, diretores ou outras figuras internas ou externas à organização, mas que</p><p>exercem um papel de favorecer e apoiar as mudanças.</p><p>85</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Críticas à teoria de desenvolvimento organizacional</p><p>Destacadamente em relação a outras escolas e movimentos teóricos da administração,</p><p>a teoria do desenvolvimento organizacional, embora também seja fruto do movimento</p><p>pendular entre ênfase em estrutura e ênfase em aspectos sócio-comportamentais, é</p><p>considerada um dos suportes teóricos com maior potencial para oferecer esquemas</p><p>analíticos e explicativos para os desafios da gestão das organizações até a atualidade.</p><p>Essa crítica positiva ao modelo, segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) se</p><p>deve à uma proposta integradora e sistêmica que inclui ambiente, organização, grupo e</p><p>indivíduos. A afirmativa de que as organizações precisam avaliar as mudanças e buscar</p><p>formas de aprender e adaptar-se a elas é outra tônica positiva da teoria.</p><p>Ênfase na solução de problemas e não apenas sua discussão teórica é a proposta</p><p>teoria de desenvolvimento organizacional para que a organização de fato focalize</p><p>os problemas e busque melhorar a organização por meio da pesquisa e do diagnós-</p><p>tico dos problemas e das ações necessárias para resolvê-los.</p><p>A aprendizagem experiencial é a possibilidade de que os membros de uma orga-</p><p>nização aprendem pela experiência quais são e como são os problemas quem en-</p><p>frentam em seu trabalho. A teoria de desenvolvimento organizacional incentiva a</p><p>discussão e a análise das experiências imediatas, tornando-as objeto de aprendiza-</p><p>gem. Olhar os problemas sob essa perspectiva produz mais mudança de compor-</p><p>tamento do que a tradicional leitura e discussão de casos. A teoria de desenvolvi-</p><p>mento organizacional ajuda a aprender com a própria experiência e a consolidar ou</p><p>recongelar novas aprendizagens.</p><p>Os processos de grupo e desenvolvimento de equipes são as pedras fundamen-</p><p>tais da teoria de desenvolvimento organizacional. Eles são processos grupais e</p><p>promovem discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedi-</p><p>mentos para cooperação que figuram como instrumentos de promoção de cres-</p><p>cimento e desenvolvimento. O esforço é concentrado em desenvolver equipes,</p><p>melhorar relações interpessoais, estabelecer novos canais de comunicação, con-</p><p>solidar confiança e incentivar a tomada de responsabilidades nos grupos.</p><p>Na teoria de desenvolvimento organizacional, a retroação proporciona informação</p><p>de retorno às pessoas para que suas decisões possam se apoiar em dados concre-</p><p>tos. A retroação oferece informações de retorno (feedback) sobre o comportamento</p><p>e engaja as pessoas na compreensão das situações em que precisam envolver-se</p><p>de modo corretivo.</p><p>A orientação</p><p>contingencial na teoria de desenvolvimento organizacional tem um com-</p><p>portamento único, flexível e mutável, ou seja, é situacional e orientada às contingências.</p><p>Ela busca adequar-se às necessidades específicas e particulares norteando os parti-</p><p>cipantes na busca por alternativas possíveis e plurais para a resolução de problemas.</p><p>86</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>Teoria geral dos sistemas</p><p>A teoria geral dos sistemas (TGS) apoia-se na dependência recíproca de todas as es-</p><p>truturas e da necessidade de sua integração. Ao longo das décadas de 1950 e 1960,</p><p>o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy desenvolveu a TGS com o intuito de oferecer</p><p>uma explicação integradora do vazio existente entre as diversas ciências, buscando</p><p>reduzir o distanciamento, a especialização e o isolamento dos diferentes conhecimen-</p><p>tos, fossem eles físicos, biológicos, psíquicos, sociais ou químicos, permitindo que as</p><p>descobertas de um fossem utilizadas por todos os demais.</p><p>A TGS propõe que todas as coisas sejam compreendidas como partes integradas e</p><p>interdependentes de algum tipo de sistema. Essa nova ideia favorecia interpretações</p><p>mais integrais das organizações e permitia enxergá-las de modo mais organicista e</p><p>dinâmico. Aos poucos, a teoria geral da administração, que já tinha superado a fase nor-</p><p>mativa prescritiva da escola clássica e vinha ampliando constatações e conhecimentos</p><p>no âmbito das relações humanas, transformou-se ainda mais até incorporar elementos</p><p>da teoria geral dos sistemas e criar a sua própria teoria de sistemas.</p><p>6. TEORIA DE SISTEMAS</p><p>A teoria sistêmica de administração fundamentou-se na teoria geral dos sistemas (TGS),</p><p>com a qual Ludwig von Bertalanffy criticou a fragmentação e a compartimentalização</p><p>do conhecimento nos diversos ramos da ciência. Para a teoria geral de administração,</p><p>essa ideia foi fundamental para promover a interpretação das organizações como siste-</p><p>mas interdependentes e complexos, nos quais cada área deveria estar integrada umas</p><p>às outras na busca por uma operação conjunta, dinâmica e orgânica. Essa é a ideia</p><p>central e fundante da teoria de sistemas que adotou os seguintes pressupostos:</p><p>` Os sistemas existem dentro de sistemas o que significa que cada sistema é constitu-</p><p>ído por subsistemas ao mesmo tempo em que integra algum outro sistema maior. Esse</p><p>encadeamento tende ao infinito, especialmente se pensarmos em um exemplo na área</p><p>da biologia: as moléculas existem dentro de células, que existem dentro dos tecidos, que</p><p>compõem os órgãos e assim por diante.</p><p>` Por existirem uns dentro de outros, os sistemas são abertos. Os sistemas abertos se</p><p>caracterizam por intercambiar energia e informação com o seu ambiente tendendo ao</p><p>infinito.</p><p>` Considerando os dois anteriores, conclui-se que as funções de um sistema dependem</p><p>de sua estrutura, ou seja, cada sistema tem um objetivo que define seu papel no inter-</p><p>câmbio com outros sistemas de seu meio ambiente.</p><p>87</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>` Propósito ou objetivo é a finalidade de existência de um dado sistema. A combinação</p><p>dos diversos elementos de um sistema e a finalidade de suas ações visam sempre a um</p><p>objetivo, a um certo propósito.</p><p>` Globalismo ou totalidade diz respeito à natureza orgânica que todos os sistemas têm. Se-</p><p>gundo esse conceito, aquilo que venha produzir mudança em uma das unidades do sistema</p><p>deverá produzir mudanças em todas as demais unidades. Em outros termos, por causa das</p><p>inter-relações de um sistema, qualquer estímulo em uma de suas partes afetará todas as de-</p><p>mais, e esse movimento proporcionará um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre</p><p>reagirá globalmente a qualquer estímulo produzido em qualquer parte ou unidade.</p><p>Desse modo, o conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente</p><p>e holística das organizações, favorecendo a inter-relação e integração de assuntos que</p><p>são, na maioria das vezes, de naturezas completamente diferentes.</p><p>6.1. CARACTERÍSTICAS DE SISTEMAS</p><p>Um sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas e esse é seu</p><p>aspecto mais relevante, ou seja, a ideia de um conjunto de elementos interligados para</p><p>formar um todo. O conjunto dos elementos tem características que os elementos iso-</p><p>ladamente não possuem – o bosque é diferente das suas árvores, a cidade é diferente</p><p>das suas ruas – e dessa ideia surgem dois outros conceitos, o de propósito e o de glo-</p><p>balismo, que são fundamentais para explicar os sistemas.</p><p>6.2. TIPOS DE SISTEMAS</p><p>Há uma série de tipos de sistemas. Eles podem ser definidos em função de sua consti-</p><p>tuição ou natureza.</p><p>Em termos de sua constituição, os sistemas podem ser:</p><p>Físicos ou concretos: são os sistemas compostos por equipamentos, máquinas, objetos</p><p>e coisas reais, ou seja, são hardwares. Nesses casos, eles podem ser descritos em termos</p><p>quantitativos.</p><p>Sistemas abstratos ou conceituais: são os sistemas compostos de conceitos, filosofias,</p><p>planos, hipóteses ou ideias. Nesses sistemas, os símbolos representam atributos e objetos,</p><p>que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas, ou seja, são os softwares.</p><p>Os dois tipos de sistemas, físicos ou concretos e os sistemas abstratos ou conceituais,</p><p>são complementares e mutuamente dependentes.</p><p>88</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>6.3. ORGANIZAÇÕES VISTAS COMO SISTEMAS ABERTOS</p><p>As organizações são consideradas sistemas abertos. Elas são um sistema criado pelo</p><p>homem, mas que mantêm diversas interações com o ambiente de negócios, composto</p><p>por clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos governamentais</p><p>e outros agentes econômicos externos. Influencia e recebe influência desse ambiente.</p><p>As organizações também correspondem ao conceito de sistemas por serem compostos</p><p>por diversas partes ou unidades integradas e inter-relacionadas entre si que trabalham</p><p>em cooperação para a realização de objetivos comuns.</p><p>Assim, vistas como sistemas abertos, as organizações assumem outras caraterísticas</p><p>próprias dos sistemas abertos, como terem comportamento probabilístico e não deter-</p><p>minístico, serem sistemas dentro de sistemas e compostas por partes interdependentes.</p><p>` Comportamento probabilístico e não determinístico – o comportamento das orga-</p><p>nizações nem sempre é previsível. Assim como os demais sistemas, as organi-</p><p>zações interagem com um ambiente que é vasto, complexo e mutável, por isso</p><p>não é possível determinar que tipo de influência causará sobre as organizações</p><p>e a contrapartida que elas irão gerar para o ambiente. Por essa razão, suas con-</p><p>sequências sobre os sistemas sociais são probabilísticas e não determinísticas.</p><p>` As organizações são sistemas dentro de sistemas, são partes da sociedade ao</p><p>mesmo tempo que são constituídas por partes menores. Por ser um sistema,</p><p>as organizações estão permanentemente sujeitas a mudanças num duradouro</p><p>movimento de equilíbrio.</p><p>` A Interdependência das partes significa que as organizações são sistemas so-</p><p>ciais com partes independentes, mas reciprocamente relacionadas. As organi-</p><p>zações não são sistemas mecânicos que permitem a substituição de partes sem</p><p>que isso afete outras partes. Em razão da diferenciação provocada pela divisão</p><p>` Sistemas fechados são os que não estabelecem trocas com o meio ambiente.</p><p>São sistemas herméticos, não sofrem influência e não influenciam o ambiente.</p><p>Como sistemas assim não existem, essa expressão é utilizada para se referir aos</p><p>sistemas cujo comportamento é determinístico e programado e que mantém ape-</p><p>nas um mínimo intercâmbio com o ambiente. O termo também é utilizado para se</p><p>referir aos sistemas estruturados, nos quais os elementos e relações combinam-</p><p>-se de maneira peculiar e rígida, invariáveis. Esses sistemas são identificados</p><p>como sistemas mecânicos ou mecanicistas.</p><p>` Sistemas abertos são os que apresentam relações de intercâmbio com o am-</p><p>biente, com</p><p>quem trocam energia, informações, recebem entradas e devolvem</p><p>saídas. Os sistemas abertos são adaptativos e se ajustam às condições do meio</p><p>para sobreviver. A adaptabilidade é um contínuo processo de aprendizagem e de</p><p>auto-organização para esses sistemas.</p><p>Se considerarmos a natureza dos sistemas, eles podem ser abertos ou fechados.</p><p>89</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>6.4. CARÁTER INTEGRATIVO E ABSTRATO DA TEORIA DE SISTEMAS</p><p>A esse ponto de nossos estudos já é possível identificarmos que a teoria de sistemas</p><p>é bastante abstrata e conceitual. Mas, por ser uma abordagem sistêmica ela oferece</p><p>um esquema interpretativo que dá conta de todos os fenômenos organizacionais, muito</p><p>embora sejam de difícil aplicação prática. Os fundamentos da teoria de sistemas são</p><p>a comunicação e o controle. A primeira trata tanto da circulação de informações entre</p><p>os sistemas e o ambiente como de sistema para sistema; o segundo é relacionado à</p><p>regulação de seu funcionamento em razão das trocas com o ambiente, ou seja, nos</p><p>permite uma visão interdisciplinar, integradora e abrangente, favorecendo análises mais</p><p>apropriadas dos problemas e desafios que as organizações enfrentam e devem superar</p><p>na sociedade e em um ambiente econômico pós-moderno que vivemos.</p><p>6.5. CRÍTICAS À TEORIA DE SISTEMAS</p><p>O caráter abstrato e integrativo da teoria de sistemas é o que permite constituirmos interpre-</p><p>tações das organizações, que são sintéticas e analíticas, favorecendo, ao mesmo tempo,</p><p>a compreensão da organização como um todo e a identificação dos elementos internos e</p><p>externos que influenciam o seu funcionamento. Contudo, analisar as organizações utilizan-</p><p>do elementos da biologia parece criar a sensação de que as organizações e seu funciona-</p><p>mento são tão previsíveis quanto os sistemas biológicos (GIL, 2016). Para o autor, embora</p><p>o ambiente influencie sim a organização, essa influência tem um papel limitado e é mais</p><p>um dos elementos que podem demandar mudanças e adequações. No entanto, Gil (2016)</p><p>aponta que ainda assim prevalecerão aspectos internos da organização, como seus recur-</p><p>sos e o uso que faz deles, seu pessoal, sua cultura e clima organizacional.</p><p>ENTRADA</p><p>Informações</p><p>Materiais</p><p>Energia</p><p>Pessoas</p><p>SAÍDAS</p><p>Produtos</p><p>Serviços</p><p>Divisão de lucros</p><p>Energia</p><p>PROCESSAMENTO</p><p>RETROALIMENTAÇÃO</p><p>Figura 07. Influência do ambiente em sistemas abertos</p><p>Fonte: adaptada de Gil (2016, p. 157).</p><p>do trabalho, as partes precisam ser coordenadas de modo integrado e controla-</p><p>do, assegurando a viabilidade do sistema como um todo.</p><p>Assim, funcionando como sistemas abertos, as organizações estariam sujeitas a varia-</p><p>ções internas impulsionadas por questões do ambiente e a forma como influenciam seu</p><p>funcionamento interno. As trocas que as organizações realizam com o ambiente (como</p><p>todo sistema aberto faz) promovem um retorno de informações (feedback ou retroali-</p><p>mentação) que poderá alterar a forma como elas operam internamente.</p><p>90</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>7. TEORIA DA CONTINGÊNCIA</p><p>A chave para a compreensão da teoria da contingencia é a ideia de que nada é absoluto,</p><p>não há sempre e nunca, tudo é relativo, depende das relações e das situações. Para a</p><p>teoria da contingência, existe uma relação funcional entre o ambiente e a administração</p><p>das organizações que é necessária para a realização de seus objetivos. As variáveis</p><p>ambientais são independentes, mas a administração é um conjunto de variáveis depen-</p><p>dentes que interagem numa relação funcional. É como nos explica Chiavenato (2014),</p><p>esse tipo de relação, ou seja, funcional, é do tipo se-então em que uma ocorrência é</p><p>consequência da outra, por exemplo: se o mercado for de grande competitividade, en-</p><p>tão, a gestão da organização também deverá ser.</p><p>A teoria da contingência tem um aspecto proativo e não apenas reativo, pois sua ação</p><p>central envolve o reconhecimento, o diagnóstico e a adaptação à situação e às relações</p><p>funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas. Esse ajuste,</p><p>entre condições ambientais e as práticas administrativas, a propósito, é o que requer</p><p>constante identificação e ajustamento.</p><p>A teoria da contingência é também conhecida como escola ambiental por estudar as in-</p><p>terações com o ambiente e com as situações. Ela surgiu e se desenvolveu por volta da</p><p>década de 1970, pautada no resultado de várias pesquisas que buscaram verificar os</p><p>modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de organi-</p><p>zações. O objetivo central dessas pesquisas era identificar se as organizações bem-su-</p><p>cedidas adotavam ou não pressupostos da teoria clássica, como divisão do trabalho,</p><p>amplitude de controle e hierarquia de autoridade. Mas os resultados mostraram que as</p><p>organizações que alcançavam bons resultados adotavam uma estrutura da organiza-</p><p>cional variável ou adaptável às características do ambiente externo. Assim, a constata-</p><p>ção final foi de que não há um único e melhor modo de organização, e que os melhores</p><p>resultados podem ser alcançados com medidas contextualizadas e interdependentes</p><p>em relação a fatores internos e externos à organização.</p><p>7.1. INTERDEPENDÊNCIA ENTRE ESTRATÉGIA E ESTRUTURA</p><p>A Dupont, a General Motors, a Standard Oil Co. (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co</p><p>foram objetos de estudo de uma pesquisa conduzida por Alfred Chandler (1976) sobre</p><p>as mudanças na estrutura organizacional e a existência de relações entre a estrutura e</p><p>a estratégia de negócios adotadas por aquelas organizações. A análise comparou aque-</p><p>las organizações a outras corporações americanas, demonstrando que a estrutura foi</p><p>sendo continuamente adaptada e ajustada à estratégia mercadológica que adotavam.</p><p>Com esse estudo, Chandler (1976) concluiu que a estrutura organizacional corresponde</p><p>à arquitetura da organização, isto é, corresponde à forma organizacional que ela dese-</p><p>nha a partir das decisões de alocação de seus recursos, buscando integrá-los de modo</p><p>estratégico a fim de que correspondam ao plano global estratégico para enfrentamento</p><p>das demandas do ambiente.</p><p>A conclusão do estudo produzia um entendimento, que ainda vigora, de que diferentes</p><p>ambientes de negócio impulsionam as organizações a adotarem novas estratégias e as</p><p>novas estratégias requerem diferentes estruturas organizacionais.</p><p>91</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>7.2. CONTEXTOS AMBIENTAIS</p><p>As características de interdependência e relacionamento entre as partes de um sistema</p><p>e dessas partes com o ambiente são as principais concepções da teoria dos sistemas</p><p>abertos. Essa ideia também passou a ser aceita no âmbito das análises organizacio-</p><p>nais, e para compreender o comportamento da organização, passou a ser necessário</p><p>considerar também seu relacionamento com o ambiente. A responsabilidade central da</p><p>administração passou a enxergar a organização como um sistema total e buscou inte-</p><p>grá-la com o seu ambiente externo.</p><p>A partir dessa ideia, Emery e Trist, conforme nos mostra Chiavenato (2014), mapearam as</p><p>reações do ambiente às organizações como um todo, com o intuito de classificar a natureza</p><p>do ambiente de operação das organizações e as consequências da natureza ambiental</p><p>sobre a estrutura da organização. A conclusão foi que há quatro tipos de contexto ambiental</p><p>pautados especialmente no grau de concorrência existente neles. Os quatro tipos de con-</p><p>texto ambiental são concorrência pura, concorrência monopolística, oligopólio e monopólio.</p><p>Para os autores, cada um desses tipos favorece determinadas estruturas e comporta-</p><p>mentos organizacionais que serão mais ou menos adequados aos diferentes contextos</p><p>ambientais. Nesse caso, destaca-se a existência de uma interdependência causal entre</p><p>a organização e o ambiente de negócios.</p><p>Figura 08. Tipos de contexto ambiental</p><p>Fonte: adaptada de Chiavenato (2014, p. 410).</p><p>` Tipo 1 – onde se espera uma concorrência pura, que teoricamente</p><p>resultaria num am-</p><p>biente mais simples e tranquilo. Esse ambiente é povoado por organizações cujos obje-</p><p>tivos são relativamente estáveis e com pouca conexão entre as partes. São pequenas</p><p>organizações que conseguem operar de forma isolada, como pequenos restaurantes ou</p><p>lanchonetes, oficinas de bairro, estacionamentos e outras organizações que conseguem</p><p>manter-se operantes com um bom grau de independência do ambiente e das ações de</p><p>seus concorrentes.</p><p>` Tipo 2 – é um tipo de ambiente bem estável, mas os objetivos das organizações já de-</p><p>monstram uma certa concentração, já que nesses mercados costuma haver um certo grau</p><p>de diferenciação entre os produtos oferecidos por organizações concorrentes. O nível</p><p>de complexidade dessas organizações é maior. Elas precisam concentrar recursos, criar</p><p>níveis de subordinação hierárquica e devem elaborar um planejamento para o desenvolvi-</p><p>mento de sua especialidade produtiva. Normalmente, essas organizações produzem itens</p><p>que dependem de conhecimento, técnica e tecnologia. Os exemplos de organizações</p><p>que operam nesse contexto são as grandes corporações que dominam tecnologias muito</p><p>específicas, como siderúrgicas ou cimenteiras.</p><p>Grau baixo de controle</p><p>competitivo</p><p>Concorrência pura</p><p>TIPO 1</p><p>Concorrência</p><p>monopolística</p><p>TIPO 2</p><p>Oligopólio</p><p>TIPO 3</p><p>Monopólio</p><p>TIPO 4</p><p>Grau elevado de</p><p>controle competitivo</p><p>GRAU DE CONTROLE COMPETITIVO</p><p>92</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>` Tipo 3 – caracteriza-se por ser um ambiente reativo e conturbado. Nesse ambiente há mais</p><p>dinamismo do que estática. As organizações que o compõem costumam ter várias seme-</p><p>lhanças em termos de tamanho, tipo, objetivos, volume e qualidade de informações, além, é</p><p>claro, de disputarem o mesmo mercado. A concorrência, nesse contexto ambiental, deixa de</p><p>ser ao acaso, já que os concorrentes conhecem os propósitos uns dos outros e os objetivos</p><p>que pretendem alcançar. As organizações que têm mais conhecimento sobre o ambiente e</p><p>são mais velozes em suas ações terão vantagens em relação aos demais concorrentes pre-</p><p>sentes no ambiente. Muito embora os concorrentes desse ambiente conheçam os demais</p><p>concorrentes e seus objetivos, eles não conhecem suas estratégias e isso aumenta o grau</p><p>de incerteza, ampliando a importância do planejamento estratégico, da adaptabilidade e da</p><p>velocidade de mudança.</p><p>` Tipo 4 – ambiente com maior grau de complexidade, turbulência e dinamicidade não em</p><p>função da presença concorrentes, mas pelo complexo campo dinâmico de forças existen-</p><p>tes no próprio ambiente (CHIAVENATO, 2014). O próprio ambiente causa ações e reações</p><p>em cadeia que elevam o grau de incerteza do sistema, tornando-o cada vez mais mutável</p><p>e imprevisível. Sozinhas, as organizações têm dificuldades, quase intransponíveis, em se</p><p>adaptar e resolvem essas limitações por meio da colaboração. Essa colaboração pode ser</p><p>no sentido de reduzir a incerteza tecnológica ou outras variáveis do ambiente, possibilitan-</p><p>do um maior controle conjunto do ambiente.</p><p>7.3. ADAPTABILIDADE DE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS OU</p><p>ORGANICISTAS</p><p>As expressões mecanicistas e organicistas foram usadas num estudo realizado por</p><p>Burns e Stalker (CHIAVENATO, 2014), que buscou identificar relações entre as práticas</p><p>administrativas e o ambiente externo.</p><p>As conclusões foram que as organizações</p><p>mecanísticas se caracterizam por:</p><p>` Enfatizar princípios da teoria clássica.</p><p>` Ter uma estrutura burocrática fortemente</p><p>apoiada na divisão de trabalho.</p><p>` Reforçar a especialização do trabalho e do</p><p>trabalhador.</p><p>` Centralizar decisões na alta gerência.</p><p>` Ter uma hierarquia rígida e privilegiar a uni-</p><p>dade de comando.</p><p>` Controlar com rigor os sistemas e fluxos de</p><p>informação.</p><p>` Ter interações verticais entre superiores e</p><p>subordinados.</p><p>` Ter menor amplitude de controle administrativo.</p><p>Figura 09. Organizações mecanísticas</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>U</p><p>ns</p><p>pl</p><p>as</p><p>h</p><p>93</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>` Confiar grandemente em regras e procedimentos formais.</p><p>Já as organizações mais organicistas se caracterizam por:</p><p>` Enfatizar princípios da teoria das relações humanas.</p><p>` Ter estruturas organizacionais mais flexíveis e menos rigor na divisão de trabalho.</p><p>` Permitir variabilidade na atribuição dos cargos em resposta às interações ocorridas em</p><p>trabalhos colaborativos.</p><p>` Descentralizar decisões e delegar responsabilidades a outros níveis hierárquicos.</p><p>` Realizar tarefas utilizando-se do conhecimento que os funcionários têm da empresa como</p><p>um todo.</p><p>` Ter uma hierarquia mais flexível e mais amigável a interações laterais.</p><p>` Maior amplitude de controle administrativo.</p><p>` Confiar mais nas comunicações informais.</p><p>Figura 10. Organizações organicistas</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>U</p><p>ns</p><p>pl</p><p>as</p><p>h</p><p>O conjunto dessas constatações levou os pesquisadores Burns e Stalker a afirmarem</p><p>que organizações mecanicistas estariam melhor aparelhadas para ambientes com con-</p><p>dições mais estáveis, ao passo que organizações mais organicistas estariam melhor</p><p>adaptadas a condições ambientais de mudança e inovação. Para os pesquisadores, a</p><p>conclusão foi que “é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das orga-</p><p>nizações” (CHIAVENATO, 2014, p. 417).</p><p>94</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>7.4. DIFERENCIAÇÃO OU INTEGRAÇÃO COMO FORMAS DE</p><p>SOLUÇÃO DE PROBLEMAS</p><p>A expressão “Teoria de Contingência” teve sua origem na pesquisa realizada por</p><p>Lawrence e Lorsch (CHIAVENATO, 2014) na busca por identificar como o meio am-</p><p>biente influenciava o funcionamento das organizações. Os resultados apontaram para</p><p>dois caminhos a serem adotados pelas organizações para a solução de problemas: a</p><p>diferenciação ou a integração.</p><p>A diferenciação nas organizações é caracterizada pela divisão da organização em</p><p>subsistemas, que ficam responsáveis por desempenhar tarefas especializadas em res-</p><p>posta a necessidades específicas do ambiente. Assim, à medida que as demandas do</p><p>ambiente se tornam diferentes, implica alterações na estrutura criando um novo grau de</p><p>diferenciação na organização.</p><p>A integração, por outro lado, é o reflexo de ações de unificação e grupamento das uni-</p><p>dades e subsistemas organizacionais na busca de soluções mais integradas e abran-</p><p>gentes em resposta a pressões do ambiente.</p><p>As duas condições, diferenciação ou integração, são opostas e serão adotadas pelas</p><p>organizações de forma proposital em função do tipo e do nível de pressões que estejam</p><p>sofrendo de parte do ambiente de negócios. Se a organização já tiver um alto grau de</p><p>diferenciação, ou seja, a existência de várias unidades especialistas para solução de pro-</p><p>blemas específicos, mas difícil será mudar o rumo das coisas, caso se decida promover</p><p>a integração. O contrário também será verdadeiro – em organizações com alto grau de</p><p>integração, pode ser mais difícil criar estruturas especialistas e promover a diferenciação.</p><p>A partir dessa constatação se delineou o princípio central da teoria da contingência, de</p><p>que a melhor maneira de estruturar uma organização é a que melhor atende às suas</p><p>necessidades de resposta ao ambiente. Dessa afirmação, elaboraram-se os princípios</p><p>fundamentais da teoria da contingência que, conforme Chiavenato (2014) são:</p><p>` As organizações têm natureza sistêmica e aberta.</p><p>` As características da organização se constituem a partir do relacionamento de suas partes</p><p>internas e dessas com o ambiente (diferenciação e integração organizacionais).</p><p>` O ambiente varia de forma independente em relação às organizações, mas as variações na</p><p>organização dependem das mudanças do ambiente.</p><p>7.5. INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA SOBRE A ESTRUTURA</p><p>ORGANIZACIONAL</p><p>Antecipando conclusões, a pesquisa de Joan Woodward demonstrou que a tecnologia</p><p>adotada por uma organização determina não apenas sua estrutura, mas também seu</p><p>comportamento organizacional (CHIAVENATO, 2014). A pesquisa analisou separada-</p><p>mente as</p><p>empresas de acordo com a tecnologia produtiva adotada, ou seja, foram estu-</p><p>dadas organizações com produção unitária (oficina), produção em massa (mecanizada)</p><p>e produção em processo (automatizada). As constatações foram:</p><p>95</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>` A produção unitária se caracteriza pela fabricação unitária ou de pequenas quantidades,</p><p>como a produção de geradores e motores de grande porte, navios, aviões ou locomotivas</p><p>em que a produção dispõe de instrumentos e ferramentas próprios e variados e cujo tempo</p><p>de fabricação varia de acordo com cada tarefa e técnica empregada.</p><p>` A produção em massa ou mecanizada é caracterizada pela fabricação de grandes volu-</p><p>mes de um mesmo item. Os trabalhadores desempenham suas funções em grandes linhas</p><p>de montagem, realizando uma ou mais operações, às vezes em diferentes máquinas. São</p><p>exemplos de produção em massa os automóveis e os eletrodomésticos.</p><p>` A produção em processo ou automatizada é realizada em modo contínuo, processual.</p><p>Nesse modo produtivo, os trabalhadores monitoram o processo que costuma ser totalmen-</p><p>te, ou às vezes, parcialmente automatizado. A ação humana na maioria das vezes fica res-</p><p>trita ao controle e acompanhamento. As refinarias de petróleo, a fabricação de cimento ou</p><p>da indústria química e siderúrgica, são exemplos desse tipo de produção.</p><p>Os resultados da pesquisa evidenciaram os seguintes aspectos:</p><p>I. A estrutura organizacional varia em função da tecnologia adotada: para organi-</p><p>zações que produzem em massa, as estruturas clássicas com deveres e respon-</p><p>sabilidades bem definidos, estabelecimento de unidade de comando e outras ca-</p><p>racterísticas mais próximas da escola clássica, costumam proporcionar melhores</p><p>resultados. Já no caso dos outros dois tipos, os das organizações que realizam</p><p>produção unitária e as que realizam produção contínua, a estrutura organizacional</p><p>tem pouca relação com os princípios clássicos da administração.</p><p>II. A previsibilidade das técnicas de produção influencia a estrutura organizacional:</p><p>nas organizações em que a produção é unitária, a previsibilidade dos resultados é</p><p>baixa e pode requerer da organização uma maior proximidade entre os diversos ní-</p><p>veis para agilizar a tomada de decisões e a solução de problemas. Assim, quanto</p><p>menos previsível forem os resultados da produção, a existência de menos níveis hie-</p><p>rárquicos pode resultar em uma estrutura organizacional mais favorável. Agora, quan-</p><p>do a previsão de resultados é alta, como no caso da produção por processamento</p><p>contínuo e da produção em massa, a tendência é haver um maior número de níveis</p><p>hierárquicos que funcionarão com impulsionadores ou garantidores de altos níveis de</p><p>produtividade.</p><p>III. Operações estáveis induzem a formação de estruturas mais mecanicistas: nas</p><p>organizações em que a produção é mais estável e repetitiva, costumam se conso-</p><p>lidar estruturas mais burocratizadas com um sistema de gestão mais mecanicista,</p><p>enquanto nas as organizações em que a produção requer inovação e implica em</p><p>tecnologias produtivas mutáveis há uma tendência para se consolidar estruturas</p><p>mais organicistas e sistemas mais adaptativos de gestão.</p><p>IV. A tecnologia produtiva pode influenciar no grau de relevância das funções organi-</p><p>zacionais: a considerar o processo produtivo, as organizações podem se estruturar</p><p>de modo a dar mais visibilidade para as unidades que desempenham funções orga-</p><p>nizacionais, tais como vendas, finanças, produção e engenharia.</p><p>96</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>3</p><p>Críticas à teoria da contingência</p><p>A teoria da contingência tem uma incontestável importância no universo das teorias ad-</p><p>ministrativas, justamente em função pela aceitação de que as organizações interagem</p><p>com o meio e com o ambiente de negócios, influenciando e sendo influenciadas. Essa</p><p>teoria revela a interdependência da organização não apenas em relação ao ambiente,</p><p>mas também à tecnologia adotada. Essa interdependência se manifesta também na</p><p>relação entre estratégia e estrutura, já que a primeira, ao mesmo tempo, causará e</p><p>implicará alterações na segunda. As grandes transformações tecnológicas e de comuni-</p><p>cação criaram cenários de alta complexidade para o mundo dos negócios e um ritmo de</p><p>mudanças que corresponde pouco ao que ocorria por volta da década de 1970, alteran-</p><p>do a relação das organizações com o ambiente, exigindo uma organicidade ainda maior</p><p>e que tem apontado para o potencial estratégico da formação de redes de cooperação</p><p>como novo formato organizacional.</p><p>CONCLUSÕES</p><p>A teoria comportamental foi marcada por estudos sobre a motivação humana e o papel</p><p>dos relacionamentos na dinâmica administrativa das organizações, contribuindo para</p><p>o desenvolvimento da capacidade para gerenciar comportamentos no âmbito das or-</p><p>ganizações. A teoria de desenvolvimento organizacional, por sua vez, propôs modelos</p><p>teóricos que permitiram a reflexão sobre aspectos da mudança organizacional capazes</p><p>de induzir a elevação da eficácia organizacional e seu consequente desenvolvimento. A</p><p>preocupação em relação a interação entre a organização e o ambiente, induzidos pela</p><p>visão sistêmica que se desenvolveu por influência da TGS, levaram à compreensão de</p><p>que a organização deve ser gerenciada a partir de interpretações sobre a influência que</p><p>sofre e causa no ambiente de negócios. Essas ideias levaram à consolidação da teoria</p><p>da contingência, que demonstrou a interdependência entre partes, sistemas e subsiste-</p><p>mas que ocorre no contexto do ambiente de negócios e das dinâmicas. É fato, portanto,</p><p>que a adequação da estrutura organizacional às condições do ambiente poderá exigir</p><p>manobras e estratégias. Evidencia-se, desse modo, a necessidade de um estudo do</p><p>ambiente de negócios e o ajustamento da estrutura às demandas do ambiente, as cha-</p><p>madas variáveis externas, e às características da organização, as variáveis internas.</p><p>97</p><p>3</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA</p><p>CARAVANTES, Geraldo R.; PANNO, Cláudia C.; KLOECKNER, Mônica C. Administração: teorias e</p><p>processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.</p><p>CHANDLER JR., A. Strategy and structure: chapters is the history of american industrial enterprises.</p><p>Cambridge: The MIT, Massachusetts Institute of Technology, 1976.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas. 7.ed.</p><p>Barueri, SP: Manole, 2014. v. 1.</p><p>GIL, Antônio Carlos. Teoria geral da administração: dos clássicos à pós-modernidade. São Paulo: Atlas, 2016.</p><p>LACOMBE, Francisco. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>98</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>UNIDADE 4</p><p>NOVOS MODELOS E</p><p>TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DE</p><p>ORGANIZAÇÕES</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Administrar organizações é adotar formas de ação que permitam que elas alcancem</p><p>seus objetivos, empregando técnicas, conhecimentos sistematizados, habilidades e</p><p>competências que promovam essa conquista. As teorias de administração que estuda-</p><p>mos até aqui sistematizam o conhecimento desenvolvido por milhares de profissionais</p><p>e pesquisadores ao redor do mundo e, ao longo de décadas, no gerenciamento das</p><p>organizações. Conhecer o passado, portanto, é particularmente importante para que</p><p>os profissionais do futuro possam tecer análises que combinem conhecimentos com a</p><p>capacidade de interpretar dados, informações e tendências de futuro.</p><p>O mercado é sempre competitivo e os recursos sempre tendem à escassez. A concor-</p><p>rência é uma variável inevitável em qualquer equação gerencial. Os gestores das mais</p><p>diversas organizações precisam ter conhecimento e estar preparados para tomar as</p><p>melhores decisões, coordenar as atividades, comandar funcionários e avaliar o desem-</p><p>penho de pessoas ou de atividades.</p><p>Nesta unidade vamos estudar transformações no mundo da gestão das organizações</p><p>que produziram seus efeitos, em grande medida,</p><p>E A TRANSIÇÃO FEUDO-CAPITALISTA</p><p>O arsenal de Veneza</p><p>No século XV, Veneza era uma importante cidade-estado com uma grande frota mer-</p><p>cante privada, que, para fins de defesa, optou por abrir seu próprio estaleiro para a</p><p>fabricação de barcos de guerra: o Arsenal de Veneza. Nele trabalhavam perto de duas</p><p>mil pessoas com o objetivo fabricar, fazer manutenção e reparos em barcos de guerra,</p><p>armas e equipamentos. Para a redução de custos foram usadas algumas técnicas, con-</p><p>forme a descrição na Tabela 1.</p><p>Os princípios administrativos utilizados pelo Arsenal foram considerados muito avança-</p><p>dos para a época.</p><p>Do feudalismo às primeiras indústrias</p><p>Na Idade Média, a administração geográfica dos romanos se transformou no sistema</p><p>feudal. Nas relações feudais pessoas de classes inferiores plantavam nas terras dos</p><p>senhores feudais e recebiam parte da colheita como pagamento. Com o fim do feuda-</p><p>lismo (1450) surgiram novos métodos para a agricultura e sistemas para a manufatura</p><p>de bens. Com o crescimento das cidades, houve um aumento da demanda de bens e</p><p>serviços, o que incentivou o aparecimento de alguns ofícios e dos artesãos.</p><p>Mais tarde, surgiu o chamado sistema de ofícios, a fim de defender seus interesses, fo-</p><p>ram criadas associações de operários, comerciantes e artesãos, as chamadas guildas,</p><p>que eram responsáveis pela verificação dos salários, preços, horas trabalhadas, áreas</p><p>de atuação e alguns benefícios como auxílio no caso de morte ou doença.</p><p>Tabela 01. Técnicas utilizadas no Arsenal de Veneza</p><p>TÉCNICA DESCRIÇÃO</p><p>Linha de Montagem</p><p>Nos canais ficavam dispostos os depósitos, que através das</p><p>janelas muniam com armas e equipamentos os barcos que</p><p>estavam sendo rebocados.</p><p>Administração de recursos humanos Supervisão eficiente do trabalho, controle de horas trabalha-</p><p>das, salário pago diariamente ou por peças produzidas.</p><p>Padronização Desenhos padronizados de barcos, cordas, equipamentos, ar-</p><p>cos e flechas com encaixes que dispensavam ajustes.</p><p>Controle contábil Controle das compras e dos materiais, uso de métodos contá-</p><p>beis para acompanhamento dos gastos.</p><p>Controle de estoques Entradas e saídas de materiais eram controladas por meio de</p><p>registros feitos de forma detalhada.</p><p>Controle de custos Uso de um controle de custos eficiente e um sistema de clas-</p><p>sificação que localizava tudo, sem desperdício de tempo.</p><p>Armazenamento Todos os itens eram numerados, estocados e fáceis de serem</p><p>localizados.</p><p>Fonte: adaptado de Duarte (2005, p. 31).</p><p>14</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Durante os séculos XV e XVI surgiu a indústria caseira. A matéria-prima era entregue</p><p>na casa dos trabalhadores, que com auxílio de ferramentas produziam os bens manual-</p><p>mente para serem coletados, posteriormente, para a comercialização.</p><p>A partir do século XVII, com o aumento da mecanização, esse sistema evoluiu para as</p><p>primeiras fábricas com a produção centralizada em um mesmo local e a possibilidade</p><p>de se produzir em larga escala. Em virtude da migração das pessoas do campo para as</p><p>cidades elevou-se a demanda por bens e serviços.</p><p>1.9. REVOLUÇÃO INDUSTRIAL</p><p>A Revolução Industrial foi um conjunto de mudanças econômicas, políticas e sociais</p><p>que aconteceram na Europa nos séculos XVIII e XIX, principalmente em razão da subs-</p><p>tituição do trabalho artesanal por máquinas, mas também em função de grandes trans-</p><p>formações nas técnicas de cultivo agrícola (ANDRADE; AMBONI, 2007).</p><p>A mecanização da indústria iniciou-se com as máquinas de fiação e tecelagem. As primeiras</p><p>eram movidas por sistemas hidráulicos e, em seguida, foram movidas a vapor. A implemen-</p><p>tação de máquinas permitiu a absorção de grandes contingentes de mão de obra feminina</p><p>e infantil, o que alterou substancialmente as relações de trabalho nas grandes cidades. O</p><p>emprego nesses locais atraía uma grande população proveniente das zonas rurais, fruto</p><p>do êxodo rural provocado pela introdução de novos instrumentos e técnicas de trabalho</p><p>agrícola, bem como pela extinção do uso comum de terras (ANDRADE; AMBONI, 2007).</p><p>A Inglaterra foi o primeiro país a avançar na mecanização da indústria, a empregar mu-</p><p>lheres e crianças em longas e exaustivas jornadas de trabalho e também a sentir os efei-</p><p>tos do aumento da produtividade, a diminuição do custo de fabricação e, consequente-</p><p>mente, o aumento do consumo e a elevação dos lucros. Para Andrade e Amboni (2007),</p><p>a Primeira Revolução Industrial passou por quatro fases, conforme vemos na Tabela 2.</p><p>Tabela 02. Fases da Revolução Industrial</p><p>FASE DESCRIÇÃO</p><p>Primeira fase Máquinas substituíram a força motriz muscular humana e o trabalho físico do homem</p><p>(ou animal, em alguns casos) foi gradualmente substituído por operações mecanizadas.</p><p>Segunda fase Incorporação de máquinas aos espaços de produção transformou oficinas em fábricas.</p><p>Terceira fase</p><p>Artesão foi substituído pelo operário de fábrica, que ficou alienado ao processo produtivo</p><p>completo e aos meios de produção, isso em função da divisão do trabalho e do alto grau</p><p>de especialização, favorecendo assim a consolidação do sistema fabril.</p><p>Quarta fase Urbanização e transformação das cidades com iluminação, transportes e comunicação,</p><p>com acelerado crescimento populacional e do consumo.</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>Sistema de ofícios era uma organização estruturada formada pelos mestres de ofícios, que</p><p>conheciam bem o ofício e possuíam lojas, pelos jornaleiros (da palavra jornada), que já eram</p><p>treinados, mas ainda eram empregados aprendizes.</p><p>15</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>O movimento que chamamos de Segunda Revolução Industrial ocorreu na Alemanha,</p><p>França, Rússia e Itália e caracterizou-se pela incorporação do uso do aço, da energia elétri-</p><p>ca e dos combustíveis derivados do petróleo. Nessa época, novos inventos surgiram, como</p><p>o motor a explosão, a locomotiva a vapor e o desenvolvimento de produtos químicos.</p><p>De acordo com Andrade e Amboni (2007), essa nova fase de desenvolvimento da indus-</p><p>trialização induziu a uma especialização ainda maior dos trabalhadores e promoveu o</p><p>desenvolvimento de novas formas de organização capitalista, consolidando uma nova</p><p>dinâmica de produção e de trabalho.</p><p>A consolidação do capitalismo e do trabalho assalariado, associada à incorporação de</p><p>cada vez mais avanços tecnológicos na produção e nas comunicações, promoveu as ba-</p><p>ses para o surgimento das grandes indústrias e conglomerados existentes na atualidade.</p><p>A energia elétrica e os motores a combustão deram um novo impulso ao desenvolvimento</p><p>das cidades. Da mesma forma, a invenção do carro, dos dirigíveis e o desenvolvimen-</p><p>to da indústria química trouxe novidades que alterariam profundamente o cotidiano das</p><p>grandes cidades. O impacto da Revolução Industrial para a administração foi imenso em</p><p>virtude das grandes mudanças ocorridas e da necessidade da prática administrativa.</p><p>1.10. OS PIONEIROS DOS ESTUDOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Antes da publicação do livro Princípios da Administração Científica, de Frederick Taylor,</p><p>em 1911, que marcou o início do desenvolvimento da administração, pioneiros contri-</p><p>buíram para o aprimoramento da administração, entre eles destacam-se Robert Owen</p><p>e Charles Babbage.</p><p>Robert Owen (1771-1858)</p><p>Em 1800, Robert Owen adquiriu uma fiação em New Lanark, próximo a Glasgow na Es-</p><p>cócia. Acreditando no fator humano, Owen introduziu em sua empresa, que tinha cerca</p><p>de 2 mil funcionários, mudanças que apontavam para a valorização das pessoas nas</p><p>organizações, como demonstrado a seguir.</p><p>Características da Segunda Revolução Industrial</p><p>` Transferência da habilidade do artesão para a máquina;</p><p>` Substituição da força motriz humana e animal pela potência superior das máquinas;</p><p>` Solidificação do sistema fabril com a fusão de pequenas oficinas transformando-se em</p><p>fábricas, e o desaparecimento das unidades de produção domésticas;</p><p>` Consolidação do capitalismo, do trabalho assalariado e acentuação da formação da clas-</p><p>se proletária;</p><p>` Ênfase dos empresários</p><p>pelo avanço e expansão das tecnolo-</p><p>gias produtivas, trazendo à sociedade e às organizações desafios éticos e responsabi-</p><p>lidades com o ambiente e com a vida social.</p><p>1. QUALIDADE TOTAL</p><p>A ideia de qualidade não é exatamente uma novidade, mas sua relevância no ambiente</p><p>empresarial se elevou muito a partir dos anos 1960 com o movimento da gestão da</p><p>qualidade total. Atualmente, a qualidade é tema em qualquer área produtiva, seja de</p><p>bens ou de serviços.</p><p>O movimento da qualidade total se baseou principalmente num conjunto de princípios</p><p>divulgados por W. Edwards Deming. Como já dissemos, a noção de qualidade não era</p><p>uma novidade, mas quando consolidada num conjunto de princípios, passou a ser vista</p><p>como uma abordagem administrativa. Para Lacombe (2009, p. 256), além de transfor-</p><p>mar esses princípios em algo que pudesse ser aceito como uma teoria administrativa,</p><p>Deming propôs uma ideia que era inovadora para a época, a de que “melhor qualidade</p><p>proporciona, no conjunto, custos mais baixos”.</p><p>99</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Essa ideia foi combatida até por volta do final da década de 1940, quando algumas</p><p>publicações de Deming demonstraram que sua proposição era correta. Os japoneses</p><p>foram os primeiros a incorporar a ideia de qualidade total a seus sistemas produtivos,</p><p>valendo-se dos trabalhos de Deming. Segundo Lacombe (2009), a imagem dos pro-</p><p>dutos japoneses após a guerra era desfavorável e eles rapidamente compreenderam</p><p>que o gerenciamento da qualidade de sua produção seria essencial para conquistar o</p><p>mercado internacional.</p><p>Em outros contextos, o entendimento que prevalecia era contrário, ou seja, alta qualida-</p><p>de e custos baixos eram incompatíveis e que as organizações teriam sempre que optar</p><p>entre um e outro. Deming deixou claro que há um custo a ser pago para que se alcance</p><p>uma alta qualidade nos produtos, já que eles têm certos atributos agregados além da</p><p>matéria-prima, os quais têm custos. “Como a qualidade reflete a quantidade de atributos</p><p>contidos em um produto, e como atributos envolvem custo de produção, produtos de</p><p>melhor qualidade serão mais caros” (LACOMBE, 2009, p. 257). Mas a contrapartida dos</p><p>custos para produzir com qualidade é o custo da falta de qualidade, especialmente se</p><p>a qualidade for muito baixa.</p><p>O raciocínio de Deming para justificar que é possível ter alta qualidade a custos meno-</p><p>res era de que mais qualidade ao longo do processo produtivo resultaria em menos er-</p><p>ros e retrabalhos, o que levaria a um custo de produção mais baixo e uma elevação da</p><p>produtividade. Com produtos melhores a preços mais baixos, seria possível conquistar</p><p>novos mercados e fazer prosperar os negócios.</p><p>Fonte: elaborada pela autora.</p><p>Uma melhor qualidade gera menos retrabalho, menos</p><p>devoluções, menos transporte (idas e vindas) e menos</p><p>erros, portanto, custos menores.</p><p>Menos retrabalho, menos devoluções e menos erros elevam</p><p>a produtividade.</p><p>Com uma maior produtividade é possível ampliar o</p><p>mercado oferecendo produtos de melhor qualidade a</p><p>preços menores.</p><p>Produzir mais e melhor, conquistando novos e satisfeitos</p><p>consumidores não apenas mantém, mas também</p><p>desenvolve os negócios.</p><p>Figura 01. Deming e a ideia de que mais qualidade pode levar a menores custos</p><p>100</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>Outro aspecto importante nas proposições e conclusões de Deming (LACOMBE, 2009)</p><p>é que controlar a qualidade apenas no final do processo produtivo não promove a redu-</p><p>ção de custos. Para que os custos se mantenham em níveis baixos, é necessário que</p><p>o controle seja feito ao longo do processo, impedindo que partes ou atividades defeitu-</p><p>osas continuem consumindo esforços e custos de produção.</p><p>Mas, segundo Lacombe (2009), estudos realizados nas décadas de 1950 e 1960 mos-</p><p>traram que, diante dessa lógica, nem sempre os custos realmente baixavam, tendo sido</p><p>constatado que, em alguns casos, os custos subiam com o aumento da qualidade.</p><p>Antes de prosseguir, vamos estudar como podemos definir e compreender qualidade.</p><p>1.1. O QUE É QUALIDADE</p><p>“Organizações que buscam incansavelmente entregar bens e serviços de alta qualida-</p><p>de deixam para trás as organizações que não o fazem” (DeFEO; JURAN, 2015, p. 17).</p><p>A busca por uma definição de qualidade pode trazer uma grande multiplicidade de signifi-</p><p>cados. Para DeFeo e Juran (2015), essa multiplicidade de significados só pode ser resol-</p><p>vida se os líderes das organizações procurarem definir a palavra qualidade pelo ponto de</p><p>vista de seus clientes, ou seja, as pessoas que efetivamente compram os bens e serviços.</p><p>1.2. QUALIDADE SUPERIOR SEMPRE LEVA A RESULTADOS</p><p>EMPRESARIAIS SUSTENTÁVEIS</p><p>De acordo com DeFeo e Juran (2015), bens e serviços de qualidade vendem mais do que</p><p>a concorrência, por isso costumam gerar resultados financeiros sustentáveis. Quando as</p><p>vendas de uma organização são impulsionadas pela qualidade de seus produtos, isso</p><p>mantém a receita em níveis altos e reduz custos, resultando em maior lucratividade.</p><p>O controle e a busca contínua por melhoria da qualidade de seus bens e serviços le-</p><p>vam as organizações a alcançarem resultados superiores. Isso pode também levá-las</p><p>a serem reconhecidas como empresas de classe mundial ou de vanguarda, já que al-</p><p>çam seus produtos, serviços e reputação a um estado de excelência em desempenho</p><p>(DeFEO; JURAN, 2015). Normalmente, essas organizações obtém um grande respeito</p><p>tanto de seus clientes como do mercado, que reconhecem que os produtos e serviços</p><p>entregues por essas organizações superam expectativas, a consequência disso são</p><p>resultados empresariais sustentáveis.</p><p>Para Lacombe (2009, p. 256),</p><p>qualidade são todas as propriedades ou características de um produto ou serviço relaciona-</p><p>das à sua capacidade de satisfazer às necessidades explicitas ou implícitas dos que o utili-</p><p>zam, isto é, dos clientes, sem prejudicar os que são afetados pelo uso do produto ou serviço.</p><p>IMPORTANTE</p><p>101</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>1.3. OS 14 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL DE DEMING</p><p>Na obra de Lacombe (2009) encontramos uma síntese dos princípios administrativos</p><p>sugeridos por Deming para levar as organizações a estágios superiores da qualidade</p><p>de seus bens, serviços e gestão. Veja a seguir os princípios da qualidade total.</p><p>Princípios da qualidade total</p><p>1. Transforme a busca permanente por elevação da qualidade numa filosofia orga-</p><p>nizacional.</p><p>2. Trabalhe para consolidar essa filosofia na organização como um todo, erros que afe-</p><p>tam a qualidade do produto ou serviço precisam ser eliminados.</p><p>3. Qualidade não é definida ou determinada pela inspeção, ela precisa vir antes. A inspe-</p><p>ção precisa se tornar uma formalização dos registros de qualidade.</p><p>4. Os fornecedores precisam integrar a cadeia de qualidade e entregar insumos que sigam a</p><p>mesma lógica. Estabelecer relacionamentos duradouros e não escolher fornecedores apenas</p><p>pelos custos é uma boa forma de alcançar esse estágio.</p><p>5. A melhoria precisa começar pelos sistemas de produção e atividades de prestação</p><p>de serviços, a fim de que melhore sistematicamente a produtividade e reduza os custos.</p><p>6. O local de trabalho deve se tornar um centro de treinamentos.</p><p>7. Forme líderes e não supervisores. A função administrativa deve ser a liderança e não</p><p>a supervisão.</p><p>8. Forme trabalhadores eficazes que não sintam medo da organização, mas que sejam</p><p>seus parceiros.</p><p>9. Aproxime as unidades organizacionais rompendo barreiras e engajando pessoas em</p><p>pesquisas, projetos, vendas, produção e, principalmente, na resolução de problemas.</p><p>10. Substitua slogans e metas do tipo “zero de falhas”. A perfeição é inatingível e pode</p><p>ser frustrante.</p><p>11. Troque as quotas na linha de produção pela liderança. Em vez de uma administração</p><p>“numérica”, gerencie por processos e valorize o exemplo de líderes.</p><p>12. Crie mecanismos que permitam às pessoas orgulharem-se de seu desempenho.</p><p>13. Garanta um ambiente de permanente educação</p><p>e autoaprimoramento.</p><p>14. Engaje a organização como um todo em qualquer processo de transformação.</p><p>102</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>1.4. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL</p><p>O movimento da gestão da Qualidade Total foi tratado com um sistema de administração, com</p><p>um conjunto próprio de princípios que visavam obter qualidade em todas as áreas de atuação.</p><p>De parte da qualidade de produto, a preocupação começava desde o projeto, que incluía</p><p>todas as especificações do produto ou serviço, envolvendo todas as etapas de produção ou</p><p>operações até alcançar o atendimento ao cliente, o pós-venda e a assistência técnica.</p><p>No início da década de 1990, a publicação da norma ISO 8402/1994 definiu a gestão da</p><p>qualidade total como um “modo de gestão de uma organização centrado na qualidade,</p><p>baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso no longo pra-</p><p>zo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para os membros da organização</p><p>e a sociedade” (LACOMBE, 2009, p. 259).</p><p>Um sistema de administração como a proposta da Gestão da Qualidade Total depende</p><p>da existência de pessoas motivadas e treinadas para operar com qualidade todas as</p><p>atividades da organização. Esse será um importante recurso para a consolidação de um</p><p>contínuo sistema de controle e revisão, com constante feedback que permita a rápida</p><p>correção de desvios em relação às metas e padrões estabelecidos.</p><p>Atualmente, a maioria das organizações possui programas intensivos de qualidade,</p><p>buscando a melhoria permanente de produtos, processos, decisões e políticas. Embora</p><p>tenha se iniciado por volta da década de 1950, a gestão da qualidade ainda mantém</p><p>atuante a maior parte de seus princípios. Para Garvin (1992 apud Toledo et al., 2017),</p><p>os atributos que conferem qualidade a um produto podem ser analisados por cinco di-</p><p>ferentes enfoques: o transcendental, o enfoque no produto, no usuário, na fabricação e</p><p>no valor. Vejamos o significado de cada um desses enfoques apresentados na Tabela 1.</p><p>TIPO DE</p><p>ENFOQUE CARACTERÍSTICA</p><p>Enfoque</p><p>transcendental</p><p>Sob esse enfoque, a expressão qualidade é tida como “excelência nata”, absoluta e uni-</p><p>versalmente reconhecível (TOLEDO et al., 2017). No entanto, essa ideia é bastante sub-</p><p>jetiva, já que a definição de qualidade não é uma propriedade simples e analisável e que,</p><p>normalmente, definimos ou reconhecemos por meio de nossas experiências. Fica evidente,</p><p>segundo o enfoque transcendental, que alta qualidade, ou excelência nata, é um atributo</p><p>permanente de um bem e que independe de mudanças em gostos ou estilos. Vemos então</p><p>que esse enfoque é pouco operacional e permite concluir que a alta qualidade é melhor</p><p>definida pela história, imagem ou experiência que as pessoas têm com o bem ou serviço.</p><p>Enfoque no</p><p>produto</p><p>Esse enfoque é objetivo e define qualidade como uma variável precisa, mensurável e</p><p>dependente do conteúdo de uma ou mais características do produto (TOLEDO et al.,</p><p>2017). Assim definida, a variação da qualidade de diferentes produtos concorrentes seria</p><p>fruto de diferenças qualitativas e quantitativas em suas características. Como exemplo,</p><p>os autores citam a qualidade do produto leite. A qualidade do leite poderia ser definida por</p><p>características como a quantidade de nutrientes e a quantidade de impurezas presentes</p><p>em um litro de leite. Um produto com qualidade superior seria aquele com maior quanti-</p><p>dade de nutrientes e menor a quantidade de impurezas (TOLEDO et al., 2017).</p><p>Tabela 01. Enfoques da qualidade segundo Garvin.</p><p>103</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>TIPO DE</p><p>ENFOQUE CARACTERÍSTICA</p><p>Enfoque no</p><p>usuário</p><p>Quando o foco está no usuário, ocorre o contrário que no enfoque anterior, ou seja, a quali-</p><p>dade está na percepção do consumidor ou “no olhar” do usuário, ou seja, é uma visão sub-</p><p>jetiva pautada por preferências e interpretações pessoais que cada consumidor faz do pro-</p><p>duto ou serviço consumido. Há uma maior dificuldade em controlar atributos de qualidade</p><p>relacionados a esse enfoque, haja vista a grande variedade de experiências e percepções</p><p>que os muitos usuários podem desenvolver, por isso toma-se como reflexo da preferência</p><p>dos usuários a curva de demanda para aquele bem ou serviço. Se a demanda existe e está</p><p>em níveis aceitáveis pela empresa, então considera-se que de modo geral o conjunto de</p><p>atributos do bem ou do serviço causam um bom grau de aceitação dentre seus usurários.</p><p>Enfoque na</p><p>fabricação</p><p>Sob esse enfoque, qualidade significa produção em conformidade com as especificações</p><p>produtivas. Será considerado com qualidade aquele bem ou produto cujo processo pro-</p><p>dutivo ou de execução (serviços) seja feito em conformidade com as normas e especi-</p><p>ficações produtivas. A excelência estará refletida na ausência de falhas, desperdício ou</p><p>retrabalho, ou seja, “fazer certo da primeira vez”. Para esse enfoque, a qualidade gira em</p><p>torno da observância estrita das especificações e da capacidade de realizar as atividades</p><p>conforme previsto ou pré-determinado.</p><p>Enfoque</p><p>no valor</p><p>Quando o enfoque é o valor, a qualidade se define em função de custos e preço. Assim,</p><p>um produto de qualidade, sob essa perspectiva seria aquele que apresenta um bom de-</p><p>sempenho no mercado, tendo um preço adequado e custos de produção aceitáveis. Sob</p><p>esse enfoque, um produto extremamente caro para o mercado, com custos de produção</p><p>elevadíssimos, independentemente de seu potencial ou real qualidade, não poderia ser</p><p>considerado um produto de qualidade por beirar (ou alcançar) a inviabilidade produtiva.</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>Ainda que seja mais objetivo, o enfoque na qualidade do produto tem limitações. Uma</p><p>delas é dada pelo fato de que esse tipo de classificação de produtos somente tem sen-</p><p>tido se as características em questão forem igualmente valoradas e priorizadas pelos</p><p>consumidores. Quando as características de qualidade são referentes a estética ou</p><p>gosto, também se torna difícil a aplicação do enfoque, dado o caráter subjetivo delas.</p><p>Além disso, a correspondência biunívoca entre atributos específicos do produto e qua-</p><p>lidade nem sempre existe.</p><p>2. REENGENHARIA</p><p>No início da década de 1990, Michael Hammer e James Champy lançaram um</p><p>livro que alteraria sobremaneira o modo de ver e gerenciar decisões dentro das</p><p>organizações, o título do livro era Reengenharia: revolucionando a empresa em</p><p>função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. As</p><p>ideias contidas nessa obra propunham que as empresas fossem repensadas inte-</p><p>gralmente, buscando-se identificar qual seria a sua condição ideal, quase como se</p><p>fosse possível começá-la do zero.</p><p>Lacombe (2009, p. 267) resume a reengenharia como “um repensar fundamental e a</p><p>reestruturação radical dos processos empresariais que visam a alcançar drásticas me-</p><p>lhorias em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade, atendimento e</p><p>velocidade”. Essa concepção de reengenharia está apoiada em quatro palavras-chave:</p><p>fundamental, radical, drástica e processo. Para compreender a reengenharia, é funda-</p><p>mental conhecer o significado desses termos que estão descritos na Tabela 2.</p><p>104</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>PALAVRA-</p><p>CHAVE SIGNIFICADO NO ÂMBITO DA REENGENHARIA</p><p>Fundamental</p><p>Significa primar pelo que seja, de fato, relevante. É buscar as ações que promovam efi-</p><p>cácia, resultados, é responder a questões como: por que fazemos isto? Por que fazemos</p><p>dessa forma? O que poderíamos ou deveríamos fazer no lugar disso?</p><p>Radical</p><p>Significa que a organização não deve buscar apenas melhorar, mas fazer diferente,</p><p>fazer outra coisa (abandonar a antiga e fazer uma nova) caso essa solução se mos-</p><p>tre mais viável.</p><p>Drástica</p><p>Significa que a expectativa da reengenharia não era a mudança contínua, paulatina,</p><p>mas saltos de melhoria, saltos de resultados que não se conseguiria apenas com a</p><p>melhoria do que já existe.</p><p>Processo</p><p>Significa focar na análise dos processos. As estruturas, as</p><p>tarefas, os serviços ou as</p><p>pessoas devem estar a serviço da realização dos processos – esses sim, vitais. O su-</p><p>cesso dos processos será também o sucesso organizacional e a entrega de valor agre-</p><p>gado aos clientes da organização.</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>Tabela 02. Quatro palavras-chave da reengenharia</p><p>A reengenharia ainda é uma mentalidade vigente e seus princípios ainda são conside-</p><p>rados como importantes recursos gerenciais. Vejamos algumas dessas proposições.</p><p>` Concorrência e qualidade: a dinâmica concorrencial dos mercados e a necessidade</p><p>permanente de qualidade de produtos e serviços faz com que pensar em reen-</p><p>genharia seja uma necessidade. Os níveis de concorrência obrigam a produção</p><p>com qualidade cada vez maior e a custos cada vez menores. A globalização é um</p><p>dos fatores para o aumento da concorrência já que elevou a competição ao âmbi-</p><p>to internacional. O início do processo de industrialização, em especial em países</p><p>desenvolvidos, foi marcado por escassez de produtos e uma forte demanda para</p><p>consumo. O aumento da capacidade produtiva ao longo de todo século XX alterou</p><p>essa realidade, colocando no mercado uma abundância de produtos e acarretando</p><p>o aumento da competição entre as empresas. Esse cenário forçou as empresas a</p><p>baixarem preços e a elevarem qualidade.</p><p>` O poder do cliente: o maior nível de competição entre as empresas foi reflexo da</p><p>disputa por clientes. Isso ampliou o poder do cliente que pôde ter mais opções e</p><p>então passou a buscar por produtos capazes de satisfazer seus anseios e que cus-</p><p>tassem menos. As organizações ficaram premidas a satisfazer as necessidades dos</p><p>clientes, oferecendo produtos e serviços a preços que eles concordassem em pagar.</p><p>` A velocidade das mudanças: as mudanças frequentes no ambiente de negócios</p><p>pressionam as organizações a fazer permanentes mudanças. Não restam op-</p><p>ções a não ser perseguir a redução de custos e a manutenção ou melhoria da</p><p>qualidade dos produtos. A inovação vem na esteira das exigências impostas pela</p><p>velocidade das mudanças. As organizações já não podem contar com a fideliza-</p><p>ção de seus clientes em função da qualidade de seus produtos ou de seus bons</p><p>preços, ela precisa convencê-los de que se manterá capaz de continuar fazendo</p><p>isso daqui em diante.</p><p>105</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>` A busca pela redução de custos: a análise e redesenho de processos (BPM) tem</p><p>se apresentado com uma potente ferramenta gerencial para a eliminação de ati-</p><p>vidades e processos que não agregam valor ao produto ou serviço vendido. Uma</p><p>das formas mais inteligentes de diminuir custos é cortar atividades desneces-</p><p>sárias. Muitas dessas atividades são criadas pela organização para atender a</p><p>mecanismos de controle que ela mesma criou e que, nem sempre, são de fato</p><p>úteis ou necessários. Centralizações, duplicação de controles, níveis de super-</p><p>visão ou avaliação, são todas instâncias que podem atravancar os processos e</p><p>custar tempo e energia que poderiam ser investidos em outras iniciativas mais</p><p>produtivas e rentáveis.</p><p>As mudanças promovidas por ações administrativas ligadas à reengenharia foram tão</p><p>profundas que a expressão reengenharia foi vinculada ao termo downsizing, e ambas</p><p>se tornaram sinônimo de demissões em massa, extinção de departamentos e linhas</p><p>de produtos inteiras. Ou seja, prevaleceram seus aspectos negativos fazendo com que</p><p>essas expressões passassem a ser temidas nos ambientes organizacionais, muito em-</p><p>bora as suas proposições tragam de fato oportunidades de saltos qualitativos e quanti-</p><p>tativos no gerenciamento das organizações e em seus resultados.</p><p>2.1. CRÍTICAS À REENGENHARIA</p><p>Lacombe (2009, p. 272) afirma que “a reengenharia foi a mais significativa boa/má no-</p><p>tícia dos últimos cem anos”. Ele destaca que a reengenharia forçou as organizações a</p><p>revisarem suas ineficiências e a redesenhar seus processos para melhorá-lós. Mas, ao</p><p>mesmo tempo, o radicalismo de certas iniciativas destruiu parte da lealdade e do com-</p><p>promisso. Lealdade e compromisso a longo prazo são fatores talvez até mais relevantes</p><p>para o sucesso da organização do que a reengenharia dos processos e o downsizing.</p><p>A reengenharia propiciou o surgimento de um am-</p><p>biente em que o comprometimento das pessoas com</p><p>as organizações diminuiu. As mudanças drásticas im-</p><p>postas aos trabalhadores e às suas atividades cau-</p><p>saram, em muitos casos, um clima de insegurança,</p><p>despertando nessas pessoas o sentimento de auto-</p><p>preservação, que geralmente significava estabelecer</p><p>um envolvimento apenas suficiente para garantir seu</p><p>emprego.</p><p>Lacombe (2009, p. 273) reforça que a confian-</p><p>ça de um trabalhador para com a organização</p><p>somente será mantida “se os processos orga-</p><p>nizacionais forem considerados inerentemente</p><p>justos. Muitas empresas descobriram, depois de</p><p>seus exercícios de downsizing e reengenharia,</p><p>que décadas de investimento em confiança po-</p><p>dem ser destruídas de um dia para outro”.</p><p>Figura 02. Mudanças drásticas</p><p>impostas podem gerar sentimento</p><p>de autopreservação: envolvimento</p><p>apenas para garantir o emprego</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>1</p><p>23</p><p>rf</p><p>106</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>Uma das consequências da reengenharia e de sua afiliada à técnica do downsizing é a</p><p>redução de pessoal. O argumento de defesa da reengenharia, contudo, é que o down-</p><p>sizing se limita a fazer menos com menos pessoas, ou seja, é um movimento que leva</p><p>a organização a reduzir seu volume de produção, ao passo que a reengenharia procura</p><p>fazer mais com menos pessoas, reformulando os processos para otimizá-los.</p><p>Competências e capacitações dos funcionários</p><p>Desse modo, as iniciativas de reengenharia levam os trabalhadores a movimentos de</p><p>adequação e aprendizagem. Os trabalhadores muito especializados em certas tarefas</p><p>administrativas deixam de ser importantes e passa a ser importante aquele funcionário</p><p>motivado a aprender novidades e disposto a satisfazer clientes.</p><p>Essa adaptação implica como essas pessoas lidam com suas próprias características</p><p>de personalidade e o quanto conseguem ou estão dispostas a ter iniciativa e motivarem-</p><p>-se a satisfazer os clientes, as novas atribuições e determinações da organização. Nes-</p><p>se cenário, os treinamentos deixam de ensinar o que fazer, ou como fazer, e passam a</p><p>ensinar porquê fazer de uma forma e não de outra.</p><p>Moral e motivação dos funcionários</p><p>Se o clima não é propício para que se mantenham relações de confiança, a tendência</p><p>natural é decrescer o moral e a lealdade dos funcionários, aumentando a insegurança.</p><p>Processos de reengenharia mau conduzidos podem resultar em falta de comprometi-</p><p>mento e motivação. Se a implantação do programa de reengenharia levar os emprega-</p><p>dos a uma grande preocupação com a manutenção dos seus empregos, é possível até</p><p>que haja boicotes e perda de qualquer vínculo ou preocupação com os resultados finais</p><p>da organização.</p><p>2.2. DOWNSIZING</p><p>O downsizing é uma técnica</p><p>de redução do tamanho de</p><p>uma organização, ligada prin-</p><p>cipalmente à redução planeja-</p><p>da do número de funcionários</p><p>e de níveis hierárquicos. Essa</p><p>técnica visa reduzir custos</p><p>e aumentar a flexibilidade e</p><p>adaptabilidade da organiza-</p><p>ção. Embora seja capaz de</p><p>entregar esses resultados, se</p><p>levada a extremos poderá re-</p><p>sultar em comprometimento do</p><p>engajamento e da motivação</p><p>das equipes e até de perda da</p><p>memória organizacional.</p><p>Figura 03. Downsizing: redução de custos que pode compro-</p><p>meter a motivação das equipes</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>1</p><p>23</p><p>rf</p><p>107</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>O downsizing não é um sistema de gestão, em geral, é implementado como parte de uma</p><p>estratégia de reengenharia, da implantação da gestão da qualidade total ou da gestão por</p><p>processos, de um esforço de desburocratização ou como resultado de medidas de redu-</p><p>ção de custos, produção e volume de atividades em função de condições concorrenciais.</p><p>De fato, o downsizing pode levar uma organização a alcançar os objetivos</p><p>listados</p><p>anteriormente, e pode até ser a única chance de sobrevivência de uma organização</p><p>em determinado contexto, mas sua condução precisa ser planejada e deliberadamente</p><p>conduzida. Seus resultados podem trazer redução de custos, aumento da flexibilidade</p><p>e agilidade da organização, rapidez na tomada de decisões, nas comunicações e au-</p><p>mento da produtividade, favorecendo a organização a manter o foco no que há de mais</p><p>estratégico em suas operações.</p><p>Iniciativas de downsizing devem ser conduzidas por equipes especialmente constitu-</p><p>ídas para esse propósito e compostas por pessoas-chave que saibam comunicá-las</p><p>com eficácia. Essa equipe deverá ter uma estratégia de como acolher e esclarecer a</p><p>novidade para aqueles que venham a permanecer na organização. Os “sobreviventes”</p><p>do processo costumam criar expectativas de sobrecarga de trabalho e têm seu engaja-</p><p>mento com a organização bastante ameaçado.</p><p>3. A ERA DA INFORMAÇÃO</p><p>As mudanças provocadas pelo amplo e acelerado desenvolvimento tecnológico e da tecno-</p><p>logia da informação transformaram o conhecimento no recurso mais valioso numa era que</p><p>vem sendo chamada de Era da Informação. O capital intelectual é a nova riqueza universal.</p><p>Um dos grandes impactos causados pelo desenvolvimento tecnológico foi a fragmenta-</p><p>ção das cadeias produtivas que levaram a um novo desenho e distribuição dos proces-</p><p>sos produtivos a diferentes espaços e locais (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Por toda a parte surgiram as redes em torno das quais as funções e os processos pro-</p><p>dutivos estão sendo organizados e acontecendo. As redes, segundo Chiavenato (2014),</p><p>se apresentam nos fluxos financeiros globais, nas relações políticas e institucionais em</p><p>âmbito mundial, nas mídias globais e na veiculação jornalística em tempo real no mundo</p><p>todo. Todos esses intercâmbios e interfaces têm provocado alterações não apenas nos</p><p>modos produtivos e de consumo, mas também na expressão cultural na opinião pública.</p><p>As redes “constituem a nova morfologia social de nossas sociedades e a difusão de</p><p>sua lógica altera radicalmente a operação e os resultados dos processos produtivos,</p><p>bem como o estoque de experiência, cultura e poder” (CHIAVENATO,2014, p. 547). Os</p><p>mercados livres e a globalização são nossas novas referências.</p><p>A globalização elevou a desigualdade social. Sua principal característica é ser um sis-</p><p>tema cujas oportunidades são distribuídas sem equidade, acentuando desigualdades</p><p>sociais e gerando diferentes significados da exclusão nos diferentes grupos sociais e</p><p>locais onde está presente (ALMEIDA et al., 2015). Chiavenato (2014) nos propõe a</p><p>seguinte reflexão:</p><p>108</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>Mas se tal progresso produz muita riqueza, também traz consigo desempre-</p><p>go, exclusão e subdesenvolvimento. As tecnologias da informação encolhem</p><p>o tempo e o espaço. Nada mais parece impossível. Mas cresce o sentimen-</p><p>to de impotência diante dos impasses, da instabilidade e da precariedade das</p><p>conquistas. O homem atual sente-se sem rumo. Nesse contexto, a produção</p><p>econômica moderna espalha sua norma, o consumo é transformado em dever,</p><p>um verdadeiro instrumento de busca da felicidade, um fim em si mesmo. O de-</p><p>sempenho define o lugar social de cada um. O ser humano atual é performático,</p><p>está voltado a recompensas de curto prazo e a qualquer preço, reduzindo a</p><p>importância dada àquilo que toma tempo e à aceitação de sacrifícios que isso</p><p>impõe (CHIAVENATO,2014, p. 547).</p><p>Assim, vivemos uma nova economia, em que os mercados mudam dinamicamente e as or-</p><p>ganizações atuam globalmente e em redes. A busca por formas de produção mais flexíveis e</p><p>estruturas mais maleáveis capazes de permitir velocidade de resposta são a nova cara das</p><p>organizações. É o conhecimento e a inovação que geram crescimento nesses contextos.</p><p>Redução do tempo de ciclo, melhoria da qualidade e redução de custos e inovações são as</p><p>fontes de vantagens competitivas. O avanço tecnológico é digital e a pesquisa e o desenvolvi-</p><p>mento (P&D) são a essência do sucesso da organização que são apresentados na Tabela 3.</p><p>TEMA IMPLICAÇÕES PARA UMA NOVA ORDEM ECONÔMICA</p><p>Conhecimento</p><p>Em função da tecnologia da informação, essa é uma economia do conhecimento.</p><p>Mas, apesar da inteligência artificial, o conhecimento é criado por pessoas e o co-</p><p>nhecimento agregado a produtos e serviços vem crescendo significativamente.</p><p>Digitalização</p><p>Essa nova economia é digital. A internet transformou as antigas mídias (televisão,</p><p>jornais e revistas) e colocou a informação toda em formato digital. Converteu tudo em</p><p>bits. A tecnologia da informação permite a transmissão de quantidades exorbitantes</p><p>de informações e dados à velocidade da luz.</p><p>Virtualização Essa transformação digital favoreceu o surgimento de empresas, escritórios, empre-</p><p>gos, congressos, realidades, lojas, equipes e relacionamentos virtuais por aí afora.</p><p>Molecularização</p><p>Nesse novo contexto, as antigas corporações (empresas) estão se transformando,</p><p>se desagregando para dar lugar somatórios de grupos de indivíduos e entidades</p><p>que, como moléculas, se associam em redes para formar novas estruturas.</p><p>Integração e</p><p>redes</p><p>As redes interligadas unem os grupos que se conectam uns aos outros para criar</p><p>riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede são horizontalizadas e co-</p><p>nectadas pela internet. Como moléculas, essas novas estruturas criam diferentes</p><p>interligações, formando redes de redes, que superam as fronteiras entre empresas,</p><p>fornecedores, clientes e concorrentes.</p><p>Desintermedia-</p><p>ção</p><p>As redes digitais e o comércio eletrônico estão tornando obsoleta a função dos inter-</p><p>mediários entre produtores e consumidores. Informações online permitem que ven-</p><p>dedores e compradores se conectem, dispensando intermediários.</p><p>Convergência Na nova economia, o setor econômico predominante são as indústrias de computa-</p><p>ção, comunicação e conteúdo digital. A fábrica cedeu lugar ao mundo virtual.</p><p>Inovação</p><p>A inovação é a nova palavra de ordem nas organizações, e o que no passado cha-</p><p>mávamos de ciclo de obsolescência programada, agora é o lema das organizações.</p><p>Tornar os produtos obsoletos é uma necessidade para as organizações. Os ciclos de</p><p>vida dos produtos estão se tornando cada vez menores e a inovação passa a ser o</p><p>diferencial das organizações bem-sucedidas.</p><p>Tabela 03. 12 temas que fundamentam uma nova ordem econômica segundo Chiavenato.</p><p>109</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>TEMA IMPLICAÇÕES PARA UMA NOVA ORDEM ECONÔMICA</p><p>Produ-consumo</p><p>A gestão de processos nas organizações tem promovido alterações para contem-</p><p>plar em seus processos a interação com seus clientes. Os clientes têm se tornado</p><p>coprodutores daquilo que consomem. Na nova economia, há pouca distinção entre</p><p>consumidores e produtores. Os clientes estão cada vez mais atuando nos processos</p><p>organizacionais, gerando demandas e novas interfaces com os produtores.</p><p>Imediatismo</p><p>Nessa nova economia tudo acontece em tempo real. O intercâmbio eletrônico de da-</p><p>dos interliga fornecedores e clientes por meio de sistemas de computadores e faz com</p><p>que decisões e ações sejam eventos concomitantes, e não mais separados pelo tem-</p><p>po que antes levava entre tomar uma decisão e realizar as ações que dela decorriam.</p><p>Globalização</p><p>O conhecimento e os negócios não ficam restritos às fronteiras físicas. A globalização</p><p>revolucionou de modo espontâneo os mercados e as relações econômicas. As tecnolo-</p><p>gias que permitiram comunicação instantânea neutralizaram o efeito das distâncias ge-</p><p>ográficas e ultrapassaram as fronteiras nacionais em escala e intensidade impensáveis.</p><p>Discordância</p><p>Os impactos sociais dessas transformações estão trazendo consequências sem pre-</p><p>cedentes. Questões sociais de grande envergadura e sem solução conhecida estão</p><p>começando a emergir, provocando antagonismos (oposição, rivalidade) e traumas,</p><p>criando conflitos que exigem novas formas de negociação.</p><p>Para operar nessa nova economia, as organizações</p><p>precisam gerenciar o conhecimen-</p><p>to. As organizações serão tão mais bem-sucedidas quando forem capazes de inspirar e</p><p>incentivar as pessoas a aprenderem e a empregarem esse aprendizado para solucionar</p><p>problemas organizacionais.</p><p>Para Chiavenato (2014, p. 579), a gestão do conhecimento é “um processo integrado</p><p>destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o</p><p>desempenho global da organização”, e sua relevância para as organizações está rela-</p><p>cionada a cinco tendências globais: a intensidade do conhecimento, a obsolescência do</p><p>conhecimento, as conexões globais, o aumento da produtividade no trabalho e o foco</p><p>no crescimento. A Tabela 4 nos apresenta um pouco mais sobre essas tendências.</p><p>TENDÊNCIAS DESCRIÇÃO</p><p>Intensidade do</p><p>conhecimento</p><p>A geração de valor agregado a produtos e serviços pela incorporação de conte-</p><p>údo de conhecimento está se tornando um fator crítico de produção. Em muitas</p><p>organizações, a importância do conhecimento está superando a dos tradicionais</p><p>fatores de produção, como natureza, capital e trabalho. Mais e mais organizações</p><p>frequentemente estão dependendo do conhecimento para melhorar seus produ-</p><p>tos, serviços, processos e reduzir seu tempo de ciclo, ou seja, se tornarem mais</p><p>competitivas.</p><p>Obsolescência do</p><p>conhecimento</p><p>Outra realidade que as organizações vêm enfrentando é a redução do ciclo de</p><p>vida do uso de alguns conhecimentos específicos. Rapidamente, alguns tipos de</p><p>conhecimentos estão se tornando ultrapassados e obsoletos. O trabalho e o de-</p><p>senvolvimento profissional, atualmente, têm demandado contínua aprendizagem</p><p>e a aquisição de novos conhecimentos para sobreviver no mundo corporativo.</p><p>Tabela 04. Tendências globais</p><p>110</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>SAIBA MAIS</p><p>TENDÊNCIAS DESCRIÇÃO</p><p>Conexões globais</p><p>A internet parece estar aumentando a velocidade das coisas e comprimindo o</p><p>tempo. No passado, era comum medir os ciclos em anos, agora, eles são medidos</p><p>em meses. A internet derrubou demoras de comunicação. Vivemos e trabalhamos</p><p>em um mundo conectado. Trabalhadores, gerentes, consumidores, parceiros e</p><p>fornecedores se comunicam entre si ou entre os diferentes níveis com velocidade.</p><p>É a concretização da ideia de “aldeia global” de Marshall McLuhan.</p><p>Aumento da</p><p>produtividade no</p><p>trabalho</p><p>Como consequência das dinâmicas concorrenciais globais, hoje, as organizações</p><p>têm sido forçadas a serem seletivas e a tomarem decisões sobre em quais negócios</p><p>pretendem se manter e quais devem ser seus ativos intelectuais mais competitivos.</p><p>Para aqueles que compõem força de trabalho, a consequência, tem sido uma desa-</p><p>fiadora cobrança pela melhoria e pelo aumento da produtividade do conhecimento.</p><p>Foco no cresci-</p><p>mento</p><p>A produtividade do conhecimento está ganhando cada vez mais importância por-</p><p>que a inovação passou a ser o principal fator de crescimento dos negócios. O</p><p>crescimento tem sido o objetivo central da ação empresarial e a redução de cus-</p><p>tos, nas palavras de Chiavenato (2015, p. 580), estão se tornando “um estilo de</p><p>vida”. Esse é o motivo pelo qual a gestão do conhecimento está se configurando</p><p>como uma tendência fundamental para as organizações.</p><p>Fonte: elaborado pela autora.</p><p>Se você ficou instigado para saber mais sobre essas novas ideias, vale a pena fazer</p><p>uma pesquisa em sites confiáveis e informar-se mais e melhor sobre esses temas, para</p><p>estar bem preparado para interpretar as novidades que estão se apresentando para a</p><p>vida em sociedade e para a economia mundial.</p><p>3.1. GESTÃO DO CONHECIMENTO E DO CAPITAL INTELECTUAL</p><p>O conhecimento tem sido tratado como uma das principais fontes de vantagens compe-</p><p>titivas das organizações. As mudanças têm sido tão rápidas e frequentes que estamos</p><p>quase perdendo a capacidade de nos surpreender com elas.</p><p>Araújo (2014) afirma que o avanço da aprendizagem organizacional é o reflexo do de-</p><p>senvolvimento da capacidade de resposta da organização às condições do ambiente</p><p>de negócios, valendo-se para isso das pessoas, de novos métodos de assimilação do</p><p>conhecimento, de visão sistêmica, de compartilhamento de trabalho, mas especialmen-</p><p>te, do conhecimento. Para o autor, a aprendizagem organizacional decorre do esforço</p><p>em aperfeiçoamento contínuo, da busca pela transformação e do reconhecimento da</p><p>importância do ser humano nesse processo.</p><p>A gestão do conhecimento ultrapassa em todos os sentidos os limites da gestão de infor-</p><p>mações para alcançar seu sentido mais amplo, que é o de criação e uso do conhecimento</p><p>para a inovação e a criatividade (ALVARENGA NETO, 2008). A gestão do conhecimento</p><p>Você já tinha ouvido falar do conceito de “aldeia global” de Marshall McLuhan? A ideia de</p><p>McLuhan é de que a tecnologia da informação permitiria às pessoas, em qualquer parte do</p><p>mundo, se comunicarem com tanta facilidade como se habitassem uma aldeia. Vale a pena</p><p>conhecer mais sobre o assunto.</p><p>111</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>tem como propósito maior favorecer e criar condições para que as organizações sejam</p><p>capazes de utilizar e aproveitar da melhor forma possível os conhecimentos disponíveis.</p><p>No entanto, para Alvarenga Neto (2008), a gestão do conhecimento tem avançado a</p><p>passos mais lentos do que o surgimento de organizações baseadas no conhecimento.</p><p>Com isso, o autor quer dizer que há muitas empresas se formando em torno do conheci-</p><p>mento e da informação, dentre elas startups na área de tecnologia, sem que isso impul-</p><p>sione a gestão do conhecimento nas demais empresas, e o reflexo mais evidente disso</p><p>está na lacuna de propostas consistentes para a gestão do conhecimento nas organiza-</p><p>ções. Muito embora o autor reconheça que as organizações ampliaram seus conceitos</p><p>de capital, incluindo intangíveis onde antes figuravam apenas ativos tangíveis, físicos e</p><p>financeiros, para ele isso ainda é insuficiente já que a transformação de conhecimento</p><p>em vantagem competitiva implica na reavaliação de aspectos, como arquitetura orga-</p><p>nizacional, estilos e modelos gerenciais, cultura e clima organizacionais, bem como de</p><p>indicadores para aferir resultados.</p><p>As organizações preparadas para a gestão do conhecimento são aquelas capazes de</p><p>reconhecer o valor estratégico da aprendizagem (GARVIN, 1993 apud ALVARENGA</p><p>NETO, 2019). Em termos práticos, isso significa que essa organização é capaz de gerar</p><p>conhecimento internamente para ser utilizado externamente no ambiente de negócios,</p><p>multiplicando o potencial de seu capital intelectual, no qual o trabalhador do conheci-</p><p>mento é o componente crítico.</p><p>3.2. INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO</p><p>A inovação tem sido peça fundamental no cenário da busca por vantagens competitivas</p><p>entre empresas globais. Nas organizações, inovação acontece por meio da gestão do</p><p>conhecimento. A importância da gestão do conhecimento na administração tem sido mui-</p><p>to debatida e há muita literatura sobre o assunto, mas para Nonaka e Takeuchi (2008, p.</p><p>57), “pouca atenção tem sido dada a como o conhecimento é criado e como o processo</p><p>de criação é administrado [...]</p><p>O conhecimento que pode ser</p><p>expresso em palavras e núme-</p><p>ros representa apenas a ponta</p><p>do iceberg do corpo total do</p><p>conhecimento”.</p><p>Os autores destacam ainda</p><p>que há dois tipos de conheci-</p><p>mentos, o tácito (subjetivo e</p><p>difícil de ser mensurado) e o</p><p>explícito (objetivo e mais facil-</p><p>mente identificável). O conhe-</p><p>cimento tácito engloba ele-</p><p>mentos cognitivos e técnicos.</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>1</p><p>23</p><p>rf</p><p>Figura 04. Gestão do conhecimento</p><p>112</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>As pessoas manifestam os elementos cognitivos de seu conhecimento por meio da cria-</p><p>ção de modelos que as ajudam a compreender e explicar o mundo e pela realização de</p><p>analogias. Para Nonaka e Takeuchi (2008), os modelos mentais, esquemas, paradigmas,</p><p>perspectivas, crenças e pontos de vista são as formas com que as pessoas percebem e</p><p>constroem sua própria definição de mundo. Os elementos técnicos do conhecimento táci-</p><p>to incluem o know-how, o trabalho manual (artesanal) e as habilidades concretas.</p><p>Para os autores, compreender a articulação entre conhecimento tácito e explícito e o pro-</p><p>cesso de “mobilização” que resulta dessa articulação é um fator-chave na criação do novo</p><p>conhecimento. Ainda de acordo com eles, há diferenças entre um tipo e outro de conhe-</p><p>cimento e é importante conhecê-las. A tabela a seguir mostra algumas dessas diferenças.</p><p>CONHECIMENTO TÁCITO</p><p>(SUBJETIVO)</p><p>CONHECIMENTO EXPLÍCITO</p><p>(OBJETIVO)</p><p>Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)</p><p>Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e então)</p><p>Conhecimento análogo (prática) Conhecimento digital (teoria)</p><p>Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 58).</p><p>Tabela 05. Conhecimento tácito versus conhecimento explícito</p><p>A conclusão a que chegam Nonaka e Takeuchi (2008) é que a chave para criação e</p><p>gestão do conhecimento nas organizações é a mobilização e a transformação do co-</p><p>nhecimento tácito.</p><p>Portanto, o conhecimento organizacional, como nos esclarece Gil (2016) ao mencionar</p><p>os trabalhos de Nonaka e Takeuchi, é criado por meio de um intercâmbio contínuo entre</p><p>o conhecimento tácito e o explícito, no que se definiu como “espiral do conhecimento”.</p><p>Esse processo se dá em quatro etapas: socialização, externalização, combinação e</p><p>internalização.</p><p>Figura 05. Modos de conversão do conhecimento</p><p>De</p><p>Conhecimento</p><p>tácito</p><p>Conhecimento</p><p>explícito</p><p>Conhecimento</p><p>explícito</p><p>Conhecimento</p><p>tácito</p><p>Para</p><p>Socialização Externalização</p><p>Internalização Combinação</p><p>Fonte: adaptada de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 58).</p><p>113</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>` Socialização: é o processo de compartilhamento de experiências que gera conhecimento</p><p>tácito. Ele ocorre por meio da interação entre as pessoas que compartilham conhecimen-</p><p>tos em função de algum tipo de estímulo. O conhecimento pode ser alcançado por meio</p><p>da linguagem falada, da observação, imitação ou prática. É por meio desse processo que</p><p>se converte conhecimento tático em conhecimento tácito.</p><p>` Externalização: é a transformação do conhecimento individual em um conhecimento ar-</p><p>ticulado e transmissível. O indivíduo traduz conhecimento tático em explícito pelo uso de</p><p>palavras ou imagens, diálogo, reflexão coletiva e de processos lógicos. As organizações</p><p>fazem uso da externalização para mapear o conhecimento tácito e torná-lo aplicável a</p><p>seus processos. É nesse processo que o conhecimento tácito é convertido em conheci-</p><p>mento explícito.</p><p>` Combinação: nesse processo ocorre uma estruturação de conceitos em um sistema de</p><p>conhecimento. Esse tipo de transformação ocorre mediante a utilização de troca de docu-</p><p>mentos, reuniões, envio de e-mails e mensagens ou por meio de comunicação mediada</p><p>por tecnologia. É o momento, então, em que conhecimento explícito é convertido em</p><p>conhecimento explícito.</p><p>` Internalização: é quando o indivíduo se apropria e compreende o conhecimento explí-</p><p>cito de modo contextualizado a seus próprios modelos mentais. Esse processo requer o</p><p>processo de interpretação e compreensão dos conhecimentos explícitos que estão dis-</p><p>poníveis em normas, manuais, livros e comunicados dos mais diversos tipos utilizados</p><p>no âmbito da empresa. É o processo que transforma, então, conhecimento explícito em</p><p>conhecimento tático.</p><p>3.3. EMPOWERMENT</p><p>Araújo (2014) nos explica que empowerment é sinônimo de ampliação da capacidade</p><p>decisória das pessoas em uma organização não apenas no sentido da descentraliza-</p><p>ção de poder nas estruturas organizacionais, mas no da libertação, na concessão de</p><p>espaço e na oportunidade para a manifestação e o aproveitamento do capital intelectual</p><p>de cada integrante da organização. Praticar o empowerment, segundo o autor, implica</p><p>que os gestores tenham uma melhor compreensão de quem são essas pessoas que</p><p>fazem parte da organização, ao mesmo tempo que consigam estabelecer critérios que</p><p>viabilizem sua eficácia.</p><p>O empowerment é uma potente ferramenta para impulsionar o desempenho da organi-</p><p>zação e de suas equipes. Nas organizações, o significado de empowerment, se refere</p><p>ao processo de delegação, da atribuição de tarefas e do respectivo poder para tomar</p><p>decisões. Para Tonet e colaboradores (2009), a reengenharia, dos anos 1990 levou a</p><p>uma horizontalização das organizações, o que estimulou a delegação e a distribuição</p><p>de poder na estrutura organizacional, criando as condições para a prática do empower-</p><p>ment. Para Araújo (2014), aplicar empowerment é a mais complexa de todas as abor-</p><p>dagens de gestão organizacional.</p><p>114</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>4. GOVERNANÇA CORPORATIVA</p><p>A governança corporativa vem se configurando como um abrangente modo de organi-</p><p>zação da ação gerencial, no atual cenário de fortes transformações do mundo corpora-</p><p>tivo. Rosseti e Andrade (2019) destacam que a governança corporativa é, seguramente,</p><p>o próximo grande pilar da condução dos negócios, já que se apoia em fatores macro e</p><p>microeconômicos, legais e regulatórios.</p><p>Segundo Carlsson (1994 apud ROSSETI; ANDRADE, 2019), o século XIX foi a era do</p><p>surgimento dos empresários e da formação das bases do novo mundo corporativo. O</p><p>século XX proporcionou o surgimento e a consolidação das grandes figuras da direção</p><p>executiva dos conglomerados industriais. O século XXI será a era da Governança cor-</p><p>porativa, da responsabilidade corporativa, da ética e da transparência:</p><p>A transição para o capitalismo sustentável será uma das mais complexas</p><p>revoluções que a nossa espécie já vivenciou. Estamos embarcando em uma</p><p>revolução cultural global, que tem como epicentro a sustentabilidade. Ela</p><p>tem a ver com valores, mercados, transparência, ciclos de vida de tecno-</p><p>logias e produtos e tensões entre o longo e o curto prazo. E as empresas,</p><p>mais que governos ou outras organizações, estarão no comando destas</p><p>revoluções. Um comando que se exercerá pelos princípios da governança</p><p>corporativa. (JOHN ELKINGTON apud ROSSETI; ANDRADE, 2019, p. 25).</p><p>Os princípios da governança corporativa são considerados por diversas organizações</p><p>internacionais como uma sólida base para o crescimento e a sustentabilidade econômi-</p><p>ca mundial, bem como para a integração global de mercados. Fazem parte desse grupo</p><p>a Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), composta</p><p>pelas 30 economias industriais mais avançadas do mundo, o Fundo Monetário Interna-</p><p>cional, o Banco Mundial e o G8 (ROSSETI; ANDRADE, 2019).</p><p>Segundo esses organismos, as boas práticas de governança são fundamentais para</p><p>o controle dos riscos dos investimentos em empresas de capital aberto (com ações</p><p>negociadas em bolsas de valores), mas principalmente para o gerenciamento dos altos</p><p>níveis de competitividade dos ambientes de negócios em que elas operam. Adotar prin-</p><p>cípios de governança também favorece a gestão sustentável de processos, de ativos</p><p>físicos, financeiros e intangíveis e daqueles relacionados à qualidade das informações</p><p>que orientam e embasam as decisões de investidores.</p><p>Como destacam Rosseti e Andrade (2019, p. 26), o G8 demonstra creditar à governan-</p><p>ça a possibilidade de se tornar “um dos mais novos e importantes pilares da arquitetu-</p><p>ra econômica global”, ao mesmo tempo em que é considerado pela OCDE como um</p><p>instrumento determinante para assegurar desenvolvimento das dimensões econômica,</p><p>ambiental e social da sustentabilidade.</p><p>Embora ainda seja uma proposição relativamente recente no mundo corporativo, vários</p><p>autores (ARAUJO, 2017; ROSSETI; ANDRADE, 2019; GONZALEZ, 2012; OLIVEIRA,</p><p>2015) asseguram que a governança corporativa não se trata de um modismo, mas de</p><p>um sistema de gerenciamento e monitoramento das ações de condução empresarial.</p><p>115</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Desse modo, segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC (2019):</p><p>Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas</p><p>e demais or-</p><p>ganizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os rela-</p><p>cionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de</p><p>fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de</p><p>governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações</p><p>objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o</p><p>valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a</p><p>recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua</p><p>longevidade e o bem comum.</p><p>Para Gonzalez (2012, [n.p.]):</p><p>Governança Corporativa é todo o processo de gestão e monitoramento des-</p><p>ta que leva em consideração os princípios da responsabilidade corporativa</p><p>(fiscal, social, trabalhista, comunitária, ambiental, societária), interagindo</p><p>com o ambiente e os públicos estratégicos, os chamados stakeholders, em</p><p>busca da sustentabilidade para ser longeva.</p><p>De acordo com Barbieri (2015), a governança corporativa pode ser descrita como o sistema</p><p>de controles, regulamentações e incentivos, mas que visa, sobretudo, a proteção dos inte-</p><p>resses dos proprietários buscando evitar conflitos de interesses entre acionistas e gestores.</p><p>Muito embora a governança não seja vista como algo passageiro, para Rosseti e Andra-</p><p>de (2019) ela ainda está em processo de consolidação no meio corporativo porque, de</p><p>modo geral, é uma proposição recente, é muito abrangente e admite diversos modelos.</p><p>Todas essas características combinadas fazem com que a governança corporativa se</p><p>configure de modos diferentes, seja nas organizações ou nos setores onde estão inse-</p><p>ridas. Vejamos como Rosseti e Andrade (2019) tratam esses três aspectos:</p><p>` A governança é uma proposição relativamente recente: a expressão governança foi</p><p>utilizada pela primeira vez por Robert Monks, em 1991, nos Estados Unidos. No ano</p><p>seguinte, na Inglaterra, foi criado o primeiro código de melhores práticas de governança</p><p>corporativa, o Cadbury Report. Em 1995, Robert Monks e Nell Minow publicaram o livro</p><p>Corporate Governance e, em 1999, a OCDE publicou a primeira versão de Princípios de</p><p>Governança Corporativa, que foi considerado como uma primeira iniciativa de um orga-</p><p>nismo multilateral para difundir os princípios da boa governança na busca por evidenciar</p><p>os efeitos positivos que ela poderia causar para o crescimento econômico das nações.</p><p>` A governança é um sistema abrangente: a governança admite várias abordagens,</p><p>já que se aplica (e pode ser descrita sob a perspectiva de quaisquer áreas) a setores</p><p>ou pontos de vista. Dentre essas diversas abordagens, destacam-se as relacionadas a</p><p>questões legais e que influenciam os direitos societário e sucessório; as relacionadas</p><p>a questões financeiras, como a geração de valor e riqueza e a maximização do retorno</p><p>dos investimentos. Também aparecem aqui aquelas relacionadas a decisões estraté-</p><p>gicas, como a definição do propósito organizacional e as diretrizes corporativas para</p><p>o desenvolvimento dos negócios e, por fim, mas não menos relevantes, aparecem os</p><p>aspectos ligados aos modelos de gestão e de relacionamento entre os integrantes das</p><p>altas esferas gerenciais, como os conselhos de administração, a direção executiva e,</p><p>claro, os acionistas das organizações.</p><p>116</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>` A governança admite vários modelos: há diversos modelos de governança corporativa</p><p>sendo empregados ao redor do mundo. As diferenças entre eles estão relacionadas às</p><p>características da própria organização, seus propósitos e diretrizes, bem como a cultu-</p><p>ra, história econômica e legislação dos locais onde foram criados e onde operam. Uma</p><p>segunda razão para a existência de uma diversidade de modelos de governança é a</p><p>amplitude dos interesses e objetivos da governança nas organizações. Para alguns, a</p><p>governança trata exclusivamente dos direitos dos acionistas, enquanto para outros, a go-</p><p>vernança trata também do interesse dos demais stakeholders. Um terceiro aspecto que</p><p>promove a diferenciação dos sistemas de governança está diretamente relacionado aos ti-</p><p>pos de organizações, ou seja, o fato de serem abertas ou fechadas (capital), se o controle</p><p>é familiar, consorciado, cooperado ou pulverizado, ou ainda se são públicas. Todas essas</p><p>características contribuem para a existência de uma grande diversidade de modelos de</p><p>governança corporativa.</p><p>Tratados os fatores que buscam explicar os motivos da governança corporativa ainda</p><p>estar em processo de consolidação no cotidiano das organizações, Rosseti e Andrade</p><p>(2019, p. 28) enumeram alguns fatos que são considerados marcos históricos do surgi-</p><p>mento e do desenvolvimento da governança corporativa:</p><p>` A formação, o desenvolvimento e a evolução do capitalismo e do mundo corporativo.</p><p>` O gigantismo e o poder das corporações.</p><p>` A dispersão do capital de controle.</p><p>` O divórcio entre a propriedade e a gestão.</p><p>` Os conflitos e os custos da diluição do controle e da ascensão dos gestores como</p><p>novas figuras que se estabeleceram no topo do mundo corporativo.</p><p>` O despertar da governança corporativa.</p><p>Para Araújo (2017), a governança corporativa se destacou no mundo organizacional</p><p>a partir das determinações legais, promulgadas em 2002 após escândalos na bolsa</p><p>americana envolvendo o desvio de valores por grandes empresas globais. O objetivo</p><p>da lei era restabelecer a confiança dos investidores assegurando maior transparência</p><p>às informações geradas pelas organizações.</p><p>A lei Sarbanes Oxley (SOX) foi promulgada em 25 de julho de 2002, motivada por es-</p><p>cândalos que envolveram corporações globais no desvio de valores e deturpação de</p><p>informações contábil-financeiras. A lei teve como principal objetivo o restabelecimento</p><p>da confiança dos investidores, dando maior transparência às informações geradas</p><p>pelas organizações.</p><p>4.1. OS QUATRO PILARES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA</p><p>A governança se apoia em quatro pilares que o Instituto Brasileiro de Governança</p><p>Corporativa IBGC (2019) define como sendo a transparência, a equidade, a prestação de</p><p>117</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>contas e a responsabilidade corporativa. Esses termos são traduções do inglês disclosure,</p><p>fairness, accountability e compliance, e seus significados são os seguintes (IBGC, 2019):</p><p>` Transparência: materializa o desejo de disponibilizar a todos os interessados não</p><p>apenas as impostas por disposições de leis ou regulamentos, mas quaisquer</p><p>outras informações sobre a gestão das organizações que possam interessar</p><p>stakeholders de uma organização. Ela não deve ficar restrita ao desempenho</p><p>econômico-financeiro, mas incorporar até aspectos intangíveis que delimitam a</p><p>ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da orga-</p><p>nização.</p><p>` Equidade: preza o tratamento justo e igualitário de todos os sócios e demais par-</p><p>tes interessadas (stakeholders), considerando e respeitando direitos, deveres,</p><p>necessidades, interesses e expectativas de cada parte envolvida.</p><p>` Prestação de contas (accountability): O papel dos agentes de governança é pres-</p><p>tar contas da sua atuação com clareza, concisão, diligência e responsabilidade.</p><p>` Responsabilidade corporativa: zelar pela viabilidade econômico-financeira das</p><p>organizações é papel dos agentes de governança, que devem buscar a redução</p><p>de riscos e elevar o desempenho dos diversos capitais, como financeiro, manu-</p><p>faturado, intelectual, humano, social, ambiental e de reputação organizacional,</p><p>seja no curto, médio e longo prazos.</p><p>4.2. OS 8PS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA</p><p>A governança, segundo Rosseti e Andrade (2019), pode ser sintetizada em oito dimen-</p><p>sões, que são as seguintes:</p><p>1. Propriedade.</p><p>2. Princípios.</p><p>3. Propósitos.</p><p>4. Papeis.</p><p>5. Poder.</p><p>6. Práticas.</p><p>7. Pessoas.</p><p>8. Perpetuidade.</p><p>118</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4 DIMENSÃO DESCRIÇÃO</p><p>Propriedade</p><p>As razões de ser e as diretrizes da governança corporativa estão fortemente relacionadas</p><p>à estrutura da propriedade nas companhias, a seu regime legal e de sua constituição. O</p><p>desenvolvimento da governança ocorreu em especial pela proliferação de sociedades</p><p>anônimas de capital aberto, cuja característica constitutiva reduzia a “visibilidade” dos</p><p>investidores a cada dia de negociações em bolsa. Em sociedades anônimas de capital</p><p>fechado, por sua vez, mesmo com um pequeno número de acionistas, a adoção de boas</p><p>práticas de governança pode levar à coesão societária, à transparência das ações de</p><p>gestão e favorecer o monitoramento das operações por parte de conselhos e outros</p><p>órgãos corporativos.</p><p>Princípios</p><p>Os princípios são a base ética da governança. Há princípios éticos inegociáveis que</p><p>normalmente estão refletidos na definição dos propósitos da organização, na cadeia de</p><p>poder distribuída ao longo de sua estrutura organizacional e da influência que esse fator</p><p>gera no manejo cotidiano das atividades práticas e operacionais, como os quatro pilares</p><p>da governança (transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade cor-</p><p>porativa), que, por sua universalidade, são encontrados em todos os códigos de boas</p><p>práticas publicados no mundo todo.</p><p>Propósitos</p><p>As organizações existem com o propósito de fornecer algum bem ou serviço à sociedade.</p><p>Para alguns especialistas, porém, o propósito fundamental da governança corporativa é</p><p>o de contribuir para o máximo retorno total de longo prazo dos shareholders, assim como</p><p>aos stakeholders. A questão-chave é definir a zona de máxima conciliação desses inte-</p><p>resses (ROSSETI; ANDRADE, 2019).</p><p>Papéis</p><p>Qualquer que seja a natureza constitutiva de uma organização, haverá uma série de</p><p>papéis a serem desempenhados para a gestão de suas operações. Proprietários, conse-</p><p>lheiros e gestores exercem diferentes papéis no interior das companhias. Alguns deles</p><p>estão vinculados, ou até subordinados, a leis e regulamentações específicas, como impo-</p><p>sições estatutárias. Dentre esses papéis “obrigatórios” pode-se citar a definição da estru-</p><p>tura de poder da companhia e a eleição dos administradores com assento no conselho de</p><p>administração. Reformas em estatutos sociais, mudanças na estrutura acionária e apre-</p><p>ciação da prestação de contas também são papéis a serem exercidos por essas figuras.</p><p>O papel dos conselheiros é tomar ações para proteger e valorizar o patrimônio tangível e</p><p>intangível da organização, seja por meio da otimização do retorno do investimento, pelo</p><p>zelo com a cultura organizacional e pela definição de direcionadores estratégicos.</p><p>Poder</p><p>A estrutura de poder nas organizações se estabelece em função da forma como as nego-</p><p>ciações e as relações de poder se articulam em seu interior, e isso influencia a estrutura-</p><p>ção da governança. As decisões sobre a divisão de poder nas organizações cabem aos</p><p>shareholders (acionistas), qualquer que seja a sua participação acionária. “A estrutura de</p><p>poder legitimamente definida pelos proprietários é que leva a maior clareza na separação</p><p>de funções e de responsabilidades dos conselhos corporativos e da direção executiva”</p><p>(ROSSETI; ANDRADE, 2019, p. 146).</p><p>Práticas</p><p>A expressão empowerment, no universo corporativo da atualidade, representa uma ele-</p><p>vação do poder decisório de algumas esferas na estrutura da organização. As bases</p><p>práticas da governança corporativa dependem, em boa medida, do nível de autonomia</p><p>decisória distribuída entre o conselho de administração, a direção executiva e da audi-</p><p>toria de governança. A consolidação dessas estruturas permite o estabelecimento de</p><p>relações funcionais entre elas, que favorecem a formulação, a homologação e o moni-</p><p>toramento das estratégias corporativas, de políticas operacionais e, consequentemente,</p><p>resultados gerados.</p><p>Tabela 06. 8 dimensões da governança corporativa</p><p>Veja a seguir o que essas dimensões representam (ROSSETI; ANDRADE, 2019):</p><p>119</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>DIMENSÃO DESCRIÇÃO</p><p>Pessoas</p><p>As pessoas são elementos-chave em quaisquer sistemas de gestão e isso não é diferen-</p><p>te nos complexos de governança corporativa, independentemente das dimensões da em-</p><p>presa, seu regime estatutário ou societário. A atuação das pessoas, a qualidade de seus</p><p>relacionamentos, que precisam ser íntegros, pautados em regras morais e harmoniosas,</p><p>é capaz de mediar e resolver boa parte dos problemas que podem se apresentar como</p><p>desalinhamentos em relação à missão e aos valores organizacionais, falta de coesão</p><p>entre proprietários e sucessores, conflitos entre gerações e diferentes opiniões, disputas</p><p>por poder, divergências e discórdias, além, é claro, de propósitos conflitantes.</p><p>Perpetuida-</p><p>de</p><p>As organizações se constituem com a finalidade de alcançar algum propósito ligado ao</p><p>atendimento de necessidades da sociedade como um todo, e embora seja mais acentuado</p><p>em empresas familiares, essa iniciativa vem acompanhada de uma forte expectativa de</p><p>permanência, de perenidade. Nenhuma organização projeta seu próprio fim, a menos que</p><p>seu propósito seja, de fato, passageiro. Um bom sistema de governança pode contribuir</p><p>positivamente nesse sentido ao favorecer a definição de estratégias consistentes para a</p><p>condução dos negócios, para a gestão eficaz de riscos e dos recursos organizacionais,</p><p>mas, principalmente, na criação de valor para os shareholders, conciliando esses interes-</p><p>ses aos dos stakeholders.</p><p>Fonte: adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008, p. 58).</p><p>Há muito que conhecer e explorar sobre o tema da governança corporativa. Como vi-</p><p>mos, ela é mais que uma tendência, mas seus contornos ainda estão se ajustando às</p><p>diferentes organizações, estruturas e contextos de operação.</p><p>5. RESPONSABILIDADE SOCIAL E AMBIENTAL</p><p>O movimento das organizações no sentido de assumirem responsabilidades sociais e</p><p>ambientais vem ampliando sua relevância no contexto da gestão de organizações em</p><p>nosso país (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Os slogans mais comuns desse movi-</p><p>mento são a sustentabilidade, a produção limpa, a preservação ambiental, o consumo</p><p>consciente e a economia do compartilhamento.</p><p>A dificuldade, entretanto, está em conciliar discurso e prática, já que isso implica pactuar</p><p>mudanças de comportamento que afetam a todos, envolvendo desde ações de coleta</p><p>seletiva do lixo até cadeias de fornecedores, de distribuidores e de logística reversa</p><p>nacionais e internacionais. Essa transformação é algo que perpassa a transformação</p><p>cultural e, portanto, diz respeito ao desenvolvimento das pessoas e da organização. A</p><p>questão ambiental, como afirmam Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 374) “pode ser o</p><p>Você conhece o significado das expressões stakeholders e shareholders?</p><p>Stakeholders são todos aqueles que têm algum tipo de interesse em uma determinada or-</p><p>ganização e em suas operações, sejam eles fornecedores, clientes, distribuidores ou até</p><p>mesmo a sociedade de forma geral.</p><p>Os shareholders são os acionistas de uma organização, aqueles que têm qualquer parcela</p><p>das ações da organização.</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>120</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>fio condutor para um movimento de desenvolvimento organizacional abrangente, re-</p><p>pensando produtos, processos, relacionamento com o mercado e com a comunidade,</p><p>organização do trabalho e contrato psicológico entre as pessoas e a organização”.</p><p>A crescente relevância desse assunto no cenário corporativo é inegável e publicações</p><p>demonstram que entre 2008 e 2015, a responsabilidade social e ambiental nas orga-</p><p>nizações foi o aspecto ligado à gestão de pessoas que mais recebeu investimentos e</p><p>que alcançou altos níveis de aprimoramentos, segundo a pesquisa Melhores Empresas</p><p>para Trabalhar, realizada pela Fundação Instituto de Administração FIA e revista Você</p><p>S/A (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 374).</p><p>Os autores afirmam que há uma série de desafios para que o discurso da responsabilida-</p><p>de social e ambiental nas organizações se torne realidade, mas quaisquer ações nesse</p><p>sentido passam pelo âmbito da gestão de pessoas e da cultura, por isso</p><p>eles sugerem</p><p>que é necessário que a organização elenque os ganhos obtidos, ou potenciais, com a mo-</p><p>bilização das pessoas para essa transformação, o clima organizacional e a lucratividade.</p><p>Medidas objetivas sobre a transformação cultural, de clima e ganhos de lucratividade</p><p>podem engajar equipes em torno dessa temática, evidenciando os espaços políticos</p><p>existentes para a inserção do tema na empresa. Isso pode contribuir, ainda, para que</p><p>novos projetos sejam realizados e conquistem possíveis parceiros políticos internos</p><p>ou externos para a geração de ideias e para a identificação de resultados possíveis e</p><p>prováveis para a organização e para as pessoas.</p><p>Conforme sintetizam Dutra, Dutra e Dutra (2017, p. 375) “a base da responsabili-</p><p>dade social é a colaboração entre a organização e outras organizações, Estado e</p><p>sociedade civil, ações isoladas não se multiplicam na sociedade nem no contexto</p><p>organizacional”.</p><p>Até meados do século XX, a visão dominante entre autores da área de administração e</p><p>em países desenvolvidos era de que o papel social das organizações era gerar empre-</p><p>gos e riqueza tanto para o país como para os acionistas e que, dessa forma, natural-</p><p>mente, se alcançaria uma situação de equilíbrio e justiça social (FISCHER, 2002 apud</p><p>DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).</p><p>Agora que já sabemos que essa visão é equivocada, a responsabilidade social tem</p><p>ocupado esse lugar como uma ação mais ampla de interferência no contexto social,</p><p>cujo objetivo é engajar as organizações e a sociedade na construção coletiva de valor</p><p>para as pessoas e grupos, sejam eles compostos no interior das organizações ou na</p><p>sociedade em geral.</p><p>Para Dutra, Dutra e Dutra (2017), as ações empreendidas por organizações e pela so-</p><p>ciedade civil suprem lacunas que o Estado não atende e, em geral, são recebidas pela</p><p>população de forma muito positiva. Como consequência, tem sido comum que ações</p><p>dessa natureza despertem o orgulho dos colaboradores e atraiam o interesse de clien-</p><p>tes e consumidores em apoiar os movimentos da organização, levando ao estabeleci-</p><p>121</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>mento de parcerias estratégicas e permitindo que as organizações se beneficiem com</p><p>as marcas que tenham essa imagem positiva.</p><p>Desenvolver um plano de trabalho para implantação ou revisão das ações sobre res-</p><p>ponsabilidade social e ambiental, inicia-se com a equipe, posteriormente com formado-</p><p>res de opinião da empresa e, finalmente, com a alta administração.</p><p>5.1. SUSTENTABILIDADE</p><p>A sustentabilidade é a propriedade daquilo que consegue se sustentar ao longo do</p><p>tempo e de modo estável (FERREIRA, 2004). “Sustentabilidade significa fazer o hoje</p><p>sem prejudicar o amanhã [...] é um conceito sistêmico relacionado à continuidade e à</p><p>preservação dos aspectos econômicos, sociais e ambientais da sociedade” (CHIAVE-</p><p>NATO, 2014, p. 574).</p><p>Para as organizações, a sustentabilidade engloba a prosperidade da organização, a</p><p>equidade social das comunidades onde ela atua e a qualidade ambiental. Uma orga-</p><p>nização que atua de modo sustentável é aquela que toma decisões e cria modelos de</p><p>gerenciamento que visam lucratividade ao mesmo tempo que longevidade. Essas orga-</p><p>nizações buscam contribuir para uma utilização mais racional e consciente de recursos</p><p>naturais, além do bem-estar de seus colaboradores e consumidores.</p><p>Investimentos em sustentabilidade podem melhorar a imagem e a reputação da orga-</p><p>nização. Em geral, promovem resultados, como redução de custos e geração de novas</p><p>oportunidades de negócios.</p><p>A sustentabilidade é uma questão de atitude e engloba a sustentabilidade econômica, a</p><p>sustentabilidade social e a sustentabilidade ambiental.</p><p>A sustentabilidade econômica opera no sentido de buscar eficiência nos resultados</p><p>para proprietários, acionistas, dirigentes, funcionários, clientes, fornecedores e</p><p>para a sociedade.</p><p>A sustentabilidade social se manifesta no interior das organizações, por meio de incen-</p><p>tivos para adoção de atitudes conscientes de parte de seus funcionários, na realização</p><p>de ações que visam melhorias nas comunidades onde está inserida e que buscam ele-</p><p>var a qualidade de vida das pessoas, bem como visam a adequação da remuneração e</p><p>das condições de trabalho dos seus colaboradores.</p><p>A sustentabilidade ambiental revela esforços para a preservação do ecossistema e da</p><p>biodiversidade, propõe a redução de perdas no processo produtivo por intermédio de</p><p>medidas simples, como organização, limpeza, higiene, ordem e técnicas de produção</p><p>mais limpas que elevem a eficiência produtiva, a qualidade e contribuam para a redução</p><p>de custos. Também estão incluídas nessa dimensão as ações para reduzir a emissão</p><p>de resíduos e elevar o descarte correto, bem como a redução do consumo de água e</p><p>energia por meio do uso consciente desses recursos.</p><p>Tornar as organizações mais viáveis, sustentáveis e competitivas demanda uma cons-</p><p>tante busca por novas oportunidades de crescimento e expansão dos negócios e</p><p>122</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>também esforços de aperfeiçoamento contínuo de processos de trabalho e de integra-</p><p>ção da empresa, com a sociedade e com o governo.</p><p>5.2. DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL</p><p>Para Dias (2015, p. 1), a ideia central associada ao conceito de desenvolvimento sus-</p><p>tentável é “trabalhar para uma qualidade de vida sustentável, agora e no futuro”. De</p><p>acordo com o autor, o desenvolvimento sustentável pode tanto ser tratado como um</p><p>conceito como um objetivo:</p><p>O desenvolvimento sustentável, portanto, assume a responsabilidade de se tornar um</p><p>novo paradigma de desenvolvimento. Para isso, a sociedade precisa produzir transfor-</p><p>mações tanto em suas relações com a natureza como nas formas de gestão dos recur-</p><p>sos comuns. O desafio, entretanto, é identificar novos modelos éticos, novas posturas</p><p>científicas e, principalmente, novas formas de gestão econômica, social e ambiental dos</p><p>bens globais (DIAS, 2015).</p><p>Para o autor, essa mudança implica construir um novo modelo pautado em novos fun-</p><p>damentos, como a sustentabilidade e alterar algumas das generalizações teóricas mais</p><p>elementares do antigo modelo, como a crença na abundância de recursos. Para isso, será</p><p>necessário o reconhecimento de que o problema ambiental é uma questão de consciência</p><p>e não de eficiência. Para Dias, essa mudança paradigmática é fundamental na abordagem</p><p>do desenvolvimento, já que “a pobreza e o subdesenvolvimento são uma das maiores ame-</p><p>aças ao ambiente natural e à sustentação da vida humana” (DIAS, 2015, p. 20).</p><p>5.3. AS TRÊS DIMENSÕES DA SUSTENTABILIDADE E OS NEGÓCIOS</p><p>A sustentabilidade se apoia em três dimensões: a econômica, a social e a ambiental.</p><p>Dias (2015) demonstra que John Elkington, em seu livro Canibais com garfo e faca: a</p><p>tripla linha de base nos negócios do século XXI, publicado em 1997, foi capaz de tradu-</p><p>zir a inter-relação entre essas três dimensões para o mundo dos negócios. Elkington,</p><p>segundo Dias (2015), afirmou que as organizações deveriam estar preparadas para</p><p>assumir a já tradicional responsabilidade pelos lucros e perdas. A segunda responsa-</p><p>bilidade que a organização deveria estar preparada para assumir é a responsabilidade</p><p>social, que demonstra a preocupação com as pessoas refletida na maneira como a</p><p>organização age em suas operações. A terceira é a que trata da responsabilidade que</p><p>a organização deve assumir em relação ao planeta.</p><p>` Como conceito, ele é complexo e envolve muitas dimensões, exigindo conhe-</p><p>cimentos aprofundados sobre recursos naturais, sobre os ecossistemas e suas</p><p>capacidades e sobre a interação dos sistemas sociais, econômicos, políticos e</p><p>ambientais.</p><p>` Como objetivo, o desenvolvimento sustentável é uma expectativa de um mundo</p><p>no qual as pessoas protegem o meio ambiente por meio da transformação de</p><p>suas atividades cotidianas.</p><p>123</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Essas três responsabilidades formam então um tripé da sustentabilidade</p><p>e os negócios:</p><p>lucro, pessoas e planeta ou, em inglês, 3Ps, profit, people, planet. Assim, os 3Ps têm</p><p>como objetivo medir o desempenho financeiro, social e ambiental de uma organização</p><p>em um certo intervalo de tempo e operações.</p><p>Para Dias (2015), apenas uma empresa que adota ações para garantir os 3Ps está le-</p><p>vando em conta o custo total, global e ambiental envolvido em fazer negócios.</p><p>SUSTENTABILIDADESUSTENTABILIDADE</p><p>PEOPLEPEOPLE, , PLANET,PLANET,</p><p>PROFITPROFIT</p><p>P</p><p>P</p><p>P</p><p>Fonte: adaptada de 123RF.</p><p>Figura 06. Tripé da sustentabilidade – 3Ps: people (pessoas, desempenho</p><p>social), planet (planeta, desempenho ambiental), profit (lucro, desempenho</p><p>econômico)</p><p>124</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>CONCLUSÃO</p><p>A inteligência artificial, o armazenamento em nuvem e a flexibilização do trabalho são</p><p>fatores que vêm causando grandes alterações na gestão das organizações. Somos</p><p>testemunhas desse processo e não podemos olhá-lo em perspectiva, mas apenas vi-</p><p>venciá-lo de modo crítico e consciente. Temos presenciado a importância da gestão da</p><p>diversidade, da tolerância e da inclusão diante da inegável transformação do perfil da</p><p>força de trabalho nas últimas décadas, seja a partir da perspectiva de gênero, etnia,</p><p>idade, religião ou orientação sexual. Todas as novas abordagens administrativas que</p><p>estudamos nessa unidade são reflexo do grande esforço que as organizações têm feito</p><p>para acompanhar a velocidade das mudanças e adequar seus modos de gestão e a</p><p>tomada de decisões às demandas da sociedade. Como já estudamos anteriormente, as</p><p>organizações se constituem com a finalidade de atender demandas da sociedade por</p><p>bens ou serviços. Cumprir essa função social atualmente tem exigido delas um grande</p><p>poder gerencial e adaptativo, afinal, diferentemente das escolas de administração do</p><p>passado, essa história nós estamos ajudando a escrever.</p><p>125</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ALMEIDA, Cleusimar Cardoso Alves; et al. Globalização e Desigualdade Social nos Aspectos Econômicos,</p><p>Políticos, Sociais e Culturais. Revista Pesquisa & Debate, São Paulo, v. 26, n. 2, p. 151, set. 2015.</p><p>ALVARENGA NETO, Rivadávia Correa Drummond de. Gestão do conhecimento em organizações:</p><p>proposta de mapeamento conceitual integrativo. São Paulo: Saraiva, 2008.</p><p>ARAÚJO, Luis César G. de. Teoria geral da administração: aplicação e resultados nas empresas</p><p>brasileiras. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014.</p><p>BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de pessoas nas organizações: sua relação com governança, cultura</p><p>e liderança. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens descritivas e explicativas. 7. ed.</p><p>Barueri: Manole, 2014. v. 2.</p><p>DeFEO, Joseph A.; JURAN, Joseph M. Fundamentos da qualidade para líderes. Tradução: Ronald</p><p>Saraiva de Menezes. Revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. Porto Alegre: Bookman, 2015.</p><p>DIAS, Reinaldo. Sustentabilidade: origem e fundamentos, educação e governança global, modelo de</p><p>desenvolvimento. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>DUTRA, Joel Souza. DUTRA, Tatiana Almendra, DUTRA, Gabriela Almendra. Gestão de pessoas:</p><p>realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário da língua portuguesa. 3. ed. Curitiba: Positivo,</p><p>2004.</p><p>GIL, Antônio Carlos. Teoria geral da administração: Dos clássicos à pós-modernidade. São Paulo: Atlas,</p><p>2016.</p><p>GONZALEZ, Roberto Sousa. Governança corporativa: o poder de transformação das empresas. São</p><p>Paulo: Trevisan Editora, 2012.</p><p>INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. O que é governança corporativa.</p><p>Disponível em: https://www.ibgc.org.br/conhecimento/governanca-corporativa. Acesso em: 29 out. 2019.</p><p>LACOMBE, Francisco José Masset. Teoria geral da administração. São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Gestão do conhecimento. Tradução Ana Thorell. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2008.</p><p>OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Governança corporativa na prática: integrando acionistas,</p><p>conselho de administração e diretoria executiva na geração de resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>ROSSETI, José Paschoal; ANDRADE, Adriana de. Governança corporativa: fundamentos,</p><p>desenvolvimento e tendências. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2019.</p><p>TOLEDO, José Carlos de; BORRÁS, Miguel Angel A.; MERGULHÃO, Ricardo Coser; MENDES, Glauco, H.</p><p>S. Qualidade: gestão e métodos. Rio de Janeiro: LTC, 2017</p><p>126</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>4</p><p>TONET, Helena; REIS, Ana Maria Viegas; BECKER Jr, Luiz Carlos; COSTA, Maria Eugênia Belczak.</p><p>Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.</p><p>127</p><p>4</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>A ESCOLA CLÁSSICA DE ADMINISTRAÇÃO E SEUS ANTECEDENTES</p><p>1. A administração nas civilizações antigas</p><p>2. Escola clássica da administração</p><p>3. Teoria clássica da administração de Henri Fayol</p><p>4. Confronto das teorias de Taylor e Fayol</p><p>5. O fordismo e seus princípios</p><p>A teoria de relações humanas, os neoclássicos e os estruturalistas</p><p>1. Escola humanística</p><p>2. A teoria de relações humanas</p><p>3. Escola neoclássica</p><p>4. Críticas às teorias de relações humanas, estruturalista e burocrática</p><p>As teorias comportamental, de desenvolvimento organizacional, sistêmica e contingencial</p><p>1. Teoria comportamental</p><p>2. A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg</p><p>3. A teoria X e Y de Douglas McGregor</p><p>4. Teoria do desenvolvimento organizacional</p><p>5. Clima organizacional</p><p>6. Teoria de sistemas</p><p>7. Teoria da contingência</p><p>Novos modelos e tendências para a gestão de organizações</p><p>1. Qualidade total</p><p>2. Reengenharia</p><p>3. A era da informação</p><p>4. Governança corporativa</p><p>5. Responsabilidade social e ambiental</p><p>no desenvolvimento mecânico e tecnológico de produção e na</p><p>regulação administrativa e controle da atividade produtiva dos operários.</p><p>16</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>Charles Babbage (1792-1871)</p><p>Charles Babbage fez alguns inventos como o protótipo do primeiro computador, cuja</p><p>existência só foi descoberta no século XX, quando Howard Aiken, com o auxílio da IBM,</p><p>desenvolveu o computador. Vejamos algumas outras contribuições.</p><p>2. ESCOLA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Utilizamos a expressão “escola” para nos referirmos ao conjunto de ideias e conhecimentos</p><p>propostos ou desenvolvidos por uma pessoa ou grupo, que se legitima e atrai seguidores.</p><p>Assim, a expressão escola clássica da administração diz respeito aos conhecimentos alcan-</p><p>çados no início do século passado, com base em pesquisas conduzidas por meio de mé-</p><p>todos científicos e relatados, em especial por dois estudiosos da administração: Frederick</p><p>Taylor que pesquisou e divulgou os conhecimentos da chamada Administração Científica e</p><p>Henri Fayol, que fez o mesmo em relação ao conceito da Teoria Clássica da Administração.</p><p>2.1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA</p><p>No início do século XX, a urbanização das cidades e o aumento da demanda por bens</p><p>de consumo acentuavam a expectativa dos empresários por uma maior eficiência pro-</p><p>dutiva. Os problemas de desperdícios de matéria-prima, uso inadequado de máquinas</p><p>e equipamentos e problemas de remuneração induziram a busca de métodos sistema-</p><p>tizados de gerenciamento. A Administração Científica buscava formas de gerar essa</p><p>eficiência, dando ênfase às tarefas e aos processos como meios para alcançá-la.</p><p>Contribuições de Robert Owen e valorização das pessoas nas organizações</p><p>` Construção de casas para os trabalhadores.</p><p>` Construções de armazéns à disposição para a compra de bens – sem intenção de lucro.</p><p>` Aumento da idade mínima para o trabalho de 5 para 10 anos.</p><p>` Diminuição das horas trabalhadas de 14 para 12.</p><p>Fonte: Duarte (2005).</p><p>Contribuições de Charles Babbage para o desenvolvimento da administração</p><p>` O estudo de tempos e movimentos para verificar a melhor maneira de se trabalhar.</p><p>` A comparação entre as práticas administrativas das empresas.</p><p>` O estudo da distribuição de renda para a definição da demanda de bens.</p><p>` O estudo de localização de instalações industriais baseada na proximidade das fontes de</p><p>matéria-prima.</p><p>Fonte: Duarte (2005).</p><p>17</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>O americano Frederick Winslow Taylor materializou seus conhecimentos e estudos so-</p><p>bre os processos fabris de produção em princípios que nortearam o surgimento da</p><p>Administração Científica, obtendo sucesso devido ao histórico do início do século XX,</p><p>marcado por profundas transformações econômicas e sociais. Esses princípios tinham</p><p>como objetivo tornar os processos cada vez mais eficientes por meio da adoção de</p><p>novas técnicas de produção e organização, tais como:</p><p>` Divisão e especialização de tarefas.</p><p>` Estudo de tempos e movimentos.</p><p>` Descrição de cargos.</p><p>` Organização e métodos.</p><p>` Mecanização.</p><p>Frederick Taylor</p><p>Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu no subúrbio da Filadélfia (Estado da Pensil-</p><p>vânia), nos Estados Unidos. Iniciou seus estudos em Harvard no curso de direito, mas não</p><p>os concluiu por um problema de visão. Aos 18 anos entrou para uma oficina mecânica onde</p><p>trabalhou como aprendiz em máquinas, ferramentas e processo de fabricação.</p><p>Em 1878 começou a trabalhar como operário de chão de fábrica nas oficinas de construção</p><p>de máquinas da Midvale Steel Company, onde teve ascensão profissional.</p><p>Nessa época, o sistema de pagamento era feito por peça e os donos das empresas procura-</p><p>vam ganhar o máximo na hora de fixar o preço e, em geral, baixavam o valor pago por peça</p><p>à medida que a quantidade produzida crescia. Os trabalhadores se organizavam e faziam</p><p>parecer que não conseguiam produzir mais do que certo número de peças diárias para asse-</p><p>gurar que iriam ganhar o maior valor possível por cada peça produzida (MAXIMIANO, 2018).</p><p>Os operários planejavam os trabalhos que deviam ser executados, estabeleciam ritmos para</p><p>as máquinas e, por meio de um acordo, produziam apenas a quantidade combinada entre</p><p>eles, deixando ociosa uma parte da capacidade de produção.</p><p>Cada novo trabalhador que entrasse na empresa era advertido da necessidade de produzir o</p><p>número de peças acordado entre os trabalhadores (que era muito inferior à capacidade pro-</p><p>dutiva) e isso acontecia devido à mão de obra abundante existente na época. Uma das justifi-</p><p>cativas era de que, caso se produzisse mais rápido, seriam necessários menos trabalhadores</p><p>e, consequentemente, alguns perderiam o emprego e não poderiam ir para outra empresa.</p><p>A esse controle intencional de produção que os operários faziam, Taylor chamou de “vadia-</p><p>gem sistemática” e tentou mudá-lo. Após três anos, o rendimento das máquinas tinha aumen-</p><p>tado, até dobrado em alguns casos, e Taylor foi promovido. Porém, alguns questionamentos</p><p>eram frequentes para ele, tais como qual seria a melhor forma de trabalhar e como deveria</p><p>ser o trabalho de um dia, entre outros.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>18</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>2.2. OS ESTUDOS DE TAYLOR</p><p>Taylor publicou dois livros que representam os dois períodos de seus estudos, Adminis-</p><p>tração de oficinas (1903) e Princípios da administração científica (1911).</p><p>Primeiro período de Taylor</p><p>O primeiro período (publicação de Administração de oficinas, 1903) enfoca os estudos de</p><p>tempos e movimentos e a racionalização do trabalho operário (ANDRADE; AMBONI, 2007),</p><p>conforme demonstrado a seguir:</p><p>Segundo período de Taylor</p><p>O segundo período de Taylor (publicação de Princípios da administração científica,</p><p>1911) ampliou o objetivo de seus estudos incorporando a Administração Geral. Nessa</p><p>segunda fase, Taylor compreende que a racionalização do trabalho operário deveria vir</p><p>acompanhada de uma estruturação geral da empresa, de modo a assegurar a eficiência</p><p>do conjunto, não depositando, unicamente, sobre os trabalhadores a fonte de amplia-</p><p>ção de produtividade e lucratividade.</p><p>Taylor queria encontrar um método adequado para alcançar uma produção aceitável, melho-</p><p>rar a maneira de trabalhar, ensinar o trabalhador a realizar suas tarefas, instituir o tempo pa-</p><p>drão para a execução e conceder prêmios para quem fizesse o trabalho como especificado.</p><p>Em 1881, ainda na mesma empresa, Taylor iniciou o estudo dos tempos e movimentos com</p><p>o intuito de melhorar a eficiência dos funcionários.</p><p>Em 1889, Taylor entrou na Bethlehem Steel Company, onde desenvolveu vários estudos</p><p>sobre máquinas, metais, ferramentas, corte de metais etc.</p><p>Frederick Taylor revolucionou os métodos tradicionais de trabalho por meio da aplicação de</p><p>“Métodos Científicos”, realizando estudos sistematizados, com registros e avaliações feitos a</p><p>partir de critérios bem definidos e delimitados.</p><p>Primeiro período de Taylor e o foco na administração de oficinas</p><p>` O objetivo de uma boa administração é pagar altos salários e ter baixos custos de produção.</p><p>` O controle da tarefa deve ser feito por métodos científicos e processos padronizados.</p><p>` O empregado deve ser selecionado para ser colocado no seu posto de trabalho.</p><p>` Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas</p><p>para cumprir uma produção normal.</p><p>Deve haver cooperação íntima da administração com os trabalhadores para execu-</p><p>ção de tarefas de acordo com as leis científicas (DUARTE, 2005).</p><p>19</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>Pressupostos básicos da administração científica</p><p>A busca pelo uso de uma metodologia cientifica de estudo, em substituição ao empiris-</p><p>mo, é o que dá nome à Administração Científica e o que caracteriza a Escola Clássica</p><p>de Administração. O nome Administração Científica é decorrente da tentativa de empre-</p><p>gar métodos validados pela ciência para análise, interpretação e solução</p><p>de problemáti-</p><p>cas da administração. Os dois principais métodos científicos aplicados à administração</p><p>foram a observação e a mensuração. Para Chiavenato (2014), Taylor utilizou esses dois</p><p>métodos na busca por eliminar desperdício e elevar a produtividade, trocando o empi-</p><p>rismo pelo método científico e a improvisação pelo planejamento.</p><p>Segundo período de Taylor e o foco na Administração Científica</p><p>` Sistema defeituoso de remuneração que levava os empregados a reduzirem a produção</p><p>(“vadiagem sistemática”) para proteger seus interesses e buscar manter seus empregos.</p><p>` Métodos empíricos (que se aprende vivendo e que vêm da experiência comum) (DUAR-</p><p>TE, 2005).</p><p>Desse modo, os pressupostos básicos da Administração Científica para con-</p><p>seguir a máxima eficiência consistiam em:</p><p>` Substituição de métodos empíricos por científicos buscando a máxima eficiência</p><p>nas tarefas.</p><p>` Atribuição aos gerentes de todas as responsabilidades administrativas (planejamen-</p><p>to, organização, direção e controle), deixando a execução com os trabalhadores.</p><p>` Seleção científica, instrução e treinamento do trabalhador para desempenhar o</p><p>cargo com a maior eficiência.</p><p>` Máxima produção e não restrição da produção.</p><p>` Cooperação em substituição ao individualismo.</p><p>Taylor também instituiu o princípio da exceção, segundo o qual a administração deveria</p><p>se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, deixando o que é roti-</p><p>neiro e padronizado para o pessoal operacional.</p><p>20</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>Caravantes, Panno e Kloeckner (2005) descrevem a Administração Científica como</p><p>uma abordagem que buscou aprimorar o desempenho organizacional e cuja influência</p><p>ainda é facilmente percebida, conforme demonstrado na Tabela 3.</p><p>Tabela 03. Princípios da administração científica e sua influência atual</p><p>PRINCÍPIO ENTENDIMENTO DO</p><p>PRINCÍPIO</p><p>COMO RECONHECER A IN-</p><p>FLUÊNCIA DESSES PRINCÍPIOS</p><p>ATUALMENTE</p><p>1º Princípio</p><p>Reunião, tabulação, registro e inter-</p><p>pretação dos conhecimentos tradicio-</p><p>nais, transmitidos oralmente entre os</p><p>trabalhadores, transformando-os em</p><p>regras, normas e até fórmulas mate-</p><p>máticas. Essa é uma tarefa gerencial</p><p>que, posteriormente, é colocada em</p><p>execução pelos trabalhadores.</p><p>Procedimento Operacional Padrão (POP)</p><p>2º Princípio</p><p>Seleção científica dos trabalhadores</p><p>e seu progressivo desenvolvimento.</p><p>Cabe à gerência conhecer e compre-</p><p>ender os membros de sua equipe.</p><p>Recrutamento e seleção de pessoa</p><p>3º Princípio</p><p>Consiste em aproximar trabalhadores</p><p>e conhecimento. Quando não houver</p><p>alguém que gerencie essa aproxima-</p><p>ção, ela simplesmente não ocorrerá.</p><p>Treinamento e desenvolvimento de pessoas</p><p>4º Princípio Divisão do trabalho e especialização. Níveis hierárquicos e modelos de gestão</p><p>Fonte: adaptado de Caravantes, Kloeckner e Panno (apud DUARTE, 2005).</p><p>Para fazer funcionar a Administração Científica, Taylor usou alguns mecanis-</p><p>mos, como:</p><p>` Padronização de instrumentos e materiais que permitiriam o aumento da velocidade do</p><p>trabalho.</p><p>` Estudo dos tempos e movimentos e padronização dos métodos, utilizando cronômetros</p><p>para analisar o tempo gasto e os movimentos realizados na execução das tarefas, bus-</p><p>cando eliminar o que fosse desnecessário, bem como instituir um tempo padrão para a</p><p>execução das tarefas, favorecendo seu controle.</p><p>` Mecanismos de remuneração que estimulasse a trabalhar com maior rapidez.</p><p>` Planejamento do serviço com elaboração de fichas de instrução que levassem os traba-</p><p>lhadores a realizar o trabalho da melhor maneira.</p><p>` Uso da supervisão funcional, que consistia na especialização dos supervisores em certas</p><p>funções, legitimando-os para comandar os trabalhadores de uma determinada especialidade.</p><p>21</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>É natural que ao longo do tempo esses conceitos tenham evoluído e se adaptado às mu-</p><p>danças no ambiente, mas ainda podemos observá-los nas organizações da atualidade.</p><p>As técnicas de Taylor</p><p>Taylor fundamentou seus estudos naquilo que chamou de unidades básicas de trabalho.</p><p>Segundo Maximiano (2011), Taylor fracionava as operações em suas menores atividades</p><p>e observava cada uma delas. “Para colocar em prática o princípio dos métodos de pesqui-</p><p>sa, Taylor fazia os estudos de tempos e movimentos. Taylor cronometrava os movimentos</p><p>dos trabalhadores e os dividia em tarefas que os compunham” (MAXIMIANO, 2011, p. 31)</p><p>Figura 02. Cenas do filme Tempos Modernos</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>im</p><p>ag</p><p>en</p><p>s</p><p>de</p><p>c</p><p>en</p><p>as</p><p>d</p><p>o</p><p>fil</p><p>m</p><p>e</p><p>Te</p><p>m</p><p>po</p><p>s</p><p>M</p><p>od</p><p>er</p><p>no</p><p>s</p><p>(1</p><p>93</p><p>6)</p><p>.</p><p>Chiavenato (2003) comenta que ao estipular o tempo padrão para a execução da tarefa,</p><p>outras vantagens eram alcançadas. Dentre elas, eliminava-se o desperdício de esforço</p><p>humano e de movimentos desnecessários. Fica evidente a preocupação de Taylor em</p><p>evitar perda de recursos (tecnológicos, humanos, materiais e financeiros) aliados ao</p><p>fator tempo, recurso cada vez mais escasso para as pessoas e organizações. Taylor</p><p>analisava cada uma das unidades na busca da melhor maneira de executá-las e então</p><p>combiná-las para a tarefa maior.</p><p>Segundo Maximiano (2011), outra técnica era a implantação de um sistema de paga-</p><p>mento de salários que era calculado de acordo com a quantidade de peças produzidas.</p><p>Como resultado, a produtividade dos trabalhadores aumentou significativamente. Seus</p><p>rendimentos dependiam de seu próprio esforço, ou seja, quanto mais o trabalhador pro-</p><p>duzia, maior o salário que recebia. Por meio de prêmios de produção, Taylor conseguiu</p><p>aumentar expressivamente a eficiência.</p><p>Você já deve ter ouvido falar no filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin. Na clássica cena</p><p>em que o ator está trabalhando em uma esteira de produção, apertando algo parecido com</p><p>uma porca, o seu ritmo de trabalho varia em função da velocidade da esteira e é controlado</p><p>pelo capataz (supervisor da linha de produção). A cena aponta ainda, de maneira crítica, o</p><p>grande nível de especialização de cada trabalhador e um excessivo nível de controle, satiri-</p><p>zado pela cena da câmera de monitoramento instalada no banheiro da fábrica. Se você ainda</p><p>não assistiu a esse filme, vale a pena conferir, além de contribuir para compreensão do clima</p><p>de tensão entre trabalhadores, capatazes e empresários.</p><p>CURIOSIDADE</p><p>22</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>Chiavenato (2003, p. 61) completa: “Essa identidade de interesse nos ganhos propor-</p><p>cionados pela Administração Científica levou Taylor a julgar que o que era bom para</p><p>a empresa (eficiência = maior lucro), era igualmente bom para os empregados (maior</p><p>produção = maior salário)”.</p><p>Essa busca desenfreada pelo dinheiro fez surgir o conceito de homo economicus. O</p><p>homem econômico era movido única e exclusivamente por recompensas financeiras</p><p>- necessidade de dinheiro para sobreviver, ou seja, sua motivação ao trabalho vem</p><p>somente do medo da fome.</p><p>Homem econômico</p><p>A ideia de homo economicus reflete uma visão de que o interesse final do trabalhador</p><p>estava unicamente concentrado nos ganhos que o salário recebido pelo trabalho nas</p><p>fábricas poderia proporcionar e, consequentemente, na garantia de alimentação, mora-</p><p>dia e vestimenta que esse dinheiro trazia (CHIAVENATO, 2014). Isso gerava uma visão</p><p>limitada de que o trabalhador era motivado exclusivamente por recompensas econômi-</p><p>cas, salariais e materiais.</p><p>De acordo com Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), Taylor entendia que o sucesso</p><p>do indivíduo estava inevitavelmente associado ao sucesso da organização. Como con-</p><p>sequência, supunha-se que todas as propostas da chamada Administração Científica,</p><p>como a racionalização e a divisão do trabalho, seriam aceitas sem restrições, pois elas</p><p>definitivamente contribuíam para o sucesso organizacional. Mesmo a divisão entre o</p><p>trabalho da gerência (o de pensar e planejar a tarefa) e o trabalhador (o de simples</p><p>executor da tarefa) seria aceita sem reclamação, uma vez que era uma maneira lógica</p><p>de buscar o aumento da eficiência: “a</p><p>gerência pensa enquanto o trabalhador executa”</p><p>(Chiavenato, 2003, p. 57).</p><p>Mas essa visão era muito restrita e, em pouco tempo, novos estudos demonstraram que ha-</p><p>via outros fatores associados ao desempenho e ao comprometimento do trabalhador com</p><p>a organização do que meramente o interesse no salário a ser recebido. Mais adiante estu-</p><p>daremos esses outros fatores, agora, vamos nos concentrar na Administração Científica.</p><p>Condições de trabalho</p><p>A visão do homo economicus foi bastante criticada ao longo dos anos por simplesmente</p><p>reduzir o trabalhador e sua relação com o trabalho e com o empregador ao “medo da</p><p>fome” e à necessidade de sobrevivência.</p><p>Muito embora essa visão tenha predominado, Taylor e seus seguidores já haviam identi-</p><p>ficado que as condições de trabalho também influenciavam o desempenho e a eficiência</p><p>produtiva. Para Chiavenato (2014), esses fatores estavam relacionados às condições do</p><p>ambiente de trabalho e ao uso de equipamentos e maquinário adequados. Taylor e seus</p><p>seguidores identificaram que o cuidado com esses fatores ampliava o bem-estar físico</p><p>dos trabalhadores e ajudava a reduzir a fadiga, induzindo a uma maior produtividade.</p><p>23</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>É importante lembrar que nesse período as fábricas empregavam mulheres e crianças</p><p>a partir dos cinco anos de idade e que as jornadas de trabalho diário superavam as 12</p><p>horas. Em muitos casos, a alimentação era escassa e as moradias destinadas aos tra-</p><p>balhadores, não raro, eram bastante insalubres.</p><p>Ao analisarmos o conjunto dos estudos de Taylor, segundo Chiavenato (2014), vemos</p><p>que a preocupação central era elevar a eficiência da empresa em nível operacional, par-</p><p>tindo da organização racional do trabalho operário. Para Chiavenato (2014), a ênfase</p><p>dada por Taylor na identificação de métodos racionais de trabalho, na padronização e</p><p>na determinação do trabalho ideal para realização de cada tarefa era uma engenharia</p><p>industrial pragmática que ficou conhecida como organização racional do trabalho (ORT).</p><p>Organização Racional do Trabalho (ORT)</p><p>Os operários aprendiam suas tarefas por meio da observação do trabalho dos demais</p><p>operários, e isso gerava diferentes formas de se fazer uma atividade, já que cada ope-</p><p>rário acabava desenvolvendo seu próprio modo de trabalho. Chiavenato (2014) nos</p><p>mostra que Taylor não acreditava que o trabalhador por si só pudesse racionalizar seu</p><p>próprio trabalho e fazê-lo de modo mais eficaz, porque lhe faltavam meios, formação e</p><p>conhecimento para analisar as tarefas e os instrumentos buscando formas mais racio-</p><p>nais de se trabalhar.</p><p>Para Taylor “há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado (The</p><p>one best away)” (apud CHIAVENATO, 2014, p. 84) que somente poderia ser encontrado</p><p>por meio do estudo científico e sistemático dos tempos e dos movimentos. Então, Taylor</p><p>criou uma divisão clara de responsabilidades ao trazer para a gerência a responsabilida-</p><p>de de analisar e planejar as tarefas e seu modo de realização, cabendo ao trabalhador</p><p>Fatores capazes de reduzir a fadiga e aumentar a produtividade</p><p>` Adequação do ferramental e do maquinário às atividades a serem desempenhadas me-</p><p>lhorava o tempo gasto na execução da tarefa, além de reduzir o esforço do trabalhador.</p><p>` O arranjo físico (layout) de máquinas e equipamentos racionalizava o fluxo produtivo tor-</p><p>nando-o mais ágil.</p><p>` Melhorias físicas nas instalações da fábrica para reduzir ruído, ampliar ventilação, ilumina-</p><p>ção e conforto no ambiente de trabalho aumentavam a produtividade.</p><p>` Criação de instrumentos e equipamentos especiais que reduziam os movimentos repetiti-</p><p>vos contribuindo para reduzir a fadiga (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Se quiser saber um pouco mais sobre esse período, assista ao filme de Alan Parker, As Cin-</p><p>zas de Ângela (1999). É uma história comovente!</p><p>SAIBA MAIS</p><p>24</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>aprendê-las e executá-las conforme orientação gerencial. Essa busca por substituir méto-</p><p>dos empíricos por científicos recebeu o nome de organização racional do trabalho.</p><p>A organização racional do trabalho (ORT) foi um assunto de interesse internacional e</p><p>contou com o Instituto de Organização Científica do Trabalho (I.I.O.S.T.) em Genebra,</p><p>que divulgava as ideias da racionalização do trabalho aos seus correspondentes por</p><p>meio de cartas e boletins impressos, dentre eles o IDORT – Instituto de Organização</p><p>Racional do Trabalho fundado em São Paulo, capital, em 1931. Quando a ONU foi</p><p>criada, em 1945, também foi criado o Comitê Internacional de Organização Cientifica</p><p>(C.I.O.S.), um parceiro com quem o IDORT realizou congressos para debates técnicos</p><p>sobre a racionalização do trabalho (SPIANDORELLO, 2008).</p><p>A partir de 1941, em São Paulo, o IDORT passou a oferecer cursos em nível básico</p><p>e de aperfeiçoamento de Organização Racional do Trabalho. O curso básico incluía</p><p>noções de psicologia, estatística e organização racional do trabalho, já o curso de aper-</p><p>feiçoamento tratava de assuntos como fisiologia e higiene do trabalho, psicologia, or-</p><p>ganização e técnica do trabalho, administração de pessoal e função social do trabalho</p><p>(SPIANDORELLO, 2008).</p><p>A ORT foi sem dúvida uma das áreas de conhecimento responsáveis pelo avanço da</p><p>produtividade nas organizações e pela caracterização da profissão e do profissional</p><p>de administração.</p><p>2.3. OS SEGUIDORES DE TAYLOR</p><p>Dentre os seguidores das ideias de Taylor podemos citar o casal Lilian e Frank Gilbreth</p><p>e Henry Gantt. O casal Gilbreth era proprietário de uma construtora e seus estudos fo-</p><p>calizaram os movimentos e a fadiga do trabalhador, já Gantt, que trabalhou com Taylor</p><p>(CHIAVENATO, 2014), deu maior ênfase ao estudo de aspectos psicológicos do traba-</p><p>lhador. Vamos estudar um pouco mais sobre o casal Gilbreth e Henry Gantt.</p><p>Os princípios fundamentais da ORT, segundo Chiavenato (2014), são:</p><p>` Estudo do trabalho, do tempo e dos movimentos.</p><p>` Estudo da fadiga humana.</p><p>` Divisão de trabalho e especialização.</p><p>` Descrição e registro de atribuições e cargos.</p><p>` Incentivos salariais e premiação por produtividade (conceito de homo economicus).</p><p>` Condições do ambiente de trabalho (iluminação, ventilação e conforto térmico).</p><p>` Padronização de máquinas, equipamentos e métodos.</p><p>` Supervisão funcional (supervisão dos trabalhadores).</p><p>25</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) e Lilian Moller Gilbreth (1878-1972)</p><p>Os seus trabalhos mais importantes foram sobre os estudos do movimento aplicado,</p><p>estudos dos tempos e movimentos e sobre a fadiga humana. Para o casal Gilbreth, a fa-</p><p>diga era um redutor da eficiência e causava a queda da produtividade, da qualidade, da</p><p>redução da capacidade do esforço e o aumento da rotatividade das pessoas e doenças.</p><p>Como contemporâneos de Taylor, os Gilbreth também deram ênfase ao estudo das ta-</p><p>refas, tendo realizado seus estudos na área da construção civil. O casal era proprietário</p><p>de uma construtora, mas Lilian, em especial, teve um importante papel no estudo e no</p><p>registro das constatações que o estudo trouxe.</p><p>Gilbreth afirmou, após seus estudos, que qualquer atividade produtiva poderia ser de-</p><p>composta (subdividida) em movimentos elementares (therblig). Essas constatações fo-</p><p>ram sintetizadas no diagrama de Gilbreth que vemos a seguir:</p><p>Tabela 04. Diagrama de Gilbreth</p><p>Seq. Movimento Seq. Movimento</p><p>1. Procurar 10. Utilizar</p><p>2. Escolher 11. Soltar a carga</p><p>3. Pegar 12. Inspecionar</p><p>4. Transportar vazio 13. Segurar</p><p>5. Transportar 14. Esperar inevitavelmente</p><p>6. Preposicionar (preparar para colocar em posição) 15. Esperar quando evitável</p><p>7. Posicionar (colocar em posição) 16. Repousar</p><p>8. Unir (ligar ou anotar) 17. Planejar</p><p>9. Separar</p><p>Fonte: Chiavenato (2014, p. 86).</p><p>Para compreender de que modo Gilbreth utilizava esse diagrama na análise das tarefas,</p><p>vejamos o exemplo dado por Chiavenato (2014, p. 86) de como a tarefa de colocar</p><p>parafusos</p><p>pode ser subdividida em sete movimentos elementares:</p><p>` pegar o parafuso;</p><p>` transportá-lo até a peça;</p><p>` posicioná-lo;</p><p>` pegar a chave de fenda;</p><p>` transportar a chave de fenda até o parafuso;</p><p>` utilizar a chave de fenda;</p><p>` posicioná-la na situação anterior.</p><p>EXEMPLO</p><p>26</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>A decomposição de atividades em seus movimentos elementares permitia determinar a</p><p>melhor maneira de realizar uma tarefa (the one best away), qual era o ferramental ideal</p><p>e seu posicionamento em relação à atividade (layout) que permitia a máxima eficiência</p><p>dos movimentos e da produtividade, com o menor nível de fadiga do trabalhador.</p><p>A fadiga humana foi outro importante tema nos estudos dos Gilbreth. Para eles, a fadiga</p><p>causava desperdícios de tempo e de material, erros recorrentes, baixa qualidade do</p><p>produto final e doenças, devendo, portanto, ser evitada. Gilbreth propôs então alguns</p><p>princípios de economia de movimentos em relação ao corpo humano, à disposição de</p><p>máquinas e equipamentos e ao arranjo global do ambiente de trabalho.</p><p>Com isso, os Gilbreth esperavam reduzir os efeitos da fadiga que eram a perda de tem-</p><p>po, alta rotatividade de pessoal, doenças, acidentes, redução da capacidade de esforço</p><p>individual, diminuição da qualidade dos produtos e, principalmente, da produtividade</p><p>(CHIAVENATO, 2014).</p><p>Henry Lawrence Gantt (1861-1919)</p><p>Gantt trabalhou com Taylor e depois como consultor (CHIAVENATO, 2014). Propagava</p><p>a Administração Científica agregando novas contribuições, mas com um enfoque mais</p><p>voltado às pessoas do que às tarefas, tendo sido um dos primeiros a apontar que o</p><p>salário era um dentre vários fatores motivacionais do trabalhador.</p><p>Gantt propôs um sistema de remuneração que ficou conhecido como Sistema de Salário</p><p>Gantt ou plano de tarefa e bonificação. Nesse sistema, o trabalhador recebia um salário</p><p>mínimo diário acrescido de uma remuneração adicional que era paga quando o trabalhador</p><p>alcançasse um nível pré-determinado de produtividade. A definição de salário mínimo foi</p><p>uma forma de proteger o operário conta possíveis paralisações, defeitos das máquinas ou</p><p>outras ocorrências imprevistas que fugiam ao seu controle. O plano de salário de Gantt ser-</p><p>viu também como um instrumento racionalizador da remuneração (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Gantt chegou a propor também que os trabalhadores deveriam receber treinamento</p><p>para a realização de suas tarefas e que essa responsabilidade era da administração da</p><p>empresa. Mas, de acordo com Chiavenato (2014), essa ideia estava muito à frente da</p><p>mentalidade da época, tendo sido empregada apenas após a Segunda Grande Guerra.</p><p>Outra contribuição, e sem dúvida a mais conhecida, foi a criação de um gráfico para análise</p><p>de duas dimensões das atividades: o nível de execução (andamento da tarefa) e o tempo,</p><p>bem como a interdependência entre as tarefas, conforme vemos no exemplo da Figura 3.</p><p>Assim, para os Gilbreth, o estudo da fadiga teve três propósitos (CHIAVENATO,</p><p>2014, p. 87):</p><p>` Eliminar movimentos inúteis na execução de tarefas.</p><p>` Executar os movimentos úteis com a maior economia de esforço (considerando a fisiolo-</p><p>gia humana) e tempo.</p><p>` Dar aos movimentos uma seriação apropriada e econômica.</p><p>27</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>Figura 03. Gráfico de Gantt: interdependência entre tarefas e nível de execução</p><p>Fonte: Lozada (2017, p. 121).</p><p>ATIVIDADE</p><p>A Fazer escavação</p><p>B Executar fundações</p><p>C Construir paredes</p><p>D Executar rede de esgoto</p><p>E Construir telhado</p><p>0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15</p><p>As contribuições de Gantt são consideradas refinamentos da Administração Científica,</p><p>já que superaram os conceitos fundamentais e tinham um propósito pessoal, como</p><p>destacou Chiavenato (2014), de introduzir o conceito de responsabilidade industrial e</p><p>de fazer com que a administração das empresas assumisse sua responsabilidade em</p><p>relação ao trabalhador e aos meios de realização do trabalho.</p><p>3. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO DE HENRI FAYOL</p><p>Na França, as contribuições de Henri Fayol para a chamada Teoria Clássica da Adminis-</p><p>tração ou Teoria Administrativa, enfatizavam o todo organizacional (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Tanto a Administração Científica de Taylor quanto a Teoria Clássica de Fayol tinham</p><p>um mesmo objetivo: a busca da elevação da eficiência das organizações. Mas, se para</p><p>Taylor a eficiência podia ser alcançada por meio da racionalização do trabalho operário,</p><p>para a Teoria Clássica de Fayol, a estrutura organizacional como um todo, deveria ga-</p><p>rantir eficiência a todas as partes envolvidas.</p><p>Para Chiavenato (2014), Taylor se valeu de uma visão analítica e detalhista do trabalho</p><p>operário, enquanto Fayol partiu de uma abordagem global da empresa, se valendo de</p><p>uma visão mais estrutural e anatômica da estrutura organizacional.</p><p>Henri Fayol</p><p>Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla, porém viveu a maior parte do seu tempo</p><p>na França. Estudou na Escola de Minas de Saint Ettiénne, onde se formou como engenheiro</p><p>de minas. Trabalhou em uma empresa de mineração de carvão e fundição de ferro durante</p><p>toda a sua vida. Em 1888 foi nomeado diretor geral e, quando assumiu este cargo, a empresa</p><p>estava em situação financeira desfavorável e não pagava dividendos há cinco anos para os</p><p>acionistas. Ao se aposentar, em 1918, Fayol deixou a empresa sólida. Neste mesmo ano,</p><p>Fayol passou a se dedicar à administração pública, criou o Centre d’Etudes Administratives,</p><p>elaborou um projeto de reformulação e reestruturação do governo belga e em 1922 teve a</p><p>aprovação do governo francês para uma reestruturação do Departamento de Correios e Te-</p><p>légrafos na França (CARAVANTES; PANNO; KLOECKNER, 2005).</p><p>GLOSSÁRIO</p><p>28</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>3.1. OS ESTUDOS DE FAYOL</p><p>Em 1916, Fayol publicou o livro Administração Industrial e Geral, em que apresentava</p><p>sua visão de que as organizações têm necessidade do cumprimento de um conjunto</p><p>básico de funções que ele elencou como sendo de função técnica, financeira, comer-</p><p>cial, contábil e de segurança. A integração e a coordenação de todas essas funções</p><p>caberiam à administração geral, que ele chamou simplesmente de administração.</p><p>Para Fayol, existiam cinco funções ou operações essenciais para qualquer empresa,</p><p>detalhadas na Tabela 5.</p><p>Tabela 05. Funções organizacionais segundo Fayol</p><p>FUNÇÕES ATIVIDADES</p><p>Técnicas Produção, fabricação, transformação</p><p>Comerciais Compras, vendas, permutas</p><p>Financeiras Captação e gerenciamento de capital</p><p>De segurança Proteção de bens e pessoas</p><p>Contabilidade Inventários, balanços, apuração de custos, determi-</p><p>nação de preços e avaliações estatísticas</p><p>Fonte: adaptado de Fayol (1981).</p><p>As funções elencadas por Fayol obviamente se alteraram com o passar do tempo, mas</p><p>a ideia da existência de funções empresariais coordenadas por uma administração</p><p>superior persiste e dá contorno à estrutura organizacional da maioria esmagadora de</p><p>empresas que conhecemos. Para Chiavenato (2014), essa compreensão da estrutura</p><p>organizacional permitiu que, décadas depois, outros autores escrevessem sobre a de-</p><p>partamentalização, que é uma espécie de especialização funcional horizontal.</p><p>Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), os princípios de administração de</p><p>Fayol mantêm sua atualidade mas, para esses autores, a proposição de Fayol de que</p><p>caberia à Administração Geral a função de prevoyance (que corresponde ao planeja-</p><p>mento e a previsão na atualidade) é que merece destaque, sendo considerado o fator</p><p>que diferencia a teoria clássica das demais proposições, e que a coloca num patamar</p><p>mais elevado de relevância e pertinência para a consolidação da administração e do</p><p>profissional administrador.</p><p>A teoria clássica e seus elementos básicos</p><p>A teoria clássica da administração, pautada nos estudos de Henri Fayol, buscava elevar</p><p>a eficiência administrativa da empresa por meio da forma e da disposição de seus órgãos</p><p>(departamentos) e de sua</p><p>estrutura. A teoria de Fayol partia de uma visão do todo (estru-</p><p>tura organizacional) para as partes (departamentos) e de cima para baixo (da cúpula para</p><p>a base). Prevalecia a ênfase na estrutura organizacional em associação aos elementos e</p><p>princípios gerais da administração, favorecendo a departamentalização e a centralização</p><p>do controle na figura de um supervisor principal (ANDRADE; AMBONI, 2007).</p><p>29</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>Ao publicar seu livro Administration Industrielle et Générale: Prévoyance, Organisation,</p><p>Commandement, Coordination, Contrôle (França, 1916), Henri Fayol propôs que as</p><p>etapas do processo administrativo eram previsão, organização, comando, coordenação</p><p>e controle, e que a coordenação dessas etapas era atribuição da administração geral.</p><p>FUNÇÃO DESCRIÇÃO</p><p>1. Prever</p><p>Consiste em estabelecer objetivos futuros, es-</p><p>pecificando a maneira de atingi-los e traçando o</p><p>programa de ação.</p><p>2. Organizar</p><p>Envolve constituir duplo organismo, a estrutura</p><p>material e a social da empresa. É a ação de alocar</p><p>todos os recursos organizacionais de forma a</p><p>favorecer os melhores resultados em relação aos</p><p>objetivos traçados.</p><p>3. Comandar</p><p>Significa coordenar as ações individuais e coletivas,</p><p>dirigir o pessoal e influenciar suas ações, atividades</p><p>e resultados.</p><p>4. Coordenar</p><p>É uma atividade que busca ligar, unir e harmonizar</p><p>todos os atos e todos os esforços individuais e</p><p>coletivos.</p><p>5. Controlar</p><p>Implica medir, avaliar e zelar para que tudo ocorra</p><p>de acordo com as regras estabelecidas, os planos</p><p>e os objetivos definidos e as ordens dadas.</p><p>Tabela 06. Funções gerenciais ou administrativas</p><p>Fonte: Duarte (2015, p. 44).</p><p>Considerando essa perspectiva, o trabalho do dirigente consiste em tomar decisões,</p><p>estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da or-</p><p>ganização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar</p><p>e controlar estejam em uma sequência lógica. Uma vez organizada, os colaboradores</p><p>de uma empresa necessitam de diretrizes para saber o que fazer e suas ações preci-</p><p>sam de coordenação e controle gerencial.</p><p>Chiavenato (2003) explica que:</p><p>A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enforque prescritivo e normativo: pres-</p><p>creve os elementos da administração (funções do administrador) e os princípios</p><p>gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque prescri-</p><p>tivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui</p><p>o filão da Teoria Clássica (CHIAVENATO, 2003, p. 83).</p><p>Para Fayol (1981), as funções gerenciais ou administrativas têm o encargo de formular o pro-</p><p>grama geral, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e harmonizar os atos.</p><p>Para Maximiano (2011), Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por</p><p>um sistema racional de regras e de autoridade, que justifica sua existência à medida que aten-</p><p>de ao objetivo primário de fornecer valor a seus consumidores na forma de bens e serviços.</p><p>IMPORTANTE</p><p>30</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>Os princípios gerais da administração de Fayol</p><p>Buscando assegurar o caráter científico de sua Teoria de Administração, Fayol (1981)</p><p>procurou descrever um conjunto de regras que chamou de Princípios Gerais da Admi-</p><p>nistração, as quais regiam e balizavam o gerenciamento das organizações e a ação de</p><p>seus dirigentes.</p><p>Tabela 07. Os quatorze princípios de Fayol</p><p>PRINCÍPIO CARACTERÍSTICA</p><p>1. Divisão de trabalho A designação de tarefas específicas para cada indivíduo, resultando na</p><p>especialização das funções e separação dos poderes.</p><p>2. Autoridade e responsabilidade</p><p>Sendo a primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer</p><p>e a segunda a sanção – recompensa ou penalidade – que acompanha</p><p>o exercício do poder.</p><p>3. Disciplina O respeito aos acordos estabelecidos entre empresa e seus agentes.</p><p>4. Unidade de comando De forma que cada indivíduo tenha apenas um superior.</p><p>5. Unidade de direção Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que</p><p>visam o mesmo objetivo.</p><p>6. Subordinação do interesse</p><p>individual ao interesse geral Primeiro os interesses da empresa, depois os das pessoas.</p><p>7. Remuneração do pessoal De forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto inter-</p><p>nos. Justa e garantida satisfação para os empregados e a organização.</p><p>8. Centralização O equilíbrio entre a concentração de poderes de decisão no chefe, sua capa-</p><p>cidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.</p><p>9. Cadeia de comando (linha de</p><p>autoridade) ou hierarquia</p><p>A série dos chefes desde o primeiro ao último escalão, dando aos su-</p><p>bordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações</p><p>diretas (a ponte de Fayol).</p><p>10. Ordem Material e humana. Um lugar para cada coisa.</p><p>11. Equidade O tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a</p><p>energia e o rigor quando necessários.</p><p>12. Estabilidade do pessoal</p><p>A manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvi-</p><p>mento e duração do pessoal num cargo: quanto mais tempo, melhor.</p><p>Rotação possui efeito negativo.</p><p>13. Iniciativa Que faz aumentar o zelo e a atividade dos gerentes, visualizar um pla-</p><p>no e assegurar seu sucesso.</p><p>14. Espírito de equipe Harmonia e união.</p><p>Fonte: adaptado de Fayol (1981).</p><p>Também é importante destacar que, para Fayol, administrar é uma ação que pode ser</p><p>ensinada e aprendida, uma habilidade que pode ser desenvolvida e aprimorada, sendo</p><p>a chave para compreensão da ideia da formação de administradores profissionais.</p><p>A ideia de Fayol de que a habilidade gerencial não é inata (de nascença), é fundamental</p><p>para entendermos de que forma a profissão de administrador foi ganhando corpo e con-</p><p>torno ao longo do século XX. Os conhecimentos sobre o gerenciamento das organiza-</p><p>ções se espraiaram rapidamente na Europa e nos Estados Unidos e muitos outros es-</p><p>tudiosos passaram a publicar suas conclusões e contribuições para o desenvolvimento</p><p>da administração. Vamos estudar alguns desses estudiosos e suas contribuições.</p><p>31</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>3.2. AS CONTRIBUIÇÕES DE GULICK E URWICK PARA A TEORIA</p><p>CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Dois nomes despontam como autores que contribuíram com a consolidação da Teoria Clás-</p><p>sica da Administração ao lado de Fayol – são Lyndall Urwick e Luther Gulick. Esses dois au-</p><p>tores elaboraram suas próprias definições de quais atividades deveriam ser realizadas pelos</p><p>gerentes, o chamado processo administrativo. Urwick, assim como Fayol, definiu um conjunto</p><p>de princípios que acreditava serem os pilares de sustentação para a atuação gerencial.</p><p>Lyndall Urwick (1891-1984)</p><p>A teoria de Urwick se assemelha à de Fayol e, muito embora ele tenha proposto que o</p><p>processo administrativo tem mais fases do que o proposto por Fayol, ao analisá-lo vemos</p><p>que a diferença entre as duas concepções está na forma como Urwick detalha a atividade</p><p>de planejamento. Para Urwick, o processo administrativo consistia em investigar, prever,</p><p>planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. Vemos então que esse conceito difere</p><p>do proposto por Fayol apenas pelo acréscimo das atividades de investigação e de previsão</p><p>que, na verdade, são atividades implícitas à ação de planejamento (CHIAVENATO, 2014).</p><p>Urwick também definiu um conjunto de quatro princípios para o desempenho dos geren-</p><p>tes, conforme apresentados na Tabela 8.</p><p>Tabela 08. Princípios para o desempenho das funções gerenciais</p><p>PRINCÍPIO CARACTERÍSTICA</p><p>Princípio de especialização Um funcionário deve exercer uma só função, o que</p><p>leva à divisão especializada do trabalho.</p><p>Princípio da amplitude administrativa</p><p>Cada superior deve ter um certo número de subor-</p><p>dinados, de forma que lhe seja possível coordenar</p><p>e acompanhar as atividades e as relações desses</p><p>subordinados entre si e com a chefia.</p><p>Princípio da autoridade</p><p>Diz respeito à necessidade de existir uma linha</p><p>de autoridade clara e bem definida ao longo da</p><p>estrutura organizacional e que seja conhecida e</p><p>reconhecida pelos membros da organização em</p><p>todos os níveis.</p><p>Princípio da definição</p><p>As atribuições e responsabilidades de cada cargo,</p><p>bem como sua relação de autoridade ou subordi-</p><p>nação com outros cargos devem ser formalmente</p><p>definidas e amplamente divulgadas.</p><p>Fonte: adaptado de Duarte (2015).</p><p>Luther Gulick (1892-1983)</p><p>Luther Gulick também se pautou no conceito de processo administrativo de Fayol, mas</p><p>ampliou para sete as funções administrativas: planejamento, organização, assessoria, di-</p><p>reção, coordenação, informação e orçamento. Se considerarmos as correspondentes em</p><p>inglês dessas palavras, temos planning, organizing, staffing, directing, coordination, repor-</p><p>ting, budgeting. Se tomarmos apenas a primeira letra de cada uma delas, veremos que</p><p>se forma o acrônimo POSDCORB, cujos significados estão representados na Figura 4.</p><p>32</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>Figura 04. Significados do acrônimo POSDCORB</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>a</p><p>da</p><p>pt</p><p>ad</p><p>a</p><p>de</p><p>D</p><p>ua</p><p>rte</p><p>(2</p><p>01</p><p>5,</p><p>p</p><p>. 4</p><p>5)</p><p>.</p><p>Planning</p><p>(planejamento)</p><p>Ações e métodos para</p><p>alcançar os propósitos</p><p>da organização.</p><p>Organizing</p><p>(organização)</p><p>Estruturação formal</p><p>das atividades da</p><p>organização.</p><p>Staffing</p><p>(assessoria)</p><p>Função de treinamento</p><p>dos participantes e de</p><p>criação de condições</p><p>favoráveis de trabalho.</p><p>Directing</p><p>(direção)</p><p>Tomada de decisão,</p><p>sua implantação e as</p><p>instruções das atividades</p><p>do líder.</p><p>Coordination</p><p>(coordenação)</p><p>Inter-relacionamento</p><p>das várias partes do</p><p>trabalho.</p><p>Reporting</p><p>(informação)</p><p>Comunicação das</p><p>informações para</p><p>conhecimento e</p><p>ações.</p><p>Budgeting</p><p>(orçamento)</p><p>Planejamento, contabilidade</p><p>e controle na forma</p><p>fiscal das atividades</p><p>organizacionais.</p><p>01</p><p>02</p><p>03</p><p>04</p><p>05</p><p>06</p><p>07</p><p>POSDCORB</p><p>Os autores clássicos elaboraram e divulgaram suas teorias que serviram de base incon-</p><p>testável para o desenvolvimento de novas teorias e para o aprimoramento da adminis-</p><p>tração. No entanto, para Chiavenato (2014), parece haver entre esses autores uma pre-</p><p>missa comum, apesar de falsa, de que a adoção dos princípios administrativos poderia</p><p>por si só garantir que a máxima eficiência seria alcançada. A seguir, vamos estudar as</p><p>críticas feitas aos seus autores clássicos.</p><p>3.3. CRÍTICAS À ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E À TEORIA CLÁSSICA</p><p>DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>As maiores críticas à administração científica estão relacionadas à adoção de uma vi-</p><p>são estreita do ser humano e à interpretação de que sua única motivação para o traba-</p><p>lho era o dinheiro.</p><p>A superespecialização do operário, defendida pela administração científica como forma</p><p>de alcançar um elevado grau de proficiência na execução de uma determinada tarefa,</p><p>também recebeu críticas por impor ao trabalhador uma rotina de atividades repetitivas,</p><p>rotineiras e invariáveis, em que o trabalhador era praticamente visto como uma exten-</p><p>são “não pensante” da máquina (visão mecanicista).</p><p>33</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>A negação dos aspectos sociais, como o trabalho em grupo e a importância das rela-</p><p>ções interpessoais também é apontada como uma lacuna da administração científica.</p><p>A teoria clássica, segundo Chiavenato (2014), recebeu críticas por sua demasiada ên-</p><p>fase na estrutura organizacional por padronizar o processo administrativo mesmo em</p><p>organizações muito diferentes umas das outras, pela rigidez da autoridade formal e</p><p>da impessoalidade, pela tentativa de reduzir um princípio universal a um conjunto de</p><p>funções separadas e por adotar uma perspectiva de sistema fechado, valorizando mais</p><p>aspectos internos do que externos da organização.</p><p>As críticas que os modelos de Taylor e Fayol sofreram ao longo do tempo não reduzem</p><p>a importância e a pertinência de suas proposições, que serviram de base para o desen-</p><p>volvimento de novas teorias e para o aprimoramento do conjunto de conhecimentos que</p><p>consolidou a administração e os administradores profissionais.</p><p>4. CONFRONTO DAS TEORIAS DE TAYLOR E FAYOL</p><p>Há diferenças importantes entre os princípios e conceitos de Taylor e de Fayol. Enquan-</p><p>to a administração científica de Taylor deu ênfase às tarefas e à divisão de trabalho,</p><p>Fayol apoiou a teoria clássica nas funções administrativas e na estrutura organizacional.</p><p>Taylor trabalhava junto aos operários da fábrica, visto que seus estudos miravam a base</p><p>da pirâmide, portanto, ele analisava o trabalho e as tarefas, decompondo os movimen-</p><p>tos e o processos em suas menores parcelas possíveis.</p><p>Fayol, ao contrário, apoiou suas análises na organização como um todo e considerava</p><p>que a estrutura organizacional devia ser adequada de forma a assegurar que todos os</p><p>membros da organização, independentemente do nível hierárquico, pudessem alcançar</p><p>a máxima eficiência em suas atividades. Essas diferenças estão destacadas na Figura 5.</p><p>Figura 05. Confronto das teorias de Taylor e Fayol</p><p>Taylor</p><p>Administração</p><p>Científica</p><p>Ênfase nas</p><p>tarefas</p><p>Aumentar a eficiência</p><p>da empresa por meio do</p><p>aumento de eficiência ao</p><p>nível operacional.</p><p>Fayol</p><p>Aumentar a eficiência</p><p>da empresa por meio da</p><p>forma e disposição dos órgãos</p><p>componentes da organização</p><p>e das suas inter-relações</p><p>estruturais.</p><p>Ênfase na</p><p>estrutura</p><p>Teoria</p><p>Clássica</p><p>Confronto das Teorias</p><p>de Taylor e Fayol</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>a</p><p>da</p><p>pt</p><p>ad</p><p>a</p><p>de</p><p>D</p><p>ua</p><p>rte</p><p>(2</p><p>01</p><p>5,</p><p>p</p><p>. 4</p><p>3)</p><p>.</p><p>34</p><p>1</p><p>A Escola Clássica de Administração e seus Antecedentes</p><p>Observe com atenção e procure compreender a diferença entre uma e outra aborda-</p><p>gem. Se quiser aprofundar sua compreensão sobre essas diferenças, consulte o livro</p><p>Teoria geral da administração, de Idalberto Chiavenato (2014), disponível em nossa</p><p>biblioteca digital.</p><p>5. O FORDISMO E SEUS PRINCÍPIOS</p><p>Henry Ford trouxe a perspectiva da indústria e da produção em massa para a escola</p><p>clássica da administração.</p><p>Henry Ford (1863-1947)</p><p>Nasceu em Michigan, nos Estados Unidos, foi um empresário com visão prática que</p><p>buscava a eficiência em uma fábrica de automóveis.</p><p>Ford também trouxe o uso da linha de montagem móvel para a indústria e, neste mode-</p><p>lo, o funcionário tinha que se adaptar à velocidade da esteira, diferentemente de Taylor,</p><p>que elaborou um sistema em que o operário executava suas tarefas dentro de um tem-</p><p>po padrão e com movimentos controlados por quem administrava.</p><p>De acordo com Chiavenato (2014), a grande contribuição de Ford para a administração</p><p>científica foi a organização do trabalho em produção em série, com garantia de quali-</p><p>dade e o menor custo possível (em 1926 um veículo custava em torno de USD 500,00</p><p>dólares). Em 1913, a produção de automóveis Ford era de 800 carros por dia. No ano</p><p>seguinte, Ford compartilhou o controle acionário da empresa com os empregados, es-</p><p>tabeleceu um salário mínimo de cinco dólares e jornada de trabalho de 8 horas. Cerca</p><p>de 12 anos depois, em 1926, a Ford já tinha 88 fábricas, 150 mil pessoas trabalhando e</p><p>produzia dois milhões de veículos por ano.</p><p>Os três princípios que Ford utilizou para conseguir a máxima eficiência foram o princípio</p><p>da produtividade, o princípio da intensificação e o princípio da economicidade.</p><p>Para Ford, uma empresa tinha dois níveis:</p><p>` Planejamento: em que os técnicos elaboram os métodos e como o trabalho deve ser</p><p>feito.</p><p>` Execução: em que os trabalhadores efetuam as atividades.</p><p>35</p><p>1</p><p>U</p><p>ni</p><p>ve</p><p>rs</p><p>id</p><p>ad</p><p>e</p><p>S</p><p>ão</p><p>F</p><p>ra</p><p>nc</p><p>is</p><p>co</p><p>Escolas e modelos de administração</p><p>Ainda de acordo com Chiavenato (2014), o sucesso da produção em massa proposto</p><p>por Ford se apoiou em três aspectos:</p><p>` A progressão do produto na linha de montagem é planejada, ordenada, contínua e não</p><p>há interrupções.</p><p>` O trabalho é entregue ao trabalhador que não precisa ir buscá-lo.</p><p>` As operações são coordenadas e interligadas em todos os seus elementos.</p><p>Figura 06. Características de cada um dos princípios de Ford</p><p>Fo</p><p>nt</p><p>e:</p><p>D</p><p>ua</p><p>rte</p><p>(2</p><p>01</p><p>5,</p><p>p</p><p>. 4</p><p>1)</p><p>.</p><p>03</p><p>Princípio da economicidade</p><p>Reduzir ao mínimo a matéria-pri-</p><p>ma em elaboração.</p>