Manual de Lições Aprendidas em SST - pt 10

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Izabel Cristina Rodrigues dos Santos1170
Assim, pode-se observar a discrepância nas frequências cardíacas de traba-
lho nas situações com uso da plataforma operacional e sem o uso da plataforma 
operacional, em ambos os turnos, como também no gasto energético.
Embora o uso da plataforma operacional nessa atividade esteja relacionado 
a algumas consequências, tais como entorses de tornozelos, desgaste nos joelhos 
pelo impacto de subir e descer do estribo repetidas vezes, além das chances de 
quedas, excluir a plataforma operacional e não permitir seu uso acaba por levar a 
uma grande sobrecarga física, como mostra os dados apresentados. Então, antes 
de abolir o uso do estribo com vistas a minimizar os possíveis impactos osteo-
musculares causados por ele, é importante investir em soluções que diminuam os 
demais riscos que são acrescidos pela sua retirada.
A avaliação da sobrecarga física, mais especificamente através avaliação da 
frequência cardíaca e kcal, é importante na implementação de medidas de pre-
venção e minimização dos riscos durante o trabalho, podendo ser utilizada como 
indicativo ou comprovação de que determinada solução em uma atividade pode 
trazer benefícios em um aspecto, mas gerar sobrecargas em outros, como foi o 
caso do estudo em questão.
Avaliações como as realizadas neste estudo, inclusive, têm o poder de re-
gular e propor limites e parâmetros de conforto na execução de diversas tarefas, 
protegendo o trabalhador e, consequentemente, a organização de possíveis aci-
dentes devido às sobrecargas cardiovasculares nos trabalhadores. 
Manual de lições aprendidas em SST 1171Adilson José Monteiro
Fisioterapeuta (Faculdade Santa Terezinha - CEST - 
2019), pós-graduanda em Fisioterapia do Trabalho e 
Ergonomia (Instituto Educacional Veronesi - IEDUV 
- 2021), formação em Pilates, Dry Needling e Gestão 
Financeira, cofundadora da Liga Acadêmica de Fisioter-
apia Neurológica - LAFINE/MA. Fisioterapeuta na Empresa 
Beckman Saúde e Segurança do Trabalho, desenvolvendo ativi-
dades de Fisioterapia do Trabalho, Ergonomia e Gestão. Coautora do 
livro volume 4 e volume 6, coletânea “Triangulação em Saúde e Segurança no Tra-
balho: engenharia, gestão e comportamento”, pela Editora Pascal.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
IZABEL CRISTINA RODRIGUES 
DOS SANTOS
Laís Nunes de Jesus1172
ACESSIBILIDADE PARA PROFISSIONAIS 
AUTISTAS
Laís Nunes de Jesus
Santos - SP
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
8.1.1; 8.1.2; 8.1.3
2.OBJETIVO
A inclusão de minorias da neurodiversidade no mercado de trabalho é um 
tema que apresenta lacunas a serem investigadas. Entre os grupos neurodiver-
sos, pode-se citar as pessoas com diagnóstico do Transtorno do Espectro Autista 
(TEA). A escassez de estudos direcionados ao autismo em adultos constitui-se 
um entrave para a disseminação do conhecimento sobre as características do 
TEA e as particularidades manifestadas nessa fase da vida. Por conseguinte, difi-
culta a percepção das habilidades e potencialidades desses indivíduos como pro-
fissionais para as empresas, gerando preconceito e discriminação. 
Manual de lições aprendidas em SST 1173
Nacionalmente, as poucas referências encontradas sobre a inclusão do au-
tista no mercado de trabalho abordam temas relacionados aos aspectos socioe-
conômicos, direitos humanos e políticas de cotas para pessoas com deficiência. 
Essas referências não oferecem aprofundamento sobre adaptações em aspectos 
ergonômicos, nem sobre como lidar com características autistísticas propria-
mente ditas no ambiente de trabalho. 
A carência de informações relatada motivou a elaboração de um levanta-
mento bibliográfico sobre as experiências de empresas que já possuem profissio-
nais autistas em seu quadro de colaboradores. O resultado foi um checklist que 
obteve contribuições multidisciplinares de áreas como Ergonomia, Psiquiatria, 
Psicologia, Saúde Ocupacional, Direito, entre outras.
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho tem como objetivo 
propor um checklist para dar suporte na identificação, observação e possível mi-
tigação de potenciais barreiras ambientais e atitudinais na inclusão de profissio-
nais autistas no ambiente laboral. Procura-se apresentar sugestões de adaptação 
para tornar possível um ambiente de trabalho mais acessível a esses profissionais, 
com atenção às características comportamentais e sensoriais do Transtorno do 
Espectro Autista.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser implementada por empresas de pequeno, 
médio ou grande porte, de qualquer segmento. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
As adaptações citadas neste artigo, destinadas a eliminar ou amenizar o 
efeito das barreiras na inclusão do profissional autista no ambiente laboral, são 
de baixo ou nenhum custo para as empresas, assim como não apresentam alta 
complexidade em sua implementação. 
Para que se obtenha sucesso na implementação das adaptações, recomen-
da-se que, no processo, haja a colaboração de ao menos um profissional que te-
nha conhecimento sobre as características do TEA e suas possíveis manifestações 
na fase adulta.
5.METODOLOGIA
Este estudo foi elaborado com base em informações coletadas a partir da 
pesquisa e análise de documentos elaborados por instituições que se dedicam à 
Laís Nunes de Jesus1174
pesquisa e/ou à disseminação do conhecimento sobre o Transtorno do Espectro 
Autista, tais como National Disability Authority, Autism Speaks, Autism West 
Midlands, entre outras. 
Também foram utilizados documentos publicados e gerados por empresas 
como SAP, Microsoft, JP Morgan, Ernest Young etc., que já têm experiência com 
integrantes autistas em suas equipes de colaboradores. Além disso, foram con-
sultados textos e reportagens de revistas e sites de universidades como Harvard 
e USP, que abordam assuntos sobre características dos indivíduos do espectro 
autista e suas experiências como profissionais. Tais documentos serviram como 
fontes para a obtenção de informações utilizadas neste artigo. 
Quanto às definições e aos conceitos teóricos necessários para uma melhor 
compreensão sobre o Transtorno do Espectro Autista no âmbito do trabalho, fo-
ram extraídas e analisadas informações de manuais (entre eles o DSM-5), livros e 
artigos de autores com experiência em autismo, tais como Tony Attwood, Raquel 
Del Monde e Temple Grandin. 
Para aplicar este estudo como lição aprendida, segue checklist que pode ser 
utilizado como base para identificar itens e aspectos a serem observados para a 
adaptação do ambiente laboral, visando maior acessibilidade aos profissionais 
autistas:
Sugestões de adaptação Sim Não Não se aplica
É permitido o uso de protetores auriculares, abafadores ou fones 
de ouvido, com ou sem cancelamento de ruído?
 
É possível substituir lâmpadas fluorescentes por luz natural 
ou lâmpadas de LED (lâmpadas fluorescentes, muitas vezes, 
apresentam ruídos e oscilam em uma frequência que autistas 
conseguem detectar, sendo consideradas fontes de estímulo, 
tanto visual quanto auditivo)?
 
Foi informado aos colegas para evitar usar perfumes, colônias ou 
itens como velas perfumadas no ambiente de trabalho?
 
É possível optar por ambientes com o mínimo de distração visual 
e auditiva ao escolher o local em que o profissional autista ficará 
instalado? (recomenda-se evitar pontos próximos a corredores, 
saguões, copas etc.) 
 
Manual de lições aprendidas em SST 1175
Foram identificados meios de comunicação que gerem o 
mínimo possível de interrupções no andamento das atividades?etapas:
1º) Definição da equipe que irá trabalhar no projeto
A primeira etapa deve ser a definição da equipe que irá conduzir o projeto. 
Se este for conduzido por profissionais da própria empresa, deve ser selecionado 
um coordenador. Este deve ter formação em Psicologia e, de preferência, em se-
gurança do trabalho. A empresa também pode selecionar dois profissionais, sen-
do um psicólogo, que pode ser da área de RH, e outro do SESMT. Ambos usam 
seus conhecimentos para a condução e coordenação desse projeto.
Para seleção dos instrutores, considerou-se o seguinte perfil: ser líder, ter 
didática em sala de aula, bom relacionamento interpessoal, ter engajamento e 
ser motivado, saber ouvir, instruir, negociar, ter conhecimento consistente no 
desempenho de suas funções e ser percebido como referência em saúde e segu-
rança.
Os instrutores devem ser capacitados pelos coordenadores a fim de com-
preender seu papel, suas atribuições e responsabilidades nesse projeto, além de 
uma formação didática para a orientação de adultos. Recomenda-se aos instru-
tores leitura do livro Andragogia em Ação.
Marileia França1226
Figura 2 – Livro Recomendado
Os instrutores devem elaborar um plano de treinamento, abordando, no 
mínimo: o que se quer ensinar (definição do conteúdo que inclui conceitos, ha-
bilidades e atitudes); avaliação da aprendizagem (verificação da aplicação do que 
foi abordado em sala) e definição de recursos a serem usados.
2º) Realização de diagnóstico de clima e cultura
Segundo Claro (2002), o diagnóstico visa levantar as necessidades (carên-
cias em termos de preparo profissional) passadas, presentes ou futuras por inter-
médio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma in-
tervenção. No campo deste projeto, o resultado do diagnóstico pode determinar 
a próxima etapa, que é a definição do conteúdo das capacitações.
3º) Definição do conteúdo, carga horária da capacitação
Como dito antes, o conteúdo pode ser definido em função do resultado da 
pesquisa de clima e cultura, mas também por meio de um programa fixo, que 
faça parte do desenvolvimento da liderança, sendo também parte do programa 
de treinamento da empresa. Na primeira opção, usando-se o resultado da pes-
quisa, pode-se mudar o conteúdo dos módulos a cada pesquisa realizada; no 
segundo caso, por se tratar de um programa de formação da empresa, garante-se 
a uniformidade do conteúdo para todos os líderes.
Na empresa onde este projeto foi aplicado, foram adotados os módulos 
descritos na figura 2, que tiveram como base inicial o resultado da pesquisa e, 
posteriormente, a inserção como programa de formação da liderança. Cada mó-
dulo tem carga horária de 8h, tempo em que os assuntos são abordados através 
de estudos de casos, vídeos, leituras direcionadas, slides e pelo próprio compar-
Manual de lições aprendidas em SST 1227
tilhamento de experiências do grupo. Cabe ao instrutor promover um ambiente 
propício à aprendizagem.
Após a conclusão de cada módulo, os líderes saem com uma atividade para 
colocar em prática os aprendizados de sala. No retorno para o próximo módulo, 
os participantes devem apresentar os resultados. Entre um módulo e outro, deve 
haver um intervalo de, no mínimo, um mês para a execução das atividades.
Os instrutores devem preparar o material para as capacitações e acom-
panhar os líderes durante a realização das atividades entre um módulo e outro, 
fazendo coaching.
Ao final de cada treinamento, é importante usar uma ferramenta de avalia-
ção de reação, através da qual os participantes poderão dar sua opinião sobre a 
capacitação, ajudando na melhoria contínua do trabalho.
MÓDULO CONTEÚDO
Módulo 1 - Líder Sócio em S&S
Conhecendo seus valores
O papel da liderança em S&S
Clima e Cultura de S&S
Cuidado Genuíno
Comportamento e os ativadores
Módulo 2 - Líder Responsável em S&S
Revisão do Módulo Anterior
Comunicação 
Gestão por consequência
Responsabilidade Civil e Criminal
Módulo 3 - Líder Percebido em Saúde
Prevenção de doenças X Prevenção de acidentes ocupacionais
A Política de Saúde e Segurança
O que é Saúde
O que é Qualidade de Vida
Fatores que influenciam a saúde
Estilo de Vida X Doenças
Ergonomia
Módulo 4- Andragogia aplicada 
às ferramentas DSS e Diálogo 
Comportamental
Educação
Andragogia
Diferença entre Pedagogia e Andragogia
Andragogia e sua aplicação (Ferramentas)
Aplicação ao DSSMA
Aplicação ao Diálogo Comportamental
Comunicação Humana
Módulo 5 - O líder e seu compromisso 
socioambiental
Comunidade e sociedade
Dinâmicas do território
Licença para operar
Formas de interação com o território
Visita à comunidade 
Módulo 6 -O líder praticando saúde Programa de Promoção da Saúde: monitoramento da população
Estratégias para promoção da saúde
Praticando saúde e visita ao restaurante da empresa
Marileia França1228
Módulo 7 – Investigação e Análise de 
Incidentes com foco em fatores humanos
Conceitos e Definições
Passos de uma investigação de incidentes
Coleta de dados
Análise das Informações
Identificação das causas
Fatores humanos nas análises (ativadores)
Módulo 8 - Comportamento X Ativadores
Perigo x risco
OHSAS 18.001/2007
Percepção de risco
Ativadores
Comportamento seguro e de risco
Módulo 9 - Desenvolvimento de Projeto
Retrospectiva dos módulos de SSMA
Método PDCA aplicado
Desenvolvimento dos projetos
Principais problemas em projetos
Passos necessários
Fluxo do desenvolvimento
Modelo de apresentação dos projetos
Tabela 1 – Módulos da Academia de SS
4º) Planejamento das salas e participantes
Um planejamento adequado permite a realização das turmas de forma 
ordenada e possibilita aos participantes a escolha da melhor turma, conforme 
as suas programações de trabalho. Portanto, recomenda-se que, primeiramente, 
seja levantada a quantidade de líderes que deve participar do projeto. Todos os 
líderes da empresa são elegíveis para participar, independentemente do tempo 
de casa, do tempo de liderança e da área de atuação. Em função disso, deve-se 
definir a quantidade de turmas a serem realizadas. 
Cada turma deve ter, no mínimo, 10 e, no máximo, 20 participantes, de 
modo a permitir que todos possam compartilhar suas experiências e facilitar o 
processo de aprendizagem. É aconselhável que as turmas sejam mistas, com lí-
deres de diversos setores, pois isso enriquece as trocas de experiências. Não é 
aconselhável que nas turmas haja níveis de subordinação, pois pode inibir a par-
ticipação.
Recomenda-se que sejam programadas turmas extras, além da quantidade 
de participantes, possibilitando que a existência de problemas de participação 
não dificultem o envolvimento dos líderes.
Cada módulo deve ser independente, favorecendo a participação dos líde-
res conforme as suas programações de trabalho. É importante que na construção 
dos materiais haja conexão entre eles, impedindo que os assuntos fiquem soltos e 
os participantes não consigam perceber a ligação entre eles. 
5º) Preparação do Ambiente e Recursos Necessários para Realização do 
Treinamento.
Manual de lições aprendidas em SST 1229
Para possibilitar uma melhor conexão entre os participantes, as salas de-
vem ser organizadas tipo U, conforme mostra a figura 3. O instrutor deve separar 
a quantidade de recursos de acordo com a quantidade de participantes progra-
mados, mais 10%. Isso inclui canetas, camisas, brindes, estudos de casos, avalia-
ções e todo o recurso que foi planejado e descrito no plano de aula.
Figura 3 – Organização de Sala tipo U
6º) Critérios de avaliação/aprovação
Líderes que não tenham participado de todos os módulos ou que não te-
nham desempenho satisfatório, como o aproveitamento de 80% do conteúdo, 
não devem concluir a formação.
Os instrutores devem elaborar relatórios apontando o desempenho/
participação dos líderes em sala e na realização das atividades. Deve ser or-
ganizado um dossiê de cada participante para que o desempenho possa ser 
consolidado ao final de todos os módulos, tendo-se o resultado do aprovei-
tamento do líder. Deve ser fornecidofeedback aos líderes periodicamente, 
de forma que os pontos de atenção sejam corrigidos e os pontos positivos 
fortalecidos. Isso faz parte do processo de coaching.
Ao término de todos os módulos, cada líder desenvolve um projeto com 
foco nos temas tratados durante a formação. Esses projetos são acompanha-
dos e monitorados pelos instrutores da academia periodicamente. É possível 
avaliar ganhos e oportunidades identificados durante a implementação do 
projeto. O projeto deve ser planejado e implantado para apresentar ganhos 
reais. Deve ser realizado em até seis meses após a conclusão de todos os mó-
dulos. 
Com o objetivo de valorizar e reconhecer os líderes pelo seu desempenho, 
os projetos desenvolvidos passam por avaliação de uma banca formada por es-
Marileia França1230
pecialistas. Os melhores projetos são apresentados no dia da formatura, ocasião 
em que os líderes receberão ser diplomas como Líderes em Segurança e Saúde.
Figura 4 – Modelo de Certificado de Formação
7º) Formação 
Estima-se que a formação completa dure 2 anos. Durar mais que isso pode 
implicar na não formação de todos os líderes devido à rotatividade dos profissio-
nais. Em menor tempo, pode-se não garantir o tempo necessário à realização de 
todas as atividades propostas no projeto. Esse tempo também é necessário para 
que seja iniciado um novo ciclo de formação, já que nesse período podem entrar 
novos líderes.
6.RESULTADOS
Líderes não nascem prontos. Por mais que um profissional reúna uma sé-
rie de qualidades, ele sempre terá algo a desenvolver ou aprimorar. Ao investir 
na capacitação das lideranças, a organização promoverá esse desenvolvimento e 
contribuirá para que cada profissional tenha melhor desempenho em suas ativi-
dades.
A figura de um líder é extremamente importante em termos de motivação, 
produtividade e engajamento. Desenvolver liderança garante o bom andamento 
do restante da equipe. Por isso, é importante investir no desenvolvimento dos 
líderes e incentivar sempre suas habilidades.
Manual de lições aprendidas em SST 1231
A implementação da Academia de Saúde e Segurança proporcionou ao lí-
der um despertar de consciência quanto à sua responsabilidade e influência nos 
aspectos de Saúde e Segurança, assim como no reconhecimento do seu papel 
(responsabilidades e autoridades), comprometimento e vigilância na prevenção 
de Acidentes.
Implantar um modelo de formação de líderes com foco em desenvolvi-
mento humano significa alcançar resultados de forma estruturada e sustentável. 
Tais resultados incluem, mas não se limitam a: acidentes; controle de absenteís-
mo; corpo técnico de líderes preparado para atuar na melhoria do clima. Tudo 
isso reflete na evolução da cultura de saúde e segurança.
Figura 5 – Depoimento de líder participante do projeto
Marileia França1232 Marileia França 
Psicóloga, técnica de Segurança e especialista em Psi-
cologia Organizacional. Possui 10 anos de experiência 
na atuação de processos de desenvolvimento compor-
tamental, realização de diagnóstico de Clima e Cultu-
ra em saúde e segurança e intervenções que promovem a 
evolução de cultura. Atualmente é analista de Segurança na 
empresa Vale S/A.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
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MARILEIA FRANÇA
Manual de lições aprendidas em SST 1233
Marileia França 
São Luís - MA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
Implementar melhorias em uma cultura de promoção da segurança é um 
processo lento e que exige, entre outros esforços, um grande investimento nos as-
pectos humanos. Analisar um processo de produção, a forma como os trabalha-
dores compreendem, interpretam e executam suas tarefas é de suma importância 
para a qualidade do trabalho, para a produtividade do processo e, principalmen-
te, para a preservação da integridade das pessoas e do ambiente envolvido na sua 
realização. 
OBSERVAÇÃO E ABORDAGEM 
COMPORTAMENTAL NA BORDAGEM 
COACH
Marileia França1234
O trabalho de uma pessoa é formado por um conjunto de conhecimentos, 
de tarefas, de ações, de atitudes, de valores, de ordens e de influências das mais 
variadas naturezas, inclusive de outras pessoas, sejam elas colegas de trabalho ou 
superiores. Essas instâncias influenciam sobremaneira os resultados do trabalho 
realizado e as suas consequências, entre elas a segurança e a saúde dos trabalha-
dores.
Hofmann e Stetzer (1996) utilizam o clima de segurança como um dos 
elementos de análise para a compreensão dos fatores que influenciam os com-
portamentos inseguros. Para esses autores, o clima se relaciona com a percepção 
que os trabalhadores têm. Meliá (1998) contribui em suas investigações com a 
seguinte conclusão: “quanto mais positivo para a segurança é o clima da empre-
sa, mais favorável será a resposta dos trabalhadores a segurança, e menor serão 
os riscos de acidentes”. Isla et al. (1998) propõem que o clima de segurança sofre 
mudanças significativas a partir de programas de formação de atitudes para a 
segurança. 
Olhar o fator humano sem uma lente que nos permita entender suas reais 
necessidades e como a cultura da organização e seu clima influenciam o apareci-
mento de algumas das principais ocorrências no meio organizacional podem ser 
razões para o fracasso de muitas empresas ao realizar processos preventivos. Esse 
talvez seja o grande diferencial ao iniciar a construção de um ambiente realmente 
seguro e saudável para as pessoas de uma empresa.
Esta lição aprendida em saúde e segurança no trabalho vai propocionar aos 
leitores:
 • Refletir e estabelecer diferenças sobre os “mitos e verdades” no processo de 
Observação e Abordagem do comportamento das pessoas;
 • Conhecer os princípios do método COACH e sua aplicação no processo de 
Diálogo Comportamental;
 • Aperfeiçoar habilidades para a percepção dos riscos na observação do 
comportamento;
 • Aperfeiçoar habilidades para realizar o diálogo comportamental relacionado 
com a segurança.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada em qualquer em-
presa de todos ramos de atuação que busquem desenvolver a maturidade e o 
nível de percepção dos seus empregados para influenciar a evolução da cultura. 
Manual de lições aprendidas em SST 1235
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
A prática é simples, mas requer um planejamento estruturado. Pode ser 
feita por profissionais da própria empresa ou por empresa de consultoria, neste 
caso requer investimento e orçamento. 
Para implementar a metodologia, faz-se necessário capacitar os emprega-
dos no método de observação e abordagem COACH, a fim de compreender o 
objetivo, seu papel e responsabilidades na promoção da mudança de comporta-
mento. Essa capacitação deve ser teorica e prática. Com o objetivo de avaliar o 
desempenho dos empregados treinados, recomenda-se a utilização de uma fer-
ramenta de aferição. 
Também é recomendável que o profissional a ser conduzido ao treinamen-
to tenha formação em Psicologia, pois, o conteúdo abordado precisa promover 
uma reflexão de autoanálise do comportamento humano. 
5.METODOLOGIA
A melhor maneira de construir uma cultura de segurança é através do com-
promisso de todos. Cada pessoa cuida da sua segurança e também ajuda a cuidar 
da segurança do colega. É possível que em algumas circunstâncias a percepção 
não esteja na melhor forma por influência de diversos fatores e, sem querer, os 
trabalhadores ficam expostos a situações de alto risco. O mesmo também pode 
acontecer com os colegas de trabalho. Diante disso, se todos cuidarem uns dos 
outros, uma grande demonstraçãode compromisso será destinada à segurança.
O comportamento das pessoas é objeto de preocupação do homem há 
muito tempo. Da mesma forma que é objeto de estudo, é um fenômeno presente 
no dia a dia de qualquer pessoa. A Psicologia tem se ocupado do “pensar, sentir, 
agir” humano, denominado por ela de “comportamento”, desde os seus primeiros 
movimentos científicos, tendo produzido um amplo espectro de conhecimentos 
acerca desse conceito e de sua ocorrência. 
Mais do que a ação visível de uma pessoa, o comportamento pode ser en-
tendido como um conjunto de relações que se estabelecem aspectos de um orga-
nismo e aspectos do meio onde ele atua. Pode ser caracterizado como máquinas, 
ferramentas, relação com colegas, líderes, normas e procedimentos, entre outros. 
Uma relação dinâmica é composta por três perspectivas: o que acontece antes 
da ação desse organismo (ou junto com ela), a própria ação (ou o fazer) e o que 
acontece depois, como resultado da ação desse organismo (BOTOMÉ, 2001).
Marileia França1236
 Pode-se chamar de comportamento todo o processo de inter-relação en-
tre essas variáveis, considerando as situações, as relações de influência recíproca 
que se estabelecem entre elas e o que aconteceu como resultado desse processo. É 
diferente da noção de atitude, que é definida por uma tendência a comportar-se 
de determinada forma (RODRIGUES, 1998).
 Entender o comportamento como uma relação entre a realidade de in-
serção de uma pessoa, as suas ações perante a realidade e as decorrências de sua 
ação criando uma outra realidade permite afirmar que um profissional, ao agir 
levando em conta esses três elementos, tem maior probabilidade de gerar resul-
tados relevantes com a sua atuação no trabalho (STEDILE, 1996). 
 Ao atribuir a compreensão apresentada acima ao contexto das influências 
do comportamento humano na ocorrência e na prevenção dos acidentes de tra-
balho, é possível vislumbrar de que forma a mesma pode ser útil no desvendar do 
complexo sistema de influências que possibilitam a compreensão, a modificação 
e a persistência de comportamentos relativos à segurança do trabalhador. Dela 
Coleta (1991, p. 77), ao examinar alguns aspectos do homem presentes na ocor-
rência dos acidentes de trabalho e na complexidade a ser considerada, afirma 
que:
Os comportamentos, as atitudes e as reações dos indivíduos em ambiente 
de trabalho não podem ser interpretados de maneira válida e completa sem 
se considerar a situação total a que eles estão expostos, todas as inter-rela-
ções entre as diferentes variáveis, incluindo o meio, o grupo de trabalho e a 
própria organização como um todo. O acidente de trabalho, neste sentido, 
pode ser visto como expressão da qualidade da relação do indivíduo com 
o meio social que o cerca, com os companheiros de trabalho e com a orga-
nização.
 
A ideia do acidente como expressão da qualidade das relações entre orga-
nismo e meio evidencia a análise do comportamento humano como um caminho 
viável para a identificação das características funcionais dessas relações. Após 
Manual de lições aprendidas em SST 1237
isso, passa a ser possível identificar as possibilidades de fazer novas sínteses com-
portamentais, isto é, reorganizar as relações de forma a modificar o seu resultado 
- estabelecer novas relações entre um organismo e o meio -, o que é chamado de 
mudança de comportamento (BOTOMÉ, 2001, p. 700). 
Se essa mudança apresentar um caráter relativamente permanente, é possí-
vel chamá-la de “aprendizagem” (CATANIA, 1999). Coerentemente, aprender a 
trabalhar sem que os acidentes ocorram tem sido o objetivo principal dos proces-
sos de capacitação para segurança que buscam tornar os trabalhadores capazes 
de realizar suas atividades de forma mais segura. A partir desse exame da noção 
de comportamento, torna-se viável analisar os aspectos que influenciam a to-
mada de decisão dos trabalhadores. Para que o empregado entenda os diversos 
fatores que podem influenciar a ocorrência do acidente, é necessário trabalhar 
um aspecto importante no ser humano, que é a percepção de risco.
A percepção é um processo psicológico pelo qual as pessoas organizam 
suas impressões sensorias e, interpretando-as, buscam dar sentido ao ambiente. 
Portanto, um indivíduo não registra simplesmente os aspectos observados com 
relação ao sistema do qual faz parte, mas atribui significados e valores aos mes-
mos em decorrência de suas experiências e aprendizados. O processo de percep-
ção do homem nem sempre é objetivo, ou quem sabe racional, mas fortemente 
influenciado por fatores diversos que variam de indivíduo para indivíduo, em 
função de sua estrutura mental e do seu repertório adquirido.
 Não se pode melhorar grandemente a segurança enquanto as pessoas 
não aumentarem a sua própria percepção de risco nas diversas situações, ou 
seja, sem reduzir sua tolerância às situações de risco. Pelo elemento humano, 
a percepção dos indicadores que precedem a falha do sistema, bem como 
o processo decisório que deve ser desencadeado a partir dessa observação, 
dependem tanto da sua cultura de trabalho e do seu conhecimento sobre o 
sistema, quanto das características cognitivas do indivíduo. Esses fatores in-
fluenciam o tempo todo a percepção dos riscos:
Marileia França1238
“Prevenção é agir antes que o problema possa ocorrer, evitando assim suas 
consequências”. O Diálogo Comportamental é uma excelente iniciativa de 
prevenção.
Os antigos já diziam: “Conversando a gente se entende”. Em seguran-
ça, essa regra não é diferente. Quanto mais as pessoas estiverem atentas aos 
seus locais de trabalho, o risco de acontecerem acidentes será bem menor. 
O diálogo é essencial nesse caso, pois permite um importante passo para a 
prevenção. A disseminação da ideia de que cada um de nós é responsável 
pela segurança, não é só individual, mas é de todos os colaboradores pró-
prios e terceiros dentro dos locais de trabalho. 
Uma alternativa importante para desenvolver essa cultura é a observação 
e a abordagem de comportamentos, ou seja, ao identificar um colaborador que 
esteja atuando de uma maneira arriscada, todo mundo tem como obrigação aler-
tá-lo. Para tanto, é importante que se tenha uma maneira adequada para isso. 
Também podemos utilizar a mesma abordagem para reforçar um comportamen-
to seguro e esperado dentro das organizações.
Para implantação e desenvolvimento desta prática, faz-se necessário seguir 
as seguintes etapas:
1º) Definição da equipe ou consultoria que irá conduzir a formação dos 
empregados
A primeira etapa deve ser a definição da equipe que irá conduzir a forma-
ção. Se esta for conduzida por profissionais da própria empresa, deve selecionar 
Manual de lições aprendidas em SST 1239
pessoas de preferência com formação em Psicologia e que entenda e conheça o 
processo da empresa. 
Os instrutores, além da sua formação acadêmica, devem possuir uma for-
mação didática para a orientação de adultos. 
2º) Definição do cronograma com carga horária da capacitação
Na empresa onde este projeto foi aplicado, a formação ocorreu com a rea-
lização de um módulo teórico com carga horaria de 8h, mais três encontros prá-
ticos, sendo um encontro por mês. 
Após a conclusão do módulo teórico, os empregados capacitados saíram 
com a missão de colocar em prática os aprendizados de sala. No mês seguinte, o 
instrutor acompanhou cada empregado, observando o desempenho e a evolução 
quanto aos aprendizados. Nesse encontro prático, o instrutor preencheu o check 
list de aferição e realizou o feedback conforme resultados.
MÓDULO CONTEÚDO
Diálogo Comportamental
Estabelecer diferenças sobre “mitos e verdades” no processo de 
Observação e Abordagem do comportamento das pessoas;
Princípios do método COACH e sua aplicação no processo de 
Diálogo Comportamental;
Habilidades para a percepção dos riscos na observação do 
comportamento;
Habilidades para realizar o Diálogo comportamental relacionados 
com a segurança.
 Abaixo check list utilizado em uma empresa de mineração.Marileia França1240
 Figura 1 – Modelo check list de desempenho Qualitativo do Diálogo Comportamental_
3º) Planejamento das salas e participantes
Um planejamento adequado permite a realização das turmas de forma or-
denada e possibilita aos participantes se planejarem para estarem presentes na 
melhor turma, conforme as suas programações de trabalho. Portanto, recomen-
da-se que primeiro seja levantada a quantidade de empregados que deve partici-
par do projeto. Todos os empregados da empresa são elegíveis para participarem, 
porém recomendamos iniciar a formação pelos líderes da empresa. Em função 
disso, deve-se definir a quantidade de turmas a serem realizadas. 
Cada turma deve ter, no mínimo, 10 e, no máximo, 20 participantes, o que 
permite que todos possam compartilhar suas experiências e facilitar o processo 
de aprendizagem. É aconselhável que as turmas sejam mistas, com empregados 
de diversos setores, pois isso enriquece as trocas de experiências.
4º) Preparação do Ambiente e Recursos Necessários para Realização do 
Treinamento.
Para possibilitar uma melhor conexão entre os participantes, as salas de-
vem ser organizadas tipo U, conforme mostra a figura 2. O instrutor deve separar 
a quantidade de recursos de acordo com a quantidade de participantes progra-
mados, mais 10%. Isso inclui estudos de casos, avaliações e todo o recurso que 
foi planejado.
Manual de lições aprendidas em SST 1241
Figura 2 – Organização de Sala tipo U
MÉTODO COACH
Existem muitas formas de se realizar uma abordagem. O Método COACH 
tem por finalidade estimular as pessoas a perceberem e controlarem os riscos 
em suas tarefas. Pode-se avaliar a eficácia do método COACH quando ocorre a 
mudança de um comportamento de risco para um comportamento mais seguro, 
ao final de uma abordagem. Para conseguir essa mudança, o método segue a 
seguinte estratégia:
“Mudança por consciência e não por obediência”
 O fluxo abaixo representa o processo da abordagem. O princípio da abor-
dagem é colocar o colaborador em questão a refletir sobre os riscos da atividade 
que está realizando. Abaixo, segue uma forma mais detalhada das etapas funda-
mentais do método.
Marileia França1242
O cuidar de si mesmo, cuidar dos colegas e o aceitar o cuidado dos colegas 
podem ser considerados um tripé no qual se apóia uma cultura que tem como ca-
racterística essencial a prevenção (cultura de saúde e segurança). Na prática, no 
momento de realizar uma observação e abordagem de segurança, deve-se sempre 
ter em mente este princípio:
• Cuidar de si mesmo: estar devidamente paramentado com os equipa-
mentos de proteção individual (EPIs) necessários e cumprir as normas 
e procedimentos de segurança estipulados. Se vai conversar com um 
colega sobre segurança, deve-se dar o exemplo.
• Cuidar dos colegas: estar atento para intervir caso perceba alguma si-
tuação crítica no ambiente ou na tarefa que possa oferecer risco a al-
guém e expor uma pessoa a um acidente.
• Aceitar o cuidado dos colegas: humildade e consciência para aceitar 
recomendações de outras pessoas que queiram garantir a sua seguran-
ça e de outras pessoas que estejam próximas de você.
Manual de lições aprendidas em SST 1243
 A FINALIDADE DA OBSERVAÇÃO: “MANTENHA O FOCO NA 
SEGURANÇA”
 Ao sair para fazer uma abordagem de segurança, procure antes realizar 
uma observação. Uma observação atenta e detalhista pode facilitar muito o diá-
logo na abordagem, pois, com certeza, você terá ricas informações para compar-
tilhar. O foco de sua observação deve ser sempre o aspecto de segurança. Não é 
o momento para abordar questões de qualidade e produtividade. Procure estar 
concentrado para poder perceber melhor todos os detalhes de segurança do am-
biente e da atividade. Essa é uma grande oportunidade de treinar a sua percep-
ção!
 Aspectos de segurança que devem ser observados: planejamento da tare-
fa, EPIs, posição das pessoas e ergonomia, ferramentas e equipamentos, normas 
e procedimentos, organização, limpeza e comportamento seguro.
A IMPORTÂNCIA DA “ANÁLISE”
 Enquanto observa o ambiente, procure analisar os aspectos de segurança. 
Analise os riscos que trazem, as consequências que podem acontecer e, ainda, 
analise o que está sob controle e sendo feito de forma segura. Veja alguns exem-
plos de como analisar os aspectos de segurança:
 • Planejamento: houve planejamento para a atividade que está sendo realizada? 
Todos são habilitados para a tarefa? Todos estão conscientes do que deverá ser 
feito?
 • EPIs: a pessoa observada está utilizando os equipamentos necessários e 
adequados para o tipo de atividade que está realizando? As pessoas que estão à 
sua volta também estão utilizando os EPIs adequadamente?
Marileia França1244
 • Posição das pessoas e ergonomia: O posicionamento em relação à máquina 
é o mais seguro? Como está o cuidado com a ergonomia? Os movimentos do 
colaborador são os mais seguros? Faz muitos movimentos repetitivos?
 • Ferramentas e Equipamentos: está utilizando as ferramentas adequadas para o 
tipo de trabalho que está realizando? Elas estão em bom estado de conservação? 
O uso dos equipamentos está correto? Existe alguma gambiarra?
 • Normas e Procedimentos: está seguindo os procedimentos e normas de 
segurança para realização da atividade? A atividade tem padrão? Está cumprindo 
as normas gerais de segurança da fábrica?
 • Organização e Limpeza: como está a ordem e a limpeza do ambiente de trabalho? 
Existe algum aspecto de ordem e limpeza que possa tornar insegura a atividade 
que o trabalhador está executando? 
 • Comportamento Seguro: analisar situações onde o colaborador ou a equipe 
seguiram todas as regras de segurança e buscaram maneiras ainda mais seguras 
de realizar a atividade. Esses são os bons exemplos.
A HABILIDADE NA “COMUNICAÇÃO”
A comunicação é o “ponto alto” da abordagem de segurança. É o momento 
de abordar tudo o que foi observado com o colaborador. É também verificar qual 
a percepção dele sobre os aspectos de segurança da atividade que ele realizou. O 
sucesso da abordagem irá depender da habilidade de comunicação.
 O primeiro passo para estabelecer um bom clima para o diálogo é “se 
apresentar” para o colaborador e explicar os seus objetivos, ou seja, o objetivo 
de realizar uma conversa sobre segurança. O colaborador deve ter certeza de que 
este não será um momento de avaliação ou julgamento de seu trabalho, mas sim 
um diálogo sobre melhoria contínua da segurança. Deve prevalecer sempre um 
ambiente de respeito e ajuda mútua entre quem aborda e é abordado. 
É importante lembrar que a abordagem tem o objetivo de averiguar como 
está a percepção dos riscos do colaborador abordado e, para isso, a técnica mais 
recomendada é o uso de perguntas.
 A QUALIDADE DA RESPOSTA DEPENDE DIRETAMENTE DA 
QUALIDADE DA PERGUNTA!
O segredo está em conseguir formular perguntas que estimulem o traba-
lhador a observar e a perceber o seu ambiente de trabalho, de modo a identi-
ficar os riscos.
Dica: É comum, depois que o observador faz a primeira pergunta, se 
instala um “silêncio” que deve ser suportado pelo observador de segu-
Manual de lições aprendidas em SST 1245
rança, pois muitas vezes o trabalhador precisa de um tempo para olhar 
o seu ambiente de trabalho e pensar a respeito da pergunta que foi lhe 
feita. Lembrando que até o momento da abordagem ele estava concen-
trado em seu trabalho e leva alguns minutos até que compreenda qual 
é realmente o intuito da abordagem.
 
Outro aspecto da comunicação que faz grande diferença no momento da 
abordagem é saber ouvir. Estar no papel de “abordar” faz com que se suponha 
ter resposta para todas as questões, que não se deve deixar nenhuma pergunta do 
colaborador sem resposta. Por causa disso, muitas vezes, não se consegue ouvir 
o que o colaborador tem a dizer. Então, no momento da abordagem, o ideal é: 
quem aborda deve estar consciente sobre o poder ouvir com cuidado e atenção 
o que o colaborador tem a dizer. As respostas de cada colaborador vão variar deacordo com o seu nível de percepção de risco. 
Surgirão respostas de trabalhadores com alta percepção de risco, que vão 
identificar e relatar riscos que os próprios observadores não tinham percebido. 
Também terão algumas respostas em que os trabalhadores irão relatar pouco ou 
nenhum risco. Nesses casos, o observador deverá ajudar o trabalhador a perceber 
o seu ambiente de trabalho e a identificar os riscos.
Dicas de perguntas para serem feitas no momento da abordagem:
 • Qual é a atividade que você está realizando?
 • O que pode vir a machucar você neste trabalho que está realizando?
 • Quais são os riscos existentes nesta atividade?
 • O que pode dar errado nesta tarefa?
 • Que tipo de acidentes podem acontecer aqui?
 • Existe algum ponto que poderia ser melhorado para sua segurança?
 • Você tem alguma sugestão para poder minimizar os riscos identificados?
“AJUDA” (HELP) É SEMPRE BEM-VINDA!
Ao final de uma abordagem, deve-se sempre encaminhar as oportunida-
des de melhoria para a segurança. Como já foi falado, o comportamento seguro 
está diretamente relacionado ao nível de controle que temos sobre os riscos da 
atividade. Portanto, ao analisar junto com o colaborador as melhorias que pos-
sam aumentar o nível de controle dos riscos observados, deve-se fechar os com-
promissos pela Melhoria Contínua da Segurança. Em alguns casos, as melhorias 
necessárias são de condições, ou seja, o compromisso mútuo é o de comunicar 
diretamente as lideranças e realizar os relatos no sistema. Em outros casos, as me-
lhorias identificadas são de comportamento na realização da tarefa (atos). Neste 
Marileia França1246
caso, deve-se fechar um compromisso com o colaborador sobre as novas postu-
ras mais seguras que ele deve adotar em sua atividade. 
É imprescindível, portanto, que o observador procure comprometer, de 
alguma forma, o colaborador com a responsabilidade pela melhoria do seu am-
biente de trabalho, por menor que seja a sua parcela de contribuição. A finalidade 
da abordagem é proporcionar um momento de aprendizagem do comportamen-
to seguro, pelo qual os trabalhadores devem ser capazes não só de identificar, 
mas de assumir o controle dos riscos da sua atividade. Para isso, o papel do ob-
servador é estimular o trabalhador a controlar os riscos que ele mesmo identi-
ficou, demonstrando que ele pode e deve ser o responsável pela sua segurança.
LEMBRE-SE: a abordagem é uma excelente oportunidade para elogiar 
e parabenizar os comportamentos seguros identificados durante a observação. 
Elogie as boas práticas de trabalho de seus colegas!
Ao finalizar uma abordagem, pergunte-se: 
1. Como esse colega pode estar se sentindo depois da minha abordagem? 
2. Será que foi um momento de aprendizagem para ele?
3. 3. O que posso fazer melhor na próxima abordagem
Para um melhor desempenho de observação, utilize os seguintes passos:
 • Dirija-se ao trabalhador ou ao grupo, apresente-se e explique o objetivo de sua 
presença ali;
 • Observe por algum tempo uma atividade e identifique todas as variáveis de 
segurança envolvidas nela;
 • Comente com a pessoa ou grupo o que foi observado;
 • Estimule a percepção de riscos da pessoa ou grupo, faça perguntas sobre os 
perigos e riscos que eles identificam na tarefa.
 • Discuta formas de realizar a atividade que possam ser mais seguras. Lembre-se 
de pedir ao trabalhador que ele pense e proponha alternativas mais seguras.
 • Obtenha a concordância das pessoas em relação ao tema que foi discutido.
 • Aproveite a abordagem e fale sobre outros itens de segurança que considere 
pertinentes à situação.
 • Agradeça ao trabalhador ou aos trabalhadores pela aceitação da abordagem;
 • Registre as informações.
Manual de lições aprendidas em SST 1247
Lembretes importantes: 
 √ O tempo de uma abordagem pode variar de situação para situação. Em média, 
as observações com abordagens duram entre 20 e 40 minutos. 
 √ Ao realizar uma abordagem de segurança, você estimula os trabalhadores a 
perceber e a controlar melhor os riscos do seu ambiente de trabalho. Você 
estará ajudando a prevenir acidentes! Isso é comportamento seguro!
PARA NÃO ESQUECER NA HORA DA ABORDAGEM...
Figura 2 – Fluxo para ajudar durante a abordagem
Recomenda-se que esta prática seja iniciada pela liderança, visto que a lide-
rança é a força motriz dentro de uma organização para influenciar pessoas para 
mudança de comportamento.
6.RESULTADOS
Organizações de sucesso são aquelas que investem no desenvolvimento das 
pessoas e na melhoria das suas ferramentas preventivas de segurança. As em-
presas dependem das pessoas para todas as suas atividades. Investir em saúde e 
segurança das pessoas e garantir um ambiente mais seguro para se trabalhar traz 
satisfação ao trabalhador, o qual, consequentemente, produzirá com qualidade e 
promoverá a sustentabilidade dos resultados.
Nesse caso, implementar a abordagem comportamental na metodologia 
COACH promoverá o desenvolvimento dos empregados com foco em fatores 
humanos. Estes, por sua vez, poderão entender os influenciadores do comporta-
mento e possibilitar melhores tomadas de decisão.
Marileia França1248 Marileia França 
Psicóloga, técnica de Segurança e especialista em Psi-
cologia Organizacional. Possui 10 anos de experiên-
cia na atuação de processos de desenvolvimento com-
portamental, realização de diagnóstico de Clima e Cul-
tura em saúde e segurança e intervenções que promovem 
a evolução de cultura. Atualmente é analista de Segurança 
na empresa Vale S/A.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
MARILEIA FRANÇA
Manual de lições aprendidas em SST 1249
ABORDAGENS POR OBSERVAÇÕES 
PLANEJADAS DA TAREFA
Renata Alves
Vitória - ES
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
9.1.1
2.OBJETIVO
Todas as ações de Segurança, Saúde e Meio Ambiente estão pautadas nas 
Normas Regulamentadoras do Ministério do Trabalho e do Departamento Na-
cional de Mineração (DNM). Além dos cumprimentos legais, as empresas pos-
suem como premissas “normas simples e não negociáveis”.
As causas dos incidentes são provocadas por atos inseguros, condições in-
seguras e fatores pessoais de insegurança. Além destes, o fator humano, cujas 
características individuais são apresentadas por cada pessoa em um ambiente 
organizacional, faz parte do processo. A falta de conscientização, capacitação, 
Renata Alves1250
valores divergentes, atitudes inseguras podem ser gatilhos para a ocorrência de 
acidentes graves e, até mesmo, fatais. 
A fim de fazer com que o trabalhador se sinta parte integrante do processo 
da empresa, a sistemática de observação da atividade laboral envolve todos os 
níveis hierárquicos, como gerentes, coordenadores, supervisores, profissionais 
de segurança do trabalho e toda a liderança, responsável pela supervisão de equi-
pes que realizam qualquer atividade dentro da empresa. Cada atividade pode ser 
considerada crítica ou não. 
Para apresentar aos trabalhadores uma nova cultura de segurança, deve-
mos enfatizar a sua importância na organização e mostrar o seu contributo para 
o controle dos riscos, sua identificação e implementação de práticas em qualquer 
nível hierárquico. O gerenciamento mais refinado de riscos, aliado às ferramen-
tas de análise e observação do fator humano comportamental nas frentes de tra-
balho, envolve uma conversa franca, objetiva e descontraída, cujo assunto é sobre 
segurança do trabalho em todas as escalas comportamentais.
Essa prática proporciona ao trabalhador reflexões sobre os mais variados 
níveis de complexidade,fazendo com que ele retorne às lembranças de sua casa, 
família, amigos, colegas de trabalho, ambiente de trabalho, fatos acontecidos, ma-
neiras de prevenção de acidentes, melhor percepção de riscos, melhores atitudes, 
modos de agir e reagir. Uma conversa franca entre líder e trabalhador favorece 
que todos estejam juntos na busca pelo zero dano.
3.APLICAÇÃO
Criada para auxiliar na estrutura, montagem e criação de dados estatísticos 
que façam uma relação entre trabalhador e sua cultura de segurança na empresa, 
valores individuais e valores do grupo. No processo de observação da tarefa, a 
liderança observa as atividades de sua equipe. O líder encabeça o processo de 
aproximação e criação de diálogo sobre segurança do trabalho. É uma lição sim-
ples e pode ser realizada por todas as empresas que queiram evoluir no fator 
comportamental.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Equipamentos para treinamento da equipe, ambiente interno e externo 
para a realização de práticas, aquisição de bótons ou outros meios de identifi-
cação para a liderança treinada. Essa liderança fará um pacto pela segurança 
ao final do treinamento. É também preciso contar com esforços da equipe de 
implantação do projeto.
Manual de lições aprendidas em SST 1251
5.METODOLOGIA
Durante o processo inicial, a ferramenta de observação planejada da tarefa 
é desenvolvida com apoio dos profissionais de segurança e envolve a gerência 
de segurança do trabalho, gerência das áreas de negócio e diretoria. É através 
do mapeamento das áreas e identificação do riscos que há a indicação da ferra-
menta como meio para se trabalhar a cultura de segurança. O importante é unir 
as ideias discutidas em um time multidisciplinar, composto por trabalhadores, 
segurança do trabalho, setor de treinamento, liderança local. 
Para a evolução do tema é preciso uma plataforma destinado ao preen-
chimento das informações colhidas durante as abordagens em campo. Com 
um formulário próprio, este deve ser acessível a todos os líderes. A legislação 
vigente, que corresponde à Norma Regulamentadora NR-22 Segurança e Saúde 
Ocupacional na Mineração, se posiciona a respeito das indicações no seu item 
22.4.1- Cumpre aos trabalhadores: 
a) zelar pela sua segurança e saúde ou de terceiros que possam ser afetados 
por suas ações ou omissões no trabalho, colaborando com a empresa ou 
Permissionário de Lavra Garimpeira para o cumprimento das disposições 
legais e regulamentares, inclusive das normas internas de segurança e saúde; e 
b) comunicar, imediatamente, ao seu superior hierárquico as situações que 
considerar representar risco para a sua segurança e saúde ou de terceiros.
Nessa condição, de forma prevencionista, o método de observação plane-
jada das tarefas, ações e interação com a força de trabalho não é punitivo, mas 
sim de caráter orientativo. Através desse método, o líder observa situações e/ou 
condições seguras e inseguras, com foco no comportamento dos trabalhadores.
A técnica de abordagem deve sempre ser positiva e focada na conscienti-
zação, mudança de comportamento a favor da segurança e saúde e da melhoria 
contínua do desempenho em segurança da força de trabalho. A observação pla-
nejada da tarefa promove uma reflexão sobre como os riscos estão sendo geren-
ciados pelo time da linha de frente. 
A observação planejada da tarefa é uma conversa aberta e sincera, cara 
a cara, realizada no local de trabalho entre os empregados que estão execu-
tando o trabalho e o líder. Na maioria dos casos, a prática é uma conversa 
entre um líder e um empregado. O líder visa identificar a sua posição no am-
biente de trabalho. A abordagem é precedida por um processo de avaliação 
(isto é, entender quais são os riscos críticos e seus controles no local onde 
será realizada a observação). Ela foca no reconhecimento e fortalecimento 
de comportamentos positivos e na obtenção de compromissos para mudar o 
comportamento inadequado (de risco ou menos seguro). 
Renata Alves1252
Como elemento motivacional, a ferramenta enfatiza uma constante busca 
por maneiras mais seguras de realizar o trabalho. É uma parte do sistema de 
comunicação em que há uma mensagem de segurança consistente. Para garantir 
a qualidade das abordagens, é preciso primeiramente formar os líderes para de-
senvolver a cultura de segurança dentro da empresa, incluindo capacitação téc-
nica dos líderes, treinamento com conteúdo programático voltado para a Norma 
Regulamentadora 22, NR-6, aplicação de conteúdos sobre o papel da liderança e 
a sua responsabilidade na mudança de cultura da equipe.
Após o treinamento teórico, o líder também passa pela capacitação em 
campo com a equipe de segurança do trabalho. Neste momento é realizado um 
acompanhamento com o líder para verificar sua habilidade, domínio da ferra-
menta, conhecimento dos riscos de área e conhecimento da equipe de trabalho. 
Inicialmente, são recebidos todos os fatores pertinentes à saúde, à segurança e ao 
meio ambiente. Após essa etapa, é elaborado um relatório quantificando o líder 
para a realização das abordagens em campo. A liderança possui um planejamen-
to mensal que contém o cronograma de abordagens a serem realizadas. O plane-
jamento também prevê o tratamento a ser dado às abordagens de oportunidades.
Dentre os passos para uma observação planejada da tarefa, os responsáveis 
pela observação se identificam ao responsável da área/frente de trabalho a ser ob-
servada, esclarecendo os motivos da abordagem. Algumas perguntas devem ser 
inseridas no formulário da empresa, conforme a necessidade de profundidade do 
tema e o objetivo da abordagem. É importante especificar onde se quer chegar no 
avanço da cultura de segurança. 
Estas são algumas perguntas que podem entrar no formulário criado:
“Você pode informar sobre o trabalho que está fazendo?” 
“Qual a finalidade do trabalho que está fazendo?” 
“Que trabalho está sendo executado?” 
Após esse processo, o líder promove uma discussão sobre os aspectos de 
segurança do trabalho, com algumas perguntas, tais como: 
“Você realizou uma avaliação de riscos antes de executar a tarefa?”
“Quais são os riscos associados a esse trabalho?” 
“Que processo de avaliação de riscos você usou antes de iniciar esse traba-
lho?” “Quais são as questões de segurança associadas a esse trabalho?” 
“Que preparação você teve para ajudá-lo a executar esse trabalho com se-
gurança?” “Para esse trabalho, é necessário algum EPI especial?”
“Como podemos melhorar essa atividade?”
Manual de lições aprendidas em SST 1253
São levados em consideração os aspectos das Normas Regulamentadoras e 
todas as que fazem parte do projeto. As perguntas devem ser precedidas de um 
formulário com listas suspensas e perguntas abertas e/ou fechadas.
6.RESULTADOS
Os resultados, gráficos, análise crítica e análise de tendência são mostrados 
pelo gestor e discutidos mensalmente nas reuniões que podem ser definidas pelo 
Comitê de Segurança. As barreiras em torno do comportamento seguro estão in-
timamente ligadas às informações retiradas das observações planejadas da tarefa. 
Essas informações servem como base para inclusão e elaboração do cronograma 
de ações do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR) NR-22, campanhas e 
atividades educativas de saúde e segurança. 
Para tanto, é necessária uma busca pelo comportamento seguro dos traba-
lhadores através de uma melhor conscientização e utilização de ferramentas de 
gestão que possam ir além dos riscos perceptíveis. Além disso, é preciso observar 
o trabalhador e fazer com que ele se sinta inserido ao meio, pois os resultados 
positivos de uma boa gestão de riscos, focada no trabalhador, previne doenças e 
acidentes de trabalho. 
A importância pela vida torna o trabalho mais humanizado dentro desses 
processos e possibilita que cada indivíduo tenha uma análise muito mais criterio-
sa da sua tarefa e um entendimento detalhado sobre os riscos inerentes. Desen-
volver comportamentos seguros e uma cultura de segurança torna os processos 
de gerenciamento de riscoscompreensíveis e eficazes. Esses processos chegam 
ao chão da fábrica e promovem a cultura de segurança em cada um que integra 
o processo.
Renata Alves1254 Renata Alves
Graduada em Engenharia de Produção; pós-graduada 
em Segurança do Trabalho, Meio Ambiente e Higiene 
Ocupacional;
Professora de cursos de segurança do trabalho em ins-
tituições de ensino de Minas Gerais. Experiência de mais 
de 16 anos nas áreas de segurança do trabalho. Atualmente é 
engenheira de segurança na empresa Vale S/A. Auditora fiscal do 
trabalho em Minas Gerais.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
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RENATA ALVES
Manual de lições aprendidas em SST 1255
DIAGNÓSTICO DE CULTURA DE 
SEGURANÇA POR MEIO DE PESQUISA 
DE IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE 
SEGURANÇA – PINS
Valmir Ferreira de Lima
Arapoti - PR
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
 • Analisar e interpretar os dados coletados nas avaliações da Pesquisa de 
Identificação do Nível de Segurança;
 • Analisar o comportamento dos números de incidentes por meio das práticas 
realizadas na gestão de segurança; 
 • Aplicar a metodologia de gestão de segurança nos demais setores produtivos;
 • Proporcionar à empresa maior competitividade e estabilidade em uma economia 
que requer alta produtividade com baixos custos.
Valmir Ferreira de VLima1256
O direcionamento do trabalho corresponde às práticas gerenciais necessá-
rias a serem adotadas para a melhoria das características do ambiente de trabalho 
e minimização dos riscos e da incidência de acidentes e doenças.
O cenário atual é preocupante no que diz respeito ao número de acidentes 
de trabalho. A realização de estudos voltados à cultura de segurança da empresa 
é necessária para diagnosticar e proporcionar a evolução do nível de segurança 
dos colaboradores.
3.APLICAÇÃO
O diagnóstico da cultura de segurança PINS por meio da avaliação dos 
estágios comportamentais pode ser aplicado na gestão de segurança dos diversos 
setores produtivos.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
As ações previstas pelo diagnóstico da Cultura de Segurança podem ser 
realizadas com a aplicação da Pesquisa de Identificação do Nível de Seguran-
ça. Nesse processo é necessária a formação de uma equipe multidisciplinar de 
psicólogos, área de recursos humanos e departamento de saúde e segurança do 
trabalho.
5.METODOLOGIA
O desenvolvimento deste trabalho foi realizado por meio das aplicações de 
ações projetadas e praticadas na empresa estudada. Localizada no município de 
Arapoti, estado do Paraná, a qual abrange uma área total de 794.500 m², sendo 
68.990,07 m² de área construída, a empresa em questão tem como ramo de ativi-
dade a fabricação de papel.
Foi estudada a gestão de segurança no trabalho com base na conscienti-
zação direcionada aos colaboradores das diversas áreas da fábrica, tendo como 
finalidade verificar a performance de segurança e evidenciar o fortalecimento da 
cultura de segurança.
Segundo Gil (2008), a pesquisa descritiva e exploratória busca expor as 
particularidades de uma equipe, fato ou, até mesmo, a afirmativa de semelhan-
ças, conforme o estilo de técnicas associadas para a coleta de informações. Essas 
pesquisas têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, 
com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Ademais, essas pes-
quisas têm como foco o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. 
Manual de lições aprendidas em SST 1257
Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo a possibilitar conside-
rações dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado (GIL, 1999, p. 41).
A abordagem desta análise é classificada como quantitativa, pois ex-
plana os dados em formato de números. Os dados interpretados por meio de 
julgamento das respostas alcançadas são classificados como qualitativos, pois 
correspondem a um fato característico com dedicação, sendo com aspecto 
indutivo e que tem um ambiente adequado para a coleta de dados (SILVA; 
MENEZES, 2001). A pesquisa utilizou dados reais quantitativos, porém recai 
sobre a questão qualitativa, considerando a pesquisa de identificação do nível 
de segurança comportamental dos colaboradores.
GERÊNCIA FUNÇÕES ESTUDADAS
SUPPLY CHAIN 14
PAPEL E ACABAMENTO 25
FIBRAS E UTILIDADES 11
ENGENHARIA E MANUTENÇÃO 25
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO /
CONTROLADORIA 12
QUALIDADE E MEIO AMBIENTE 6
RECURSOS HUMANOS 8
DIRETORIA INDUSTRIAL 2
Descrição: Quadro 1 - Divisão das gerências e funções analisadas no PINS
 5.1 Instrumento de pesquisa
 Para este estudo, elaborou-se um questionário que foi utilizado para a pes-
quisa denominada Pesquisa de Identificação do Nível de Segurança (PINS), na 
qual está associada o enfoque comportamental. 
Construir um questionário consiste basicamente em traduzir os objetivos 
da pesquisa em questões especificas. As respostas a essas questões é que irão pro-
porcionar os dados requeridos para testar as hipóteses ou esclarecer o problema da 
pesquisa. As questões constituem, pois, o elemento fundamental do questionário. 
(GIL, 1999, p.129).
O questionário aplicado pela empresa abordou questões direcionadas ao 
comportamento humano e o sistema de segurança estabelecido pela empresa, 
buscando identificar as classes comportamentais onde ocorrem a reatividade, 
Valmir Ferreira de VLima1258
dependência, independência e interdependência em relação ao sistema de segu-
rança.
Descrição: Formulário de pesquisa
 
5.2 Coleta de dados
Tendo como metodologia a realização de entrevistas com a liderança de 
cada área, acompanhadas por um responsável da área de Recursos Humanos ou 
do Departamento de Saúde e Segurança do Trabalho, o psicólogo efetuou o diag-
nóstico por meio de formulário a fim de coletar o máximo de informações neces-
sárias para definir as classes comportamentais existentes na empresa.
A aplicação do questionário do projeto PINS foi realizada pelas lideranças 
em duas etapas, quando 100% dos colaboradores foram avaliados. A primeira 
etapa da pesquisa ocorreu em janeiro e fevereiro de 2014 (314 funcionários en-
trevistados), quando foram realizadas as entrevistas individuais com todos os 
gestores. A segunda etapa, que correspondeu ao monitoramento da evolução 
(327 funcionários entrevistados), foi realizada em outubro do mesmo ano, quan-
do repetiu-se o processo de entrevistas individuais com gestores. O objetivo era 
analisar a evolução que ocorreu dentro das classes comportamentais.
Manual de lições aprendidas em SST 1259
Descrição: Fluxograma do PINS para coleta de dados
5.3 Tratamento e análise de dados 
Através da pesquisa aplicada na empresa foi possível diagnosticar as 
classes comportamentais onde se encontravam os funcionários e definir as 
ações a serem praticadas pela empresa, já que o objetivo era atingir o nível de 
segurança necessário para a prática diária da segurança como valor. A meta 
foi evidenciar a evolução dos comportamentos para a classe independente e 
interdependente, desenvolvendo o estado de consciência individual e coletiva 
do comportamento seguro, ou seja, desenvolvimento do estado de alerta. Tal 
elemento é importante para a redução do número de acidentes. 
Após a identificação dos trabalhadores interdependentes, estes foram 
indicados como membros da equipe de Sentinelas da Vida, que atuam nas 
ações de prevenção.
6.RESULTADOS
A partir dos dados avaliados acima, observam-se melhorias sólidas na 
cultura de segurança e, consequentemente, na redução dos números de inci-
dentes de trabalho no período avaliado, na empresa de cadeiaprodutiva flo-
restal. Tal evolução dos estágios comportamentais só foi possível em função 
do diagnóstico do nível de segurança, o qual possibilitou a identificação dos 
pontos críticos e projetou as ações necessárias para melhorar a performance 
de segurança.
Valmir Ferreira de VLima1260
Avaliando a performance da gestão de segurança na empresa de cadeia 
produtiva florestal, comprovou-se uma evolução dos estágios de níveis com-
portamentais e, consequentemente, uma redução nos números de incidentes 
de trabalho. A evolução dos estágios de níveis comportamentais foi possí-
vel após o diagnóstico da cultura de segurança, viabilizado pela Pesquisa de 
Identificação do Nível de Segurança – PINS. Essa pesquisa favoreceu a iden-
tificação dos pontos críticos e as projeções das ações necessárias para melho-
rar a performance de segurança no período avaliado.
Analisando as questões que envolvem o diagnóstico de segurança atra-
vés da Pesquisa PINS, aponta-se que a aplicação no setor florestal é possível. 
A pesquisa é baseada na análise dos aspectos comportamentais dos colabora-
dores, os quais estão inseridos no processo produtivo. O diagnóstico de segu-
rança poderá ser aplicado ao considerar o organograma de funções existente 
na empresa.
Identificar a cultura de segurança e os estágios comportamentais garan-
tem que os investimentos na área de segurança serão direcionados de acordo 
com as necessidades específicas.
Descrição: Evolução dos estágios culturais
Manual de lições aprendidas em SST 1261
Descrição: Resultados da 1ª Pesquisa de Identificação do Nível de Segurança 
(PINS-1)
Descrição: Resultados da 2ª Pesquisa de Identificação do Nível de Segurança 
(PINS-2)
Valmir Ferreira de VLima1262
De forma geral, foi possível identificar melhorias expressivas, concretas e 
mensuráveis em relação à cultura de segurança na organização no período ana-
lisado. Para demonstrar essa evolução, comparam-se os dados dos estágios com-
portamentais no 2º diagnóstico em relação ao 1º diagnóstico.
Descrição: Evolução dos estágios culturais
 • Redução de 2,8% da porcentagem, ou seja, de 3,50% para 0,61% dos colaboradores 
que praticavam a segurança porque alguém determinava, pois a segurança não 
era vista como algo importante;
 • Redução de 21,65% da porcentagem, ou seja, de 35,70% para 14,05% dos 
colaboradores que praticavam a segurança para que não fossem pegos, 
necessitando de supervisão para que a prevenção ocorresse. 
 • Aumento de 5,06% da porcentagem, ou seja, de 50,30% para 55,03% dos 
colaboradores que praticavam a segurança para não se machucarem, possuindo 
autogestão, aceitação em seguir as regras.
 • Aumento de 19,4% da porcentagem, ou seja, de 10,50% para 29,97% dos 
colaboradores que praticavam a segurança para que nenhum colega se 
machucasse, possuindo dedicação e compromisso com as normas de segurança.
Manual de lições aprendidas em SST 1263
Profissional graduado em Engenharia Florestal e especial-
ização em Engenharia de Segurança do Trabalho, com mais 
de 15 anos de atuação como especialista em Segurança do 
Trabalho nas áreas de Construção Civil, Florestal, Fabricação 
de Papel e de MDF. Intensa vivência com programas e trabalhos 
cujo foco é a prevenção, visando alcançar a redução de acidentes 
no trabalho, cumprindo os objetivos da OHSAS 18001 e as demais 
legislações aplicáveis.
Como resultados obtidos, destacam-se:
 • Prêmio SESI- 1° na categoria Ambiente de Trabalho Seguro e Saudável no estado do Paraná, 
em setembro de 2012;
 • Prêmio SESI- 2° na categoria Ambiente de Trabalho Seguro e Saudável no estado do Paraná, 
em setembro de 2011;
 • Redução do número de acidentes por meio da gestão de prestadores de serviço;
 • Evolução na performance da gestão de segurança por meio do Diagnóstico da Cultura de 
Segurança - Pesquisa de Identificação do Nível de Segurança PINS.
Grande conhecimento e aplicação das ferramentas da Qualidade: PDCA, Árvore de Causas, 
Ishikawa - Diagrama de causa/efeito.
Grande conhecimento e aplicação da gestão dos requisitos legais a OHSAS 18001.
Membro da equipe multidisciplinar do Comitê de Implantação do eSocial em Multinacional 
para análise de impactos e correlação entre todas as informações exigidas.
Gestão do Programa de Segurança Comportamental, com ênfase na melhoria da qualidade 
de vida e ambiente de trabalho mais seguro.
Gestão das Políticas de Segurança e Saúde do Trabalho, Gestão de Riscos e Auditoria em três 
momentos específicos e complementares: o Planejamento, a Execução e a Avaliação. 
Profissional focado em metas e nos desafios propostos, buscando atender às necessidades da 
empresa e dos projetos de gestão de mudanças.
Experiência e habilidade em negociações e relacionamentos interpessoais, buscando atender 
às necessidades, objetivos e metas da empresa.
Expertise em processos de planejamento de segurança e saúde ocupacional.
Habilidade administrativa estratégica industrial e prestação de serviço com ênfase em saúde 
e segurança do trabalho.
Responsável pela articulação com setores responsáveis pelos recursos humanos, fornecen-
do-lhes informações técnicas a fim de subsidiar as medidas de prevenção e controle de aci-
dentes e não conformidades.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
VALMIR FERREIRA DE LIMA
Jacqueline Campelo
Maria das Dores Medeiros 
Miguel Sanhueza Salinas
Rafael Vilani
Priscila Masson Brito de Sousa
MELHORIAS
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
Manual de lições aprendidas em SST 1265
EMPODERAR E 
RECONHECER É ACREDITAR
Jacqueline Campelo
Açailândia - MA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
Considerando um sistema de gestão já desenhado e implementado, porém 
com “obsessão por melhoria contínua”, o desafio é envolver os atores do sistema 
de gestão e os atores da execução para obtenção de melhores resultados. O envol-
vimento desses atores seria através de conscientização, engajamento, empodera-
mento e reconhecimento da sua atuação no alcance de metas com qualidade, já 
os principais objetivos são:
 • Destacar condutas excepcionais, celebrar conquistas importantes e acompanhar 
os colaboradores em sua trajetória;
Jacqueline Campelo1266
 • Fortalecer a cultura institucional de forma divertida, dinâmica e com alto 
impacto positivo na organização;
 • Empoderar o papel / compromisso individual, promovendo maior 
comprometimento com as métricas e gerando um excelente resultado 
organizacional.
3.APLICAÇÃO
Este programa, por ser de fácil implantação, moldável e com excelentes 
resultados, pode ser aplicado em qualquer ramo de atividade, sendo necessário 
apenas alguns ajustes. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
“Empoderar e Reconhecer é Acreditar” possui baixo custo financeiro, 
visto que usa como insumo os dados e os programas de gestão já existentes. Seu 
carro chefe é a conscientização/empoderamento dos empregados no cumpri-
mento de suas obrigações de forma motivada.
Contudo, serão necessários investimentos que contribuam para o cresci-
mento profissional e incentivo pessoal de cada profissional, podendo ser uma 
mochila com a logomarca da empresa até uma viagem à matriz da empresa, 
quando o funcionário poderá conhecer outro site e ser apresentado e reconheci-
do diante dos demais colegas como “Pessoa que faz Acontecer”.
Quando bem aplicado o programa, os recursos poderão ter valor irrele-
vante, considerando as taxas de acidentes com afastamento que serão excluídas.
5.METODOLOGIA
Etapas do “Programa de Reconhecimento”
METODOLOGIA
Etapas do “Programa de Reconhecimento”
Manualde lições aprendidas em SST 1267
Conscientização
Esta etapa deve ser desenvolvida através de encontros semanais com ma-
terial base:
 • Objetivos e metas;
 • Programas de SMSQ;
 • Meu papel / Responsabilidade dentro do sistema de gestão;
 • Incidentes X “EU”;
 • Desvios X “EU”;
 • Rotinas e Prazos;
 • Resultado X “EU”.
Empoderamento
Nesta fase, quando o reconhecimento da importância de cada elemento de 
Gestão já foi ratificado através da Conscientização, faz-se necessário o Empode-
ramento, trabalhado através dos seguintes pontos:
 • Diálogo aberto entre a liderança e os liderados;
 • Destaque dos pontos positivos;
 • Apoio para aqueles que necessitam de melhoria em seus resultados.
Monitoramento / Avaliação
Para uma avaliação com um bom resultado mensal, o ideal é que se faça 
um monitoramento / acompanhamento semanal, o que possibilita um suporte 
técnico para o reforço nas ações dos liderados, afinal, o resultado homogêneo é 
de suma importância para a organização
Critérios / Metodologia de avaliação
A avaliação mensal deve ser feita através dos indicadores reativos e proati-
vos já implantados na Gestão de SMSQ.
Para que não haja um volume de entregáveis com baixa qualidade, faz-se 
necessário um monitoramento qualitativo dos mesmos, além de monitoramento 
quantitativo:
Jacqueline Campelo1268
 Reconhecimento
Em posse de todos os dados colhidos durante três meses, é feito o reconhe-
cimento do(s) empregado(s) que contribuiu(ram) para a Melhoria dos Resulta-
dos do Sistema de Gestão de SMSQ. 
Conscientização, Empoderamento, Monitoramento/Avaliação e Reconhecimento
Resultado direto no Sistema de Gestão: menores registros nos indicadores reativos e maiores resultados 
nos indicadores Proativos.
Manual de lições aprendidas em SST 1269
6.RESULTADOS
Este case aspira gerar um avanço ainda não alcançado, com redução de 
custos aplicados a tratativas com medição depois da ocorrência das falhas. Por 
exemplo: número de acidentes de trabalho e investimento em tendências podem 
ajudar na tomada de decisões e na descoberta do caminho certo. Por exemplo: 
número de treinamentos de segurança no trabalho, rodando o PDCA e alcançan-
do a melhoria contínua do Sistema de Gestão SMSQ.
Jacqueline Campelo1270
Profissional com mais de 15 anos de experiência na 
área de Segurança, Meio Ambiente e Saúde, adquirida 
em empresas nacionais e multinacionais de diferen-
tes segmentos: caldeiraria, construção civil, mergulho, 
ROV, Afretamento Marítimo e Auditoria. 
Forte vivência em planejamento, acompanhamento e realiza-
ção de auditorias internas e externas nos processos de certificação 
e recertificação ligados aos Sistemas ISO 9001, 14001 e OHSAS 18001, bem como 
experiência em fiscalização de órgãos externos, ANVISA, MTE, DPC, entre outros. 
Conhecimento na aplicação das Normas Regulamentadoras e vasta experiência na 
rotina das atividades de Segurança do Trabalho, como inspeções de segurança, aná-
lise de risco, registro e investigação de incidentes e desvios.
Sólida vivência em gestão de documentos legais e normativos de qualidade, meio 
ambiente, saúde e segurança do trabalho. Essa vivência tem proporcionado uma vi-
são apurada de trabalho em equipe, com implementação do Sistema de Gestão de 
SMSQ, focando em métodos preventivos, redução de custo, otimização de proces-
sos, compromisso, respeito às diretrizes e à missão institucional. O resultado é a 
melhoria contínua da performance e da superação de metas.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
JACQUELINE CAMPELO DA 
SILVA PEREIRA
Manual de lições aprendidas em SST 1271
Maria das Dores Medeiros 
São Luís - MA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
O Circuito CIPA Saúde tem por objetivo promover um rol de atividades 
físicas com os empregados e familiares, além de informações direcionadas ao 
bem-estar e à saúde dos trabalhadores e difundir boas práticas de promoção à 
saúde entre todos os empregados do Porto Norte, próprios e terceiros.
Esta ação transcende aos muros da empresa e da CIPA, pois envolve as 
famílias e sociedade cumprindo também seu papel social e fortalecendo o enga-
jamento dos organizadores, tornando-se uma referência no combate ao sedenta-
rismo e uma vida mais saudável.
CIRCUITO 
CIPA SAÚDE
Maria das Dores Medeiros1272
Destaca-se que o período de implementação e análise foi entre os anos de 
2013 e 2019, totalizando 83 prestadores de serviços, além dos empregados direto 
do Porto Norte e Ferrovia.
No geral, foi uma ação diferenciada e de muita aceitação entre todos os 
envolvidos, uma vez que a vida de nossos trabalhadores e a prática de exercícios 
exige cuidado e uma atenção especial, afinal é o que temos de mais importante 
a cuidar, a saúde das pessoas. E de forma assertiva, deixamos um legado de boas 
ações e ganhos imensuráveis na saúde física e mental de todos os envolvidos. 
3.APLICAÇÃO
O Circuito CIPA Saúde tem aplicabilidade e bons resultados indepen-
dentemente do tamanho da Empresa, basta que haja um bom planejamento 
das ações e o engajamento de todos os envolvidos. Com essa assertiva e união 
de forças de todas as áreas e empresas que atuam no site, esta ação trouxe 
ganhos e aprendizados e, principalmente, uma melhora substancial na qua-
lidade de vida de nossos empregados; afinal, a prática de qualquer atividade 
física de maneira regular e bem realizada deixa o indivíduo mais disposto 
para enfrentar os desafios da vida diária.
Corrida, ciclismo, natação, futebol, ginástica, dentre outros, encon-
tram-se no cardápio do circuito, o que, além de oportunizar um leque de 
escolha, gera uma integração saudável e social entre as pessoas que, na maio-
ria da vezes, não se conheciam no âmbito da empresa. Com isso, nasce uma 
aproximação e, consequentemente, um maior elo de ligação entre a pessoa e 
o profissional.
Outro ponto a destacar é o fato de que, ao iniciar uma atividade física 
prazerosa, dificilmente o trabalhador quer parar, pois percebe os ganhos em 
sua qualidade de vida. A eliminação do sedentarismo traz para a saúde do 
trabalhador uma sensação de bem-estar fenomenal, pois temos uma pessoa 
mais disposta, alegre, ativa e com o organismo fechado para doenças opor-
tunistas e, com isso, o trabalhador vive mais e melhor, para além do clima 
organizacional na empresa ter um salto de qualidade. O escritor França (1997 
apud Vasconcellos, 2001, p. 80) afirma que “a qualidade de vida no trabalho 
é algo que vai além da saúde e segurança. E por isso é importante juntá-la, de 
uma forma ampla, ao amadurecimento do clima organizacional, a fim de pro-
porcionar condições necessárias, honrar e ser tratado de forma digna como 
profissional”. O que é um dos intuitos do programa da CIPA, fazer com que 
os colaboradores se engajem, proporcionando um clima organizacional favo-
rável para o bem-estar de todos. 
Manual de lições aprendidas em SST 1273
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Para implementação do Circuito Cipa, foi necessária a formação de um co-
mitê multidisciplinar, visando à atuação e distribuição de todas as atividades que 
seriam desenvolvidas durante o período do evento de forma que nada dficasse 
de fora − Desde as atividades esportivas, alimentação saudável, recreação para 
criança etc. 
Uma boa divulgação através dos canais de comunicação da empresa fez to-
tal diferença na participação e chamamento para o evento e, com isso, houve uma 
adesão acima de nossa expectativa. Bem verdade que tivemos também o apoio 
financeiro por parte da empresa para algumas ações. Afinal, promovera saúde 
reduz o sedentarismo e absenteísmo e ganha-se uma qualidade de vida melhor. 
5.METODOLOGIA
Utilizados o PDCA (planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act)) 
para implementação do Circuito.
1ª Comissão CIPA – 2013- 2014
Maria das Dores Medeiros1274
Descrição: Momentos do circuito CIPA Saúde 
6.RESULTADOS
Tão importante quanto fazer um planejamento e execução de um impor-
tante evento desta natureza é a expectativa de quais resultados serão alcançados. 
Não apenas para a Empresa, mas principalmente para todos os participantes e 
a sociedade, que, juntos por um mesmo objetivo, passam, ao longo do tempo, a 
colher os frutos da plantação que foram disseminados com boas práticas e muitas 
informações para uma melhor qualidade de vida.
Percebe-se claramente o quanto o circuito deixa as pessoas motivadas a 
continuarem esta jornada saudável e, com isso, fortalece-se o aprimoramento de 
ações simples, mas com valor fenomenal. Neste sentido, e numericamente, esta-
mos falando que no período de 4 eventos houve a participação de 800 pessoas 
em cada um e, ao todo, mais de 3.200 participantes. Isso nos mostra o poder que 
ações simples e de engajamento podem trazer para nossas operações e, principal-
mente, para nossa qualidade de vida. O mais importante neste evento foi a parti-
cipação de pessoas de todas as áreas, caminhando em prol de um único objetivo. 
Destaco, também, a presença maciça da liderança, o que nos mostra que foi um 
movimento de todos e para todos, na construção de um porto mais seguro, com 
pessoas felizes e qualidade de vida dentro dos padrões esperados. Um outro pon-
to que merece destaque é o legado que deixamos para as próximas gerações e a 
continuidade de um programa que deu certo e deve ser continuado. A CIPA do 
Porto Norte é uma referência em ações diferenciadas, e isso é constatado pelos 
convites em participação de eventos fora dos limites de sua atuação. Isso é um 
resultado de que estamos no caminho certo, mas precisamos cada vez mais cui-
Manual de lições aprendidas em SST 1275
dar de nosso principal ativo, que são não apenas os trabalhadores, mas todas as 
pessoas que fazem esta cadeia produtiva. 
E com isso teremos um Porto cada vez mais produtivo, e com pessoas fe-
lizes e saudáveis, tanto física quanto mentalmente, fruto também de ações da 
CIPA, que tem buscado e trabalhado forte na prevenção mesmo neste período 
de distanciamento social, onde obrigatoriamente tivemos que nos reinventar. O 
resultado de tudo isso é menos pessoas com patologia e mais empregados ativos 
em nossas operações.
Descrição: Mosaico com apresentação dos empregados e familiares participando.
Descrição: Distribuição do lanche Circuito CIPA Saúde − Comissão CIPA.
Maria das Dores Medeiros1276
Técnica em Segurança do Trabalho, Coaching, Audi-
toria Líder, Técnica em Eletrônica. Design Thinking, 
Secretaria da CIPA Porto Norte 8 anos, graduada e 
pós-graduada em Saúde e Segurança do Trabalho e Ges-
tão Ambiental. Atualmente. no cargo de Analista. 
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
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MARIA DAS DORES MEDEIROS
Manual de lições aprendidas em SST 1277
Miguel Sanhueza Salinas
Santiago - Chile
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
Essa experiência diz respeito à integração da segurança no negócio por 
meio do uso da metodologia de segurança comportamental. A segurança basea-
da no comportamento é um processo participativo que busca, através da obser-
vação de práticas de trabalho, identificar comportamentos seguros para reforçá-
-los e, por outro lado, encontrar desvios de práticas seguras a fim de corrigi-los 
no momento e identificar as causas que as causam. 
O processo é participativo, pois são os próprios trabalhadores que realizam 
as observações e realizam a gestão reforçada e corretiva, bem como a análise das 
informações.
MELHORIA DO TRABALHO 
(PRODUTIVIDADE, CUSTOS, QUALIDADE 
E SEGURANÇA) ATRAVÉS DO PROCESSO 
DE SEGURANÇA COMPORTAMENTAL
Miguel Sanhueza Salinas1278
Embora o processo de segurança baseado em comportamento seja voltado 
principalmente para o campo da segurança, também é verdade que, devido à 
sua natureza e metodologia, permite que sua ação seja estendida e integrada em 
outras áreas de desempenho empresarial. A integração das áreas de qualidade, 
produtividade e segurança é uma das aspirações das empresas que buscam tornar 
seus processos mais eficientes e ter ferramentas integradas.
Através dessa experiência, é possível demonstrar que esses processos po-
dem ser integrados de forma natural e eficiente a partir do uso de uma ferramen-
ta preventiva participativa, como o processo de segurança baseado em compor-
tamento. 
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida pode ser aplicada de forma transversal em qualquer 
tipo de indústria e permite expandir o horizonte de aplicação de metodologias de 
segurança baseadas no comportamento.
4.REQUISITOS DE RECURSOS
Sua aplicação requer um processo de segurança comportamental imple-
mentado ou na organização. Trata-se de uma equipe orientadora que analisa as 
informações, com observadores treinados, com folhas de registros de comporta-
mento associadas a controles críticos de risco, com um sistema de registro de ob-
servação e uma disciplina de observação e gestão de comportamento, juntamente 
com liderança eficaz para apoiar o processo ao longo do tempo. 
5.METODOLOGIA
A metodologia é bastante conhecida e sua aplicação tem sido extendida 
para diferentes indústrias desde suas origens na EEEU nos anos 80. Conforme 
apresentado no diagrama, o processo baseia-se na observação de comportamen-
tos associados aos controles de riscos críticos definidos em área de trabalho, fee-
dback imediato ao (s) observado e, em seguida, corrigidos e registrados tanto 
comportamentos seguros quanto de risco que foram detectados.
A fase subsequente, que consiste na análise realizada pela equipe para 
orientar os comportamentos de risco que buscam identificar as causas e, assim, 
gerar um plano para corrigir os comportamentos recorrentes de risco, é a parte 
menos desenvolvida normalmente nas empresas que possuem esses processos, 
devido às pressões da produção que deixam pouco espaço para realizar as reu-
niões e as análises das equipes orientadoras. 
Manual de lições aprendidas em SST 1279
Descrição: Processo de Segurança Comportamental
A experiência relatada neste espaço foi realizada por uma Mineradora na 
área de manutenção de Palas de carguío e foi realizada pela equipe que orienta o 
processo de segurança comportamental da área, que, juntamente com sua sede e 
especialistas em engenharia de manutenção, desenvolveram a solução para cor-
rigir um comportamento de risco recorrente.
Os Observadores de Comportamento da área de Manutenção da Pá de 
cargo detectaram um comportamento de risco no trabalho de polimento da su-
perfície da parte superior da Pá de carga. Esta Pá de carga sofreu o dano do to-
ca-discos, superfície na qual gira um conjunto de rolamentos que permite que a 
lâmina gire em 360 graus. Como resultado de uma operação ruim, o toca-discos 
foi danificado e foi necessário polir a superfície deste toca-discos e, em seguida, 
realizar um processo de soldagem e reparo. O trabalho envolveu ter 4 mantene-
dores trabalhando simultaneamente na superfície metálica a uma altura de 80 
centímetros, utilizando polidores manuais para usar a superfície em turnos de 8 
horas e continuamente. 
Miguel Sanhueza Salinas1280
Como ilustrado na fotografia, a posição foi muito desconfortável para os(substituindo o uso de conversas faladas ao telefone por e-mails, 
por exemplo) 
 
Existe controle da temperatura ambiente com o intuito de evitar 
oscilações e extremos na temperatura?
 
Existe uma sala como o mínimo de estímulos sensoriais, como 
uma espécie de “espaço de fuga”, para proporcionar aos autistas 
um local para se restabelecerem da estimulação excessiva? 
 
Foi orientado aos colegas para que evitem tocar sem avisar ou 
pedir permissão ao autista? (A sensação do toque, mesmo que 
pareça suave para os neurotípicos, pode ser percebida como 
muito intensa pelos autistas, ocasionando desconforto)
 
Na decoração e organização do ambiente de trabalho, foi dada a 
preferência para formas simétricas, cores discretas e neutras? (1 
em cada 5 autistas apresentam hipersensibilidade visual)
 
Existe algum programa para orientar e incentivar bons hábitos, 
como alimentação saudável e repouso adequado? (ruídos e 
outros estímulos sensoriais são mais facilmente tolerados pelos 
autistas quando estes estão com o sono e a saúde em dia)
 
É permitido o uso de óculos escuros mesmo em ambientes 
internos?
 
É possível optar por equipamentos eletrônicos modernos que 
tenham controle de intensidade da luz da tela?
 É possível usar lentes ou papéis coloridos para amenizar 
dificuldades na escrita e na leitura? (No caso de autistas com 
hipersensibilidade visual)
 
Foi orientado aos colegas a importância de conversar ou realizar 
reuniões em locais calmos? Em ambientes com mistura de 
ruídos de fontes distintas (por exemplo: conversas paralelas, 
som do trânsito, música ambiente etc.), o autista pode sentir 
dificuldade para se concentrar na conversa.
 
Laís Nunes de Jesus1176
Utilizam-se legendas em vídeos que possuem diálogo e sons 
concomitantes, facilitando o entendimento das falas?
 
Ao elaborar materiais como apresentações para reuniões e/
ou comunicação interna, evita-se utilizar elementos que levem 
à distração ou excesso de estímulos visuais e auditivos, como 
animações, por exemplo?
6.RESULTADOS
Os desafios que um autista adulto encontra no ambiente de trabalho são 
similares aos desafios encontrados por um adulto neurotípico, diferenciando-
-se, muitas vezes, apenas em relação à intensidade. Logo, uma vez que se busca 
a acessibilidade para os profissionais autistas com a eliminação ou minimiza-
ção do efeito das barreiras identificadas no ambiente de trabalho, é possível 
proporcionar mais saúde e qualidade de vida para todos os funcionários, inclu-
sive neurotípicos. 
Como resultado, as equipes tendem a apresentar maior eficiência, produ-
tividade e capacidade de inovação. Para a empresa, pode-se notar outra van-
tagem: ao manter uma cultura organizacional que valoriza o bem-estar dos 
funcionários, há menor taxa de rotatividade no quadro de funcionários, dimi-
nuindo, consequentemente, os custos com treinamentos devido à substituição 
de pessoas. 
Tanto no processo de admissão quanto no pleno exercício profissional, 
as adaptações a serem feitas para os profissionais autistas no ambiente laboral 
são, em sua grande maioria, de baixo ou nenhum custo para a empresa, assim 
como não apresentam alta complexidade em sua implementação, desde que 
haja o conhecimento prévio sobre as características do TEA e suas possíveis 
manifestações. 
Portanto, pode-se concluir que os custos e a complexidade de implemen-
tação das medidas de suporte para o autista no ambiente de trabalho não se 
caracterizam como obstáculos para a busca pela acessibilidade, mas sim a ca-
rência de informações sobre o espectro autista.
Somada aos instrumentos normativos, a disseminação do conhecimento 
sobre as características do Transtorno do Espectro Autista se faz necessária e 
tem papel fundamental no combate a estigmas e estereótipos que envolvem 
uma percepção generalista e precipitada sobre o autista. Como ser um indiví-
duo limitado e impossibilitado de contribuir ativamente com a sociedade. 
Manual de lições aprendidas em SST 1177
Face ao exposto, observa-se a importância da realização de campanhas de 
conscientização sobre o TEA e maior incentivo à produção de pesquisas com 
foco na fase adulta do autista. Além de ampliar a conscientização propriamente 
dita, o conteúdo gerado pelas pesquisas é imprescindível para embasar teorica-
mente o aprimoramento de soluções e estratégias de acessibilidade no ambiente 
de trabalho para os profissionais autistas, assim como elevar a percepção das 
vantagens competitivas advindas da contratação desses profissionais.
Laís Nunes de Jesus1178 Laís Nunes de Jesus
Pós-graduada em Engenharia de Segurança do Tra-
balho; bacharel em Engenharia Química; técnica em 
Instrumentação e Administração de Empresas. Com 
experiência há mais de 8 anos em grandes empresas da 
área petroquímica, valoriza o foco no comportamento 
humano como principal meio para engajar pessoas e otimi-
zar fluxos de trabalho.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
LAÍS NUNES DE JESUS
Manual de lições aprendidas em SST 1179
PROGRAMA DE ENGAJAMENTO DE 
EMPREGADOS: GUARDIÕES DE SAÚDE, 
SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE
Lícia Fernanda Novaes
São Luís - MA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
As organizações são constituídas por pessoas, com sentimentos e motivos 
racionais diferentes, os quais estão sujeitos às forças do ambiente que influenciam 
a motivação, os relacionamentos e a liderança, entre outras dinâmicas. Estas, por 
sua vez, motivam o comportamento do ser humano e do grupo onde ele se situa. 
Dentro de uma equipe, ter um perfil diferenciado e inovador pode parecer 
algo simples e fácil de se destacar. Mas não é. Quando realmente temos empre-
gados com esse perfil, o ideal é incentivarmos que eles se tornem disseminadores 
de boas condutas, passando a ser referência oficializada entre os demais colegas 
Lícia Fernanda Novaes1180
de trabalho. Eles ajudam o seu líder a manter um ambiente livre de eventos com 
perdas e potenciais danos e atuam na concepção de comportamento seguro e 
esperado, com melhor desempenho e atuação em campo. 
A implantação do programa tem por finalidade estabelecer a cultura de 
segurança, engajando os colaboradores mapeados a atuarem preventivamente na 
eliminação de riscos de acidentes e condições inseguras, sendo referência nos 
aspectos de saúde, segurança e meio ambiente na sua área de atuação. Suas atri-
buições visam preservar a saúde e melhorar a qualidade de vida e integridade 
física dos empregados, buscando excelência operacional e, por consequência, o 
alcance de zero acidente.
Os colaboradores mapeados para participarem do programa têm como 
principal desafio engajar as demais pessoas de suas equipes na prática do cuida-
do ativo genuíno, promovendo um ambiente de trabalho mais seguro, sustentável 
e confiável.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é totalmente viável em empresas de pequeno, médio 
e grande porte, e que visem melhorar o engajamento de seus colaboradores na 
busca pela excelência e maturidade em aspectos relativos à saúde, segurança e 
meio ambiente. 
Pode ser aplicada, inclusive, em empresas terceirizadas, tendo em vista que 
os programas de engajamento devem sim abordar a prática dentre os colabora-
dores próprios e terceirizados. Atuar apenas com um público (por exemplo: pró-
prios) não garante a mudança de cultura desejada quando a organização admite a 
terceirização de processos. Todos devem ser envolvidos e engajados igualmente. 
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Para a realização da prática, podemos dividir em doismantenedores, gerando desconforto nos joelhos, desidratação devido à exposi-
ção a altas temperaturas e queimaduras superficiais devido à projeção de partí-
culas incandescentes resultantes do polimento do toca-discos.
Utilizando a ficha de registro comportamental, identifica-se comporta-
mento de risco: posição desconfortável e forçada para trabalhar com risco de 
dano musculoesquelético e queimaduras. Uma causa definida pelo observador: 
o método de desgaste do toca-discos. Dada a natureza recorrente dessa observa-
ção, a equipe orientadora se reuniu para analisar a causa e possível solução para o 
problema comportamental. Finalmente, após a realização da análise, concluiu-se 
que o método de trabalho precisava ser revisto e modificado. Dessa forma, foi 
aprovada a fase de redesenho do método e, com o apoio da equipe de engenharia, 
foi gerado um projeto que eliminou em grande parte a exposição dos trabalha-
dores a perigos de altas temperaturas, espaço de trabalho desconfortável e proje-
ção de partículas incandescentes. Este design consistia em um braço mecanizado 
operado por um mantenedor dentro da mesa giratória que guiou o braço mecâ-
nico. O braço tinha um disco de desgaste na ponta, com um relógio de precisão 
para medir o grau de desgaste da parte metálica. 
Manual de lições aprendidas em SST 1281
Este design simples permitiu combinar quatro aspectos muito relevantes 
de cada negócio: produtividade, custos, qualidade e segurança, que infelizmente 
quase sempre são trabalhados separadamente nas organizações. O novo design 
permitiu reduzir as horas dedicadas ao trabalho de manutenção da Pá de carga, 
de 61 para 21, aumentando a precisão do polimento sobre o polimento manual. 
A economia obtida pelo maior tempo de disponibilidade do Pala foi de US$ 750, 
com um investimento inferior a US$ 10. 
Avaliação de Melhoria Antes Despuès produto
Turnos necessários para completar o trabalho 63 21 -42
Dias trabalhados na plataforma 21 7 -14
Número de trabalhadores 12 6 -6
Qualidade do trabalho mídia alto alta qualidade
Redução de custos KU$750
Neste caso, podemos mostrar a poderosa combinação dos 4 elementos 
mais relevantes de um negócio através de um trabalho integrado a partir do ele-
mento de segurança.
O método de trabalho consistiu nas seguintes etapas:
 
1. Observação da conduta
O processo de observação do comportamento é realizado por meio de uma 
ficha de registro comportamental que contém os principais comportamentos a 
serem observados em um processo. Esses comportamentos são registrados na fo-
lha ao fazer a observação. O observador compreendido e qualificado determina o 
local a ser observado de acordo com o nível de riscos das tarefas a serem realiza-
das no turno. A observação é acordada com a equipe de trabalho, que continua 
a realizar seu laboratório ou enquanto o observador registra os comportamentos. 
É importante que a observação se concentre nos comportamentos identificados 
na folha, aqueles que foram construídos pela equipe de orientação da área e apro-
vados pela equipe de segurança e sede.
2. Inscrição e feedback
Nesta etapa de observação, o observador registra os comportamentos e 
se sustem a partir dos trabalhadores observados. Essa atividade é realizada em 
grupo em um espaço que permite conversas sobre o registro feito. A atividade 
pode durar até 15 minutos e segue um protocolo no qual o observador revisa as 
anotações com o grupo observado, reforça e reconhece comportamentos seguros 
e ressarcia os comportamentos de risco. Nesta fase, deve-se consultar as razões 
por trás dos comportamentos de risco, que são registrados como barreiras com-
Miguel Sanhueza Salinas1282
portamentais. Estes são registrados para serem analisados posteriormente pela 
equipe-guia. 
3. Análise das causas da conduta
Uma vez recebidas as informações por meio de uma plataforma de compu-
tador destinada a esse fim, a análise dos dados de um período definido (diário, 
semanal ou quinzenal) é realizada de acordo com as disposições da equipe guia. 
A análise das causas do comportamento é uma das etapas mais críticas e talvez 
menos desenvolvidas nos processos de segurança comportamental. Através de 
uma técnica de análise funcional do comportamento ou através de uma análise 
de Ishikawa, foi possível determinar qual é a causa do comportamento de risco 
e propor medidas corretivas. É fundamental que as soluções vão além do treina-
mento e retreinamento que geralmente é utilizado. Muitas vezes, a causa do com-
portamento está mais no contexto (desenho do trabalho, condições de trabalho) 
do que em fatores internos (motivação, interesse ou tendência a assumir riscos 
além do que é considerado seguro). 
4. Geração de soluções para comportamentos de risco recorrentes
Nesta fase do processo, é importante ter um conjunto de soluções possíveis. 
Muitas vezes não são únicos, mas vários, modelados após a hierarquia de contro-
les, desde a eliminação da exposição, soluções de engenharia até as medidas mais 
fracas ou mitigadoras, como o uso do EEPP para reduzir a consequência. 
 As ações devem ser priorizadas em relação ao potencial de eliminar ou 
reduzir o comportamento de risco até o nível de viabilidade da implementação 
da solução. A solução pode ser muito cara de implementar e, neste caso, é neces-
sário decidir se deve continuar com o nível de risco ou definitivamente modifi-
car o projeto para reduzir a exposição. Neste caso, optou-se por uma solução de 
engenharia para reduzir a exposição dos trabalhadores e, consequentemente, o 
risco associado.
5. Implementação do Plano
Nesta fase, é implementada a ação corretiva definida e aprovada pela equi-
pe orientadora. É importante que os recursos estejam disponíveis e que a apli-
cação seja algo identificável pelos trabalhadores, o que lhes permite relacionar 
a mudança comportamental que ocorrerá com essa melhoria no sistema. Nesse 
sentido, é bom lembrar que o comportamento é algo que pode ser medido e, por-
tanto, monitorado. Se o comportamento de risco diminuir, então o plano foi 
bem-sucedido, ou se o comportamento seguro aumenta após a implementação 
da ação corretiva, é um sinal de que a causa do comportamento de risco foi iden-
tificada.
Manual de lições aprendidas em SST 1283
6. Verificação da mudança comportamental
A última fase do processo de segurança conduta consiste em verificar se 
o comportamento de risco diminuiu ou se o comportamento seguro aumentou 
em relação ao comportamento em análise e gestão. A maneira de fazer esse mo-
nitoramento é fazer observações planejadas aleatoriamente para a tarefa em que 
a observação se originou e contrastar o percentual de comportamento de risco 
após a implementação da medida corretiva contra a linha de base obtida antes 
de implementar essa ação. Normalmente, é definido um período de quinze dias 
ou um mês para registrar o comportamento e definir a linha de base. Isso vai de-
pender da frequência com que é possível registrar a conduta. Geralmente, é uma 
questão de determinar uma amostra de observações suficientemente robusta em 
diferentes períodos de tempo e condições para garantir uma representatividade 
dos comportamentos observados. Verifica-se, então, se a ação ou o plano defi-
nido conseguiram modificar o comportamento de risco ou aumentar o compor-
tamento seguro, que são dois lados da mesma moeda. Se esse for o caso e não 
houver outros fatores externos que influenciem, é viável afirmar que uma gestão 
bem-sucedida do comportamento foi alcançada. 
6.RESULTADOS
Hoje em dia, os processos de segurança comportamental são generaliza-
dos e há experiências positivas e outras que não tanto. Mas uma coisa é certa: 
má liderança pode ruir um bom processo, e isso não é apenas quando se tra-
ta de segurança comportamental. Quando os líderes não dão tempo suficiente 
para entender o processo e reforçá-lo nas organizações, esses processos tendem 
a morrer ou cair na burocracia que acompanha a maioria das iniciativas de se-
gurança de tempos em tempos, uma vez que oentusiasmo inicial para imple-
mentação e novidade termina. É por isso que as principais regras do processo 
de segurança comportamental definidas nos anos 80 por T. Krausse em seu livro 
The Behavioral Safety Process devem ser mantidas e ter uma revisão permanente 
de sua eficácia e nível de apoio da Gestão. Neste caso, havia uma Sede disposta 
a dar o tempo necessário para que o processo se desenvolvesse de forma eficaz e 
o acompanhamento para poder dar suporte técnico à equipe orientadora, com 
um trabalho integrado das disciplinas de produtividade e qualidade de segurança 
para poder concluir em uma solução eficiente e eficaz com um benefício líquido 
para o Negócio (incluindo segurança), e não como uma solução separada que só 
otimize uma área do negócio.
Como é possível observar aqui, a integração das 4 áreas de gestão empresa-
rial através de uma entrada do processo de segurança conduta como metodolo-
gia de observação e análise do comportamento no trabalho alcançou um impacto 
Miguel Sanhueza Salinas1284
global significativo. É disso que se trata afinal: ver o negócio de forma integrada, 
e não fragmentada, como normalmente acontece na maioria das organizações 
cujo núcleo é a produção de uma comodity. A observação e análise do trabalho 
realizado por aqueles que a executam dia a dia com um método eficaz permitem 
melhorar a segurança e o trabalho em geral. Neste caso, podemos dizer que uma 
melhoria no desenho da obra gera uma melhoria em todas as áreas do negócio a 
partir da segurança. Só assim será viável que a segurança seja instalada no DNA 
da organização e não seja vestida como uma tarefa separada, o que só pode ser 
uma prioridade se a produção não tiver sido comprometida.
Manual de lições aprendidas em SST 1285
Psicólogo com especialização em Gestão de mudança 
organizacional e Desenvolvimento organizacional. 
Diploma em Ergonomia, especialista em Análise e 
gestão de comportamento em segurança e gestão de 
erros humanos. Palestrante em fóruns internacionais de 
Segurança e Saúde Ocupacional em Empresas de Energia. 
Atua há mais de 20 anos como especialista em gestão de fatores 
humanos na área de segurança na Empresada Grande Mineração de 
Cobre no Chile. Atualmente, atua como consultor internacional especializado em 
gestão de fatores humanos na área de segurança e saúde ocupacional.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
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MIGUEL SANHUEZA SALINAS
Priscila Masson Brito de Sousa1286
Priscila Masson Brito de Sousa
Paragominas - PA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
X
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
Esta lição aprendida surgiu da necessidade de apresentar a interação entre a 
segurança do trabalho e o comportamento humano na realização das atividades.
Desta forma, implementamos um programa chamado Behavior Based Sa-
fety (BBS), ou Segurança Comportamental, que é um processo que visa reforçar 
os comportamentos diários dos colaboradores e da liderança por meio de obser-
vações de segurança, reduzindo os riscos de acidentes no local de trabalho. Seja 
qual for o tamanho da organização, a aplicação do programa Segurança Com-
portamental necessita de uma equipe dinâmica e inovadora, que avalie e imple-
OBSERVAÇÃO E ABORDAGEM 
DE COMPORTAMENTOS EM 
SEGURANÇA
Manual de lições aprendidas em SST 1287
mente ações com o objetivo de aprimorar continuamente o sistema de gestão da 
segurança do trabalho.
O trabalho de uma pessoa é formado por um conjunto de conhecimentos, 
de tarefas, de ações, de atitudes, de valores, de ordens e de influências das mais 
variadas naturezas, inclusive de outras pessoas, sejam elas colegas ou superiores. 
Essas instâncias influenciam sobremaneira nos resultados do trabalho realizado 
e nas suas consequências, entre elas a segurança e a saúde dos trabalhadores. 
Quando não entendemos o comportamento humano, tiramos conclusões preci-
pitadas do que realmente as pessoas e as organizações entendem dos seus colabo-
radores, e como as interações entre cultura, educação e aprendizado podem fazer 
a diferença no ambiente organizacional e, principalmente, na rotina operacional 
das empresas industriais.
Analisar a forma como os colaboradores compreendem, interpretam e exe-
cutam suas tarefas é de suma importância para a qualidade do trabalho, para a 
produtividade do processo e, principalmente, para a preservação da integridade 
das pessoas e, também, do ambiente envolvido na sua realização.
É fundamental assegurar o comprometimento da alta direção e dos 
líderes, além da adesão do trabalhador da linha de frente. A participação 
entre todos é crucial para que haja alinhamento com os objetivos do pro-
grama.
3.APLICAÇÃO
O programa Segurança Comportamental pode ser aplicado em empresas 
de qualquer porte.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
1. Equipe treinada;
2. Envolvimento dos colaboradores;
3. Engajamento da liderança;
4. Formulário para realizar o preenchimento do checklist;
5.METODOLOGIA
Para implementar um programa de segurança eficaz baseado em compor-
tamento, sua organização deve estabelecer uma cultura de segurança que siga os 
seguintes passos:
Priscila Masson Brito de Sousa1288
Passo 1: Apresente-se
A primeira etapa neste processo é fazer com que a pessoa que você tem a 
intensão de observar saiba que você está presente. Aproxime-se das pessoas de 
maneira tranquila e genuína. Não podemos fazer com que as pessoas se percebam 
como parte de um processo de treinamento ou como parte de uma ferramenta.
O observador não deve:
 • Permanecer no local sem se apresentar;
 • Observar e fotografar sem anunciar a observação;
 • Entrar no canteiro ou veículo para pegar documentos, pois há o risco de ocorrer 
um acidente.
Passo 2: Observar
Depois que os colaboradores estão cientes que o gestor ou líder estão ob-
servando os comportamentos, observe todo o ambiente, e não somente as ativi-
dades, pois isso te dará uma visão muito mais ampla de como a segurança está 
aplicada na atividade daquele trabalhador. Importante ressaltar que, na identifi-
cação de um risco ou numa condição iminente de provocar um acidente, a ativi-
dade dever ser paralisada imediatamente.
 • Existem alguns métodos para o procedimento de observação:
 • Vá para a ação;
 • Observe abertamente;
 • Observe centrado na situação;
 • Verifique quanto a utilização correta dos EPI’s e EPC’s,
 • Cumprimento dos procedimentos de Segurança;
 • Escute e forneça feedback verbal;
 • Escreva os comentários;
 • Documente.
Passo 3: Analise e entenda
Um dos principais aspectos de uma observação é determinar porque uma 
precaução foi tomada ou não. Esta ideia é um mecanismo efetivo que afeta as 
mudanças de comportamentos e prioriza iniciativas de melhoria, ou seja, promo-
ver o comportamento seguro.
É fácil se tornar complacente com uma tarefa executada frequentemente. 
É importante que o observado reconheça a racionalidade das decisões que ele 
faz, tanto para aquelas que diminuem a exposição dos riscos, como também para 
aquelas que introduzem os riscos.
Manual de lições aprendidas em SST 1289
 Se você observa uma precaução segura ou uma exposição ao risco, faça as 
perguntas mais apropriadas, como:
 • Por que você fez isso desta maneira?
 • É este o jeito que você sempre faz?
 • Você se sente seguro fazendo isso?
 • Existe uma maneira mais segura de fazê-lo?
 • Você foi treinado para fazer assim?
Passo 4: Estabelecer uma comunicação adequada
As observações são oportunidades para apontar especificadamente os pon-
tos positivos das coisas que as pessoas estão fazendo. Você não está ali só para 
identificarculpados, o líder tem um papel importante em uma comunicação 
adequada, principalmente nos pontos positivos, assim ele encoraja novos com-
portamentos e hábitos seguros futuramente. 
Incentive os observadores a manterem uma comunicação clara com os 
colaboradores, registrando os motivos que levaram esses profissionais a ter um 
comportamento inseguro, evite fazer afirmações.
Passo 5: Fechamento do compromisso em segurança com o colaborador
Após a finalização da observação e de todo o feedback compartilhado, o 
observador deve fechar um compromisso com o colaborador sobre a adoção de 
medidas seguras para o desenvolvimento da atividade e enviar os comentários 
do período avaliado para a equipe apropriada, lembrando que os compromissos 
efetivos são aqueles que possuem acompanhamentos posteriores. É importante 
lembrar que o objetivo de um programa de Segurança Comportamental é corrigir ao invés 
de punir comportamentos inseguros.
Priscila Masson Brito de Sousa1290
 Descrição: Formulário para Observação em Segurança comportamental
Manual de lições aprendidas em SST 1291
6.RESULTADOS
Os resultados esperados de um programa Behavior Based Safety (BBS), ou 
Segurança Comportamental são reforçar positivamente as práticas seguras, além 
de identificar padrões comportamentais inseguros. Sempre que necessário, com 
o intuito de diminuir ou evitar acidentes, são geradas ações oportunas para mu-
danças fundamentais, aprimorando continuamente o sistema de gestão da segu-
rança do trabalho.
Com a mudança de comportamento, os colaboradores passam a compreen-
der melhor os riscos aos quais estão expostos e as atitudes que precisam tomar 
para evitar acidentes e outros desvios da segurança.
Os principais resultados esperados 
de um programa de Segurança 
comportamental são:
• Visão compartilhada da cultura “zero 
acidentes”;
• Redução significativa de acidentes;
• Envolvimento dos colaboradores e 
trabalho em equipe;
• Reforço positivo ao invés de 
responsabilização dos erros;
• Consolidação de uma cultura 
eficiente em segurança;
• Envolvimento e apoio direto e ativo 
da alta direção e níveis gerenciais.
Descrição: Tabela dos resultados esperados
Priscila Masson Brito de Sousa1292 Priscila Masson Brito de Sousa
Profissional com quinze anos de experiência nas mais 
diversas áreas de saúde. Como Enfermeira do Traba-
lho, mais de dez anos de experiência, atuando na ges-
tão de pessoas, processos e assistência de enfermagem 
prestada aos colaboradores. Responsável por executar 
atividades relacionadas com o serviço de higiene, medicina 
e segurança do trabalho, integrando a equipe multidisciplinar. 
Atuação nos procedimentos de enfermagem de maior complexida-
de, implantação de programas voltados para saúde ocupacional e interface junto à 
segurança no trabalho. HABILIDADES TÉCNICAS: Desenvolvimento de atividades 
inerentes ao cargo de Enfermagem do Trabalho;
Responsável Técnica dos profissionais de Enfermagem do trabalho; Coordenação e 
controle dos exames relacionados no PCMSO; Monitoramento do absenteísmo de 
saúde e afastamentos junto ao INSS; Apoio junto à gestão de Segurança e Saúde no 
Trabalho (SST/OHSAS 18001); Implantação de programas de saúde, voltados para 
qualidade de vida do trabalhador; Gestão da equipe de enfermagem, controle e orga-
nização de frequências, férias, escalas de trabalho e capacitação da equipe; Melhoria 
do processo de organização e acompanhamento dos programas de saúde; Pacote 
Office Microsoft, Internet, intranet, sharepoint, power BI; Conhecimentos nos siste-
mas operacionais da empresa: SAP, Ius Natura, SD 2000, Senior, Web Format, SAP, 
Portal Sim, INOSA; Suporte no atendimento a requisitos legais e controle de docu-
mentos; Conhecimento das Normas Regulamentadoras voltadas para área de saúde 
e segurança; Acompanhamento de auditorias, coordenação e realização de inspeções 
de área voltadas em saúde/segurança; Participação efetiva na elaboração e gestão do 
orçamento da unidade. FORMAÇÃO ACADÊMICA: Ensino Médio com Módulo 
Auxiliar Administrativo Contábil, Instituição: “ETE Joaquim Ferreira do Amaral” 
– Jaú-SP; Curso Superior de Enfermagem − Formada em: 16/12/2005, Instituição: 
Faculdades Integradas de Jaú-SP; PÓS-GRADUAÇÃO: Especialização em Terapia 
Intensiva Adulto e Neonatal, Instituição: Instituto Brasileiro de Pós-Graduação e 
Extensão de Belém-PA − Conclusão: 25/08/2009; Especialização em Enfermagem do 
Trabalho, Instituição: Instituto Brasileiro de Pós-Graduação e Extensão de Belém-
-PA − Conclusão Maio/2010. 
Caro colega leitor, para obter informações comple-
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PRISCILA MASSON BRITO DE SOUSA
	Página em branco
	Página em brancotipos os recursos 
necessários:
Recursos Humanos:
1. Profissional destaque para atuar como guardião de Saúde, Segurança e 
Meio Ambiente (SSMA) de sua equipe; 
2. Instrutores dos módulos de capacitação; 
3. Ponto focal para acompanhamento de ações e compilação dos dados 
da gerência ao longo do período de atuação, além de promoção dos 
eventos referentes ao programa.
Manual de lições aprendidas em SST 1181
Recursos Físicos:
Para implantação do programa, as áreas operacionais necessitam investir 
na identificação de seus guardiões, ou seja, é preciso garantir que seja disponibi-
lizado recurso para que os guardiões sejam destacados dentre os demais colegas 
da equipe. Essa identificação poderá ser um bracelete, adesivo ou colete com o 
logotipo do programa. 
Para as capacitações do programa, é necessário que seja disponibilizado 
um local com capacidade para todos os treinandos. Esse local deverá possuir 
conforto térmico e recursos audiovisuais suficientes (caixa de som com capaci-
dade para alcance de todos os treinandos, notebook ou desktop, datashow etc.), 
além de recursos de infraestrutura (banheiros, água potável/ mineral, etc.). A ca-
pacitação do programa também poderá ser realizada de forma remota, por meio 
de recursos digitais.
5.METODOLOGIA
É necessário que o líder direto identifique e indique o profissional destaque 
para atuar como guardião de Saúde, Segurança e Meio Ambiente (SSMA) de sua 
equipe (definir, no mínimo, um guardião por supervisão/turno).
Para a indicação do guardião de sua equipe, o líder deverá levar em consi-
deração os requisitos abaixo:
• Ser percebido como exemplo em SSMA;
• Criativo/Inovador/Persistente;
• Motivador/Treinador/Mentor;
• Proativo/Preventivo;
• Identificar os problemas e ajudar a corrigi-los com a proposição de so-
luções;
Após a indicação, todos os empregados escolhidos para serem guardiões 
deverão passar por, no mínimo, uma capacitação básica de 16h, cujo conteúdo 
programático irá abranger disciplinas de saúde emocional, abordagem compor-
tamental e andragogia para desenvolvimento de ações de desenvolvimento em 
campo, ferramentas proativas e de gerenciamento de riscos, além de métodos 
de melhoria contínua. Esses conteúdos visam aprimorar o trabalho em campo e 
aguçar a percepção de risco e comportamentos-chave a serem seguidos. 
A partir da realização da capacitação, os empregados mapeados/indicados 
estão aptos a atuar no programa e terão todos os insumos para a realização das 
ações de suas responsabilidades ao longo de 1 ano de atuação. 
Lícia Fernanda Novaes1182
Como sistemática de acompanhamento do programa, os líderes deverão 
realizar encontros periódicos com os seus indicados, que passam a ser denomi-
nados de guardiões. Os guardiões terão ações semanais, mensais e semestrais, 
sendo que cada período terá encontros específicos com os seus líderes e suas ca-
madas hierárquicas. Assim, o programa é validado periodicamente pelos líderes 
formais das áreas operacionais. 
• Acompanhamento semanal das ações realizadas pelo guardião com o 
supervisor (líder direto); 
• Encontros mensais com o gerente da área que realizará acompanhamen-
to das ações desenvolvidas e proverá desenvolvimento do guardião; 
• Encontros semestrais das gerências executivas para reconhecer os guar-
diões de destaque, sendo que um dos encontros será o encontro anual, 
destinado à apresentação dos melhores trabalhos da gerência, que deve-
rão ser reconhecidos formalmente.
Capacitação de guardiões –
capacitação online 
Guardiões em ação – encontro mensal para 
atuação em parada de manutenção
6.RESULTADOS
Concluímos que após a implantação do programa, os empregados indica-
dos e denominados guardiões desempenharam suas atividades rotineiras com 
um foco ainda maior no cumprimento de normas de saúde, segurança e meio 
ambiente. os guardiões levaram aos demais colegas de trabalho o exemplo de 
comportamento esperado e promoveram o engajamento de toda a equipe de 
trabalho. Ademais, geraram um movimento de encorajamento para os futuros 
guardiões.
Em eventos específicos, como grandes paradas de manutenção, os guar-
diões se reuniram para desenvolvimento de ações em campo, com foco na identi-
ficação de situações de risco e mitigação destas antes de causar danos. Vale ressal-
Manual de lições aprendidas em SST 1183
tar que ações como essas são diferenciais dentro do programa. São consideradas 
ações de protagonismo e que retratam o engajamento e comprometimento dos 
guardiões que só validam o perfil identificado e mapeado pelos líderes no início 
do ano de vigência do programa.
Empresas que praticam e fomentam o engajamento dos empregados nos 
aspectos de saúde, segurança e meio ambiente, e que apostam no empodera-
mento com responsabilidade tendem a promover um ambiente de trabalho mais 
agradável e acolhedor. Os próprios empregados são habilitados a se tornarem 
agentes transformadores da cultura e se sentirem parte integrante do processo.
Lícia Fernanda Novaes1184
Especialista em Psicologia Organizacional pela Facul-
dade Pitágoras. Pós-graduanda em Recursos Humanos 
pelo Instituto de Pós-Graduação e Graduação (IPOG); 
e em Tecnologias Educacionais e Educação a Distância 
pela Faculdade Laboro. Graduada em Pedagogia pela Uni-
versidade Federal do Maranhão (UFMA). Formação técnica 
na área de Segurança do Trabalho pelo Instituto de Capacita-
ção e ensino profissionalizante (ICEP). Possui formação específica em 
Auditoria em Sistema de Gestão Integrada. Possui 15 anos de atuação e experiên-
cia profissional na área de Saúde e Segurança no Trabalho. Possui experiência em 
formação de líderes e elaboração de programas educacionais de Saúde, Segurança e 
Meio Ambiente para áreas de mineração e logística; recursos e metodologias edu-
cacionais em ambiente organizacional. Atualmente atua no processo de Desenvol-
vimento Comportamental/ fatores humanos e gerenciamento de Saúde, Segurança e 
Meio Ambiente em Empresas terceirizadas na empresa VALE S/A.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
LÍCIA FERNANDA NOVAES
Manual de lições aprendidas em SST 1185
PROGRAMA ATITUDE COMPORTAMENTAL 
FCA. FALAAD E CUIDADO ATIVO
Lindomar Martins de Mesquita
Guarapari - ES 
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Está lição aprendida em Segurança do Trabalho, contou com importantes 
contribuições da equipe de Segurança da SAMARCO e guarda relação com os 
seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
Reduzir o número de incidentes: 
 • Através da motivação de todos os empregados no cumprimento dos 
procedimentos durante a jornada de trabalho; 
 • Mantendo os empregados em estado de alerta constante, aplicando de 
forma contínua o FALAAD e Cuidado Ativo;
 • Reconhecendo as boas práticas da equipe operacional; 
 • Evidenciando e reconhecendo os líderes que se destacam com as suas 
equipes no cumprimento dos procedimentos; 
Lindomar Martins de Mesquita1186
 • Motivando o orgulho em ser um empregado referência em Segurança do 
Trabalho.
3. APLICAÇÃO
Em qualquer empresa, abrangendo todos os empregados das áreas opera-
cionais próprios e contratados.
4. RECURSOS NECESSÁRIOS
Cartão em PVC nas mesmas dimensões de um crachá e adesivos com sím-
bolo de like (joinha).
5. METODOLOGIA
Tendo em vista que o comportamento é o grande diferencial para manter o 
nível de atenção do empregado em alta, a aplicação do FCA (FALAAD e CUIDA-
DO ATIVO) busca fortalecer e incentivar as ferramentas preventivas já existentes 
na empresa. 
FALAAD: Metodologia de orientação aos empregados para observação 
efetiva dos fatores de riscos envolvidos na execução de uma tarefa, orientando 
que elesfaçam uma avaliação em todo o seu entorno, a fim de identificar riscos 
presentes (FALAAD – F: frente / A: atrás / L: lado ; / A: acima / A: abaixo / D: 
dentro). 
FALAAD
Cuidado Ativo: É o princípio básico da preservação e valorização da vida 
no ambiente de trabalho, ou seja, eu cuido de mim, cuido de você e permito que 
você cuide de mim.
Manual de lições aprendidas em SST 1187
CUIDADO ATIVO
1) Cada empregado recebe um cartão de uso pessoal e intransferível, de-
nominado “cartão fidelidade”. Esse cartão servirá para identificá-lo e registrar as 
inspeções pelo qual o empregado passará com sua equipe.
2) A Equipe de Segurança do Trabalho, Liderança, membros da CIPA/CI-
PAMIN, Técnicos de Segurança e Liderança de contratadas receberão adesivos 
que registrarão suas inspeções nos cartões dos empregados. Os adesivos são di-
ferenciados da seguinte maneira: vermelho: membros da CIPA/CIPAMIN, téc-
nicos de Segurança e Liderança de contratadas; azul: liderança; verde: equipe da 
Segurança do Trabalho. 
3) A abordagem das equipes deve ser feita preferencialmente através das 
ferramentas de inspeção TCC – Treinamento, Capacitação e Conscientização e 
Inspeção de Campo, mas podem ser utilizadas outras ferramentas de inspeção, 
todas disponibilizadas no sistema Checklist Fácil.
4) Não há frequência definida para realização das abordagens com as equi-
pes através das ferramentas de Segurança do Trabalho. 
5) O “cartão fidelidade” é individual do empregado, mas as abordagens são 
realizadas nas equipes, considerando as frentes de trabalho, ou seja, o resultado 
da inspeção da equipe reflete de forma individual no “cartão fidelidade” do em-
pregado. Se, durante a inspeção, todos os integrantes da equipe estão cumprindo 
os procedimentos aplicáveis à sua atividade, os “cartões fidelidade” recebem o 
adesivo conforme o item 2.
6) Se, durante a inspeção de campo, algum integrante da equipe abordada 
não estiver cumprindo algum procedimento aplicável à sua atividade, os “cartões 
fidelidades” serão preenchidos com adesivos na cor branca, anulando algum ou-
tro adesivo já recebido. 
Lindomar Martins de Mesquita1188
7) No “cartão fidelidade” existem os campos específicos para as inspeções 
de cada equipe. São seis campos para adesivos vermelhos (membros da CIPA/
CIPAMIN, técnicos de Segurança e liderança de contratadas), dois para adesivos 
azuis (Liderança) e dois para adesivos verdes (equipe de Segurança do Trabalho). 
8) As equipes de inspeção devem inserir seus adesivos nos locais indicados. 
Apenas a equipe de Segurança do Trabalho pode inserir seus adesivos em qual-
quer lugar do “cartão fidelidade”, sobretudo quando não houver mais espaço para 
o adesivo de sua cor. 
9) Se for encontrada alguma não conformidade, o adesivo branco deve ser 
inserido, preferencialmente, em cima do adesivo de sua respectiva cor, anulando 
uma inspeção positiva.
10) O empregado que conseguir preencher o “cartão fidelidade”, ou seja, 
alcançar dez avaliações positivas, deverá procurar a Segurança do Trabalho para 
cadastro, registro fotográfico e divulgação para o líder imediato. O empregado 
ainda receberá: reconhecimento da liderança direta no DDSS de sua área; terá o 
seu nome divulgado de forma positiva no informativo interno da empresa (re-
conhecimento do profissional em toda a organização); almoço especial com a 
equipe.
Cartão Fidelidade Frente
Manual de lições aprendidas em SST 1189
Cartão Fidelidade Verso
 6. RESULTADOS
Em dois anos de programa, mais de dois mil empregados entre próprios 
e terceiros foram reconhecidos em suas atividades e completaram o seu cartão 
fidelidade. Isto refletiu em uma estatística importante na organização, onde mais 
de 75% dos acidentes que aconteceram na empresa neste período, foram com 
empregados não reconhecidos pelo programa. Este resultado demonstra o alto 
nível de atenção das pessoas durante a execução de suas atividades, colocando 
em prática o Cuidado Ativo Genuíno.
Lindomar Martins de Mesquita1190
Gerente de Segurança do Trabalho na Samarco, Eng-
nheiro Agrônomo; Engenheiro Segurança do Traba-
lho; Pós-Graduado em Gestão Ambiental; MBA Gestão 
Empresarial; Higienista Ocupacional, Perito do Traba-
lho. Especialista em Trabalho Altura pela OSHA. 
 Carreira Profissional: Atuação como Técnico Segurança, 
Coordenador de Saúde e Segurança, Chefe Departamento de 
Saúde e Segurança, Gerente. 
 Em seus 29 anos de atuação em Segurança, zero acidente com fatalidade nas em-
presas ou site sob sua gestão direta (EBM Construtora, SAMA, RIO TINTO BRA-
SIL, KINROSS, SAMARCO site Ubu).
Projetos/Reconhecimentos:
 Programa Atitude 5 Estrelas, foco em mudar o comportamento das pessoas, “Pio-
neiro da Segurança” Título de reconhecimento nacional pela revista CIPA, Prêmio 
CNI Confederação Nacional das Indústrias, primeiro colocado no projeto desenvol-
vido para aumentar a segurança na construção civil.
 Programa FCA (FALAAD e CUIDADO ATIVO), foco na manutenção do nível 
alto de atenção dos empregados durante a execução da atividade.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
LINDOMAR MARTINS DE MESQUITA
Manual de lições aprendidas em SST 1191
SEGURANÇA 
COMPORTAMENTAL
Rafael Vilani
São Bernardo do Campo – SP
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
De um modo geral, a segurança está relacionada ao comportamento huma-
no através da prática de atitudes seguras e/ou inseguras. 
A lição aprendida retrata como a implementação do conceito de segurança 
com base no comportamento dos colaboradores “BBS – Behavior Based Safety” 
gera impacto e desempenho positivos na cultura da empresa, buscando sempre a 
melhoria contínua do sistema de gestão da segurança do trabalho.
Rafael Vilani1192
O pilar central do programa BBS é fazer com que todos os colaborado-
res gerenciem a segurança também, de um modo que os próprios colaboradores 
possam:
• Identificar os riscos dos seus comportamentos;
• Medir os riscos;
• Elaborar ações e mudanças de comportamentos que colaborem com a 
cultura de acidentes igual a 0.
O grande desafio da implementação de um programa de segurança com 
base no comportamento é garantir o comprometimento de todos os envolvidos, 
desde a alta direção até os visitantes e prestadores de serviços.
Sem o comprometimento de toda a organização, o programa provavelmen-
te irá fracassar.
Os principais benefícios da implementação de um programa de segurança 
com base no comportamento são:
• Cultura “zero acidentes”;
• Redução significativa dos acidentes e/ou quase acidentes;
• Comprometimento de toda a organização na “melhoria da cultura do 
trabalho em equipe”;
• Cultura de valorização dos comportamentos positivos: “atitudes segu-
ras” ao invés da responsabilização das eventuais falhas;
• Melhoria contínua do sistema de gestão da segurança do trabalho.
3.APLICAÇÃO
O programa de segurança com base no comportamento (BBS – Behaivor 
Based Safety) se aplica a todas as organizações (pequenas, médias e grandes) e 
abrange todos os locais, departamentos e processos.
O BBS pode ser aplicado independentemente do segmento de atuação das 
organizações, pois o foco desse programa são as pessoas e os seus comportamentos.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Os recursos necessários para a implementação de um programa de segu-
rança comportamental são:
• Pessoas comprometidas;
• Consultoria (depende se a empresa tem colaboradores preparados para 
a capacitação);
Manual de lições aprendidas em SST 1193
• Treinamentos;
• Envolvimento e comprometimento da alta direção.Obviamente existem a necessidade de outros recursos auxiliares, mas nor-
malmente as organizações já os possuem (ex.: Infraestrutura de TI, espaços para 
os treinamentos e reuniões, etc). 
5.METODOLOGIA
A metodologia para implementar um programa BBS consiste em 5 passos:
Preparação e Treinamentos
• Formação de um comitê BBS (equipe multidisciplinar). Este time será o 
responsável por tratar os dados e estabelecer um elo entre a alta direção 
e os demais colaboradores, assim como por capacitar a organização de 
um modo geral (“multiplicadores”);
• Treinamento dos colaboradores do comitê, com foco na observação dos 
comportamentos e feedback;
• Treinamento dos demais colaboradores: “exposições do programa, ex-
plicando o que, como, por que e onde”. É de extrema importância que a 
organização compreenda que o programa não se trata de punição “caça 
as bruxas”, e sim de melhoria contínua: “cultura de zero acidentes”. 
 
Desenvolvimento de checklist
• Elaboração de um formulário para orientação dos colaboradores que 
irão observar os demais em suas atividades;
• As perguntas deste formulário devem estar atreladas ao contexto de um 
programa de segurança comportamental, como, por exemplo, a utili-
zação de EPI’s, aspectos ergonômicos, equipamentos e máquinas, entre 
outros.
Observação
• Orientado pelo checklist para observar e avaliar como os colaboradores 
executam as suas atividades;
• Os observadores são os responsáveis por identificar os atos seguros e 
inseguros;
• A observação deve ser conduzida de modo transparente e com foco nos 
comportamentos, importante que a organização tenha ciência da reali-
Rafael Vilani1194
zação da observação para que este momento não seja taxado como pu-
nitivo.
Feedback
• Realizar o feedback durante e/ou logo após a observação, para que os atos 
observados ainda estejam vivos na mente do colaborador observado;
• Ressaltar e elogiar os comportamentos seguros e as boas práticas. Esta 
atitude faz com que as pessoas observadas se sintam encorajadas e moti-
vadas para continuar praticando e incentivando os demais a praticarem 
comportamentos seguros;
• A comunicação entre observador e observado deve ser clara e objeti-
va, e os comportamentos inseguros também devem ser pontuados como 
“prevenção”. Lembrar-se que o programa BBS não é punitivo, portanto, 
pontuar as atitudes inseguras durante as observações são para corrigir, 
e não punir;
• Após o feedback, o observador deve enviar a avaliação para o comitê res-
ponsável que tomou as ações necessárias para assegurar a continuidade 
dos bons comportamentos e corrigir os atos inseguros.
Metas
• Estabelecer metas para verificação da eficácia do programa (ex.: % de 
utilização correta dos EPI’s);
• As metas devem ser mensuráveis e atingíveis;
• Planos de ações devem ser elaborados para manutenção e cumprimento 
das metas;
• Como o programa BBS foca a melhoria contínua do sistema de seguran-
ça do trabalho, as metas devem ser revisadas periodicamente. 
6.RESULTADOS
Os resultados esperados após a implementação de um programa de segu-
rança comportamental são:
• Redução do número de acidentes “cultura zero acidentes”;
• Redução do número dos quase acidentes;
• Aumento do número de comportamentos seguros;
• Organização motivada, engajada e comprometida com a segurança.
Manual de lições aprendidas em SST 1195
Abaixo, números antes a após a implementação do programa de segurança 
comportamental.
Descrição: Antes do Programa BBS
Descrição: Após 12 meses do programa BBS
Rafael Vilani1196
Engenheiro Químico e MBA em Gerenciamento de 
Projetos. 17+ anos de experiência profissional e car-
reira desenvolvida em empresas multinacionais e na-
cionais do segmento de tintas e vernizes para os mer-
cados de Reparação Automotiva, Industrial e Automotivo. 
Experiência em desenvolvimento de novos produtos, gestão 
de projetos, gestão de inovação, gestão de produtos, elaboração 
de procedimentos operacionais, elaboração de métodos de teste e planejamento es-
tratégico. Perfil versátil, dinâmico e empreendedor, ótimo relacionamento interpes-
soal, habilidade na administração de conflitos e na resolução de problemas. Focado 
no cumprimento das metas estabelecidas. Reporte sênior com liderança regional e 
global (EUA, Europa e Ásia). Habilidade para estruturação e gestão de equipes mul-
tifuncionais e desenvolvimento de pessoas. 
Conhecimentos gerais no software Minitab, metodologia DMAIC “Greenbelt”, 
ISO9001:2015, ISO14000, OHSAS18001, ISOTS 16949 “IATF 16949”, PPAP (Proces-
so de Aprovação de Peças de Produção), FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), 
8D (8 Disciplinas) e 5S. 
Caro colega leitor, para obter informações comple-
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tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
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RAFAEL VILANI
Manual de lições aprendidas em SST 1197
REPORTE DE TERCEIRIZADOS 
EM GOOGLE FORMS® 
Sérgio A. Rotilho
Macaé - RJ
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
Em todas as empresas, de todos os setores, laboram juntos empregados 
próprios e terceirizados. É notoriamente sabido que, essencialmente, estes não 
possuem a mesma cultura de segurança daqueles.
 Quando se fala em cultura de segurança, um dos tópicos amplamente 
discutidos e difundidos é a PERCEPÇÃO DE RISCOS. Diz-se que existe uma ex-
trema falta de percepção de riscos nos empregados terceirizados em relação aos 
próprios da empresa. A pergunta que se faz é: será que isso é, de fato, verdade? Se 
sim, o que deve ser feito para diminuir essa diferença? O que falta no processo de 
Sérgio A. Rotilho1198
contratação e treinamento desse terceirizado para que ele execute suas tarefas da 
forma mais segura possível? 
 As empresas contratantes alegam que o processo de treinamento de um 
terceirizado passa, praticamente, pelas mesmas etapas do processo de um em-
pregado próprio. Então, onde está a diferença de motivação e oportunidade dos 
empregados terceirizados nas empresas?
O autor deste case, tendo trabalhado por mais de 10 anos em empresas do 
ramo de óleo e gás na cidade de Macaé-RJ, constata fortemente que o desafio não 
reside no treinamento inicial ou periódico desse terceirizado, mas sim na falta de 
oportunidade que ele possui de praticar continuamente os conteúdos vistos nos 
treinamentos. Falta a prática da percepção de riscos no seu dia a dia.
As empresas de óleo e gás em Macaé são estrangeiras e seus sistemas de 
reporte de desvios (comportamentos inseguros, condições inseguras, quase aci-
dentes e acidentes) são feitos no idioma inglês. Para um empregado próprio re-
portar em inglês tais desvios, não há problema. Contudo, para um empregado 
terceirizado no geral, cuja contratação, pela natureza da tarefa a ser executada, 
não exige tal nível de escolaridade, fica totalmente inviável concretizar essa prá-
tica. Ademais, o colaborador terceirizado não conta com acesso à rede e sistemas 
das contratantes.
Assim, com o intuito de derrubar totalmente essa barreira para a prática 
da percepção de riscos no dia a dia desse terceirizado, criou-se uma aplicação 
muito simples, via Google Forms®, para que ele pudesse reportar sempre que 
desejasse os desvios observados em seu local de trabalho (empresa contratante). 
Esse terceirizado contou com o apoio e motivação das lideranças da contratante 
e contratada, o que fez com que sua cultura de segurança naturalmente se nive-
lasse ao da contratante. Os desvios reportados via Google Forms® são rastreados 
constantemente pelos profissionais de SST da empresa contratada. Tais desvios 
são sanados junto ao setor no qual os mesmos se deram.
3.APLICAÇÃO
Como essa metodologianecessita apenas de um celular com internet para 
funcionar e de uma equipe especializada de SST para rastrear os reportes, esta 
lição aprendida pode ser facilmente implementada ou replicada em todas as em-
presas de qualquer área ou segmento que tenham interesse em captar e tratar os 
desvios apontados pelos seus empregados terceirizados (ou até os próprios, se for 
o caso).
O autor pode compartilhar o formulário eletrônico em ambiente colabo-
rativo com quem desejar, via LinkedIn (vide informações do autor ao final deste 
case).
Manual de lições aprendidas em SST 1199
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Como a metodologia consiste apenas em elaborar um relatório de preenchi-
mento no Google Forms® e haver uma equipe de SST (ou SESMT, se houver) para 
a devida rastreabilidade e redistribuição dos reportes, esta lição aprendida não en-
volve custos diretos, apenas redirecionamento de esforços e processos de trabalho, 
utilizando-se os próprios recursos humanos e materiais já existentes na empresa.
5.METODOLOGIA
Uma vez já desenvolvido o formulário no Google Forms®, um QR Code é 
gerado para que o terceirizado possa preenchê-lo a partir do navegador de in-
ternet (browser) de seu próprio aparelho celular. Um cuidado a ser tomado é 
divulgar o QR Code em locais estrategicamente seguros (por exemplo, na área 
administrativa ou em pontos específicos na área operacional).
O QR Code é este (o leitor pode utilizar o formulário):
A primeira tela que se apresenta é esta:
Sérgio A. Rotilho1200
Dependendo do tipo de desvio escolhido, telas diferenciadas se apresen-
tam. Entretanto, deve-se reforçar com o usuário a diferença em cada tipo de re-
porte, a saber:
Comportamento Inseguro (Observação & Intervenção – O&I): enfatiza-
-se ao terceirizado que este item se refere à observação de um trabalhador (pró-
prio ou terceirizado) em uma atitude insegura, e à intervenção de forma cordial 
para a correção da mesma.
Condição Insegura (Reporte de Identificação de Risco – RIR): enfatiza-
-se ao terceirizado que este item se refere ao encontro de um desvio no ambiente 
de trabalho, e sua adequada reportação para ser resolvido pelo responsável da 
área.
Quase Acidente: enfatiza-se ao terceirizado que este item se refere à repor-
tação de um evento ocorrido e que, por sorte, não se tornou um acidente.
Seguem as telas do Comportamento Inseguro (O&I) abaixo:
Manual de lições aprendidas em SST 1201
Segue a tela da Condição Insegura (RIR) abaixo:
Segue a tela do Quase Acidente abaixo:
À medida que os terceirizados vão reportando no Google Forms®, o mes-
mo apresenta alguns relatórios. Ademais, uma planilha (Google Sheets® ou MS 
Excel®) vai se formando, sendo possível confeccionar vários relatórios estatísti-
cos. Ei-los abaixo apenas como ilustração:
Sérgio A. Rotilho1202
Manual de lições aprendidas em SST 1203
Por fim, a equipe de SST da empresa contratante deve ficar atenta aos re-
portes que vão aparecendo no Google Forms®, pois pode haver algum de tratativa 
urgente.
6.RESULTADOS
Portanto, o que se espera da implementação de uma sistemática de repor-
tes para os empregados terceirizados é uma significativa melhora na percepção 
de riscos deles, bem como uma integração perfeita entre eles e os trabalhadores 
próprios da empresa, numa mútua cooperação. Esse foi o resultado, totalmente 
replicável, que o autor deste case obteve na base de uma empresa de serviços de 
petróleo em Macaé-RJ.
Uma observação que se faz pertinente é que a informação relativa aos no-
mes das empresas terceirizadas no formulário em Google Forms® foram genera-
lizadas por questão de segurança da informação.
Sérgio A. Rotilho1204
Pós-graduação em Engenharia de Segurança do Tra-
balho; graduação em Engenharia Elétrica e Análise de 
Sistemas. Experiência de mais de 12 anos como En-
genheiro de Segurança em empresas de óleo e gás, sid-
erúrgica e hospitalar. Lecionou durante 5 anos em Curso 
Técnico de Segurança do Trabalho. Treinou colaboradores 
em NR-10 (Segurança em Instalações e Serviços em Eletrici-
dade). Possui cursos na área de Auditoria em Sistema de Gestão In-
tegrada (ISO 9001, ISO 14001 e ISO 45001). Perito Judicial. Supervisor de Proteção 
Radiológica (Medidores Nucleares). Especialista em Facilitação de Treinamentos 
pela Schlumberger. Especialista Master em Prevenção de Lesões pela Schlumberger.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
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SÉRGIO ALOÍZIO ROTILHO
Daniela Félix Veloso
Laila de Oliveira Batista
Marileia França
Marileia França
Renata Alves
Valmir Ferreira de Lima
AVALIAÇÃO DE 
DESEMPENHO C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O
Daniela Félix Veloso1206
AVALIAÇÃO INDIVIDUAL 
UTILIZANDO METODOLOGIA 
CURVA DE BRADLEY
Daniela Félix Veloso
Santos - SP
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
9.1
2.OBJETIVO
A jornada de saúde e segurança alcança consistência quando as pessoas 
passam a tomar decisões baseadas em avaliação de riscos, quando se sentem par-
te de um processo e quando são reconhecidas pelo resultado. Nessa linha, desta-
co a importância de enxergar não apenas o nível de cultura da organização, mas 
também das pessoas que estão ali inseridas, de forma individual. Os aspectos cul-
turais de segurança são resumidos pela curva de Bradley – Metodologia DuPont. 
Ela indica os quatro níveis da cultura de segurança. 
A metodologia da Curva de Bradley é conhecida no sistema de gestão de 
saúde e segurança como um termômetro para indicar o nível de maturidade de 
Manual de lições aprendidas em SST 1207
uma empresa ou mesmo de uma pessoa em seus estágios reativo, dependente, 
independente e interdependente. 
Esse estudo de caso propõe um processo sistematizado para que a avaliação 
da cultura de segurança leve em consideração uma avaliação individual das pes-
soas para compor o resultado da organização, de forma que seja possível enten-
der cada grupo em seus respectivos estágios de maturidade e atuar em ações para 
remover barreiras que impedem a evolução de todos os colaboradores através do 
protagonismo da liderança.
3.APLICAÇÃO
Essa lição aprendida é de fácil implementação desde que haja envolvimen-
to da alta liderança da organização, onde deve ser iniciado o processo sistemati-
zado de avaliação individual nos quatro estágios da Curva de Bradley.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
O recurso para implantação dessa lição aprendida se resume ao engaja-
mento da alta liderança e em todos os seus níveis para aplicação correta da me-
todologia.
5.METODOLOGIA
Os aspectos culturais de segurança são resumidos pela curva de Bradley 
− DuPont. Ela indica os quatro níveis da cultura de segurança, onde somente o 
quarto estágio permite que as taxas de incidentes se aproximem de zero. A curva 
mostra o quanto o “Seguro por escolha”, da tradução “Safe by Choice”, é capaz 
de sustentar o objetivo do zero acidente, uma vez que todos os colaboradores ou 
uma grande parte deles estiverem em um nível de maturidade interdependente.
A avaliação individual dos colaboradores em todos os níveis deve seguir os 
passos abaixo.
Daniela Félix Veloso1208
1. Divulgação aos colaboradores sobre a metodologia de avaliação indivi-
dual na Curva de Bradley abordando os exemplos de comportamento em cada 
nível e deixando claro onde é possível chegar na curva de bradley e quais com-
portamentos são esperados no nível interdependente, onde de fato é possível 
perceber maturidade e melhores resultados com taxas de acidentes tendendo a 
zero.
Estágio reativo: As pessoas não assumem respon-
sabilidades. Elas acham que a segurança é mais uma 
questãode sorte do que de gestão e que “acidentes 
acontecem”. E com o tempo, eles acontecem mesmo.
Estágio dependente: As pessoas veem segurança 
como uma forma de seguir regras estabelecidas 
por outra pessoa. As taxas de acidente diminuem, e a 
Gestão acredita que a segurança pode ser gerenciada 
“se apenas as pessoas seguirem as regras”.
• Ignora ou tem dificuldade de aceitar o feedback;
• Não segue os procedimentos;
• Não segue as regras de ouro;
• Reclama da auditoria;
• Apresenta baixíssima percepção de risco;
• Apresenta dificuldade para lidar com mudanças nas 
atividades;
• Não busca aprimoramento das ferramentas de segurança;
• Levanta outros problemas não pertinentes para justificar a 
conduta;
• Quando observa algo errado, não comunica os colegas e/
ou superiores;
• Se mostra preocupado com punições;
• Mesmo com a chegada da liderança, o colaborador não faz 
uso do EPI;
• Durante atividade exercida, expõe outros colaboradores a 
riscos;
• Se mostra indiferente, individualista ou agressivo.
• Apresenta postura dependente na maior parte do tempo, 
aguardando orientações e ordens;
• Cumpre os procedimentos na presença dos líderes ou 
segurança do trabalho;
• Cumpre as regras de ouro na presença dos líderes ou 
segurança do trabalho;
• Apresenta baixa percepção de risco. Só entende os riscos 
com presença do Líder;
• Propões ações de melhoria somente quando recebe 
feedback ou estímulo;
• Quando observa algo errado, sinaliza colega e/ou superior 
somente quando o assunto é abordado;
• Busca aprimoramento nas ferramentas de segurança 
quando recebe feedback ou estímulo;
• Diz que faz assim porque é regra ou ordem;
• Aceita mudanças sem questionar ou participar;
• Entende a importância do EPI, mas o utiliza com mais 
frequência na presença de líderes ou segurança do 
trabalho. 
Estágio independente: Os indivíduos assumem a 
responsabilidade por si. As pessoas acreditam que a 
segurança é pessoal e que elas podem fazer a diferença 
com suas próprias ações. Isso reduz mais os aciden-
tes.
Estágio interdependente: As equipes de 
funcionários participam de forma ativa da segurança e 
assumem responsabilidades por si e pelos outros. As 
pessoas não aceitam baixos padrões nem exposição a 
riscos. Acreditam que a melhoria pode ser alcançada em 
equipe e que reduzir a zero o número de acidentes no 
ambiente de trabalho é um objetivo que pode ser atingido.
Manual de lições aprendidas em SST 1209
• Mostra-se preocupado com a própria integridade física; 
• Cumpre todos os procedimentos; 
• Cumpre todas as regras de ouro; 
• Demanda pouquíssima supervisão; 
Busca por iniciativa própria o aprimoramento nas 
ferramentas de segurança; 
• Tem por hábito propor ações de melhoria;
• Média percepção de risco geral, mas domina os riscos da 
sua atividade; 
• Eventualmente, é reconhecido pelo seu conhecimento e 
prática em segurança; 
• Pede feedback; 
• Quando observa algo errado, interrompe imediatamente a 
atividade e sinaliza ao colega e/ou superior; 
• Busca alternativas e participa do planejamento e execução 
das mudanças;
• Preocupa-se em avaliar o local de trabalho antes de iniciar 
as atividades.
• Apresenta postura interdependente, com forte influência 
sobre os demais colaboradores;
• Referência na aplicação de ferramentas de segurança, com 
frequência é consultado e todos querem a opinião;
• É considerado um exemplo em comportamento seguro;
• Busca aprimoramento constante e tem ideias novas para 
melhorias;
• Cobra postura preventiva de todos na organização, 
independente de hierarquia;
• Cumpre todas os procedimentos e regras de ouro; 
• Alta percepção de risco não demandando nenhuma 
supervisão; 
• Durante o feedback e na fala demonstra preocupação com 
os colegas;
• Demonstra orgulho em trabalhar na empresa devido à 
maneira que segurança é abordada;
• Quando observa algo errado, interrompe imediatamente a 
atividade e sinaliza ao colega e/ou superior; 
• É educado nas abordagens de colegas e motiva todos a 
trabalharem com segurança.
2. Avaliação por camada, iniciando no nível da alta liderança até o nível 
operacional. Nessa etapa, a alta liderança irá avaliar todos os níveis abaixo em 
camada. A base de dados leva em consideração um controle em excel com a 
relação nominal dos colaboradores, em que momento foram avaliados, e os co-
mentários que justificam determinado estágio de maturidade.
(Exemplo de avaliação em camadas)
Faz parte do nível operacional todos os cargos não listados acima, como 
engenheiros, técnicos, analistas, operadores, colaboradores da área de manuten-
ção e administrativa que possuam interface direta com o processo produtivo. 
A avaliação individual leva em consideração momentos específicos para 
que seja possível gerar um banco de dados com o comportamento de cada cola-
borador, durante um Diálogo de segurança, aplicação de uma abordagem com-
portamental de segurança, reunião de performance, reunião de comitês de segu-
rança, histórico de gestão de consequências e reconhecimento.
Daniela Félix Veloso1210
É importante informar que as avaliações individuais devem ser realizadas 
no mínimo a cada seis meses, de forma que seja possível monitorar a evolução de 
cada colaborador e prover os recursos necessários para essa evolução.
3. Processo de feedback do líder ao colaborador avaliado para definição dos 
compromissos para que o colaborador possa evoluir na próxima avaliação. Esse 
momento é fundamental para garantir a eficácia do processo e deve funcionar 
como uma avaliação de performance em segurança.
4. Análise dos dados e divulgação em quadro de gestão à vista. Os dados 
analisados são aqueles registrados no arquivo em excel no momento da avalia-
ção do estágio de maturidade pelo líder do colaborador, onde a área de segu-
rança é responsável por verificar a coerência dos dados e efetuar o processo de 
“calibração” que consiste em nivelar os conceitos aplicados por todos os líderes 
de tal forma que as informações possuam a mesma “régua”. Após essa verificação 
pela área de segurança, os dados são divulgados em quadros pela empresa por 
nível gerencial com resultado em percentual.
6.RESULTADOS
A avaliação individual dos colaboradores, iniciando no nível de liderança 
na metodologia Curva de Bradley, demonstra engajamento da empresa na mu-
dança de cultura e conhecimento de quais estágios devem ser trabalhados e mo-
nitorados.
A partir do momento em que o colaborador tem clareza de qual comporta-
mento é esperado dele e qual comportamento ele apresenta, automaticamente, a 
compreensão vem carregada de engajamento e foco, pois o mesmo percebe que 
os ganhos de estar no nível interdependente resultam no acidente zero. 
É natural que os colaboradores questionem o porquê de um procedimento, 
de uma decisão ou mesmo de uma definição da área de saúde e segurança, mas, a 
partir do momento que eles fazem parte das decisões e entendem que a cultura da 
empresa é formada pela cultura individual de todos os colaboradores, e sabendo 
que a busca é por um ambiente de trabalho melhor e mais seguro, o compromisso 
por parte deles no processo só aumenta. E isso pôde ser comprovado através da 
aplicação prática da metodologia que resultou em dois anos consecutivos sem 
acidentes reportáveis na empresa.
Com um monitoramento periódico e feedbacks constantes, há uma cres-
cente mudança da cultura dentro da empresa.
Manual de lições aprendidas em SST 1211Daniela Félix Veloso
Pós-graduada em sistema de gestão integrado nas 
áreas de saúde, segurança e meio ambiente e pós-gra-
duada em engenharia de saúde e segurança do traba-
lho. Graduação em engenharia de produção. Atuo há 12 
anos em empresas de médio e grande porte, na indústria 
da construção civil e indústria química, com foco em mu-
dança de cultura de segurança e prevenção de perdas. Amplo 
conhecimento em ferramentas e programas de gestão de segurança 
para desenvolver o comportamento das pessoas e gerar mentalidade de risco em bus-
ca do zero acidente. Gestão de Riscos Críticos,com evolução nos temas relacionados 
às normas regulamentadoras considerando os pilares do Ambiente, Procedimentos 
e Pessoas. Coaching com líderes para aumento da percepção de risco utilizando 
técnicas de desenvolvimento comportamental. Implantação de programas de enga-
jamento, com forte participação de familiares dos colaboradores, correlacionando 
às ferramentas de segurança. Auditorias integradas do sistema de gestão, normas 
ISO 9001, 14001 e 45001 e certificação IFA. Suporte técnico de campo em atividades 
rotineiras e grandes paradas de manutenção. Gestão de empresas contratadas com 
desenvolvimento de painel de performance em segurança. Aplicação de novos mé-
todos de trabalho utilizando recursos tecnológicos para aumento de produtividade. 
Gestão de equipe de técnicos de segurança, técnicos de enfermagem e auxiliares 
desenvolvendo um ambiente colaborativo, inclusivo e diverso.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
DANIELA FÉLIX VELOSO
Laila de Oliveira Batista1212
ESTUDO ERGONÔMICO DOS MOTORISTAS 
DE CAMINHÃO QUE TRABALHAM EM 
TURNO, COM FOCO NA AVALIAÇÃO DE 
FADIGA 
Laila de Oliveira Batista
Parauapebas - PA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
O estudo abordou a fadiga, que é uma condição natural do ser humano, 
podendo ser dividida em dois principais grupos: fadiga muscular e fadiga men-
tal. A fadiga muscular pode ser caracterizada pela perda de performance muscu-
lar, quando comparada ao patamar normal do indivíduo. Já a fadiga mental ou 
cognitiva em geral se manifesta através da redução do nível de alerta, nos níveis 
de atenção ou no aumento do tempo de reação. O foco deste trabalho é a fadiga 
mental ou cognitiva, onde foram realizadas análises ergonômicas com enfoque 
cognitivo, visando detectar, quantificar e descrever as variáveis internas e exter-
nas que influenciam os trabalhadores.
Manual de lições aprendidas em SST 1213
Considerando a importância do tema e o quanto tem influência no coti-
diano de uma empresa, este documento tem por objetivo a realização de análise 
ergonômica com enfoque cognitivo, visando detectar, quantificar e descrever as 
variáveis internas e externas que influenciam os motoristas e os impactos sobre 
os mesmos.
Avalia-se a pontuação da escala de Epworth, Berlin e Parâmetro Objetivos 
em Motoristas de caminhão que trocam turno, com objetivo de identificar alte-
rações que possam prejudicar o descanso do trabalhador, contribuindo, assim, 
negativamente para a fadiga dos mesmos. 
A fadiga é um dos aspectos frequentemente estudados no que diz respeito 
à pesquisa em organização do trabalho, mais especificamente sobre trabalho em 
turnos. Principalmente quando são utilizados sistemas com jornada superior a 8 
horas. Existe uma necessidade de reavaliação, ao longo do tempo, das condições 
de saúde dos trabalhadores em situações de turno permanente ou jornada de 12 
horas, por exemplo, devido a um provável maior desgaste decorrente do tempo 
de exposição diário aos estressores de trabalho.
Podemos definir a fadiga como uma redução reversível da performance 
física e mental das pessoas, comprometendo a capacidade de trabalho. Ocorre 
devido ao efeito cumulativo de fatores relacionados ou não ao trabalho.
Uma tarefa realizada pelo ser humano é resultado de um conjunto de va-
riáveis externas e internas. 
As variáveis externas são, por exemplo, a disponibilidade de tempo, equi-
pamentos, instrumentos, mobiliários, qualidade do ambiente físico (temperatu-
ra, ruídos, vibrações etc.), pressões técnico-administrativas, estratégicas e políti-
cas. Já os aspectos biológicos, psicológicos, sociais e profissionais envolvidos na 
realização das atividades de trabalho constituem as variáveis internas. 
Há uma real preocupação de que o trabalho em turnos, principalmente o 
turno noturno, predispõe mais facilmente o trabalhador ao desequilíbrio e dis-
túrbios de variáveis internas com consequente prejuízo para saúde do trabalha-
dor, tanto no aspecto físico como psíquico, emocional e social.
3.APLICAÇÃO
Este trabalho pode ser aplicado em todas atividades monótonas, com tro-
cas de turnos e em áreas diversificadas.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS
Para realizar determinada atividade de trabalho, o ser humano deve aten-
der às exigências técnicas, temporais, de atenção, entre outras. Por outro lado, 
Laila de Oliveira Batista1214
sabemos que este indivíduo é diferente a cada hora do dia, apresentando estados 
motivacionais diferentes no decorrer da jornada de trabalho. Uma tarefa realiza-
da pelo ser humano é resultado de um conjunto de variáveis externas e internas. 
Necessário: 
✓ Esfigmomanômetro;
✓ Estetoscópio;
✓ Balança antropométrica;
✓ Fita;
✓ Calculadora ou computador para realizar o cálculo IMC.
5.METODOLOGIA
Para realização desta pesquisa, a metodologia utilizada foi quantitativa
através da aplicação 03 questionários: Epwort, Berlin e Parâmetros Objeti-
vos (Pressão Arterial, Peso, Altura, IMC – Índice de Massa Corpórea).
O estudo foi realizado a partir da aplicação dos questionários em 59 mo-
toristas de caminhão que fazem revezamento de turnos. Os critérios de inclusão 
foram: motoristas, adultos, com queixa de ronco ou cansaço.
A média de idade dos motoristas é de 35 anos, conforme descrito na Tabela 1. 
Manual de lições aprendidas em SST 1215
A maioria dos motoristas optam por trabalhar no turno diurno, conforme 
descrito na Tabela 2.
Segundo Letícia BoariI (2004), “A escala de Epworth, apesar de ser um mé-
todo subjetivo, pode contribuir para a avaliação do quadro de fadiga”.
Figura 1. Escala de Sonolência de Epworth – Letícia Boaril (2004)
Laila de Oliveira Batista1216
Utilizou-se a classificação da Academia Americana de Medicina do Sono 
para os graus da doença, como segue no Quadro 2.
Figura 2. Academia Americana de Medicina do Sono (1997)
De acordo com A P. Vaz (2011), “o Questionário de Berlim (QB), original-
mente desenvolvido em língua inglesa como um instrumento de rastreio da sín-
drome de apneia obstrutiva do sono (SAOS) em cuidados de saúde primários, tem 
sido aplicado no âmbito dos cuidados secundários, com resultados variáveis.”
O Questionário de Berlim é dividido em 3 categorias e sugere, mais especi-
ficamente, o diagnóstico de apneia do sono. 
Figura 3. Questionario de Berlim. A P. Vaz (2011)
Manual de lições aprendidas em SST 1217
6.RESULTADOS
Segundo Murray (1993):
A escala de Epworth foi desenvolvida em 1991 por um médico australiano, 
Dr. John W. Murray. É utilizada desde então em todo o mundo, sendo já tradu-
zida para várias línguas como o alemão, espanhol e japonês. O seu intuito era de 
quantificar a propensão para adormecer durante 8situações rotineiras. As res-
postas atingem valores máximos de 24 e mínimos de 0 pontos, sendo 10 o divisor 
da normalidade. Segundo o autor, assim como qualquer outro método-questio-
nário, a mensuração não é subjetiva apesar de depender da habilidade de leitura, 
compreensão e resposta honesta do paciente.
Para fins de tabulação de dados e classificação dos resultados, foi elaborada 
a seguinte Tabela:
Figura 4. Classificação dos Resultados.
Após as avaliações de saúde, na tabulação dos dados, foi verificado que 
nenhum Motorista apresentou alteração nos 3 quesitos da Tabela 1.
Verificamos que 2 Trabalhadores apresentaram alteração em 2 quesitos 
(Epworth e Berlin) – Tabela 2:
Laila de Oliveira Batista1218
Quando realizada a aplicação dos resultados em outro parâmetro, verifi-
camos que 2 Trabalhadores tiveram alterações apenas nos ParâmetrosObjetivos 
(Tabela 3.).
Na avaliação dos resultados do Questionário de Berlin, observamos que 
21 Trabalhadores tiveram os resultados Positivos (alterados), conforme Tabela 4.
Manual de lições aprendidas em SST 1219
Na avaliação dos resultados do Questionário de Epworth, observamos que 
3 Trabalhadores tiveram os resultados alterados, conforme Tabela 5.
Laila de Oliveira Batista1220
Considerações finais 
A fadiga aumenta o risco de acidentes, devido à diminuição do estado de 
alerta, da capacidade de processar informações, do tempo de reação e da atenção 
ao trabalho.
A longo prazo, a fadiga pode contribuir e/ou ser agravada por problemas 
de saúde, tais como: abuso de álcool e drogas; transtornos mentais e de compor-
tamento; distúrbios digestivos e cardíacos.
Existem diversas definições para a fadiga, mas, de forma geral, podemos 
defini-la como uma redução reversível da performance física e mental das pes-
soas, comprometendo a capacidade de trabalho. Ocorre devido ao efeito cumu-
lativo de fatores relacionados ou não ao trabalho.
Manual de lições aprendidas em SST 1221
Atua como Coordenadora de Saúde Ocupacional. 
Oito anos de experiência em Gestão de Pessoas. Atu-
ação nas áreas de Saúde e Segurança há 15 anos. 
Graduada em Enfermagem, com Especialização nas 
áreas: Enfermagem do Trabalho, Ergonomia, Liderança e 
Coaching. MBA em Gestão de Pessoas com Ênfase em Es-
tratégias pela FGV. Formação em Seis Sigma (Princípios do Lean 
Seis Sigma, White Belt, Yellow Bel, Green Belt, Black Belt, Master Black Belt). Cer-
tificada como Coaching Internacional e Perfil Comportamental pelo IGT – Iterna-
tional Coaching. Certificação em Auditor interna pela FGV.
Caro colega leitor, para obter informações comple-
mentares sobre esta lição aprendida ou para conta-
tos profissionais, interaja com o autor pelo link a 
seguir ou acesse o QR Code na imagem ao lado.
LAILA DE OLIVEIRA BATISTA
Marileia França1222
Marileia França 
São Luís - MA
1.CONTEXTUALIZAÇÃO
Esta lição aprendida em Saúde e Segurança no Trabalho guarda relação 
com os seguintes eixos de enquadramento:
Eixo 01: Triangulação em SST
Engenharia Gestão Comportamento
X
Eixo 02: ABNT ISO 45001:2018 Sistema de Gestão de SST
4. Contexto da 
Organização 5. Liderança 6. Planejamento 7. Apoio
8. Operação 9. Avaliação do Desempenho 10. Melhoria
X
2.OBJETIVO
Esta lição aprendida tem como objetivo mostrar a importância da capacita-
ção dos líderes em saúde e segurança, com foco em fatores humanos. O propósito 
é despertar a consciência quanto à sua responsabilidade e influência na evolução 
da cultura. A capacitação promove a reflexão dos líderes por meio de questiona-
mentos, vivências e trocas de experiências. 
Segundo Chiavenato (1999), “O treinamento é uma maneira eficaz de de-
legar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio 
humano das organizações”. Foi com o objetivo de agregar valor às pessoas e à 
ACADEMIA DE SAÚDE E SEGURANÇA 
PARA LÍDERES
Manual de lições aprendidas em SST 1223
organização que a Academia de Saúde e Segurança passou a fazer parte do pro-
grama de Capacitação dos Líderes de uma empresa de mineração.
Os líderes fazem parte de uma massa crítica que deve estar comprometida 
com o tema Saúde e Segurança. Eles transmitem aos empregados o comprometi-
mento com a vida em primeiro lugar e o cuidado genuíno que deve ser demons-
trado através de suas atitudes, dentro e fora do trabalho, gerando evolução dos 
resultados e da cultura de Saúde e Segurança.
O líder é a força motriz dentro de uma organização para influenciar pes-
soas. Entretanto, ele precisa desenvolver habilidades que o ajudarão nessa tarefa. 
O projeto da Academia de Líderes surgiu com a proposta de desenvolver o co-
nhecimento em Saúde e Segurança alinhada aos aspectos comportamentais, isto 
é, aos fatores que influenciam o comportamento humano.
Na empresa onde o projeto foi aplicado, era percebida a vontade do líder em 
fazer acontecer e buscar melhorias no clima de sua equipe e, consequentemente, 
na cultura da empresa. Contudo, faltava recursos cognitivos, ou seja, caracterís-
ticas como experiência, inteligência, competência e conhecimento relevante para 
desenvolver projetos direcionados ao tema, cujo objetivo é engajar pessoas para 
a prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.
3.APLICAÇÃO
Esta lição aprendida é simples e pode ser implementada em qualquer em-
presa de todos ramos de atuação que busquem a promoção do desenvolvimento 
de líderes e a evolução da cultura de saúde e segurança.
4.RECURSOS NECESSÁRIOS 
Este projeto não requer grandes investimentos, pois seu foco principal é a 
capacitação da liderança. Para isso, faz-se necessário um planejamento estrutu-
rado. 
A capacitação pode ser feita por profissionais da própria empresa. Nes-
se caso, é recomendável que os profissionais tenham formação em Psicolo-
gia e conhecimentos nas áreas de saúde e segurança do trabalho. Também é 
recomendado que esses profissionais sejam líderes, o que facilita a troca de 
experiência durante as capacitações.
Caso a empresa não possua profissionais com essa formação/conhecimen-
to, sugere-se a contratação de empresa especializada, com experiência nesse tipo 
de capacitação. Essa alternativa requer investimento, portanto, a empresa precisa 
prever orçamento para realização da ação. O valor dependerá da empresa contra-
tada e do escopo do contrato. 
Marileia França1224
Recursos complementares podem ser utilizados, como brindes, livros mo-
tivacionais, canetas, camisas, porta-crachás, agendas etc. Também pode ser cria-
da uma identidade para o projeto, como mostra a figura 1. Essa identidade pode 
ser utilizada em camisas, selos, canecas.
Módulo 1
SÓCIO
Figura 1 – logomarca do projeto
5.METODOLOGIA
Treinamentos e cursos são importantes estratégias para a promoção da 
mudança de comportamentos em segurança. Entretanto, sozinhas e desalinhadas 
elas pouco podem produzir mediante o poder de “manutenção das coisas como 
sempre estiveram” e que as contingências comportamentais podem representar. 
Essa trama complexa de relações, que é invisível aos olhos, pode ser a responsável 
pelo sucesso questionável de muitas estratégias e ferramentas de gestão de segu-
rança, mas, após um período, muitos dos problemas considerados ultrapassados 
voltam a aparecer. 
A mudança efetiva e duradoura de padrões se dá por meio da aprendi-
zagem, a qual é caracterizada pela aquisição de um comportamento no reper-
tório de um organismo (CATANIA, 1999). É uma mudança que vai além dos 
treinamentos. É aprender também no cotidiano.
Na busca constante pela garantia do “acidente zero”, as empresas têm pro-
curado no mercado os mais diferentes métodos e técnicas, em especial aquelas 
que possam trabalhar com uma parte da segurança e com a qual as empresas 
não estão acostumadas: o comportamento. As empresas que se propõem a de-
senvolver uma Cultura de Segurança, mesmo sem ter muita clareza sobre como 
fazer isso acontecer, assumem uma responsabilidade importante, que é educar 
seus empregados para agir preventivamente.
Manual de lições aprendidas em SST 1225
A educação para a prevenção é um caminho que ajuda as empresas a 
modificarem, inclusive em longo prazo, os comportamentos reativos dos seus 
empregados de todos os níveis hierárquicos. É importante ressaltar a questão 
dos níveis hierárquicos, pois, na maioria das vezes, quando se trata de mudança 
de comportamento, automaticamente se pensa em como fazer para modificar 
o comportamento das pessoas que estão no “chão da fábrica”. Entretanto, o 
comportamento dessas pessoas geralmente é reflexo do comportamento da alta 
hierarquia.
A metodologia de ensino usada nesta prática foi a Andragogia, ciência 
que auxilia na educação do adulto, com a finalidade de buscar uma aprendiza-
gem efetiva para o desenvolvimento de habilidades e conhecimento (Malcolm 
Knowles, no século XX). Para a implantação e desenvolvimento desta prática, 
faz-se necessário seguir as seguintes