Livro-Texto 3 meios de hospedagem

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Unidade III
Unidade III
Agora veremos os conceitos principais de qualidade nas operações dos meios de hospedagem, assim 
como o processo de gestão de pessoas.
5 GESTÃO DA QUALIDADE NOS MEIOS DE HOSPEDAGEM
A qualidade nos meios de hospedagem é um critério rigoroso e estabelece duas abordagens distintas: 
uma na visão das pessoas e outra na visão das operações de serviços que são oferecidos.
Segundo Castelli (2001, p. 29):
As empresas prestadoras de serviço devem apostar fundamentalmente na 
qualidade de elemento humano, já que a excelência do serviço, condição 
da competitividade e sobrevivência da empresa, depende de como esse 
elemento está interagindo com os clientes. 
Essa qualidade se obtém através da educação e do treinamento. Portanto, para 
as empresas prestadoras de serviço, existe uma estreita correlação entre nível 
de educação e treinamento da dos seus empregados e a sua competitividade 
e sobrevivência. Dados aos seus empregados e a sua competitividade e 
sobrevivência. Correlação esta fácil de ser compreendida, mas nem sempre 
tão fácil de ser posta em prática.
A qualidade refere-se à capacidade de satisfazer as necessidades; o que se reproduz na hora da 
compra, durante a utilização, ao melhor custo possível, na tentativa de minimizar perdas e melhor 
do que os concorrentes.
Antigamente, a qualidade já existia, porém com bases muito diferentes das atuais, pois, nos 
séculos XVIII e XIX, havia artesãos que fabricavam quase tudo, e os consumidores realizavam uma 
inspeção para saber se os produtos não possuíam defeitos, além de basear-se na técnica e na experiência 
de artesãos treinados e experientes.
Porém, com a abertura do comércio entre países e com o advento da tecnologia, em conjunto com 
a produção em massa, foi necessário inventar conceitos e instrumentos para medir o gerenciamento da 
qualidade, sendo implementados com a Revolução Industrial.
De acordo com Rutherford (2004), no início do século XX, Frederick Taylor, criador da administração 
científica, deu legitimidade ao setor de medição, através da inspeção, que deveria ser realizada pelos 
encarregados, designando na década de 1920 um distanciamento entre alta gerência e o processo de 
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MEIOS DE HOSPEDAGEM
medição da qualidade, devido ao enfoque na produção, que treinava cada funcionário para desempenhar 
uma determinada tarefa da produção, não analisando o produto final, caracterizando o controle de qualidade.
Shewart, Harold Dodge, Harry Romig, Edwards e posteriormente Juran realizaram pesquisas sobre 
controle de qualidade, tendo surgido o conceito de controle estatístico dos processos (CEQ). Segundo 
Castelli (2001), o CEQ era distinto à inspeção tradicional, atuava em todas as fases do processo produtivo, 
tendo como objetivo evitar a produção de itens de qualidade insatisfatória, em lugar de somente 
separá-los ao final da produção.
No CEQ as normas eram:
• Tinha início antes da produção, e analisava o projeto do produto.
• Em seguida a verificação, na recepção, do material a ser utilizado na produção.
• Depois, o controle era exercido durante o processo de fabricação.
• Realizava-se, então, o controle no produto final.
O CEQ foi criado em 1920, tornando viável o desenvolvimento, que havia se iniciado com a teoria 
exata de amostragem. Porém, em 1930, nos EUA, na área de telefonia adotaram-se significativas medidas 
de evolução na área de controle de qualidade. As empresas de telecomunicação foram as primeiras a 
usar esse tipo de controle, evitando assim a inspeção completa de todas as peças, ganhando tempo. 
Em meados da década de 1940, houve uma reestruturação das técnicas japonesas e americanas com 
a Segunda Guerra Mundial, quando foi incentivada a indústria bélica. As organizações que aplicavam 
o CEQ de forma eficaz possuíam a marca de confiabilidade JIS, que eram símbolos autorizados a ser 
fixados aos produtos especificados pelas autoridades governamentais.
As empresas que não adotaram o CEQ não conseguiam ser competitivas, porque o consumidor 
estava ficando cada vez mais exigente, preferindo o produto que tinha o selo de conformidade, e a 
empresa que não adotasse esse sistema facilmente perderia uma fatia do mercado. As ferramentas da 
qualidade constituíam-se no instrumental estatístico para análise, reparo e aperfeiçoamento de cada 
processo produtivo das empresas geridas de qualidade.
Shewart verificou que a qualidade de um produto estava dentro de limites mensuráveis, o que ele 
chamou de variabilidade, ou seja, a qualidade não era estanque, ela se encontrava de um intervalo 
aceitável, dentro de uma variação de medidas. 
Como ferramentas desse controle desenvolveram o gráfico de controle de processo, ou gráfico 
de variação. Tratava-se de um gráfico simples de uma utilização mais específica para a produção de 
bens usinados, que permitiam a verificação, pelo próprio funcionário, se a qualidade da peça estava 
assegurada. Ele servia para facilitar a coleta de dados que pertenciam a um determinado problema. 
Era utilizado também para o registro da ocorrência diária de causas de defeitos especiais, previamente 
diagnosticados como responsáveis pela variabilidade do resultado de um processo.
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Na década de 1950 surgiu um novo departamento dentro das indústrias, que planejava e analisava 
aspectos da qualidade, para prevenir defeitos nos produtos. Foi nessa época que surgiu o conceito de 
controle total da qualidade. Os defeitos deviam ser diagnosticados e resolvidos com soluções simples, 
mediante a raciocínio inteligente e metodologia própria, impedindo as conclusões empíricas, tendo caminhos 
mais curtos e problemas mal dimensionados. Utilizava-se assim cada uma das ferramentas necessárias. 
Entre essas ferramentas, destacavam-se:
• brainstorming;
• gráfico de Pareto;
• matriz de decisão;
• gráfico espinha de peixe;
• diagrama da árvore;
• método de decisão 5W1H.
 Observação
A qualidade pessoal é debatida nos capítulos de serviços e pessoas, 
portanto, aqui se verificam os aspectos relativos à gestão da qualidade nos 
processos e operações do meio de hospedagem.
5.1 Brainstorming
A palavra brainstorming deriva de um termo em inglês que significa tempestade de ideias. É uma 
técnica utilizada para auxiliar um grupo a criar quantas ideias forem possíveis no menor espaço de 
tempo. Ele é baseado em dois princípios:
• O primeiro é o da suspensão do julgamento, analisando os dois tipos de pensamento humano, o 
criativo e o crítico, destacando-se o crítico. 
• O segundo indica que quantidade origina qualidade, pois, quanto mais ideias forem surgindo, 
maior será a possibilidade de se encontrar a solução do problema, aumentando também o número 
de associações a outras ideias e soluções.
5.2 Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto dispõe as informações de modo a tornar evidente e visual a priorização dos 
problemas e projetos. Esse princípio divide as causas dos problemas em ordem decrescente, segundo 
Castelli (2001).
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MEIOS DE HOSPEDAGEM
Pareto criou um gráfico que procura ordenar de forma simples as causas do problema de acordo com 
a sua importância para os processos. Essa análise trabalha a partir da estratificação, que consiste em 
dividir o problema em estratos ou camadas de problemas de origens diferentes. 
A estratificação é a busca da forma como ocorre o problema, dividindo a ocorrência:
• por tempo: hora, dia da semana, mês, turno etc.;
• por local: máquina, área, setor, posição etc.;
• por tipo: matéria-prima, produto etc.;
• por sintoma: tipo de defeito, ocorrência etc.;
• por fatores: equipe, operador, método, processo, condições climáticas etc.
A grande vantagem do gráfico de Pareto é o de enfatizar, de forma clara e visível, quais os problemas 
que impedem a organização de atingir seus propósitos.
Segundo Castelli (2001), o gráfico de Pareto identifica as situações que ocorrem, colocando-as em 
escala decrescente, podendo ser visualizado um modelo do diagrama de Pareto na figura a seguir.
200
180
160
140
120100
80
60
40
20
0
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
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Ou
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Tipo de reclamações
Figura 22 – Gráfico de Pareto
5.3 Matriz de decisão
De acordo com Lashley e Spolon (2011), a matriz de decisão é um ótimo método de analisar as 
possibilidades e escolher a mais adequada das alternativas para a solução de um problema, revelando 
os pontos fortes e fracos da operação. Para a sua aplicação deve-se escolher os critérios de avaliação, 
colocando-os em ordem de importância. 
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Cada critério receberá uma ponderação, que revele sua importância entre os demais. Depois desses 
passos, cada alternativa de solução será avaliada segundo critérios estabelecidos, recebendo uma nota 
de um a cinco. 
Em seguida, multiplica-se cada nota pelo peso dado a cada critério de avaliação, e totaliza-se a 
quantidade de pontos que cada alternativa e solução obteve, tornando-se eleita a que fizer um número 
maior de pontos.
5.4 Diagrama de causa e efeito
De acordo com Castelli (2001), o diagrama de causa e efeito sinaliza a relação existente entre o 
resultado (efeito) de um processo e as causas ou fatores que o podem influenciar.
Utilizado por Kaoru Ishikawa, em 1953, pela primeira vez, essa ferramenta destinava-se a analisar uma 
característica da qualidade, servia para fazer uma análise minuciosa em seus elementos constitutivos, 
para dar a possibilidade de encontrar onde reside o elemento defeituoso, também era denominado 
gráfico de causa e efeito ou espinha de peixe.
Essa ferramenta dependia da aplicação de outras ferramentas como o brainstorming ou 5W1H para 
a construção do diagrama, além de ajudar a encontrar os elementos que o constituíam, após serem 
analisados no gráfico. 
Na figura a seguir há uma demonstração bem clara do diagrama de Ishikawa, segundo Castelli (2001). 
Interessante notar que o autor desenvolve a ferramenta considerando os serviços que se apresentam 
nos principais meios de hospedagem.
Secagem
Plásticos 
Motivação
Treinamento
Água
Cabides
Produtividade
Energia 
elétrica
Amaciante 
líquido
Insumos Métodos de procedimento Informações do processo ou medidas
Pessoas Condições ambientais
Roupa lavada, 
seca e passada
Equipamentos
Desconforto
Condições 
físicas
Doença
Condição 
emocional
Limpeza dos 
equipamentos
Controle de 
secagem
Limpeza
Umidade
Temperatura
Controle da água
Nível
Adição 
de sabão
Operação da 
mesa de passar
Temperatura
Iluminação
Lavadora
Peso de carga
Secadora
Lavagem
Tempo
Secagem
Temperatura
Mesas de 
passar 
Lavagem
Secagem
Secadoras
Mesas de 
passar
Máquinas 
de lavar
Filtro
Figura 23 – Diagrama de causa e efeito
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MEIOS DE HOSPEDAGEM
5.5 Diagrama da árvore
Segundo Castelli (2001), quando se deseja definir os meios necessários para se alcançar um objetivo, 
o diagrama da árvore é uma ferramenta de muita utilidade. Ela permite que se faça o mapeamento 
detalhado dos caminhos a serem percorridos, até a execução da tarefa. Podendo ser utilizada nos 
seguintes casos:
• tarefa complicada que não pode ser realizada por uma única pessoa;
• quando não se pode esquecer uma tarefa básica; 
• quando havia obstáculos presentes, levavam ao fracasso da solução.
Dá-se o nome de árvore, pois o tronco principal é formado pelo objetivo do empreendimento e os 
ramos secundários são os meios para se atingir o objetivo.
A construção do diagrama deve ser feita por uma equipe composta por pessoas com conhecimento 
técnico e por pessoas que sofram os efeitos das ações a serem modificadas, sendo assim evitará 
o tecnicismo e incentivará a gestão participativa.
O primeiro passo é definir o objetivo do diagrama, sabendo o que deve ser feito e podendo ter auxílio 
de outras ferramentas, como o brainstorming, dirigido para tal, o gráfico espinha de peixe ou o 5W1H.
Definindo o objetivo, pode-se iniciar o gráfico, uma vez que a raiz da árvore é o problema a ser 
resolvido, prossegue-se com ramos secundários, terciários etc., assim sabe-se como fazer.
O processo continua até se chegar a ações executáveis, as quais, se praticadas, resolverão o problema. 
As ações inviáveis devem ser desprezadas e as viáveis implementadas através de outras ferramentas, 
devendo o processo ser acompanhado em relação aos novos resultados a serem apresentados.
5.6 Método de decisão 5W1H
O 5W1H é um check list utilizado para garantir que um trabalho qualquer seja conduzido sem 
nenhuma dúvida, por parte da direção ou dos subordinados.
• Que (what?): que trabalho é esse; qual é o assunto.
• Quem (who?): quem conduz as ações; qual é a sessão responsável.
• Onde (where?): onde será conduzido; em que lugar.
• Quando (whem?): quando essa operação será conduzida; a que horas.
• Por que (why?): por que é necessária; ela pode ser omitida.
• Como (how?): como conduzir essa missão; de que modo.
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O 5W1H é muito indicado na fase de planejamento de uma atividade, assim pode-se utilizar uma 
planilha que facilitará a utilização do método. Quando utilizar o método proposto no planejamento de 
uma atividade, deve-se fazer a pergunta para cada um dos itens, e respondê-los com ações propostas, 
conforme quadro a seguir.
Quadro 10 – Exemplo de aplicação de método 5W1H
 Problema:
 
Descrição Mudanças ocorridas 
no processoÉ Não é
O quê?
Quando? 
Quem? 
Por quê? 
Onde? 
Como? 
Solução
O quê?
Quando?
Quem?
Por quê?
Onde?
Como?
Adaptado de: Castelli (2001, p. 102).
O método 5W1H pode ser utilizado também em outras circunstâncias, por exemplo, quando se 
recebem informações para cumprir uma determinada missão. Checam-se as informações recebidas com 
cada item do método e então será possível saber se o executante tem ou não todos os elementos 
necessários para cumprir a tarefa com excelência, proporcionando aos consumidores o serviço com 
seu perfil.
Esses métodos foram citados para abranger a melhor direção da empresa, mas outros ainda 
foram propostos para medir e controlar a qualidade e são citados devido à sua ampla utilização 
nas empresas, proporcionando a elas o poder de desenvolver melhor sua atuação, considerando que 
atuam nos processos de produção.
Segundo Castelli (2001), processo é um conjunto de operações sucessivas e/ou paralelas que 
proporciona um resultado bem definido, geralmente como parte de um ciclo global de produção de 
um produto ou de um serviço.
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MEIOS DE HOSPEDAGEM
5.7 Ciclo PDCA
De acordo com Castelli (2001), citado por vários estudiosos da área de qualidade, o controle dos 
processos pode ser exercido através do ciclo PDCA para a tomada de decisões. Essa ferramenta garante 
o alcance das metas e envolve a empresa como um todo, no nível global, setorial, funcional e individual, 
proporcionando bloqueios necessários contra as modificações que não forem construtivas.
A seguir é descrito como funciona o ciclo PDCA:
• P – planejar (plan): estabelece-se um plano que pode ser um cronograma, um gráfico ou um 
conjunto de padrões. As metas podem decorrer do plano para casos de recursos limitados ou o 
plano pode decorrer da meta para recursos ilimitados.
• D – executar (do): execução das tarefas exatamente como previstas no plano e na coleta de 
dados para verificação do processo. Nessa etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente 
do plano.
• C – verificação (check): a partir dos dados coletados na execução, compara-se a meta realizada 
com a planejada.
• A – atuação corretiva (action): essa é a etapa em que o gerente detecta desvios e atuará no 
sentido de fazer correções definitivas, de tal forma que o problema não volte a ocorrer. 
Uma empresa para ser produtiva tem que estabelecer metas de realização que têm por qualidade 
atribuída satisfazer as necessidades de seus clientes, e também permitir que ela cumpra seu papel 
organizacional, permitindo-lhe a sobrevivência.O ciclo do PDCA é um método gerencial de tomada de decisões que possibilita o alcance das metas 
necessárias à sobrevivência de uma organização. Pode ser utilizado em duas situações:
• quando se quer estabelecer as metas estabelecidas;
• quando se quer melhorá-las.
Quando se pretende realizar o estudo do PDCA em suas propostas, deve-se saber o que é meta. Meta 
é um objetivo a ser atingido por uma organização, normalmente sendo classificada como uma direção 
a ser atingida ou para manter uma determinada posição no mercado.
5.7.1 Ciclos e rotinas no PDCA
Observa-se que quando o processo está dando resultados e as metas sendo atingidas, é necessário 
somente realizar uma verificação periódica, sem, entretanto, precisar implementar modificações nos 
sistemas. Porém, se o estado normal começa a ser modificado e sua extensão dá indícios de necessidade 
de melhorias, utiliza-se o ciclo da rotina e melhorias no PDCA, que é a prática interna das análises dos 
processos, tendo como objetivo melhorar continuamente.
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As melhorias podem começar por operadores do processo, entretanto, em sua maior parte, são 
dirigidas pela alta administração do meio de hospedagem.
O ciclo PDCA é um instrumento gerencial, que permite assegurar ao processo as inovações 
tecnológicas. É importante porque as mudanças são introduzidas no processo e são garantidas pelo 
ciclo PDCA na rotina.
 Saiba mais
Os livros a seguir trazem mais detalhes sobre a metodologia PDCA no 
ramo hoteleiro:
CAON, M. Gestão estratégica de serviços de hotelaria. São Paulo: Atlas, 2008.
CASTELLI, G. Gestão hoteleira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Castelli (2001) propõe um diagrama para trabalhar a melhoria das atividades operacionais do meio 
de hospedagem, conforme figura a seguir.
Melhoria do processo
Análise do processo
Fornecedores Insumos
Cliente
ClienteCliente
ClienteCliente
2
Seleção do 
problema/deasafio
1
Conhecimento 
do processo Análise
3
Busca e 
avaliação de 
causas
4
Geração de 
alternativas
Implantação 
e avaliação
Planejamento Ação 
corretiva
5
Avaliação de 
alternativas
6
Planejamento 
de ações
ClienteCliente
Clientes/
usuários
Figura 24 – Gerenciamento para melhoria PDCA
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MEIOS DE HOSPEDAGEM
5.8 Metodologia e análise de solução de problemas (Masp)
As empresas possuem problemas que as impedem de chegar a um resultado para obter 
melhor produtividade e qualidade de seus produtos e serviços, causando também prejuízo em sua 
posição competitiva. 
Conforme Castelli (2001), para a solução dos problemas, é necessário paciência e persistência. A 
análise de processo é uma sequência de procedimentos lógicos baseada em fatos e dados que objetiva 
localizar a causa fundamental dos problemas. Assim utiliza-se o Masp como ferramenta para solucionar 
os problemas das empresas.
Portanto a análise do processo tem por objetivos, segundo Castelli (2001) e Rutherford (2004):
• Conhecer as causas principais de um item de controle que se deseja controlar.
• Determinar a causa fundamental de um problema para eliminá-lo, visando a solução definitiva e 
evitando, assim, sua reincidência. 
Essa análise deve ser feita por todas as pessoas da empresa e é uma das atividades de maior 
importância no processo de qualidade. Todos podem utilizar esse método para avaliar e poder melhorar, 
resolvendo os problemas da organização e impedindo que um mesmo problema possa ocorrer mais de 
uma vez.
Para poder atuar, o Masp dispõe de algumas fases que auxiliam a resolução dos problemas. São elas:
• identificação do problema;
• observação;
• análise;
• plano de ação;
• ação;
• verificação;
• padronização; 
• conclusão.
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Unidade III
 Observação
É destacada a importância de desenvolver programas e métodos de 
manutenção da qualidade dos serviços e da operação no meio de hospedagem.
5.9 ISO 9000
Outro método relevante para a gestão da qualidade do meio hoteleiro é o padrão ISO, do International 
Organization for Standardization, um órgão europeu criado para controlar a qualidade e os padrões, 
com sede na Genebra, Suíça, como pontua Castelli (2000).
A ISO 9000 é um documento exclusivo. Foi organizada de forma que possa ser implementada, 
com sucesso, em quase todo tipo de negócio se sofrer modificações ou mudanças. O objetivo da 
ISO 9000 é estimular as empresas a se apresentar da melhor forma, para atender às exigências de cada 
norma, mostrando elementos específicos como o controle do projeto, da aquisição, da qualificação 
do produto etc.
Esse sistema possui um conjunto de normas de administração de qualidade que são numeradas 
de 9.000 a 9.004, existe também a série 10.000. Martins e Laugeni (2002) citam todas essas normas, 
explicando-as brevemente:
Série 9000
• ISO 9000: diretrizes para gestão da qualidade, conjunto de normas de 9000-1 a 9000-4:
— ISO 9001: modelo de garantia de qualidade em projetos, desenvolvimento, produção, instalação 
e assistência técnica;
— ISO 9002: modelo para a garantia da qualidade em produção e instalação;
— ISO 9003: modelo para a garantia de qualidade em inspeção e ensaios finais;
— ISO 9004: gestão de qualidade e elementos do sistema de qualidade; conjunto de normas de 
9004-1 a 9004-7. 
A gestão da qualidade total e a ISO são maneiras de implantar um sistema de qualidade numa 
empresa. Castelli (2001) explica que o ISO 9001 é uma metodologia desenvolvida entre 1980 e 1987, 
com o objetivo de propor um modelo e a implantação de um sistema de qualidade, aplicável a qualquer 
tipo de empresa, e qualquer porte, tendo como enfoque a garantia da qualidade. 
A ISO 9001 pode ser enfocada como um conjunto consistente, uniforme de procedimentos, 
elementos e requisitos para a garantia da qualidade. A sua utilização internacional se forma num modo 
103
MEIOS DE HOSPEDAGEM
de harmonização dos interesses comerciais envolvidos, estabelecendo uma linguagem clara, que é 
entendida globalmente.
No começo, o Japão não deu muita atenção ao movimento pela ISO 9001, pouco colaborando para 
a elaboração do modelo. Achavam que seus produtos possuíam bons níveis de qualidade, que falavam 
por si sem necessitar de comprovação por entidades certificadoras. Mas a adesão maciça dos países 
às normas da série ISO 9001 adotando-as na íntegra, iniciando-se pela União Europeia, fez com que o 
Japão passasse a se preocupar com a possibilidade de serem criadas barreiras não tarifárias, mudando 
a sua atitude. 
No entanto, mais de 90 países já adotaram integralmente as normas da série ISO 9001. Hoje a 
maioria das empresas exportadoras japonesas busca a certificação de seus sistemas da qualidade, com 
a finalidade de não ficar fora do mercado mundial.
A publicação da ISO 9001 foi em 1987. No Brasil foi publicada em 1990. Durante algum tempo, 
o Brasil ganhava o Japão com maior número de empresas certificadas, no entanto atualmente a 
situação é outra, o Japão tomou a liderança. Os japoneses estão obedecendo a outros benefícios, como 
a oportunidade de revigorar os programas de qualidade, alguns com 30 ou 40 anos, como também 
organizar a documentação da empresa, com proteção legal contra reclamações judiciais relativas ao 
código de defesa do consumidor, porque nos EUA têm ocorrido indenizações milionárias, preocupando 
os japoneses.
5.10 ISO 14000 
O meio ambiente faz parte da vida de todos. Na medida em que o mundo fica menor e os recursos 
se escasseiam, a maneira pela qual usa-se o meio ambiente vai continuar a ser sempre uma questão 
prioritária. Assim é relevante estudar sobre a gestão ambiental no meio hoteleiro, pois atualmente se 
fala em hotéis sustentáveis e ecológicos. 
Nota-se como prioridades:
• A gerência aprova a construção de uma nova fábrica, sem considerar completamente as exigências 
dos alvarás operacionais.
• O departamento de compras troca um fornecedor químico doméstico por um estrangeiro. 
Entretanto, a nova empresa química não atende aos requisitos exigidos pela regulamentação.
• A gerência promulga políticas com declarações pomposas devalorização da melhoria do meio 
ambiente, mas não faz acompanhar de recursos ou pessoas.
• A comunidade local se preocupa com a descarga de resíduos de uma fábrica em uma vertente 
de água local, mas não se desenvolveu um programa eficaz de comunicação para avaliar as 
preocupações da comunidade.
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Unidade III
• Em geral, as pessoas alocadas às questões ambientais estão muito preocupadas em apagar os 
incêndios de hoje e não têm tempo de prevenir os possíveis desastres de amanhã.
De acordo com Lashley e Spolon (2011), observa-se que a ISO 14001 pode modificar essa condição, 
pois esse conjunto de normas afetará todos os aspectos das responsabilidades ambientais da gerência de 
uma empresa, desde a realização de sua auditoria ambiental até a medição do desempenho ambiental, 
como argumenta a credibilidade de seus produtos, a forma como analisa o ciclo de seus produtos e 
processos e a forma pela qual ela relata as informações ambientais a seus empregados e ao público.
A ISO 14000 é o padrão que pode julgar as empresas a protegerem o meio ambiente, reduzirem 
seus custos de operação e adquirirem vantagens no mercado. Lançada desde 1996, a ISO 14000 tem 
recebido muita atenção e está se tornando rapidamente reconhecida como um fundamento básico para 
um sistema de gerenciamento ambiental. Empresas líderes estão sendo certificadas por essa norma. De 
maneira semelhante aos padrões ISO 9000, é apenas uma questão de tempo para que elas comecem a 
exigir que seus fornecedores sejam certificados pela ISO 14000.
A ISO 14000 pode ser um acréscimo ao programa ISO 9000, ou um padrão independente. Embutidos 
nos seus requisitos estão vários conceitos da ISO 9000.
Por causa dessa inter-relação, a ISO 14000 pode ser facilmente integrada ao sistema ISO 9000. 
Mesmo que uma empresa estiver buscando a certificação ISO 14000 isoladamente, ainda assim é 
prudente consultar a ISO 9000 sobre vários dos seus requisitos. 
A ISO 14000 baseia-se num sistema de gerenciamento ambiental (SGA) bem definido e eficiente. Este é, então, 
adaptado para se enquadrar às necessidades individuais da sua empresa. O programa inclui o desenvolvimento 
do SGA, a identificação do impacto ambiental da empresa, o desenvolvimento de sistemas e controles, o 
desenvolvimento de prioridades e planos de ação e o desenvolvimento de um sistema de monitoramento.
Baseado no ideal de aperfeiçoamento constante, a ISO 14000 exige que as empresas criem um 
SGA, que constantemente avalia e reduz o dano provocado potencialmente ao meio ambiente pelas 
atividades da empresa. 
Os métodos estudados sobre a qualidade são relevantes nos meios de hospedagem, primeiro, pois 
referem-se aos processos realizados dentro de um hotel e envolvem operações, desde cozinha, limpeza, 
stewarding, enfim, todos os processos de operação devem ser organizados por critérios racionais e 
objetivos para seu desempenho; segundo porque o setor hoteleiro, fundamentado em serviços, requer 
uma operação compatível com suas atividades, o que pode ser construído a partir das teorias estudadas.
Aldrigui (2007, p. 19) complementa:
Todos os momentos devem ser alvo de atenção, e todas as sugestões para 
melhoria dos serviços devem ser encaminhadas aos responsáveis, com o 
objetivo de que sejam avaliadas e implementadas, colaborando para que se 
atinjam os melhores níveis de qualidade.
105
MEIOS DE HOSPEDAGEM
 Lembrete
O critério ISO vem sendo utilizado no setor hoteleiro para padronização 
das atividades, e isso se relaciona com o nível de serviços oferecido no meio 
de hospedagem.
6 GESTÃO DE PESSOAS NA HOTELARIA
A gestão de pessoas constitui um elemento estratégico e fundamental para as empresas de 
hospedagem, pois há relação direta entre os funcionários e os hóspedes, a prestação de serviços ocorre 
a partir dos funcionários e eles determinarão a qualidade da oferta hoteleira. Dessa forma, eles são os 
elementos-chave para manter o nível de serviço e encantar os clientes.
De acordo com Rutherford (2004, p. 350):
A longo prazo, o setor de hospitalidade terá que mudar o seu enfoque para 
práticas eficientes de recursos humanos, já que as estratégias básicas de 
negócios evoluem de serviços de marketing para serviços centrados no 
cliente. O retorno do cliente é crucial para o sucesso de qualquer operação 
hoteleira. A qualidade do serviço ao hóspede oferecida pelos empregados dita 
que maior atenção gerencial deve ser dada aos recursos humanos. Empresas 
de hospitalidade que reconhecem a necessidade de serem mais centradas 
no cliente darão prioridade à qualidade de vida, trabalho e desenvolvimento 
pessoal. Entusiasmo genuíno e orgulho no seu trabalho não acontecem por 
acaso; devem ser nutridos.
A importância do comportamento humano no âmbito dos negócios indica a preocupação com o 
modelo de gestão e assim surgiu a gestão de pessoas, que, quando possui aplicação estrategicamente 
orientada, sua missão passa a ser identificar padrões de comportamento compatíveis com os negócios 
da organização.
O desempenho esperado das pessoas no trabalho e o modelo de gestão são determinados por fatores 
internos, como produtos ou serviços oferecidos, tecnologia, estratégia, cultura e estrutura organizacional; e 
também pelos fatores externos, cultura da sociedade onde a empresa se insere, legislação trabalhista 
e papel do Estado, que atua nas relações de trabalho e estabelece limites.
De acordo com Fischer (2002), o modelo de gestão de pessoas está intrínseco à estratégia de 
organização do trabalho. Por exemplo, as práticas de TQM (total quality management), a adoção 
de formas variadas de grupos semiautônomos (GSA), operadores semifuncionais e células de trabalho 
não serão eficazes se não possuírem políticas e práticas de gestão de pessoas para orientar o padrão de 
desempenho desejado pela técnica de gestão de trabalho adotada.
106
Unidade III
A cultura é outro item importante, pois ao mesmo tempo recebe e interfere na gestão de pessoas, e 
um de seus principais papéis é reforçar e reproduzir pressupostos na estrutura organizacional vigente, 
diferenciando e moldando padrões de comportamento. A estrutura também define características do 
modelo de gestão de pessoas dominante na empresa.
Entre os fatores externos, de acordo com Motta e Vasconcelos (2006), estes são divididos em 
duas categorias: os advindos da sociedade e os que possuem origem no mercado. Os fatores sociais 
demonstram a forma pela qual a sociedade regula o trabalho e suas relações, pela cultural local, legislação 
e intervenção dos agentes, como Estado e instituições sindicais. Já o mercado é fator preponderante, à 
medida que define o perfil das competências organizacionais exigidas no setor ou tipo de negócio.
As variáveis às quais a organização está submetida definem o modelo de gestão de pessoas, e 
a identificação dos fatores condicionantes permite observar as características em seus níveis de 
manifestação e que influenciam na mudança de configuração: a empresa (nível micro), setor de atividade 
(meso) e nação ou outra unidade demográfica (macro).
Os componentes formais do modelo de gestão de pessoas são definidos por princípios, políticas e 
processos que interferem nas relações humanas no interior das organizações. Também influenciam na 
organização o estilo de gestão dos gerentes diretos das equipes de trabalho, a maneira como eles atuam, 
estabelecem limites ou estimulam padrões de comportamento, sendo um dos fatores mais críticos, 
assim como o desenho organizacional.
Para Fischer (2002), a partir da análise dos fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoas, 
classificam-se as correntes de gestão de pessoas em quatro categorias principais correspondentes ao 
contexto histórico: articulado como departamento pessoal, como gestão do comportamento, como 
gestão estratégica e como vantagem competitiva.
A cultura e as políticas de pessoas, mesmo quando recebem a nomenclatura de setor de recursos 
humanos, como é comum ainda em muitos estabelecimentos hoteleiros e outros,devem estabelecer 
como meta principal a integração entre funcionários, gestores e organizações. 
Considerando que as pessoas da empresa estão direcionadas cada vez mais ao planejamento 
estratégico e os gestores desenvolvem meios pelos quais possam caminhar proativamente em direção 
aos objetivos organizacionais, é imprescindível integrá-los à cultura e, dessa forma, caminhar para uma 
perspectiva mais ampla e focalizada para áreas produtivas da empresa, impondo uma necessidade de 
comprometimento com as políticas da organização. 
Medlik e Ingram (2002, p. 33) comentam sobre a criação de políticas pelos gestores do setor hoteleiro:
Depois que um hotel define seus objetivos, a gerência deve se concentrar 
nas ações e decisões. Também deve haver a formulação das políticas, as 
quais podem ser descritas como um conjunto de diretrizes pela gerência. 
Ao estabelecer as metas a serem atingidas e os meios pelos quais isso será 
realizado, o negócio define formalmente sua atitude e a abordagem em lidar 
107
MEIOS DE HOSPEDAGEM
com os clientes, funcionários, acionistas e também com outras partes como, 
por exemplo, os fornecedores. Na medida em que essa definição apresenta 
as diretrizes gerais do hotel como um todo, ela representa a política geral, 
formulada e promulgada pela gerência sênior – o dono/gerente de um 
pequeno negócio ou a diretoria de uma empresa.
A partir da definição dos objetivos e políticas do negócio de hospedagem, Sena (2008, p. 172) explica 
a função do departamento de recursos humanos: ″o departamento de recursos humanos (RH) tem 
fundamental papel no constante aperfeiçoamento de todas as operações do hotel e na promoção do 
crescimento dos colaboradores″.
A comunicação e o comprometimento são aspectos fundamentais para esse processo e, para tanto, 
as organizações hoteleiras precisam desenvolver uma filosofia de recursos humanos e de pessoas, na 
qual a alta direção está profundamente engajada e que é praticada por todos. 
Fala-se em comprometimento dos profissionais com as organizações por meio da aceitação de 
sua cultura, que é tomada para si, como se fossem seus próprios valores desenvolvidos no âmbito 
profissional, mas é necessário haver um planejamento voltado ao comprometimento, sendo este 
vinculado ao planejamento estratégico dos negócios, para que os planos de recursos humanos possam 
apoiar e incentivar as atividades da empresa e, assim, os objetivos passam a ser alcançados, com 
compatibilidade às exigências mercadológicas e organizacionais, como lucratividade, produtividade, 
qualidade, competitividade, mudança, inovação e flexibilidade.
O processo de gestão de pessoas na hotelaria tem como objetivo capacitar e desenvolver as pessoas 
dentro do meio de hospedagem e dotá-las das competências necessárias ao seu trabalho. Além disso, 
os impactos desse processo de recursos humanos estão sendo continuamente acompanhados e 
avaliados para proporcionar os constantes ajustes necessários no contexto atual, que se transforma 
constantemente. 
Há uma grande preocupação com o aperfeiçoamento e a melhoria das qualificações pessoais 
dos ingressantes nas organizações atualmente. Além de exigir certas características, o processo de 
desenvolvimento dos recursos humanos inclui treinamento, desenvolvimento de pessoal e organizacional. 
Segundo Fischer (2002), a administração de recursos humanos é proveniente da evolução da teoria 
organizacional nos Estados Unidos, quando a NCR Corporation criou o Personnel Office, em 1890, para 
estabelecer um método de seleção que culminou na criação de um departamento pessoal, como uma 
visão de área de trabalho voltada para transações processuais e trâmites burocráticos.
Esse contexto reforça a premissa de que os recursos humanos são resultado de um conjunto de 
necessidades empresariais delimitadas pelas características sociais, culturais e históricas, como função 
organizacional que surge como consequência a não causa de mudanças na empresa e fora dela em 
determinado período. 
108
Unidade III
Esse período é caracterizado pela busca de um padrão ótimo, que promove um conflito entre modelo 
idealizado e praticado. Também se observa a distância entre teoria e prática a partir da influência das 
escolas humanistas.
O modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano teve sua origem atrelada 
à utilização da psicologia para analisar a ação de gestão de recursos humanos, deixando de enfatizar 
tarefas, custos e resultado produtivo para atuar no comportamento das pessoas, com a criação da Escola 
de Relações Humanas.
Quanto às suas áreas de atuação, destacam-se, conforme Mayo (2003):
• planejamento e alocação das pessoas no trabalho;
• comunicação com os empregados;
• sentimentos dos funcionários;
• gestão dos empregados;
• gestão de custos e benefícios;
• gestão de desenvolvimento.
Esse modelo prioriza o comportamento humano como foco principal da gestão, articulado 
nos binômios envolvimento-motivação, fidelidade-estabilidade e assistência-submissão, no qual 
a empresa motiva os funcionários, e as pessoas se submetem envolvendo-se nos projetos da 
organização a longo prazo.
O modelo estratégico de gestão de pessoas foi estabelecido em 1970 a 1980, a partir de um novo 
critério de efetividade dado à estratégia na modelagem dos sistemas de recursos humanos, vinculando 
pessoas às estratégias organizacionais e rompendo com as escolas comportamentais. 
Conforme Ruzzarin et al. (2006), nesse modelo adotou-se a premissa de que a gestão de 
pessoas corresponde a fatores internos e externos da empresa, representadas pelos interesses dos 
stakeholders e pressões situacionais. A proposta foi a busca estratégica para políticas e práticas de 
RH. Também inclui em 1980 a 1990 a reengenharia, responsável pela reestruturação organizacional, 
que provocou impactos fundamentais na gestão de recursos humanos, promovendo mudanças, de 
acordo com Neri (2005):
• Unidades de trabalho mudam de departamentos funcionais para equipes de processos.
• Os serviços mudam de tarefas simples para trabalhos multidimensionais.
• Os papéis das pessoas mudam de controlados para autorizados.
109
MEIOS DE HOSPEDAGEM
• A preparação para os serviços muda de treinamento para educação.
• O enfoque das medidas de desempenho e remuneração se altera na atividade para os resultados.
• Os critérios das promoções mudam do desempenho para a habilidade.
• Os valores mudam de protetores para produtivos.
• Os gerentes mudam de supervisores para instrutores.
• As estruturas organizacionais mudam de hierárquicas para niveladas.
• Os executivos mudam de controladores do resultado para líderes.
Segundo Albuquerque (2002), a evolução da gestão estratégica de pessoas mostra a exigência 
pela qualificação e pelo conhecimento dos profissionais devido às implicações que possuem nos 
modelos administrativos.
A estratégia tem sido repensada pela imposição do mercado, competição local e global, relacionando 
os conceitos de estratégia, gestão estratégica e recursos humanos. 
A estratégia possui diversos sentidos na organização, que englobam sua missão, objetivos, políticas e 
planos de ação, forças do ambiente e competição. Também analisa que a formulação estratégica difere 
de um plano, é um processo que possibilita à organização refletir, discutir e estabelecer propósitos e 
estratégias e transmiti-los às pessoas. 
Consideram-se os ativos intangíveis, de acordo com Mayo (2003), o intelectual humano, e passa a 
incluir o aprendizado, comunicação e comprometimento. A administração de recursos humanos evoluiu 
para dar espaço ao comprometimento, não mais para o controle somente.
Segundo Alburquerque (2002, p. 44), “essas duas visões opostas sobre o papel do ser humano no 
trabalho, altamente associadas aos valores do dirigente ou do formulador, implicam que estratégias 
distintas sejam adotadas”.
O autor explica que deve ser criada uma confluência entre objetivos pessoais e organizacionais 
de forma a criar um elo das pessoas com a empresa, paraque atuem de forma estratégica, e o meio 
utilizado para isso é a administração estratégica, a partir de visão, formulação, implementação, feedback 
e avaliação dos resultados.
Para Nogueira (2002, p. 120), as relações de trabalho são estabelecidas pelos arranjos institucionais 
e informais, que determinam as relações entre capital e trabalho e traduzem o modo de produção 
capitalista que vivenciamos nos dias atuais. 
110
Unidade III
O que se quer enfatizar é a dinâmica conflituosa que se estabeleceu a partir da maior autonomia 
e individualidade do profissional, mas ao mesmo tempo sua dependência da cadeia produtiva. 
Esse aspecto é considerado muito relevante no setor de hospedagem, uma vez que os hóspedes 
percebem um serviço como bom conforme suas próprias expectativas com relação aos profissionais 
que os atendem. Dessa forma, o valor que atribuem ao serviço prestado em um hotel é baseado nas 
expectativas com relação a quanto eles pagam pelo serviço e quanto estariam dispostos a pagar por 
um serviço semelhante em outro local. Não é incomum um hóspede, durante o processo de estadia, 
procurar outro meio de hospedagem durante sua viagem, por se aborrecer com algum funcionário do 
local onde iniciou sua jornada.
Tal percepção reforça a visão proposta por Motta e Vasconcelos (2006), de que as funções dos 
recursos humanos evoluíram no contexto empresarial, de departamento de recursos humanos, em 
que as pessoas eram apenas custos e recursos, para a sua gestão, na qual representam a estratégia 
da organização. 
Para Albuquerque (2002), a visão sobre a participação das pessoas no processo decisório implica 
valorizá-las no ambiente organizacional, como fomentadoras de uma nova cultura, criada pelas pessoas 
para seu convívio na empresa, gerando resultados para ambas. 
Essas pessoas então passam a fazer parte da formulação estratégica, análise do ambiente 
organizacional, que estabelece estratégias corporativas e de recursos humanos para gerar resposta aos 
desafios ambientais, análise das capacidades internas, mensuração dos resultados e implementação 
para a criação de valor. 
Como todos os demais, o processo de desenvolvimento de RH se apresenta de forma distinta entre 
as empresas, entretanto tem seguido algumas diretrizes, segundo Chiavenato (2002), que não estão 
focadas realmente nos funcionários: 
• Os programas de treinamento e desenvolvimento são elaborados e aperfeiçoados constantemente 
e há uma preocupação permanente com o aprimoramento das pessoas, com sua capacitação para 
o futuro e para as novas demandas. 
• Os cursos de treinamento não são escolhidos aleatoriamente, à medida que são oferecidos por 
terceiros ou quando surge alguma divulgação externa. Existe uma filosofia da empresa e da área 
de RH em privilegiar determinados aspectos das habilidades e capacidades humanas em função 
do negócio, que irá gerar maior qualidade e produtividade.
• Os programas de treinamento e desenvolvimento são elaborados para antecipar problemas ou 
necessidades que podem ocorrer e contorná-los.
• O processo apresenta visão de longo prazo. Os programas de treinamento e de desenvolvimento 
buscam geralmente resolver problemas ou necessidades antes mesmo que elas ocorram e são de 
longo prazo. 
111
MEIOS DE HOSPEDAGEM
• Os programas de treinamento e desenvolvimento são aplicados pela área de RH às pessoas e 
oferecidos aos gerentes como uma alternativa para seu desenvolvimento profissional e pessoal.
• Busca da consonância e redução da dissonância. Os programas de treinamento estão cada vez 
mais voltados para a busca da consonância dentro da organização, isto é, para a divulgação de 
conceitos, informações e conhecimentos que proporcionem uma visão coletiva uníssona e isenta 
de dissonâncias entre os participantes.
As tendências nos processos de desenvolvimento de RH mostram o quanto estão se integrando aos 
negócios da empresa, ao planejamento estratégico, à sua contínua busca de qualidade e produtividade 
e, sobretudo, em direção à competitividade em um ambiente de rápidas mudanças e transformações. 
Pelo lado dos recursos humanos, essas tendências mostram a inversão de meros agentes passivos 
para a configuração de novos empreendedores do conhecimento. As pessoas estão tomando iniciativas 
pessoais em busca de melhor capacitação profissional, e essa busca está relacionada ao desenvolvimento 
da liderança. 
Chiavenato (2002) define liderança como o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a 
realizar os objetivos determinados. Dentro da organização, o processo de liderança assume a forma de 
um gestor que influencia os funcionários a realizarem os objetivos definidos pela alta direção, entretanto, 
atualmente, fala-se em liderança adquirida para que o profissional possa se destacar e realizar suas 
funções de modo a valorizar a organização e a si próprio, tornando-se um gestor por excelência. 
De acordo com Chiavenato (2002), existem cinco tipos de competências exigidas pelos gestores atuais:
• Pensar globalmente: é a famosa frase que muitos autores têm enfatizado ultimamente, que se 
deve pensar globalmente, mas atuar localmente.
• Prezar a diversidade cultural: deve-se respeitar as diferenças entre os clientes e segmentar a 
atuação da organização, para que a estratégia seja eficaz.
• Demonstrar desenvoltura tecnológica: o conhecimento das tecnologias é fundamental para 
o profissional desenvolver a liderança, pois são elas que estão criando os novos parâmetros 
organizacionais e permitindo maior informação, sendo assim, o domínio tecnológico é 
requisito indispensável.
• Construir parcerias: o líder atual não tenta centralizar todas as tarefas, ele delega poderes, e 
assim é feito também com o mercado, há a construção de parcerias, que podem proporcionar 
trocas valiosas para as organizações.
• Compartilhar lideranças: deve-se criar um elo interno, é a formação de equipes integradas e 
todos trabalhando por um objetivo que trará o diferencial competitivo da organização, e o líder 
deve saber criar esse elo. 
112
Unidade III
Para Davel e Vergara (2001), a gestão de pessoas se tornou fundamental para considerar a importância 
daquelas que são a vantagem competitiva das empresas, pelo seu valor e pelas atividades que combinam 
subjetividade e objetividade no desempenho das tarefas. 
É preciso entender que o mercado atual possui uma invasão de conceitos relativos ao ter, mas o que 
importa na realidade é o ser, que estabelece o funcionamento das organizações. 
Analisa-se a relação entre gestão de pessoas, subjetividade e objetividade nas organizações, partindo-se 
do princípio de que as pessoas não somente fazem parte da vida produtiva das organizações, mas 
sim revelam o princípio essencial de sua dinâmica, tornando-se fonte das vantagens competitivas por 
causa de seu valor e de suas características humanas, o que constitui a sobrevivência, o sucesso e a 
competitividade das organizações.
Entende-se a subjetividade como forma do ser, enquanto a objetividade é atrelada ao ter, sendo 
inter-relacionados e presentes no ser humano, de forma que o ter é associado como fator biológico do 
desejo de sobrevivência e o ser à necessidade de socialização das pessoas.
A abordagem funcionalista cerca-se das técnicas, procedimentos e ferramentas do campo 
teórico e inclui as tarefas de seleção, treinamento, remuneração da performance, além de focar os 
objetivos de análise do ambiente, planejamento das necessidades dos recursos humanos, avaliação 
do comportamento, melhoria das condições de trabalho e estabelecimento e manutenção de 
relações de trabalho.
Considera-se que o princípio é aumentar a produtividade e estimular a vantagem competitiva. Dessa 
forma, a gestão de pessoas é praticada como um conjunto de atividades centradas em resultados que 
devem ser obtidos por uma ação voluntária gerada pela gestão de pessoas para tal fim.
A abordagem estratégica analisa forças do ambiente, mudanças no mercado, ética empresarial, 
competição internacional e nacional,para alinhar funções tradicionais aos objetivos empresariais. 
Isso pode ser feito de diversas formas: integração das políticas de pessoal com o planejamento 
estratégico, foco nos gerentes de linha e mudança de âmbito coletivista para individualista, 
comprometimento de forma que chefes e supervisores desempenham funções de facilitadores.
A abordagem política consiste na zona de convergência entre pessoas e organização, assim como os 
interesses dos indivíduos, por meio do debate das questões sociais, organizacionais e individuais, como 
conflitos, sendo o papel da gestão de pessoas integrar e arbitrar os interesses desses níveis e promover 
o entendimento.
Medlik e Ingram (2002, p. 35) concluem que é preciso definir a filosofia da organização hoteleira 
para que se possa direcionar os recursos humanos com o propósito de trazer qualidade ao colaborador:
Uma visão clara dos objetivos forma um foco para a gerência de um hotel ou 
um grupo hoteleiro; uma expressão clara das políticas estabelece um quadro 
113
MEIOS DE HOSPEDAGEM
mais ou menos formal de referência para as decisões em várias situações. Mas 
na maioria das operações dos hotéis, há várias regras, crenças e convenções 
que não são formuladas como políticas e ainda assim influenciam o modo 
de as pessoas agirem, e são aceitas por elas como parte da conduta diária do 
hotel. Surge o que é muitas vezes referido como ″cultura, doutrina ou filosofia 
comum do negócio″ (MEDLIK; INGRAM, 2002, p. 35).
Para tanto, Sena (2008) define como essenciais ao departamento de recursos humanos trabalhar as 
seguintes funções dos funcionários:
• Treinamento
• Recrutamento
• Seleção
• Avaliação de desempenho
 Lembrete
O processo de gestão de pessoas na hotelaria tem como objetivo 
capacitar e desenvolver as pessoas dentro do meio de hospedagem e dotá-
las das competências necessárias ao seu trabalho.
6.1 Treinamento
Treinamento é o processo educacional, aplicado de maneira sistemática e organizada, através 
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos 
organizacionais definidos. 
Envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos 
da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa envolve 
necessariamente esses três aspectos. 
Os programas de treinamento são destinados a manter e melhorar o desempenho do profissional 
no ambiente de trabalho, enquanto os programas de desenvolvimento buscam desenvolver habilidades 
para trabalhos futuros, ou seja, os recursos humanos são treinados nas habilidades técnicas, ao contrário 
dos gestores, que recebem assistência no desenvolvimento de suas habilidades – especialmente as 
conceituais e de relações humanas.
Sena (2008, p. 182) considera relevante o treinamento porque:
114
Unidade III
É necessário para ensinar aos novos funcionários a executar as tarefas 
exigidas em seu cargo e, também, para aprimorar os conhecimentos e as 
habilidades dos funcionários mais antigos. O treinamento é muito importante 
para que executem suas tarefas de acordo com os padrões de qualidade e de 
quantidade exigidas pelo hotel.
Para o autor, o treinamento pode ser feito em grupo ou individualmente. 
Ele também pontua que, quando várias pessoas precisam aprender a mesma coisa, é indicado 
o treinamento em grupo e, nesse caso, pode ser solicitada a assistência no treinamento a partir da 
aplicação de programas de treinamento desenvolvidos por consultoria ou ações profissionais. 
O autor ainda comenta que o treinamento tem sido utilizado para desenvolver competências nos 
profissionais, de forma que eles se tornem mais produtivos, criativos e inovadores, as características que 
as empresas modernas estão buscando para seu quadro profissional. Também são usuais atualmente os 
cursos a distância periodicamente.
O treinamento pode influenciar o comportamento dos profissionais para incentivá-los a atingir os 
objetivos organizacionais. 
Seu conteúdo pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento: 
• Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento é o 
conteúdo de compartilhar informações entre os profissionais como um corpo de conhecimentos. 
Normalmente, as informações são sobre o negócio desenvolvido na organização: sobre empresa, 
produtos e serviços, organização e políticas, regras e regulamentos etc.
• Desenvolvimento de habilidades: principalmente habilidades, destrezas e conhecimentos 
diretamente relacionados ao desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-
se de um treinamento comumente orientado para as tarefas e operações a serem executadas.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: favorece a mudança das atitudes negativas 
para as mais construtivas entre os trabalhadores, com aumento de motivação, desenvolvimento 
da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e reações das 
outras pessoas. Também envolve aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação 
a clientes ou usuários.
• Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o 
nível de transmissão de ideias e políticas, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática 
administrativa, seja para elevar o nível de generalização, originando gestores que possam pensar 
em termos globais e amplos, o que significa desenvolver no profissional uma aceitação maior pela 
cultura organizacional. 
115
MEIOS DE HOSPEDAGEM
Os quatro tipos de conteúdo de treinamento podem ser utilizados separados ou simultaneamente. 
Em alguns programas incluem-se transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, 
desenvolvimento de atitudes e desenvolvimento de conceitos. 
Os principais objetivos do treinamento são, conforme Chiavenato (2002):
• Preparar pessoal para execução imediata das diversas tarefas na organização.
• Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas nos cargos 
atuais, mas para outras funções para as quais o profissional pode ser direcionado.
• Mudar as atitudes das pessoas para criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhe 
a motivação e torná-los mais receptivos às novas técnicas de gestão.
Algumas práticas nas organizações comprovaram a eficácia no treinamento dos recém-promovidos 
e dos ingressantes na organização. 
Esses empregados precisam aprender novas habilidades, e como na maioria das vezes a sua 
motivação é alta, eles adquirem conhecimento de maneira rápida e fácil sobre as habilidades e quanto 
aos comportamentos esperados nesse novo cargo. 
Mas, anteriormente ao treinamento para adequação do funcionário, as empresas realizam o 
recrutamento dos profissionais que são interessantes à empresa, e essa constitui uma fase bastante 
complexa atualmente.
Sena (2008) ainda comenta sobre a importância da orientação, que consiste no fornecimento de 
informações básicas sobre o hotel, que devem ser compreendidas e assimiladas por todos os funcionários. 
De acordo com o autor, o programa de orientação deve ter alguns tópicos:
• Panorama geral do hotel, incluindo a declaração da missão, a importância da prestação de serviço 
eficiente aos hóspedes e a ênfase no trabalho em equipe.
• Revisão das políticas e dos procedimentos importantes.
• Detalhes sobre remuneração, inclusive benefícios adicionais e data de pagamento.
• Preocupações com a segurança e o atendimento aos hóspedes.
• Revisão das relações com funcionários e sindicatos.
• Visita a todas as áreas do hotel.
• Outros tópicos específicos diretamente relacionados ao tipo de hospedagem.
116
Unidade III
Por fim, ele sugere a elaboração de um Manual do Funcionário, com todas as políticas e procedimentos 
relativos ao meio de hospedagem, explicados de forma detalhada.
A seguir, são abordados alguns casos que devem ser considerados em treinamentos e manuais de 
conduta ou código de ética do meio de hospedagem.
Caso de casal homossexualdiscreto que não queria se expor perante o hotel
Neste relato, será explicado como lidar com situações de constrangimento, principalmente referente 
à orientação sexual do hóspede, que é um tema bem atual no setor hoteleiro.
Em um caso, um empresário chegou ao hotel com seu assistente. A reserva foi realizada via telefone 
antecipadamente e ele explicitou a quantidade de pessoas que iriam se hospedar naquele período. 
Durante o procedimento de reserva, o hóspede solicita qual tipo de apartamento, se prefere cama de 
casal ou solteiro e quantas pessoas se hospedarão naquela UH. No caso, ele havia escolhido cama de casal, 
e é comum, pela rotatividade de uso das UHs, quando um hóspede chega ao hotel, que haja quantidade 
e/ou tipo de camas erradas na UH ofertada a ele. Quando isso ocorre, o hóspede informa à recepção e há a 
troca. Porém, pelo fato de ser uma reserva para dois homens, foi disponibilizada UH com camas de solteiro, 
houve juízo de valor quanto ao sexo dos hóspedes. E o empresário que havia feito a reserva identificou esse 
juízo de valor, informando que havia solicitado cama de casal quando fez a reserva.
O que ocorreu foi que o mensageiro, vendo chegar ao hotel dois hóspedes do sexo masculino, 
presumiu que seriam camas de solteiro e as solicitou à recepção. Quando se percebeu que se tratava de 
um casal homossexual pela informação do hóspede, houve necessidade de discrição.
O profissional da recepção necessita ter essa competência de observação, discrição e análise da 
linguagem corporal, e o mensageiro não entendeu o fato nem a linguagem corporal dos hóspedes e a 
recepcionista precisou solicitar discrição a ele.
Mesmo após os hóspedes se dirigirem ao apartamento, o mensageiro ainda não havia entendido e 
a recepcionista precisou explicar a ele a necessidade de discrição e de não julgamento dos hóspedes, 
principalmente por estes serem reservados, e que é preciso respeitar a diversidade e as opções dentro 
das regras e legalidade da hospedagem.
Também, aos profissionais dos meios de hospedagem, não cabe julgamento e o atendimento deve 
ser o mesmo para quaisquer opções.
Em outra situação, uma hóspede relatou à gerência que foi discriminado por um empregado de 
alimentos e bebidas que julgou que ela era homossexual por dividir a UH com uma amiga. Desde a 
chegada no hotel, selecionaram um quarto com cama de casal, ambas se dirigiram à recepção informando 
que solicitaram camas de solteiro na reserva, e isso foi corrigido. 
117
MEIOS DE HOSPEDAGEM
Porém, todos os dias, ao se dirigir ao salão para o café da manhã, ela percebia que um empregado específico 
a olhava com expressão séria e desagradada e com os demais hóspedes ele era solícito, gentil e sorridente. Ela, 
então, foi conversar com ele, que lhe virou as costas informando que não gostava do fato de ela ser um casal 
homossexual com a amiga, mesmo as duas informando que eram apenas duas amigas que viajavam juntas. 
Esse tipo de situação não pode acontecer e há necessidade de explorar todas as possíveis situações 
que podem ocorrer com a prestação de serviço de hotelaria, para que haja a conduta correta, sem 
assédio, julgamento ou preconceitos; isso deve ficar de fora da competência profissional em hotelaria.
Discrição perante hóspede famoso
Importante também que a recepção seja discreta quando há hospedagem de artistas e pessoas 
famosas, principalmente quanto aos fãs que estarão presentes na parte externa do hotel, querendo 
autógrafo ou fotos. Mesmo quando o funcionário do hotel goste ou seja fã daquela personalidade, 
precisa ser discreto e tratá-lo como qualquer outro hóspede, equilibrando sua emoção perante o seu 
ídolo, mantendo o nível de serviço e o profissionalismo. É de suma importância que não peça autógrafos 
ou para tirar foto com hóspede.
Apresentação pessoal e etiqueta profissional
Outro aspecto importante é que o recepcionista esteja sempre com o seu uniforme limpo, e, se 
for do sexo feminino, com maquiagem suave de acordo com o padrão do meio de hospedagem, que 
sempre deve repassar quais são as regras para trabalhar naquele negócio, que são já estipuladas e 
esclarecidas no treinamento. A parte de etiqueta, vestimenta e apresentação pessoal são importantes 
e devem ser informadas ao profissional no ato da admissão e treinamento, em qualquer setor do meio 
de hospedagem.
6.2 Recrutamento
Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo processo de atrair uns 
aos outros. 
Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações, informando-se e formando 
opiniões a respeito delas, as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles 
para decidir sobre os interesses de admiti-los ou não, de acordo com as necessidades organizacionais.
O recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente 
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. 
É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao 
mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, 
o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o 
processo de seleção: a função é a de suprir a seleção de pessoal de matéria-prima básica (candidatos) 
para seu funcionamento adequado.
118
Unidade III
O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificação e atração 
da mão de obra. Esse processo é decorrente de mecanismo específico revelado pelo interesse em obter 
determinada mão de obra que atenda aos princípios culturais da organização. 
Em relação ao processo de identificação, existem atualmente no mercado profissionais identificados 
como head hunters ou caçadores de talentos, cuja função é localizar outros profissionais que possam 
prestar serviços à organização. 
O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e intervenção sobre as fontes 
capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas necessárias para a consecução dos 
seus objetivos. Tem por objetivo imediato atrair novos candidatos, entre os quais serão selecionados os 
futuros participantes da organização. 
Nesse sentido, o recrutamento é uma atividade de relações públicas e de envolvimento da organização 
com a comunidade que a rodeia. Mais ainda, é uma atividade da comunicação com o ambiente externo. 
Entretanto, não são somente as empresas que querem escolher seus profissionais, estes querem escolher 
as empresas que possuem uma cultura fácil de ser apreendida e que oferecem boas oportunidades. 
A realidade é que esses profissionais são bem formados, com amplas capacidades, então buscam 
o que há de melhor. Quando há o contrário, o profissional amplia seu leque de opções e não define 
objetivos pessoais, ele fica à margem de ser escolhido por empresas onde não poderão se desenvolver.
De acordo com Sena (2008, p. 178), “a necessidade de recrutar pessoal para trabalhar no hotel 
depende diretamente da taxa de rotatividade, ou seja, da quantidade de funcionários que saem do 
quadro da empresa e que precisa ser substituída”. 
O autor coloca, ainda, que o profissional deve focar num determinado segmento, ou mesmo tipos 
de empresas nas quais gostaria de trabalhar, e direcionar seus esforços a organizações que estejam 
recrutando profissionais com seu perfil, pois, se não fizer isso, correrá o risco de entrar nas estatísticas 
das pessoas que gastam seu tempo e esforços na busca de um emprego que nunca encontrarão, além 
de ter seu currículo jogado num arquivo ou mesmo no lixo.
O recrutamento é feito a partir das necessidades de recursos humanos da organização. 
Requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequência de quatro fases: o que a 
organização precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos 
pode oferecer e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. 
O planejamento do recrutamento tem a finalidadede estruturar o sistema de trabalho a ser 
desenvolvido. Já o recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do 
seu processo depende de decisão de linha. 
Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade 
referente sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. 
119
MEIOS DE HOSPEDAGEM
Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências dependem de uma decisão da 
linha, que é oficializada através de uma ordem, geralmente denominada requisição de empregado ou 
requisição de pessoal. 
Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende 
preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. 
Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal, verifica se existe algum candidato 
adequado disponível nos arquivos, caso contrário, deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento 
existentes e que estejam de acordo com o perfil do que se procura para preencher a vaga.
6.2.1 Tipos de recrutamento
O mercado hoteleiro é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou 
empregados, isto é, trabalhando em algumas empresas ou disponíveis, desempregados. Para tanto, 
existem os recrutamentos interno e o externo.
O recrutamento é interno quando aborda candidatos aplicados unicamente na própria empresa, e sua 
consequência é o processamento interno de recursos humanos. E é externo quando aborda candidatos 
disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua consequência é uma entrada de recursos humanos.
O recrutamento interno pode envolver:
• transferência de pessoal;
• promoções de pessoal;
• transferência com promoções de pessoal;
• programas de desenvolvimento de pessoal;
• planos de carreira.
Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os 
outros subsistemas.
• Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se submeteu quando 
ingressou na organização.
• Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno.
• Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento dos quais participou o 
candidato interno.
120
Unidade III
• Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está considerando, a fim 
de se avaliar a diferença entre ambos e os requisitos adicionais que se farão necessários.
• Planos de carreiras ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a 
trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado.
• Condições de promoção do candidato interno e de substituição deste no cargo que ocupa.
O recrutamento externo é aplicado com candidatos externos à empresa. Quando há uma vaga, a 
organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos 
pelas técnicas de recrutamento, e pode envolver uma ou mais técnicas de recrutamento, entre elas:
• Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos.
• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa.
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa.
• Contatos com sindicatos e associações de classe.
• Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de 
integração empresa-escola etc.
• Conferência e palestras em universidades e escolas.
• Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua.
• Anúncio em jornais, revistas etc.
• Agências de recrutamento.
• Viagens para recrutamento em localidades.
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dos quais a organização divulga a 
existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequadas. São 
fundamentalmente meios de comunicação. 
Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os 
fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o 
recrutamento externo. 
De modo geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar 
um candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. 
121
MEIOS DE HOSPEDAGEM
Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização 
pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento.
Considerando as vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, a solução adotada 
pela maioria das empresas é o recrutamento misto, ou seja, aquele que engloba tanto fontes internas 
como externas de recursos humanos.
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
• Inicialmente, recrutamento externo seguido de recrutamento interno.
• Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente 
resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades 
existentes. Não havendo candidatos à altura, parte para o recrutamento externo.
• Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa 
está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através 
da transformação de recursos humanos.
O recrutamento é fundamental para as empresas hoteleiras, pois é através dele que todo o processo 
de formação de competências e talentos é iniciado, ou seja, uma boa política de recursos humanos 
inicia-se através do recrutamento dos profissionais.
Atualmente, há uma procura relevante em relação aos profissionais recém-formados, pois estes ainda 
não possuem ideias preconcebidas, nem manias e costumes adquiridos em outra organização, além de 
estarem melhor adequados às transformações do mercado. Entretanto, nem sempre esses profissionais 
representam uma vantagem competitiva para as empresas, pois nota-se que eles estão despreparados 
perante o mercado. Os recém-formados atuais não possuem as mesmas habilidades que os profissionais 
que ingressaram no mercado há mais tempo. Aí reside a importância de selecionar os candidatos de 
forma criteriosa, para que a organização não se depare com profissionais que não possuem condições 
de atuar no mercado.
6.3 Seleção
A seleção, tanto quanto o recrutamento, apresenta a finalidade de obter e colocar à disposição do 
processo produtivo, profissionais que apresentem perfil compatível com as necessidades organizacionais. 
Porém, tem como finalidade avaliar conhecimentos, experiências, habilidades e outros fatores 
inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de produção. 
Nos enfoques técnico e científico, o processo seletivo é fundamentado na exploração de três 
elementos essenciais à avaliação de potencial. São eles, de acordo com Adler e Towne (2002):
• Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não.
122
Unidade III
• Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e sua capacidade de 
raciocínio, além dos elementos relacionados à sociabilidade, à ética, à adaptação, ao ajustamento 
e à interação do candidato.
• Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades específicas, ou ainda experiência acumulada. 
Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato em relação a 
certas tarefas específicas.
A seleção de pessoas pode ser definida como a escolha do profissional certo para o cargo certo, ou, 
mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na 
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia 
da organização. 
Todo critério seletivo fundamenta-se em dados e informações baseadas na análise e especificação 
do cargo a ser preenchido, conforme explica Sena (2008). As exigências de seleção baseiam-se nas 
próprias exigências das especificações do cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à 
seleção do pessoal para tal cargo.
6.3.1 O processo seletivo
SegundoSena (2008), a fim de garantir a objetividade e a precisão, a seleção, do ponto de vista de 
seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis: 
os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil das características dos 
candidatos que se apresentam. 
A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação 
de técnicas de seleção. 
A comparação é tipicamente uma função de staff, desenvolvida especificamente pelo órgão de 
seleção de recursos humanos da organização, que conta com especialistas com o intuito de tornar 
a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente definidas. 
Após realizar a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos 
candidatos, pode ocorrer de vários deles terem condições aproximadamente equivalentes para serem 
indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. 
O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados 
no processo de comparação. Pode apenas prestar serviço especializado, indicar o adequado ao cargo. A 
decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. 
O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos, 
no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros.
A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão de obra, vindo logo após o recrutamento. 
123
MEIOS DE HOSPEDAGEM
O processo de seleção assim como o recrutamento devem ser tomados como duas fases de um 
processo, isto é, a introdução de recursos humanos na organização. Por isso pode-se dizer que a seleção 
contribui para a política de recursos humanos, complementado o recrutamento, selecionando a mão de 
obra, de forma correta, sendo também de vital importância, pois faz parte do processo inicial. 
Nenhuma política será satisfatória se o processo de seleção não estiver coerente com a cultura 
organizacional.
6.4 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho constitui uma das tarefas mais significativas da administração estratégica 
de recursos humanos, pois consiste em avaliar o trabalho e as ações para saber se está refletindo um 
resultado esperado ou se está deixando aquém das expectativas em relação ao profissional. 
Essa tarefa é cotidiana, pois todos têm o hábito de ficar avaliando o desempenho de coisas e pessoas, 
entretanto, nas organizações, essas avaliações têm de ser organizadas e estabelecidas seguindo-se regras 
e parâmetros, para que possam traduzir numa avaliação consciente e verídica, para que o profissional 
possa melhorar continuamente seu desempenho.
As práticas de avaliação de desempenho não são recentes. Sempre houve avaliação de desempenho 
em termos de relação entre custo e benefício do trabalho. Porém recentemente ocorreu completa 
reversão de abordagem e a preocupação principal dos gestores deslocou-se de equipamentos e máquinas 
e passou a focar no homem, então a avaliação do desempenho passou a ser direcionada às pessoas, e 
não somente às operações das máquinas.
Sena (2008) explica os objetivos da avaliação de desempenho:
• Verificar se os funcionários podem melhorar seu desempenho e em quais pontos. 
• Permitir avaliação de quem tem direito de receber aumento de salário em promoção. 
• Elevar a moral dos funcionários, uma vez que o sistema de avaliação pode mostrar que eles são 
respeitados e que há interesse no seu progresso profissional.
• Ajudar o meio de hospedagem com processos legais pelo registro de promoções, recompensas, 
ações disciplinares e outros.
Sena (2008) ainda destaca que, entre as etapas do sistema de avaliação de desempenho, pode-se:
• Estabelecer padrões de desempenho para cada tarefa. 
• Definir a frequência de avaliação e as pessoas responsáveis. 
• Coletar dados relativos ao desempenho do funcionário. 
124
Unidade III
• Avaliar o desempenho do funcionário.
• Conversar sobre a avaliação do desempenho com o funcionário.
• Registrar as informações sobre avaliação.
Existem várias formas para medir e avaliar o desempenho humano nas empresas.
6.4.1 Métodos de avaliação
Os principais métodos de avaliação de desempenho são:
• Método das escalas gráficas: é o mais utilizado e divulgado. Aparentemente, é o mais simples. 
Sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o 
pré-julgamento do avaliador, que pode provocar interferência nos resultados.
• Método de pesquisa de campo: é um método com base em entrevista de um especialista 
em avaliação, como o superior imediato, através do qual se avalia o desempenho dos seus 
subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de 
análise de fatos e situações. É um método de avaliação mais amplo, que permite, além de um 
diagnóstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com o superior imediato 
seu desenvolvimento no cargo e na organização.
• Método dos incidentes críticos: baseia-se no fato de que no comportamento humano existem 
características extremas capazes de promover resultados positivos ou negativos. O método não 
se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade, mas com aquelas 
características extremamente positivas ou negativas. Trata-se de uma técnica por meio da qual o 
superior imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os excepcionalmente 
negativos do desempenho de seus subordinados.
Atualmente existem novos métodos de avaliação do desempenho humano, destacando-se a 
avaliação participativa por objetivos (APPO), que é uma técnica que consiste em adoção de um intenso 
relacionamento entre gerentes e funcionários, bem como o estímulo de uma visão proativa. É um 
método democrático, participativo e motivador e segue seis etapas, segundo Chiavenato (2002):
• Formulação de objetivos consensuais.
• Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados.
• Negociação com o gerente sobre a alocação dos recursos e meios necessários para o alcance 
dos objetivos.
• Desempenho.
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MEIOS DE HOSPEDAGEM
• Constante monitoração dos resultados e comparação com os objetivos formulados.
• Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta.
A avaliação de desempenho é um meio bastante eficaz e justo para que o profissional tenha segurança 
do que está desenvolvendo na empresa e possa se aproveitar dos benefícios, sendo que também pode 
melhorar e buscar novos meios para atingir os objetivos organizacionais.
De acordo com os tipos de problemas identificados, a avaliação de desempenho pode colaborar para 
o desenvolvimento de uma política de recursos humanos destinada às necessidades da organização. 
Outro fator contundente para uma boa administração estratégica e fundamental desde os tempos 
mais remotos é a remuneração.
6.5 Competências do profissional de hotelaria
Considere o caso de um hóspede que faleceu
Um dos exemplos que podem ser mencionados é a situação de um hóspede habitual que acabou 
falecendo no hotel. Este sofreu um infarto fulminante e os empregados o perceberam porque ele solicitara 
à recepção o serviço de despertar todos os dias às 6 horas da manhã. Um dos procedimentos é configurar 
o telefone, mas quando o hóspede não sabe, solicita ao recepcionista, que irá solicitar ao telefonista. 
Nesse caso, o serviço de despertador era a ligação no apartamento, a telefonista ligou três vezes, e 
o hóspede não atendeu. 
Quando isso ocorre nesse hotel, no caso de a solicitação ter sido feita, o procedimento é que, a partir 
de três tentativas sem retorno, a recepção peça ao mensageiro para ir até o apartamento e bata à porta, e 
ele deve fazê-lo até três vezes, respeitando o espaço de tempo de cinco minutos para cada tentativa. Caso 
o hóspede ainda não responda, a recepção solicita à camareira que vá até a UH para chamá-lo. Caso ele