Gestão Financeira em Saúde

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GERENCIAMENTO DE RECURSOS 
FINANCEIROS EM ORGANIZAÇÕES DE 
SAÚDE
UNIDADE I
GESTÃO FINANCEIRA
Elaboração
Profª Natália Aparecida Borel Fumian
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
SUMÁRIO
UNIDADE I
GESTÃO FINANCEIRA ..........................................................................................................................................................................5
CAPÍTULO 1 
GESTÃO FINANCEIRA EM SAÚDE PÚBLICA E PRIVADA ................................................................................................. 5
REFERÊNCIAS ...............................................................................................................................................22
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UNIDADE IGESTÃO FINANCEIRA
CAPÍTULO 1 
GESTÃO FINANCEIRA EM SAÚDE PÚBLICA E PRIVADA
1.1. Noções sobre a gestão financeira nas organizações do 
setor público
Figura 1. As interfaces do sistema hospitalar.
Fonte: https://www.freepik.com/free-vector/medical-icons-collection_941050.htm#page=1&query=hospital&position=4.
O Sistema Único de Saúde (SUS) foi discutido na Oitava Conferência Nacional 
de Saúde, que ocorreu em 1986. Como era o sistema de saúde pública que todos 
os partícipes da referida conferência queriam, praticamente todas as teses ali 
apresentadas foram adotadas pelos constituintes. 
É preciso, no entanto, ressaltar que umas das teses propostas na CNS de 1986 
que não foram postas em prática foi a de que 30% do Fundo de Previdência e 
Assistência Social (FPAS) deveriam, como ocorria historicamente, ser a fonte 
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UNIDADE I | GESTÃO FINANCEIRA
principal de financiamento do novo sistema de saúde. Isso, porém, nunca foi 
implementado e o setor passou a ser vítima de um subfinanciamento, que até hoje 
perdura (VECINA NETO, 2018, p. 9). 
Em 1987 havia um acúmulo do subfinanciamento devido à situação insustentável. 
O INAMPS (Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social), à 
época presidido pelo sanitarista Hésio Cordeiro, bafejado pelos novos ares e pelas 
aspirações do ministro da Previdência, Rafael de Almeida Magalhães, propôs um 
repasse de poder inimaginável: a entrega da gestão de seus serviços próprios e 
de seus contratos, nos estados, às secretarias estaduais e a aceitação da proposta 
de universalização do atendimento. Isso quando se estimava que cerca de 90% 
da população urbana do país estivesse coberta pela previdência. Na prática, a 
universalização da assistência à Saúde passou a vigorar a partir daquele momento. 
Foi criado o Sistema Unificado e Descentralizado de Saúde (SUDS), implantado 
primeiramente em São Paulo. As máquinas burocráticas do INAMPS em todos os 
estados puseram resistência ao processo e, por isso, a implantação em São Paulo, 
que representava quase 40% dos recursos do INAMPS no país, foi considerada 
emblemática. Essa batalha foi ganha por dentro da burocracia da máquina, quando 
o economista Thyrso Martins, com o apoio de Nelson Rodrigues dos Santos na área 
assistencial e de Guido Ivan de Carvalho na área jurídica, conseguiu desmontar 
o sistema orçamentário do INAMPS. A resistência da burocracia do extinto 
instituto durou quase toda a metade dos anos 1990, quando ele foi absorvido pela 
estrutura do Ministério da Saúde (VECINA NETO, 2018, p. 9). 
Em 1988 foi promulgada a Constituição Cidadã, que trata, do seu artigo 196 ao 
200, do SUS. Em 1990 foi aprovada, com muitos vetos, a nova Lei Orgânica da 
Saúde (Lei n. 8.080/1990) e a Lei da Participação Social (Lei n. 8.142/1990), que 
estrutura o controle social em conselhos tripartites deliberativos: 33% usuários, 
33% trabalhadores da saúde e 33% dirigentes da saúde. Essa lei nasceu dentro do 
espaço de negociação gerado em função dos vetos à Lei n. 8.080. Posteriormente, 
o Conselho Nacional de Saúde, por resolução interna, mudou a composição 
do conselho, cuja configuração permanece até hoje: 50% de usuários, 25% de 
trabalhadores e 25% de dirigentes (VECINA NETO, 2018, p. 9). 
Em 1991 foi publicada a Norma Operacional Básica 91, que inaugurou uma nova 
fase, a que subordinou a organização do SUS a atos normativos – as NOBs – 
e estruturou as comissões intergestoras bi e tripartite. Em agosto de 1992, 
nos estertores de seu governo e tentando sobreviver com um ministério de 
personalidades, o presidente da República, Fernando Collor de Mello, realizou a 
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GESTÃO FINANCEIRA | UNIDADE I
9a Conferência Nacional de Saúde, cujo tema predominante foi a descentralização 
e a implantação dos conselhos de saúde. Historicamente, a assistência médica 
da previdência social era financiada com recursos do Fundo de Previdência e 
Assistência Social (FPAS). Em média, cerca de 25% desse fundo era repassado 
para a Saúde, chegando até a 30%. Na Constituição está escrito que essa seria a 
fonte de financiamento do SUS. (VECINA NETO, 2018, p. 9). 
Em 1993 foi publicada a NOB 93, que definiu as formas de repasses dos estados 
e municípios sugestivamente denominada “A Ousadia de Cumprir e Fazer 
Cumprir a Lei”. Com essa norma, inicia-se de fato o processo de descentralização, 
pois ela permitiu aos estados e municípios decidirem como se posicionariam 
perante o SUS. Esse fato revela, de um lado, o caráter negociador e tolerante do 
processo de construção e, de outro, o clima de relativa insubordinação reinante 
na Federação em relação à sua capacidade organizativa e de planejamento 
(VECINA NETO, 2018, p. 9). 
Em 1994, aumentou-se a velocidade de implantação do Programa de Agentes 
Comunitários de Saúde (PACS) Em março de 1998 (ano eleitoral), assumiu 
o Ministério da Saúde o senador e economista José Serra, que manteve no 
ministério o mesmo secretário executivo. O ministro José Serra tinha intenção 
de se tornar conhecido e popular por meio da Saúde. Tentou modernizar 
a área da gestão do MS, reestruturando as secretarias e criando a Secretaria 
de Investimento. Em 1999, criou a Agência Nacional de Vigilância Sanitária 
(Anvisa) e, em 2000, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Ambas 
as agências nasceram em meio a confusões; em um caso, por denúncias de 
falsificações de medicamentos e corrupção na vigilância sanitária e, noutro, por 
reclamações dos usuários de planos de saúde, que se consideravam enganados 
pelas operadoras que impunham limites de dias em UTI e de exames, exclusões 
variadas ao atendimento e principalmente que agiam livremente na fixação dos 
aumentos. Serra promoveu a adoção de medidas importantes de proteção aos 
usuários de planos de saúde; aprovou uma lei sobre medicamentos genéricos 
e conseguiu a sua implantação no país todo; obteve a rotulagem nutricional 
obrigatória; regulamentou a propaganda de medicamentos e proibiu a 
propaganda de cigarros, criando uma série de constrangimentos à indústria 
do tabaco (obrigação de fotos de fumantes nos maços de cigarro, inclusão de 
teores, etc.) Deu expressivo apoio à política de expansão do PSF. Uma de suas 
grandes vitórias foi a aprovação da Emenda Constitucional 29, em 2000. Ela 
definiu que a aplicação federal em saúde não poderia ser inferior à realizada 
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UNIDADE I | GESTÃO FINANCEIRA
no ano anterior, corrigida pela inflação e pela variação positiva do PIB. Os 
estados deveriam aportar 10% de sua receita e os municípios, 15%, sem contar 
os repasses federais da Saúde. Apesar da EC 29, os recursos são insuficientes 
e, não obstante o discurso da ineficiência gerencial (real), não há como fazer 
muito mais sem recursos (VECINA NETO, 2018, p. 9).
Com a Constituição Federal de 1988, em seu artigo 198, foi criado o Sistema Único 
de Saúde (SUS). Com ele, ocorreu uma mudança significativa da assistência à 
Saúde no Brasil: saímos de um sistema com “modelo dual” para um “modelo de 
assistência universal e integral à saúde” (ARRETCHE, 2000). No Modelo dual, 
as ações de promoção à saúde eram realizadas pelo Ministério da Saúde e pelo 
da Previdência Social, e era um modelo excludente, em que somente os cidadãos 
com emprego formaltinham direito à assistência médico-hospitalar. Com a 
mudança trazida pela C.F. 88, art.198, passou a ser um modelo de assistência 
universal e integral à saúde, que garante a todo brasileiro o direito à atenção 
integral à Saúde, independentemente de contribuição financeira ao Estado 
(SOUZA, 2013, p. 23).
Um sistema público de saúde é caracterizado por um conjunto de ações e 
serviços públicos, integrados em uma rede regionalizada e hierarquizada de 
hospitais e de postos de atendimento. O modelo do SUS caracteriza-se por 
apresentar descentralização político-administrativa quanto à gestão e ao 
financiamento, além de se sustentar na regulamentação das transferências 
intergovernamentais de recursos financeiros para a manutenção dos serviços 
públicos de saúde no Brasil. O SUS apresenta uma estrutura de comando único, 
em que cada nível, esfera de governo, obedece a uma direção única no sistema 
de saúde e assume uma parcela de seu financiamento e de sua manutenção nas 
seguintes proporções: União, 65%; unidades da Federação, 20%; e municípios, 
15% (RAIMUNDINI et al., 2004; SOUZA, 2013, p.23).
Com a estrutura de comando único, os municípios precisam encontrar formas 
de atender as suas próprias demandas hospitalares; os municípios de pequenos 
e médio porte, no geral, não têm recursos para manter hospitais públicos e 
necessitam buscá-los na iniciativa privada, em caráter complementar, por meio 
de contratos ou convênios. A atuação em conjunto entre a iniciativa privada e 
pública faz com que o modelo de saúde brasileiro se configure como modelo 
misto (VECINA NETO, 2018, p. 9). 
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GESTÃO FINANCEIRA | UNIDADE I
Nas três esferas de governo (federal, estadual, municipal, além do Distrito 
Federal), os recursos públicos para a Saúde se convergem em um orçamento que 
busca, com programas e atividades, o custeio de ações de saúde de promoção e 
prevenção. Isso pelo financiamento de estabelecimentos de saúde próprios ou 
de terceiros, mas podem também se orientar para dar subsídios a demandas 
que garantem direitos de saúde a indivíduos e famílias (como é o caso das 
estratégias de pagamento por capitação, as quais não existem no SUS). Os 
recursos públicos, no Brasil, financiam, no âmbito hospitalar, os orçamentos 
de pessoal dos hospitais públicos e compram diretamente, através de sistemas 
de pagamento retrospectivo para procedimentos ambulatoriais ou internações, 
como a autorização de internação hospitalar (AIH), os serviços de hospitais 
públicos e privados para a população usuária (VECINA NETO, 2018, p.52).
Tabela 1 Financiamento dos gastos hospitalares com recursos orçamentários no Brasil: o caso dos 
hospitais da rede SUS.
O Brasil em 2005, segundo dados do IBGE, tinha 7.155 hospitais. Desses, a maioria (5.793 unidades ou 81%) operava 
parcial ou exclusivamente para o SUS. Dos que operavam para o SUS, a maioria (3.066 ou 53%) era composta por 
hospitais filantrópicos ou privados lucrativos.
Tipo de hospital Número de 
hospitais (2005)
Gastos (em R$ 
milhões em 2002)
Distribuição 
percentual do gasto
Público federal 147 2.914.750 10,13
Público estadual 642 5.523.114 19,2
Público municipal 1.938 4.201.448 14,6
Filantrópico 1.592 11.535.189 40,09
Privado lucrativo 1.474 4.597.585 15,98
Gastos hospitalares do SUS 28.772.086 100
Salários pagos em hospitais públicos 4.315.812
Gastos totais hospitalares do SUS 33.087.898
Fonte: La Forgia e Coutelenc, 2008; IBGE – Pesquisa de Assistência Médico-Sanitária (AMS), 2005, apud Vecina Neto, 2018, p.52.
No ano de 2002, os governos federal, estaduais e municipais 
gastaram, a preços correntes, R$ 47,6 bilhões com o SUS. Um 
recente estudo do Banco Mundial (World Bank, 2008), o mais 
completo realizado sobre o tema no Brasil até o momento, mostrou 
que desses recursos cerca de 69,5% (R$ 33,1 bilhões), foram 
gastos com hospitais e o restante com gastos ambulatoriais e 
serviços de diagnóstico. A maioria dos gastos hospitalares do SUS 
se concentra em unidades privadas de caráter filantrópico. Dos 
R$ 28,8 bilhões gastos com hospitais em 2002, R$ 16,1 bilhões 
foram gastos com o pagamento de serviços de hospitais privados 
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UNIDADE I | GESTÃO FINANCEIRA
e R$ 12,6 bilhões com serviços pagos a hospitais públicos. Se 
somados aos salários pagos pelo SUS com o pessoal ocupado nos 
hospitais públicos (R$ 4,3 bilhões), os gastos governamentais 
com estes hospitais chegariam a R$ 16,9 bilhões em 2002, 
valor que supera os R$ 16,1 bilhões gastos pelos governos com 
os hospitais privados. Em outras palavras, o SUS paga mais aos 
hospitais públicos que aos privados por serviços de saúde. No 
entanto, os hospitais públicos em 2002 produziram 6,1 milhões 
de internações para o SUS, enquanto os privados contratados 
produziram 10,8 milhões de internações para pacientes do SUS. 
Considerando que a maior parte do valor da produção de serviços 
hospitalares são as internações, poder-se-ia dizer que a eficiência 
média do setor público parece ser menor que a relativa ao setor 
privado entre os hospitais que prestam serviços ao SUS. Mas 
somente uma análise detalhada sobre o grau de complexidade das 
internações realizadas em hospitais públicos e privados e o papel 
de cada categoria de hospitais na complementação de serviços 
ambulatoriais oferecidos poderia chegar a conclusões definitivas. 
(LA FORGIA; COUTELENC, 2008; IBGE, 2005, apud VECINA 
NETO, 2018, p.52).
1.2. Gestão financeira em organizações privadas: 
noções fundamentais, finalidades, principais funções e 
estruturas. 
Figura 2. Gestão financeira integrada a todas as ações na Saúde.
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/sucesso-estrat%C3%A9gia-neg%C3%B3cios-solu%C3%A7%C3%A3o-2081168/.
A empresas de saúde deixaram de ter um perfil pautado somente em serviços 
médicos e voltaram a atenção para as necessidades do mercado, preocupando-se 
com custos, despesas crescentes, concorrência, mudança de características, perda 
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GESTÃO FINANCEIRA | UNIDADE I
de poder aquisitivo, mudança e transformações do mercado consumidor. Para 
acompanhar todas essas mudanças voltaram-se para um perfil gestor das empresas, 
dos profissionais e dos prestadores de serviço. À semelhança dos gerentes das 
empresas, os administradores hospitalares vêm precisando lidar com influências 
ambientais, tais como declínio da taxa de natalidade, aumento da expectativa de 
vida, entre outros aspectos (KUAZAQUI; TANAKA, 2008). 
Como dito acima, as empresas de saúde procuram adotar uma gestão de qualidade, 
ajustando os seus serviços às necessidades do mercado e, ao mesmo tempo, com o 
desafio de manter a qualidade da assistência em saúde nos serviços prestados. Para 
atingir as metas e objetivos, o desenvolvimento tecnológico é um grande aliado 
na criação de indicadores, uma ferramenta que auxilia diretamente os gestores 
que atuam no monitoramento e aqueles que executam as atividades propostas. Os 
serviços, pelas ações gerencias para atingir suas metas filosóficas, profissionais ou 
filantrópicas, ajustam-se efetivamente aos receptores pretendidos. Nesse sentido, 
a organização atinge metas e objetivos cumprindo suas funções (KUAZAQUI; 
TANAKA, 2008).
Os serviços de saúde hospitalar envolvem muitas necessidades de insumos para 
realizar o cuidado aos pacientes; é um empreendimento que envolve diversos 
setores que necessitam de mão de obra especializada. Precisa de recursos 
humanos, físicos e materiais. O custo desses insumos é coberto pelos próprios 
pacientes, pelas seguradoras, pelos planos de saúde e/ou pelo financiamento 
público (KUAZAQUI; TANAKA, 2008). 
Os cuidados com saúde são muito específicos e muitas vezes oferecem um alto 
custo, por exemplo, em Unidade de Terapia Intensiva (UTI) para prestar assistência 
eficiente aos seus pacientes; além de outros aspectos, são necessários recursos 
como materiais, medicamentos, estrutura física, equipamentos, limpeza, higiene, 
alimentação, lavanderia, centro de esterilização de materiais,procedimentos e 
recursos pessoais, como médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, nutricionistas, 
técnicos de enfermagem, entre outros. Ou seja, há uma diversidade de setores, 
unidades e departamentos que são responsáveis pelo cuidado ao paciente e todos 
demandam custos para a realização de suas atividades. Portanto, controlar os 
custos hospitalares não é uma tarefa fácil, pois envolve muitos setores e muitos 
aspectos (KUAZAQUI; TANAKA, 2008).
O aumento da expectativa de vida, os grandes avanços tecnológicos nas práticas e 
terapêuticas de cuidado, as exigências cada vez maiores dos pacientes, profissionais 
e fornecedores, a falta de capacitação e entendimento administrativo, entre outros, 
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UNIDADE I | GESTÃO FINANCEIRA
são um grande desafio na gestão em saúde de qualidade. A busca por assistência 
de qualidade, com menores custos possíveis e que atenda uma clientela cada vez 
está mais exigente, é fundamental. Nesse sentido, destacam-se os profissionais 
de enfermagem, pois representam mais da metade do quadro total de pessoal das 
instituições de saúde e são responsáveis, consequentemente, pelo maior volume de 
recursos materiais, físicos e humanos envolvidos na assistência ao paciente. Então, 
o gerenciamento de custos em enfermagem se torna uma atividade de extrema 
importância para as instituições de saúde, uma vez que a aferição e o controle dos 
custos vão permitir que os enfermeiros e gerentes das unidades de saúde, consigam 
acompanhar a evolução dos custos e gerir de forma a aplicar os recursos disponíveis 
para otimizar o uso dos custos e diminuir os gastos, melhorando o desempenho do 
serviço prestado (KUAZAQUI; TANAKA, 2008).
Figura 3. Enfermagem e a gestão em saúde.
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/sa%C3%BAde-cuidados-medicina-saud%C3%A1vel-2082630/.
A enfermagem desempenha um papel muito importante no processo administrativo, 
tomando decisões em busca de racionalizar os recursos disponíveis de forma 
eficiente e adequada para alcançar resultados que sejam satisfatórios para os 
pacientes e para os gestores, ou seja, busca um equilíbrio entre a assistência de 
qualidade e as exigências institucionais de acordo com o seu estado financeiro 
(KUAZAQUI; TANAKA, 2008). 
A enfermagem trabalha com orçamentos restritos e precisa conhecer a realidade 
financeira da instituição/empresa, para manter um equilíbrio entre as despesas 
e as entradas/valores recebidos; por isso é preciso ter indicadores de custos em 
todos os setores, racionalizados nos de maiores gastos, a fim de evitar quaisquer 
tipos de desperdícios nas unidades. Adotar indicadores que sejam alimentados de 
forma dinâmica favorece uma melhor visão e controle do todo e uma intervenção 
imediata nas áreas que carecem. Assim, o serviço de enfermagem pode assegurar 
o desempenho e a sobrevivência saudável da instituição (KUAZAQUI; TANAKA, 
2008). 
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GESTÃO FINANCEIRA | UNIDADE I
Para conseguir uma mudança cultural institucional relativas ao controle de 
custos, é preciso educação em serviço por meio de capacitação das equipes 
de trabalho, assistenciais e administrativas para obter conhecimentos mais 
específicos sobre gestão de custos e, assim, atuar nas instituições de forma mais 
ativa, favorecendo o orçamento das unidades e aperfeiçoando ainda mais o 
atendimento aos pacientes (KUAZAQUI; TANAKA, 2008). 
1.3. Gestão financeira x gestão de custos
Figura 4. Gestão de custo e finanças.
Fonte: https://www.freepik.com/free-vector/fun-financial-management-concept_1304297.htm#page=1&query=finan%C3%A
7as&position=9.
A gestão financeira está ligada à administração dos recursos financeiros empregados 
pelas instituições de saúde – análise das demonstrações financeiras, análises de 
custos baseadas na relação custo-volume-lucro e os instrumentos de planejamento 
e gestão orçamentária. No âmbito da questão relacionada com a análise das 
demonstrações financeiras, serão considerados a estruturação das informações 
contábeis e financeiras, em especial o balanço patrimonial, a demonstração de 
resultados e os instrumentos de análise econômico-financeira (VECINA NETO, 
2018, p. 177). 
Para tanto, a conceituação compreende os principais indicadores financeiros, 
destinados à avaliação dos níveis de liquidez, desempenho do capital de giro, 
perfil de financiamento e avaliações da rentabilidade e retorno dos investimentos. 
Com relação à análise da relação custo-volume-lucro, as discussões têm ênfase 
nos fundamentos da abordagem de custeio direto, com a apresentação da 
conceituação de instrumentos de análise gerencial dos custos e dos resultados 
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UNIDADE I | GESTÃO FINANCEIRA
– ponto de equilíbrio e margem de contribuição – vitais à tomada de decisão 
e à gestão estratégica. Na discussão relacionada com o tema de planejamento 
e gestão orçamentária, é importante a conceituação de orçamento operacional, 
financeiro e de investimentos, os quais têm como objetivo nutrir toda estrutura 
organizacional com os elementos essenciais ao processo de planejamento, gestão e 
controle dos recursos empregados por uma instituição de saúde (VECINA NETO, 
2018, p. 177). 
Às instituições de saúde brasileiras não resta alternativa senão a de compreender 
que o mundo nos impõe uma revolução tecnológica sem precedentes, níveis de 
competitividade crescentes, reivindicações por melhores serviços a um menor 
preço, e que a sua sobrevivência só será possível se as nossas organizações tiverem 
níveis de produtividade superiores aos atuais. Ao executivo financeiro cabe a 
compreensão desses desafios e a aplicação de um exercício da função, de forma 
altamente profissional e competente. A essa responsabilidade são reservadas 
decisões relevantes relacionadas com aquisição, utilização e controle dos recursos 
financeiros (VECINA NETO, 2018, p. 177.).
A síntese das atividades dessa função compreende as seguintes atribuições: 
 » alocação eficiente dos recursos financeiros e patrimoniais da empresa, de 
modo a propiciar condições de liquidez (adequada dosagem de recursos 
nas funções de capital de giro), e investimentos em ativo fixo, de forma a 
permitir o exercício da atividade operacional correspondente à geração de 
resultados compatíveis com a expectativa da alta administração (VECINA 
NETO, 2018, p. 177);
 » obtenção e manutenção de uma estrutura de financiamento com satisfatórias 
respostas ao nível de liquidez e encargos financeiros que assegurem a 
viabilidade diante dos padrões de retorno gerados pelos investimentos; 
 » permanente controle das atividades operacionais e monitoramento da gestão 
dos recursos, por meio do exercício das técnicas de gerenciamento de custos, 
instrumentos orçamentários e de avaliação econômico-financeira. 
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GESTÃO FINANCEIRA | UNIDADE I
1.4. Instrumentos e dinâmica da gestão financeira
Figura 5. Gestão financeira em saúde.
 
Demostrações Financeiras 
Indicadores Financeiros 
Gestão e Análise de Custos Finaceiros 
Gestão e Controle Orçamentário 
Administração e decisão do investimento capital
Fonte: Vecina Neto, 2018, p. 177.
1.4.1. Demonstrações financeiras
A avaliação patrimonial de uma empresa, hospital, clínica, utiliza as informações 
das demonstrações financeiras dela. A contabilidade, que é responsável por 
apresentar o registro de todos os eventos que afetam o patrimônio da empresa, 
expressa de maneira periódica as condições econômico-financeiras por meio do 
balanço patrimonial e da demonstração de resultados do período que está sendo 
avaliado (VECINA NETO, 2018, p. 179). 
É fundamental que as demonstrações financeiras sejam apresentadas em tempo 
hábil e reproduzam de forma fiel todos os dados referentes à economia e finanças 
da empresa, pois é uma fonte muito importante para a análise do grau de evolução 
patrimonial e desempenho das atividades operacionais do hospital (VECINA 
NETO, 2018, p. 179). 
O período que esses dados são apresentados pode ser anual, trimestral, semestral ou 
até mensal. É importanteque o balanço seja feito e analisado pelo menos uma vez 
por ano; seria interessante que isso acontecesse mensalmente, permitindo que as 
informações se tornassem instrumentos gerenciais de avaliação do desempenho 
econômico-financeiro da empresa (VECINA NETO, 2018, p. 179).
16
UNIDADE I | GESTÃO FINANCEIRA
1.4.2. Balanço patrimonial
O balanço patrimonial costuma ser apresentado uma vez por ano; ele demostra 
as condições financeiras e patrimoniais de uma empresa. Como traz informações 
sobre a situação financeira e patrimonial de uma empresa, podemos dizer que 
é uma “foto” da situação dela. A seguir estão demostradas e explicadas algumas 
expressões utilizadas em um balanço patrimonial (VECINA NETO, 2018, p. 179).
Ativo: são os bens e direitos de uma empresa. O ativo é subdividido nos seguintes 
títulos:
 » circulante, que consiste nas disponibilidades, direitos e recursos com 
possibilidade de conversão em dinheiro no período não superior a 360 
dias. Os itens que normalmente constam do ativo circulante são caixa e 
bancos, aplicações financeiras, contas a receber, estoques e despesas pagas 
antecipadamente; 
 » realizável a longo prazo, que são os direitos realizáveis em um prazo superior 
a 360 dias. Na maioria dos balanços, este item é de baixo valor, representado 
apenas por eventuais títulos a receber a longo prazo; 
 » permanente, em que se encontram classificados os investimentos permanentes 
e as imobilizações do hospital. 
Esse título compreende os seguintes subitens: 
 » investimentos, representados por aplicações de recursos a longo prazo, 
normalmente na forma de participações societárias em outras empresas; 
 » imobilizado, contendo o capital empregado na infraestrutura instalada – 
terrenos, prédios, equipamentos, aparelhos, instalações, móveis e veículos;
 » diferido, com a descrição de eventuais recursos que tragam benefícios futuros 
e que, em razão disso, são amortizados a reconhecimento das despesas 
provenientes do diferimento. São exemplos de contas classificadas neste item 
as despesas pré-operacionais que tragam benefícios a longo prazo (VECINA 
NETO, 2018, p. 179).
Passivo: são as fontes de financiamento da empresa. Dividem-se em:
 » circulante são os compromissos do hospital para com terceiros, com 
vencimento não superior a 360 dias. As principais contas do passivo circulante 
estão representadas por fornecedores, salários a pagar, encargos sociais e 
tributários a recolher, empréstimos a curto prazo, entre outros; 
17
GESTÃO FINANCEIRA | UNIDADE I
 » exequível a longo prazo, que consiste nas obrigações para com terceiros com 
vencimento a um prazo superior a 360 dias. Normalmente, encontram-se neste 
item empréstimos ou financiamentos destinados a suprir as necessidades de 
investimento em imobilizações do hospital;
 » patrimônio líquido, que é representado pela participação dos sócios ou 
acionistas na empresa, ou seja, as reivindicações por parte dos proprietários. 
Incluem-se neste título as contas de capital, reservas e lucros acumulados 
(VECINA NETO, 2018, p. 179).
1.4.3. Demonstração de resultados do exercício 
A demonstração de resultados relata os resultados decorrentes do exercício das 
atividades de uma empresa durante um determinado período, normalmente 
representado por um ano. Resume as informações relacionadas com receita, 
despesa e lucro. 
A receita corresponde à remuneração pela venda de serviços prestados e 
rendimentos não operacionais obtidos pelo hospital. A receita operacional é 
representada pelo valor da venda dos serviços prestados pelo hospital. A receita 
operacional normalmente se expressa por tipo de clientela (SUS, convênios e 
particulares) e por tipo de serviço (diárias, taxas de sala, materiais e medicamentos, 
serviços de diagnóstico e honorários médicos). A receita não operacional, por 
seu turno, corresponde aos rendimentos eventuais provenientes de aplicações 
financeiras ou resultados da venda de bens.
As despesas são os valores relativos aos insumos utilizados na consecução das 
atividades da empresa. Nas atividades hospitalares, os itens de despesa de maior 
relevância correspondem a salários, consumo de materiais, depreciação, serviços de 
terceiros, manutenção, água, luz, telefone, impostos, entre outros.
O lucro corresponde à diferença entre a receita e a despesa:
 » receita > despesa = lucro; 
 » receitaFonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/auditoria-assessor-financeiro-tabela-3167425/.
A gestão pública normalmente tem de atuar com recursos que muitas vezes são 
bem limitados, o que leva aos gestores a adotar medidas que visam a estabelecer 
prioridades na alocação e distribuição de recursos. Enfrenta-se a desafiadora e 
difícil tarefa de atender o princípio constitucional da universalidade de acesso 
de todos os cidadãos às ações e serviços de saúde e, ao mesmo tempo, garantir o 
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UNIDADE I | GESTÃO FINANCEIRA
princípio da equidade que reconhece não terem as pessoas as mesmas chances, 
distinguindo-se não apenas pelas diferenças biológicas e psicológicas, mas 
também cultural, econômica e socialmente. 
Ao gestor compete ações que visem ao princípio da equidade, que seria reduzir 
as desigualdades sociais atendendo individualmente as necessidades de cada 
cidadão. Porém, com a limitação dos recursos requeridos para a totalidade 
das necessidades de saúde que as pessoas apresentam e tendo que estabelecer 
prioridades na alocação e na distribuição dos recursos, quais os valores éticos a 
serem levados em conta na tomada de decisão? 
Gestores de saúde pública são fortemente influenciados por interesses políticos 
partidários, corporativos e econômicos, administrativos, preferências pessoais ou 
de grupos e imposições legais ou regulamentares. É importante lembrar que, ainda 
assim, precisam ser pautados em valores éticos. Mesmo não estando claro para os 
usuários e para os próprios gestores, o fato é que existem valores éticos construídos 
de forma histórica.
Conquanto haja uma grande influência político-partidária, os gestores devem 
estar atentos às normas jurídicas (administrativas, civis ou penais); seguindo 
as legislações vigentes, o gestor consegue intermediar de forma ética e legal os 
conflitos cotidianos, Além de eliminar desperdícios e diminuir o consumo da 
assistência médico-sanitária, tornando-a, assim, suportável para os orçamentos. 
Embora moralmente válido, os estímulos para se gastar menos não podem se 
tornar perigosos para os usuários, principalmente se não houver a contrapartida 
equivalente para a melhoria da qualidade da assistência prestada.
Figura 8. Disponibilidade de recursos.
Fonte: https://pixabay.com/pt/illustrations/bateria-c%C3%A9lulas-energia-tecnologia-3360317/.
O controle econômico-financeiro em saúde não pode ocorrer sem prezar pela 
qualidade e a necessidade da população; o gestor precisa ter o propósito da 
21
GESTÃO FINANCEIRA | UNIDADE I
prevenção e promoção à saúde de qualidade. O desafio consiste em encontrar o 
ponto médio ideal entre a super e a subutilização, pois ambas são potencialmente 
maléficas aos usuários. A dificuldade ética do gestor de alocar recursos financeiros 
deve ser observada com a devida cautela. A opção de não dispensar recursos 
financeiros para casos menos frequentes ou custosos, por exemplo, baseando-se 
em análises fundamentadas em noções exclusivas de custo/benefício, pode levar a 
práticas discriminatórias, iníquas e injustas, fugindo da missão das instituições de 
saúde de cuidar das pessoas. 
22
REFERÊNCIAS
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Brasil. Ministério da Saúde. Fundo Nacional de Saúde.Gestão Financeira do Sistema Único de 
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Figura 12 : Esquema Fundos de Saúde.
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Saúde: manual básico/Ministério da Saúde, FundoNacional de Saúde. 3ª ed. rev. e ampl. Brasília: 
Ministério da Saúde, 2003.
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UNIDADE I | GESTÃO FINANCEIRA
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	UNIDADE I
	Gestão Financeira
	Capítulo 1 
	Gestão Financeira em Saúde Pública e Privada
	Referências