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Aula 13 
Abordagem por processos; Técnicas de 
mapeamento, análise e melhoria de processos; 
Processos e certificação ISO 9000:2000; No...
Noções de Administração para Analista 
Judiciário - Área Administrativa do Tribun...
Prof. Francisco Sousa 
 
Sumário
.......................................................................................................................................................................................
GESTÃO DE PROCESSOS...............................................................................................................................
 TIPOS DE PROCESSOS.........................................................................................................................................................................................
HIERARQUIA DE PROCESSOS...............................................................................................................................................................................
DIAGRAMA, MAPA OU MODELO DE PROCESSO.............................................................................................
DIAGRAMA............................................................................................................................................................................................................
MAPA.....................................................................................................................................................................................................................
MODELO DE PROCESSO.......................................................................................................................................................................................
CICLO DA GESTÃO DE PROCESSOS................................................................................................................
MAPEAMENTO DE PROCESSOS...........................................................................................................................................................................
ANÁLISE DE PROCESSOS......................................................................................................................................................................................
REDESENHO DE PROCESSOS...............................................................................................................................................................................
IMPLEMENTAÇÃO, IMPLANTAÇÃO E NORMATIZAÇÃO DO NOVO PROCESSO..................................................................................................
TÉCNICAS DE LEVANTAMENTO DETALHADO DOS PROCESSOS.....................................................................
AS ENTREVISTAS...................................................................................................................................................................................................
QUESTIONÁRIOS...................................................................................................................................................................................................
OBSERVAÇÃO PESSOAL.......................................................................................................................................................................................
A ANÁLISE DE DOCUMENTAÇÃO.........................................................................................................................................................................
COLETA E ANÁLISE DE DOCUMENTOS................................................................................................................................................................
REENGENHARIA DE PROCESSOS...................................................................................................................
CONCEITOS BÁSICOS DE BPMN.....................................................................................................................
ELEMENTOS DO BPMN.........................................................................................................................................................................................
FLUXOGRAMA..............................................................................................................................................
NORMAS ISO................................................................................................................................................
LISTAS DE QUESTÕES...................................................................................................................................
QUESTÕES COMENTADAS............................................................................................................................
RESUMO DIRECIONADO................................................................................................................................
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 Bom dia, Boa tarde, Boa Noite ou Boa Madrugada, futuros (as) servidores (as)! Hoje, quero compartilhar com
vocês uma reflexão inspiradora de Emily Dickinson: "A esperança tem asas. Faz a alma voar. Canta a melodia
mesmo sem saber a letra. E nunca desiste. Nunca". Esta citação é um lembrete poderoso para todos nós,
especialmente para vocês que estão na jornada desafiadora de preparação para concursos. A caminhada rumo à
aprovação em um concurso é árdua, eu sei. Exige dedicação, horas de estudo, e, acima de tudo, uma crença inabalável
em si mesmo. É preciso ter esperança, aquela que, como diz Dickinson, nos dá asas e nos faz voar. Mesmo nos
momentos de incerteza, quando o conteúdo parece complexo ou a jornada se torna cansativa, lembrem-se de que a
esperança canta uma melodia de possibilidades e oportunidades, mesmo quando não conhecemos todas as "letras" ou
respostas. Encarem cada dia de estudo como um passo mais próximo do seu sonho. Mantenham o foco e a força,
pois são essas qualidades que transformarão seus esforços em sucesso. A aprovação está ao alcance de vocês, e cada
hora dedicada ao estudo é um investimento no futuro brilhante que os espera. Quero que saibam que podem contar
comigo para apoiá-los nesta jornada. Estarei aqui para oferecer palavras de incentivo, estratégias de estudo eficazes e
tudo o mais que for necessário para ajudá-los a manter a chama da esperança e do entusiasmo acesa. Lembrem-se
sempre: A esperança nunca desiste, e nem vocês devem desistir. Com dedicação e determinação, vocês
alcançarão o êxito que tanto merecem. Continuem voando alto em direção aos seus sonhos! Vamos a aula de
Gestão de Processos? Ah, se surgirem dúvidas, não se esqueçam de me chamar.
Gestão de Processos
 Você sabia que toda a atividade que possui um início, um meio e um fim pode ser definida por processo?
Também conhecidos por interligar uma sequência de acontecimentos, os processos estão presentes nas nossas rotinas
diárias muito mais do que possamos imaginar. Os processos são compostos de atividades humanas, mecânicas, digitais
ou naturais, e todas tem um objetivo predeterminado até o seu desfecho. Por processo, podemos classificar toda
sequência de atividades que seguem um cronograma característico, envolvendo recursos humanos e
financeiros, com uma finalidade específica e preestabelecida (OLIVEIRA, 2007). Compreende desde as tarefas
rotineiras a todo tipo de empresa até as atividades que envolvem maior complexidade — todas têm em comum um
roteiro definido, prazos e metas a cumprir.
 Agora que já conheceu o conceito de processo, vale reforçar o conceito aprendido sabendo que processo é um
conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, comrápida e eficaz, independentemente de sua localização geográfica.
III – Certo. As entrevistas permitem a troca direta de experiências, críticas e sugestões, tornando-se uma fonte
rica de insights para oportunidades de melhoria. Elas permitem uma interação mais profunda e a capacidade de
esclarecer pontos ambíguos ou obter detalhes adicionais.
IV – Certo. Os questionários permitem aos respondentes maior tempo para pensar e responder, o que pode levar a
respostas mais consideradas e completas. Eles também permitem um melhor direcionamento do levantamento, pois as
perguntas podem ser especificamente projetadas para extrair informações relevantes para os objetivos do estudo.
Gabarito: “E”.
Reengenharia de Processos
Reengenharia é repensar fundamental e a restruturação radical dos processos empresariais que tem como objetivo
alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, como custos, qualidade,
atendimento e velocidade. É a análise e a consequente mudança no processo para obtenção de melhores
resultados com uma mudança radical. Também conhecida como princípio da folha em branco, COMEÇAR DO
ZERO. A reengenharia é vista como um redesenho de processos organizacionais, ou seja, evolve toda a organização. 
São palavras-chave da reengenharia:
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Básico:
se refere ao modo como o trabalho é realizado e às questões elementares que precisam ser feitas: os
pressupostos fundamentais sobre o projeto do trabalho ainda são validos?
Radical:
significa ir além de mudanças superficiais no modo como as coisas são feitas. Você̂ precisa
questionar se as velhas estruturas e pressupostos operacionais estão prejudicando a qualidade e o
serviço oferecidos por sua empresa. É preciso voltar às raízes originais e repensar como o trabalho deve
ser realizado?
Drástico:
diz que a reengenharia não trata de melhorias marginais ou incrementais. Às vezes, uma empresa
(ou todo um setor da economia) precisa de algo maior do que mudar aos poucos.
Processo:
se refere a um grupo de atividades que usa um ou mais tipos de entradas para criar uma saída
valorizada pelo cliente.
 
A reengenharia pode ser vista como um conjunto de medidas que visam, quando bem empregadas, a otimização dos
métodos e processos organizacionais, reduzindo custos e aumentando a produtividade de forma radical. A
reengenharia repensa a maneira de desenvolver o trabalho das organizações e não simplesmente a melhoria dos
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processos existentes. Ao realizar a reengenharia, departamentos podem desaparecer para reduzir custos e redefinir
processos.
De acordo com Chiavenato (2006)6,
“Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Uma
reconstrução, e não apenas uma reforma total ou parcial da empresa. Não se trata de fazer reparos ou
mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente
novo e diferente”.
Banca: CESGRANRIO- Órgão: Liquigás – 2018
A atual proliferação de teorias de planejamento e de formas alternativas de organização fornece aos gerentes uma
variedade enorme de escolhas. Dentre essas escolhas, destaca-se a recriação radical dos processos organizacionais
para alcançar grandes ganhos de custos, tempo e prestação de serviços.
Denomina-se essa alternativa contemporânea de planejamento organizacional de
A) adhocracia
B) bootlegging
C) reengenharia
D) rightsizing
E) produção enxuta
Comentário:
A) Errado. Adhocracia refere-se a um tipo de organização que é flexível e não burocrática, capaz de se adaptar
rapidamente a mudanças.
B) Errado. Bootlegging, no contexto organizacional, se refere a projetos desenvolvidos secretamente ou sem
aprovação oficial.
C) Certo. Reengenharia de Processos de Negócios é uma abordagem de gestão que envolve a reestruturação
radical das organizações com o objetivo de melhorar o desempenho significativamente em áreas críticas, como
custos, qualidade, serviço e velocidade. A reengenharia não é apenas uma modificação ou melhoria de processos
existentes, mas uma reinvenção completa. Ela se concentra em redesenhar os processos do zero, muitas vezes
ignorando as estruturas e procedimentos atuais para atingir grandes melhorias.
Segundo Lacombe (2008)7,
“Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade,
atendimento e velocidade”.
D) Errado. Rightsizing é o processo de reestruturação ou reorganização de uma empresa para melhorar sua eficiência
e custo-efetividade, o que pode envolver redução de pessoal.
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E) Errado. Produção Enxuta refere-se a um sistema de produção que enfatiza a minimização de desperdícios dentro de
um sistema de fabricação, sem sacrificar a produtividade.
Gabarito: “C”.
Conceitos básicos de BPMN
Quando um processo organizacional se encontra mapeado, torna-se interessante que ele seja desenhado, para que
possa ser visualmente compreendido, o que se chama de modelagem do processo. Além de aumentar a compreensão
sobre um processo, a modelagem permite que sejam descobertos pontos em que o fluxo precisa ser modificado,
visando à sua otimização. No gerenciamento organizacional, a modelagem de processos de negócio se configura uma
atividade muito importante. Campos (2014) explica que ela permite que os processos sejam representados de forma
completa e precisa. A modelagem de processos representa o processo de forma abstrata, por meio de um diagrama,
que nada mais é do que uma representação do processo de negócio, pois ilustra todo o fluxo de trabalho de forma
simples, com um nível adequado de detalhamento, demonstrando aspectos gerais que proporcionam a identificação e
a compreensão das principais atividades executadas, bem como o responsável por executá-las. O modelo de
processos de negócio atende a qualquer nível de desenho de processo. O diagrama contém os responsáveis, as
atividades, os eventos, as condições e todos os elementos do processo, representados por símbolos ou ícones que
proporcionam a compreensão do fluxo global do processo e o produto ou serviço gerado por ele.
Existem várias opções de notação de modelagem que podem ser utilizadas para representar graficamente um
processo, mas deve-se dar preferência para a utilização de uma notação que atenda às especificidades da organização
e que siga normas e convenções aprovadas por padrão, para que a sua utilização ofereça vantagens, como (ABPMP,
2021):
Traz um conjunto de símbolos, linguagem e técnica comuns para que a maioria das pessoas possa entender;
 Oferece consistência na representação dos modelos de processos resultantes;
Possibilita a importação e a exportação de modelos de processos utilizando diferentes ferramentas;
Possibilita a geração de aplicações, partindo do modelo do processo.
A BPMN (Business Process Model and Notation — Notação e Modelagem de Processos de Negócio) é uma notação
gráfica para modelagem de processos de negócio, das mais conhecidas de todas. Ela é mantida pela Object
Management Group (OMG), que é uma organização que estabelece padrões para sistemas de informação, e traz uma
série de símbolos padronizados para o desenho dos processos organizacionais, o que facilita o entendimento de
pessoas de públicos-alvo diferentes. Os símbolos da notação BPMN se aplicam na modelagem de diferentes aspectos
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dos processos organizacionais, dos mais simples aos mais complexos. Eles descrevem relacionamentos claramente
definidos para os elementos e permitem a visualização do início e do fim do processo, bem como do fluxo de atividades
e a ordem dos acontecimentos.
Elementos do BPMN
Um dos objetivos do BPMN é criar um mecanismo simples para o desenvolvimento dos modelos de processos de
negócio e ao mesmo tempo poder garantir a complexidade inerente aos processos.
A�vidade
Uma atividade representa trabalho que será́ executado em um processo de negócio. Os tipos de atividades que
ocorrem em um DPN são Tarefa, Subprocesso (Colapsado ou Expandido) e Processo. Um Processo não é representado
por um elemento, mas é um grupo de objetos gráficos, como Tarefas e Subprocessos.
 Tarefa
É utilizada quando um processo não pode ser representado com mais uma camada de detalhe. Tarefas têm três
marcadores opcionais para representar Loop, Instancias Múltiplas e Compensação. Um marcador de Loop não pode
ser usado em conjunção com o de Múltiplas instâncias, mas qualquer outra configuração é permitida.
Evento
Um evento é algo que ocorre durante um processo de negócio. Esses eventos afetam o fluxo do processo e têm
normalmente algo que os dispara ou um resultado, que são representados como marcadores no centro do elemento.
Há três tipos de eventos, baseados em como eles afetam o fluxo: os de início, os intermediários e os de fim.
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Gateways (filtros de decisão)
Gateways são elementos de modelagem utilizados para controlar como a sequência do fluxo interage dentro de um
processo ao convergir e divergir. Os Gateways são representa- dos por diamantes. Os marcadores representados em
seu centro indicam diferentes tipos de comportamento. Os Gateways separam e juntam o fluxo. Se o fluxo não precisa
ser controlado, então um Gateway não é necessário. Assim, um diamante representa um local onde o fluxo precisa ser
controlado.
 
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Swimlanes
BPMN usa o conceito de swimlanes para ajudar a dividir e organizar atividades. Há dois tipos de swimlanes: Pool
(Piscina) e Lane (Raia).
Pools são utilizados quando o diagrama envolve duas entidades de negócio ou participantes que estão separados
fisicamente no diagrama. Especifica “quem faz o que”, colocando os eventos e os processos em áreas protegidas,
chamadas de pools.
Os objetos do tipo lane são utilizados para separar as atividades associadas para uma função ou papel específico. Um
pool representa uma organização e uma lane representa tipicamente um departamento dentro dessa organização.
 
 Banca: CESGRANRIO- Órgão: Transpetro – 2018
Na notação BPMN, uma swimlane
a) representa um objeto de dados
b) configura um conector de associação
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c) define escopo e responsável de cada processo
d) identifica elementos de fluxo como gateways e eventos
e) adiciona informações complementares que não afetam o fluxo
Comentário:
A) Errado. Em BPMN, os objetos de dados são representados por ícones específicos que se parecem com
documentos. Eles são usados para mostrar como os dados são requeridos ou produzidos por atividades em um
processo de negócios. Swimlanes não representam objetos de dados.
B) Errado. Conectores de associação em BPMN são linhas usadas para conectar artefatos (como anotações) a outros
elementos (como tarefas ou eventos) em um diagrama de processo. Eles mostram que existe uma relação de
informação entre os elementos, mas não são representados por swimlanes.
C) Certo. Swimlanes são utilizadas para separar diferentes responsabilidades ou papéis no processo, ajudando a
esclarecer quem é responsável por quais partes do processo de negócios. Elas podem ser horizontais ou verticais e são
divididas em "lanes", cada uma representando uma entidade específica, como um departamento ou um papel
individual.
D) Errado. Elementos de fluxo, como gateways (que controlam como o fluxo diverge e converge) e eventos (que
representam algo que acontece durante o processo), são representados por seus próprios símbolos específicos em
BPMN. Swimlanes são usadas para organizar esses elementos, mas não os identificam diretamente.
E) Errado. Esta alternativa descreve melhor os artefatos como anotações em BPMN, que são usados para adicionar
informações adicionais a um processo sem afetar o fluxo do mesmo. Swimlanes, por outro lado, ajudam a organizar e
estruturar o processo, indicando responsabilidades e escopos.
Gabarito: “C”.
Fluxograma
Fluxograma é um método gráfico que facilita a análise de dados. Representa por meio de símbolos convencionais,
de forma dinâmica, o fluxo ou sequência normal de trabalho. O fluxograma mostra como se faz o trabalho e analisa
problemas cuja solução interessa, diretamente, ao exercício de uma gestão racional.
Para Maranhão e Macieira (2010),
“Um fluxograma é uma figura feita com símbolos padronizados e textos devidamente arrumados
para mostrar a sequência lógica de passos de realização dos processos ou de atividades. O
fluxograma aplica-se tanto para descrever um processo existente quanto para estruturar logicamente
alguma atividade ainda não existente”.
O fluxograma apresenta uma sequência lógica e de encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter
uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise
crítica para detecção de falhas, oportunidades de melhorias, identificar problemas e gargalos do processo.
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Simbologia
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Banca: CESGRANRIO- Órgão: IBGE – 2016
Os fluxogramas representam visualmente processos e permitem que sejam elaborados procedimentos de trabalho que
visem ao aperfeiçoamento de processos. Cada símbolo utilizado no fluxograma tem um significado específico.
Considere-se o seguinte símbolo: Imagem associada para resolução da questão
 
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 O significado do símbolo apresentado acima é
A) documento
B) armazenagem
C) sentido de fluxo
D) movimento/transporte
E) ponto de tomada de decisão
Comentário:
O símbolo representado na imagem é comumente conhecido como "Documento" em fluxogramas e é utilizado para
representar pontos no processo em que documentos são gerados, utilizados ou requeridos. Por exemplo, pode ser
uma folha de relatório que precisa ser preenchida, um formulário para coleta de dados, ou qualquer tipo de registro
escrito que é parte integrante do procedimento sendo mapeado.
Gabarito: “A”.
Normas ISO
A expressão ISO 9000 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da qualidade
para organizações em geral, não importando a sua dimensão. A sigla ISO se refere à International Organization for
Standardization. Foi criada em 1946, após a Segunda Guerra Mundial, quando representantes de 25 países se reuniram
em Londres e decidiram fundar uma nova organização para padronização, com o objetivo de facilitar a coordenação
internacional e unificação dos padrões industriais. Essa organização internacional é uma entidade não governamental,
e iniciou suas atividades oficialmenteem 23 de fevereiro de 1947, com sede em Genebra, na Suíça. Hoje está presente
em cerca de 161 países e no Brasil é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
De acordo com Carpinetti (2016),
“Um sistema de gestão da qualidade tem como propósito evitar ou minimizar a ocorrência de casos de
não atendimento de requisitos dos clientes (não conformidades), contribuindo assim para o bom
atendimento e também para a redução de desperdícios. Para isso, a ISO propõe um conjunto de
atividades de gestão que, se bem implementadas, devem contribuir para a redução de não
conformidades e desperdícios”.
A sigla ISO foi originada da palavra isonomia, sinônimo de igualdade, cujo objetivo é a padronização do
gerenciamento do sistema da qualidade visando a unificação de forma universal. Sua função é promover a
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normatização de produtos e serviços para que a qualidade seja permanentemente melhorada. A primeira norma ISO
9000, criada em 1987, baseou-se na BS-5750 (British Standard), norma de origem britânica. Ficou conhecida como
norma de gestão, uma vez que não apenas especificava como produzir, mas também como gerenciar o processo de
produção.
De acordo com Oliveira (2014),
“A família de normas ISO 9000 foi criada na tentativa de guiar, simplificar e estimular o
desenvolvimento dos sistemas de gestão da qualidade. As normas ISO 9000 são um conjunto de
elementos compostos por orientações e requisitos que, se bem desenvolvidos, proporcionam
qualidade de projetos, processos, produtos e serviços e, consequentemente, aumentam a
competitividade das empresas”.
Com a publicação da revisão 2015 das normas ISO 9000 e ISO 9001, alguns aspectos relacionados aos princípios de
gestão da qualidade passaram por alterações, aparentemente sutis, mas que podem fazer toda a diferença na cultura
de uma organização que busca a certificação de seu sistema de gestão da qualidade. Antes eram oito princípios, na
nova versão da norma são apenas sete princípios da Gestão da Qualidade.
Foco no cliente:
o foco primordial da gestão da qualidade é a satisfação dos requisitos do cliente, o esforço
para exceder as suas expectativas.
Liderança:
os líderes se estabelecem em todos os níveis. Unidade no propósito e direção criam as
condições para que as pessoas se comprometam em atingir os objetivos da organização.
Comprometimento
das pessoas:
pessoas competentes, habilitadas e empenhadas em todos os níveis, em toda a organização,
são essenciais para melhorar a capacidade de criar e proporcionar valor.
Abordagem por
processos:
os resultados consistentes e previsíveis são atingidos de modo mais eficaz e eficiente quando
as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionais, que funcionam
como um sistema coerente.
Melhoria: as organizações que têm sucesso estão permanentemente focadas na melhoria.
Tomada de
decisões baseada
em evidências:
decisões tomadas com base na análise e avaliação de dados e informação são mais
suscetíveis de produzir os resultados desejados.
Gestão de
relacionamentos:
para alcançar um sucesso sustentado, as organizações necessitam gerir as suas relações
com as partes interessadas relevantes, tais como os fornecedores.
 
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Banca: CESGRANRIO- Órgão: PQS – 2010
A série de Normas ISO 9000 é elaborada pelo comitê técnico, TC 176, da Organização Internacional de Padronização
(ISO). No Brasil, é a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) a entidade responsável pela comercialização
dessas normas, sob forma de Normas Brasileiras (NBR).
A série ISO 9000 é composta por três Normas (ISO 9000:2005; ISO 9001:2008 e ISO 9004:2000) e baseia-se em oito
princípios do Sistema de Gestão da Qualidade. São alguns dos princípios que alicerçam a série ISO 9000:
a) Melhoria Contínua, Abordagem de Processo e Prevenção da Poluição.
b) Organização Focada no Cliente, Liderança Proativa e Melhoria Contínua.
c) Melhoria Contínua, Padronização de Procedimentos e Liderança Proativa.
d) Atendimento à Legislação, Padronização de Procedimentos e Melhoria Contínua.
e) Prevenção da Poluição, Padronização de Procedimentos e Atendimento à Legislação.
Comentário:
A) Errado. A Melhoria Contínua e a Abordagem de Processo são de fato dois dos princípios da série ISO 9000. No
entanto, a Prevenção da Poluição não é um princípio reconhecido nesta série de normas.
B) Certo. Organização Focada no Cliente, Liderança Proativa e Melhoria Contínua. No entanto, o termo correto para o
segundo princípio seria simplesmente "Liderança" ao invés de "Liderança Proativa". Os princípios exatos da ISO 9000
são:
Foco no cliente
Liderança
Envolvimento das pessoas
 Abordagem de processo
Abordagem sistêmica para a gestão
Melhoria contínua
 Tomada de decisão baseada em evidências
 Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores
Esses princípios são destinados a servir como um framework para as organizações melhorarem continuamente sua
eficiência e eficácia em atender aos requisitos dos clientes e outras partes interessadas.
C) Errado. A série ISO 9000 enfatiza a Melhoria Contínua e a importância da Liderança. No entanto, não existe um
princípio nomeado "Padronização de Procedimentos", embora a padronização seja um conceito subjacente à
abordagem de processo. Mais uma vez, "Liderança Proativa" não é o termo exato utilizado.
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D) Errado. "Melhoria contínua" é um princípio da ISO 9000. "Atendimento à Legislação" não é listado como um
princípio da ISO 9000, embora cumprir com requisitos regulatórios e legais seja um aspecto importante dos sistemas
de gestão da qualidade. "Padronização de Procedimentos" não é um princípio nomeado, apesar de a padronização ser
uma parte fundamental da abordagem de processo.
E) Errado. Nenhum destes é um princípio da série ISO 9000.
Gabarito: “B”.
Fontes:
1. DAVENPORT, T. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
2. PRADELLA, Simone. Gestão de processos: da teoria à prática. 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2016.
3. BPM CBOK. Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento. ABPMP
CBOK V4.0, 2021.
4. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia da informação.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
5. MATTOS, M. E. Processos organizacionais. São Paulo: Sol, 2013.
6. CHIAVENATO, Idalberto. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
7. LACOMBE, Francisco José Masset. Administração: Princípios e tendências. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
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Listas de Questões
1. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras– 2014
Uma empresa do setor automotivo está reestruturando suas áreas, visando a melhorar sua eficiência e produtividade,
utilizando a gestão por processos como base para essa reestruturação.
A gestão por processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na qual
A) as funções de uma organização são integradas, com base no sequenciamento de suas atividades.
B) as organizações apresentam suas áreas de atuação separadas, em que cada uma, isoladamente, executa as
atividades que estão sob sua responsabilidade.
C) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle e com visão mecanicista do
trabalho que realizam.
D) os processos críticos, quesão aqueles de natureza operacional, são automatizados, contribuindo para o aumento da
eficiência e da produtividade da empresa
E) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada uma dessas áreas mantém a
visão mecanicista de suas atividades.
2. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras– 2012
A gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações que apresenta seu foco no planejamento
estratégico, na visão sistêmica e na estruturação das atividades da organização em processos.
A esse respeito considere as afirmações abaixo
I - A gestão por processos possibilita a identi?cação de atividades que geram maior valor para o cliente.
II - A gestão por processos permite integrar as atividades e orientar as ações para resultados.
III - A gestão por processos tem como objetivo identificar os recursos tecnológicos necessários a serem adotados pela
organização.
Estão corretas APENAS as afirmações
A) I
B) II
C) III
D) I e II
E) II e III
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3. Banca: CESGRANRIO - Órgão: IBGE– 2014
As empresas atualmente enfrentam muitos concorrentes e precisam otimizar suas atividades, visando a aumentar a
produtividade, para ter menores custos, possibilitando assim maior competitividade.
Uma das formas existentes para um gerenciamento mais eficaz, atualmente, é fazer uma análise da interação das
diferentes atividades, seu sequenciamento, identificando suas entradas e seus resultados, e o valor agregado obtido
nesse fluxo.
O modelo de gestão adotado pela empresa que utiliza esse tipo de abordagem é o seguinte:
A) gerenciamento mecanicista
B) gestão por processos
C) reengenharia
D) brainstorming
E) administração por objetivos
4. Banca: CETAP - Órgão: SEMAS-PA– 2023
As principais atividades realizadas pela organização, que entregam valor diretamente ao usuário e, geralmente,
extrapolam a fronteira das organizações em razão do contato direto com o usuário e pela visão completa da cadeia de
valor são caracterizadas como:
A) processos primários ou essenciais.
B) processos de apoio.
C) processos de suporte.
D) processos superficiais.
E) processos gerenciais.
5. Banca: CONSULPLAN - Órgão: ICTIM– 2023
Sobre a gestão de processos, julgue os itens e assinale a alternativa que melhor os julga.
I- Processos primários e secundários são conhecidos como processos core business, estão ligados diretamente ao
objetivo do seu contrato social e ao planejamento estratégico da organização.
II- Processos primários são processos que produzem os produtos que a organização vende, disponibiliza, doa, dá para
cliente externo.
III- Processos secundários que estão indiretamente ligados ao objetivo principal da organização.
A) Apenas a I está incorreta.
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B) Apenas a II está incorreta.
C) I e II estão incorretas.
D) II e III estão incorretas.
6. Banca: FGV - Órgão: IBGE– 2016
Uma organização compreende todo o trabalho realizado para entregar o produto de um processo, independentemente
de quais áreas funcionais ou localidades estejam envolvidas. Nesse contexto, considerando-se o BPM CBOK, o
conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível desse produto é chamado de:
A) Processo de negócio;
B) Subprocesso;
C) Passo;
D) Atividade;
E) Cenário.
7. Banca: CEV-URCA - Órgão: Prefeitura de Crato - CE – 2021
Sobre o mapa de processos é INCORRETO dizer:
A) Para a construção do mapa de processo é importante identificar e detalhar as ações na entrada, no processamento e
na saída do processo.
B) O fluxograma é uma ferramenta útil no mapeamento dos processos.
C) Por meio do mapeamento de processos é possível identificar cada etapa do processo.
D) Os custos, tecnologias utilizadas e os agentes envolvidos não são informações existentes e detalhadas em um mapa
de processo.
E) Na construção do mapa de processos, definir a metodologia e os responsáveis pelo mapeamento é de grande
importância.
8. Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MT – 2018
No que se refere às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o item que se segue.
Um modelo de processos implica a representação de um determinado estado de negócio e dos respectivos recursos
envolvidos, tais como pessoas, informação e insumos.
9. Banca: CEBRASPE - Órgão: MPC-PA – 2019
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Acerca de mapeamento, modelagem e melhoria de processos de negócio, julgue os itens a seguir.
I Um diagrama de processo é utilizado para representar, com precisão e completude, o funcionamento do processo e,
para tanto, requer um conjunto amplo de dados acerca do processo, dos recursos, dos relacionamentos e dos fatores
que afetam o comportamento desse processo.
II Um mapa de processo fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e propõe um
detalhamento acerca do processo e de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como
atores, eventos e resultados.
III Um modelo de processo representa um estado do negócio e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas,
informação, instalações, automação, finanças e insumos.
IV A abordagem de cadeia de valor é apropriada para ser usada em modelagem de processos de negócio, mas não se
aplica a iniciativas de melhoria de processos de negócio.
Estão certos apenas os itens
A) I e II.
B) I e IV.
C) II e III.
D) I, III e IV.
E) II, III e IV.
10. Banca: CEBRASPE - Órgão: SE-DF – 2017
Com referência à gestão de processos e às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o próximo
item.
Diagramas, mapas e modelos de processos são termos sinônimos e dizem respeito a representações gráficas dos
processos de negócios.
11. Banca: IBFC - Órgão: AFEAM – 2022
Quanto às técnicas de mapeamento de processos, analise as afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta.
(1) Um dos objetivos do AS IS é analisar as tarefas executadas e seu tempo de execução.
(2) TO BE é a definição da situação do passado dos processos organizacionais/negócios.
A) As afirmativas (1) e (2) são verdadeiras
B) A afirmativa (1) é verdadeira, e a (2) é falsa
C) A afirmativa (2) é verdadeira, e a (1) é falsa
D) As afirmativas (1) e (2) são falsas
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12. Banca: IF-RR - Órgão: IF-RR – 2015
O Manual do Processo “As Is”, para cada Processo de Negócio, e cada subprocesso que houver, é o produto final:
A) da análise dos processos de negócio.
B) da modelagem dos processos de negócio.
C) da implantação dos processos de negócio.
D) da organização dos processos de negócio.
E) do mapeamento dos processos de negócio.
13. Banca: IF-RR - Órgão: IF-RR – 2015
A análise de um processo de negócio demanda conhecimento sobre o ambiente de negócio (contexto organizacional,
marco regulatório e concorrência, por exemplo) e sobre como ocorre o processo de negócio na prática.
14. Banca: CEBRASPE- Órgão: DATAPREV – 2023
Julgue o item a seguir, relativos ao gerenciamento de processos de negócio.
O ciclo de vida da modelagem de processos de negócios é um modelo composto por cinco fases principais:
compreensão de estratégias e metas; alinhamento a estratégias e metas; desenvolvimento de iniciativas;
implementação da mudança; e medição do processo.
15. Banca: CEBRASPE - Órgão: EBSERH– 2018
No que concerne a noções de gestão de processos, julgue os itens subsequentes.
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação atual (as is)e a situação desejada (to
be).
16. Banca: Instituto Consulplan- Órgão: FTPI – 2022
Sobre conceitos/definições, analise as afirmativas a seguir.
I. _______________: trata-se de uma etapa crítica para a maioria das organizações, a qual é composta por dois
momentos: o primeiro, em que todas as atividades inerentes ao processo serão conhecidas e o segundo, em que todas
as atividades levantadas no primeiro serão consideradas.
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II. _______________ : importante técnica para levantamento e documentação das atividades de um processo, por meio
da qual será possível obter um amplo entendimento de todas as atividades que norteiam os processos de uma
organização.
III. _______________ : técnica objetiva e eficaz que permite ao indivíduo formular melhor as suas respostas.
IV. ________________: representação gráfica dos elementos estruturantes do processo que permite uma visão macro
do seu funcionamento.
Assinale a alternativa que completa correta e sequencialmente as afirmativas anteriores.
A) I. Documentação de processo II. Entrevista III. Questionário IV. Mapa do perfil do processo
B) I. Mapa do perfil do processo II. Questionário III. Entrevista IV. Documentação de processo
C) I. Entrevista II. Documentação de processo III. Questionário IV. Mapa do perfil do processo
D) I. Questionário II. Mapa do perfil do processo III. Entrevista IV. Documentação de processo
17. Banca: CESGRANRIO- Órgão: Petrobras – 2011
No contexto contemporâneo, a gestão de pessoas vem assumindo novos e diferentes papéis na construção de uma
organização competitiva. Nessa perspectiva, uma atuação na reengenharia de processos e no desenvolvimento de
novas soluções para reduzir custos e aumentar valor para o cliente está associada ao papel de administrar
A) as estratégias de RH.
B) as relações industriais.
C) as contribuições dos funcionários.
D) a infraestrutura da empresa.
E) a transformação e a mudança.
18. Banca: CESGRANRIO- Órgão: PQS – 2012
Uma organização utiliza a notação BPMN (Business Process Modeling Notation) no mapeamento e modelagem de
processos, de forma a representar comportamentos nos processos de negócio a partir de elementos gráficos.
Associe os principais comportamentos nos processos aos elementos gráficos utilizados, apresentados a seguir.
I – Evento
II – Atividade
III – Gatilho (Gateway)
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As associações corretas são:
a) I - P, II - Q, III - R
b) I - P, II - S, III - Q
c) I - Q, II - R, III - S
d) I - R, II - Q, III - P
e) I - S, II - P, III – R
19. Banca: CESGRANRIO- Órgão: EPE – 2014
O mapeamento de processos envolve a descrição de processos dentro dos quais as atividades se relacionam umas com
as outras.
 Nesse sentido, o símbolo imagem-001.jpg identifica
A) decisão
B) atividade
C) direção do fluxo
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D) início ou final do processo
E) input ou output de um processo
20. Banca: IBFC- Órgão: HEMOMINAS – 2014
Em relação à certificação e acreditação dos serviços, leia as frases abaixo e marque (F) se a afirmativa for falsa e (V) se
for verdadeira. Em seguida, assinale a alternativa que contém a sequência correta.
( ) A acreditação é um sistema de avaliação externa para verificar o cumprimento de um conjunto de padrões pré-
estabelecidos. Relaciona-se com a qualidade da assistência prestada.
( ) No brasil, a acreditação é um sistema de avaliação de caráter obrigatório para todas as instituições privadas e
públicas.
( ) A aplicação das normas da ISO (International Standards Organization) garante a uniformização dos métodos
utilizados pelas organizações.
a) V, V, V.
b) V, F, V.
c) F, F, F.
d) F, F, V.
21. Banca: QUADRIX- Órgão: CRMV SP – 2022
Com relação à gestão de processos, julgue o item.
No BPMN 2.0, a figura a seguir representa um ponto de ativação incondicional em paralelo, de modo que, em um
ponto de ramificação, todos os fluxos de saída são ativados simultaneamente.
 
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Questões comentadas
1. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras– 2014
Uma empresa do setor automotivo está reestruturando suas áreas, visando a melhorar sua eficiência e produtividade,
utilizando a gestão por processos como base para essa reestruturação.
A gestão por processos, em uma concepção geral, é uma abordagem da administração, na qual
A) as funções de uma organização são integradas, com base no sequenciamento de suas atividades.
B) as organizações apresentam suas áreas de atuação separadas, em que cada uma, isoladamente, executa as
atividades que estão sob sua responsabilidade.
C) as atividades da empresa são altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle e com visão mecanicista do
trabalho que realizam.
D) os processos críticos, que são aqueles de natureza operacional, são automatizados, contribuindo para o aumento da
eficiência e da produtividade da empresa
E) os processos são vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada área, e cada uma dessas áreas mantém a
visão mecanicista de suas atividades.
Comentário:
A) Certo. Na gestão por processos, a integração das diversas funções de uma organização é um aspecto chave.
Isso significa que, em vez de cada departamento ou divisão operar isoladamente, as atividades e processos são vistos e
gerenciados de forma a criar um fluxo de trabalho contínuo e eficiente através de toda a organização. O conceito de
"sequenciamento de atividades" é central aqui. Em um ambiente de gestão por processos, as atividades são
organizadas de forma lógica e sequencial, formando processos que atravessam diferentes funções e
departamentos. Isso permite que a organização maximize a eficiência e eficácia ao garantir que cada etapa do
processo seja realizada da maneira mais otimizada possível, considerando seu impacto e relação com as outras etapas.
Essa abordagem contrasta com a gestão tradicional, onde cada departamento pode se concentrar em otimizar suas
próprias operações, muitas vezes sem uma consideração suficiente de como isso impacta o resto da organização. A
gestão por processos procura quebrar esses silos e promover uma visão mais holística e integrada, onde o
desempenho geral do processo é o foco principal.
B) Errado. Esta descrição é mais alinhada com uma abordagem de gestão tradicional, baseada em silos, onde cada
departamento opera de forma independente. Isso contrasta com a gestão por processos, que busca integrar e otimizar
as atividades entre diferentes áreas.
C) Errado. A gestão por processos não implica necessariamente em uma abordagem burocrática ou mecanicista. Na
verdade, muitas vezes busca-se reduzir a burocracia e aumentar a flexibilidade para melhorar a eficiência.
D) Errado. Embora a automação de processos críticos possa ser uma parte da gestão por processos, esta descrição é
muito específica e não abrange toda a abordagem da gestão por processos, que é mais ampla e não se limita apenas à
automação.
E) Errado. Esta opção também sugere uma abordagem mais segmentada e mecanicista, que não captura a essência da
gestão por processos, que é a integração e otimização de processos em toda a organização.
Gabarito: “A”.
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2. Banca: CESGRANRIO - Órgão: Petrobras– 2012
A gestão por processos é uma forma de gerenciar as organizações que apresenta seu foco no planejamentoestratégico, na visão sistêmica e na estruturação das atividades da organização em processos.
A esse respeito considere as afirmações abaixo
I - A gestão por processos possibilita a identi?cação de atividades que geram maior valor para o cliente.
II - A gestão por processos permite integrar as atividades e orientar as ações para resultados.
III - A gestão por processos tem como objetivo identificar os recursos tecnológicos necessários a serem adotados pela
organização.
Estão corretas APENAS as afirmações
A) I
B) II
C) III
D) I e II
E) II e III
Comentário:
I - Certo. Um dos principais objetivos da gestão por processos é identificar e otimizar as atividades que contribuem
significativamente para a criação de valor para o cliente. Ao mapear e analisar os processos, a gestão por processos
ajuda a entender quais etapas são essenciais para atender às expectativas do cliente e quais podem ser melhoradas ou
eliminadas para aumentar a eficiência e a eficácia.
II - Certo. A gestão por processos foca na integração das várias atividades e funções dentro de uma organização,
garantindo que todos os processos estejam alinhados e contribuam para os objetivos gerais da empresa. Ao fazer isso,
ela orienta as ações de todos os envolvidos para alcançar resultados específicos, como melhoria da qualidade, eficiência
operacional e satisfação do cliente.
III - Errado. Embora a identificação de recursos tecnológicos necessários possa ser uma parte da gestão por processos,
especialmente quando se trata de automação e otimização de processos, este não é o objetivo principal ou exclusivo. A
gestão por processos tem um escopo mais amplo que inclui, mas não se limita a, a adoção de tecnologias. Seu foco
principal está na otimização dos processos de negócios como um todo, o que pode incluir, mas não necessariamente se
restringe a tecnologia.
Gabarito: “D”.
3. Banca: CESGRANRIO - Órgão: IBGE– 2014
As empresas atualmente enfrentam muitos concorrentes e precisam otimizar suas atividades, visando a aumentar a
produtividade, para ter menores custos, possibilitando assim maior competitividade.
Uma das formas existentes para um gerenciamento mais eficaz, atualmente, é fazer uma análise da interação das
diferentes atividades, seu sequenciamento, identificando suas entradas e seus resultados, e o valor agregado obtido
nesse fluxo.
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O modelo de gestão adotado pela empresa que utiliza esse tipo de abordagem é o seguinte:
A) gerenciamento mecanicista
B) gestão por processos
C) reengenharia
D) brainstorming
E) administração por objetivos
Comentário:
A) Errado. Gerenciamento Mecanicista é mais característica de organizações com estruturas rígidas e hierárquicas,
com foco em eficiência e previsibilidade, mas sem a flexibilidade e a ênfase no fluxo de valor que caracterizam a gestão
por processos.
B) Certo. Gestão por Processos envolve a análise e otimização da interação e do sequenciamento das diferentes
atividades dentro de uma organização, com foco em identificar suas entradas, saídas (resultados) e o valor
agregado em cada etapa do processo. Na gestão por processos, a ênfase está em entender como as diversas
atividades se conectam e contribuem para os objetivos gerais da empresa, buscando eficiência e melhorias contínuas.
A descrição fornecida corresponde exatamente a esses princípios.
C) Errado. Reengenharia é repensar fundamental e a restruturação radical dos processos empresariais que tem
como objetivo alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, como custos,
qualidade, atendimento e velocidade. É a análise e a consequente mudança no processo para obtenção de
melhores resultados com uma mudança radical. Também conhecida como princípio da folha em branco, COMEÇAR
DO ZERO. A reengenharia é vista como um redesenho de processos organizacionais, ou seja, evolve toda a
organização. 
Segundo Lacombe (2008),
“Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho, como custos, qualidade,
atendimento e velocidade”.
Embora a reengenharia envolva a revisão e a reestruturação radical dos processos de negócios, ela é mais focada em
mudanças grandes e transformadoras, em vez da análise contínua e otimização de processos existentes.
D) Errado. O Brainstorming é uma técnica cujo objetivo é auxiliar um grupo de pessoas a produzir o máximo
possível de ideias em um curto período de tempo. Uma sessão bem-sucedida de Brainstorming encoraja os
participantes a expressarem todas as suas ideias sobre o tema em pauta, sob a liderança de um facilitador, em um
ambiente que favorece a apresentação de sugestões construtivas e criativas em detrimento de uma atmosfera de
críticas ou discussões. Depois de as ideias terem sido geradas, elas são discutidas, exploradas, organizadas e
priorizadas, geralmente resultando em novas visões ou soluções elaboradas a partir de elementos das diversas
sugestões. Preferencialmente, deve haver pelo menos um participante que possua familiaridade com o tópico, com o
objetivo de esclarecer possíveis dúvidas dos demais elementos do grupo.
Segundo Marshall (2010),
“Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo de grupo em que os indivíduos emitem ideias de
forma livre, SEM CRÍTICAS, no menor espaço de tempo possível. O propósito do brainstorming é
lançar e detalhar ideias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições”.
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E) Errado. Administração por Objetivos foca no estabelecimento de objetivos claros e mensuráveis para a organização
e seus membros, com avaliação regular do progresso em direção a esses objetivos. Embora possa envolver a análise de
processos, não é centrada na otimização contínua do fluxo de valor das atividades.
Gabarito: “B”.
MARSHALL, J. I. Gestão da qualidade. 10. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
4. Banca: CETAP - Órgão: SEMAS-PA– 2023
As principais atividades realizadas pela organização, que entregam valor diretamente ao usuário e, geralmente,
extrapolam a fronteira das organizações em razão do contato direto com o usuário e pela visão completa da cadeia de
valor são caracterizadas como:
A) processos primários ou essenciais.
B) processos de apoio.
C) processos de suporte.
D) processos superficiais.
E) processos gerenciais.
Comentário:
A) Certo. Processos primários ou essenciais são aqueles que constituem a razão de ser da organização, sendo
diretamente responsáveis pela entrega de valor ao cliente. Eles são interfuncionais e perpassam a organização,
muitas vezes indo além de suas fronteiras devido ao contato direto com o cliente. Esses processos proporcionam uma
visão integral da cadeia de valor, da concepção ao produto ou serviço final entregue ao cliente.
B) Errado. Esta alternativa é incorreta porque processos de apoio, embora fundamentais para o funcionamento da
organização, não são tipicamente associados à entrega de valor direto ao cliente. Eles fornecem suporte aos
processos primários por meio de serviços e recursos internos, como TI, RH e gestão de instalações.
C) Errado. Similarmente aos processos de apoio, os processos de suporte existem para facilitar e sustentar os
processos primários e essenciais, mas não estão diretamente envolvidos na entrega de valor ao cliente. Eles são
fundamentais para o bom funcionamento da organização, mas funcionam mais nos bastidores.
D) Errado. Esta opção é incorreta pois não é um termo comumente utilizado na gestão de processos empresariais.
Processos superficiais não descrevem atividades que entregam valor diretamente ao cliente, nem representam uma
classificação padrão de processos dentro das organizações.E) Errado. Processos gerenciais são importantes para assegurar que a organização atinja seus objetivos e mantenha
suas operações alinhadas com suas metas estratégicas. No entanto, eles não entregam valor diretamente ao cliente.
Sua função é mais de assegurar que tanto os processos primários quanto os de suporte estejam alinhados e sejam
eficazes e eficientes.
Gabarito: “A”.
5. Banca: CONSULPLAN - Órgão: ICTIM– 2023
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Sobre a gestão de processos, julgue os itens e assinale a alternativa que melhor os julga.
I- Processos primários e secundários são conhecidos como processos core business, estão ligados diretamente ao
objetivo do seu contrato social e ao planejamento estratégico da organização.
II- Processos primários são processos que produzem os produtos que a organização vende, disponibiliza, doa, dá para
cliente externo.
III- Processos secundários que estão indiretamente ligados ao objetivo principal da organização.
A) Apenas a I está incorreta.
B) Apenas a II está incorreta.
C) I e II estão incorretas.
D) II e III estão incorretas.
Comentário:
I- Errado. Apenas os processos primários, também conhecidos como core business, estão diretamente ligados ao
objetivo principal da organização e ao planejamento estratégico. Os processos secundários, geralmente referidos
como processos de apoio ou suporte, são essenciais para a operação dos processos primários, mas não são o foco
principal da missão da empresa.
II- Certo. Processos primários são, de fato, os processos que resultam nos produtos ou serviços que a organização
fornece aos seus clientes. Eles são a razão de ser da empresa e estão diretamente relacionados com o valor percebido
pelo cliente final.
III- Certo. Processos secundários, muitas vezes referidos como processos de apoio ou suporte, estão indiretamente
ligados ao objetivo principal da organização. Eles são essenciais para o suporte dos processos primários, fornecendo
recursos e infraestrutura necessários para que os processos primários possam operar eficazmente.
Gabarito: “A”.
6. Banca: FGV - Órgão: IBGE– 2016
Uma organização compreende todo o trabalho realizado para entregar o produto de um processo, independentemente
de quais áreas funcionais ou localidades estejam envolvidas. Nesse contexto, considerando-se o BPM CBOK, o
conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível desse produto é chamado de:
A) Processo de negócio;
B) Subprocesso;
C) Passo;
D) Atividade;
E) Cenário.
Comentário:
A) Errado. Refere-se a um conjunto de atividades estruturadas e medidas, projetadas para produzir um resultado
específico para um cliente ou mercado particular. É mais amplo que um subprocesso ou atividade, pois abrange uma
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cadeia completa de valor que entrega um produto ou serviço.
B) Errado. É uma divisão de um processo mais amplo. Um subprocesso consiste em várias atividades e é parte de um
processo de negócio maior. Ele pode existir dentro do contexto de um processo de negócio mais abrangente e é
tipicamente responsável por uma seção definível e significativa desse processo maior.
C) Errado. Não é um dos níveis de hierarquia.
D) Certo. Uma atividade é um conjunto de tarefas ou ações que são executadas para atingir um objetivo específico
dentro de um subprocesso. Ela é uma divisão de trabalho dentro de um processo que leva à realização de uma parte
específica e definível do produto do processo. A atividade é mais granular que o subprocesso, mas maior que um passo
individual.
E) Errado. Cenário não é um dos níveis de hierarquia.
Gabarito: “D”.
7. Banca: CEV-URCA - Órgão: Prefeitura de Crato - CE – 2021
Sobre o mapa de processos é INCORRETO dizer:
A) Para a construção do mapa de processo é importante identificar e detalhar as ações na entrada, no processamento e
na saída do processo.
B) O fluxograma é uma ferramenta útil no mapeamento dos processos.
C) Por meio do mapeamento de processos é possível identificar cada etapa do processo.
D) Os custos, tecnologias utilizadas e os agentes envolvidos não são informações existentes e detalhadas em um mapa
de processo.
E) Na construção do mapa de processos, definir a metodologia e os responsáveis pelo mapeamento é de grande
importância.
Comentário:
A) Errado. A construção de um mapa de processo realmente envolve a identificação e detalhamento das ações na
entrada, no processamento e na saída do processo.
B) Errado. O fluxograma é uma ferramenta comumente utilizada no mapeamento de processos, pois ajuda na
visualização do fluxo das atividades.
C) Errado. O mapeamento de processos permite identificar cada etapa do processo, o que é fundamental para a análise
e melhoria de processos.
D) Certo. Na verdade, um mapa de processos pode e muitas vezes deve incluir informações detalhadas sobre
custos, tecnologias utilizadas e os agentes (pessoas ou departamentos) envolvidos no processo. Essas
informações são cruciais para entender completamente o processo, identificar áreas de melhoria, e planejar mudanças
eficazes. Um mapa de processo eficiente fornece uma visão holística do processo, incluindo esses detalhes.
E) Errado. Definir a metodologia e identificar os responsáveis pelo mapeamento são passos importantes na construção
de um mapa de processos, pois garantem que o mapeamento seja realizado de forma estruturada e eficiente.
Gabarito: “D”.
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8. Banca: QUADRIX - Órgão: CRO-MT – 2018
No que se refere às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o item que se segue.
Um modelo de processos implica a representação de um determinado estado de negócio e dos respectivos recursos
envolvidos, tais como pessoas, informação e insumos.
Comentário:
Um modelo de processos reflete como os processos de negócios são executados em um determinado momento.
Ele mostra as operações correntes, as regras de negócio, os fluxos de trabalho, e as interações entre diferentes
processos e departamentos. São recursos envolvidos:
Pessoas: Inclui os papéis e responsabilidades dos envolvidos nos processos. Isso pode ser representado pela
identificação de quem executa quais tarefas e quem toma decisões chave.
Informação: Refere-se aos dados necessários e gerados durante o processo. Isso inclui documentação, sistemas de
dados, relatórios e qualquer outro tipo de informação utilizada ou produzida.
Insumos: São os materiais, ferramentas, e outros recursos físicos ou digitais necessários para a execução do processo.
Modelos de processos são utilizados para análise detalhada, permitindo a identificação de ineficiências, redundâncias, e
oportunidades de melhoria. Além disso, eles são fundamentais na integração com sistemas de TI, servindo como base
para a automação de processos e para a implementação de soluções tecnológicas.
Gabarito: Certo.
9. Banca: CEBRASPE - Órgão: MPC-PA – 2019
Acerca de mapeamento, modelagem e melhoria de processos de negócio, julgue os itens a seguir.
I Um diagrama de processo é utilizado para representar, com precisão e completude, o funcionamento do processo e,
para tanto, requer um conjunto amplo de dados acerca do processo, dos recursos, dos relacionamentos e dos fatores
que afetam o comportamento desse processo.
II Um mapa de processo fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo e propõe um
detalhamento acerca do processo e de alguns dos relacionamentos mais importantes com outros elementos, tais como
atores, eventos e resultados.
III Um modelo de processo representa um estado do negócio e dos respectivos recursos envolvidos, tais comopessoas,
informação, instalações, automação, finanças e insumos.
IV A abordagem de cadeia de valor é apropriada para ser usada em modelagem de processos de negócio, mas não se
aplica a iniciativas de melhoria de processos de negócio.
Estão certos apenas os itens
A) I e II.
B) I e IV.
C) II e III.
D) I, III e IV.
E) II, III e IV.
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Comentário:
I Errado. Um diagrama de processo é utilizado para representar o fluxo de um processo de negócios, mas ele não
necessariamente precisa de um conjunto amplo de dados sobre recursos, relacionamentos e fatores
comportamentais do processo. Diagramas de processos, como fluxogramas ou BPMN (Business Process Model and
Notation), focam mais na sequência de atividades e decisões. Para representações mais detalhadas e completas, um
modelo de processo é mais apropriado.
II Certo. Um mapa de processo fornece uma visão abrangente e pode incluir detalhes sobre os principais
componentes do processo, incluindo relacionamentos com atores, eventos e resultados. Mapas de processos são úteis
para entender o contexto maior e as interconexões dentro de um processo.
III Certo. Um modelo de processo representa de forma detalhada um estado de negócio, incluindo uma variedade de
recursos envolvidos como pessoas, informações, instalações, automação, finanças e insumos. Modelos de processo
são abrangentes e incluem aspectos técnicos e funcionais do processo.
IV Errado. A abordagem de cadeia de valor não é apenas apropriada para modelagem de processos de negócio,
mas também é extremamente útil em iniciativas de melhoria de processos. Ela permite que as organizações
visualizem o processo de ponta a ponta e identifiquem áreas onde podem agregar mais valor ou onde a eficiência pode
ser aumentada.
Gabarito: “C”.
10. Banca: CEBRASPE - Órgão: SE-DF – 2017
Com referência à gestão de processos e às técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos, julgue o próximo
item.
Diagramas, mapas e modelos de processos são termos sinônimos e dizem respeito a representações gráficas dos
processos de negócios.
Comentário:
Esta afirmação é incorreta. Diagramas, mapas e modelos de processos não são termos sinônimos; eles representam
diferentes tipos de representações gráficas dos processos de negócios com níveis de detalhamento e propósitos
distintos:
Diagrama de Processo: É uma representação gráfica simples que mostra a sequência de atividades dentro de um
processo. Ele é útil para compreender o fluxo básico e a ordem das etapas em um processo.
Mapa de Processo: Oferece uma visão mais detalhada do processo, incluindo relacionamentos entre as atividades,
fluxos de informação e decisões. Ele é mais abrangente que um diagrama e pode incluir interações com outros
processos e atores.
Modelo de Processo: É a representação mais complexa e detalhada de um processo, incorporando informações sobre
recursos, regras de negócios, dados, exceções e outros elementos técnicos. Modelos são frequentemente utilizados
para análise detalhada, simulação e otimização de processos.
Portanto, embora os três sejam representações gráficas de processos, eles servem a propósitos diferentes dentro do
gerenciamento de processos de negócios.
Gabarito: Errada.
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11. Banca: IBFC - Órgão: AFEAM – 2022
Quanto às técnicas de mapeamento de processos, analise as afirmativas a seguir e assinale a alternativa correta.
(1) Um dos objetivos do AS IS é analisar as tarefas executadas e seu tempo de execução.
(2) TO BE é a definição da situação do passado dos processos organizacionais/negócios.
A) As afirmativas (1) e (2) são verdadeiras
B) A afirmativa (1) é verdadeira, e a (2) é falsa
C) A afirmativa (2) é verdadeira, e a (1) é falsa
D) As afirmativas (1) e (2) são falsas
Comentário:
(1) Um dos objetivos do AS IS é analisar as tarefas executadas e seu tempo de execução.
Certo. O estado "AS IS" em gerenciamento de processos de negócios (BPM) refere-se à análise e documentação do
estado atual de um processo de negócio. Ele analisa as tarefas executadas no processo atual e o tempo que levam
para ser executadas. Essa análise é crucial para identificar ineficiências, redundâncias e oportunidades de melhoria no
processo existente.
(2) TO BE é a definição da situação do passado dos processos organizacionais/negócios.
Errado. O estado "TO BE" em BPM refere-se à definição de como os processos de negócios devem operar no futuro
após a implementação das mudanças necessárias. Ele descreve a situação desejada ou o estado futuro dos
processos de negócios, e não a situação do passado. O objetivo do "TO BE" é fornecer um modelo claro e otimizado
para o funcionamento futuro dos processos, diferindo significativamente de uma análise do estado passado.
Gabarito: “B”.
12. Banca: IF-RR - Órgão: IF-RR – 2015
O Manual do Processo “As Is”, para cada Processo de Negócio, e cada subprocesso que houver, é o produto final:
A) da análise dos processos de negócio.
B) da modelagem dos processos de negócio.
C) da implantação dos processos de negócio.
D) da organização dos processos de negócio.
E) do mapeamento dos processos de negócio.
Comentário:
A) Errado. A análise dos processos de negócio foca em avaliar e entender os processos atuais para identificar
problemas, ineficiências e oportunidades de melhoria. Embora seja uma etapa crucial no BPM, ela não resulta
diretamente na criação de um manual do processo "As Is". A análise é mais sobre avaliação do que documentação.
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B) Errado. A modelagem dos processos de negócio envolve a criação de representações visuais ou modelos dos
processos, geralmente utilizando notações padrão como BPMN. Ela é mais focada em representar como os
processos devem funcionar idealmente ("To Be") ou como funcionam atualmente ("As Is"). Embora a modelagem "As
Is" seja parte do processo, o manual é mais amplo e detalhado do que os modelos típicos gerados nesta etapa.
C) Errado. A implantação dos processos de negócio refere-se à execução e aplicação de processos novos ou
modificados dentro da organização. É uma etapa prática que ocorre após a modelagem e análise, e não se concentra
na criação de documentação descritiva dos processos.
D) Errado. Organizar os processos de negócio implica no alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos da
empresa e na estruturação dos mesmos de forma a otimizar a eficiência e eficácia. Esta etapa envolve a gestão e
coordenação de processos, mas não necessariamente resulta na criação de um manual detalhado dos processos
existentes.
E) Certo. O Manual do Processo "As Is", que documenta os processos de negócios e quaisquer subprocessos
existentes, é tipicamente o resultado do mapeamento de processos de negócio. Este mapeamento envolve a
identificação e descrição detalhada dos processos atuais (estado "As Is") da organização. Ele abrange a compreensão
das etapas, atividades, fluxos de trabalho, participantes, entradas e saídas de cada processo e subprocesso.
Gabarito: “E”.
13. Banca: IF-RR - Órgão: IF-RR – 2015
A análise de um processo de negócio demanda conhecimento sobre o ambiente de negócio (contexto organizacional,
marco regulatório e concorrência, por exemplo) e sobre como ocorre o processo de negócio na prática.
Comentário:
Correto, a análise de um processo de negócio exige um entendimento abrangente tanto do ambiente de negócios
quanto da operação prática do processo. Compreender a cultura, estrutura e dinâmica organizacional é crucial. Isso
inclui conhecer a hierarquia, as relações interdepartamentais e a cultura de trabalho. Os processosdevem estar
alinhados com os objetivos e estratégias gerais da empresa. A análise deve considerar como o processo contribui
para alcançar esses objetivos. A análise deve levar em conta os recursos disponíveis, incluindo humanos,
tecnológicos e financeiros, e como eles são utilizados no processo. Entender as leis e regulamentos que impactam o
processo é fundamental. Isso pode incluir legislação trabalhista, normas de segurança, regulamentos ambientais, entre
outros. Compreender como os concorrentes operam pode fornecer insights valiosos. Isso inclui práticas de mercado,
tendências e estratégias competitivas. Comparar processos com aqueles de organizações líderes no mesmo setor
pode ajudar a identificar áreas de melhoria. Documentar cada etapa do processo atual (as-is) para entender seu
funcionamento prático. Identificar onde o processo está funcionando bem e onde existem gargalos ou ineficiências.
Coletar feedback de todos os envolvidos no processo, incluindo funcionários que o executam e clientes que são
impactados por ele. Professor, em relação a análise de dados? Utilizar dados quantitativos e qualitativos para
avaliar o desempenho do processo. Avaliar potenciais riscos associados ao processo, incluindo riscos
operacionais, financeiros e de reputação. Ao integrar todas essas dimensões, a análise de processos de negócios
pode fornecer insights valiosos para a melhoria e otimização dos processos, garantindo alinhamento com as
necessidades e objetivos estratégicos da organização, ao mesmo tempo em que se mantém em conformidade com o
marco regulatório e se mantém competitiva no mercado.
Gabarito: Certo. 
14. Banca: CEBRASPE- Órgão: DATAPREV – 2023
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Julgue o item a seguir, relativos ao gerenciamento de processos de negócio.
O ciclo de vida da modelagem de processos de negócios é um modelo composto por cinco fases principais:
compreensão de estratégias e metas; alinhamento a estratégias e metas; desenvolvimento de iniciativas;
implementação da mudança; e medição do processo.
Comentário:
A afirmação de que o ciclo de vida da modelagem de processos de negócios consiste em cinco fases principais -
compreensão de estratégias e metas, alinhamento a estratégias e metas, desenvolvimento de iniciativas,
implementação da mudança, e medição do processo - é incorreta porque não aborda todas as etapas do ciclo de vida
da modelagem de processos de negócios. São fases deste ciclo:
Identificação e mapeamento;
Análise e Redesenho;
Implantação; e
Monitoramento.
Assim, o ciclo de vida da modelagem de processos de negócios é um processo mais complexo e iterativo do que a
descrição simplificada fornecida. Ele requer uma avaliação detalhada do estado atual, identificação de áreas de
melhoria, alinhamento estratégico, redesenho e otimização, implementação eficaz e monitoramento contínuo para
garantir a adaptação e melhoria contínuas dos processos de negócios.
Gabarito: Errado.
15. Banca: CEBRASPE - Órgão: EBSERH– 2018
No que concerne a noções de gestão de processos, julgue os itens subsequentes.
O espaço de melhoria de um processo corresponde à diferença entre a situação atual (as is) e a situação desejada (to
be).
Comentário:
"As Is" refere-se ao estado atual de um processo, ou seja, como ele é executado no momento presente. Esta análise
inclui as etapas atuais, os fluxos de trabalho, as ineficiências e os pontos fortes do processo. "To Be" descreve o
estado futuro idealizado do processo, ou seja, como ele deveria ser executado após as melhorias. Este estado inclui
otimizações, eliminação de desperdícios e aprimoramentos para alcançar maior eficiência e eficácia. A comparação
entre "As Is" e "To Be" permite a identificação de lacunas. Essas lacunas representam os aspectos do processo que
precisam ser melhorados para atingir o estado desejado. São nessas áreas que as intervenções de melhoria são mais
necessárias. Esta abordagem enfatiza a melhoria contínua. Ao entender onde o processo está atualmente e onde se
quer chegar, é possível planejar ações específicas e mensuráveis para alcançar esses objetivos. Ao ter uma visão clara
do estado atual e do estado desejado, torna-se mais fácil desenvolver um plano de ação para a transição. Isso inclui a
alocação de recursos, a definição de prazos e a identificação de responsáveis por cada parte do processo. A
compreensão do estado atual ajuda a estabelecer metas realistas para o estado futuro. Isso é fundamental para
o sucesso de qualquer iniciativa de melhoria de processos, pois metas irrealistas podem levar à frustração e à
resistência à mudança. A diferença entre "As Is" e "To Be" também serve como uma métrica para medir o progresso e
o sucesso das iniciativas de melhoria. Sem uma compreensão clara de onde o processo começou e onde se pretende
chegar, seria difícil avaliar a eficácia das mudanças implementadas. Portanto, entender e analisar a diferença entre a
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situação atual e a situação desejada é fundamental para o sucesso na melhoria de processos em qualquer
organização. Permite uma abordagem estruturada e orientada a objetivos para a otimização dos processos de
negócios.
Gabarito: Certo.
16. Banca: Instituto Consulplan- Órgão: FTPI – 2022
Sobre conceitos/definições, analise as afirmativas a seguir.
I. _______________: trata-se de uma etapa crítica para a maioria das organizações, a qual é composta por dois
momentos: o primeiro, em que todas as atividades inerentes ao processo serão conhecidas e o segundo, em que todas
as atividades levantadas no primeiro serão consideradas.
II. _______________ : importante técnica para levantamento e documentação das atividades de um processo, por meio
da qual será possível obter um amplo entendimento de todas as atividades que norteiam os processos de uma
organização.
III. _______________ : técnica objetiva e eficaz que permite ao indivíduo formular melhor as suas respostas.
IV. ________________: representação gráfica dos elementos estruturantes do processo que permite uma visão macro
do seu funcionamento.
Assinale a alternativa que completa correta e sequencialmente as afirmativas anteriores.
A) I. Documentação de processo II. Entrevista III. Questionário IV. Mapa do perfil do processo
B) I. Mapa do perfil do processo II. Questionário III. Entrevista IV. Documentação de processo
C) I. Entrevista II. Documentação de processo III. Questionário IV. Mapa do perfil do processo
D) I. Questionário II. Mapa do perfil do processo III. Entrevista IV. Documentação de processo
Comentário:
I. Documentação de Processo: Essa etapa é crítica para a maioria das organizações. Ela envolve dois momentos
principais: o primeiro, onde todas as atividades inerentes ao processo são conhecidas e entendidas, e o segundo, onde
essas atividades são consideradas para análise mais aprofundada.
II. Entrevista: Uma técnica importante para o levantamento e documentação das atividades de um processo. Por meio
de entrevistas, é possível obter uma compreensão detalhada das atividades que norteiam os processos de uma
organização, interagindo diretamente com os indivíduos envolvidos nesses processos.
III. Questionário: Esta técnica objetiva e eficaz permite coletar informações de forma estruturada, ajudando na
formulação de respostas e na coleta de dados relevantes para a análise dos processos.
IV. Mapa do Perfil do Processo: Uma representação gráfica dos elementos estruturantes de um processo,
proporcionando uma visão macro de como o processo funciona. Esse mapa é útil para visualizar o fluxo de trabalho e
as interações entre diferentes partes do processo.
Gabarito: “A”.
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17. Banca: CESGRANRIO- Órgão: Petrobras – 2011
No contexto contemporâneo, a gestão de pessoas vem assumindo novos e diferentes papéis na construção de uma
organização competitiva. Nessa perspectiva, uma atuação na reengenharia de processos e no desenvolvimento de
novas soluções para reduzir custos e aumentar valor para o cliente está associada ao papel de administrar
A) as estratégias de RH.
B) as relações industriais.
C) as contribuições dos funcionários.
D) a infraestrutura da empresa.
E) a transformação e a mudança.
Comentário:
A) Errado. Embora a gestão de estratégias de Recursos Humanos (RH) seja fundamental para qualquer organização,
sua relação direta com a reengenharia de processos e o desenvolvimento de soluções de redução de custos e aumento
de valor para o cliente é mais indireta. As estratégias de RH focam mais no desenvolvimento de políticas e práticas de
gestão de pessoas, como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e avaliação de desempenho.
B) Errado. As relações industriais referem-se à gestão das relações entre a empresa e seus funcionários, incluindo
sindicatos e negociações coletivas. Embora seja um aspecto importante da gestão de pessoas, não está diretamente
ligado à reengenharia de processos ou ao desenvolvimento de soluções para reduzir custos e aumentar o valor para o
cliente.
C) Errado. Esta opção se aproxima um pouco mais do conceito de reengenharia de processos e desenvolvimento de
soluções inovadoras, pois considera a importância das contribuições individuais dos funcionários. No entanto, ainda é
uma visão mais limitada, focando mais nas contribuições individuais do que na gestão estratégica de recursos humanos
como um todo.
D) Certo. Esta alternativa, quando analisada sob o prisma da reengenharia de processos e desenvolvimento de novas
soluções, sugere um foco na administração da infraestrutura organizacional como um meio de alcançar eficiência e
inovação. A reengenharia de processos envolve a revisão e o redesenho radical dos processos de negócios para
alcançar melhorias significativas em métricas críticas de desempenho, como custo, qualidade, serviço e velocidade. No
contexto da infraestrutura da empresa, isso pode significar reestruturar layouts físicos para otimizar a produção,
implementar novas tecnologias para aumentar a eficiência, ou modificar sistemas de informação para melhorar a
comunicação e o fluxo de dados. Esta parte do enunciado se refere à criação e implementação de novas ideias,
produtos, serviços ou processos. Administrar a infraestrutura da empresa neste contexto pode envolver a
incorporação de novas tecnologias ou práticas que possam reduzir custos operacionais ou criar novas
oportunidades de valor para o cliente. A administração eficaz da infraestrutura empresarial está intrinsecamente
ligada à redução de custos operacionais e ao aumento do valor percebido pelos clientes. Por exemplo, melhorar a
eficiência da cadeia de suprimentos pode reduzir os custos de produção, o que, por sua vez, pode permitir uma
estratégia de preços mais competitiva ou investimentos em melhorias de qualidade que agreguem valor ao produto ou
serviço final.
E) Errado. Enquanto a transformação e a mudança são indubitavelmente importantes para qualquer organização que
busca se manter competitiva e inovadora, no contexto específico desta questão, elas são consideradas menos
diretamente relacionadas ao objetivo de reengenharia de processos e desenvolvimento de soluções para reduzir custos
e aumentar o valor para o cliente em comparação com a administração da infraestrutura da empresa.
Gabarito: “D”.
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18. Banca: CESGRANRIO- Órgão: PQS – 2012
Uma organização utiliza a notação BPMN (Business Process Modeling Notation) no mapeamento e modelagem de
processos, de forma a representar comportamentos nos processos de negócio a partir de elementos gráficos.
Associe os principais comportamentos nos processos aos elementos gráficos utilizados, apresentados a seguir.
I – Evento
II – Atividade
III – Gatilho (Gateway)
 As associações corretas são:
a) I - P, II - Q, III - R
b) I - P, II - S, III - Q
c) I - Q, II - R, III - S
d) I - R, II - Q, III - P
e) I - S, II - P, III – R
Comentário:
I – R: Na notação BPMN, os eventos são representados por círculos e desempenham papéis fundamentais no fluxo
dos processos de negócio. Eles são usados para algo que acontece automaticamente e afeta o fluxo do processo. Os
eventos são categorizados pelo seu posicionamento no fluxo e pelo que eles indicam. Existem três tipos principais:
 Evento de Início (Start Event): Representado por um círculo simples, indica onde um processo ou um
caminho particular dentro de um processo começa.
 Evento Intermediário (Intermediate Event): Representado por um círculo com uma borda dupla, ocorre
em algum ponto após o processo ter iniciado, mas antes de ele ter terminado.
Evento de Fim (End Event): Representado por um círculo com uma borda mais grossa, sinaliza o término
de um caminho dentro do processo.
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II – Q: Na notação BPMN, uma Atividade é representada por um retângulo com cantos arredondados, como o
elemento marcado com Q na imagem fornecida. As atividades são os principais componentes de um processo e
descrevem o trabalho que é realizado.
III – P: No BPMN, o Gateway é um elemento de controle de fluxo que dita a divergência e convergência de
caminhos dentro de um processo de negócios. Representado por um losango (P na imagem fornecida), o Gateway
pode ser considerado como um ponto de decisão que determina qual caminho o processo seguirá com base em um
conjunto de condições ou na avaliação de expressões. Portanto, o gateway funciona como um mecanismo de controle
de fluxo, garantindo que o processo siga a lógica de negócios definida e as regras de decisão necessárias para uma
execução adequada do processo.
Gabarito: “D”.
19. Banca: CESGRANRIO- Órgão: EPE – 2014
O mapeamento de processos envolve a descrição de processos dentro dos quais as atividades se relacionam umas com
as outras.
Nesse sentido, o símbolo imagem-001.jpg identifica
A) decisão
B) atividade
C) direção do fluxo
D) início ou final do processo
E) input ou output de um processo
Comentário:
A) Certo. O losango é comumente usado em diagramas de fluxo de processos para representar um ponto de decisão. É
o símbolo usado para indicar onde o processo pode se dividir em diferentes direções com base em uma pergunta ou em
uma operação lógica que geralmente tem uma resposta de "sim" ou "não" ou múltiplas alternativas.
B) Errado. Um retângulo é usado para representar uma atividade ou uma etapa em um processo. Este símbolo é o mais
comum em um fluxograma e indica uma tarefa ou ação específica a ser realizada.
C) Errado. Setas são utilizadas para indicar a direção do fluxo no processo. Elas conectam diferentes símbolos e 
mostram a ordem das etapas e a direção do processo de uma atividade para a próxima.
D) Errado. Um círculo, oval ou arredondado retangular é frequentemente usado para simbolizar o início ou o final de
um processo. Estes símbolos são chamados de terminadores e ajudam a identificar os limites do fluxo de processo.
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E) Errado. Paralelogramos são utilizados para representar inputs (entradas) ou outputs (saídas) em um processo. Eles
indicam os recursos que entram no processo ou os resultados que saem dele.
Gabarito: “A”.
20. Banca: IBFC- Órgão: HEMOMINAS – 2014
Em relação à certificação e acreditação dos serviços, leia as frasesa finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas no plano interno e externo (dos clientes). Ainda assim,
outra definição deve ser considerada, pois consiste numa “ordenação específica das atividades de trabalho no
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tempo e no espaço, com um começo e um fim, com entra das (inputs) e saídas (outputs) claramente
identificados” (DAVENPORT, 1994)1.
 Identificar os processos é importante para definir a organização dos indivíduos e dos demais recursos da
instituição. Trata-se de um conceito fundamental na projeção dos meios pelos quais a instituição pretende entregar
seus produtos ou serviços aos clientes. Um processo, em essência, representa uma sequência de atividades a serem
realizadas para a obtenção de um produto final (bem ou serviço). Para Cruz (2003), “Processo de Negócio é o
conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio
de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes”.
Gestão POR processos X Gestão DE processos
 A gestão por processos pode ser conceituada como uma disciplina gerencial que integra processos e
tecnologia para conectar estratégias de negócio ao foco do cliente, necessitando de um amplo planejamento, para
que haja segurança operacional, de modo que integre os processos com a finalidade de alcançar os objetivos
organizacionais. Desta forma, fazer a gestão por processos possibilita aos gestores públicos entregarem melhores
produtos ou serviços, melhorando a gestão de modo que se consiga atender as demandas do cidadão. 
De acordo com Pradella (2016)2,
“Pode-se conceituar gestão por processos como sendo o enfoque sistêmico de projetar e melhorar
continuamente os processos organizacionais, por pessoas potencializadas e trabalhando em equipe,
combinando capacidades tecnológicas e emergentes, objetivando a entrega de valor ao cliente”.
 Meus queridos(as), ao tentar traduzir a expressão process management, duas formas, que representam
propostas distintas, vêm sendo abordadas. Trata-se da “gestão por processos” e “gestão de processos”, que acabam
por gerar alguns questionamentos. Portanto, a fim de evitar interpretações equivocadas de ambas as propostas, leia
com atenção o esquema abaixo:
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Julgue o item seguinte, referente à gestão por processos.
A gestão por processos fundamenta-se na melhoria contínua de processos críticos, com foco constante nas
necessidades dos clientes, a fim se alcançar o desempenho desejado e a maturidade organizacional.
Comentário:
Na gestão por processos, há um foco contínuo na análise e melhoria dos processos críticos da organização. Isso
significa identificar e aprimorar regularmente as atividades chave que impactam significativamente a performance e os
resultados da empresa. A ideia é não apenas resolver problemas pontuais, mas também buscar maneiras de
otimizar constantemente estes processos para melhor eficiência, qualidade e rapidez. Uma orientação
fundamental na gestão por processos é o foco nas necessidades e expectativas dos clientes. Isso envolve entender
profundamente o que os clientes valorizam e como os processos da empresa podem ser ajustados ou redesenhados
para melhor atender a essas necessidades. Isso significa ir além de uma visão interna dos processos para incluir a
perspectiva do cliente, garantindo que os produtos ou serviços finais sejam de alta qualidade e relevantes para o
mercado. Através da gestão por processos, as organizações buscam alcançar um alto nível de desempenho em
suas operações. Isso pode incluir metas como redução de custos, aumento da eficiência, melhoria da qualidade do
produto/serviço, e aceleração do tempo de entrega. Ao aprimorar continuamente os processos, as empresas visam
atingir esses objetivos de desempenho de maneira sustentável. A maturidade organizacional refere-se à capacidade
de uma organização de gerenciar, controlar e aprimorar continuamente seus processos de negócios. Uma
organização com alta maturidade em gestão de processos é caracterizada por processos bem definidos,
documentados e medidos, juntamente com a habilidade de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado ou
internas. A gestão por processos auxilia as organizações a alcançarem essa maturidade, tornando-as mais resilientes,
adaptáveis e competitivas.
Gabarito: Certo.
 
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Visão Funcional ou Tradicional X Gestão de Processos
Características da Gestão Tradicional Características da Gestão por Processos
Compartimentação (silos).
Subotimização do todo.
Impede o contato interdepartamental e interfuncional.
Gestão lenta e pesada (não consegue acompanhar o
novo ritmo tecnológico e
gerencial).
Estruturas verticalizadas.
Estruturas gerenciais e processos de trabalho
desenhados há décadas.
Esforços centrados para tarefas, pessoas ou estruturas.
Divisão do trabalho.
Responsabilização.
Estruturas horizontalizadas.
Tomada de decisão compartilhada.
Visão integrada dos processos (ultrapassam os limites
das unidades funcionais).
Agrupamento de atividades.
Redução de fluxos (eficiência).
Relações de alianças, parcerias, participação e acordos.
Baseada em objetivos, políticas e estratégias comuns.
Trabalho em equipe.
Solução de conflitos pela negociação ou eliminação das
causas.
Foco em resultados.
 Banca: Cesgranrio - Órgão: Transpetro– 2018
NÃO é característica da gestão por processos:
A) esforços centrados em tarefas, pessoas ou estruturas
B) redução de fluxos
C) solução de conflitos pela negociação ou eliminação das causas
D0 tomada de decisão compartilhada
E) visão integrada dos processos
Comentário:
A) Errado. Na gestão por processos, o foco principal está nos processos em si, em vez de estar centrado
exclusivamente em tarefas, pessoas ou estruturas organizacionais. Embora pessoas e estruturas sejam
componentes importantes, eles são vistos dentro do contexto de como contribuem para a eficiência e eficácia dos
processos. Portanto, esta alternativa não reflete uma característica típica da gestão por processos.
B) Certo. A redução de fluxos desnecessários e a otimização do fluxo de trabalho são objetivos centrais da gestão por
processos. Esta alternativa é uma característica da gestão por processos.
C) Certo. A gestão por processos frequentemente envolve a solução de conflitos através da negociação e da
eliminação das causas raízes dos problemas, visando a otimização contínua dos processos. Esta alternativa é uma
característica da gestão por processos.
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D) Certo. Na gestão por processos, a tomada de decisão é muitas vezes descentralizada e compartilhada, com a
participação de diferentes níveis da organização. Esta é uma característica importante da gestão por processos.
E) Certo. A visão integrada dos processos, considerando como diferentes processos se interligam e afetam uns aos
outros, é uma característica fundamental da gestão por processos.
Gabarito: “A”.
 Tipos de Processos
 Existem diferentes nomenclaturas para a classificação de processos, apresentadas por autores que as nomeiam
de formas diferentes. Nesse contexto, os conceitos utilizados pela Association of Business Process Management
Professionals (ABPMP) do Brasil foram o padrão utilizado. Segundo o Guia BPM CBOK (2021)3, há três tipos
diferentes de processos de negócioabaixo e marque (F) se a afirmativa for falsa e (V) se
for verdadeira. Em seguida, assinale a alternativa que contém a sequência correta.
( ) A acreditação é um sistema de avaliação externa para verificar o cumprimento de um conjunto de padrões pré-
estabelecidos. Relaciona-se com a qualidade da assistência prestada.
( ) No brasil, a acreditação é um sistema de avaliação de caráter obrigatório para todas as instituições privadas e
públicas.
( ) A aplicação das normas da ISO (International Standards Organization) garante a uniformização dos métodos
utilizados pelas organizações.
a) V, V, V.
b) V, F, V.
c) F, F, F.
d) F, F, V.
Comentário:
(V ) A acreditação é um sistema de avaliação externa para verificar o cumprimento de um conjunto de padrões pré-
estabelecidos. Relaciona-se com a qualidade da assistência prestada.
Certo. O credenciamento (ou acreditação) dos organismos certificadores é feito, no Brasil, pelo INMETRO, o Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, uma autarquia federal que tem entre as suas
responsabilidades o credenciamento de laboratórios, organismos certificadores, inspeção de produtos e outras. O
INMETRO, que coordena o sistema nacional de certificação no Brasil, é reconhecido internacionalmente como o
organismo de credenciamento brasileiro, seguindo a tendência internacional atual de apenas um credenciador por país
ou economia. A Acreditação é um método de avaliação e certificação que busca, por meio de padrões e
requisitos previamente definidos. Para ser acreditada, a organização precisa comprovadamente atender aos padrões
definidos pela ONA, reconhecidos internacionalmente.
( F) No brasil, a acreditação é um sistema de avaliação de caráter obrigatório para todas as instituições privadas e
públicas.
Errado. O credenciamento de organismos certificadores é VOLUNTÁRIO E NÃO OBRIGATÓRIO. No entanto, o
credenciamento pelo INMETRO dá maior credibilidade aos organismos certificadores, especialmente os nacionais, que
não são credenciados em outros países. O INMETRO disponibiliza em seu site, às empresas interessadas no
credenciamento (“acreditação”), todas as informações e documentos necessários para o processo de credenciamento
e sua manutenção.
( V) A aplicação das normas da ISO (International Standards Organization) garante a uniformização dos métodos
utilizados pelas organizações.
Certo. A aplicação das normas da ISO (International Organization for Standardization) é um elemento fundamental
para garantir a uniformização dos métodos utilizados pelas organizações em todo o mundo. As normas ISO são
diretrizes internacionais desenvolvidas por especialistas de vários países e setores industriais. Estas normas oferecem
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princípios e frameworks para a qualidade, segurança, eficiência, interoperabilidade de produtos e serviços, além de
práticas empresariais responsáveis em inúmeras áreas como tecnologia da informação, meio ambiente, energia,
qualidade de gestão e responsabilidade social.
Gabarito: “B”.
21. Banca: QUADRIX- Órgão: CRMV SP – 2022
Com relação à gestão de processos, julgue o item.
No BPMN 2.0, a figura a seguir representa um ponto de ativação incondicional em paralelo, de modo que, em um
ponto de ramificação, todos os fluxos de saída são ativados simultaneamente.
 Comentário:
A simbologia do fluxograma é um conjunto de símbolos gráficos padronizados utilizados para representar diferentes
elementos e etapas em um processo ou sistema. Esses símbolos são combinados para criar diagramas de fluxo que
descrevem visualmente a sequência de atividades e tomadas de decisão em um processo específico. Cada símbolo
tem um significado específico e é utilizado de acordo com o tipo de informação que precisa ser representada no
fluxograma. O Gateway Paralelo, representado por um losango com um símbolo de "+" no meio (como
representado pela figura fornecida pela banca), é usado quando se deseja que tarefas ou atividades sejam executadas
em paralelo, de forma simultânea, em um processo de modelagem no BPMN (Business Process Model and Notation).
Makioszek (2019) ensina que o Gateway paralelo:
“Esse símbolo indica uma bifurcação em que todos os fluxos de saída são ativados ao mesmo
tempo, permitindo que as tarefas subsequentes ocorram simultaneamente, sem dependerem umas
das outras. Cada caminho de saída representa uma tarefa ou atividade que será executada de forma
independente, contribuindo para uma melhor eficiência e agilidade no processo”.
O Gateway Paralelo é uma ferramenta fundamental para representar a lógica de concorrência nos processos, sendo
amplamente utilizado em modelagens de fluxo de trabalho para garantir uma representação clara e precisa das
atividades que podem ser realizadas em paralelo em um processo BPMN. O Gateway Paralelo é útil em situações em
que várias etapas podem ser realizadas de forma independente, sem a necessidade de aguardar a conclusão de outras
atividades.
Gabarito: Certo.
Fontes:
MAKIOSZEK, Anderson Andellon. Organização, Sistemas e Métodos (OSM) e design organizacional. Novas práticas.
Curtitiba: interSaberes, 2019.
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Resumo Direcionado
Um processo é composto por diversas atividades que estão conectadas de forma sequencial ou lógica. Estas atividades
são realizadas para atingir um objetivo específico. Cada atividade dentro de um processo depende das anteriores e
influencia as subsequentes. Em outras palavras, um processo é uma série de atividades interconectadas que
transformam insumos em saídas de maior valor, desenhadas para atingir objetivos específicos dentro de uma
organização.
Hierarquia de Processos
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Macroprocesso: É o nível mais alto na hierarquia de processos. Um macroprocesso engloba um conjunto de
processos que estão inter-relacionados e que, juntos, alcançam um objetivo estratégico amplo na
organização. Exemplo: Gestão da Cadeia de Suprimentos.
Processo: Conjunto de atividades interligadas que transformam insumos (entradas) em saídas (produtos ou
serviços), criando valor para o cliente ou a organização. Exemplo: Processo de Compras.
Subprocesso: Parte de um processo maior, o subprocesso é um conjunto de atividades que também podem
ser consideradas um processo, mas em uma escala menor. Eles são componentes de um processo e
contribuem para a conclusão do objetivo maior desse processo. Exemplo: Seleção de Fornecedores.
Tarefa: Uma ação ou conjunto de ações específicas realizadas como parte de um subprocesso. As tarefas
são mais detalhadas e focadas, representando passos específicos necessários para completar um
subprocesso. Exemplo: Enviar solicitação de cotação para fornecedores.
Atividade: É a unidade mais básica de trabalho dentro de uma tarefa. Uma atividade é uma ação individual
que é realizada para contribuir para a conclusão de uma tarefa. Exemplo: Preencher o formulário de
cotação.
Diagrama, Mapa ou Modelo de Processo
Diagrama de processos: É a representação mais inicial e simplificada do processo a ser modelado, apenas
com as atividades colocadas em ordem. Um dos diagramas mais conhecidos no contexto de processos
corresponde ao fluxograma.
Mapa de processos: É o segundo passo rumo ao modelo de processos, onde se incluem também os atores,
os resultados, os eventos e até mesmo regras de negócio e outros elementos.
Modelo de processos: Resultado final desta sequência em que além dos elementoscitados acima e do fluxo
das informações, podem se incluir mais detalhes que contribuirão para a modelagem, como fórmulas,
descrições, sistemas, serviços e muito mais.
Mapeamento e Levantamento de Processos em 
Organizações
Objetivo Central: Criar representações precisas do funcionamento das atividades organizacionais.
Benefícios:
Aumento da compreensão do negócio.
Facilitação da comunicação e integração interna.
Identificação de oportunidades de melhoria.
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM)
Função: Integrar estratégias e objetivos organizacionais com as necessidades dos clientes.
Enfoque: Incentivar a análise e revisão de atividades para a melhoria contínua.
Estados do Mapeamento de Processos
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AS–IS (Como Está):
Descrição: Refere-se à situação presente do processo.
Objetivo: Entender a execução atual na organização.
Foco: Descrição da operação atual.
TO-BE (Como Deverá Ser):
Descrição: Representa um estado futuro após mudanças.
Objetivo: Otimizar atividades para melhor qualidade e produtividade.
Foco: Arquitetar e elaborar mudanças nos processos.
Análise de Processos
A análise de processos é o exame sistemático dos diversos elementos e fases de um processo dentro de uma
organização, visando entender, avaliar e melhorar a eficiência, eficácia e qualidade do funcionamento. Ela
envolve a identificação de procedimentos, tarefas, entradas, saídas, e responsabilidades, com o objetivo de encontrar
oportunidades de otimização e solucionar problemas.
Redesenho de Processos
Contexto: Atingimento do máximo de eficiência e produtividade na gestão de processos.
Objetivo: Realizar transformações estruturais nos processos.
Motivos para Redesenho (segundo Davenport, 1994)
 Condições estruturais.
Novos objetivos ou estratégias organizacionais.
 Transformações tecnológicas.
 Mudanças nas expectativas dos clientes.
Alterações na legislação.
 Equipamentos e sistemas ultrapassados.
Análise Prévia para Redesenho
Importância: Profunda análise para garantir benefícios e estabelecer expectativas claras.
Desafios: Dificuldade em atingir todas as áreas envolvidas simultaneamente.
Critérios de Decisão para Redesenho
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Melhoria na comunicação entre áreas.
 Automatização de atividades para otimizar uso da equipe de TI.
 Eliminação de perdas no processo, como retrabalho e atividades desnecessárias.
Diferença entre Melhoria e Redesenho
Redesenho: Visão global do processo para reformulação completa.
Melhoria: Identificação e implementação de mudanças pontuais.
Etapas do Redesenho de Processos
Elaboração do Projeto do Processo;
 Mapeamento do Processo (AS–IS);
Análise Crítica do Processo;
 Identificação dos Stakeholders;
 Identificação de Possibilidades de Melhoria;
 Projetar o Novo Processo (TO–BE).
Técnicas de Levantamento Detalhado dos Processos
Entrevistas: Conversação sistemática e planejada para coleta de informações diretas dos envolvidos no
processo.
Questionários: Séries de perguntas predefinidas, podendo ser aplicadas presencialmente ou
eletronicamente, para obter respostas escritas.
Observação Pessoal: Verificação presencial do processo em execução, útil para captar detalhes e padrões
de atividade.
Análise de Documentação: Pesquisa e avaliação de documentos da organização para compreender e
detalhar os processos.
Reengenharia
Conceito: Repensar fundamentalmente e reestruturar radicalmente os processos empresariais.
Objetivo: Alcançar melhorias drásticas em indicadores críticos de desempenho como custos, qualidade, atendimento e
velocidade.
Abordagem da Reengenharia
Análise e Mudança: Exame e alteração radicais no processo para obtenção de melhores resultados.
Princípio da Folha em Branco: Começar do zero, sem se prender a estruturas e processos existentes.
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Palavras-Chave da Reengenharia
Básico: Revisão dos pressupostos fundamentais sobre o design do trabalho.
Radical: Questionamento profundo sobre estruturas e pressupostos operacionais vigentes.
Drástico: Foco em transformações significativas, não apenas melhorias marginais.
Processo: Conjunto de atividades que transformam entradas em saídas valorizadas pelo cliente.
Conceitos Básicos de BPMN
Propósito: Visualizar e compreender processos, identificando pontos para otimização.
Importância: Representação completa e precisa dos processos em forma de diagramas.
Escolha da Notação de Modelagem
Critérios: Conformidade com padrões e convenções, compreensibilidade e consistência.
Vantagens: Consistência na representação, facilidade de importação/exportação, geração de aplicações.
BPMN (Business Process Model and Notation)
Descrição: Notação gráfica padronizada para modelagem de processos.
Facilidade: Uso de símbolos padronizados, simplificando o entendimento.
Elementos do BPMN
Atividades: Representam trabalho a ser executado, incluindo Tarefas e Subprocessos.
Tarefas: Detalham processos sem mais subdivisões, com marcadores para Loop, Múltiplas Instâncias e Compensação.
Eventos: Ocorrências que afetam o fluxo, classificados em início, intermediários e fim.
Gateways: Controlam a sequência do fluxo, representados por diamantes, indicando convergência ou divergência.
Swimlanes: Dividem e organizam atividades, incluindo Pools (para entidades de negócio) e Lanes (para funções ou
papéis específicos).
Fluxograma
 
Definição: Método gráfico que representa o fluxo ou sequência de trabalho utilizando símbolos
convencionais.
Objetivo: Facilitar a análise de processos, mostrando a sequência lógica de passos e facilitando a gestão
racional.
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Aplicação: Útil tanto para descrever processos existentes quanto para estruturar atividades ainda não
existentes.
Funcionalidade: Permite a visualização integrada do fluxo de processos técnicos, administrativos ou
gerenciais, e auxilia na análise crítica para identificação de falhas, melhorias, problemas e gargalos.
Normas ISO
Origem e Propósito: Criadas pela International Organization for Standardization (ISO) para estabelecer um modelo de
gestão da qualidade para organizações de todos os tamanhos. Fundada em 1946 para padronizar os padrões
industriais internacionalmente.
ISO 9000: Grupo de normas técnicas focadas em gestão da qualidade, visando evitar não conformidades e
reduzir desperdícios.
Foco no Cliente: Satisfação e superação das expectativas dos clientes.
Liderança: Estabelecimento de unidade de propósito e direção em todos os níveis.
Comprometimento das Pessoas: Importância de pessoas competentes e empenhadas.
Abordagem por Processos: Gestão eficaz e eficiente através de processos inter-relacionados.
Melhoria: Foco contínuo na melhoria organizacional.
Tomada de Decisões Baseada em Evidências: Uso de dados e informações para decisões mais acertadas.
Gestão de Relacionamentos: Gerenciamento efetivo de relações com partes interessadas.
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	Sumárioponta a ponta:
Processo Primário
 Os processos primários são processos de ponta a ponta, interfuncionais, que fornecem valor diretamente
aos clientes. Esses processos são comumente conhecidos como os principais, uma vez que representam as atividades
fundamentais que uma organização executa para atingir seu propósito. Esses procedimentos formam uma cadeia de
valor, na qual cada etapa adiciona valor à anterior, avaliado pela sua contribuição no desenvolvimento ou fornecimento
de um produto ou serviço, culminando na entrega efetiva de valor aos clientes.
A cadeia de valor de processos de negócio da empresa descreve uma forma de focar a cadeia de processos que
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fornece valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus próprios objetivos de desempenho conectados aos
seus processos de negócio de origem. Os processos primários podem fluir através das funções da organização,
através dos departamentos ou até mesmo entre empresas e fornecem uma visão completa do valor criado.
Atividades principais são aquelas que estão envolvidas na criação física do produto ou do serviço, por meio das
ações de marketing, e transferem para o comprador e para o suporte de pós-venda, denominado valor adicionado.
 
Processo de Suporte
 Os processos de suporte são projetados para fornecer auxílio aos processos primários, frequentemente por
meio da gestão de recursos ou infraestrutura, que são necessidades dos processos principais. A distinção fundamental
entre processos de suporte e primários reside no fato de que os de suporte não entregam valor diretamente aos
clientes, ao contrário dos processos primários. Processos de suporte típicos incluem o gerenciamento de tecnologias
da informação, a administração de instalações ou capacidades, e a gestão de recursos humanos. Cada um desses
processos de suporte pode abarcar um ciclo de vida de recursos e muitas vezes estão intimamente ligados a
departamentos funcionais específicos.
Processo de gestão
 Os processos de gestão são utilizados para medir, monitorizar e controlar as atividades corporativas. Os
processos de gestão garantem que um processo primário ou de suporte atenda aos objetivos operacionais, financeiros,
regulatórios e legais. Os processos de gestão não agregam valor diretamente aos Clientes, mas são necessários para
garantir que a Organização opere de forma eficaz e eficiente.
Banca: Cesgranrio - Órgão: Petrobras– 2014
O gerente de uma empresa acompanhava todos os processos de forma permanente e percebeu que havia um
problema nas vendas dos produtos. Os clientes demoravam a ser atendidos, e havia atrasos nas entregas. Ele
constatou que não havia nenhum tipo de problema com o abastecimento de produtos das unidades de vendas.
Dessa forma, a falha estava, necessariamente, localizada nos processos
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a) horizontais
b) primários
c) de longo prazo
d) simbólicos
e) de apoio
Comentário:
A) Errado. Processos horizontais não é um tipo de processo de negócio.
B) Certo. Os processos primários, também conhecidos como processos centrais ou core processes, são atividades
fundamentais dentro de uma organização que têm impacto direto na entrega de valor ao cliente. Eles são
cruciais para a realização do propósito principal da empresa. Processos primários são projetados com o objetivo final
de satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes. Eles são o ponto de contato direto entre a empresa e o
mercado. Incluem tudo o que é essencial para a produção e entrega de produtos ou serviços. Isso pode variar de
indústria para indústria, mas geralmente inclui atividades como desenvolvimento de produto, produção, marketing,
vendas, distribuição e serviço pós-venda. Estes processos criam valor ao transformar insumos (como matérias-primas,
informações, mão-de-obra) em produtos ou serviços finais. O foco está em otimizar este fluxo para maximizar a
eficiência e a eficácia.
C) Errado. Não é um processo de negócio.
D) Errado. Não é um processo de negócio.
E) Errado. São os processos que suportam os processos primários, como RH, TI, financeiro, etc. Embora importantes,
o problema descrito não parece estar diretamente relacionado a esses processos.
Gabarito: “B”.
Hierarquia de Processos
A hierarquia de processos dentro de uma organização é uma forma estruturada de entender e organizar os diferentes
níveis de operações que ocorrem dentro de uma empresa. Esta hierarquia é essencial para a gestão eficaz de processos
de negócios, e cada nível tem um papel específico na realização dos objetivos da empresa.
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Macroprocesso: Este é o nível mais alto na hierarquia de processos. Um macroprocesso é um conjunto
grande e complexo de processos que juntos alcançam um objetivo estratégico significativo ou um resultado
chave para a organização. Os macroprocessos são compostos por vários processos menores e abrangem
diversas funções dentro da organização. Eles são essenciais para a missão geral e os objetivos estratégicos
da empresa.
Processo: Um processo é um conjunto de atividades relacionadas e interdependentes que transformam
insumos (inputs) em resultados (outputs) para atingir um objetivo específico. Cada processo tem um
dono responsável por seu desempenho e resultados. Os processos são componentes de um macroprocesso
e podem ser subdivididos em subprocessos.
Subprocesso: Subprocessos são divisões de um processo maior. Eles são mais específicos e focam em
uma parte particular do processo principal. Cada subprocesso consiste em uma série de tarefas ou
atividades que precisam ser realizadas para completar uma parte do processo mais amplo. Subprocessos
ajudam a detalhar e organizar o trabalho necessário para alcançar os objetivos do processo maior.
Atividade: As tarefas são ações individuais ou passos específicos necessários para completar um
subprocesso. São geralmente mais concretas e orientadas para a ação. Uma atividade é um elemento de
trabalho que precisa ser realizado por uma pessoa ou equipe para contribuir para a conclusão de um
subprocesso.
Tarefa: As atividades são partes constituintes de uma atividade. Elas são ações ainda mais detalhadas e
específicas que compõem uma atividade. As tarefas são os blocos de construção básicos de um processo e
são essenciais para a execução e conclusão de atividades e subprocessos.
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Banca: Cesgranrio - Órgão: Petrobras– 2014
Para que as atividades de uma empresa sejam realizadas, é necessária a integração de diversos fatores, tais como
humanos, capitais, tecnológicos e físicos, entre outros. Visando à excelência organizacional, as atividades inter-
relacionadas devem ser compreendidas e gerenciadas numa abordagem de processos. Nessa abordagem, existe uma
hierarquia que diferencia os processos de acordo com a complexidade de sua estrutura.
Associe o nível de complexidade dos processos abaixo apresentados às suas respectivas características.
I - Macroprocesso
II - Subprocesso
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III - Atividades
P - Tem objetivos específicos, sendo organizado seguindo linhas funcionais.
Q - Trabalho que se inicia e termina com o cliente externo.
R - Trabalho tipicamente executado por um departamento ou uma pessoa.
S - Envolve mais de uma função da organização, e sua operaçãotem impacto significativo nas demais funções da
organização.
As associações corretas são:
A) I - P ; II - Q ; III - R
B) I - Q ; II - R ; III - S
C) I - R ; II - Q ; III - S
D) I - R ; II - S ; III - P
E) I - S ; II - P ; III - R
Comentário:
Para associar corretamente o nível de complexidade dos processos às suas respectivas características, vamos primeiro
entender o que cada termo significa:
Macroprocesso (I): Este é um processo de alto nível que abrange várias funções ou departamentos dentro
de uma organização. Ele tem um impacto amplo e geralmente está alinhado com os objetivos estratégicos
da empresa.
Subprocesso (II): Um subprocesso é uma parte de um processo maior. Ele é mais específico do que o
macroprocesso e normalmente é confinado a uma função ou departamento particular.
Atividades (III): Estas são tarefas ou ações específicas que são realizadas como parte de um subprocesso.
As atividades são os elementos mais básicos e detalhados de um processo.
Agora, vamos analisar as características:
P - Tem objetivos específicos, sendo organizado seguindo linhas funcionais.
Q - Trabalho que se inicia e termina com o cliente externo.
R - Trabalho tipicamente executado por um departamento ou uma pessoa.
S - Envolve mais de uma função da organização, e sua operação tem impacto significativo nas demais funções da
organização.
As associações corretas seriam:
Macroprocesso (I) deve ser associado com a característica S - envolve mais de uma função da organização e
tem impacto significativo nas demais funções, pois isso reflete a natureza abrangente e interfuncional dos
macroprocessos.
Subprocesso (II) deve ser associado com a característica P - tem objetivos específicos e é organizado
seguindo linhas funcionais, indicando que o subprocesso é mais específico e limitado a certas funções
dentro da organização.
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Atividades (III) devem ser associadas com a característica R - trabalho tipicamente executado por um
departamento ou uma pessoa, refletindo a natureza mais detalhada e focada das atividades dentro de um
processo.
Portanto, a opção correta é: E) I - S ; II - P ; III - R
Gabarito: “E”.
Banca: FGV - Órgão: Prefeitura de São José dos Campos - SP – 2024
A gestão por processos foi desenvolvida com a finalidade de eliminar barreiras entre os setores de uma organização,
permitindo uma interação mais orgânica no desenvolvimento de seus serviços e produtos. Pautando-se nesse
conceito, metodologias foram criadas para aprimorar esse projeto e, visando facilitar as análises, os processos foram
divididos em diferentes categorias.
Das diferentes categorias de processo, aqueles que permitem medir, controlar e avaliar as outras atividades pertencem
à categoria de processos
A) primários.
B) gerenciais.
C) de suporte.
D) centrais.
E) de apoio.
Comentário:
A) Errado. Primários também conhecidos como processos de negócio, são aqueles que têm impacto direto na entrega
de produtos ou serviços aos clientes. Eles são o núcleo das operações de uma organização e têm como objetivo
principal gerar valor para o cliente. Exemplos incluem produção, vendas, entrega de serviços.
B) Certo. Gerenciais são processos focados no gerenciamento e na otimização de processos primários e de
suporte. Eles incluem atividades de planejamento, monitoramento, avaliação e controle. São essenciais para garantir
que a organização atinja seus objetivos estratégicos e operacionais de forma eficiente e eficaz.
C) Errado. De Suporte existem para apoiar os processos primários. Eles não geram valor diretamente para o cliente,
mas são essenciais para a eficácia e eficiência dos processos primários. Exemplos incluem gestão de recursos humanos,
TI, manutenção, finanças e contabilidade.
D) Errado. Centrais não é uma categoria tradicionalmente reconhecida na gestão de processos. Em algumas
interpretações, pode-se referir aos processos que são centrais ou críticos para as operações de uma organização, mas
essa não é uma terminologia padrão em BPM.
E) Errado. Embora semelhantes aos processos de suporte, esta categoria às vezes é usada para descrever processos
que fornecem apoio indireto às operações principais, mas que ainda são fundamentais para a eficácia geral da
organização. Podem incluir serviços de segurança, limpeza e outras operações auxiliares.
Gabarito: “B”.
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Diagrama, Mapa ou Modelo de Processo
Diagrama
Um diagrama é uma representação simplificada que destaca os elementos principais de um processo, mas não
enfoca nos menores detalhes operacionais. Funciona como um mapa de estrada simplificado, que, embora possa não
mostrar cada curva ou sinalização, fornece a direção geral e os pontos de referência importantes para chegar ao
destino desejado. De forma análoga, um diagrama de processo apresenta uma visão geral das atividades-chave,
facilitando a compreensão rápida das suas fases principais. Assim, um diagrama de processo é uma representação
gráfica das etapas, tarefas ou atividades sequenciais de um processo de negócio. Ele é usado para visualizar o
fluxo de trabalho ou processo.
Mapa
Um mapa de processo é uma representação mais detalhada de um processo, mostrando não apenas as atividades,
mas também os relacionamentos, dependências e interações entre diferentes processos e subprocessos. Os mapas de
processo são utilizados para um entendimento mais profundo das inter-relações e interdependências dentro de um
processo. Eles são importantes para a análise de processos complexos, identificação de oportunidades de melhoria e
para a otimização de processos. Portanto, um mapa fornece uma perspectiva mais ampla e detalhada dos
componentes essenciais de um processo, sendo mais preciso que um diagrama. Ele tende a incluir mais detalhes
sobre o processo e sobre as interconexões mais significativas entre os vários elementos envolvidos, como os
participantes, eventos e os resultados esperados.
 
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Modelo de Processo
Um modelo serve para representar uma condição específica de um negócio, seja ela atual ou projetada para o
futuro, assim como os recursos que são empregados, incluindo pessoas, informações, instalações, tecnologia, finanças
e materiais. Por ser uma ferramenta para descrever de forma mais exata as operações do que está sendo modelado, ele
necessita de uma quantidade maior de dados sobre o processo e sobre os elementos que influenciam seu
funcionamento. Ele inclui não apenas os elementos visuais (como em um mapa ou diagrama), mas também regras de
negócio, atributos de dados, e outras informações técnicas.
 
Banca: AOCP - Órgão: BANESE– 2022
Em relação às técnicas de mapeamento de processos, assinale a alternativa INCORRETA.
A) Os desenhos de processos, dependendo da profundidade e do objetivo, podem resultar em um mapa de processo,
um diagrama de processo ou um modelo de processo.
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B) Diagrama de processo representa o estado do negócio e de seus recursos, trazendo informações mais completas
sobre o processo. Normalmente, se utiliza o BPMN de forma rica.
C) O mapa de processo fornece uma visão abrangente do processo, podendo variar em seu nível de detalhamento.
Geralmente, o mapa de processo traz mais detalhes sobre o fluxo de trabalho do que o diagrama de processos.
D) O mapeamento de processos é uma ferramenta utilizada em projetos de melhorias/transformação de processos e
possibilita identificar gargalos, delimitar funçõese papéis, prever recursos, estimar custos e mensurar o desempenho
do processo.
E) Acerca da estimativa de custos, o mapeamento de processos traz visibilidade para as entradas e saídas do processo,
garantindo que não haja um desequilíbrio no custo-benefício.
Comentário:
A) Certo. Os desenhos de processos podem variar em sua complexidade e finalidade, indo de um mapa de processo a
um diagrama ou modelo de processo.
B) Errado. Diagramas de processo, como aqueles feitos em BPMN (Business Process Model and Notation), são
principalmente utilizados para representar a sequência de atividades, decisões e fluxos de um processo de
negócios. Eles podem ser detalhados, mas seu foco principal é ilustrar o fluxo do processo, e não necessariamente
fornecer um panorama completo sobre o estado do negócio e de todos os seus recursos. Modelos de processo são
mais adequados para essa finalidade, pois podem incluir regras de negócios, dados, e outras informações técnicas,
além da estrutura do processo.
C) Certo. Mapas de processo fornecem uma visão geral do processo e tendem a ser mais detalhados do que simples
diagramas, oferecendo mais insights sobre o fluxo de trabalho.
D) Certo. O mapeamento de processos é uma ferramenta essencial para projetos de melhoria e transformação de
processos e ajuda a identificar problemas, definir funções e responsabilidades, alocar recursos, estimar custos e avaliar
o desempenho do processo.
E) Certo. O mapeamento de processos ajuda a entender as entradas e saídas de um processo, facilitando a avaliação
do custo-benefício e garantindo que os recursos sejam utilizados eficientemente.
Gabarito: “B”.
Ciclo da Gestão de Processos
 
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Mapeamento de processos
Mapear ou levantar processos são atividades essenciais para o bom gerenciamento de uma organização, pois permitem
criar representações completas e precisas acerca do funcionamento das suas atividades. Além disso, proporcionam o
aumento da compreensão do negócio, facilitando a comunicação e a integração interna em busca da
identificação de oportunidades de melhoria. O gerenciamento de processos de negócio (BPM) possui a
responsabilidade de integrar as estratégias e os objetivos organizacionais com as necessidades dos clientes,
incentivando a análise e a revisão de atividades em busca da melhoria contínua de processos. Pavani Junior e Scucuglia
(2011) explicam que os processos nem sempre são plenamente visíveis nas organizações e que o mapeamento atua
como um instrumento que possibilita a análise crítica do negócio, por meio da investigação de informações. Com isso,
o mapeamento descreve as atividades que envolvem os processos e facilita a compreensão por todos os
envolvidos, permitindo elaborar pontos de melhoria que podem ser implantados posteriormente. Com relação ao
mapeamento de processos, podemos citar dois estados possíveis. O primeiro, caracterizado pela situação atual,
chamado de AS--IS, e o segundo, que representa um estado futuro, definido por TO-BE.
AS–
IS
essa expressão pode ser traduzida por como está, fazendo referência à situação presente do processo.
Proporciona o entendimento de como ele é executado atualmente na organização, isto é, visa descrever a
operação atual
TO–
BE
a melhor tradução para essa expressão é como deverá ser, pois projeta as mudanças realizadas no processo,
visando otimizar atividades em busca de melhor qualidade e produtividade, isto é, visa arquitetar e elaborar
mudanças nos processos.
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Assim que o mapeamento de um processo é realizado, entra em cena a modelagem desse processo. Nessa modelagem,
ocorre a consolidação do que foi levantado com o objetivo de registrar, de forma completa e precisa, todas as regras a
respeito das atividades desse processo, buscando a compreensão do negócio e a identificação de oportunidades e
pontos de melhoria. A modelagem também contempla a definição de novos processos, isto é, processos ainda não
implantados, mas que precisam ser estudados e analisados, tendo em vista a correta integração com os processos
existentes. 
 
A modelagem de processos compreende três fases principais, conforme segue:
Desenhar modelos: nessa fase, são construídos os modelos que representam as atividades executadas no
estado atual, bem como o detalhamento dos atores que interagem, os eventos disparados, as mensagens
trocadas e os artefatos produzidos na realização do processo.
Validar os modelos: assim que os modelos são desenhados, é necessário realizar sua validação junto aos
clientes e interessados. Essa validação visa verificar se o modelo está aderente ao processo mapeado, com o
objetivo de identificar os ajustes necessários para que os modelos atendam às regras e aos controles da
operação.
Apresentar os modelos: por fim, assim que os modelos são validados, realizam-se as apresentações formais
desses modelos aos principais interessados e gestores da organização.
 
 Banca: IBFC - Órgão: DETRAN- AM– 2022
Quanto às técnicas de mapeamento de processos (modelos AS-IS) e (modelos TO-BE), analise as afirmativas abaixo e
assinale a alternativa correta.
I. O modelo AS-IS é o significado da situação atual do processo.
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II. Primeiro realiza-se a modelagem TO-BE para depois implementar o AS-IS.
 III. Tanto no AS-IS como no TO-BE aplica-se a notação de modelagem BPMN.
Estão corretas as afirmativas:
A) I e II são tecnicamente verdadeiras
B) II e III são tecnicamente verdadeiras
C) I e III são tecnicamente verdadeiras
D) I, II e III são tecnicamente verdadeiras
Comentário:
I. Certo. O modelo AS-IS é uma representação do estado atual de um processo de negócios. Isso significa que ele
documenta como os processos de negócios são conduzidos no momento presente, antes de qualquer tentativa de
melhoria ou mudança. O propósito de mapear um processo AS-IS é entender completamente o processo como
ele existe. Isso inclui identificar ineficiências, gargalos, redundâncias e quaisquer outros problemas que possam existir
no processo atual. O entendimento detalhado do processo AS-IS é essencial para o desenvolvimento de um modelo de
processo TO-BE eficaz. Ele fornece a base sobre a qual as melhorias podem ser projetadas e implementadas.
II. Errado. Em contraste com o AS-IS, o modelo TO-BE descreve como o processo de negócios deve funcionar após a
implementação de melhorias. Este modelo é desenvolvido após uma análise completa do modelo AS-IS. O modelo TO-
BE é projetado para resolver problemas identificados no modelo AS-IS e melhorar a eficiência e eficácia do processo.
Ele incorpora todas as mudanças e melhorias propostas. Ao criar um modelo TO-BE, as organizações podem planejar e
implementar mudanças de forma estruturada, garantindo que os novos processos atendam às necessidades do
negócio e melhorem o desempenho. Na realidade, a sequência usual é primeiro entender e documentar o estado
atual do processo (AS-IS) e, com base nessa compreensão, desenvolver o modelo futuro desejado do processo
(TO-BE).
 III. Certo. BPMN é uma notação gráfica padronizada que fornece um método para documentar e analisar
processos de negócios. Ela utiliza uma série de ícones e diagramas para representar o fluxo de processos de negócios
de maneira clara e compreensível. O objetivo principal da BPMN é fornecer uma notação que seja facilmente
compreensível por todos os usuários de negócios, desde os analistas que criam os esboços iniciais dos processos até os
técnicos responsáveis pela implementação final desses processos. No mapeamento AS-IS, a BPMN é usada para
descrever o processoatual como ele é. Isso envolve ilustrar cada passo do processo existente, incluindo tarefas,
decisões, eventos e o fluxo de atividades. A visualização clara do processo atual ajuda a identificar áreas
problemáticas, ineficiências ou gargalos. Para o modelo TO-BE, a BPMN é empregada para projetar o processo
futuro ideal. Este modelo incorpora as melhorias e mudanças propostas com base na análise do modelo AS-IS. Facilita
a comunicação das mudanças propostas e serve como um roteiro para implementação e transição.
Gabarito: “C”.
Banca: QUADRIX - Órgão: SEDF– 2021
De acordo com o Guia BPM (2009), processo é uma sequência definida de atividades ou etapas, executadas por
equipamentos ou por pessoas que visem a atingir uma meta. Considerando essa informação, julgue o item no que se
refere à gestão de processos.
O mapeamento, o desenho ou a modelagem de processos e o método utilizado para se descrever cada ́ processo. Seu
objetivo é a compreensão desses processos por todas as partes interessadas, possibilitando analisar criticamente
pontos de melhorias que possam ser aplicadas.
Comentário:
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O mapeamento, desenho ou modelagem de processos é um método essencial no gerenciamento de processos de
negócios (BPM) para descrever e documentar como os processos funcionam. Esse método visa fornecer uma
compreensão clara e detalhada dos processos para todas as partes interessadas. Através dele, é possível visualizar as
etapas, os fluxos de trabalho, os responsáveis por cada etapa, os recursos envolvidos, e outros elementos críticos do
processo. Este entendimento detalhado é fundamental para a análise crítica dos processos, permitindo identificar
pontos de ineficiência, gargalos, e oportunidades para melhorias. Além disso, a modelagem de processos facilita a
comunicação entre diferentes áreas da organização, alinhamento de expectativas e colaboração na
implementação de melhorias.
Gabarito: Certo.
Análise de Processos
A análise de processos permite levantar, com maior facilidade, as fraquezas e deficiências das organizações, uma vez
que ajuda a identificar gargalos, falhas, redundâncias, retrabalhos e desperdícios na operação. Além disso, identifica os
detalhes e relacionamentos das atividades, que envolvem atores, eventos e resultados. Entre as principais vantagens da
análise de processos, destacam-se:
 
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Para realizar o mapeamento e a análise de processos, analistas e gestores utilizam diversas técnicas, como reuniões,
entrevistas, workshops, questionários, observação da operação, coleta de documentos e evidências, além de análise de
sistemas legados. Tudo isso para que os processos sejam entendidos e analisados corretamente, representando a total
fidedignidade da documentação elaborada com as atividades realizadas na organização. Como resultado do
mapeamento e da análise de processos, espera-se que as organizações revejam e atualizem os seus planos estratégicos
em busca de novas oportunidades, visando suprimir pontos fracos e implantar melhorias, por meio da revisão e do
redesenho dos seus processos. A informação obtida através da análise deve ser de concordância de todos os que
interagem com o processo. Deve representar o que realmente está acontecendo e não o que é imaginado ou desejado
que aconteça. Deve ser também uma visão imparcial sem atribuir culpas pelas ineficiências existentes. O resultado
dessa análise forma a base para o projeto do processo. A análise gera a informação necessária para a organização
tomar decisões bem fundamentadas, acessando as atividades do negócio. Sem isso, as decisões são tomadas com base
na opinião ou na intuição em detrimento dos fatos documentados e validados. A análise de processos, porém, se torna
uma ferramenta essencial para mostrar se os negócios estão atingindo de forma satisfatória os seus objetivos.
Isso acontece através da criação de um entendimento de como o trabalho (a transformação das entradas em saídas)
acontece na organização.
Especificamente, a análise irá criar um entendimento e uma forma de medir a eficiência e a eficácia do processo.
A eficácia de um processo é a medição do alcance dos propósitos ou necessidades pelo processo, seja se o processo
identifica as necessidades do cliente, satisfaz os objetivos do negócio ou se é o processo certo para o ambiente ou
contexto dos negócios correntes.
 
Banca: CEBRASPE - Órgão: DETRAN- AM– 2022
Em relação às noções de gestão de processos, julgue o item.
Na análise de processos, o primeiro passo para a reconstrução ou a atualização de um processo é buscar o
entendimento comum do seu estado atual (as-is) e de como ele cumpre seus objetivos.
Comentário:
A análise de processos em qualquer organização é um passo crítico para entender e melhorar a eficiência e eficácia
operacional. A razão pela qual o primeiro passo na reconstrução ou atualização de um processo envolve buscar um
entendimento comum do seu estado atual (as-is) e de como ele cumpre seus objetivos é multifacetada:
Ponto de Partida Claro: Identificar o estado atual do processo (as-is) estabelece um ponto de partida claro
para a análise. Isso permite que todos os envolvidos tenham uma compreensão uniforme do processo como
ele existe no momento.
Identificação de Gargalos e Ineficiências: Ao entender o processo atual, é possível identificar gargalos,
ineficiências e áreas que precisam de melhoria. Sem essa compreensão, não se pode saber quais partes do
processo são problemáticas e, portanto, precisam de atenção.
Alinhamento com Objetivos Organizacionais: Compreender como o processo atual atende aos objetivos
da organização é crucial. Se o processo não estiver alinhado com os objetivos estratégicos da empresa, ele
pode precisar ser redefinido ou atualizado para garantir que esteja contribuindo efetivamente para o sucesso
geral da organização.
Base para Medição de Melhorias: Uma vez que o estado atual do processo é compreendido e
documentado, torna-se mais fácil medir o impacto das mudanças implementadas. Isso permite uma
avaliação objetiva do sucesso das iniciativas de melhoria do processo.
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Engajamento de Stakeholders: Entender o processo atual envolve dialogar com as partes interessadas e os
usuários do processo. Isso não apenas ajuda a obter uma visão completa do processo, mas também
promove o engajamento e a aceitação de mudanças por parte daqueles que serão afetados por elas.
Prevenção de Mudanças Desnecessárias: Ao analisar o estado atual, a organização pode evitar alterar
aspectos do processo que já funcionam bem. Isso ajuda a concentrar recursos e esforços em áreas que
realmente precisam de melhorias.
Portanto, a análise do estado atual do processo é uma etapa essencial para garantir que as melhorias sejam feitas de
forma eficaz, alinhadas aos objetivos estratégicos, e que promovam a eficiência operacional e a conformidade
regulatória.
Gabarito: Certo.
Redesenho de processos
Pode acontecer de a gestão de processos atingir o nível máximo da sua capacidade de maximizar a eficiência e a
produtividade em uma organização — quando isso acontece, é necessário realizar transformações estruturais nos
processos, chamadas de redesenho de processos. Alguns dos motivos que levam a uma necessidade de redesenho dos
processos organizacionais, na visão de Davenport (1994)4, são:
Condições estruturais;
Surgimento de novos objetivos ou estratégias organizacionais;
 Transformações tecnológicas;
Mudanças nas expectativas dos clientes;
 Alterações na legislação;
 Equipamentos;
 Sistemas ultrapassados.
É preciso analisar profundamentea situação antes de decidir redesenhar processos organizacionais, ter certeza
dos benefícios e estabelecer claramente as expectativas para os processos redesenhados. Por outro lado, devido a
muitos processos organizacionais estarem integrados e envolverem diferentes áreas da organização, é praticamente
impossível redesenhar um processo de maneira que a mudança atinja a todos os envolvidos ao mesmo tempo. Para ser
mais fácil tomar a decisão de redesenhar os processos organizacionais, podemos nos questionar sobre o seguinte:
O redesenho vai melhorar a comunicação entre as áreas envolvidas?
O redesenho vai automatizar todas as atividades possíveis e assim aproveitar o máximo da equipe de
tecnologia de informação?
O redesenho vai eliminar todas as perdas atuais do processo, como retrabalho, atividades desnecessárias ou
que não agreguem valor e gargalos de trabalho?
Redesenhar um processo não é o mesmo que melhorar um processo, pois, no redesenho de processo, temos uma
visão global dele, visando reformulá-lo do início ao fim, e não simplesmente identificar falhas e implementar mudanças
pontuais. Mesmo assim, ainda que o redesenho de um processo resulte em mudanças significativas, o processo
redesenhado se fundamenta no processo existente.
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 Para definir os processos que devem ser redesenhados, é preciso ter uma visão estratégica de todos os processos
existentes na organização, identificar fatores que colaborem para o sucesso das estratégias da empresa e definir os
processos que mais impactam esses fatores. O desempenho atual de um processo também é um critério
determinante para que ele seja ou não redesenhado. Quando um processo tem desempenho abaixo do esperado,
mas a sua importância estratégica é alta, certamente é um processo a ser redesenhado.
 Etapas do redesenho
O redesenho de um processo organizacional envolve seis etapas:
1. Elaborar o projeto do processo: esse documento orienta a equipe envolvida quanto ao escopo do processo, ao
método, a responsabilidades e papéis, ao produto e a um cronograma. Informa também a expectativa de desempenho
do processo depois de redesenhado.
2. Mapear o processo (AS–IS ou como é hoje): envolve o levantamento de informações sobre o funcionamento do
processo para permitir que sejam analisadas e criticadas. Devem ser identificados o objetivo do processo, os seus
limites, fornecedores, entradas e saídas, eventos de disparo, atividades, responsáveis, dificuldades, fragilidades e a sua
conclusão. Ao final, deve ser desenhado um modelo que represente a execução do processo, no qual seja possível
visualizar os seus subprocessos, as suas atividades, entrada e saída, papéis e áreas envolvidas.
Para fazer o levantamento dessas informações, muitas técnicas podem ser utilizadas, mas as mais conhecidas são:
 A observação, na qual quem observa fica próximo de quem executa a atividade para coletar informações;
A entrevista, em que o entrevistador coleta informações de várias pessoas para conhecer opiniões
diferentes;
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 O questionário, no qual o participante recebe uma lista de perguntas que devem ser respondidas por escrito
a fim de criar um fundamento para o desenho do processo;
 Reunião de levantamento, em que os envolvidos no processo se reúnem para elaborar sua documentação.
3. Analisar criticamente o processo: diz respeito à identificação dos motivos de mau funcionamento do processo,
como entradas e saídas não adequadas, problema de padronização das informações, atividades que não agregam
valor, hipóteses de retrabalho, recursos pessoais ou materiais faltantes, sobrecarga ou ociosidade de trabalhadores
envolvidos, entre outros.
4. Identificar as partes interessadas (stakeholders): visa identificar quem está envolvido de alguma forma com o
processo e qual é seu tipo e o seu nível de envolvimento.
5.Identificar e selecionar as possibilidades de melhoria no processo: envolve questionamentos a respeito de
atividades que podem ser adicionadas ao processo, atividades que podem desaparecer, atividades que podem se unir,
atividades que podem ser executadas ao mesmo tempo no lugar de uma depois da outra, mudanças em fornecedores e
clientes, alterações na forma de comunicação, mudança de sistema de informação, entre outros.
6. Projetar o novo processo (processo redesenhado — TO–BE ou como será): o projeto deve conter a especificação 
e o detalhamento do novo processo, incluindo os objetivos e indicadores de desempenho, as entradas e saídas, as 
atividades, o fluxograma redesenhado e o plano de implantação. Esse projeto vai fundamentar o desenvolvimento de 
algum sistema específico, a capacitação e o treinamento da equipe envolvida, bem como fornece informações para os 
gestores de processo.
 
 Elementos necessários para a efe�vação do redesenho
Davenport (1994) elenca alguns aspectos importantes que devem ser considerados para que o processo de redesenho
tenha êxito:
As equipes internas envolvidas devem estar com tempo disponível;
As informações sobre o desempenho atual do processo devem ser facilmente obtidas;
O processo redesenhado será aquele de maior impacto estratégico;
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 Os gestores devem participar de forma efetiva;
Deve haver apoio dos altos níveis da organização;
Deve haver comunicação intensa durante o projeto de redesenho;
 Deve haver transparência na condução do trabalho pela equipe envolvida.
 
 Banca: COMPEC UFAM- Órgão: UFAM – 2023
Considere as seguintes afirmativas sobre técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos:
I. O mapeamento de processos é uma técnica que permite visualizar e compreender um processo de negócios.
II. A análise de processos é uma técnica que não permite identificar pontos de melhoria em um processo de negócios.
III. A melhoria de processos é uma técnica que permite implementar mudanças em um processo de negócios para
aumentar sua eficiência e eficácia.
Assinale a alternativa CORRETA:
I. Certo. O mapeamento de processos é fundamental para visualizar as etapas de um processo de negócios,
compreender como ele opera, identificar os responsáveis por cada etapa, e observar os fluxos de trabalho e de
informação. O mapeamento de processos fornece uma representação visual de todas as etapas de um processo de
negócios. Isso pode incluir a entrada de recursos, as ações realizadas, a sequência de tarefas, e os resultados finais.
Facilita a identificação do fluxo de trabalho e a ordem das operações, permitindo uma melhor compreensão de
como o processo funciona na prática. O mapeamento de processos ajuda a identificar quem é responsável por cada
etapa do processo. Isso pode esclarecer papéis e responsabilidades, facilitando a comunicação e a coordenação entre
as equipes. A técnica permite visualizar como as informações e materiais fluem através do processo. Isso é essencial
para identificar gargalos e ineficiências. Auxilia na identificação de pontos onde os fluxos de informação podem ser
melhorados ou onde a comunicação pode estar falhando. O mapeamento cria uma base sólida para a análise de
processos, permitindo que as organizações identifiquem áreas que precisam de melhoria. Oferece uma visão clara do
estado atual do processo, que é crucial para a implementação de mudanças efetivas e para a melhoria contínua.
II. Errado. Na verdade, a análise de processos é uma técnica projetada exatamente para identificar pontos de
melhoria em um processo. Ela permite analisar os processos em detalhes para descobrir ineficiências, gargalos, e
áreas que necessitam de otimização. A análise de processosenvolve um exame detalhado de cada etapa do
processo para identificar onde e por que ineficiências ou gargalos estão ocorrendo. Por exemplo, pode revelar
etapas desnecessárias que atrasam o processo ou atividades que consomem recursos excessivamente. Durante a
análise, são usadas métricas de desempenho para avaliar como o processo está se saindo em relação aos padrões
esperados. Isso pode incluir tempo de ciclo, taxa de erro, custos, e satisfação do cliente. Essas métricas ajudam a
identificar áreas que não estão atendendo aos objetivos desejados. A análise de processos muitas vezes envolve a
identificação das causas subjacentes de problemas no processo. Isso não só ajuda a entender por que um processo não
está funcionando conforme esperado, mas também orienta na escolha das soluções mais eficazes.
III. Certo. A melhoria de processos envolve a implementação de mudanças com o objetivo de otimizar o
desempenho do processo, aumentando sua eficiência, eficácia, e alinhamento com os objetivos da empresa. A
melhoria de processos pode envolver uma série de ações, que vão desde pequenas modificações até
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reformulações completas dos processos existentes. Isso pode incluir a automação de tarefas manuais, a
reestruturação de fluxos de trabalho para eliminar redundâncias, a atualização de tecnologias para aumentar a
produtividade, ou a introdução de novas práticas e procedimentos para melhorar a qualidade do serviço ou do
produto.
Gabarito: “C”.
Implementação, implantação e normatização do novo processo
A implementação e a implantação de processos são expressões que, apesar de parecidas, não se confundem. A
implementação é a atividade de colocar o processo novo em funcionamento e em utilização. A implantação é
apenas uma das partes da implementação, pois consiste em apresentar a nova rotina de trabalho para o usuário e
marcar uma data para o início da utilização do novo processo. A implantação se refere ao início de algo novo,
enquanto a implementação dá ideia de continuidade, isto é, de prosseguimento. Para que um processo
organizacional tenha sucesso durante a sua implementação, não basta somente implementá-lo, pois deve ser criada
toda uma cultura de utilização para o novo processo. Pode ser que essa tarefa exija treinamento da equipe, leitura de
manuais e reuniões, mas, como a utilização do novo processo é de interesse da organização, nada disso será em vão. A
implementação do novo processo consiste na sua colocação em operação de forma definitiva. Lembra que, para
que a implementação ocorra com sucesso, todos os recursos necessários precisam estar disponibilizados e ter sido
previamente testados para que, na data estipulada pela equipe envolvida, tudo ocorra conforme o planejado. A
implementação de um novo processo organizacional envolve a elaboração de um plano, que servirá de base para as
atividades. Esse plano precisa descrever a transição do processo antigo para o novo, de forma a garantir uma transição
eficaz da situação atual da empresa, para a situação nova desejada.
Para que esse plano seja consistente, é necessário o seguinte:
As metas devem ser estabelecidas ou revistas: devem ser definidas metas para o processo, para o pessoal
e para as ferramentas envolvidas. Elas servem para trazer entendimento e motivação para os envolvidos nas
atividades, pois representam uma visão do futuro da organização, depois da implementação do processo
novo.
Os riscos devem ser identificados: é preciso reconhecer os riscos associados à atividade de implementação
do processo novo, pois podem gerar impacto de maneira geral. Riscos técnicos, excesso de informações a
serem absorvidas em pouco tempo, falta de clareza nas atribuições e em alguma funcionalidade do processo
novo são riscos a serem identificados.
O treinamento da equipe deve ser planejado: é preciso avaliar a necessidade de treinamento da equipe
envolvida, analisando as competências atuais dos integrantes da equipe e os papéis desempenhados na
implementação do processo novo. É importante lembrar que cada processo é específico, o que significa que
uma equipe treinada para a implementação de um processo pode necessitar de novos treinamentos quando
forem feitas implementações de outros processos novos.
A atuação dos gestores e da alta cúpula da empresa deve ser planejada: a atuação dos gestores e da alta
cúpula da organização, no sentido de apoiar a implementação do processo, é de extrema importância. É de
suma importância que a equipe gerencial especifique as atividades e os procedimentos necessários para que
o processo mapeado pela equipe seja implementado efetivamente e executado de forma contínua.
Segundo Mattos (2013)5, normalmente a implementação de um novo processo envolve alguns aspectos:
Definição da forma utilizada para implantar a alternativa escolhida;
Definição do processo de comunicação utilizado para preparar a organização para as mudanças;
Qualificação dos colaboradores envolvidos por meio de treinamentos;
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Elaboração de manuais de procedimentos, normas e demais diretrizes que forneçam suporte para as
alterações definidas;
Aquisição dos recursos e produtos de hardware e software necessários para o desempenho satisfatório do
processo otimizado;
Adequação, se preciso for, de instalações, máquinas e equipamentos para permitir a execução do processo;
Teste do novo processo, medição e ajustes necessários, se houver.
Implantação definitiva do novo processo, o que inclui escolher uma data definitiva para a desativação do processo em
andamento e para a implantação do novo processo. Uma das partes do processo de implementação do novo processo
organizacional é a implantação, cujo conceito faz referência à sua disponibilização para quem vai utilizá-lo. Visto que a
implantação de um processo é a sua disponibilização para o seu usuário final, desativando totalmente o processo
utilizado, temos que ela pode se dar de três maneiras (XAVIER et al., 2017):
Substitutiva:
é quando se desativa imediatamente o processo antigo, fazendo a substituição completa pelo
processo novo. Apesar de ser muito prática, deve haver cuidado na sua aplicação, pois o processo
novo precisa estar perfeitamente elaborado e devem ser disponibilizados manuais e treinamento
para a equipe envolvida.
Paralela
parcial:
é quando se coloca em execução uma parte do processo novo em paralelo com a execução total do
processo antigo.
Paralela
total:
é quando são executados os dois processos, o antigo e o novo, em paralelo e com todas as suas
funcionalidades.
 
Como visto, a normatização é uma das etapas da implementação do novo processo, isto é, envolve a elaboração e a
divulgação de regras e controles, que envolvem manuais, métodos e procedimentos, entre outros, para definir a forma
como o novo processo será executado. O objetivo da normatização é padronizar as atividades, prevenir problemas e
eliminar erros, garantindo as saídas esperadas do processo, como produtos, serviços ou informações desejadas e/ou
aceitáveis. Portanto, a normatização estabelece padrões de uniformidade para assegurar qualidade, confiabilidade,
segurança e eficiência na execução das atividades.
Técnicas de levantamento detalhado dos processos
Levantar informações detalhadas sobre os processos é uma atividade importante para o mapeamento de processos do
negócio. Para isso, as organizações dispõem de diversas técnicas de levantamento de informações, como, por
exemplo, entrevistas, reuniões, observação, questionários e análise de documentação, entre outras. O propósito desse
levantamento é obter material para analisar e rever atividades, em busca da melhoria contínua dos processos
organizacionais.
As entrevistas
A entrevista é uma técnica que envolveessencialmente a conversação, com o entrevistador e o entrevistado,
devendo ser previamente planejada e acontecer de forma sistemática, dirigida e com método próprio. O
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entrevistador se prepara para a entrevista especificando todas as informações que precisa obter do entrevistado, quem
deve ser abordado, onde e quando. A técnica é aplicada de forma que os assuntos sejam abordados de maneira lógica
e que as informações obtidas possam ser registradas e armazenadas pelo entrevistador. A entrevista é uma das técnicas
mais corriqueiras para a coleta de informações e preparação para análise de processos. Ela consiste em entrevistar
aqueles indivíduos que estão participando efetivamente das atividades ou que estão envolvidos de alguma forma no
processo.
Questionários
Juntamente com a entrevista, o questionário é uma das técnicas mais comuns para o levantamento de
informações. Ele consiste em elaborar uma série de questões formuladas previamente, que podem ser respondidas de
forma presencial ou por meio eletrônico (e-mail), ou ainda enviadas em papel para as pessoas que vão respondê-las. A
confecção do questionário deve ser feita pelo questionador, utilizando uma linguagem simples, informal, direta
e adaptada àquele que vai responder ao questionário, para que possa ser compreendido com clareza. Cabe
ressaltar que o questionário deve ser respondido pelo indivíduo pesquisado, para que o questionador não coloque sua
visão pessoal nas respostas. É interessante que o questionário venha precedido de uma mensagem de quem está
coletando as informações. Esse pequeno texto deverá explicar sobre o que trata o questionário e qual o objetivo da sua
aplicação, sem esquecer de um agradecimento pela participação e pelo tempo disponibilizado. Essa mensagem pode
ser dispensada caso o questionário seja apresentado aos participantes em uma reunião, na qual são dadas as
explicações básicas e as instruções necessárias ao preenchimento das respostas. O questionário pode conter questões
diretas ou indiretas, fechadas ou abertas, objetivas ou subjetivas, desde que permitam que as informações sejam
obtidas de forma clara.
Observação Pessoal
A observação pessoal ou observação direta é uma técnica de levantamento de informações que consiste na
verificação presencial de tudo o que acontece quando as atividades do processo são executadas, incluindo o
ambiente ao redor. Essa técnica consiste em um levantamento de informações de processos, semelhante à
entrevista. Ela é importante por proporcionar a documentação de detalhes do processo atual, que, muitas vezes, são
ignorados ou esquecidos pelos indivíduos quando participam de entrevistas ou respondem aos questionários (ABPMP,
2013). A observação pessoal se traduz em uma forma eficaz de levantamento de atividades e tarefas que podem passar
despercebidas quando se executa o levantamento de informações utilizando uma outra técnica. Por meio dela, podem
ser identificadas também algumas alterações no padrão da atividade ou alguma inconsistência na rotina de trabalho.
Para decidir se a observação pessoal é a melhor técnica a ser utilizada, algumas condições devem ser consideradas,
como:
É interessante conhecer o ambiente em que as atividades do processo são executadas;
 É preciso verificar presencialmente um ou mais fluxos do processo; é preciso verificar presencialmente
como as pessoas envolvidas no processo se comportam e como se dá a relação de hierarquia durante o
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trabalho;
 É preciso validar informações obtidas por meio de outras técnicas de levantamento, como a entrevista e o
questionário.
A análise de documentação
 Entre as técnicas mais utilizadas, a análise documental estabelece a pesquisa, identificação e avaliação dos
documentos da organização com o objetivo de conhecer, esclarecer e ampliar o máximo possível de detalhes
acerca dos processos mapeados. Além disso, a análise de documentos pode servir de complemento para as demais
técnicas de levantamento de processos, uma vez que comprova e/ou amplia as informações obtidas, como, por
exemplo, por meio de questionários, entrevistas e observações realizadas (ABPMP, 2013). Para melhor compreender
essa técnica e sua importância para o levantamento de informações para o mapeamento de processos, precisamos
compreender os conceitos de documento e documentação. Assim, destacamos, a seguir, as suas definições:
Documento: significa qualquer meio, impresso ou digital, que serve de prova para a existência de um fato ou
afirmação. É identificado por um nome e/ou número e contém informações de natureza e interesse da
organização, como, por exemplo, uma norma, um manual ou um memorando de instrução operacional.
Documentação: refere-se a um conjunto ou agrupamento de documentos, que contém informações a
respeito de determinados processos ou atividades das organizações. Esse conjunto reúne informações tanto
internas (como políticas e normas) como externas (como leis, portarias, resoluções e decretos), que auxiliam
na comunicação, orientação ou tomada de decisão.
Coleta e análise de documentos
A coleta de documentos é um dos principais procedimentos dessa técnica. Para isso, a equipe de analistas responsável
pelo levantamento deve verificar se cada processo conta com a documentação disponível e padronizada. Essa
documentação é composta por quaisquer documentos acessíveis, como relatórios, manuais, procedimentos ou
arquivos específicos, que registrem detalhes sobre as regras de negócio do processo mapeado. Assim, a coleta de
documentos pode ser detalhada pela execução dos seguintes passos:
Identificação e seleção das áreas envolvidas;
 Identificação dos responsáveis pelo processo de cada área;
 Identificação de documentos relevantes aos processos de cada área;
 Coleta dos documentos identificados.
Assim que os documentos forem selecionados, a equipe de mapeamento realiza uma avaliação da documentação
coletada. Essa atividade avalia a qualidade e a validade dos documentos, bem como identifica se estão conforme a
execução dos processos, com o propósito de desconsiderar documentos incorretos, desatualizados e incompletos para
evitar levantamento de informações incorretas.
Banca: CESGRANRIO- Órgão: FINEP – 2011
Uma das etapas da Gestão de Processos é o levantamento do Estado Atual (mapeamento “AS IS”) dos processos.
Nessa etapa, é feito o levantamento das atividades, tarefas, sistemas e competências necessárias para a execução dos
processos da empresa.
Sobre as técnicas de levantamento de processos, considere as afirmativas abaixo.
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Aula 13: Abordagem por processos; Técnicas...
I – A observação pessoal é utilizada para validar fluxogramas e sistemas utilizados na prática.
II – O questionário é um meio eficiente de se obter informações à distância.
III – A entrevista permite a troca de experiências, críticas e sugestões, gerando diversas oportunidades de melhoria.
IV – O questionário permite maior tempo de resposta e melhor direcionamento do levantamento.
São corretas as afirmativas
a) II e III, apenas.
b) II e IV, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II e III, apenas.
e) I, II, III e IV.
Comentário:
I – Certo. A observação pessoal é de fato utilizada para validar fluxogramas e sistemas na prática. Ela permite uma
compreensão direta e realista de como os processos ocorrem no ambiente de trabalho, oferecendo a oportunidade de
identificar discrepâncias entre o que está documentado e o que acontece na realidade.
II – Certo. O questionário é eficiente para obter informações à distância. Ele permite coletar dados de um grande
número de pessoas de forma