UNIFAMMA - U3 - Controladoria

Prévia do material em texto

Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
UNIDADE III 
CONTROLADORIA X CONTROLE INTERNO X AUDITORIA 
 
Prof.ª Me. Tayrine Rodrigues Munhoz 
Prof.ª Me. Thais Caetano Roth 
 
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
 
Caro(a) acadêmico(a), esta unidade tem como objetivo estudar o controle 
interno nas organizações, entender a relação entre auditoria interna e 
controladoria, compreender o papel da controladoria no processo de gestão 
das empresas e, por fim, verificar qual o limite de atuação da controladoria na 
adoção de medidas corretivas segundo alguns estudiosos. 
 
Plano de estudo 
 
Serão abordados os seguintes tópicos: 
1. Controle Interno 
2. Auditoria Interna 
3. Papel da controladoria no processo de gestão 
4. A controladoria no processo de adoção de medidas corretivas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
CONVERSA INICIAL 
 
Com a ocorrência de diversas fraudes dentro das organizações que poderiam, 
até mesmo, comprometer seu patrimônio, o controle interno passou a ser algo 
indispensável e sua existência remete-se a maior confiança aos usuários 
externos e internos (MAIA et al., 2005). 
Na unidade anterior vimos que algumas funções do profissional responsável 
pela área de controladoria de uma organização estão relacionadas com 
controle interno. De acordo Mosimann e Fisch (2009, p. 93), alguns dos itens 
que o controller precisa desempenhar são os seguintes: reforço do controle 
interno por meio da autoridade interna e proteção dos ativos da empresa. 
No mesmo sentido de confiabilidade de dados, tem-se a auditoria interna. Este 
departamento da empresa auxilia a controladoria e do ponto de vista contábil 
pode ser considerada uma atividade da própria controladoria (BORINELLI, 
2006). Entretanto, deve-se observar a segregação de funções. 
Com a geração de informações, a controladoria desenvolve um papel 
importante dentro da gestão das organizações, levando relatórios que são 
imprescindíveis no momento da tomada de decisão e auxiliando os gestores no 
desenvolvimento de medidas corretivas, com intuito de fornecer maior 
credibilidade dos dados apresentados. 
Como foi explicado brevemente na introdução, trataremos desses assuntos no 
decorrer dessa unidade! Esperamos que consiga aprofundar cada vez mais 
nessa área importante para as organizações. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
1 CONTROLE INTERNO 
 
Em conjunto com o desenvolvimento e sucesso de qualquer empreendimento 
está o controle permanente do negócio (OLIVEIRA; PEREZ JUNIOR; SILVA, 
2008). Administrar alicerça-se em contínua vigilância e constante correção de 
rota, a fim de evitar prejuízos consumados em função da negligência no 
controle das operações da empresa. 
O controle deve ser uma preocupação contínua dos responsáveis pelas metas 
organizacionais, visto que a gerência sabe que nenhum planejamento ou 
coordenação, por melhores que sejam, podem assegurar que os objetivos 
pretendidos serão atingidos. O ambiente dos negócios é complexo e 
escorregadio, cheio de imprevistos que nunca se deixam antever por inteiro 
nas fases de planejamento ou de coordenação. 
Desta forma, a realização de um controle sistemático contribui para o alcance 
da excelência no desempenhar das rotinas organizacionais. Segundo Imoniana 
e Nohara (2005), o controle é um elemento chave das funções administrativas 
de uma entidade, uma vez que possibilita a constante ponderação acerca do 
alcance dos objetivos estratégicos e operacionais. 
Considerando o ambiente incerto em que as organizações se encontram, o 
controle torna-se um grande aliado do processo decisório, ligando o 
planejamento à execução e fornecendo feedback para realinhamento das 
metas. Para Borinelli (2006), o controle interno é responsável por estabelecer 
mecanismos que monitorem as atividades a fim de proteger e salvaguardar os 
interesses da entidade. 
De acordo com Floriano e Lozeckyi (2008), o controle interno está intimamente 
relacionado às demais funções do processo decisório, interagindo diretamente 
com o planejamento, organização e direção das atividades de maneira que se 
possa mensurar mais precisamente o desempenhar de cada atividade, 
comparando-as com as metas estabelecidas. 
O controle tem uma importante função, pois, uma vez implantado, permite 
identificar barreiras que estejam impedindo os objetivos estratégicos de serem 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
alcançados. Os controles podem ser classificados como dependentes ou 
independentes, além disso, ambos podem ser mecânicos ou computadorizados 
(IMONIANA; NOHARA, 2005). 
 
Quadro 1 - Controles Dependentes e Controles Independentes 
CONTROLES DEPENDENTES CONTROLES INDEPENDENTES 
Utilizados dentro do processo produtivo, 
impactando as transações financeiras. 
Utilizados em rotinas administrativas, não 
impactam as transações financeiras. 
Devem ser realizados antes da execução das 
tarefas. 
Devem ser utilizados durante a execução das 
tarefas. 
Ignorá-los poderia travar o fluxo do trabalho. 
Ignorá-los poderia causar o fracasso do 
trabalho. 
Sua utilização resulta em prevenção e 
identificação de falhas no processo, a fim de 
corrigi-los. 
Sua utilização resulta em identificação de 
falhas no processo, a fim de aprimorá-los. 
Fonte: elaborado pelo autor, 2016 
 
Quando os controles dependentes ou independentes são manuais, são 
implantados utilizando procedimentos ou normas documentadas de alguma 
forma, como regimentos, manuais, entre outros. Já quando são sistêmicos, 
utilizam-se do próprio sistema da organização para implementar e controlar, 
além daqueles utilizados manualmente (IMONIANA; NOHARA, 2005). 
Passando para uma vertente mais específica de controle, temos o controle 
interno, que para Lunkes et al. (2011), trata-se de um dos preceitos que 
compõe as funções de controladoria e que corrobora com o controller no 
desempenhar de uma função de gestor da informação. 
O controle interno pode assumir diversos papéis no ambiente organizacional, 
além de assegurar que as metas e objetivos macros sejam alcançados, pode, 
por exemplo, ser utilizado como um balizador formal de leis, normas e 
procedimentos internos, exercendo um poder coercitivo sobre as rotinas 
organizacionais. 
De acordo com Maia et al. (2005), a notória ocorrência de escândalos e fraudes 
em demonstrações financeiras de organizações americanas, tornou-se fator 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
primordial a inserção de controles internos nas rotinas corporativas. Para os 
autores, a existência dos controles internos causa uma sensação de confiança 
e tem um efeito positivo aos olhos dos acionistas e outros interessados. 
Para Floriano e Lozeckyi (2008), o controle interno tem um poder de prevenção 
junto aos processos organizacionais, podendo inclusive detectar 
irregularidades, desde que uma vez aplicados sejam continuamente 
monitorados, de modo que proporcionem o atingimento dos interesses da 
entidade. 
Os controles internos são mecanismos adotados pelas organizações que 
quando aplicados têm um efeito positivo no sentido de minimizar os riscos dos 
negócios, orientar e informar os diversos níveis de gestão, como supervisores, 
gerentes e alta administração, se os processos estão caminhando no rumo 
para que foram projetados (IMONIANA; NOHARA, 2005). 
Para Borinelli (2006, p.175), a função de controle interno compreende um 
conjunto de atividades, métodos, medidas, diretrizes,procedimentos e 
instrumentos adotados para dirigir, restringir, vigiar, fiscalizar, governar e 
conferir as atividades organizacionais, com vistas ao atendimento dos 
seguintes propósitos: 
i) proteger o patrimônio organizacional, ou seja, salvaguardar os 
interesses da entidade; 
ii) conferir precisão, confiabilidade e fidedignidade aos dados e relatórios 
contábeis, econômicos e financeiros, sejam divisionais ou corporativos; 
iii) encorajar e estimular a obediência e aderência às diretrizes e políticas 
internas; 
iv) obter conformidade e aderência com as leis e regulamentos 
(compilance); 
v) promover e estimular a eficiência e eficácia das operações; 
vi) prover segurança que os objetivos específicos da entidade serão 
alcançados. 
O Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission 
(COSO, 2013) estrutura o controle interno em cinco componentes que atuam 
de forma integrada. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Quadro 2 – Componente do Controle Interno 
COMPONENTE CONCEITO 
Ambiente de Controle 
O ambiente de controle é um conjunto de 
normas, processos e estruturas que 
fornecem a base para a condução do 
controle interno por toda a organização. 
Avaliação de Riscos 
A avaliação de riscos envolve um 
processo dinâmico e iterativo para identificar 
e avaliar os riscos à realização dos objetivos. 
A avaliação de riscos estabelece a base 
para determinar a maneira como os riscos 
serão gerenciados. 
Atividades de Controle 
Atividades de controle são ações 
estabelecidas por meio de políticas e 
procedimentos que ajudam a garantir o 
cumprimento das diretrizes determinadas 
pela administração para mitigar os riscos à 
realização dos objetivos. As atividades de 
controle são desempenhadas em todos os 
níveis da entidade, em vários estágios dentro 
dos processos corporativos e no ambiente 
tecnológico. 
Informação e Comunicação 
A informação é necessária para que a 
entidade cumpra responsabilidades de 
controle interno a fim de apoiar a realização 
de seus objetivos. A comunicação é o 
processo contínuo e interativo de 
proporcionar, compartilhar e obter as 
informações necessárias. 
Atividades de Monitoramento 
Uma organização utiliza avaliações 
contínuas, independentes, ou uma 
combinação das duas, para se certificar da 
presença e do funcionamento de cada um 
dos cinco componentes de controle interno, 
inclusive a eficácia dos controles nos 
princípios relativos a cada componente. 
Fonte: elaborado pelo autor, 2016 
 
Considerando os componentes apresentados, entende-se que o profissional da 
controladoria está diretamente ligado às atividades de controle interno, uma 
vez que a análise, comunicação e monitoramento dos resultados compõem o 
rol de ações que possibilitam ao controller maior eficiência no suporte à tomada 
de decisão. 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 
Reflita 
A empresa que você atua possui controle interno ou auditoria interna? Se você fosse o 
controller dessa empresa, você modificaria algo? 
 
 
 
 
 
Indicação de leitura 
 
 
Autores: Clovis Luiz Padoveze 
Idioma: Português 
Editora: Cengage Learning 
Assunto: Administração – Contabilidade 
Edição: 2ª 
Ano: 2010 
 
Resumo: Este livro apresenta uma visão abrangente e estruturada da atividade de 
Controladoria, considerando os aspectos teóricos que a fundamentam como ciência, ao mesmo 
tempo em que desenvolve os conceitos e as técnicas para sua aplicação. Em uma abordagem 
básica, seu conteúdo contempla os temas fundamentais necessários para que a Controladoria, 
como unidade administrativa, desenvolva seu papel dentro das entidades. 
Fonte: SARAIVA, 2017 
 
 
 
 
2 AUDITORIA INTERNA 
 
O conceito de auditoria está relacionado ao exame sistemático onde se busca 
averiguar a conformidade daquilo que se audita. No Brasil, o indício mais 
concreto da realização de uma auditoria está datado em 1862, mas somente 
em 1965 tornou-se obrigatória. A obrigatoriedade da auditoria surgiu de uma 
melhor estruturação do mercado financeiro brasileiro, exigindo assim que as 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
informações organizacionais fossem apresentadas de forma mais transparente 
e confiável (RICARDINO; CARVALHO, 2004). 
A necessidade de uma maior dedicação por parte dos auditores deu origem às 
práticas de auditoria interna, visto a minuciosidade, complexidade e o domínio 
que algumas atividades exigiam dos auditores para emissão de um parecer 
(GARCIA, 2005). Desta forma, a auditoria surge no sentido de aperfeiçoar os 
procedimentos internos de uma instituição, prezando sempre pela integridade 
das informações. 
Devido aos novos modelos de negócio, onde a descentralização e delegação 
de poder são indispensáveis para tornar maleável o processo de execução das 
tarefas, traz à tona a necessidade da observação meticulosa dos processos 
internos. Sendo assim, a auditoria interna está relacionada ao papel de 
avaliação dos controles internos das empresas. Por essa razão, Lunkes et al. 
(2011) apontam que diversos autores consideram a auditoria interna como uma 
área relacionada ao exercer da Controladoria. 
A avaliação da aderência dos setores de uma organização às normas, 
instruções e procedimentos da empresa, traz confiabilidade aos dados 
utilizados pela Controladoria, que serão utilizados como fonte de relatórios 
informacionais aos usuários internos e externos. 
Por essa razão, cumprindo adequadamente sua função, a auditoria interna 
torna-se um poderoso instrumento de avaliação e suporte ao corpo executivo 
de uma determinada organização. Ao atuar de forma analítica e criteriosa, 
mensurando a eficiência e eficácia da performance dos diferentes mecanismos 
de controle interno, faz-se cada vez mais imprescindível (ALVES; TIOSSI; 
MILAN, 2016). 
A auditoria interna carrega consigo uma vertente de ação fiscalizatória, 
fornecendo análises, pareceres, recomendações e sugestões a respeito das 
rotinas, práticas e processos demandados por ela. Por meio das atividades 
auditadas, objetiva-se garantir a eficácia organizacional e um padrão de 
excelência no conduzir do dia-a-dia da entidade (GARCIA, 2005). 
Para Borinelli (2006), do ponto de vista contábil, a auditoria interna deve ser 
considerada como uma atividade de Controladoria. Porém, por se tratar de uma 
atividade que tem por finalidade provar os procedimentos adotados, não pode 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
ser realizada concomitantemente pelo responsável por elaborar as 
demonstrações financeiras. 
Garcia (2005) frisa que esta atividade carrega em si um peso de 
responsabilidade, uma vez que quando mal executada invalida as ações por 
ela auditada, por essa razão a escolha de quem executará a auditoria é 
fundamental para a sua adequada realização. Devido ao pressuposto da 
segregação das funções, aquele que audita não pode estar ligado àquele que é 
auditado (BORINELLI, 2006). 
Desta forma, a hierarquia estabelecida dentro da instituição influencia na 
escolha daquele que desempenhará a função de auditor. Alguns autores, 
inclusive o Instituto Internacional de Auditores Internos (IIA, 2010) apontam que 
o ideal é que o auditor esteja subordinado ao conselho de administração e não 
à diretoria ou a presidência, a fim de preservar a imunidade e independência do 
mesmo. 
Por outro lado, existe um enfoque mais moderno dado à auditoria interna, no 
qual os aspectos punitivos ficam em segundo plano, dando lugar a uma visão 
baseada nos processos e nos riscos que envolvem o negócio, voltando-se para 
as práticas de governança corporativa,contribuindo de maneira mais efetiva e 
relevante com a organização (LÉLIS; PINHEIRO, 2012). 
O desempenhar da auditoria interna imputa atribuições específicas que têm por 
finalidade contribuir para uma performance mais íntegra e eficaz. Algumas das 
características desta função são independência e autonomia por parte de quem 
audita, visão holística e abrangente, além de uma boa percepção para 
identificar possíveis problemas (FRANCO; REIS, 2004). 
Para Lélis e Pinheiro (2012), a objetividade é uma característica primordial para 
um auditor e somente pode ser alcançada por meio da dedicação e zelo 
profissional adotados na execução do trabalho, prezando pela obediência às 
normas internas, regulamentos, parâmetros e metodologias pré-definidas para 
cada ação que será examinada. 
De acordo com a Internal Auditor Magazine (2007) apud Carmona (2008, p. 
37), elenca algumas das principais atribuições do auditor interno, são elas: 
a) examinar os atos de gestão com base nos registros contábeis e na 
documentação comprobatória das operações, com o objetivo de verificar a 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
exatidão, a regularidade das contas e comprovar a eficiência, a eficácia e a 
efetividade na aplicação dos recursos disponíveis; 
b) verificar o cumprimento das diretrizes, normas e orientações emanadas dos 
órgãos internos competentes, bem como dos Planos e Programas no âmbito da 
Instituição; 
c) verificar e opinar sobre as contas dos responsáveis pela aplicação, utilização 
ou guarda de bens e valores e de todo aquele que der causa a perda, 
subtração ou dano de valores, bens e materiais de propriedade da Instituição; 
d) verificar a consistência e a segurança dos instrumentos de controle, guarda 
e conservação dos bens e valores da Instituição ou daqueles pelos quais ela 
seja responsável; 
e) examinar as licitações relativas à aquisição de bens, contratações de 
prestação de serviços, realização de obras e alienações, no âmbito da 
Instituição; 
f) analisar e avaliar os procedimentos contábeis utilizados, com o objetivo de 
opinar sobre a qualidade e fidelidade das informações prestadas; analisar e 
avaliar os controles internos adotados com vistas a garantir a eficiência e 
eficácia dos respectivos controles; 
g) acompanhar e avaliar as auditorias realizadas pelos órgãos de controle 
interno e externo, buscando soluções para as eventuais falhas, impropriedades 
ou irregularidades detectadas, nas unidades/setores envolvidos para saná-las; 
h) elaborar propostas visando ao aperfeiçoamento das normas e 
procedimentos de auditoria e controles adotados com o objetivo de melhor 
avaliar o desempenho das unidades auditadas; 
i) prestar assessoramento técnico ao Conselho Diretor e orientar os Órgãos e 
Unidades Administrativas da Instituição; 
j) examinar e relatar a prestação de contas anual para subsidiar o parecer 
conclusivo do Conselho Diretor; 
k) realizar auditagem obedecendo os programas de auditoria previamente 
elaborados; 
l) elaborar Relatórios de Auditoria assinalando as eventuais falhas encontradas 
para fornecer aos dirigentes subsídios necessários à tomada de decisões; 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
m) apresentar sugestões e colaborar na sistematização, padronização e 
simplificação de normas e procedimentos operacionais de interesse comum da 
Instituição. 
Com base nas atribuições expostas, entende-se que a auditoria interna está 
diretamente ligada à Controladoria, pois quando pautada substancialmente na 
análise e exame das demonstrações contábeis, trata-se de uma das formas em 
que a Controladoria se materializa dentro de uma organização empresária. 
 
 
 
3 PAPEL DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GESTÃO 
 
A Controladoria está intimamente ligada ao processo de gestão, sem ele esta 
não teria sentido em existir. Borinelli (2006, p. 105) explica que a “Controladoria 
é um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e 
conceituais de ordens operacional, econômica, financeira e patrimonial, 
relativas ao controle do processo de gestão organizacional”. 
No que tange oo objeto de estudo da Controladoria, considera-se que seu foco 
principal é o patrimônio da entidade, uma vez que a mesma busca maximizar 
os resultados organizacionais por meio do suporte ao processo de gestão, 
através dos dados compilados e mensurados, que se convertem em 
informação útil para os gestores. 
A controladoria está voltada basicamente na assessoria à administração. Ela, 
enquanto área organizacional deve coordenar as informações relativas à 
gestão econômica. Entretanto, não pode assumir total responsabilidade pelos 
resultados alcançados, pois estes devem ser suportados pelos gestores, 
contudo, a Controladoria deve induzi-los à maximização dos resultados (DIAS, 
2002). 
Para Catelli (2013), os gestores devem planejar de maneira cautelosa todas as 
ações que serão tomadas, implementar os planos e manter uma constante 
avaliação do desempenho atingido, comparando-o com os planos traçados. 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
Desta forma, o processo de gestão pode ser analiticamente estruturado em três 
etapas principais: i) planejamento estratégico, operacional e programação; ii) 
execução; e iii) controle. 
De acordo com Pavoveze e Benedicto (2005, p. 5), compreende-se por 
processo “a sucessão de estados de um sistema, que possibilita a 
transformação das entradas do sistema, nas saídas objetivas pelo mesmo 
sistema”. Sendo assim, esse processo de gestão sofrerá alterações de acordo 
com o modelo de gestão escolhido pela entidade, pois é ele que norteará os 
caminhos a serem traçados para atingir os objetivos organizacionais. 
Na Figura 1 é possível analisar as etapas que compõem o processo de gestão 
e como a Controladoria interage com ele. 
 
Figura 1 – Processo de Gestão 
 
Fonte: BIANCHI; BACKES e GIONGO, 2006 
 
Conforme elucidado na Figura 1, o processo de gestão inicia-se no 
planejamento estratégico, no qual os objetivos e o rumo dos negócios serão 
definidos. Em um segundo momento, serão traçados os caminhos que a 
organização deve percorrer para alcançar seus objetivos. Na etapa de 
execução, são delegadas as funções para cada parte do corpo organizacional. 
Por fim, a etapa de controle avaliará o desempenho da execução e dará novas 
coordenadas caso necessário. 
Sendo assim, processo de gestão está envolto em uma dimensão de controle 
operacional que representa a sinergia entre as quatro etapas do processo. A 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
controladoria interage com o processo de gestão por meio do fornecimento de 
informações úteis a cada etapa. Desta forma, a manutenção de um processo 
de gestão integrado faz parte das atribuições da Controladoria (BIANCHI; 
BACKES; GIONGO, 2006). 
Borinelli (2006 p. 145) sintetiza em seis partes a atuação da controladoria em 
cada etapa do processo decisório: 
1) Planejamento: estabelecimento de objetivos, metas e planos 
(estratégicos e operacionais); 
2) Orçamento: transformações dos planos nos orçamentos operacional e 
financeiro; 
3) Execução: implementação dos planos (realização das ações); 
4) Controle: observação e mensuração do desempenho, comparação do 
desempenho real com o esperado e análise das variações e de suas causas; 
5) Medida corretiva: sugestão, implementação e acompanhamento de 
medidas corretivas; 
6) Avaliação de desempenhos: atribuição de conceito aos desempenhos 
medidos. 
De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2011, p. 10), 
 
O papel da controladoria, portanto, é assessoraras diversas 
gestões da empresa, fornecendo mensurações das alternativas 
econômicas e, por meio da visão sistêmica, integrar 
informações e reportá-las para facilitar o processo decisório. 
Diante disso, o controller exerce influência na organização à 
medida que norteia os gestores para que mantenham sua 
eficácia e a da organização. 
 
Nesse sentido a controladoria tem um importante papel no desenvolvimento e 
implantação de sistemas de informações, pois, com base em dados do 
passado e do presente, deve traçar e planejar ações futuras, acompanhando 
as atividades operacionais e auxiliando todas as etapas do processo de gestão 
(DIAS, 2002). 
Contudo, entende-se que a Controladoria, embora desempenhe um papel 
determinante no processo de gestão, não tem por atribuição o planejamento de 
todas as diversas áreas de uma empresa, também não está obrigada a avaliar 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
e controlar, de forma exclusiva e determinante, a performance de tais áreas e 
nem de seus gestores (CARVALHO, 1995). 
Conforme Borinelli (2006), diversos autores na literatura, consideram que a 
Controladoria, no que tange o processo de gestão, não exerce uma função de 
protagonista, mas sim de apoio, através do suporte informacional. Desta forma, 
a controladoria deve ser parte integrante do processo de gestão, juntamente 
com as outras funções organizacionais. 
Kanitz (1976) apud Dias (2002, p. 24) apresenta as funções da controladoria no 
suporte ao processo de gestão: 
a) Informação: capacidade de conhecer todos os sistemas e subsistemas 
que compõem os processos da organização, do contábil ao financeiro; 
b) Motivação: capacidade de prever o efeito de novos sistemas de controle 
sobre os comportamentos dos funcionários, podendo motivá-los ou desanimá-
los; 
c) Coordenação: centraliza todas as informações e com isso é capaz de 
detectar eventuais inconsistências dentro da empresa, assessorando a direção 
e sugerindo soluções; 
d) Avaliação: interpreta e avalia os fatos, identifica quais são os pontos que 
precisam ser corrigidos; 
e) Planejamento: determina se os planos e os objetivos são consistentes, 
viáveis, aceitáveis e coordenados; 
f) Acompanhamento: acompanha a evolução dos planos traçados e 
interfere nos mesmos caso estejam com falhas. 
Conforme as funções descritas por Kanitz, é possível perceber que a 
controladoria é uma peça fundamental para o bom andamento dos negócios, 
principalmente no que diz respeito às decisões tomadas. Contudo, para 
Borinelli (2006), a Controladoria não dirige o processo de gestão, mas serve 
para manter informado aquele que toma as decisões, desta forma ela assume 
um papel máximo de coordenadora do processo decisório. 
 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 
Indicação de leitura 
 
CONTROLADORIA: UM ENFOQUE NA EFICÁCIA ORGANIZACIONAL 
 
 
 
Autores: Auster Moreira Nascimento e Luciane Reginato 
Idioma: Português 
Editora: Atlas Editora 
Assunto: Administração – Contabilidade 
Edição: 1ª 
Ano de publicação: 2007 
 
Resumo: Este livro apresenta um material completo sobre controladoria, reunindo textos que 
objetivam a reflexão e o desenvolvimento de modelos teóricos e empíricos de gestão. Os 
organizadores procuraram abarcar os principais assuntos de interesse no âmbito dos negócios 
empresariais, tratando-os sob a perspectiva do processo de gestão, abrangendo todas as fases 
do planejamento, incluindo a sua execução e seu controle, bem como o processo de avaliação 
de desempenho econômico e de gestores, e outros instrumentos que visam a facilitar aos 
administradores meios que viabilizem a continuidade da organização. 
Fonte: SARAIVA, 2017 
 
 
 
 
4 A CONTROLADORIA NO PROCESSO DE ADOÇÃO DE MEDIDAS 
CORRETIVAS 
 
O processo de gestão é composto por diversas etapas e a adoção de medidas 
corretivas trata-se de uma das mais importantes etapas deste processo. Ela se 
materializa por meio do controle, pois o objetivo final do controle é verificar se 
as diretrizes traçadas estão sendo cumpridas, caso contrário, medidas 
corretivas devem ser elencadas para que o planejamento inicial seja 
alcançado. 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Assumindo que a principal função atribuída ao controle é garantir que o plano 
de ação seja alcançado genuinamente, o controle em conjunto com a 
execução, é imprescindível para que, diante de um desvio, medidas corretivas 
sejam adotadas a fim de reposicionar as ações e converter os caminhos rumo 
aos objetivos anteriormente designados (BORINELLI, 2006). 
Desta forma, não faz sentindo a existência de um controle se ele não 
possibilitar à organização a alternativa de correção dos caminhos percorridos. 
Para Floriano e Lozeckyi (2008), é um mecanismo definido com base em 
resultados que se espera alcançar, em que padrões de comparação são 
estabelecidos para permitir a tomada de ação corretiva diante de um desvio. 
As etapas do controle formam uma sinergia perfeita, pois uma etapa depende 
da outra e essa interdependência demonstra um movimento cíclico o qual 
inicia-se com o planejamento de todos objetivos e metas e finaliza através da 
aplicação de medidas corretivas que estão sempre voltadas à melhoria dos 
processos organizacionais, retornando a um novo planejamento (DIAS, 2002). 
O controle só se torna eficaz na medida em que suas informações são 
fornecidas em tempo hábil para que medidas corretivas sejam tomadas. Desta 
maneira, a organização pode avaliar e comunicar as deficiências encontradas 
em tempo adequado para que os responsáveis pelo processo decisório 
possam tomar decisões em conjunto com a alta administração (COSO, 2013). 
Para Dias (2002, p. 41) “[...] o controle é uma das funções essenciais para a 
gestão de um negócio, é um processo de medida de valor que é concluído com 
a medida corretiva, interferindo assim no planejamento, para que as ações 
possam ser redirecionadas ao objetivo desejado”. 
Antunes e Martins (2007) complementam que, para que haja um 
monitoramento das práticas organizacionais e para a adoção de medidas 
corretivas, os gestores devem ter o máximo conhecimento possível do negócio, 
para redirecionarem os caminhos que serão novamente percorridos. Desta 
forma, cabe à controladoria munir os gestores com o maior número de 
informações relevantes, a fim de facilitar a tomada de decisão. 
A organização que utiliza controles e procedimentos internos, de acordo com 
Nascimento e Reginato (2007, p. 115): 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
[...] pode garantir a integridade das informações sobre todos os 
eventos ocorridos na empresa, sendo o sistema de controles internos 
uma ferramenta eficaz de apoio à controladoria, proporcionando 
informações fidedignas, confiáveis e oportunas para apoiar os 
gestores no processo de gestão e tomada de decisões. 
 
Borinelli (2006, p. 168) sintetiza as funções da controladoria no processo de 
adoção de medidas corretivas: 
a) Em conjunto com as outras funções e áreas organizacionais, identificar 
as possíveis e necessárias medidas corretivas a serem adotadas; 
b) Avaliar o impacto das medidas corretivas propostas; 
c) Monitorar a implementação das medidas corretivas. 
A controladoria possui a atividade de controlar as medidas corretivas, sendo 
elas originadas das diversas áreas da organização. Nesse sentido, Mossiman e 
Fish (1999) relatam que cabe ao controller cobrar a efetiva implantação das 
ações corretivas e aos gestores de cada departamento cabe a delegação de 
ações corretivas dos desvios ocorridos na empresa. 
O sistema de controle interno, com planejamento,normas e manuais bem 
definidos, deve identificar da forma mais ágil possível, a necessidade de 
adoções de medidas corretivas, buscando a minimização de desperdícios e 
irregularidades. O processo de avaliação do sistema de controle deve ser 
contínuo, pois apresentando resultados insatisfatórios, se faz necessário a 
realização de medidas corretivas reavaliando as estratégias adotadas pela 
empresa. 
 
 
 
Fique por dentro 
 
As tentativas de fraudes estão em todos os locais. Leia o texto do Serasa Experian: 
 
Cerca de 4,7 mil tentativas de fraudes são aplicadas no país diariamente, revela o 
indicador de abril de 2016 da Serasa Experian. 
 
Fonte: NOTÍCIAS SERASA, 2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
 
Indicação de leitura 
 
CONTROLADORIA 
 
 
 
Autores: Antônio Benedito Silva Oliveira 
Idioma: Português 
Editora: Saraiva 
Assunto: Controladoria 
Edição: 2ª 
Ano: 2014 
 
Resumo: A controladoria possui um papel fundamental nas empresas, já que ela colabora na 
formação de estratégias e propõe modelos decisórios coerentes e consistentes com a missão e 
a visão da empresa. O livro apresenta ferramentas para a solução de problemas e aborda os 
assuntos básicos para uma boa atuação dos profissionais da área. 
Fonte: SARAIVA, 2017 
 
 
 
 
 
 
Indicação de filme 
 
 
Lançamento: 1987 
Direção: Brian De Palma 
Elenco: Kevin Costner, Sean Connery, Charles Martin Smith 
Gênero: Policial 
Nacionalidade: EUA 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
Sinopse: Na Chicago dos anos 30, o jovem agente federal Eliot Ness (Kevin Costner) tenta 
acabar com o reinado de terror e corrupção instaurado pelo gângster Al Capone (Robert De 
Niro). Para isso, ele recruta um pequeno time de corajosos e incorruptíveis homens e conta 
com a ajuda do experiente policial Jim Malone (Sean Connery). 
Fonte: ADOROCINEMA, 2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
CONCLUSÃO 
 
No decorrer dessa unidade esperamos que você tenha compreendido alguns 
assuntos importantes para o desempenho da função de controller dentro das 
áreas de controle interno, auditoria interna, processo de gestão e adoção de 
medidas corretivas dentro de organizações empresariais. 
Muito mais que gerar informações, o profissional da controladoria deve se 
preocupar se essas informações são confiáveis para serem apresentadas aos 
gestores no momento da tomada de decisão e, nesse momento, entra o 
controle interno. As empresas que implantam o controle interno com 
planejamento, normas e manuais podem assegurar uma maior credibilidade 
nas suas informações. 
Entretanto, além de possuir o controle interno, é necessária a constante 
verificação da sua eficiência e agilidade em detectar fraudes e desperdícios 
ocorridos na organização. Cabe à controladoria o monitoramento das medidas 
corretivas e aos gestores a ações para implantar medidas corretivas. 
Somado ao controle interno, temos a auditoria interna que reforça a questão da 
integridade das informações, atuando de forma conjunta com a controladoria. 
Parabéns pela finalização de mais uma etapa desta disciplina. Na próxima 
unidade abordaremos questões sobre a controladoria e o planejamento 
estratégico. 
 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
ALVES, Lucimeire; TIOSSI, Fabiano Martin; MILAN, Willyan Wilson. Auditoria 
Contábil Interna: seu papel e relevância para as organizações. Organizações e 
Sociedade, v. 5, n. 3, p. 101-114, 2016. 
 
ANTUNES, Maria Thereza Pompa; MARTINS, Eliseu. Gerenciando o Capital 
Intelectual: uma proposta baseada na controladoria de grandes empresas 
brasileiras. Revista Eletrônica de Administração, v. 13, n. 1, p. 1-23, 2007. 
 
BIANCHI, Márcia; BACKES, Rosemary Gelatti; GIONGO, Juliano. A 
participação da controladoria no processo de gestão organizacional. Contexto, 
Vol. 6, n. 10, 2006. 
 
BORINELLI, Márcio Luiz. Estrutura conceitual básica de
 controladoria: sistematização à luz da teoria e da práxis. São Paulo, 
2006. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade: Contabilidade) – 
Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade – Universidade de São 
Paulo. Disponível em: . Acesso em: 30 out. 2016. 
 
CARMONA, Eduardo. Um Estudo das Competências do Auditor Interno 
Atuante no Mercado Brasileiro de Seguros: percepção após a lei sarbanes & 
oxley. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) - Fundação Escola de 
Comércio Alvares Penteado – FECAP. Disponível em: 
. Acesso em: 05 nov. 2016. 
 
CARVALHO, Marcelino Freitas de. Uma contribuição ao estudo da 
controladoria em instituições financeiras organizadas sob a forma de banco 
múltiplo. São Paulo, 1995. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) – 
Programa de Pós-graduação em Ciências Contábeis, Departamento de 
Contabilidade e Atuária, Faculdade de Economia, Administração e 
Contabilidade da Universidade de São Paulo. 
 
CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica 
– GECON. São Paulo. Atlas, 2013. 
 
Committee Of Sponsoring Organizations Of The Treadway Commission – 
COSO. Controle Interno - Estrutura Integrada: sumário executivo. Instituto de 
Auditores Internos do Brasil, 2013. 
 
DIAS, Bibiani Borges. O papel da controladoria no suporte ao processo de 
geração de informações voltadas ao controle e gestão operacional em empresa 
prestadora de serviços de hemodinâmica. Florianópolis, 2002. Dissertação 
(Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa 
Catarina. 
 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
FRANCO, Adriana Aparecida Dellú; REIS, Jorge Augusto Gonçalves. O papel 
da auditoria interna nas empresas. VIII Encontro Latino Americano de 
Iniciação Científica e IV Encontro Latino Americano de Pós-Graduação, 
2004. 
 
FLORIANO, José Cebaldir; LOZECKYI, Jeferson. A importância dos 
instrumentos de controle interno para gestão empresarial. Revista Eletrônica 
Unicentro, 2008. 
 
GARCIA, Adriana Amadeu. Auditoria interna: realidade ou mera rotulagem? 
Cadernos EBAPE. BR, v. 3, n. 4, p. 01-04, 2005. 
 
IMONIANA, Joshua Onome; NOHARA, Jouliana Jordan. Cognição da estrutura 
de controle interno: uma pesquisa exploratória. Revista de Administração e 
Contabilidade da Unisinos, v. 2, n. 1, p. 37-46, 2005. 
 
INTERNAL AUDITOR MAGAZINE 2007. Disponível em: 
. Acesso em: 16 
out. 2007. 
 
KANITZ, Stephen Charles. Controladoria – teoria e estudo de caso. São 
Paulo: Livraria e Editora Pioneira, 1976. 
 
LÉLIS, Débora Lage Martins; PINHEIRO, Laura Edith Taboada. Percepção de 
Auditores e Auditados sobre as Práticas de Auditoria Interna em uma Empresa 
do Setor Energético/Auditor and Auditee Perceptions of Internal Auditing 
Practices in a Company in the Energy Sector. Revista Contabilidade & 
Finanças, v. 23, n. 60, p. 212, 2012. 
 
LUNKES, Rogério João et al. Funções da controladoria: Um estudo nas 100 
maiores empresas do Estado de Santa Catarina. Análise Psicológica, v. 29, n. 
2, p. 345-361, 2011. 
 
MAIA, Matheus Silva et al. Contribuição do sistema de controle interno para a 
excelência corporativa. Revista Universo Contábil, v. 1, n. 1, p. 54-70, 2005. 
 
MOSIMANN, Clara Pellegrinello. FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na 
administração de empresas. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
NASCIMENTO, Auster Moreira. REGINATO, Luciane. Controladoriaum 
enfoque na eficácia Organizacional. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JUNIOR, Jose Hernandez; SILVA, Carlos 
Santos da Silva Alberto. Controladoria estratégica. Atlas, 2002. 
 
PADOVEZE, Clóvis Luís; DE BENEDICTO, Gideon Carvalho. Cultura 
organizacional: análise e impactos dos instrumentos no processo de gestão. 
Revista Eletrônica de Administração, v. 11, n. 2, 2003. 
 
Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 
Internacional. 
 
 
 
REGINATO, Luciane; NASCIMENTO, Auster Moreira. Um estudo de caso 
envolvendo Business Intelligence como instrumento de apoio à controladoria. 
Revista Contabilidade & Finanças, v. 18, n. spe, p. 69-83, 2007. 
 
RICARDINO, Álvaro; CARVALHO, L. Nelson. Breve retrospectiva do 
desenvolvimento das atividades de auditoria no Brasil. Revista Contabilidade 
& Finanças, v. 15, n. 35, p. 22-34, 2004. 
 
The Institute of Internal Auditors (EUA). (2010). International professional 
practices framework. Disponível em: . Acesso em: 02 nov. 2016