03 - Planejamento

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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL
Planejamento
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Sumário
Planejamento ................................................................................................................................... 3
1. Conceitos e Noções Iniciais ....................................................................................................... 3
2. Características e Princípios do Planejamento ..................................................................... 7
3. Níveis de Execução do Planejamento ................................................................................... 10
3.1. Planejamento Estratégico ..................................................................................................... 11
3.2. Planejamento Tático ............................................................................................................. 39
3.3. Planejamento Operacional ..................................................................................................40
Resumo ............................................................................................................................................42
Mapa Mental ..................................................................................................................................46
Questões de Concurso ................................................................................................................. 52
Gabarito ........................................................................................................................................... 72
Gabarito Comentado .................................................................................................................... 73
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PLANEJAMENTO
1. ConCeitos e noções iniCiais
Quando falamos em gestão estratégica, estamos, na verdade, tratando da formulação de 
estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa organização. Essas 
estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Você já se imaginou fazendo suas atividades diárias sem o mínimo de planejamento? Seria 
um caos, não seria?
Pois é! A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um 
“guia” claro que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu 
planejo, eu defino aonde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma capaci-
dade de resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre 
de modo improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
Já podemos, então, conceituar o que é o planejamento. O planejamento é a função admi-
nistrativa que determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se 
deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, 
como e em que sequência. Trata-se de um modelo presente para minha ação futura.
A ideia básica de planejar é a seguinte:
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Observe que os objetivos mantêm uma importância na função de planejar. Nesse sentido, 
existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e 
predominam sobre outros.
• Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicio-
nando todos os demais objetivos.
• Os objetivos táticos são objetivos departamentais ou divisionais e condicionam os obje-
tivos ligados às operações.
• Os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
O PULO DO GATO
Os objetivos organizacionais, além de hierárquicos, devem ser específicos, mensuráveis, atin-
gíveis, relevantes e temporais. Essas características “volta e meia” aparecem em provas. Por 
isso, temos que gravar o seguinte mnemônico: SMART (Specific, Measurable, Achievable, Rele-
vant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eSpecífi-
cos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
001. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/2019) 
A respeito de conceitos, métodos, técnicas, modelos de gestão e estruturas organizacionais no 
planejamento estratégico, julgue o item.
Os objetivos estratégicos definidos para cumprimento do planejamento estratégico da repre-
sentação jurídica de um estado devem ser específicos, mensuráveis, atingíveis, relevantes e 
programáveis quanto ao tempo de realização.
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A questão destaca o denominado método SMART: S (Específico), M (Mensurável), A (Atingí-
vel), R (Relevante) e T (Temporal), que funciona como uma espécie de checklist, na qual cada 
meta é verificada e avaliada se possui os requisitos para atingir o resultado.
Certo.
002. (FCC/ANALISTA EXECUTIVO/SEGEP MA/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS/2018) 
Os objetivos de uma organização precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de im-
portância, de relevância ou de prioridade, ou seja, se faz necessário desenvolver uma hierar-
quia de objetivos em função de suas contribuições à organização como um todo. Desse modo, 
trata se de um objetivo tático:
a) Aumentar o nível de satisfação dos clientes-cidadãos.
b) Implantar um programa de consumo consciente de material de escritório.
c) Reduzir custos no departamento de Recursos Humanos.
d) Reduzir o número de envio de e-mails internos.
e) Ampliar a adesão ao programa de ginástica laboral.
A identificação do gabarito deve observar aquelas características básicas entre os níveis: nível 
estratégico (organização como um todo), nível tático (âmbito departamental ou de unidade) e 
nível operacional (operações e atividades).
Assim, percebemos que um planejamento de reduzir custos em um departamento (departa-
mento de Recursos Humanos) é planejamento de nível tático.
Nas letras A e E temos um planejamento de nível estratégico; nas letras B e D, de nível 
operacional.
Letra c.
Assim, a partir dessa hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos dos objetivos. A 
partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, progra-
mas, procedimentos, métodos e normas, nessa ordem de abrangência e detalhamento.
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Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “planejamento” e “plano”. En-
quanto o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essaPlanejamento
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3.1.9. Administração por Objetivos (APO)
A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Drucker. A ad-
ministração por objetivos ou por resultados é uma técnica fundamentada no princípio de que, 
para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e 
aonde pretende chegar.
E, o detalhe mais interessante, é que a APO é essencialmente pragmática e democrática! 
Todos os objetivos são consensuais, ou seja, foram definidos em conjunto pela Administração 
e seus funcionários ou, de forma mais individualizada, pelo gerente e seu subordinado.
Na prática, a ideia é essa:
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EXEMPLO!
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: departamento de 
compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa competitiva no 
mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo amplo em objetivos 
setoriais pode possuir bases diferentes.
Por exemplo, o departamento de compras quer comprar a quantidade ideal para que não haja 
custos adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere atuar com um estoque 
mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”.
E aí, o que fazer?
Aplicando as características da APO, ainda que seus departamentos tenham tendências 
específicas, todas essas áreas precisam ter em mente o objetivo geral. Se isso não aconte-
cer, o esforço desesperado da área de compras pode anular os objetivos da área de vendas, 
e assim por diante! Chamamos esse processo de “só olhar para o próprio umbigo” como su-
bobjetivação.
Continuando com o nosso exemplo em mente, se a área de compras e a área de ven-
das pensarem apenas nos seus objetivos, a organização será, apenas, um sistema centrífugo 
de esforços.
Aí é que surge a ideia central da APO, que busca corrigir esse efeito por meio do sinergis-
mo, que seria a combinação de objetivos departamentais para o resultado de objetivos organi-
zacionais globais.
Para facilitar, é importante a gente esquematizar esses 3 conceitos importantes da APO:
019. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ANS/2013) Com relação ao proces-
so de planejamento, julgue o item que se segue.
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A organização que utiliza a administração por objetivos terá como resultados uma hierarquia 
de objetivos que liga objetivos de um nível a outro; pois o método de trabalho funciona simul-
taneamente de cima para baixo e de baixo para cima.
O fundamento da APO é a participação entre todo o planejamento e execução do modelo pelo 
chefe e sua equipe (ou um subordinado, apenas); portanto, funciona simultaneamente de cima 
para baixo e de baixo para cima. Esse processo participativo substitui o processo hierárquico, 
no qual o chefe simplesmente define os objetivos e os transmite pela cadeia de comando abai-
xo, para depois avaliar o desempenho da equipe.
Certo.
3.2. Planejamento tátiCo
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado 
em nível estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento ope-
racional do dia a dia da organização.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhan-
do com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento 
estratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Sabemos que as estratégias organizacionais são apresentadas no planejamento estratégico. 
O planejamento tático desmembra essas estratégias em planos, programas e projetos.
Assim, sempre que a questão mencionar “planos”, “programas” e “projetos”, não tenha medo 
em marcar a opção que trouxer o planejamento tático como resposta, ok?
020. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/SANASA/CALL CENTER/2019) Qualquer que 
seja sua natureza ou tamanho, as organizações possuem três níveis diferentes para lidar com 
os desafios externos e internos. O nível responsável por transformar as diretrizes elaboradas 
em programas de ação corresponde ao nível
a) Operacional.
b) Institucional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Técnico.
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Captou a ideia? Note que o enunciado falou em programas. E se falou em programas, falou em 
nível tático!
Letra d.
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atin-
gir os objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
3.3. Planejamento oPeraCional
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade es-
pecífica. Ou seja, é o planejamento que trata dos pormenores, desdobrando os assuntos do 
planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos operacionais que se 
proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou operações, finanças, 
mercadologia, recursos humanos etc.
Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia 
(ênfase nos fins) é verificada nos níveis institucional e intermediário da organização (planeja-
mentos estratégico e tático).
As principais características do planejamento operacional são as seguintes:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas 
específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
021. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU DF/ADMI-
NISTRAÇÃO/2019) Acerca de funções da administração e de planejamento em organizações 
contemporâneas, julgue o item.
O planejamento de curto prazo que é voltado para a eficiência e que envolve cada tarefa de 
forma isolada é denominado operacional.
O planejamento operacional está focalizado no curto prazo, abrangendo as tarefas e opera-
ções, individualmente. Esse planejamento se preocupa com “o que fazer” e “como fazer”.
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Por fim, vamos sintetizar as características dos 3 tipos de planejamento:
TIPOS/
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a 
organização
Setor ou 
departamento
Atividades e 
tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezase riscos Alto Médio Baixo
Nível de 
detalhamento Baixo (sintético) Médio Alto
(analítico)
Grau de 
flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
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RESUMO
• O planejamento é um processo que (1) começa com a determinação de objetivos, (2) 
define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los, (3) estabelece um sis-
tema de decisões e (4) inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar o novo 
ciclo de planificação.
− Objetivos estratégicos: são globais e costumam ficar no topo da hierarquia, condicio-
nando todos os demais objetivos.
− Objetivos táticos: são departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos liga-
dos às operações.
− Objetivos operacionais: envolvem simples instruções para a rotina cotidiana.
• Características do planejamento
− Processo permanente e contínuo;
− Sempre voltado para o futuro;
− Preocupa-se com a racionalidade de tomada de decisões;
− Seleciona alternativas disponíveis;
− É sistêmico;
− É iterativo;
− É uma técnica de alocação de recursos;
− É uma técnica cíclica;
− Interage dinamicamente com as demais funções;
− É uma técnica de coordenação;
− É uma técnica de mudança e inovação.
• Planejamento estratégico
− E projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
− Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, 
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
− É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano 
maior ao qual todos os demais estão subordinados.
• O diagnóstico organizacional é, de regra, a etapa inicial do planejamento estratégico, ou 
seja, é a análise externa e a análise interna do ambiente da organização.
− Análise ou Matriz SWOT (FOFA): as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fra-
quezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável 
pela organização); as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) re-
fletem o ambiente externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela organi-
zação).
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• A intenção estratégica é um processo de estabelecimento de pedras fundamentais de 
uma organização.
− O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de compe-
tência), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela.
− A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio 
negócio. É a razão de ser da organização.
− A visão é uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, parti-
lhada por todos os seus membros.
− Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de 
acordo com a visão de futuro.
− As metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no 
futuro.
− Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o 
processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão 
e na busca da visão de futuro.
• Matriz GUT: técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refere-se, respectivamen-
te, à gravidade, urgência e tendência.
• Ferramenta 5W2H: espécie de catálogo que enumera todas as atividades que devem ser 
realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos objetivos traçados. (1) O 
QUE, (2) QUANDO, (3) POR QUE, (4) ONDE, (5) COMO, (6) QUEM e (7) QUANTO.
• Indicadores de desempenho: forma de representação quantificável de características 
de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao lon-
go do tempo.
• BSC
− Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista.
− Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, 
a satisfação dos clientes.
− Perspectiva dos processos internos: avalia o negócio do ponto de vista interno da 
organização.
− Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a 
base para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas.
• Planejamento baseado em cenários
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− Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando 
modelos deterministas e quantitativos.
− Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e 
holística, utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de 
profissionais e opinião de executivos como o método de análise estrutural.
• Planejamento tático
− É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
− Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em 
atingir os objetivos departamentais.
− É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
• Planejamento operacional
− É projetado para o curto prazo, para o imediato.
− Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de me-
tas específicas.
− É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
TIPOS/
CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a 
organização
Setor ou 
departamento
Atividades e 
tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
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CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Grau de incertezas 
e riscos Alto Médio Baixo
Nível de 
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Grau de 
flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
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QUESTÕES DE CONCURSO
001. (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRO SP/2015) Assinale a alternativa que representa, no âmbito do plano estratégico, a 
conceituação de Cenário.
a) Processo que os planejadores utilizam para resumir os pontos relevantes dos planos estratégicos.
b) Ações que os administradores pretendem utilizar para atingir as metas organizacionais.
c) Narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, sociais e políticas, atuais e futuras, e que impactam no planeja-
mento e execução da estratégia.
d) Alvos principais ou resultados finais relativos à sobrevivência, criação de valor e crescimento da organização a longo prazo.
e) Conjunto de procedimentos para a tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias de longo prazo.
002. (FUNCAB/TEMPORÁRIO DE NÍVEL SUPERIOR/ANS/ATIVIDADE TÉCNICA DE COMPLEXIDADE INTELECTUAL/ADMINISTRAÇÃO 
OU ECONOMIA OU CONTABILIDADE/2015) Após a construção de cenários plausíveis, a próxima etapa do processo consiste na preparação 
da previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apresentará em um certo tempo no futuro. Há uma abor-
dagem de previsão ambiental que consiste em projetar para o futuro os dados atuais, utilizando-se de modelos determinísticos e quantitati-
vos. Trata-se da seguinte abordagem de previsão:
a) prospectiva.
b) holística.
c) histórica.
d) projetiva.
e) dinâmica.
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003. (SMA-RJ/ADMINISTRADOR/SMTR RJ/2016) A missão da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) é “transformar o sistema de 
transportes da cidade, de forma que ele passe a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com segurança, rapidez e conforto, priorizando 
o transporte coletivo, preservando o meio ambiente e a qualidade de vida, em sintonia com o projeto de governo da Prefeitura Municipal e em 
prol do desenvolvimento”. Ao analisar a missão da secretaria é possível definir o seu negócio como:
a) transportes
b) ônibus
c) desenvolvimento
d) cidadão
004. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2016) Uma organização pública pretende implementar uma 
técnica de gestão de resultados, mas sabe que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua finali-
dade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a) missão;
b) objetivo;
c) princípio;
d) valor;
e) visão.
005. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) Uma empresa do ramo de trens urbanos, em seu processo de pla-
nejamento estratégico, formulou a seguinte declaração: “Tornar-se referência no planejamento, projeto, implantação e operação do transporte 
urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliação da participação nas cidades e expansão da malha metroferroviária nacional”.
A declaração refere-se, em planejamento estratégico, ao conceito de
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
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a) Meta
b) Objetivo
c) Tática
d) Valor
e) Visão
006. (FGV/ANALISTA/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) O Plano Estratégico 2012-
2015 do IBGE define a missão institucional como:
“Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da sua realidade e ao exer-
cício da cidadania.”
O conceito de missão:
a) declara, sucintamente, a razão de ser da instituição, a finalidade de sua existência, revelando 
o que ela faz e para que faz;
b) estabelece o conjunto de crenças impulsionadoras de comportamentos cotidianos a serem 
seguidos pelo corpo funcional;
c) direciona os rumos e descreve o futuro desejado pela instituição no horizonte de tempo do 
Plano Estratégico;
d) aponta as condições essenciais para a efetividade da estratégia estabelecida para o seu 
cumprimento;
e) estabelece os conjuntos de atividades realizadas pela instituição que contribuem sinergica-
mente para o alcance dos seus objetivos estratégicos.
007. (CESGRANRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UNIRIO/2016) Uma empresa do 
setor de alimentação está implementando um sistema de gestão e, para iniciar esse processo, 
quer estabelecer a missão da empresa e sua visão.
A missão da empresa se constitui de
a) descrição do futuro desejado para a empresa, refletindo os objetivos a serem atingidos.
b) declaração resumida do seu propósito e responsabilidades perante os seus clientes.
c) capacidade de mensurar a utilidade de seus produtos e serviços com foco nos benefícios 
gerados para o mercado.
d) princípios ou crenças, que servem de direcionamento para as atitudes e decisões das pes-
soas que nela atuam.
e) objetivos estabelecidos e quantificáveis, que deverão ser atingidos em um determina-
do período.
008. (FUNRIO/ADMINISTRADOR/CM NOVA IGUAÇU/2016) Para se adaptar a essa nova re-
alidade de um ambiente cada vez mais dinâmico em função da globalização, instabilidade 
econômica, diversificação das demandas sociais e pela luta por recursos escassos, a adminis-
tração pública teve de desenvolver a capacidade de gestão estratégica. A Gestão Estratégica 
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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trata da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa 
organização. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Analise os conceitos pertinentes a esse assunto.
I – MissãoII – Visão
III – Valores
A seguir, correlacione esses conceitos com as definições apresentadas a seguir.
( ) Descrição do cenário ou do sonho da organização; está diretamente relacionado com a pro-
jeção de cenários futuros da organização.
( ) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande estima que 
possam ser entendidos e vivenciados pela organização.
( ) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está relacionado 
com o propósito, a razão, a função, a finalidade da organização.
Logo, assinale a ordem escolhida, lida de cima para baixo.
a) I, II, III.
b) III, I, II.
c) III, II, I.
d) II, III, I.
009. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Levando em conta 
a técnica Análise de Cenários utilizada no Planejamento Estratégico empresarial, analise as 
assertivas.
I – A técnica antecede a década de 1950, usada durante a segunda Guerra Mundial por milita-
res para mitigar os riscos das investidas e execução das ordens de ataque.
II – No final da década de 1970, o planejamento de cenários passou a se fundamentar não 
apenas em probabilidades, mas em um pensamento causal qualitativo.
III – Durante os anos 1980, as organizações foram desenvolvendo suas metodologias de pla-
nejamento de cenários usando técnicas de computador.
IV – Os cenários são utilizados para avaliação da sensibilidade/risco, avaliação e desenvolvi-
mento de estratégia; ajudam a organização a concentrar-se em diferentes ambientes futuros 
plausíveis.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II, III e IV.
b) I, II e III, apenas
c) I e IV, apenas
d) II, III e IV, apenas
010. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Um Assistente Adminis-
trativo tem como função o auxílio ao responsável por uma unidade organizacional na elabo-
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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ração do planejamento do seu departamento, ou seja, um planejamento projetado para médio 
prazo, orientado para atingir os objetivos daquele setor e de nível intermediário. O Assistente 
Administrativo auxilia na elaboração de qual tipo de planejamento?
a) Estratégico
b) Operacional
c) Institucional
d) Tático
011. (IDECAN/AUXILIAR/CM MAT LEMES/ADMINISTRATIVO/2016) Dentro das organiza-
ções, existem três níveis distintos que podem ser alvo de algum tipo de planejamento: o estra-
tégico, o tático e o operacional.
Com relação ao nível tático, é correto afirmar que o planejamento é
a) genérico e abrangente.
b) localizado no topo das decisões organizacionais.
c) realizado no âmbito departamental e projetado para o médio prazo.
d) realizado para cada tarefa ou atividade, utilizando-se de metas específicas e projetado no 
curto prazo.
012. (FUMARC/TÉCNICO/CM CONCEIÇÃO DO MD/ADMINISTRAÇÃO/2016) O planejamen-
to tático é desenvolvido a níveis organizacionais ___________, tendo como objetivo principal 
utilizar com eficiência os recursos disponíveis na organização.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) hierárquicos.
b) mais baixos.
c) médios.
d) superiores.
013. (FEPESE/Técnico em Atividades Administrativas/JUCESC/2017) “O __________ permite 
que os administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada para determinados objeti-
vos, permitindo- -lhes concentrar sua atenção no que é mais importante para a organização”.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.
a) processo
b) bônus anual
c) planejamento
d) empreendedor
e) resultado acumulado
014. (IDECAN/ADMINISTRADOR-MS/2017) O planejamento é a função administrativa de 
maior importância para o sucesso da organização. Uma empresa sem planejamento não con-
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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segue definir corretamente as suas metas e nem reunir esforços ou recursos para conquistar 
seus objetivos. Por outro lado, uma organização que consegue elaborar corretamente o seu 
planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance de seus resultados. Sobre o processo 
de planejamento no nível institucional ou estratégico, marque V para as afirmativas verdadei-
ras e F para as falsas.
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado.
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais.
A sequência está correta em
a) F, F, F, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, F, V, V.
e) V, F, F, F.
015. (IDECAN/ANALISTA TÉCNICO DE POLÍTICAS SOCIAIS-MS/2017) Em um mercado 
cada vez mais competitivo e inovador, é essencial para a sobrevivência das organizações a 
existência de uma gestão estratégica. No âmbito empresarial, agir de forma estratégica signi-
fica planejar as ações de curto, médio e longo prazo. É saber até onde se quer chegar e quais 
são os recursos necessários para atingir os objetivos organizacionais. São consideradas os 
cinco pilares básicos que sustentam a administração estratégica nas organizações:
a) Estratégia; Competências; Recursos; Cultura; e, Estrutura.
b) Estratégico; Institucional; Gerencial; Tático; e, Operacional.
c) Ambiente Interno; Ambiente Externo; Missão; Visão; e, Mercado.
d) Governo; Mercado; Regulamentações; Clima; e, Comércio Exterior.
e) Consumidores; Colaboradores; Fornecedores; Clientes; e, Parceiros.
016. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/MUNICIPAL/2017) O planejamento é a função admi-
nistrativa responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos 
que integrem e coordenem suas atividades. Um dos elementos essenciais do processo de 
planejamento é o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja 
alcançar, fornecendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais.
Objetivos eficazes devem ser adequadamente formulados, atendendo a certos critérios, 
tais como:
a) serem específicos;
b) estarem de acordo com o ambiente externo;
c) serem inovadores;
d) serem abrangentes;
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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e) estarem dentro do orçamento previsto.
017. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS/SEPOG RO/2017) Sobre planeja-
mento estratégico, ferramenta necessária para orientar a evolução da Administração e auxiliar 
no cumprimento de suas metas, analise as afirmativas a seguir.
I – O planejamento estratégico é o pensamento sistêmico estruturado, organizado para que a 
administração alcance seus objetivos.
II – O planejamento estratégico é a ferramenta física que o administrador coloca no computa-
dor para monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos.
III – O planejamento estratégico é o detalhamento de como a Administração vai atuar para 
alcançar seus objetivos gerais e funcionais, cumprindo sua missão e realizando sua visão 
de futuro.
Está correto o que se afirma em
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
018. (FGV/ESPECIALISTA LEGISLATIVO DE NÍVEL SUPERIOR/ALERJ/QUALQUER NÍVEL 
SUPERIOR/2017)As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamen-
tais para o processo de planejamento estratégico de uma organização.
Corresponde a uma declaração de visão:
a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades es-
portivas, sociais e culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável, seguro 
e amistoso“;
b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, diferen-
ciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”;
c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da 
agricultura, em benefício da sociedade brasileira”;
d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento socioeconômico e melhoria da qualidade 
de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”;
e) “Promover o intercâmbio Cultural”.
019. (IADES/ALUNO-OFICIAL/PM DF/2017) A análise FOFA, famosa ferramenta de planeja-
mento estratégico, envolve necessariamente o estudo de variáveis pertinentes à organização. 
De acordo com essa matriz, é correto afirmar que representa uma ameaça à instituição o (a)
a) processo de gestão organizacional fraco.
b) regimento interno muito rígido.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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c) escassez de recursos financeiros.
d) mudança na legislação governamental.
e) infraestrutura operacional insuficiente.
020. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Em adminis-
tração, que nome é dado às forças e instituições externas à organização que podem afetar seu 
desempenho?
a) Status quo
b) Benchmarking
c) Regulamentação
d) Ambiente
e) Cadeia
021. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/JUCESC/2017) Buscando formu-
lar uma estratégia, os administradores precisam analisar o ambiente externo da sua organi-
zação e conhecer as competências e recursos a sua disposição. Ao seu alcance existe uma 
ferramenta gerencial que busca estudar de forma integrada os pontos fortes da organização, 
seus pontos fracos, as oportunidades e as ameaças.
Assinale a alternativa que indica corretamente o nome pelo qual esta ferramenta é conhecida.
a) SWOT.
b) Reengenharia.
c) Benchmarking.
d) Design thinking.
e) CRM.
022. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS/SEPOG RO/2017) A análise SWOT, 
também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas nos 
processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a situação da 
organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. Utilizando 
a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população brasileira pode-
ria abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas para desenvol-
ver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares (home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma ten-
dência demográfica.
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Planejamento
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e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela globa-
lização da concorrência.
023. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRATIVO/2017) A 
definição das atividades e dos recursos necessários para a consecução dos planejamentos 
estratégicos e administrativos está relacionada ao planejamento
a) produtivo.
b) operacional.
c) orçamentário.
d) dos recursos.
e) metodológico.
024. (IADES/ASSISTENTE I/CRF DF/ADMINISTRATIVO/2017) As organizações podem de-
finir o alcance de objetivos e resultados no futuro por meio de três níveis de planejamento: 
estratégico, tático e operacional.
Em relação a esse tema, assinale a alternativa que representa corretamente uma característica 
do planejamento operacional.
a) O planejamento operacional envolve cada atividade ou tarefa isoladamente.
b) Na definição de metas, o administrador baseia-se quase exclusivamente no ambiente exter-
no que permeia a organização.
c) O conteúdo é genérico, sintético e abrangente.
d) A cúpula da alta administração é responsável pela definição.
e) O planejamento operacional é projetado para o médio prazo e seus efeitos são estendidos 
por vários anos.
025. (IDECAN/Oficial de Serviços Administrativos/Pref Leopoldina/Auxiliar de Secretaria/2016) 
“A programação – seja simples ou complexa – constitui uma ferramenta importante de pla-
nejamento no nível operacional das organizações. O programa mais simples é um gráfico de 
dupla entrada, onde as linhas configuram as tarefas ou atividades e as colunas definem os 
períodos de tempo, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a 
duração das tarefas ou atividades, com início e término bem definidos, conforme sua localiza-
ção nas colunas.” Que nome técnico é dado a este tipo de gráfico?
a) Diagrama.
b) Fluxograma.
c) Cronograma.
d) Organograma.
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Planejamento
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026. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/MESA DIRETORA/OUVI-
DORIA/2018) Planejamento é a função da administração responsável pela definição dos obje-
tivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.
O planejamento formal, ou seja, aquele em que os objetivos são definidos, declarados e infor-
mados aos membros da organização, é de grande importância – entre outras razões porque:
a) estimula a flexibilidade organizacional;
b) controla a instabilidade de ambientes muito dinâmicos;
c) estimula a criação de culturas participativas;
d) define parâmetros de controle para a organização;
e) favorece a criatividade e a inovação.
027. (FUNRIO/AUDITOR DE CONTROLE INTERNO/CGE RO/2018) Avalie se o planejamento 
estratégico:
I – Busca sempre ter uma visão holística da companhia, sem entrar muito em detalhes.
II – Define as metas e objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que está 
sendo projetado.
III – É orientado às áreas e departamentos da empresa, detalhando os meios para atingir os 
objetivos e metas da organização.
IV – Define métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa 
alcançar os objetivos globais.
Estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens:
a) III e IV, apenas.
b) I, II e III.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II, III e IV.
028. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É própria do planejamento 
estratégico a
a) formulação de estratégias departamentais.
b) definição de ações focadas nas atividades meio.
c) especificação da missão e da visão.
d) identificação de indicadores departamentais.
029. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) A especificação de diretrizes 
organizacionais abrangentesde como agir, sem detalhar como proceder em situações especí-
ficas, refere-se
a) à visão.
b) aos planos operacionais.
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Planejamento
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c) aos objetivos estratégicos.
d) às políticas organizacionais.
030. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) São características do Plane-
jamento Estratégico, EXCETO:
a) Parte da formulação dos objetivos organizacionais.
b) Utiliza informações da análise do ambiente organizacional.
c) É um processo informal da organização que surge a partir das demandas dos seus integrantes.
d) Seu princípio é a formulação de estratégias.
e) A operacionalização das estratégias ocorre pelo desenvolvimento de planos de ação.
031. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um funcionário foi 
convidado a escrever as metas do plano estratégico de sua organização.
Para tanto, ele deve deixar claro que tais metas devem
a) focalizar um resultado que seja relevante para a empresa e todas versarão sobre atribuições 
essenciais do cargo ou da área.
b) refletir escolhas individuais de cada gestor e estar desassociadas dos objetivos da área e 
da organização.
c) colidir entre si para que aumente a competitividade entre os diversos setores da organiza-
ção, favorecendo, assim, a produtividade diferenciada.
d) ser subjetivas para que, mediante indicadores significativos, favoreçam a criatividade e a 
singularidade dos indivíduos e de cada área da organização.
e) ser muito ambiciosas, genéricas e vagas quanto ao nível de resultado e ao prazo de atingi-
mento, favorecendo, assim, o controle apropriado dos resultados.
032. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/SE-
PLAG SE/2018) Planejamento estratégico é um processo gerencial que tem como propósito 
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos, os recursos organizacionais 
e as mudanças e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento estratégico é orien-
tar e reorientar a administração em torno da eficiência e da obtenção de resultados e cresci-
mento satisfatório. Neste sentido, assinale a alternativa correta.
a) planejamento estratégico é disciplina dedicada apenas às relações privadas e de gestão 
empresarial
b) a visão se dá pelo relatório das situações presentes e atuais vivenciadas no âmbito da ad-
ministração pública
c) os valores devem ser enunciados de forma complexa e detalhada e devem ser transmitidos 
apenas aos cargos de gestão
d) o planejamento estratégico, seja na esfera pública ou privada, pressupõe o estabelecimento 
de missão, visão e valores
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Planejamento
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033. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2017) O presidente de 
uma ONG de atuação internacional quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta para ge-
renciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua contribuição para 
o sucesso na realização da missão da organização. O presidente quer selecionar indicadores 
relativos à dimensão eficiência de RH, do Scorecard de RH.
Entre os indicadores dessa dimensão estão:
a) quantidade de equipes multifuncionais;
b) número de sugestões geradas;
c) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
d) porcentagem de empregados participando de treinamento;
e) qualidade das equipes multifuncionais.
034. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS/SEPOG RO/2017) O mapeamen-
to estratégico utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma importante ferramenta 
para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso.
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais 
da empresa.
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz SWOT.
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros 
de inovação.
035. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É um instrumento utilizado 
no alinhamento estratégico, no planejamento e no controle do desempenho organizacional:
a) Matriz SWOT.
b) Gráfico Radar.
c) Matriz BCG.
d) Balanced Scorecard.
036. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) No contexto da gestão estratégica de pessoas, a 
perspectiva “aprendizado e crescimento” da ferramenta Balanced Scorecard direciona o desen-
volvimento das capacidades profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo 
seus princípios norteadores:
a) a internacionalização organizacional; a adequação cultural; o alinhamento com as deman-
das de stakeholders; a mensuração do lucro líquido do cliente;
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b) as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos sistemas de informação; o alinha-
mento com o negócio; a motivação e o empowerment;
c) o mapeamento dos processos; a implantação da universidade corporativa; a divulgação do 
produto; o lucro obtido com os resultados do pessoal;
d) a implantação de programas de qualidade de vida; a ampliação de benefícios; a abertura de 
unidades no país; a retenção dos funcionários;
e) a ampliação do negócio; a dimensão da arquitetura organizacional; o investimento na con-
tratação de funcionários; a educação corporativa.
037. (CS UFG/ANALISTA/APARECIDAPREV/FINANCEIRO/2018) O Balanced Scorecard é 
uma ferramenta de gestão voltada para
a) gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.
b) planejamento estratégico e avaliação de desempenho organizacional.
c) administração da cadeia de suprimentos e gestão dos recursos materiais.
d) gestão do conhecimento e aprendizagem nas organizações.
038. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-
TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Ao analisar os indicadores estratégicos de sua 
companhia, João Pedro verificou que as faltas dos funcionários eram um problema recorrente.
Em relação ao mapa estratégico, a companhia possui uma situação adversa sob a perspectiva
a) financeira.
b) dos clientes.
c) de processos internos.
d) de processos externos.
e) de aprendizado e crescimento.
039. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DA QUALIDADE/2018) Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um 
indicador de desempenho, Maria Paula decide pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, 
que acabara de realizar uma especialização em gestão da qualidade.
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente 
e precisou sair com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de 
Maria Paula, afirmando que:
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância;
b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização;
c) bastam os dados específicospara executar a medição, visto que grande parte das informa-
ções são irrelevantes;
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores;
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário.
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040. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) A especificação dos padrões 
de desempenho pode motivar ou desmotivar os trabalhadores a alcançá-los, impactando dire-
tamente a produtividade. Para motivar os trabalhadores e maximizar o desempenho, a medida 
adequada é estabelecer os padrões em níveis
a) superiores àqueles possíveis de serem alcançados no presente pelos trabalhadores.
b) superiores àqueles alcançados por parte dos trabalhadores do setor.
c) iguais ou inferiores àqueles já obtidos no passado pelos trabalhadores.
d) superiores aos já obtidos pelos trabalhadores, desde que possam ser alcançados.
041. (CCV UFC/AUX/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) A capacidade de analisar a situação pre-
sente, prever o futuro da organização e definir as ações necessárias à concretização desse 
futuro ocorre em qual processo administrativo?
a) Coaching.
b) Consultoria.
c) Organização.
d) Planejamento.
e) Construção de Cenários futuros.
042. (CCV UFC/AUX/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Os níveis de planejamento são:
a) Formal e Informal.
b) Corporativo, Negócios e Funcional.
c) Missão, formulação e Implementação.
d) Curto prazo, médio prazo e longo prazo.
e) Definição de objetivos, análise da situação e alocação de recursos.
043. (CCV UFC/ASS ADM/UFCA/2014) Não seria possível organizar os recursos e a estrutu-
ra de uma organização, seja pública ou privada, se não existissem objetivos e planos. Planos 
são guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ações necessárias 
para alcançar os objetivos. No entanto, dependendo do foco do planejamento, os planos apre-
sentam características diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangên-
cia, horizonte temporal, grau de especificidade, e permanência. Com relação a elaboração do 
calendário acadêmico da UFC, marque a alternativa que melhor define o tipo de plano e suas 
principais características.
a) tático, curto prazo, específico e temporário.
b) estratégico, longo prazo, genérico e permanente.
c) institucional, longo prazo, genérico e temporário.
d) intermediário, curto prazo, genérico e permanente.
e) operacional, longo prazo, específico e permanente.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
044. (CCV UFC/ADM/UFCA/2014) Douglas é administrador de uma universidade. Anualmen-
te ele é convocado para coordenar as ações de planejamento da instituição. Este ano a orga-
nização decidiu treinar além de Douglas um grupo de colaboradores de nível superior para ela-
borar um planejamento estratégico. Após o treinamento, a instituição efetuou uma avaliação 
para certificar-se sobre a compreensão conceitual do grupo sobre o conceito de missão. Sobre 
tal conceito o enunciado correto é:
a) São padrões éticos e princípios que orientam as ações da organização ao longo do tempo.
b) É o macroobjetivo, quantificável e de longo prazo. É um misto de sonho e utopia que servirá 
de ponto de convergência, de energia.
c) Declaração do propósito e do alcance da organização em termos do que ela oferecerá à 
sociedade. Será a sua razão de existir.
d) É quase uma ideologia, com conotações exclusivamente internas e que devem ser necessa-
riamente observadas na operacionalização das ações.
e) Desafio permanente centrado na sensibilidade, vontade superior e disponibilidades financei-
ras para levar a organização a ser centro de excelência.
045. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) Sobre as funções de Planejamento, organização, Direção e 
Controle, assinale a alternativa correta.
a) O planejamento é a função que faz a distribuição de tarefas e dos recursos entre os mem-
bros da organização.
b) O controle relaciona-se com as atividades de liderar, motivar e coordenar as pessoas em 
uma organização.
c) A direção é a função que assegura que as tarefas estão sendo desenvolvidas através do 
monitoramento e avaliação das atividades.
d) Essas funções da administração foram primeiramente definidas por Henry Likert, na sua 
obra “princípios de administração científica”.
e) A função de planejamento consiste na especificação de objetivos a serem atingidos e na 
definição de estratégias para alcançá-los.
046. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) A respeito dos níveis hierárquicos e administrativos, assina-
le a alternativa correta.
a) A alta administração é sempre composta pelas pessoas com mais tempo de trabalho na 
organização.
b) A função administrativa de planejar, em sua maior parte é pensada e desenvolvida no nível 
operacional.
c) A direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional cabe à média administração de 
nível de gerência.
d) Uma das formas mais comuns de se classificar os níveis administrativos é em: estratégico, 
tático e operacional.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
e) A alta administração é a responsável pela implementação das tarefas administrativas, coor-
denação e solução de conflitos.
047. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) São alguns dos elementos constitutivos do processo de pla-
nejamento estratégico:
a) Declaração de Missão, Visão de negócios, Diagnóstico externo e avaliação de fatores críti-
cos de sucesso.
b) Seis sigma, missão, avaliação de fatores críticos de sucesso, FOFA e taxa interna de retorno.
c) Visão de negócios, declaração de missão, seis sigma, ebitda e FOFA.
d) Análise ambiental, triple bottom line, ebitda, valores e seis sigma.
e) Balanced scorecard, ebitda, missão, visão e valores.
048. (CCV UFC/SEC EXEC/UFC/2013) Observe a figura abaixo:
Figura 1: Níveis de planejamento
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
Considerando a pirâmide hierárquica apresentada na figura 1, assinale a opção verdadeira.
a) No nível estratégico, o planejamento é realizado para cada tarefa ou atividade, focalizan-
do a projeção de curto prazo, com metas específicas, programas, procedimentos, métodos 
ou normas.
b) No nível estratégico, o planejamento é realizado no âmbito departamental tendo como prin-
cipal característica ser projetado em médio prazo, buscando alcançar os objetivos setoriais e 
seus recursos específicos.
c) No nível estratégico, o planejamento procura especificar como alcançar os objetivos or-
ganizacionais, projetado à longo prazo e envolvendo todos os níveis, recursos, habilidades e 
potencialidades.
d) No nível estratégico, o planejamento é realizado nos níveis tático e operacional, projetado 
à médio prazo, sendo concluído no momento da sua implementação, buscando o alcance de 
metas departamentais.
e) No nível estratégico, o planejamento é realizado no âmbito geral da organização, projetado 
à longo prazo e buscando alcançar os objetivos de um departamento específico, com recursos 
específicos.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
049. (CCV UFC/AS ADM/CM BEBERIBE/2012) Espera-se que um gerente possa fazer um 
planejamento de suas ações para facilitar as suas ações cotidianas. Sobre planejamento é 
correto afirmar:
a) O planejamento é especificamente decidido anualmente a partir de indicadores internos de 
desempenho.
b) Uma desvantagem do planejamento é que isto obriga os responsáveis a estabelecerem prio-
ridades e metas de desempenho.
c) O planejamento é uma condição apenas observada entre os proprietários ou gerentes supe-
riores, em virtude de sua importância para a organização.
d) O planejamento é uma função da administração responsável pela definição dos objetivos da 
organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.
e) O planejamento está relacionado a um período de até um ano, em virtude de que não é pos-
sível fazer planejamentos de longo prazo em um ambiente econômico de incertezas.
050. (CCV UFC/ADM/UNILAB/2011) O planejamento evita ao administrador trabalhar com a 
improvisação e, com isso, aumentar as chances de ineficiência e fraco desempenho. Sobre o 
planejamento, assinale a alternativa correta.
a) Os planos estratégicos levam aos planos funcionais, que levam aos planos operacionais, 
em que são definidos os meios para a realização dos objetivos, tais como: as atividades e os 
recursos necessários.
b) Nos planos estratégicos corporativos, são definidos os objetivos e os cursos de ação das 
áreas funcionais (orçamentos, campanhas publicitárias e atendimento aos clientes).
c) A construção de cenários é uma técnica mundialmente conhecida que é utilizada para bus-
car a eficiência dos planos operacionais.
d) Nos planos operacionais, são definidas a missão e as formas de atuar no ambiente, além de 
uma visão de longo prazo.
e) Os planos funcionais são desenvolvidos pela alta cúpula e reflete a razão de ser da 
organização.
051. (CCV UFC/ASS ADM/UNILAB/2011) A função Planejamento é de suma importância por-
que a organização:
a) escolhe adiantadamente um curso de ação, sobre o que deve ser feito, em que sequência, 
quando e como.
b) enfrenta as adversidades aproveitando as noções de criatividade e inovação.
c) decide qual o melhor desempenho diante das novas tecnologias.
d) consolida todos os procedimentos adequados à produção.
e) aproveita os relatórios dos gestores para tomar decisões.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
052. (CCV UFC/ASS/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Em qual etapa do planejamento estraté-
gico de uma grande organização, a participação dos gerentes de primeira linha é fundamental 
para atribuição de responsabilidades?
a) Na definição dos objetivos.
b) Na implementação das ações.
c) Na previsão do futuro da organização.
d) Na definição da missão da organização.
e) Na formulação de estratégias corporativas.
053. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) Sobre planejamento estratégico, marque o item correto.
a) Planejamento estratégico se resume à análise FOFA.
b) O planejamento estratégico envolve toda a empresa e por isso analisa-se apenas os dados 
internos da mesma.
c) Planejamento operacional corresponde a cada função da empresa, como marketing, RH, 
finanças, produção.
d) Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção es-
tratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades 
de mercado.
e) Planejamento tático corresponde ao plano detalhado de cada divisão da empresa. Por 
exemplo, o planejamento tático de marketing abrange: propaganda, relações públicas, pesqui-
sa, vendas etc.
054. (CCV UFC/AN ADM/CM BEBERIBE/2012) O planejamento estratégico se popularizou ao 
longo dos tempos e é hoje uma importante ferramenta gerencial na trajetória de longo prazo 
das organizações. Sobre o planejamento estratégico é correto afirmar:
a) O planejamento estratégico deve contemplar a missão, a visão, uma análise interna e exter-
na e a definição das estratégias organizacionais a implementar no longo prazo.
b) O planejamento estratégico está relacionado especificamente com os valores culturais da 
organização e possui papel preponderante nas escolhas estratégicas de longo prazo.
c) A análise SWOT relaciona as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades internas 
que direcionarão as atividades cotidianas da organização no longo prazo.
d) O planejamento estratégico tem como objetivo a otimização de determinada área funcional 
a partir da decomposição de objetivos, de estratégias e de políticas organizacionais.
e) O planejamento tático é proveniente do planejamento operacional e estes influenciam di-
retamente o planejamento estratégico com suas ações que visam alcançar uma vantagem 
competitiva.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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055. (CCV UFC/ADM/UNILAB/2011) O planejamento estratégico é algo que se transformou 
em um referencial para os administradores desde os anos de 1970. É correto afirmar que esta 
modalidade de planejamento está preocupada em:
a) estabelecer antecipadamente os indicadores do controle operacional, em especial no nível 
orçamentário.
b) articular aspectos externos (oportunidade e ameaças) e internos (forças e fragilidades) com 
os objetivos de longo prazo da organização.
c) definir uma hierarquia lógica de atividades operacionais com a finalidade de aperfeiçoar 
suas ações em cada nível da unidade organizacional.
d) consolidar um modelo de gestão baseado em projetos gerenciais, em especial daqueles que 
articulam demandas internas da organização.
e) estabelecer uma lógica de guerra no trabalho administrativo, o que se materializa no chama-
do modelo militar de organizações e que marca a realidade das organizações em geral.
056. (CCV UFC/TEC/UFC/ADMINISTRATIVO EM EDUCAÇÃO/ASSISTENTE EM ADMINIS-
TRAÇÃO/2018) A missão da Universidade Federal do Ceará é formar profissionais da mais 
alta qualificação, gerar e difundir conhecimentos, preservar e divulgar os valores éticos, cientí-
ficos, artísticos e culturais, constituindo-se em instituição estratégica para o desenvolvimento 
do Ceará, do Nordeste e do Brasil. Obedecendo a lógica da hierarquia dos objetivos de uma 
organização, é correto afirmar que:
a) Os objetivos gerais de longo prazo são definidos com base na missão.
b) Os objetivos específicos definem as missões para cada departamento.
c) A missão não abrange os objetivos departamentais e de unidades.
d) A missão é definida com base nos objetivos gerais de longo prazo, da organização.
e) A missão é definida com base nos objetivos individuais e de desenvolvimento de pessoal, 
da organização.
057. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) A análise SWOT (strenghts – pontos fortes, weaknesses – 
pontos fracos, opportunities – oportunidades e threats – ameaças) é uma ferramenta geren-
cial importante no planejamento estratégico. Sobre ela é correto afirmar:
a) Os pontos fracos são situações de perigo para a organização, geradas pelo mercado 
ou governo.
b) As ameaças dizem respeito a situações externasà organização que podem prejudicá-la.
c) As oportunidades estão relacionadas com as competências internas da organização.
d) A análise SWOT é também conhecida como análise MBA.
e) Os pontos fortes estão relacionados ao ambiente externo.
058. (CCV UFC/ADM/UFC/2017) APO – Administração Por Objetivos, expressão cunhada por 
Peter Drucker em 1955, serviu de base para que pesquisadores da administração criassem o 
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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balanced scorecard. Este conceito oferece a vantagem de organizar os objetivos (chamados 
de indicadores ou medidas de desempenho) em quatro perspectivas.
Quais são os autores e quais as perspectivas que compõem esse modelo?
a) Kaplan e Norton, apresentaram as perspectivas do cliente, do fornecedor, do mercado e da 
concorrência.
b) Deming e Shewhart, apresentaram as perspectivas do planejamento, da execução, da ava-
liação e da ação.
c) Kaplan e Norton, apresentaram as perspectivas do cliente, interna, da inovação e aprendiza-
gem organizacional e financeira.
d) Kaplan e Norton, apresentaram as perspectivas do planejamento, da organização, da lide-
rança e do controle.
e) Deming e Shewhart, apresentaram as perspectivas da qualidade, da produção, da otimiza-
ção e dos resultados.
059. (CCV UFC/AN ADM/CM BEBERIBE/2012) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodolo-
gia ligada à estratégia, amplamente utilizada no âmbito internacional e se baseia no equilíbrio 
organizacional. Sobre o Balanced Scorecard é verdadeiro:
a) As etapas do BSC são: planejamento (P), execução (D), checar (C), agir (A).
b) A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas: definição das estratégias, montagem do 
mapa da estratégia e montagem do BSC.
c) A perspectiva dos processos internos analisa se os processos estão contribuindo para a 
aprendizagem organizacional.
d) Na perspectiva financeira é analisado como a organização é vista pelo seu público-alvo, no 
caso, como as estratégias estão contribuindo para melhoria dos resultados.
e) Na perspectiva dos processos internos é analisado como a organização é vista pelo cliente 
e como ela pode atendê-lo melhor, por exemplo: satisfação do cliente e fidelização.
060. (CCV UFC/BIBLIO DOC/UFC/2013) A assertiva “tem por objetivo otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições 
dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico”, refere-se ao 
planejamento:
a) Operacional.
b) Promocional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Difuso.
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Planejamento
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Adriel Sá
GABARITO
1. c
2. d
3. a
4. a
5. e
6. a
7. b
8. d
9. a
10. d
11. c
12. b
13. c
14. b
15. a
16. a
17. c
18. b
19. d
20. d
21. a
22. d
23. b
24. a
25. c
26. d
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30. c
31. a
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57. b
58. c
59. b
60. d
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GABARITO COMENTADO
001. (VUNESP/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CRO SP/2015) Assinale a alternativa que 
representa, no âmbito do plano estratégico, a conceituação de Cenário.
a) Processo que os planejadores utilizam para resumir os pontos relevantes dos planos es-
tratégicos.
b) Ações que os administradores pretendem utilizar para atingir as metas organizacionais.
c) Narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, sociais e políticas, 
atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
d) Alvos principais ou resultados finais relativos à sobrevivência, criação de valor e crescimen-
to da organização a longo prazo.
e) Conjunto de procedimentos para a tomada de decisão sobre os objetivos e as estratégias 
de longo prazo.
Sabemos que um cenário representa algo que não é concreto, ou seja, não é, de fato, a realida-
de futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação presente à luz 
dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis).
Logo, cenário é uma narrativa que descreve um conjunto particular de condições econômicas, 
sociais e políticas, atuais e futuras, e que impactam no planejamento e execução da estratégia.
Letra c.
002. (FUNCAB/TEMPORÁRIO DE NÍVEL SUPERIOR/ANS/ATIVIDADE TÉCNICA DE COM-
PLEXIDADE INTELECTUAL/ADMINISTRAÇÃO OU ECONOMIA OU CONTABILIDADE/2015) 
Após a construção de cenários plausíveis, a próxima etapa do processo consiste na prepara-
ção da previsão ambiental a fim de alinhar as condições que o ambiente organizacional apre-
sentará em um certo tempo no futuro. Há uma abordagem de previsão ambiental que consiste 
em projetar para o futuro os dados atuais, utilizando-se de modelos determinísticos e quanti-
tativos. Trata-se da seguinte abordagem de previsão:
a) prospectiva.
b) holística.
c) histórica.
d) projetiva.
e) dinâmica.
Há duas abordagens básicas de se prever cenários:
Abordagem projetiva: consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando modelos 
deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a projeção 
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do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista. Assim, costuma res-
tringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já conhecidos. É a abordagem utilizada 
para situações em que as mudanças são previsíveis e gradativas.
Abordagem prospectiva: consiste em prospectar o futuro usando uma visão global e holística, 
utilizando modelos de julgamento, probabilidades subjetivas, pareceres de profissionais e opi-
nião de executivos como o método de análise estrutural. Em geral, essa abordagem trata do 
futuro múltiplo e incerto por meio de variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas 
ou não, conhecidas ou não. A abordagem prospectiva mostra o futuro atuando como determi-
nado pela ação presente.
Logo, o enunciado destaca a abordagem projetiva.
Letra d.
003. (SMA-RJ/ADMINISTRADOR/SMTR RJ/2016) A missão da Secretaria Municipal de 
Transportes (SMTR) é “transformar o sistema de transportes da cidade, de forma que ele pas-
se a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com segurança, rapidez e conforto, priori-
zando o transporte coletivo, preservando o meio ambiente e a qualidade de vida, em sintonia 
com o projeto de governo da Prefeitura Municipal e em prol do desenvolvimento”. Ao analisar 
a missão da secretaria é possível definir o seu negócio como:
a) transportes
b) ônibus
c) desenvolvimento
d) cidadão
A missão de uma organização é a razão de existir desta. É o motivo pela qual a organização 
foi criada.Verificamos que dentro da missão encontramos o negócio da instituição. A definição do negó-
cio é mais circunstancial, mais focada na situação presente e nos benefícios atuais que são 
gerados para os clientes.
Dentro do texto da missão da Secretaria Municipal de Transportes (SMTR) encontramos frag-
mentos que definem o negócio dessa secretaria: “transformar o sistema de transportes da 
cidade, de forma que ele passe a oferecer ao cidadão condições de se deslocar com segurança, 
rapidez e conforto...”.
Portanto, a alternativa correta é a letra A.
Letra a.
004. (FGV/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO/MPE RJ/ADMINISTRATIVA/2016) Uma 
organização pública pretende implementar uma técnica de gestão de resultados, mas sabe 
que, para tal, é necessário um planejamento prévio. Essa organização apresenta como sua 
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finalidade “assegurar acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, 
visando à paz social”.
A declaração acima descreve, para a organização, como é operacionalizado o conceito de:
a) missão;
b) objetivo;
c) princípio;
d) valor;
e) visão.
A expressão trazida no enunciado da questão traduz a missão de uma organização: “assegurar 
acesso à justiça aos cidadãos, com independência, ética e eficiência, visando à paz social”.
A missão é a razão de existir de uma organização. É o motivo pelo qual ela foi criada e como 
vai contribuir para sociedade.
Letra a.
005. (CESGRANRIO/SUPERVISOR DE PESQUISAS/IBGE/GESTÃO/2016) Uma empresa do 
ramo de trens urbanos, em seu processo de planejamento estratégico, formulou a seguinte 
declaração: “Tornar-se referência no planejamento, projeto, implantação e operação do trans-
porte urbano de pessoas sobre trilhos, propiciando a ampliação da participação nas cidades e 
expansão da malha metroferroviária nacional”.
A declaração refere-se, em planejamento estratégico, ao conceito de
a) Meta
b) Objetivo
c) Tática
d) Valor
e) Visão
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organi-
zação, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilha-
da por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. 
A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “onde queremos chegar?”.
As metas, por sua vez, são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição 
no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem obje-
tivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objeti-
vos. Geralmente, são medidores quantitativos.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo 
com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período 
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Planejamento
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pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. Os objetivos organizacionais devem 
ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da organização), realistas, consistentes, claros, 
entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis.
A letra C não trata de um dos componentes da chamada Intenção Estratégica.
Por fim, os valores (ou PRINCÍPIOS) orientam a convivência dos membros de uma organização 
e o processo de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na 
busca da visão de futuro.
Letra e.
006. (FGV/ANALISTA/IBGE/PLANEJAMENTO E GESTÃO/2016) O Plano Estratégico 2012-
2015 do IBGE define a missão institucional como:
“Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da sua realidade e ao exer-
cício da cidadania.”
O conceito de missão:
a) declara, sucintamente, a razão de ser da instituição, a finalidade de sua existência, revelando 
o que ela faz e para que faz;
b) estabelece o conjunto de crenças impulsionadoras de comportamentos cotidianos a serem 
seguidos pelo corpo funcional;
c) direciona os rumos e descreve o futuro desejado pela instituição no horizonte de tempo do 
Plano Estratégico;
d) aponta as condições essenciais para a efetividade da estratégia estabelecida para o seu 
cumprimento;
e) estabelece os conjuntos de atividades realizadas pela instituição que contribuem sinergica-
mente para o alcance dos seus objetivos estratégicos.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; 
enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e de-
ver desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área 
de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “por que ou para que 
existimos?”.
De acordo com o Plano Estratégico 2012-2015 IBGE:
Valores são o conjunto de crenças impulsionadoras de comportamentos cotidianos a serem segui-
dos por seus membros e que garantem ao IBGE o papel de provedor independente de informações 
para o país.
A visão de uma organização direciona os seus rumos e descreve o futuro desejado, em um tempo 
predeterminado. Ela traduz como a organização quer ser vista e reconhecida, projetando as oportu-
nidades futuras e concentrando esforços na busca dessas oportunidades.
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Planejamento
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Os fatores críticos de sucesso são circunstâncias cruciais para o alcance das diretrizes e objetivos 
estratégicos de uma organização, sendo, portanto, condições essenciais para a efetividade da es-
tratégia estabelecida no cumprimento da sua missão institucional.
Os macroprocessos são grandes conjuntos de atividades realizadas pelo IBGE que contribuem si-
nergicamente para o cumprimento da sua missão e para o alcance dos seus objetivos estratégicos.
Letra a.
007. (CESGRANRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UNIRIO/2016) Uma empresa do 
setor de alimentação está implementando um sistema de gestão e, para iniciar esse processo, 
quer estabelecer a missão da empresa e sua visão.
A missão da empresa se constitui de
a) descrição do futuro desejado para a empresa, refletindo os objetivos a serem atingidos.
b) declaração resumida do seu propósito e responsabilidades perante os seus clientes.
c) capacidade de mensurar a utilidade de seus produtos e serviços com foco nos benefícios 
gerados para o mercado.
d) princípios ou crenças, que servem de direcionamento para as atitudes e decisões das pes-
soas que nela atuam.
e) objetivos estabelecidos e quantificáveis, que deverão ser atingidos em um determina-
do período.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; 
enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão esclarece o compromisso e de-
ver desta com a sociedade e, ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área 
de atuação. A declaração de missão deve responder à seguinte questão: “por que ou para que 
existimos?”.
A letra A descreve a visão da empresa. A visão é um modelo mental claro de um estado ou si-
tuação altamente desejável pelaatividade men-
tal, transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano, pois 
este é resultado daquele!
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
2. CaraCterístiCas e PrinCíPios do Planejamento
Resumidamente, o planejamento apresenta as seguintes características1:
• É um processo permanente e contínuo, pois é realizado continuamente dentro da em-
presa e não se esgota na simples montagem de um plano de ação;
Cuidado para não confundir a ideia de planejamento permanente com planejamento está-
tico. Ainda que o planejamento deva ser flexível, isso não impede que haja planejamentos 
permanentes.
O planejamento é permanente, pois as organizações vivem em um ambiente turbulento e mu-
tável; logo, as organizações devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que 
nenhum plano se mantém com as mudanças ambientais.
Um exemplo de planejamento permanente é aquele que contém os objetivos de caráter defini-
tivo, tais como aqueles associados à missão e à visão da empresa.
• O planejamento é sempre voltado para o futuro e está intimamente ligado com a previ-
são, embora não se confunda com ela. O conceito de planejamento inclui o aspecto de 
temporalidade e de futuro: o planejamento é uma relação entre coisas a fazer e o tempo 
disponível para fazê-las. Como o passado já se foi e o presente vai andando, é com o 
futuro que o planejamento se preocupa;
• O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões (uma decisão 
compreensível, lógica). Ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funcio-
na como meio de orientar o processo decisório, dando-lhe maior racionalidade;
• O planejamento seleciona entre as várias alternativas disponíveis um determinado cur-
so de ação em função de suas consequências futuras e das possibilidades de sua rea-
lização;
• O planejamento é sistêmico, pois considera a empresa ou o órgão (seja departamento, 
divisão etc.) como uma totalidade, tanto o sistema como os subsistemas que o com-
põem, bem como as relações internas e externas;
• O planejamento é iterativo (faz progresso através de refinamentos). Como o planeja-
mento se projeta para o futuro, ele deve ser flexível para aceitar ajustamentos e corre-
ções. O planejamento deve ser iterativo, pois pressupõe avanços e recuos, alterações e 
modificações em função de eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa 
como no ambiente;
1 CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: Elsevier, 2007.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
• O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente es-
tudada e decidida. O planejamento deve refletir a otimização na alocação e dimensiona-
mento dos recursos com os quais a empresa ou o órgão dela poderá contar no futuro 
para as suas operações;
Note que, normalmente, quando falamos em alocação (distribuição) de recursos, nossa men-
te já nos remete à função administrativa organização, não é mesmo? No entanto, a definição 
(preste atenção nesse verbo) desses recursos é feita na função administrativa planejamento.
Só para ficar bem claro:
• Distribuição de recursos (definição de onde vai para onde): planejamento;
• Distribuição de recursos (execução propriamente dita): organização.
• O planejamento é uma técnica cíclica. À medida que o planejamento é executado, permi-
te condições de avaliação e mensuração para novos planejamentos, com informações e 
perspectivas mais seguras e corretas;
• O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as de-
mais. O planejamento está relacionado com as demais funções administrativas, como a 
organização, a direção e o controle, influenciando e sendo influenciado por todas elas, a 
todo momento e em todos os níveis da empresa;
• O planejamento é uma técnica de coordenação. O planejamento permite a coordena-
ção de várias atividades no sentido da realização dos objetivos desejados de maneira 
eficaz. Como a eficácia é a obtenção dos objetivos desejados, torna-se necessário que 
as atividades dos diferentes órgãos ou níveis da empresa sejam integradas e sincroni-
zadas para a consecução dos objetivos finais. O planejamento permite essa integração 
e sincronização;
• O planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O planejamento é uma das me-
lhores maneiras de se introduzir deliberadamente mudança e inovação dentro da empre-
sa, sob uma forma previamente definida e programada.
003. (CEBRASPE-CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL/MPE CE/2020) A respeito da gestão orga-
nizacional, julgue o item subsecutivo.
É necessário que as empresas, inclusive as nacionais, realizem planejamento adaptativo para 
enfrentar as mudanças no contexto econômico mundial e adequar-se às contingências mer-
cadológicas.
O planejamento deve ser adaptativo, voltado para as contingências e para o futuro da organiza-
ção, ou seja, ajustando-se e se adaptando às demandas de ambiente em a organização atua.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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004. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 2ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECO-
NOMIA/2018) Considere as afirmativas abaixo.
I – O planejamento é um processo permanente e contínuo que visa à definição dos objetivos, 
metas e estratégias da ação de curto, médio e longo prazo. Em outros termos, o planejamento 
consiste numa atividade que deve ser realizada, continuamente, em ambientes organizacio-
nais de qualquer natureza ou tipo.
II – O planejamento pode ser compreendido como instrumento de gestão que não se esgota 
com a simples elaboração de um plano de ação, uma vez que planejar requer o gerenciamento 
de políticas, programas, projetos e procedimentos com distintas finalidades.
Ocorre que
a) I está correta; II minimiza a importância e papel do plano de ação.
b) I e II estão incorretas.
c) I e II estão corretas.
d) I exacerba a importância da continuidade na atividade de planejamento; II está correta.
e) I está correta; II se equivoca ao considerar o planejamento como um instrumento de gestão.
A afirmativa I está correta: toda organização deve criar e manter constantemente planos em 
seus diversos níveis; além disso, esses planos devem ser continuamente adaptados em vista 
das mudanças ambientais.
A afirmativa II está correta: um plano de ação é voltado especificamente para uma determina-
da finalidade; logo, a organização deve ter vários planos de ações, a depender de cada uma de 
suas atividades.
Letra c.
O PULO DO GATO
Algumas questões tentarão induzir você ao erro, afirmando coisas do tipo:
• “(…) planejamento estratégico busca o fortalecimento da capacidade de prever ocorrên-
cias futuras (…)”;
• “(…) planejamento estratégico prioriza enfrentamento das incertezas (…)”;
• “(…) planejamento estratégico reduz ou evita as incertezas (…)”.
Não caia nesses jogos de palavras bonitas! A incerteza é algo que sempre estará presente no 
ambiente organizacional. Ou seja, o planejamento está inserido numorganização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita 
de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a orga-
nização almeja ser percebida no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: 
“onde queremos chegar?”.
Sobre a letra C, a mensuração de determinados extratos da organização ocorre por meio de 
diagnósticos organizacionais.
A letra D descreve os princípios ou valores da empresa. Os princípios ou valores orientam a 
convivência dos membros de uma organização e o processo de tomada de decisão e do com-
portamento no cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
A letra E descreve as metas da empresa. As metas são desdobramentos (partições) dos obje-
tivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses 
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Planejamento
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fatores para se tornarem objetivos quantificados. Em suma, metas são as formas que aplica-
mos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medidores quantitativos.
Letra b.
008. (FUNRIO/ADMINISTRADOR/CM NOVA IGUAÇU/2016) Para se adaptar a essa nova re-
alidade de um ambiente cada vez mais dinâmico em função da globalização, instabilidade 
econômica, diversificação das demandas sociais e pela luta por recursos escassos, a adminis-
tração pública teve de desenvolver a capacidade de gestão estratégica. A Gestão Estratégica 
trata da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos numa 
organização. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico.
Analise os conceitos pertinentes a esse assunto.
I – Missão
II – Visão
III – Valores
A seguir, correlacione esses conceitos com as definições apresentadas a seguir.
( ) Descrição do cenário ou do sonho da organização; está diretamente relacionado com a pro-
jeção de cenários futuros da organização.
( ) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande estima que 
possam ser entendidos e vivenciados pela organização.
( ) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está relacionado 
com o propósito, a razão, a função, a finalidade da organização.
Logo, assinale a ordem escolhida, lida de cima para baixo.
a) I, II, III.
b) III, I, II.
c) III, II, I.
d) II, III, I.
Temos o seguinte:
(Visão) Descrição do cenário ou do sonho da organização; está diretamente relacionado com a 
projeção de cenários futuros da organização.
(Valores) O que a organização acredita e pratica; está relacionado com atributos de grande 
estima que possam ser entendidos e vivenciados pela organização.
(Missão) Descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização; está rela-
cionado com o propósito, a razão, a função, a finalidade da organização.
Letra d.
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009. (UFMT/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ MT/ADMINISTRAÇÃO/2016) Levando em conta 
a técnica Análise de Cenários utilizada no Planejamento Estratégico empresarial, analise as 
assertivas.
I – A técnica antecede a década de 1950, usada durante a segunda Guerra Mundial por milita-
res para mitigar os riscos das investidas e execução das ordens de ataque.
II – No final da década de 1970, o planejamento de cenários passou a se fundamentar não 
apenas em probabilidades, mas em um pensamento causal qualitativo.
III – Durante os anos 1980, as organizações foram desenvolvendo suas metodologias de pla-
nejamento de cenários usando técnicas de computador.
IV – Os cenários são utilizados para avaliação da sensibilidade/risco, avaliação e desenvolvi-
mento de estratégia; ajudam a organização a concentrar-se em diferentes ambientes futuros 
plausíveis.
Estão corretas as afirmativas
a) I, II, III e IV.
b) I, II e III, apenas
c) I e IV, apenas
d) II, III e IV, apenas
A questão toma por base o artigo “O PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS COMO APRENDIZADO”, 
de Antonio Lourenço Junior, Luiz Cláudio Vieira de Oliveira e Zélia Miranda Kilimnik - Future 
Studies Research Journal, São Paulo, v. 2, n. 1, pp. 03 - 32, Jan./jun. 2010.
O artigo destaca as origens do planejamento de cenários. Vejamos:
O planejamento de cenários teve origem no meio militar, no exercício de jogos de guerra em que 
seres humanos e máquina interagiam (Van der Heijden, 1996; Schoemaker, 1993). De acordo com 
Schwartz (2000), o planejamento de cenários foi amplamente utilizado pela Força Aérea Americana 
(FAA) na tentativa de prever ações do inimigo e construir estratégias alternativas de combate. No 
início dos anos 60, tais métodos teriam se tornado extremamente mecanicistas e desaparecido 
não fosse o trabalho de Pierre Wack e Ted Newland (Kleiner, 2003). É consenso que o domínio 
público e o aprimoramento desta metodologia se deve ao lançamento, em 1967, do livro The year 
2000, de Herman Kahn, um antigo integrante da FAA que popularizou o tema (Van der Heijden, 1996; 
Schwartz, 2000; Wack, 1985; Cornelius et al., 2005; Buarque, 2003). No livro, Khan (1967) conta his-
tórias para descrever possíveis maneiras da utilização de tecnologias nucleares por nações hostis.
(...)
Em meados dos anos 60, crescentes falhas de planejamentos baseados em previsões fizeram com 
que a Shell se interessasse por uma forma de planejamento fundamentada no “pensamento causal 
qualitativo”. Sob esta perspectiva, cenários são concebidos através de um processo de pensamento 
causal e não probabilístico (Van der Heijden, 1996).
Assim, corretas as afirmativas I e II.
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A afirmativa III também está correta. Com o avanço da tecnologia a partir da década de 80, 
vários softwares foram desenvolvidos para aplicação da técnica de análise de cenários.
Por fim, correta a definição tratada na afirmativa IV. O autor Salazar (2003)10 define os ce-
nários como:
histórias construídas sobre o que pode acontecer no futuro. A sua construção deve ser planejada, 
mas não com o propósito de previsão do futuro e sim como uma procura das diferentes forças que 
podem manipular esse futuro. Eles são ferramentas que ajudam a organização a concentrar-se em 
diferentes futuros plausíveis.
Letra a.
010. (UFMT/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/PREVICÁCERES/2016) Um Assistente Adminis-
trativo tem como função o auxílio ao responsável por uma unidade organizacional na elabo-
ração do planejamento do seu departamento, ou seja, um planejamento projetado para médio 
prazo, orientado para atingir os objetivos daquele setor e de nível intermediário. O Assistente 
Administrativo auxilia na elaboração de qual tipo de planejamento?
a) Estratégico
b) Operacional
c) Institucional
d) Tático
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em ní-
vel estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional 
do dia a dia da organização. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da 
organização, trabalhando trabalha com decomposiçõesdos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico.
Sobre esse tipo de planejamento, podemos relacionar as seguintes características:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atin-
gir os objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste em elaborar 
objetivos que visem à relação da organização com seu ambiente externo, levando em conta as 
oportunidades e os desafios internos e externos. É o planejamento determinante para o futuro 
da organização como um todo, já que envolve a tomada de decisão sobre os objetivos estra-
tégicos e estratégias de longo prazo. São responsáveis pelo desenvolvimento e execução do 
planejamento estratégico os altos executivos.
10 SALAZAR, J. N. A. Pensamento Estratégico e Cenários. In: CAVALCANTI, M. (org.); Gestão Estratégica de Negó-
cios: evolução, cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, p. 123 -172, 2003.
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Planejamento
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Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do planejamen-
to estratégico:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior 
ao qual todos os demais estão subordinados.
Por fim, o planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade 
específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos 
do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional possui as seguintes características principais:
• É projetado para o curto prazo, para o imediato.
• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas 
específicas.
• É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.
Assim, nosso gabarito é a letra D.
Letra d.
011. (IDECAN/AUXILIAR/CM MAT LEMES/ADMINISTRATIVO/2016) Dentro das organiza-
ções, existem três níveis distintos que podem ser alvo de algum tipo de planejamento: o estra-
tégico, o tático e o operacional.
Com relação ao nível tático, é correto afirmar que o planejamento é
a) genérico e abrangente.
b) localizado no topo das decisões organizacionais.
c) realizado no âmbito departamental e projetado para o médio prazo.
d) realizado para cada tarefa ou atividade, utilizando-se de metas específicas e projetado no 
curto prazo.
O planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em ní-
vel estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional 
do dia a dia da organização. É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da 
organização, trabalhando trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas 
estabelecidos no planejamento estratégico.
Sobre esse tipo de planejamento, podemos relacionar as seguintes características:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atin-
gir os objetivos departamentais.
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• É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
Letra c.
012. (FUMARC/TÉCNICO/CM CONCEIÇÃO DO MD/ADMINISTRAÇÃO/2016) O planejamen-
to tático é desenvolvido a níveis organizacionais ___________, tendo como objetivo principal 
utilizar com eficiência os recursos disponíveis na organização.
A expressão que complete corretamente a lacuna do texto é:
a) hierárquicos.
b) mais baixos.
c) médios.
d) superiores.
Segundo Oliveira (2003)11, o planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacional in-
feriores, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a 
consecução dos objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem 
como as políticas orientativas para o processo decisório da empresa.
Letra b.
013. (FEPESE/Técnico em Atividades Administrativas/JUCESC/2017) “O __________ permite 
que os administradores e trabalhadores tenham sua ação orientada para determinados objeti-
vos, permitindo- -lhes concentrar sua atenção no que é mais importante para a organização”.
Assinale a alternativa que completa corretamente a lacuna do texto.
a) processo
b) bônus anual
c) planejamento
d) empreendedor
e) resultado acumulado
O planejamento determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como 
se deve fazer para alcançá-los. É definir onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, 
como e em que sequência. Trata-se de um modelo para ação futura.
Conforme Montana e Charnov (2003)12, planejamento “é o processo que determina os objetivos 
organizacionais e de como atingi-los, ele direciona missão da organização em termo de suas 
principais atividades”. O planejamento pode ser feito como: escolha de um objetivo, avaliação 
do ambiente interno e externo e a decisão do curso específico.
11 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19.ed. São Paulo: 
Atlas, 2003.
12 MONTANA, P. J.; CHARNOV, B. H. Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.
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Planejamento
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Quanto às demais alternativas, as letras A - processo, B - bônus anual, D - empreendedor e E - 
resultado acumulado, são alternativas sem qualquer relação com a definição de planejamento 
e, portanto, todas incorretas.
Letra c.
014. (IDECAN/ADMINISTRADOR-MS/2017) O planejamento é a função administrativa de 
maior importância para o sucesso da organização. Uma empresa sem planejamento não con-
segue definir corretamente as suas metas e nem reunir esforços ou recursos para conquistar 
seus objetivos. Por outro lado, uma organização que consegue elaborar corretamente o seu 
planejamento, minimiza os riscos e maximiza o alcance de seus resultados. Sobre o processo 
de planejamento no nível institucional ou estratégico, marque V para as afirmativas verdadei-
ras e F para as falsas.
( ) É projetada a longo prazo, focalizando o futuro e o destino da organização.
( ) Envolve cada departamento ou setor, em separado.
( ) Resulta em ações específicas, pois focaliza o imediato/presente.
( ) Envolve a organização como um todo e propõe ações globais.
A sequência está correta em
a) F, F, F, V.
b) V, F, F, V.
c) V, V, V, F.
d) F, F, V, V.
e) V, F, F, F.
Como vimos, o planejamento ocorre nos três diferentes níveis hierárquicos: estratégico, tático 
e operacional. A banca cobra as características do planejamento estratégico.
Vamos analisar cada opção:
(Verdadeira) É o planejamentodeterminante para o futuro da organização como um todo, já 
que envolve a tomada de decisão sobre os objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo.
(Falsa)Trata-se do planejamento tático. Sobre esse tipo de planejamento, pode-se relacionar 
as seguintes características: é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anu-
al; envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir 
os objetivos departamentais; e é definido no nível intermediário, em cada departamento da 
organização.
(Falsa) Esse é o planejamento operacional. Abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou 
seja, é o planejamento que desdobra os assuntos do planejamento tático em ação.
(Verdadeira) O planejamento estratégico é dito global, pois orienta todo o sistema orga-
nizacional.
Letra b.
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Planejamento
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015. (IDECAN/ANALISTA TÉCNICO DE POLÍTICAS SOCIAIS-MS/2017) Em um mercado 
cada vez mais competitivo e inovador, é essencial para a sobrevivência das organizações a 
existência de uma gestão estratégica. No âmbito empresarial, agir de forma estratégica signi-
fica planejar as ações de curto, médio e longo prazo. É saber até onde se quer chegar e quais 
são os recursos necessários para atingir os objetivos organizacionais. São consideradas os 
cinco pilares básicos que sustentam a administração estratégica nas organizações:
a) Estratégia; Competências; Recursos; Cultura; e, Estrutura.
b) Estratégico; Institucional; Gerencial; Tático; e, Operacional.
c) Ambiente Interno; Ambiente Externo; Missão; Visão; e, Mercado.
d) Governo; Mercado; Regulamentações; Clima; e, Comércio Exterior.
e) Consumidores; Colaboradores; Fornecedores; Clientes; e, Parceiros.
A administração estratégica é sustentada em cinco pilares básicos de toda empresa: os recur-
sos, os mercados, a cultura e a estrutura organizacional, todos eles entrelaçados pela estraté-
gia. (LEVY, 1998 apud CHIAVENATO, 199913).
A administração estratégica é um modelo que integra princípios de pensamento e ferramentas 
do planejamento, desenvolvimento, controle e avaliação, com sua aplicação nos diversos sub-
sistemas que compõem o sistema administrativo de uma organização.
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)14, a natureza da estratégia nas organizações:
• Refere-se tanto à organização quanto ao ambiente;
• É essencialmente complexa;
• Afeta o bem-estar de toda a organização;
• Envolve questões de conteúdo e de processo;
• As estratégias não são puramente deliberadas;
• Existem diversos tipos de estratégias; e
• As estratégias envolvem vários processos de pensamento.
Letra a.
016. (FGV/AGENTE CENSITÁRIO/IBGE/MUNICIPAL/2017) O planejamento é a função admi-
nistrativa responsável pela definição dos objetivos da organização e pela concepção de planos 
que integrem e coordenem suas atividades. Um dos elementos essenciais do processo de 
planejamento é o estabelecimento de objetivos que explicitem os resultados que se deseja 
alcançar, fornecendo senso de direção para as ações e esforços organizacionais.
Objetivos eficazes devem ser adequadamente formulados, atendendo a certos critérios, 
tais como:
13 CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. São Paulo: Atlas, 1999.
14 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
a) serem específicos;
b) estarem de acordo com o ambiente externo;
c) serem inovadores;
d) serem abrangentes;
e) estarem dentro do orçamento previsto.
Os OBJETIVOS se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acordo 
com a visão de futuro. São alvos que a organização seleciona e busca atingir em um período 
pré-determinado. Em regra, são medidores qualitativos. Destaca Oliveira (2001)15 que os obje-
tivos organizacionais devem ser hierárquicos (desmembrados a cada nível da organização), 
realistas, consistentes, claros, entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis.
Um mnemônico a ser seguido, para identificarmos os critérios que devem ser atendidos no 
processo de formulação de objetivos, é o seguinte: SMART (Specific, Measurable, Achievable, 
Relevant e Time-bound), que traduzido para a língua portuguesa pode ser adaptado para “eS-
pecíficos”, “Mensuráveis”, “Atingíveis”, “Relevantes” e “Temporais”.
Letra a.
017. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS/SEPOG RO/2017) Sobre planeja-
mento estratégico, ferramenta necessária para orientar a evolução da Administração e auxiliar 
no cumprimento de suas metas, analise as afirmativas a seguir.
I – O planejamento estratégico é o pensamento sistêmico estruturado, organizado para que a 
administração alcance seus objetivos.
II – O planejamento estratégico é a ferramenta física que o administrador coloca no computa-
dor para monitorar e avaliar constantemente os resultados obtidos.
III – O planejamento estratégico é o detalhamento de como a Administração vai atuar para 
alcançar seus objetivos gerais e funcionais, cumprindo sua missão e realizando sua visão 
de futuro.
Está correto o que se afirma em
a) II, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
I – Correto. O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste 
em elaborar objetivos que considerem a relação da organização com seu ambiente externo, 
15 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
mas levando em conta tanto as forças e fraquezas internas quanto as oportunidades e ame-
aças externas. É o planejamento determinante para o futuro da organização como um todo 
(pensamento sistêmico estruturado), já que envolve a tomada de decisão sobre os objetivos 
estratégicos e estratégias de longo prazo.
II – Incorreto. Planejamento uma ferramenta física? Não é uma ferramenta, mas um plano es-
pecífico que orienta todo o sistema organizacional. Para isso, deve ser desdobrado e detalhado 
em planos táticos, os quais serão detalhados em planos operacionais; logo, é a combinação de 
todos os planos existentes na organização.
III – Correto. O planejamento estratégico é, de fato, o plano que estabelece a missão e a visão 
de futuro. Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do 
planejamento estratégico:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior 
ao qual todos os demais estão subordinados.
Logo, nosso gabarito é a letra C (corretos I e III, apenas).
Letra c.
018. (FGV/ESPECIALISTA LEGISLATIVO DE NÍVEL SUPERIOR/ALERJ/QUALQUERNÍVEL 
SUPERIOR/2017) As definições de missão e visão de uma organização são etapas fundamen-
tais para o processo de planejamento estratégico de uma organização.
Corresponde a uma declaração de visão:
a) “Oferecer lazer ao associado, visando sua satisfação e integração através de atividades es-
portivas, sociais e culturais, com qualidade e competência, em um ambiente saudável, seguro 
e amistoso“;
b) “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, diferen-
ciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”;
c) “Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da 
agricultura, em benefício da sociedade brasileira”;
d) “Contribuir decisivamente para o desenvolvimento socioeconômico e melhoria da qualidade 
de vida da sociedade brasileira, utilizando instrumentos da Metrologia e da Qualidade...”;
e) “Promover o intercâmbio Cultural”.
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela organi-
zação, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e objetiva, partilhada 
por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A 
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
visão de futuro deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”. Portanto, é um 
exemplo: “...ser reconhecido como referência de organização educacional e do terceiro setor, 
diferenciada pela ação inovadora, diversificada e socialmente solidária”.
As letras A, C, D e E tratam de exemplos de missão. A MISSÃO é o que a organização realizará 
no seu negócio, ou a definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além 
disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece 
o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de missão deve res-
ponder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”.
Letra b.
019. (IADES/ALUNO-OFICIAL/PM DF/2017) A análise FOFA, famosa ferramenta de planeja-
mento estratégico, envolve necessariamente o estudo de variáveis pertinentes à organização. 
De acordo com essa matriz, é correto afirmar que representa uma ameaça à instituição o (a)
a) processo de gestão organizacional fraco.
b) regimento interno muito rígido.
c) escassez de recursos financeiros.
d) mudança na legislação governamental.
e) infraestrutura operacional insuficiente.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que 
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de 
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.
As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma 
forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas res-
postas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os 
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.
As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não 
estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, 
ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Assim, chegamos à seguinte conclusão:
a) processo de gestão organizacional fraco. DEFICIÊNCIA INTERNA (FRAQUEZA)
b) regimento interno muito rígido. DEFICIÊNCIA INTERNA (FRAQUEZA)
c) escassez de recursos financeiros. DEFICIÊNCIA INTERNA (FRAQUEZA)
d) mudança na legislação governamental. PROBLEMA EXTERNO (AMEAÇA)
e) infraestrutura operacional insuficiente. DEFICIÊNCIA INTERNA (FRAQUEZA)
Letra d.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
020. (FEPESE/TÉCNICO EM ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS/JUCESC/2017) Em adminis-
tração, que nome é dado às forças e instituições externas à organização que podem afetar seu 
desempenho?
a) Status quo
b) Benchmarking
c) Regulamentação
d) Ambiente
e) Cadeia
O ambiente organizacional é o conjunto de todos os fatores que podem influenciar o progres-
so obtido por meio da realização dos objetivos.
Segundo Robbins (2001)16, o ambiente organizacional deve ser compreendido como as forças 
e instituições externas à organização que podem afetar o seu desempenho e, como tal, deve 
ser sistematicamente avaliado. Neste ambiente inclui os fornecedores, clientes, concorrentes, 
organismos governamentais regulamentadores e outros grupos de interesses especiais.
a) Errada. Status Quo significa estado atual, e é um termo em latim. O status quo está relacio-
nado ao estado de fatos, situações e coisas, independente do momento.
b) Errada. O benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da comparação do 
desempenho entre setores, departamentos e organizações.
C e E) Errada. Regulamentação (conjunto de normas) e cadeia não correspondem ao conceito 
formulado no enunciado.
Letra d.
021. (FEPESE/ANALISTA TÉCNICO ADMINISTRATIVO II/JUCESC/2017) Buscando formu-
lar uma estratégia, os administradores precisam analisar o ambiente externo da sua organi-
zação e conhecer as competências e recursos a sua disposição. Ao seu alcance existe uma 
ferramenta gerencial que busca estudar de forma integrada os pontos fortes da organização, 
seus pontos fracos, as oportunidades e as ameaças.
Assinale a alternativa que indica corretamente o nome pelo qual esta ferramenta é conhecida.
a) SWOT.
b) Reengenharia.
c) Benchmarking.
d) Design thinking.
e) CRM.
16 ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução de Cid Knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 
2001.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Na área de Administração, a análise ou matriz SWOT é um importante utilizado para planeja-
mento estratégico, que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente 
interno e gerenciável (forças e fraquezas) e externo não gerenciável (oportunidades e amea-
ças) da organização.
Portanto, teremos sempre a seguinte relação a ser considerada:
Pontos fortes (vantagens): forças (ambiente interno) e oportunidades (ambiente externo).
Pontos fracos (desvantagens): fraquezas (ambiente interno) e ameaças (ambiente externo).
b) Errada. A expressão reengenharia de processos é o ato de repensar e reprojetar de for-
ma radical a estrutura de processos de uma organização, considerando tudo aquilo que lhe 
diz respeito.
c) Errada. Benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um desempenho 
superior. É um processo por meio do qual uma organização examina outra, com a função es-
pecífica de melhorar a realização da mesma função ou uma função semelhante.
d) Errada. O Design Thinking é uma forma de pensar baseada no ponto de vista de um designer 
para chegar à resolução de um problema.
e) Errada. CRM são as iniciais de “Customer Relationship Management” (Gestão de Relaciona-
mento com o Cliente). Se refere a um conjunto de práticas, estratégias de negócioe tecnolo-
gias focadas no cliente que as empresas podem utilizar para gerenciar e analisar as interações 
com seus clientes.
Letra a.
022. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS/SEPOG RO/2017) A análise SWOT, 
também chamada em português de análise FOFA, é uma das ferramentas mais difundidas nos 
processos de planejamento estratégico. A análise SWOT permite compreender a situação da 
organização em seu ambiente de atuação e subsidiar escolhas estratégicas futuras. Utilizando 
a análise SWOT, uma empresa identificou que o envelhecimento da população brasileira pode-
ria abrir espaços para inovar e utilizar suas linhas de produção automatizadas para desenvol-
ver e colocar no mercado novos equipamentos de cuidados médicos domiciliares (home care).
Para identificar essa possível estratégia, a empresa relacionou
a) uma força de mercado com uma ocasião propícia.
b) uma fraqueza dos concorrentes com uma oportunidade de utilização dos recursos internos.
c) uma falha de mercado com uma ameaça à economia brasileira.
d) uma força dada pelos recursos internos com uma oportunidade representada por uma ten-
dência demográfica.
e) uma fragilidade no atendimento à saúde pública com uma ameaça representada pela globa-
lização da concorrência.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Temos duas análises a se fazer: a primeira, o “envelhecimento da população brasileira”, que, é 
claro, apresenta-se como uma oportunidade; a segunda, a capacidade da empresa em “inovar 
e utilizar suas linhas de produção automatizadas”, que se apresenta como uma força.
Logo, temos uma relação entre oportunidade e força, ou vice-versa. Assim, nossa resposta é 
a letra D.
Sobre o tema, temos o seguinte:
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que 
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa possui de 
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras.
As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas que, de alguma 
forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas res-
postas a questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os 
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras.
As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição de valor, que não 
estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, 
ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Letra d.
023. (IADES/TÉCNICO DE ATIVIDADES DO HEMOCENTRO DF/ADMINISTRATIVO/2017) A 
definição das atividades e dos recursos necessários para a consecução dos planejamentos 
estratégicos e administrativos está relacionada ao planejamento
a) produtivo.
b) operacional.
c) orçamentário.
d) dos recursos.
e) metodológico.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
O enunciado fala em “consecução dos planejamentos estratégicos e administrativos”, ou seja, 
trata do desdobramento desses dois planejamentos: o planejamento operacional.
O planejamento estratégico é global, considerando a organização como um todo; logo, orienta 
o planejamento tático.
O planejamento tático ou administrativo é mais setorial; logo, considera as prescrições ge-
rais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o departamento, 
área ou setor.
O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades; logo, conside-
ra, de forma mais específica, o planejamento tático e, por consequência, as prescrições gerais 
do planejamento estratégico.
Planejamentos produtivo, orçamentário, dos recursos e metodológico (letras A, C, D e, respec-
tivamente) não se referem a planejamentos que consideram os níveis organizacionais, mas 
planejamentos que consideram áreas específicas.
Letra b.
024. (IADES/ASSISTENTE I/CRF DF/ADMINISTRATIVO/2017) As organizações podem de-
finir o alcance de objetivos e resultados no futuro por meio de três níveis de planejamento: 
estratégico, tático e operacional.
Em relação a esse tema, assinale a alternativa que representa corretamente uma característica 
do planejamento operacional.
a) O planejamento operacional envolve cada atividade ou tarefa isoladamente.
b) Na definição de metas, o administrador baseia-se quase exclusivamente no ambiente exter-
no que permeia a organização.
c) O conteúdo é genérico, sintético e abrangente.
d) A cúpula da alta administração é responsável pela definição.
e) O planejamento operacional é projetado para o médio prazo e seus efeitos são estendidos 
por vários anos.
a) Correta. O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade 
específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, desdobrando os assuntos 
do planejamento tático em ação.
b) Errada. Se as metas em questão forem metas estratégicas, o administrador deverá consi-
derar quase que exclusivamente o ambiente externo. No entanto, se as metas forem metas 
táticas ou metas operacionais, o ambiente interno é que se destaca.
c) Errada. O conteúdo genérico, sintético e abrangente é uma característica do planejamento 
estratégico.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
d) Errada. A cúpula da alta administração é responsável pela definição do planejamento 
estratégico.
e) Errada. O planejamento tático é que é projetado para o médio prazo. Já a extensão de efeitos 
por vários anos é característica do planejamento estratégico.
Sintetizando as características dos tipos de planejamento, podemos chegar a um qua-
dro resumo:
Tipos/Características ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
Prazo Longo Médio Curto
Amplitude Toda a 
organização
Setor ou 
departamento
Atividades e 
tarefas
Nível responsável Alta Direção Gerências Supervisores
Grau de incertezas e 
riscos Alto Médio Baixo
Nível de detalhamento Baixo 
(sintético) Médio Alto
(analítico)
Grau de flexibilidade Menos flexível Flexível Mais flexível
Letra a.
025. (IDECAN/Oficial de Serviços Administrativos/Pref Leopoldina/Auxiliar de Secretaria/2016) 
“A programação – seja simples ou complexa – constitui uma ferramenta importante de pla-
nejamento no nível operacional das organizações. O programa mais simples é um gráfico de 
dupla entrada, onde as linhas configuram as tarefas ou atividades e as colunas definem os 
períodos de tempo, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a 
duração das tarefas ou atividades, com início e término bem definidos, conforme sua localiza-
ção nas colunas.” Que nome técnico é dado a este tipo de gráfico?
a) Diagrama.
b) Fluxograma.
c) Cronograma.
d) Organograma.
Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término (tempo) das diversas 
fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, 
possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Observe que o cronograma é um recurso de gerenciamento de tempo. Portanto, possui como 
objetivos, dentre outros:
• Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade;
• Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada;
• Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de inter-
rupções.
Quanto às demais alternativas, temos:
a) Errada. Diagrama é uma representação visual estruturada e simplificada de um determinado 
conceito ou ideia, um esquema.
b) Errada. Fluxograma é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de 
forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ ou unidades organizacionais 
envolvidas no processo.
d) Errada. O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura 
formal de uma organização.
Letra c.
026. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/MESA DIRETORA/OUVI-
DORIA/2018) Planejamento é a função da administração responsável pela definição dos obje-
tivos da organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.
O planejamento formal, ou seja, aquele em que os objetivos são definidos, declarados e infor-
mados aos membros da organização, é de grande importância – entre outras razões porque:
a) estimula a flexibilidade organizacional;
b) controla a instabilidade de ambientes muito dinâmicos;
c) estimula a criação de culturas participativas;
d) define parâmetros de controle para a organização;
e) favorece a criatividade e a inovação.
Planejamento informal é o planejamento que se caracteriza por uma definição vaga de obje-
tivos. Esse tipo de planejamento é adequado a organizações que operam em um ambiente 
estável. Em outras palavras, este tipo de planejamento é altamente mutável.
Planejamento formal é o planejamento formalizado sob a forma de documentos escritos.
Assim, analisando as alternativas, temos:
a) estimula a flexibilidade organizacional; PLANEJAMENTO INFORMAL.
b) controla a instabilidade de ambientes muito dinâmicos; PLANEJAMENTO INFORMAL.
c) estimula a criação de culturas participativas; PLANEJAMENTO INFORMAL.
d) define parâmetros de controle para a organização; PLANEJAMENTO FORMAL.
e) favorece a criatividade e a inovação. PLANEJAMENTO INFORMAL.
Letra d.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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027. (FUNRIO/AUDITOR DE CONTROLE INTERNO/CGE RO/2018) Avalie se o planejamento 
estratégico:
I – Busca sempre ter uma visão holística da companhia, sem entrar muito em detalhes.
II – Define as metas e objetivos a serem alcançados pela empresa dentro do horizonte que está 
sendo projetado.
III – É orientado às áreas e departamentos da empresa, detalhando os meios para atingir os 
objetivos e metas da organização.
IV – Define métodos, processos e sistemas a serem utilizados para que a organização possa 
alcançar os objetivos globais.
Estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens:
a) III e IV, apenas.
b) I, II e III.
c) I e II, apenas.
d) I e III, apenas.
e) II, III e IV.
I – Correto. De fato, o planejamento estratégico é amplo, por isso mais sintético, considerando 
a organização como um todo.
II – Correto. O planejamento estratégico envolve a organização como uma totalidade, todos os 
recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
III – Incorreto. A afirmação se refere ao planejamento tático, que é o planejamento que abrange 
cada departamento ou unidade da organização, trabalhando com decomposições dos obje-
tivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. Por isso, também é 
chamado de planejamento administrativo.
IV – Incorreto. A afirmação se refere ao planejamento operacional, que é o planejamento que 
abrange cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “porme-
nores”, desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
Assim, estão de fato relacionados a planejamento estratégico os itens: c) I e II, apenas.
Letra c.
028. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É própria do planejamento 
estratégico a
a) formulação de estratégias departamentais.
b) definição de ações focadas nas atividades meio.
c) especificação da missão e da visão.
d) identificação de indicadores departamentais.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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Analisando diversos autores, podemos relacionar as principais características do planejamen-
to estratégico:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade, e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior 
ao qual todos os demais estão subordinados.
Umas das funções do planejamento estratégico é a estruturação da intenção estratégica - tam-
bém chamada de desenvolvimento institucional, ou, ainda, referencial estratégico - segundo 
Hamel e Prahalad (1995)17, que serve para conciliar fim e meios organizacionais para o alcance 
de um desempenho superior, bem como outros resultados organizacionais.
Esse processo consiste, portanto, no estabelecimento das “pedras fundamentais” de uma or-
ganização, que, em suma, ocorre pela formulação do NEGÓCIO; da MISSÃO; da VISÃO; dos 
OBJETIVOS; das METAS; e dos PRINCÍPIOS e VALORES.
Com exceção da letra B, as demais alternativas estão relacionadas ao planejamento tático. O 
planejamento tático representa as primeiras especificações daquilo que foi planejado em nível 
estratégico, sendo a “ponte” entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional do 
dia a dia da organização.
Nesse sentido, o planejamento tático aborda uma área específica, procurando limitar as vari-
áveis apresentadas no planejamento estratégico (ambiente externo), permitindo a programa-
ção necessária no nível organizacional.
É o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando 
com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento es-
tratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
Sobre a letra B, a definição de ações focadas nas atividades meio referem-se ao planejamento 
operacional. Sempre marque a opção “operacional” quando a alternativa se referir a planeja-
mento de atividades. Isso porque o planejamento operacional é o planejamento que abrange 
cada tarefa ou atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”, 
desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
Letra c.
029. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) A especificação de diretrizes 
organizacionais abrangentes de como agir, sem detalhar como proceder em situações especí-
ficas, refere-se
a) à visão.
b) aos planos operacionais.
c) aos objetivos estratégicos.
17 HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Riode Janeiro: Campus, 1995.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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d) às políticas organizacionais.
As políticas organizacionais se referem a uma colocação dos objetivos ou intenções da orga-
nização como guias orientadores da ação administrativa. Direcionam a execução das ações e 
proporcionam marcos ou limitações, embora flexíveis e elásticos (sem detalhar como proce-
der em situações específicas), para demarcar a área nas quais a ação administrativa deverá 
ser desenvolvida. São genéricas e utilizam verbos como: manter, seguir, usar, prover, assistir 
etc. São exemplos as políticas de recursos humanos (como tratar os funcionários da organi-
zação), as políticas de vendas (como tratar a clientela) e as políticas de preços (como manejar 
os preços diante do mercado).
Sobre a letra A, a visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejá-
vel pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível, descrita de forma simples e obje-
tiva, partilhada por todos os seus membros. Descreve como a organização almeja ser percebi-
da no futuro. A visão de futuro deve responder à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”.
Sobre a letra B, os planos operacionais cuidam das atividades rotineiras da organização, asse-
gurando que os colaboradores executem suas tarefas e operações de acordo com o estabele-
cido pela organização.
Sobre a letra C, os objetivos estratégicos. São os chamados objetivos organizacionais, ou seja, 
objetivos amplos e que abrangem a organização como uma totalidade. Suas características 
básicas são: globalidade e longo prazo.
Letra d.
030. (FAPESE/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/UFS/2018) São características do Plane-
jamento Estratégico, EXCETO:
a) Parte da formulação dos objetivos organizacionais.
b) Utiliza informações da análise do ambiente organizacional.
c) É um processo informal da organização que surge a partir das demandas dos seus integrantes.
d) Seu princípio é a formulação de estratégias.
e) A operacionalização das estratégias ocorre pelo desenvolvimento de planos de ação.
De acordo com Idalberto Chiavenato18, o modelo de planejamento estratégico segue cinco es-
tágios, a saber:
1. Formulação dos objetivos organizacionais - serve para identificar as alternativas estratégicas 
relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização, como um todo, deve se dirigir;
18 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração 
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa - trata da análise das condições externas 
que impõem ameaças e oportunidades à organização;
3. Análise interna da empresa ou auditoria interna - envolve a análise dos recursos, da estrutura 
organizacional da empresa, divisão de trabalho entre departamentos e unidades etc.;
4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada - formulam-se 
as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos organizacionais pre-
tendidos, tendo em vista as condições internas e externas;
5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia - A operacionalização 
da estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes pers-
pectivas de tempo. No topo estão os planos estratégicos e abrangentes no longo prazo (em geral 
de cinco anos), seguidos pelos planos táticos de médio prazo, os quais dão origem aos planos 
operacionais a curto prazo.
Sendo assim, a letra C não é uma característica do planejamento estratégico, pois fala em 
ser um processo informal. A formalidade significa que o planejamento é decomposto em 
passos distintos e seus objetivos são definidos, declarados e informados aos membros da 
organização.
Letra c.
031. (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR/PETROBRAS/JÚNIOR/2018) Um funcionário foi 
convidado a escrever as metas do plano estratégico de sua organização.
Para tanto, ele deve deixar claro que tais metas devem
a) focalizar um resultado que seja relevante para a empresa e todas versarão sobre atribuições 
essenciais do cargo ou da área.
b) refletir escolhas individuais de cada gestor e estar desassociadas dos objetivos da área e 
da organização.
c) colidir entre si para que aumente a competitividade entre os diversos setores da organiza-
ção, favorecendo, assim, a produtividade diferenciada.
d) ser subjetivas para que, mediante indicadores significativos, favoreçam a criatividade e a 
singularidade dos indivíduos e de cada área da organização.
e) ser muito ambiciosas, genéricas e vagas quanto ao nível de resultado e ao prazo de atingi-
mento, favorecendo, assim, o controle apropriado dos resultados.
As metas são desdobramentos (partições) dos objetivos e refletem uma posição no futuro. 
Relacionam-se ao tempo e a valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quan-
tificados. Em suma, metas são as formas que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geral-
mente, são medidores quantitativos, enquanto os objetivos são qualitativos.
a) Correta. O planejamento estratégico é dito global, ou seja, envolve a organização como uma 
totalidade. Sendo assim, as metas devem também alcançar toda a organização.
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b) Errada. As metas do planejamento estratégico devem envolver toda a organização. Também 
devem estar intimamente ligadas aos objetivos referente e condizente com a estratégia da 
organização.
c) Errada. As metas não devem se colidir, mas devem sim, no conjunto se somar.
d) Errada. As metas são quantitativas, não combinam com a subjetividade.
e) Errada. As metas devem ser específicas (precisas em relação a determinados parâmetros); 
mensuráveis (devem ser quantificáveis e tangíveis); alcançáveis (não adianta visar o imprová-
vel e ultrapassar a realidade); relevantes (devem estar intimamente ligadas ao objetivo referen-
te e condizente com a estratégia da organização); definidas no tempo (deve-se especificar o 
prazo para a realização de uma meta, pois além de delimitar o horizonte de tempo, ela possui 
efeito motivacional).
Letra a.
032. (IBFC/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/SE-
PLAG SE/2018) Planejamento estratégico é um processo gerencial que tem como propósito 
desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos, os recursos organizacionais 
e as mudanças e oportunidades do ambiente. O objetivo do planejamento estratégico é orien-
tar e reorientar a administração em torno da eficiência e da obtenção de resultados e cresci-
mento satisfatório. Neste sentido, assinale a alternativa correta.
a) planejamento estratégico é disciplina dedicada apenas às relações privadas e de gestão 
empresarial
b) a visão se dá pelo relatório das situações presentes e atuais vivenciadas no âmbito da ad-
ministração pública
c) os valores devem ser enunciados de forma complexa e detalhada e devemser transmitidos 
apenas aos cargos de gestão
d) o planejamento estratégico, seja na esfera pública ou privada, pressupõe o estabelecimento 
de missão, visão e valores
Trata-se dos elementos abrangidos no conceito de planejamento estratégico. A missão é a 
definição do próprio negócio; a razão de ser da organização. A declaração de missão deve 
responder à seguinte questão: “Por que ou para que existimos?”.
A letra A está incorreta. Não só nas relações privadas. O conceito de estratégia vem assumin-
do espaços de destaque no discurso gerencial da administração pública também. O conceito 
pode ser entendido como a ação do gestor público na definição dos objetivos e os meios para 
alcançá-los de forma não aleatória.
A letra B está incorreta. A afirmativa se refere ao conceito de diagnóstico organizacional, que 
procura identificar preocupações e problemas, suas consequências, estabelecer prioridades e 
estabelecer os alvos e objetivos.
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A letra C está incorreta. Os valores determinam o protocolo de conduta e atitude entre os 
todos os colaboradores e não só entre os gestores. É de responsabilidade de cada líder da 
empresa disseminá-los através de exemplos práticos no dia a dia.
A VISÃO é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela orga-
nização, ou seja, uma realidade futura e possível. Descreve como a organização almeja ser 
percebida no futuro. Deve responde à seguinte questão: “Aonde queremos chegar?”.
Já os VALORES orientam a convivência dos membros de uma organização e se relaciona com 
comportamentos e atitudes que são defendidos e utilizados pela empresa.
Letra d.
033. (FGV/ANALISTA CENSITÁRIO/IBGE/RECURSOS HUMANOS/2017) O presidente de 
uma ONG de atuação internacional quer adotar o Scorecard de RH como ferramenta para ge-
renciar os recursos humanos como ativos estratégicos, evidenciando sua contribuição para 
o sucesso na realização da missão da organização. O presidente quer selecionar indicadores 
relativos à dimensão eficiência de RH, do Scorecard de RH.
Entre os indicadores dessa dimensão estão:
a) quantidade de equipes multifuncionais;
b) número de sugestões geradas;
c) amplitude das classificações por avaliação de desempenho;
d) porcentagem de empregados participando de treinamento;
e) qualidade das equipes multifuncionais.
Bancaleiro (2006)19 ensina que o Scorecard de Recursos Humanos possui dois objetivos: servir 
como um ponto de orientação, em termos da definição de prioridades da política de recur-
sos humanos e servir de base à medição do desempenho e contribuição da área de Recur-
sos Humanos.
A estrutura do Balanced Scorecard apresenta alguns componentes fundamentais para a sua 
elaboração, entre eles, os indicadores, que têm a função de medir e acompanhar o sucesso da 
estratégia organizacional; são os elementos que informam como é medido e acompanhado o 
sucesso de cada objetivo. As unidades de medidas mais comuns são:
• Quantitativos: Envolve o uso de critérios objetivos, lógicos e racionais. Exemplo: Núme-
ro de empregados; absenteísmo; média salarial; etc.
• Qualitativos: Depende do ponto de vista do avaliador. Exemplo: Satisfação das pessoas 
sobre a gestão da área de recursos humanos.
19 BANCALEIRO, J. Scorecard de Capital Humano – Como medir o ativo mais importante da sua empresa. Lisboa: 
Editora RH, 2006.
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• Eficiência: Está associado ao processo, ao meio, ao consumo dos recursos utilizados 
para a obtenção de certos resultados. O que significa dizer “fazer certo” dentro dos pro-
cedimentos, dos recursos e fluxo operacional definido. Exemplo: 100% dos profissionais 
selecionados apresentam perfil adequado e em conformidade com o desenho do cargo.
• Eficácia: Está associado à finalidade, ao objetivo, ao propósito de determinada ação ou 
conjunto de ações. O que significa dizer “fazer certo a coisa certa”, atingindo o propósito, 
o alvo. Exemplo: O projeto de capacitação atingiu 100% dos objetivos propostos.
Portanto, a letra D “porcentagem de empregados participando de treinamento” é a única alter-
nativa que corresponde à dimensão eficiência.
Letra d.
034. (FGV/ANALISTA DE PLANEJAMENTO E FINANÇAS/SEPOG RO/2017) O mapeamen-
to estratégico utilizado na metodologia do Balanced Scorecard é uma importante ferramenta 
para visualizar e comunicar os processos pelos quais a organização cria valor.
Sobre o mapa estratégico, assinale a afirmativa correta.
a) Permite identificar o Diagrama de Ishikawa relativamente aos fatores críticos de sucesso.
b) Apresenta geograficamente o desempenho de marketing das subsidiárias ou filiais 
da empresa.
c) Relaciona visualmente as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos.
d) Conecta sinteticamente as forças e fraquezas às oportunidades e ameaças da matriz SWOT.
e) Vincula espacialmente os objetivos de aprendizagem e desenvolvimento aos centros 
de inovação.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e detalhada, 
todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as ligações 
entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas funções 
estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma colabo-
rativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em um mapa estratégico, os indicadores do 
BSC estabelecem uma relação de causa e efeito entre os vetores e o resultado da estratégia.
Vejamos nosso esquema, mais uma vez:
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Assim, a resposta é: o mapa estratégico relaciona visualmente as relações de causa e efeito 
entre os objetivos estratégicos!
Letra c.
035. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) É um instrumento utilizado 
no alinhamento estratégico, no planejamento e no controle do desempenho organizacional:
a) Matriz SWOT.
b) Gráfico Radar.
c) Matriz BCG.
d) Balanced Scorecard.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um modelo de 
medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal característica é a relação 
de indicadores financeiros e não-financeiros, explicitando as relações causa-efeito entre seus 
indicadores de forma sistêmica.
É uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, objetivos e perspectivas que 
geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estratégia da organização.
Ainda, o principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações 
operacionais da empresa.
Sobre as demais alternativas:
Matriz SWOT. Traduzida para o português sob o acrônimo FOFA - estuda uma organização 
segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportu-
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nidades) e Threats (Ameaças). Enquanto as variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fra-
quezas) relacionam-se ao ambiente interno (o ambiente controlável ou gerenciável pela orga-
nização), as variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente 
externo (ambiente não controlável ou não gerenciável pela organização).
Gráfico Radar. É um método gráfico de apresentar dados multivariáveis na forma de um gráfico 
bidimensional de três ou mais variáveis quantitativas representadas em eixos que partem do 
mesmo ponto.
Matriz BCG. Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma matriz 
de crescimento e participação, onde a principal abordagem é como alocar fundos para diferen-
tes negócios de uma empresa diversificada.
Letra d.
036. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/GESTÃO DE PESSOAS/
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS/2018) No contexto da gestão estratégica de pessoas, a 
perspectiva “aprendizado e crescimento” da ferramenta Balanced Scorecard direciona o desen-
volvimento das capacidades profissionais para o alcance dos objetivos organizacionais, sendo 
seus princípios norteadores:
a) a internacionalização organizacional; a adequação cultural; o alinhamento com as deman-
das de stakeholders; a mensuração do lucro líquido do cliente;
b) as capacidades dos colaboradores; a funcionalidade dos sistemas de informação; o alinha-
mento com o negócio; a motivação e o empowerment;
c) o mapeamento dos processos; a implantação da universidade corporativa; a divulgação do 
produto; o lucro obtido com os resultados do pessoal;
d) a implantação de programas de qualidade de vida; a ampliação de benefícios; a abertura de 
unidades no país; a retenção dos funcionários;
e) a ampliação do negócio; a dimensão da arquitetura organizacional; o investimento na con-
tratação de funcionários; a educação corporativa.
A perspectiva APRENDIZADO, CRESCIMENTO E INOVAÇÃO oferece a base para a obtenção 
dos objetivos das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária para 
propiciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: 
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.
Essa perspectiva identifica, em especial, três tipos de capacidades de que a empresa deve dis-
por para conseguir processos internos capazes de criar valor para clientes e acionistas: capa-
cidade dos funcionários; capacidade dos sistemas de informação; e motivação, empowerment 
e alinhamento. Como indicadores importantes dessas categorias, podem ser considerados:
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CATEGORIAS INDICADORES
CAPACIDADE DOS 
FUNCIONÁRIOS
Nível de satisfação dos funcionários
Rotatividade dos funcionários e retenção
Produtividade
Lucratividade dos funcionários
CAPACIDADE DOS SISTEMAS DE 
INFORMAÇÃO
Índice de cobertura de informações
Percentual de processos que oferecem 
feedback em tempo real
Percentual de funcionários com informações
MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E 
ALINHAMENTO
Número de sugestões por usuários
Número de sugestões implementadas
Índice de alinhamento das metas pessoais e 
com o BSC
Índice de planos de negócios desenvolvidos 
pelas equipes
Assim, a letra B é quem traz, corretamente, os princípios norteadores da perspectiva “aprendi-
zado e crescimento” da ferramenta Balanced Scorecard.
Letra b.
037. (CS UFG/ANALISTA/APARECIDAPREV/FINANCEIRO/2018) O Balanced Scorecard é 
uma ferramenta de gestão voltada para
a) gestão de pessoas e desenvolvimento de competências.
b) planejamento estratégico e avaliação de desempenho organizacional.
c) administração da cadeia de suprimentos e gestão dos recursos materiais.
d) gestão do conhecimento e aprendizagem nas organizações.
O BSC é uma ferramenta de avaliação de desempenho organizacional (utiliza-se de indicadores 
financeiros e não financeiros, chamados de placares) amplamente utilizada no planejamento 
estratégico. Simples assim!
Letra b.
038. (FGV/ANALISTA DE POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/CGM NI-
TERÓI/GESTÃO GOVERNAMENTAL/2018) Ao analisar os indicadores estratégicos de sua 
companhia, João Pedro verificou que as faltas dos funcionários eram um problema recorrente.
Em relação ao mapa estratégico, a companhia possui uma situação adversa sob a perspectiva
a) financeira.
b) dos clientes.
c) de processos internos.
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d) de processos externos.
e) de aprendizado e crescimento.
Vamos, novamente, apresentar as 4 perspectivas dispostas no Balanced Scorecard:
• Perspectiva Financeira: analisa o negócio do ponto de vista financeiro. Relaciona-se 
normalmente com indicadores como lucratividade, receita líquida, retorno sobre o in-
vestimento, margem bruta, redução de custos, dentre outros. Indica se a estratégia da 
empresa está se traduzindo em resultados financeiros.
• Perspectiva Clientes: identifica os segmentos de mercado visados e as medidas do 
êxito da empresa nesse segmento. Geralmente envolve indicadores como: nível de sa-
tisfação dos clientes, retenção de clientes, lucro por cliente e participação de mercado.
• Perspectiva Processos Internos: analisam o negócio do ponto de vista interno da orga-
nização, identificando os processos críticos que a empresa deve focar para ter sucesso. 
Ou seja, mapeia os processos que causam o maior impacto na satisfação dos consu-
midores e na obtenção dos objetivos financeiros da organização. Alguns dos principais 
indicadores são: índice de desperdícios, giro de estoque, índice de reclamações, de qua-
lificação dos fornecedores, etc.
• Perspectiva Aprendizado e Crescimento: oferece a base para a obtenção dos objetivos 
das outras perspectivas. Com isso, identifica-se a infraestrutura necessária para propi-
ciar o crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: 
pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Dessa forma, as empresas devem 
treinar e desenvolver seu pessoal, desenvolver sistemas melhores e procedimentos que 
alinhem os incentivos aos objetivos corretos. Entre os indicadores estratégicos mais 
citados pela literatura citam-se os índices de rotatividade, absenteísmo, retenção de ta-
lentos, competência, dentre outros.
Desta forma, verifica-se que a perspectiva afetada é a de Aprendizado e Crescimento, a qual é 
responsável pelo quadro de funcionários da organização, dos sistemas e dos procedimentos 
organizacionais.
Letra e.
039. (FGV/ANALISTA LEGISLATIVO MUNICIPAL/CM SALVADOR/ADMINISTRATIVA/GES-
TÃO DA QUALIDADE/2018) Ao receber um pedido de seu chefe para a elaboração de um 
indicador de desempenho, Maria Paula decide pedir ajuda a seu colega de trabalho, Astrogildo, 
que acabara de realizar uma especialização em gestão da qualidade.
Astrogildo ouviu a dúvida, mas, antes que pudesse responder, recebeu a ligação de um cliente 
e precisou sair com urgência, tendo tempo apenas de responder parcialmente ao pedido de 
Maria Paula, afirmando que:
a) é preciso medir todos os resultados, independentemente da relevância;
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b) a utilidade da medição será decidida apenas após a sua realização;
c) bastam os dados específicos para executar a medição, visto que grande parte das informa-
ções são irrelevantes;
d) não se recomenda basear o processo decisório na análise dos indicadores;
e) a meta é um componente suplementar do indicador, podendo ser excluída quando necessário.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características específicas de pro-
dutos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. 
O destaque em “características específicas” retrata bem a ideia de representatividade!
Assim, uma das características dos indicadores é a representatividade, ou seja, a capacidade 
de expressar bem a realidade que representa ou mede. Portanto, incorreta a letra D. Outro de-
talhe é que quem pretende medir tudo acaba não medindo nada! Daí a incorreção da letra A. 
A postura correta é alta seletividade. Medir apenas o que é importante, o que é significativo, o 
que vale a pena. Medir custa tempo e dinheiro! E algumas medidas são perecíveis - só fazem 
sentido se puderem gerar decisões tempestivas. Daí, também, a incorreção da letra B. O plane-
jamento do que se vai medir é essencial!
Por fim, a meta é um componente essencial (e não suplementar) do indicador! Metas são os 
índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período de tempo. São pontos 
ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de resultado que se espera alcançar 
com o desempenho daquilo que está sendo medido. Daí a incorreção da letra E.
Letra c.
040. (CS UFG/ANALISTA/SANEAGO/ADMINISTRADOR/2018) A especificação dos padrões 
de desempenho pode motivar ou desmotivar os trabalhadores a alcançá-los, impactando dire-
tamente a produtividade. Para motivar os trabalhadores e maximizar o desempenho, a medida 
adequada é estabelecer os padrões em níveis
a) superiores àqueles possíveis de serem alcançados no presente pelos trabalhadores.
b) superiores àqueles alcançados por parte dos trabalhadores do setor.
c) iguais ou inferiores àqueles já obtidos no passado pelos trabalhadores.
d) superiores aos já obtidos pelos trabalhadores, desde que possam ser alcançados.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, servi-
ços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os indica-
dores informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o desempenho atual com a 
meta definida para o indicador.
Ora, é claro que nos indicadores de metas e objetivos devem ser realistas, consistentes, claros, 
entendidos, desafiadores, motivadores e tangíveis. Para maximizar o desempenho, os indica-
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dores devem ser sempre superiores aos desempenhos já obtidos, mas considerando a capaci-
dade real de atingimento desses trabalhadores. Daí a correção da letra D.
Letra d.
041. (CCV UFC/AUX/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) A capacidade de analisar a situação pre-
sente, prever o futuro da organização e definir as ações necessárias à concretização desse 
futuro ocorre em qual processo administrativo?
a) Coaching.
b) Consultoria.
c) Organização.
d) Planejamento.
e) Construção de Cenários futuros.
Essa é fácil! O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais 
são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.
Planejar é definir aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequ-
ência. Trata-se de um modelo presente para minha ação futura.
Letra d.
042. (CCV UFC/AUX/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Os níveis de planejamento são:
a) Formal e Informal.
b) Corporativo, Negócios e Funcional.
c) Missão, formulação e Implementação.
d) Curto prazo, médio prazo e longo prazo.
e) Definição de objetivos, análise da situação e alocação de recursos.
O planejamento corporativo, que leva à formulação da estratégia corporativa, é o processo de:
• decidir sobre os objetivos e metas da empresa, incluindo a determinação de quais e 
quantas linhas de negócios se engajar
• adquirir os recursos necessários para atingir esses objetivos, e
• alocar recursos entre os diferentes negócios para que os objetivos sejam alcançados.
O escopo do planejamento de negócios abrange um conjunto bastante homogêneo de ati-
vidades, descrevendo o negócio, os objetivos dele e os passos que devem ser dados para 
alcança-los.
No planejamento funcional, os departamentos desenvolvem um conjunto de programas de 
ação viáveis para implementar a estratégia de divisão, enquanto a divisão seleciona – à luz de 
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seus objetivos – o subconjunto de programas a serem executados e coordena os programas 
de ação dos departamentos funcionais.
Letra b.
043. (CCV UFC/ASS ADM/UFCA/2014) Não seria possível organizar os recursos e a estrutu-
ra de uma organização, seja pública ou privada, se não existissem objetivos e planos. Planos 
são guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as ações necessárias 
para alcançar os objetivos. No entanto, dependendo do foco do planejamento, os planos apre-
sentam características diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangên-
cia, horizonte temporal, grau de especificidade, e permanência. Com relação a elaboração do 
calendário acadêmico da UFC, marque a alternativa que melhor define o tipo de plano e suas 
principais características.
a) tático, curto prazo, específico e temporário.
b) estratégico, longo prazo, genérico e permanente.
c) institucional, longo prazo, genérico e temporário.
d) intermediário, curto prazo, genérico e permanente.
e) operacional, longo prazo, específico e permanente.
O calendário acadêmico da UFC é do tipo “planejamento tático” porque aborda uma área espe-
cífica, procurando limitar as variáveis apresentadas no planejamento estratégico permitindo a 
programação necessária no nível organizacional. É voltado para um público específico, sendo 
que é planejado para um curto prazo e temporário.
Assim, a alternativa mais condizente é a letra A.
Letra a.
044. (CCV UFC/ADM/UFCA/2014) Douglas é administrador de uma universidade. Anualmen-
te ele é convocado para coordenar as ações de planejamento da instituição. Este ano a orga-
nização decidiu treinar além de Douglas um grupo de colaboradores de nível superior para ela-
borar um planejamento estratégico. Após o treinamento, a instituição efetuou uma avaliação 
para certificar-se sobre a compreensão conceitual do grupo sobre o conceito de missão. Sobre 
tal conceito o enunciado correto é:
a) São padrões éticos e princípios que orientam as ações da organização ao longo do tempo.
b) É o macroobjetivo, quantificável e de longo prazo. É um misto de sonho e utopia que servirá 
de ponto de convergência, de energia.
c) Declaração do propósito e do alcance da organização em termos do que ela oferecerá àambiente de incertezas e 
à imprevisibilidade de eventos.
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3. níveis de exeCução do Planejamento
É bem comum o fato de que as organizações, independentemente do porte ou finalidade, 
possuam vários níveis hierárquicos em sua estrutura. Basicamente, temos:
• Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na 
elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes 
da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e 
diretores, também denominado como a alta direção ou alta cúpula da organização.
• Nível intermediário, tático ou gerencial – estudado das restrições, necessidades e con-
veniências associadas a funções de gerência média – cada departamento, área, setor.
• Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse 
nível é composto pelos supervisores diretos da execução.
Vejamos um exemplo de uma organização hipotética, com seus três níveis hierárquicos:
Desse modo, em cada um desses níveis temos os planejamentos específicos:
• O planejamento estratégico é global, de longo prazo, considerando a organização como 
um todo; logo, orienta o planejamento tático.
• O planejamento tático é mais setorial e de médio prazo; logo, considera as prescrições 
gerais do planejamento estratégico e detalha isso mais especificamente para o depar-
tamento, área ou setor.
• O planejamento operacional “bate” em cima das tarefas, operações, atividades, sendo 
de curto prazo; logo, considera, de forma mais específica, o planejamento tático e, por 
consequência, as prescrições gerais do planejamento estratégico.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
EXEMPLO!
Se um hospital planeja construir uma nova ala de atendimento (em nível estratégico), precisa 
também definir quais os recursos necessários para tanto (plano tático) e quais os detalhes e o 
cronograma de desenvolvimento da obra (plano operacional).
3.1. Planejamento estratégiCo
3.1.1. Características
O planejamento estratégico é aquele planejamento determinante para o futuro da organi-
zação como um todo, já que orienta todo o sistema organizacional.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior 
ao qual todos os demais estão subordinados.
005. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO LEGISLATIVO (CAM MUN SP)/BIBLIOTECONOMIA/2014) 
Analise as afirmações abaixo.
I – Envolve a organização como uma totalidade.
II – É um meio para alcançar objetivos organizacionais.
III – É orientada para o médio e curto prazo.
IV – É decidida no nível institucional da organização.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
Adriel Sá
Referem-se a características da estratégia, APENAS
a) I, III e IV.
b) I, II e IV.
c) II, III e IV.
d) I e II.
e) III e IV.
A afirmação I está correta: a estratégia deve envolver a organização como um todo, alcançan-
do todos os recursos organizacionais a organização por meio de seus integrantes.
A afirmação II está correta: objetivos são desmembrados em metas, que por sua vez, assimi-
larão a estratégia definida em prol do alcance de resultados a que se propõe a organização.
A afirmação III está incorreta: a estratégia está atrelada ao planejamento estratégico, condi-
cionando-se aos objetivos de longo prazo (alguns autores consideram de médio prazo). Ainda 
assim, é incorreta a afirmação de que a estratégia é orientada a curto prazo.
A afirmação IV está correta: a estratégia considera a organização como um todo, vinculando-
-se ao nível institucional ou organizacional. Os níveis intermediário e operacional apenas ado-
tarão essa estratégia já definida no maior nível da organizacional, o institucional.
Letra b.
3.1.2. Etapas, Fases ou Sequência do Planejamento Estratégico
Aqui a gente se encontra numa “sinuca de bico”. E digo isso porque temos muita confusão 
entre os autores e como eles ensinam a sequência dessas fases. Mas, ainda que não seja uma 
regra absoluta, sempre sugiro levar a seguinte ideia para a prova:
Explicando melhor:
• Quando a questão se referir à função administrativa planejamento: o passo inicial é a 
definição de objetivos e metas.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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• Quando a questão se referir ao planejamento estratégico: o passo inicial, a priori, é o 
diagnóstico estratégico (análise externa, primeiramente, e, depois, análise interna), se-
guido da definição de objetivos. Caso não contenha essa opção nas alternativas, procu-
re pelo inverso: primeiro a definição dos objetivos e, depois, o diagnóstico.
É necessário esse esquema, repito, porque temos diversos autores que expõem etapas 
diferentes entre si.
De acordo com Chiavenato (2008)2, o modelo de planejamento estratégico segue cin-
co estágios:
• 1. Formulação dos objetivos organizacionais.
• 2. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
• 3. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
• 4. Formulação das alternativas estratégicas e escolha estratégia a ser utilizada.
• 5. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.
Já o autor Oliveira (2014)3 considera quatro fases do planejamento estratégico:
• 1. Diagnóstico organizacional.
• 2. Missão da empresa.
• 3. Instrumentos prescritivos e quantitativos.
• 4. Controle e avaliação.
Claro que há muitos outros autores, mas observando apenas esses dois, concluímos que 
Chiavenato diz que a primeira etapa é a definição de objetivos, deixando o diagnóstico do am-
biente em segundo plano; por sua vez, Oliveira coloca o diagnóstico em primeiro lugar.
006. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO (STJ)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIA-
LIDADE”/2015) Julgue o item seguinte, referente a planejamento estratégico e estratégias 
organizacionais.
Embora não exista uma metodologia universalmente aceita, é muito utilizado o planejamento 
estratégico em quatro fases básicas, quais sejam: elaboração do diagnóstico estratégico; de-
finição da missão da empresa; determinação de instrumentos prescritivos e quantitativos; e 
controle e avaliação.
2 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangentesociedade. Será a sua razão de existir.
d) É quase uma ideologia, com conotações exclusivamente internas e que devem ser necessa-
riamente observadas na operacionalização das ações.
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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e) Desafio permanente centrado na sensibilidade, vontade superior e disponibilidades financei-
ras para levar a organização a ser centro de excelência.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio; 
enfim, é a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte 
questão: “Por que ou para que existimos?”.
A letra A trata do conceito de ética.
A letra B trata do conceito de visão.
A letra D se aproxima do conceito de cultura organizacional.
A letra E se vincula à ideia de excelência gerencial.
Letra c.
045. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) Sobre as funções de Planejamento, organização, Direção e 
Controle, assinale a alternativa correta.
a) O planejamento é a função que faz a distribuição de tarefas e dos recursos entre os mem-
bros da organização.
b) O controle relaciona-se com as atividades de liderar, motivar e coordenar as pessoas em 
uma organização.
c) A direção é a função que assegura que as tarefas estão sendo desenvolvidas através do 
monitoramento e avaliação das atividades.
d) Essas funções da administração foram primeiramente definidas por Henry Likert, na sua 
obra “princípios de administração científica”.
e) A função de planejamento consiste na especificação de objetivos a serem atingidos e na 
definição de estratégias para alcançá-los.
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os objeti-
vos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende che-
gar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo presente 
para minha ação futura.
Sobre a letra A, trata-se da função de organização.
Sobre a letra B, trata-se da função de direção, e não controle.
Sobre a letra C, trata-se da função de controle, e não direção.
Sobre a letra D, as funções da Administração foram, primeiramente, construídas por Henry 
Fayol, e não Henry Likert.
Letra e.
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Planejamento
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046. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) A respeito dos níveis hierárquicos e administrativos, assina-
le a alternativa correta.
a) A alta administração é sempre composta pelas pessoas com mais tempo de trabalho na 
organização.
b) A função administrativa de planejar, em sua maior parte é pensada e desenvolvida no nível 
operacional.
c) A direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional cabe à média administração de 
nível de gerência.
d) Uma das formas mais comuns de se classificar os níveis administrativos é em: estratégico, 
tático e operacional.
e) A alta administração é a responsável pela implementação das tarefas administrativas, coor-
denação e solução de conflitos.
É bem comum o fato de que as organizações, independentemente do porte ou finalidade, pos-
suam vários níveis hierárquicos em sua estrutura. Basicamente, temos:
• Nível superior, estratégico ou institucional – definição das estratégias, que resulta na 
elaboração do planejamento estratégico. Aqui são construídas as políticas e diretrizes 
da organização como um todo. Normalmente, esse nível é composto por presidentes e 
diretores, também denominado como a alta direção ou alta cúpula da organização.
• Nível intermediário, tático ou gerencial – estudado das restrições, necessidades e con-
veniências associadas a funções de gerência média – cada departamento, área, setor.
• Nível inferior ou operacional – execução e realização das atividades e tarefas. Esse 
nível é composto pelos supervisores diretos da execução.
Sobre a letra A, nada a ver! Competência e expertise nem sempre está vinculada apenas a 
tempo de casa!
Sobre a letra B, a função administrativa de planejar, em sua maior parte é pensada e desenvol-
vida no nível estratégico.
Sobre a letra C, a direção e supervisão do trabalho do pessoal operacional cabe ao nível opera-
cional, e não à média administração de nível de gerência.
Sobre a letra E, a administração operacional e média gerência é que são responsáveis pela 
implementação das tarefas administrativas, coordenação e solução de conflitos.
Letra d.
047. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) São alguns dos elementos constitutivos do processo de pla-
nejamento estratégico:
a) Declaração de Missão, Visão de negócios, Diagnóstico externo e avaliação de fatores críti-
cos de sucesso.
b) Seis sigma, missão, avaliação de fatores críticos de sucesso, FOFA e taxa interna de retorno.
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Planejamento
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c) Visão de negócios, declaração de missão, seis sigma, ebitda e FOFA.
d) Análise ambiental, triple bottom line, ebitda, valores e seis sigma.
e) Balanced scorecard, ebitda, missão, visão e valores.
A missão e a visão fazem parte da intenção estratégica. O diagnóstico externo é etapa do 
planejamento estratégico. Os fatores críticos de sucesso são circunstâncias cruciais para o 
alcance das diretrizes e objetivos estratégicos de uma organização.
Sobre as demais alternativas:
b) Seis sigma, missão, avaliação de fatores críticos de sucesso, FOFA e taxa interna de retorno.
c) Visão de negócios, declaração de missão, seis sigma, ebitda e FOFA.
d) Análise ambiental, triple bottom line, ebitda, valores e seis sigma.
e) Balanced scorecard, ebitda, missão, visão e valores.
Letra a.
048. (CCV UFC/SEC EXEC/UFC/2013) Observe a figura abaixo:
Figura 1: Níveis de planejamento
Fonte: MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004.
Considerando a pirâmide hierárquica apresentada na figura 1, assinale a opção verdadeira.
a) No nível estratégico, o planejamento é realizado para cada tarefa ou atividade, focalizan-
do a projeção de curto prazo, com metas específicas, programas, procedimentos, métodos 
ou normas.
b) No nível estratégico, o planejamento é realizado no âmbito departamental tendo como prin-
cipal característica ser projetado em médio prazo, buscando alcançar os objetivos setoriais e 
seus recursos específicos.
c) No nível estratégico, o planejamento procura especificar como alcançar os objetivos or-
ganizacionais, projetado à longo prazo e envolvendo todos os níveis, recursos, habilidades e 
potencialidades.
d) No nível estratégico, o planejamento é realizado nos níveis tático e operacional, projetado 
à médio prazo, sendo concluído no momento da sua implementação, buscando o alcance de 
metas departamentais.
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Planejamento
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e) No nível estratégico,o planejamento é realizado no âmbito geral da organização, projetado 
à longo prazo e buscando alcançar os objetivos de um departamento específico, com recursos 
específicos.
As principais características do planejamento estratégico são as seguintes:
• É projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidos a vários 
anos pela frente.
• Envolve a organização como uma totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e 
preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.
• É definido pela cúpula da organização (nível institucional) e corresponde ao plano maior 
ao qual todos os demais estão subordinados.
Letra c.
049. (CCV UFC/AS ADM/CM BEBERIBE/2012) Espera-se que um gerente possa fazer um 
planejamento de suas ações para facilitar as suas ações cotidianas. Sobre planejamento é 
correto afirmar:
a) O planejamento é especificamente decidido anualmente a partir de indicadores internos de 
desempenho.
b) Uma desvantagem do planejamento é que isto obriga os responsáveis a estabelecerem prio-
ridades e metas de desempenho.
c) O planejamento é uma condição apenas observada entre os proprietários ou gerentes supe-
riores, em virtude de sua importância para a organização.
d) O planejamento é uma função da administração responsável pela definição dos objetivos da 
organização e pela concepção de planos que integram e coordenam suas atividades.
e) O planejamento está relacionado a um período de até um ano, em virtude de que não é pos-
sível fazer planejamentos de longo prazo em um ambiente econômico de incertezas.
A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um “guia” claro 
que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu planejo, eu 
defino aonde quero chegar!
Perceba que o planejamento tem sua base no presente, mas considerando uma capacidade de 
resposta em relação ao futuro. Em outras palavras, tudo o que não se planeja ocorre de modo 
improvisado, ou seja, as decisões são tomadas conforme as necessidades exigem.
Uma diferença que é importante destacar é entre os termos “planejamento” e “plano”. Enquan-
to o planejamento é uma atividade mental, o plano é o que formaliza essa atividade mental, 
transcrevendo-a para o papel. Logo, o planejamento é mais importante que o plano, pois este 
é resultado daquele!
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Planejamento
ADMINISTRAÇÃO GERAL
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Sobre a letra A, o planejamento, a depender do nível e extensão, possui prazos e abrangências 
distintas.
Sobre a letra B, não se trata de uma desvantagem, mas de uma vantagem, pra dar direciona-
mento às ações da organização.
Sobre a letra C, o planejamento é global!
Sobre a letra E, o planejamento tático é que está, geralmente, relacionado a um período de até 
um ano. Temos outros tipos de planejamento, inclusive de curto, médio e longo prazo.
Letra d.
050. (CCV UFC/ADM/UNILAB/2011) O planejamento evita ao administrador trabalhar com a 
improvisação e, com isso, aumentar as chances de ineficiência e fraco desempenho. Sobre o 
planejamento, assinale a alternativa correta.
a) Os planos estratégicos levam aos planos funcionais, que levam aos planos operacionais, 
em que são definidos os meios para a realização dos objetivos, tais como: as atividades e os 
recursos necessários.
b) Nos planos estratégicos corporativos, são definidos os objetivos e os cursos de ação das 
áreas funcionais (orçamentos, campanhas publicitárias e atendimento aos clientes).
c) A construção de cenários é uma técnica mundialmente conhecida que é utilizada para bus-
car a eficiência dos planos operacionais.
d) Nos planos operacionais, são definidas a missão e as formas de atuar no ambiente, além de 
uma visão de longo prazo.
e) Os planos funcionais são desenvolvidos pela alta cúpula e reflete a razão de ser da 
organização.
A ideia é basicamente isso mesmo! Observe a imagem:
Sobre os erros das demais alternativas:
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Planejamento
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b) Nos planos estratégicos corporativos (funcionais), são definidos os objetivos e os cursos de 
ação das áreas funcionais (orçamentos, campanhas publicitárias e atendimento aos clientes).
c) A construção de cenários é uma técnica mundialmente conhecida que é utilizada para bus-
car a eficiência dos planos operacionais (estratégicos).
d) Nos planos operacionais (estratégicos), são definidas a missão e as formas de atuar no 
ambiente, além de uma visão de longo prazo.
e) Os planos funcionais (corporativos) são desenvolvidos pela alta cúpula e reflete a razão de 
ser da organização.
Letra a.
051. (CCV UFC/ASS ADM/UNILAB/2011) A função Planejamento é de suma importância por-
que a organização:
a) escolhe adiantadamente um curso de ação, sobre o que deve ser feito, em que sequência, 
quando e como.
b) enfrenta as adversidades aproveitando as noções de criatividade e inovação.
c) decide qual o melhor desempenho diante das novas tecnologias.
d) consolida todos os procedimentos adequados à produção.
e) aproveita os relatórios dos gestores para tomar decisões.
A ideia é que, a partir do planejamento, nós desenvolvamos um “mapa”, ou seja, um “guia” claro 
que vamos seguir no desenvolvimento das nossas atividades. Assim, quando eu planejo, eu 
defino aonde quero chegar!
Letra a.
052. (CCV UFC/ASS/UFC/ADMINISTRAÇÃO/2017) Em qual etapa do planejamento estraté-
gico de uma grande organização, a participação dos gerentes de primeira linha é fundamental 
para atribuição de responsabilidades?
a) Na definição dos objetivos.
b) Na implementação das ações.
c) Na previsão do futuro da organização.
d) Na definição da missão da organização.
e) Na formulação de estratégias corporativas.
A participação dos gerentes de primeira linha (nível operacional) é realizada na atribuição de 
responsabilidades na implantação de ações decididas no planejamento estratégico.
Sobre a letra A, definição que ocorre no nível estratégico da organização.
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Sobre a letra C, a previsão de futuro é definida no nível institucional, projetada ao longo prazo 
e que envolve a empresa como um todo.
Sobre a letra D, a missão é definida no nível institucional da organização, projetada ao 
longo prazo.
Sobre a letra E, também temos a definição no nível estratégico da organização, projetada ao 
longo prazo.
Letra b.
053. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) Sobre planejamento estratégico, marque o item correto.
a) Planejamento estratégico se resume à análise FOFA.
b) O planejamento estratégico envolve toda a empresa e por isso analisa-se apenas os dados 
internos da mesma.
c) Planejamento operacional corresponde a cada função da empresa, como marketing, RH, 
finanças, produção.
d) Planejamento estratégico é o processo gerencial de desenvolver e manter uma direção es-
tratégica que alinhe as metas e os recursos da organização com suas mutantes oportunidades 
de mercado.
e) Planejamento tático corresponde ao plano detalhado de cada divisão da empresa. Por 
exemplo, o planejamentotático de marketing abrange: propaganda, relações públicas, pesqui-
sa, vendas etc.
O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os ob-
jetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcançá-los. É definir aonde se pretende 
chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.
Trata-se de um modelo presente para minha ação futura, envolve a organização como uma 
totalidade, todos os recursos e áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em 
nível organizacional.
Sobre as demais alternativas:
a) Planejamento estratégico se resume à análise FOFA.
b) O planejamento estratégico envolve toda a empresa e por isso analisa-se apenas os dados 
internos da mesma. Externo e interno!
c) Planejamento operacional corresponde a cada função da empresa, como marketing, RH, 
finanças, produção. Isso faz parte do planejamento tático.
e) Planejamento tático corresponde ao plano detalhado de cada divisão da empresa. Por exem-
plo, o planejamento tático de marketing abrange: propaganda, relações públicas, pesquisa, 
vendas etc. O plano detalhado está no panejamento operacional.
Letra d.
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054. (CCV UFC/AN ADM/CM BEBERIBE/2012) O planejamento estratégico se popularizou ao 
longo dos tempos e é hoje uma importante ferramenta gerencial na trajetória de longo prazo 
das organizações. Sobre o planejamento estratégico é correto afirmar:
a) O planejamento estratégico deve contemplar a missão, a visão, uma análise interna e exter-
na e a definição das estratégias organizacionais a implementar no longo prazo.
b) O planejamento estratégico está relacionado especificamente com os valores culturais da 
organização e possui papel preponderante nas escolhas estratégicas de longo prazo.
c) A análise SWOT relaciona as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades internas 
que direcionarão as atividades cotidianas da organização no longo prazo.
d) O planejamento estratégico tem como objetivo a otimização de determinada área funcional 
a partir da decomposição de objetivos, de estratégias e de políticas organizacionais.
e) O planejamento tático é proveniente do planejamento operacional e estes influenciam di-
retamente o planejamento estratégico com suas ações que visam alcançar uma vantagem 
competitiva.
A missão e a visão são integrantes da intenção estratégica. A análise interna e externa fazem 
parte do diagnóstico estratégico. A definição das estratégias organizacionais a implementar 
no longo prazo é etapa do planejamento estratégico.
Sobre as demais alternativas:
b) O planejamento estratégico está relacionado especificamente com os valores culturais 
da organização e possui papel preponderante nas escolhas estratégicas de longo prazo. 
Não só isso!
c) A análise SWOT relaciona as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades internas 
que direcionarão as atividades cotidianas da organização no longo prazo. Forças e fraquezas 
são internas. Ameaças e oportunidades são externas.
d) O planejamento estratégico tem como objetivo a otimização de determinada área funcional 
a partir da decomposição de objetivos, de estratégias e de políticas organizacionais. Isso se 
refere ao planejamento tático.
e) O planejamento tático é proveniente do planejamento operacional e estes influenciam di-
retamente o planejamento estratégico com suas ações que visam alcançar uma vantagem 
competitiva. É o inverso: o operacional é que é proveniente do tático!
Letra a.
055. (CCV UFC/ADM/UNILAB/2011) O planejamento estratégico é algo que se transformou 
em um referencial para os administradores desde os anos de 1970. É correto afirmar que esta 
modalidade de planejamento está preocupada em:
a) estabelecer antecipadamente os indicadores do controle operacional, em especial no nível 
orçamentário.
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b) articular aspectos externos (oportunidade e ameaças) e internos (forças e fragilidades) com 
os objetivos de longo prazo da organização.
c) definir uma hierarquia lógica de atividades operacionais com a finalidade de aperfeiçoar 
suas ações em cada nível da unidade organizacional.
d) consolidar um modelo de gestão baseado em projetos gerenciais, em especial daqueles que 
articulam demandas internas da organização.
e) estabelecer uma lógica de guerra no trabalho administrativo, o que se materializa no chama-
do modelo militar de organizações e que marca a realidade das organizações em geral.
A alternativa que é o nosso gabarito está evidenciando a matriz SWOT, que é uma ferramenta 
do planejamento estratégico.
A Análise ou Matriz SWOT considera a organização como um todo e o seu ambiente interno e 
externo. Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro 
quadrantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que 
podem se abater sobre uma organização.
Anote aí:
SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e 
Threats (Ameaças)
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente 
interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente ex-
terno, que é o ambiente que a organização não possui controle.
Sobre as demais alternativas:
a) estabelecer antecipadamente os indicadores do controle operacional (estratégico), em es-
pecial no nível orçamentário.
c) definir uma hierarquia lógica de atividades operacionais com a finalidade de aperfeiçoar suas 
ações em cada nível da unidade organizacional. Isso é papel do planejamento operacional.
d) consolidar um modelo de gestão baseado em projetos gerenciais, em especial daqueles que 
articulam demandas internas da organização.
e) estabelecer uma lógica de guerra no trabalho administrativo, o que se materializa no chamado 
modelo militar de organizações e que marca a realidade das organizações em geral. Absurdo!
Letra b.
056. (CCV UFC/TEC/UFC/ADMINISTRATIVO EM EDUCAÇÃO/ASSISTENTE EM ADMINIS-
TRAÇÃO/2018) A missão da Universidade Federal do Ceará é formar profissionais da mais 
alta qualificação, gerar e difundir conhecimentos, preservar e divulgar os valores éticos, cientí-
ficos, artísticos e culturais, constituindo-se em instituição estratégica para o desenvolvimento 
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do Ceará, do Nordeste e do Brasil. Obedecendo a lógica da hierarquia dos objetivos de uma 
organização, é correto afirmar que:
a) Os objetivos gerais de longo prazo são definidos com base na missão.
b) Os objetivos específicos definem as missões para cada departamento.
c) A missão não abrange os objetivos departamentais e de unidades.
d) A missão é definida com base nos objetivos gerais de longo prazo, da organização.
e) A missão é definida com base nos objetivos individuais e de desenvolvimento de pessoal, 
da organização.
Missão éo que a organização realizará no seu negócio, a definição do próprio negócio, é a 
razão de ser da organização. Esclarece o compromisso e o dever da organização com a socie-
dade. “Onde se quer chegar com a empresa?”
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir. Este objetivos 
são definidos com base na razão de ser da organização.
Sobre a letra B, os objetivos específicos são definidos com base na missão da organização.
Sobre a letra C, a missão é a razão de ser da organização. É o que ela realizará no seu negócio. 
Portanto, os departamentos e as unidades devem seguir a missão.
Sobre a letra D, os objetivos é que são definidos com base na missão, que é a razão de ser da 
organização.
Sobre a letra E, os objetivos individuais é que são definidos com base na missão, que esclarece 
o compromisso e dever desta com a sociedade.
Letra a.
057. (CCV UFC/ADM/UFC/2013) A análise SWOT (strenghts – pontos fortes, weaknesses – 
pontos fracos, opportunities – oportunidades e threats – ameaças) é uma ferramenta geren-
cial importante no planejamento estratégico. Sobre ela é correto afirmar:
a) Os pontos fracos são situações de perigo para a organização, geradas pelo mercado 
ou governo.
b) As ameaças dizem respeito a situações externas à organização que podem prejudicá-la.
c) As oportunidades estão relacionadas com as competências internas da organização.
d) A análise SWOT é também conhecida como análise MBA.
e) Os pontos fortes estão relacionados ao ambiente externo.
As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente inter-
no, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente externo, 
que é o ambiente que a organização não possui controle.
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Sobre a letra A, os pontos fracos são situações geradas pelo aombiente interno.
Sobre a letra C, as oportunidades estão relacionadas com o ambiente externo da organização.
Sobre a letra D, a análise SWOT é também conhecida como análise FOFA.
Sobre a letra E, os pontos fortes estão relacionados ao ambiente interno.
Letra b.
058. (CCV UFC/ADM/UFC/2017) APO – Administração Por Objetivos, expressão cunhada por 
Peter Drucker em 1955, serviu de base para que pesquisadores da administração criassem o 
balanced scorecard. Este conceito oferece a vantagem de organizar os objetivos (chamados 
de indicadores ou medidas de desempenho) em quatro perspectivas.
Quais são os autores e quais as perspectivas que compõem esse modelo?
a) Kaplan e Norton, apresentaram as perspectivas do cliente, do fornecedor, do mercado e da 
concorrência.
b) Deming e Shewhart, apresentaram as perspectivas do planejamento, da execução, da ava-
liação e da ação.
c) Kaplan e Norton, apresentaram as perspectivas do cliente, interna, da inovação e aprendiza-
gem organizacional e financeira.
d) Kaplan e Norton, apresentaram as perspectivas do planejamento, da organização, da lide-
rança e do controle.
e) Deming e Shewhart, apresentaram as perspectivas da qualidade, da produção, da otimiza-
ção e dos resultados.
O Balanced Scorecard (BSC) foi proposto por Kaplan e Norton, em 1992, como modelo de me-
dição de desempenho ou de gestão estratégica e tem como principal característica a relação 
de indicadores financeiros e não- financeiros. explicitando as relações causa-efeito.
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e se baseia em qua-
tro perspectivas básicas: finanças, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento 
organizacional.
Letra c.
059. (CCV UFC/AN ADM/CM BEBERIBE/2012) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodolo-
gia ligada à estratégia, amplamente utilizada no âmbito internacional e se baseia no equilíbrio 
organizacional. Sobre o Balanced Scorecard é verdadeiro:
a) As etapas do BSC são: planejamento (P), execução (D), checar (C), agir (A).
b) A montagem do BSC passa pelas seguintes etapas: definição das estratégias, montagem do 
mapa da estratégia e montagem do BSC.
c) A perspectiva dos processos internos analisa se os processos estão contribuindo para a 
aprendizagem organizacional.
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d) Na perspectiva financeira é analisado como a organização é vista pelo seu público-alvo, no 
caso, como as estratégias estão contribuindo para melhoria dos resultados.
e) Na perspectiva dos processos internos é analisado como a organização é vista pelo cliente 
e como ela pode atendê-lo melhor, por exemplo: satisfação do cliente e fidelização.
De início, é importante destacar que não existe um modelo único de montagem do BSC. Exis-
tem diversas possibilidades exploradas por diferentes autores. Porém, analisando as demais 
alternativas, podemos chegar ao gabarito da questão. De fato, definição das estratégias, mon-
tagem do mapa estratégico e montagem do BSC são trilhas que acompanham o uso da meto-
dologia BSC.
Sobre a letra A, as etapas mencionadas se referem ao ciclo PDCA.
Sobre a letra C, que analisa se os processos estão contribuindo para a aprendizagem organi-
zacional é a perspectiva do aprendizado e crescimento.
Sobre a letra D, a análise de como a organização é vista pelo seu público-alvo, no caso, como 
as estratégias estão contribuindo para melhoria dos resultados, trata-se da perspectiva 
dos clientes.
Sobre a letra E, trata-se da perspectiva dos clientes.
Letra b.
060. (CCV UFC/BIBLIO DOC/UFC/2013) A assertiva “tem por objetivo otimizar determinada 
área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições 
dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico”, refere-se ao 
planejamento:
a) Operacional.
b) Promocional.
c) Estratégico.
d) Tático.
e) Difuso.
O planejamento tático abrange cada departamento ou unidade da organização, trabalhando 
com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento es-
tratégico. Por isso, também é chamado de planejamento administrativo.
As principais características do planejamento tático são as seguintes:
• É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual.
• Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atin-
gir os objetivos departamentais.
• É definido no nível intermediário, em cada departamento da organização.
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Letra d.
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Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos 
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativadesde 1999 e, atualmente, 
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal 
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da 
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora 
Juspodivm.
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	Planejamento
	1. Conceitos e Noções Iniciais
	2. Características e Princípios do Planejamento
	3. Níveis de Execução do Planejamento
	3.1. Planejamento Estratégico
	3.2. Planejamento Tático
	3.3. Planejamento Operacional
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentado
	AVALIAR 5: 
	Página 121:da moderna administração 
das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
3 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. São Paulo: Atlas, 2014.
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A questão traz as etapas definidas pelo autor Oliveira. Perceba que, pelo menos, a banca foi 
sincera em afirmar que as etapas são bastantes variantes entre os autores.
Certo.
3.1.3. Ambiente Organizacional
O ambiente das organizações é, tradicionalmente, decomposto em três camadas ou níveis 
de análise:
• Ambiente externo geral, também denominado de macroambiente: é o meio mais amplo 
que envolve toda a sociedade e funciona como um contexto abrangente que afeta a 
todos os seus componentes e variáveis de modo genérico (variáveis econômicas, tec-
nológicas, culturais, ecológicas, políticas, sociais etc.).
• Ambiente externo de tarefas, também denominado de ambiente setorial, específico ou 
microambiente: é o meio mais próximo e imediato de cada organização, compreenden-
do o nicho onde a organização desenvolve suas operações (fornecedores, clientes, con-
correntes e agências reguladoras).
• Ambiente interno, que é a própria organização.
Nos ambientes externos, encontramos os fatores que não estão sob controle da organiza-
ção. Já no ambiente interno, encontram-se os fatores que a organização consegue controlar.
Pois, bem! Vimos que uma das etapas do planejamento estratégico é o diagnóstico orga-
nizacional, que nada mais é que a busca de informações tanto do ambiente externo (geral e de 
tarefas) quanto do ambiente interno (própria organização). Assim, temos que:
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• O diagnóstico estratégico externo é a maneira como a organização faz o mapeamento 
ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no ambiente.
• O diagnóstico estratégico interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiên-
cias e qualidades da organização. Assim, o ambiente interno abrange os aspectos rela-
cionados às forças e fraquezas.
3.1.3.1. Matriz SWOT
Vimos que diagnóstico organizacional permite ao administrador analisar, sistematicamen-
te, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de sua organização, permitindo que ele ante-
cipe os problemas futuros.
Uma das ferramentas mais utilizadas para esse diagnóstico é a Análise ou Matriz SWOT4, 
uma ferramenta típica do planejamento estratégico que considera a organização como um 
todo e o seu ambiente interno e externo.
Ou seja, a Matriz SWOT permite montar, de forma esquemática, uma tabela de quatro qua-
drantes, onde devemos listar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças que 
podem se abater sobre uma organização.
Anote aí:
Obs.: � SWOT ou FOFA: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunida-
des) e Threats (Ameaças)
• As variáveis Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) se relacionam com ambiente 
interno, que é o ambiente que a organização consegue controlar.
• As variáveis Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem o ambiente ex-
terno, que é o ambiente que a organização não possui controle.
O PULO DO GATO
O autor Oliveira (2010)5 destaca um terceiro aspecto da análise interna: os pontos neutros. 
Esses pontos neutros, por falta de um critério ou parâmetro de avaliação, não estão sendo 
considerados nem como deficiências, nem como qualidades da organização. Porém, como o 
planejamento é um processo dinâmico, tais variáveis devem receber atenção, sendo enquadra-
dos como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo.
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua influência, e que 
podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “o que a empresa tem de 
melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outros.
4 Essa matriz também é denominada de Modelo de Harvard, pois foi criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, pro-
fessores da Harvard Business School.
5 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2010.
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EXEMPLO!
Um hotel que tem uma excelente localização de frente para o mar e com facilidade de acesso 
pode considerar isso como forças.
As fraquezas são as competências sob influência da empresa, mas que, de alguma forma, 
atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a 
questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcio-
nários são capacitados para suas funções?”, dentre outros.
EXEMPLO!
Uma empresa aérea que tem uma frota de aeronaves antiga, possuindo custos acima da média 
com manutenção.
As oportunidades são fatores externos de criam um cenário favorável às ações da 
organização.
EXEMPLO!
Um hotel próximo à área de jogos de uma Olimpíada.
As ameaças são fatores externos que criam um cenário desfavorável para a organização.
EXEMPLO!
O aumento do preço dos combustíveis e esse impacto na frota de aviões de uma empresa 
aérea.
Uma imagem ou exemplo valem mais que mil palavras, não é mesmo?
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Para efeitos de provas, faça essa anotação aí:
• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar! Precisamos desenvolver!
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações.
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis!
• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas!
007. (CEBRASPE-CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) Julgue o pró-
ximo item, em relação ao planejamento organizacional, às escolas de planejamento estratégi-
co e aos modelos SWOT e Porter.
A existência de empregados pouco qualificados dentro de uma organização e a necessidade 
de elevados investimentos para capacitar as pessoas a manusear equipamentos tecnológicos 
são consideradas ameaças, em uma análise pelo modelo SWOT.
A análise pelo modelo SWOT caracteriza o caso como um ponto fraco, por ser uma deficiência 
interna da organização.
Errado.
008. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA/FINEP/ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LICITA-
ÇÕES/2009) Considerando a análise de cenários no âmbito da análise SWOT, assinale a opção 
que apresenta associação correta entre o tipo de cenário e seus fatores predominantes.
a) cenário de sobrevivência / ameaças e pontos fortes
b) cenário de manutenção / ameaças e pontos fracos
c) cenário de manutenção / oportunidades e pontos fracos
d) cenário de crescimento / ameaças e pontos fracos
e) cenário de desenvolvimento / oportunidades e pontos fortes
Esquematizando:Letra e.
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3.1.4. Negócio, Missão e Visão
Certamente, você já notou, ao entrar em determinada organização, algumas frases apre-
sentadas em placas ou quadros, destacando a missão, a visão ou os objetivos daquela institui-
ção. Pois é! É sobre isso que vamos estudar neste tópico.
Quando falamos em negócio, visão e missão, estamos tratando de algum referencial da 
organização. Por isso, todo esse conjunto de referencial é chamado de intenção estratégica, 
desenvolvimento institucional ou referencial estratégico.
A intenção estratégica é um termo cunhado por Hamel e Prahalad (1995)6 que serve para 
conciliar fim e meios organizacionais. É um processo de estabelecimento de pedras funda-
mentais de uma organização. Esse fundamento, regra geral, contém a formulação de um negó-
cio, de uma missão, de uma visão, de vários objetivos, de várias metas e de vários princípios 
e valores.
Vamos ver cada um deles?
O negócio representa o ramo de atividades no qual a instituição atua (área de competên-
cia), indicando o foco dos benefícios que ela gerará para sua clientela. Em outras palavras, a 
formulação do negócio responde à seguinte questão: “o que fazemos?”. Vejamos alguns exem-
plos de negócio:
Editora Abril: informação e cultura.
Petrobras: energia.
A missão é o que a organização realizará no seu negócio ou a definição do próprio negócio; 
enfim, é a razão de ser da organização. A declaração de missão deve responder à seguinte 
questão: “Por que ou para que existimos?”. Alguns exemplos de missão:
Editora Abril: Suprir serviços gráficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros 
públicos envolvidos e da sociedade.
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com respon-
sabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos
A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela orga-
nização, ou seja, uma realidade futura e possível. Deve responder à seguinte questão: “Aonde 
queremos chegar?”. Vejamos alguns exemplos de visão:
6 HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
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Editora Abril: Ser o grupo gráfico de maior participação no mercado de impressão, reconhecido 
pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciação de produtos e uma refe-
rência de operação idônea e sustentável.
Petrobras: Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida 
pelos nossos públicos de interesse.
Os objetivos se consubstanciam nos resultados futuros que se pretende atingir, de acor-
do com a visão de futuro. São alvos que a organização busca atingir. Vejamos um exemplo 
de objetivo:
Aplicar melhoras contínuas à saúde e qualidade de vida no trabalho na organização X.
As metas são desdobramentos dos objetivos em termos de tempo e valores. Em suma, 
metas são quantificações que aplicamos para atingirmos os objetivos. Geralmente, são medi-
dores quantitativos. Vejamos um exemplo de meta:
Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até dezembro 2021.
Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização e o pro-
cesso de tomada de decisão e do comportamento no cumprimento da sua missão e na busca 
da visão de futuro.
Vamos ver um esquema que resume tudo o que vimos?
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009. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA/PREF RECIFE/2019) Suponha que, tendo 
sido contratada uma consultoria especializada para apoiar a implementação do planejamento 
estratégico de uma entidade pública, tal consultoria esteja buscando identificar a missão da 
entidade, o que significa apontar
a) os objetivos estratégicos da organização e as ações necessárias para alcançá-los.
b) o futuro almejado pelos integrantes da entidade e como deseja ser reconhecida a longo prazo.
c) os valores predicados pelos membros da entidade, indicando a forma como se posicionam 
na sociedade.
d) os cenários em que a organização se insere e seu papel relativo no conjunto de agentes 
envolvidos.
e) a própria razão de ser da entidade, ou seja, porque ela existe e o que ela faz.
A missão representa a própria razão de ser da organização, ou seja, o motivo de sua existên-
cia. A letra A destaca atividades do planejamento estratégico. A letra B apresenta o conceito de 
visão de futuro. A letra C trata dos valores organizacionais. A letra D refere-se a uma atividade 
do planejamento estratégico.
Letra e.
010. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO/SEMF TERESINA/TÉCNICO DO TE-
SOURO MUNICIPAL/2016) Suponha que determinada entidade integrante da Administração 
pública indireta pretenda implementar planejamento estratégico, utilizando, como metodolo-
gia, o Balanced Scorecard − BSC. Nas etapas iniciais da implementação, afigura-se necessário 
identificar a própria razão de ser da entidade, como forma de orientar e delimitar a atuação 
organizacional no longo prazo, o que significa a identificação de
a) cenários.
b) missão.
c) valores.
d) visão de futuro.
e) benchmarking.
Razão de ser é o termo essencial para a definição de missão!
Sobre a letra A, um cenário é um meio de representar uma realidade futura. Sobre a letra C, os 
princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma organização. Sobre a letra D, 
a visão de futuro é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável pela 
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organização. Sobre a letra E, o benchmarking é um processo de aprendizagem que resulta da 
comparação do desempenho entre setores, departamentos e organizações.
Letra b.
3.1.5. Matriz GUT
A Matriz GUT nada mais é que uma técnica de priorização de problemas. A sigla GUT refe-
re-se, respectivamente, à gravidade, urgência e tendência.
• Gravidade: representa o impacto do problema analisado sobre a organização caso ele 
venha a acontecer. É analisado sobre alguns aspectos, como: tarefas, pessoas, resulta-
dos, processos, organizações etc. A avaliação da gravidade deve ser feita tendo como 
base o prejuízo que pode advir da situação.
• Urgência: representa o prazo disponível ou necessário para resolver um determinado 
problema analisado. Quanto maior a urgência, menor será o tempo disponível para re-
solver esse problema.
• Tendência: representa o potencial de crescimento do problema, a probabilidade do pro-
blema se tornar maior com o passar do tempo. É a avaliaçãoda tendência de crescimen-
to, redução ou desaparecimento do problema.
Em suma, os gestores atribuem notas a cada problema relacionado, seguindo uma escala 
crescente, ou seja, nota 5 para os maiores valores e nota 1 para os menores valores.
Ao final dessa atribuição de notas, é preciso chegar-se a um valor resultado de toda a análi-
se que definirá qual o grau de prioridade para cada um dos problemas listado. O cálculo é feito 
da seguinte forma:
• (G) x (U) x (T).
Ou seja, o valor máximo para um problema será de 125. Vejamos o quadro abaixo:
GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
5 O dano é extremamente importante
4 O dano é muito importante
3 O dano é importante
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GRAVIDADE Decorre do dano ou prejuízo que a situação pode causar
2 O dano é relativamente importante
1 O dano é pouco importante
URGÊNCIA Tempo de que se dispõe para atacar ou resolver a situação
5 A ação a ser tomada é bastante urgente
4 A ação a ser tomada é urgente
3 A ação a ser tomada é relativamente urgente
2 A ação a ser tomada pode aguardar
1 Não há pressa para que a ação seja tomada
TENDÊNCIA Corresponde ao padrão de desenvolvimento da situação
5 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer) muito
4 Se não se fizer nada, a situação irá piorar (crescer)
3 Se não se fizer nada, a situação irá permanecer
2 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar (desaparecer)
1 Se não se fizer nada, a situação irá melhorar completamente
Suponhamos que determinado gestor tem a seguinte matriz GUT inicialmente levantada:
Pontos Fracos G U T
1) Insuficiência de cargos e funções gratificadas 5 4 1
2) Comunicação interna e fluxo de informação deficitário 3 3 3
3) Falta de Programa de Capacitação do Pessoal 5 5 2
4) Divulgação institucional externa deficiente 5 5 1
5) Estrutura física e administrativa insuficiente para atender às 
demandas. 5 5 5
O resultado do cálculo de priorização é o seguinte:
Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
1) Insuficiência de cargos e 
funções gratificadas 5 4 1 20 5ª
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Pontos Fracos G U T RESULTADO PRIORIDADE
2) Comunicação interna 
e fluxo de informação 
deficitário
3 3 3 27 3ª
3) Falta de Programa de 
Capacitação do Pessoal 5 5 2 50 2ª
4) Divulgação institucional 
externa deficiente 5 5 1 25 4ª
5) Estrutura física e 
administrativa insuficiente 
para atender às demandas.
5 5 5 125 1ª
011. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TJ PA/ADMINISTRAÇÃO/2020) Uma im-
portante ferramenta para auxiliar as organizações nos trabalhos de análise e melhoria de seus 
processos de negócio é a matriz GUT. Com relação ao emprego adequado da matriz GUT, é 
correto afirmar que
a) ela é a ferramenta mais adequada a ser empregada quando os dados a serem utilizados 
apresentam valores numéricos em grande quantidade.
b) o custo da não adoção de uma ação corretiva a um problema identificado e o tempo ne-
cessário para implementar a ação corretiva são fatores considerados no uso adequado dessa 
ferramenta.
c) o nome GUT é um acrônimo formado com as iniciais das palavras grandeza, urgência e tem-
po, que são as palavras-chave dessa ferramenta.
d) um problema considerado como uma das fontes de determinado resultado negativo será 
excluído dessa ferramenta durante sua elaboração, caso apresente grande probabilidade de 
redução de seu impacto ao longo do tempo, independentemente da adoção de qualquer ação 
corretiva.
e) as prioridades de ação são estabelecidas de acordo com a ordem crescente dos resultados 
finais obtidos.
O custo da não adoção de uma ação corretiva é um aspecto considerado no fator gravidade; 
já o tempo necessário para implementar essa ação corretiva corresponde ao fator urgência.
Sobre a letra A, os valores numéricos têm variabilidade de 1 a 5. Sobre a letra C, o acrônimo 
inclui gravidade, urgência e tendência. Sobre a letra D, não há exclusão, mas a tendência de 
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reduzir ou aumentar o impacto ao longo do tempo é um fator considerado na matriz. Sobre a 
letra E, as prioridades são estabelecidas de acordo com a ordem decrescente.
Letra b.
3.1.6. Ferramenta 5W2H
A Matriz ou Plano de Ação 5W2H constitui uma espécie de catálogo que enumera todas as 
atividades que devem ser realizadas, assegurando uma execução precisa e regular dos objeti-
vos traçados. É elaborada em resposta às seguintes questões:
• O QUE: (What) Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: (When) Quando a ação será realizada?
• POR QUE: (Why) Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: (Where) Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: (How) Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: (Who) Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: (How Much) Quanto será gasto?
012. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) No 
que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Refor-
ma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
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A ferramenta 5W2H é adequada para a execução de um plano de ação que vise dar clareza ao 
objeto, a seus responsáveis, aos prazos, aos locais, ao motivo, ao método de execução e aos 
custos, enquanto a matriz GUT é adequada para a análise de cenários internos e externos para 
fins de planejamento.
De fato, a ferramenta 5W2H funciona como uma metodologia que tem como base 7 perguntas 
essenciais, feitas para trazer mais clareza e objetividade à atividade empresarial.
No entanto, a segunda parte se refere à matriz SWOT, e não à matriz GUT.
Errado.
3.1.7. Indicadores de Desempenho
De nada adianta planejar se não houver controle, se não medir o desempenho, comparar 
os resultados alcançados com os planejados e decidir, se for o caso, por ajustes. E é aqui que 
entram os indicadores de desempenho.
O indicador é uma forma de representação quantificável de características de produtos, 
serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo.
Os indicadores podem ser classificados em “zilhões” de tipos, dependendo qual caracterís-
tica você quer medir. A ideia não é esgotar o assunto, mas apresentar as tipologias que mais 
caem em concursos:
• Indicadores estratégicos: informam o quanto a organização se encontra na direção da 
consecução de sua missão, visão e objetivos. Refletem o desempenho em relação aos 
fatores críticos de sucesso.
• Indicadores de eficiência: relação com os resultados obtidos e os recursos empregados:fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade possível de recursos.
• Indicadores de eficácia: relação entre os resultados obtidos e os resultados pretendidos: 
fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados esperados.
• Indicadores de efetividade (impacto): conjuga a eficácia com a eficiência. Focam as 
consequências dos produtos, serviços ou processos. A efetividade está vinculada ao 
valor agregado, a transformação produzida no contexto em geral.
• Indicadores de tendência: permitem fazer inferências mais seguras sobre o futuro. Eles 
representam uma codificação do conhecimento e demonstram tendências de compor-
tamento.
• Indicadores de capacidade: relação entre a quantidade que se pode produzir e o tempo 
para que isso ocorra. Por exemplo: a empresa Y tem capacidade de produzir 200 celula-
res por mês.
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• Indicadores de produtividade: relação entre as saídas geradas por um trabalho e os re-
cursos utilizados para isso. Exemplo: uma pessoa consegue instalar 30 m2 de gesso em 
uma hora. A outro, consegue instalar apenas 22 m2 de gesso em uma hora; portanto, a 
segunda é menos produtiva que a primeira.
• Indicadores de qualidade: relação entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e as 
saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos ou inconformidades. Exemplo: 950 peças 
adequadas a cada 1.000 produzidas (95% de conformidade).
• Indicadores de lucratividade: relação percentual entre o lucro e as vendas totais. Exem-
plo: numa empresa, foram vendidos R$ 300.000,00 em mercadorias e apurado um lucro 
de R$ 30.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%.
• Indicadores de rentabilidade: relação percentual entre o lucro e o investimento feito 
na empresa. Exemplo: Na mesma empresa do exemplo anterior foram investidos R$ 
1.000.000,00, com um lucro de R$ 40.000,00. A rentabilidade foi de 4%.
• Indicadores de competitividade: relação da empresa com a concorrência.
013. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) 
Os indicadores de desempenho aplicáveis às organizações podem estar relacionados ao atin-
gimento de seus objetivos estratégicos, ou também ao desempenho de seus processos. Para 
essa última abordagem podem ser utilizados os indicadores chave conhecidos como Key Per-
formance Indicators (KPIs), entre os quais pode-se citar o indicador de
a) eficácia, que é a conjugação da eficiência e da efetividade, apurando o melhor uso dos insu-
mos aplicados na produção do bem ou serviço.
b) eficiência, aferindo o atingimento das metas estabelecidas, independentemente da sua rela-
ção com os recursos e insumos aplicados.
c) competitividade, aferindo a relação da entidade com a concorrência, podendo utilizar, para 
tanto, o market share (fatia de mercado detida pela organização).
d) capacidade, que é uma derivação direta da produtividade, representando a relação entre o 
lucro e o investimento realizado.
e) qualidade, que representa o número de falhas identificadas nos processos, independente-
mente das desconformidades verificadas nos produtos ou saídas.
Todos os indicadores apresentados na questão estão na lista que apresentamos. No entanto, 
apenas na letra C temos uma descrição correta do indicador de competitividade.
Letra c.
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Um detalhe interessante é de que um indicador não consegue medir nada de forma direta! 
É preciso que ele se desmembre em componentes básicos, tais como:
• Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação quantificável, logo é 
de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas estarão envolvidas.
• Fórmula: indica como as medidas são obtidas.
• Índice: valor de um indicador em determinado momento.
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de 
padrão de cumprimento.
• Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados num período 
de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro. Meta é o índice de re-
sultado que se espera alcançar com o desempenho daquilo que está sendo medido. É o 
desafio a ser alcançado. Todos os indicadores de desempenho devem ter metas, poden-
do ser definida mais de uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado de futuro 
esperado em um determinado período.
Agora, vamos tentar visualizar esses componentes num exemplo, utilizando como modelo 
um indicador determinado como índice de absenteísmo, que em gestão de pessoas significa a 
soma dos períodos em que os empregados se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, 
atraso ou a algum outro motivo.
INDICADOR (1): ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO
OBJETIVO ESTRATÉGICO (2): APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E 
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
META (3): Reduzir em 30% o índice de absenteísmo até 2023.
2018 2019 2020 2021 2022
4% 6% 5% 5% 7%
Obtido 3% 6% (6%) (4)
• (1) Perceba que, apesar de o indicador ser algo quantificável, ele não é, necessariamen-
te, um valor numérico. São os seus desmembramentos que fornecerão esse valor numé-
rico. No entanto, quando a banca vincular o indicador como algo quantificável numerica-
mente, tenha isso como correto.
• (2) A seleção do indicador corresponderá sempre a um objetivo pretendido.
• (3) Note que a meta, utilizando-se de medidas e fórmulas, apresenta um valor numérico 
pretendido, ou seja, um estado de futuro esperado. Sempre será um valor atrelado a um 
prazo.
• (4) Verifica-se que o índice, assim como a meta, apresenta um valor numérico, mas ago-
ra não mais ao futuro, mas sim considerando determinado momento. No nosso exem-
plo, o índice reflete o percentual até o momento.
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3.1.7.1. Balanced Scorecard (BSC)
O BSC (Indicadores Balanceados de Desempenho) é um conjunto de objetivos que propor-
ciona a todos os colaboradores uma visão rápida e abrangente da estratégia da organização, 
avaliando tanto perspectivas financeiras como perspectivas não financeiras.
EXEMPLO!
Imagine que você esteja viajando de avião e percebe que o piloto analisa apenas o marcador 
de velocidade para determinar a segurança e o trajeto da viagem! É claro que o piloto precisa 
considerar todo o painel do avião. Todo esse conjunto de informações é o que se assemelha 
ao BSC!
De forma geral, o Balanced Scorecard possui quatro perspectivas amplas, que focam na-
quilo que realmente cria valor para a organização.
• Perspectiva financeira: avalia a lucratividade da estratégia sob a ótica do acionista. 
Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos acionistas, que 
objetivos financeiros devem ser atingidos?”.
• Perspectiva dos clientes: avalia os segmentos de mercado atendidos e, em especial, a 
satisfação dos clientes. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para atingir 
nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes devemos atender?”.
• Perspectiva dos processos internos: avaliao negócio do ponto de vista interno da orga-
nização. Essa perspectiva responde à seguinte pergunta: “Para satisfazer nossos clien-
tes e acionistas, em quais processos internos devemos ser excelentes?”.
• Perspectiva da aprendizagem, inovação ou crescimento organizacional: oferece a base 
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas. Essa perspectiva responde à 
seguinte pergunta: “Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e 
inovar?”.
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014. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) No 
que se refere a abordagens da administração, a processo administrativo e ao Plano de Refor-
ma do Aparelho do Estado, julgue o item a seguir.
Conforme a metodologia BSC (balanced scorecard), classifica-se na perspectiva de processos 
internos o órgão público que define a estruturação dos processos de gestão como um dos 
seus objetivos estratégicos.
A perspectiva processos internos analisa a gestão a partir do ponto de vista interno da orga-
nização, por meio de indicadores avaliando seus processos, a qualidade das informações, a 
comunicação interna, dentre outros.
Certo.
Tudo bem até aqui? Vamos seguir!
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton (1997)7 estabelecem 
um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve ser considerado como uma lista com-
pleta de todos os possíveis objetivos de negócios, mas sim uma seleção de objetivos de negó-
cios relevantes. Vamos ver essa relação.
PERSPECTIVA 
FINANCEIRA
1 Prover um retorno de investimento adequado para os 
negócios.
2 Gerenciar os riscos de negócios.
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
PERSPECTIVA 
DO CLIENTE
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
7 Criar agilidade em responder a requerimentos de 
negócios que mudam continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
9 Obter informações confiáveis e úteis para o processo de 
decisões estratégicas.
7 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 1997.
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PERSPECTIVA 
INTERNA
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de 
negócios.
11 Reduzir custos de processos.
12 Conformidade com leis externas, regulamentos e 
contratos.
13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do 
pessoal.
PERSPECTIVA DE 
APRENDIZAGEM
16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
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Anote aí, para não esquecer: “O Balanced Scorecard é uma ferramenta de implementação da 
estratégia, não para sua formulação”. Ou seja, o BSC é um instrumento para concretizar e co-
municar a estratégia já formulada.
EXEMPLO!
Minha empresa tem uma política de preços baixos, ou seja, uma estratégia baseada em custos. 
Com base nisso, é que procedo à escolha de indicadores que irão compor cada uma das pers-
pectivas da ferramenta BSC.
A implementação do BSC é composta, basicamente, por cinco componentes: (1) mapa 
estratégico; (2) objetivos estratégicos; (3) indicadores de desempenho; (4) metas; e (5) pla-
no de ações.
O mapa estratégico permite que a organização descreva e ilustre, de forma nítida e deta-
lhada, todos os seus objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as 
ligações entre todos os elementos de sua estratégia.
Além disso, esse mapa proporciona uma visão clara aos colaboradores de como suas fun-
ções estão ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de forma 
colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Observe:
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Agora, me diga: com esse mapa, não fica mais fácil de você entender os caminhos da estra-
tégia organizacional?
015. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO/PREF RECIFE/2019) 
Suponha que uma entidade integrante da Administração indireta do Município (sociedade de 
economia mista municipal) pretenda aplicar a metodologia Balanced Scorecard (BSC) no âm-
bito de seu planejamento estratégico. Nesse contexto, a utilização dos denominados mapas 
estratégicos
a) corresponde à representação dos principais processos de trabalho existentes na organiza-
ção, com a identificação das ineficiências a serem superadas.
b) avalia a posição ocupada pela organização no mercado em que atua, público ou privado, 
comparativamente a outras consideradas de excelência.
c) estabelece o caminho a ser percorrido pela organização para a consecução de seus objeti-
vos, com a definição de todas as ações correspondentes.
d) define os objetivos estratégicos, metas e indicadores de desempenho aptos a fornecer infor-
mações mensuráveis sobre os resultados obtidos.
e) possibilita a visualização das relações de causa e efeito entre as perspectivas estratégicas 
e os objetivos da organização.
O mapa estratégico reproduz as 4 perspectivas básicas do BSC, possibilitando a relação de 
causa e efeito entre as perspectivas estratégicas e os objetivos da organização, o que se des-
dobrará em objetivos, indicadores, metas e planos de ação para o alcance das metas.
A letra A não se refere ao mapa estratégico; talvez, um fluxograma específico. A letra B traz u 
resultado do processo de comparação entre organizações, denominado benchmarking. A letra 
C se refere ao plano de ações. A letra D se refere ao planejamento estratégico em si.
Letra e.
016. (CEBRASPE-CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/GES-
TÃO PÚBLICA/2019) No que se refere a sistemas de medição de desempenho, indicadores de 
desempenho e balanced scorecard (BSC), julgue o item subsecutivo.
Conforme a metodologia BSC, a redução de custos dos processos administrativos, enquanto 
parte dos objetivos estratégicos de um órgão público, deve integrar a perspectiva financeira do 
mapa estratégico.
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Conforme nossa ilustração do mapa estratégico, a redução de custos realmente integraa pers-
pectiva financeira do mapa estratégico de um BSC.
Certo.
Os objetivos estratégicos, como já vimos, envolvem tudo aquilo que deve ser alcançado e 
que seja crítico para o sucesso da organização.
Os indicadores de desempenho, que também já vimos, são medidas de quantificação de 
como estão sendo realizadas as atividades, com o propósito de compará-las com as metas 
estabelecidas.
As metas, que já estudamos, tratam do nível de desempenho esperado ou a taxa de melho-
ria necessária para cada indicador de desempenho.
Por fim, o plano de ações que, associado às metas estabelecidas, deverá ser elaborado a fim 
de viabilizar seu alcance. Essa fase de elaboração de planos de ações está ligada ao controle.
E o BSC, professor, é possível sua aplicação no contexto do setor público?
Como você pode perceber, as perspectivas do BSC alcançam, praticamente, qualquer tipo 
de organização, independentemente do porte ou da área de atuação.
Mas, no caso das organizações públicas e instituições sem fins lucrativos, como ficaria a 
perspectiva financeira, por exemplo, se as organizações públicas não buscam o lucro em 
suas atividades?
Bem... apesar de o Balanced Scorecard ter nascido no meio empresarial, ele é uma fer-
ramenta perfeitamente compatível com as necessidades de gerenciamento de organizações 
públicas e instituições sem fins lucrativos. Contudo, é lógico, para maximizar os resultados de 
sua utilização, são necessárias pequenas adaptações.
Segundo palavras de Kaplan e Norton (1997)8, no caso de empresas públicas e institui-
ções sem fins lucrativos, a perspectiva financeira do Balanced Scorecard passará a ser tratada 
como uma limitação e não como um objetivo. Nesse caso, as metas relacionadas com a pers-
pectiva financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua compatibilidade 
com orçamentos prévios.
Observe o esquema a seguir, com um exemplo que revela a aplicabilidade do BSC nos se-
tores privados, organizações públicas e entidades sem fins lucrativos:
8 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
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Para finalizar, é importante destacar o papel essencial das gerências como elo entre a alta 
administração e as fases de construção e incorporação do BSC. Nesse sentido, destacam-se 
três papéis fundamentais que devem ser desempenhados pelos gerentes:
017. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 13ª REGIÃO/APOIO ESPECIALIZADO/TECNOLOGIA 
DA INFORMAÇÃO/2014) De acordo com os mentores do Balanced Scorecard − BSC, Robert 
Kaplan e David Norton, desempenham papel crítico na construção do BSC:
I – O arquiteto, correspondente a um alto executivo da organização designado para a constru-
ção do BSC e pela sua inclusão no sistema gerencial.
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II – O comunicador, que tem a responsabilidade de conquistar o apoio e a adesão de todos os 
membros da organização quanto ao novo sistema gerencial a ser implementado.
III – Os capacitadores, designados para moldar as ações de rotina decorrentes do novo siste-
ma gerencial.
Está correto o que consta APENAS em
a) I.
b) I e II.
c) II.
d) I e III.
e) II e III.
Arquiteto, agente de mudanças e comunicador são os papéis fundamentais desempenhados 
pelos gerentes nas fases de construção e incorporação do BDC.
Letra b.
3.1.8. Planejamento Baseado em Cenários
É importante começarmos dizendo que o homem possui diversas limitações e uma delas 
é que ele não consegue adivinhar o futuro - alguns místicos que me perdoem!
Ainda assim, é possível que configurações futuras possíveis sejam exploradas em suas 
variáveis mais relevantes e as relações e resultados que delas podem surgir.
Isso nada mais é que uma estruturação da incerteza ou simulações hipotéticas do futuro. 
Em suma, ainda que a incerteza seja algo não gerenciável, ela estará sempre presente nos am-
bientes de atuações das organizações, como já vimos!
Então, se conseguirmos estruturar a incerteza, podemos ter sua complexidade reduzida, 
não é mesmo? Até porque a incerteza não se reduz ou se elimina, mas os seus efeitos na orga-
nização podem ser conhecidos de forma antecipada.
Assim, parafraseando Godet (1993)9, podemos explorar o futuro por meio da análise do 
passado e também pela imagem do futuro que se imprime no presente.
Mas, tenha em mente que um cenário não é algo concreto, não é verdade? Ou seja, não é, 
de fato, a realidade futura, mas sim um meio de representá-la, com o objetivo de nortear a ação 
presente à luz dos eventos futuros possíveis (desejáveis ou indesejáveis). Perceberam que isso 
tudo tem a ver com a função de planejamento?
Pois bem! O planejamento baseado em cenários visa estabelecer objetivos e metas de 
forma aberta e flexível, buscando sempre a aprendizagem sobre o futuro. E, nesse caso, temos 
duas abordagens básicas de se prever cenários. Vejamos, sucintamente, cada uma delas!
9 GODET, M. Manual de Prospectiva Estratégica. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1993.
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A abordagem projetiva consiste em projetar os dados atuais para o futuro utilizando mo-
delos deterministas e quantitativos. Em geral, essa abordagem explica o futuro usando a pro-
jeção do passado e considera um futuro único e certo de maneira determinista.
A abordagem projetiva costuma restringir fatores e variáveis quantitativos, objetivos e já 
conhecidos. É a abordagem utilizada para situações em que as mudanças são previsíveis e 
gradativas.
A outra abordagem é a prospectiva, que consiste em consultar o futuro usando uma visão 
global e ampla, utilizando modelos de julgamento com probabilidades subjetivas, pareceres 
de profissionais e opinião de executivos.
Em geral, a abordagem prospectiva trata do futuro múltiplo e incerto por meio de variações 
qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, conhecidas ou não etc.
018. (CEBRASPE-CESPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) Consideran-
do os temas relativos ao planejamento baseado em cenários, aos modelos de gestão estraté-
gica, aos sistemas e indicadores de desempenho e ao BSC (balanced scorecard), julgue o item 
que se segue.
A elaboração de um planejamento que vislumbre a evolução de uma empresa em um período 
de cinco anos é alicerçada em um cenário prospectivo.
Note que a evolução da empresa não está considerando um ponto único, ou seja, não está pro-
jetando a um futuro único (abordagem projetiva), mas sim considerando uma linha de tempo 
dentro de um período de cinco anos, ou seja, uma abordagem mais prospectiva.
Certo.
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