Balanced Scorecard: Processos Internos

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AULA 5 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BALANCED SCORECARD 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Alexandre Andrade 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Sabemos que a perspectiva dos processos internos no Balanced Scorecard 
(BSC) determina o funcionamento de uma empresa, ou seja, ajuda os negócios 
da empresa a funcionarem de forma eficaz e garantir a melhoria contínua dos 
processos. Dessa forma, precisamos dar atenção aos desperdícios em processo, 
às melhorias de produtividade e às metas já determinadas. E não esqueça, os 
responsáveis que criam o mapa estratégico também determinam quais processos 
internos têm maior influência no sucesso da estratégia dos negócios. 
Antes de iniciarmos esta etapa, vamos verificar os principais temas que nos 
acompanharão durante o desenvolvimento de nosso processo de ensino e 
aprendizagem, são eles: 
• A perspectiva dos processos internos no BSC; 
• Processos operacionais; 
• Processos de gestão de clientes; 
• Processos de inovação; 
• Processos regulatórios e sociais. 
TEMA 1 – A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS NO BSC 
A perspectiva dos processos internos nos leva ao tema da execução da 
estratégia, isto é, se o plano da alta administração para gerar valor 
econômico para o cliente e, em consequência, elevar o valor de mercado 
da empresa e a riqueza dos acionistas está sendo implementado com 
sucesso. Nessa perspectiva do Balanced Scorecard, o executivo líder e 
a equipe do projeto identificam os processos críticos do negócio que são 
essenciais para tornar a proposição de valor uma realidade para o cliente 
e fonte de vantagem competitiva. (Filho, 2019, p. 120) 
Sabemos que a qualidade e o desempenho dos processos internos mais 
importantes são vistos como a maior influência na proposta de valor aos clientes, 
ou seja, é a proposta de valor que vai influenciar os resultados financeiros. Então, 
teremos sucesso em dois elementos importantes na estratégia da empresa, 
citados por Kaplan e Norton (2017), que seriam: a proposta de valor aos clientes 
da empresa e a redução de custos com melhoria de processos (aumento da 
produtividade). Os autores reforçam, ainda, quatro processos internos essenciais 
para atender aos objetivos propostos no mapa estratégico, são eles: 
● Processos operacionais; 
● Processos de gestão de clientes; 
 
 
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● Processos de inovação; 
● Processos regulatórios e sociais. 
Tendo conhecimento desses exemplos, considerados como objetivos de 
processos internos, podemos formular a nossa pergunta: quais processos a 
empresa precisa implementar para entregar seus objetivos relacionados ao cliente 
e às finanças? A resposta seria definida nas metas e objetivos operacionais 
internos que atendem às estratégias de negócios da empresa, ou seja, fortalecer 
dois pontos principais: 
1. Identificar o que é preciso a empresa ter para favorecer a qualidade, a 
firmeza e a segurança para o negócio; 
2. Identificar o que é preciso para a empresa fazer bem e impulsionar o 
desempenho. 
Agora, você entendeu que o scorecard ajuda a avaliar produtos e serviços 
determinando se estão em conformidade com os padrões que atendam aos 
desejos dos clientes, sempre com o pensamento no processo e foco no que a 
empresa faz com excelência. Ideias de estratégias podem vir do marketing e 
buscar inovações para atender às necessidades dos clientes. 
Se a estratégia é criar valor, o maior desafio da gestão é identificar 
processos de negócios que dão a melhor contribuição. Segundo Filho (2019, p. 
120), os processos internos têm três papéis na implementação do BS: 
● Concentram o foco da organização nas iniciativas que viabilizam a 
proposição de valor para o cliente; 
● Contribuem para a elevação da produtividade e geração de valor 
econômico agregado; 
● Indicam os novos conhecimentos e as novas competências que os 
empregados precisam dominar para gerar valor para o negócio. 
 
 
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Crédito: pieceofmind/Shutterstock. 
1.1 A execução da estratégia com a ferramenta de gestão – a disciplina da 
execução 
De acordo com Filho (2019, p. 121), a “execução pode ser entendida de 
diferentes maneiras”: (i) como a superação da lacuna existente entre a estratégia 
pretendida e a pequena parte da estratégia efetivamente implementada; (ii) o 
principal motivo pelo qual uma empresa não consegue elevar seu valor de 
mercado; (iii) como uma disciplina para traduzir a realidade dos negócios em ação, 
alinhando líderes e pessoas a objetivos e resultados. Assim, a disciplina de 
execução fornece a estrutura para as empresas buscarem aumentar a execução 
estratégica criando uma cultura de alto desempenho. 
1.2 Conhecendo as disciplinas de execução 
A disciplina do foco identifica claramente o que deve ser feito, pois ainda 
existem empresas que desconhecem se seus empregados conhecem os seus 
objetivos mais importantes. Então, existe a possibilidade de rever as metas e se 
concentrar naquilo que se deseja melhorar significativamente. 
A disciplina da alavancagem é o princípio de que nem todas as ações 
são criadas iguais, identificando e atuando nas atividades com maior 
alavancagem. A empresa deve ter medidas importantes para rastrear atividades 
críticas que impulsionam ou levam ao atraso. 
 
 
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São elementos como: receita, lucro, qualidade e satisfação do cliente. A 
ideia é definir medidas diárias ou semanais, cujo alcance levará ao objetivo, por 
exemplo, criar um plano just in time que permite adaptação rápida ao ambiente 
em mudança em que o negócio está inserido. 
A disciplina do engajamento mantém a equipe alinhada ao progresso em 
tempo real, pois as pessoas têm melhor desempenho quando estão 
emocionalmente engajadas. A ideia é criar painel com gráficos que mostram 
indicadores focados onde a empresa precisa estar e onde a empresa está no 
momento, ou seja, um painel com informações bem-sucedidas determina o 
desempenho do processo de negócios. 
A disciplina da prestação de contas consiste na equipe envolvida no 
sucesso, na análise das falhas e nas correções necessárias no processo, criando 
o melhor sistema de gerenciamento de desempenho, ou seja, com reuniões 
frequentes e concentradas no objetivo estratégico mais importante. Informa os 
compromissos cumpridos ou de atraso, compartilhando suas responsabilidades. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá os processos 
operacionais. 
Você sabia 
As empresas consideram o just in time vantajoso porque as ajuda a reduzir 
o desperdício e manter um fluxo de caixa positivo. 
TEMA 2 – PROCESSOS OPERACIONAIS 
Dando continuidade ao nosso aprendizado, vamos tratar dos processos 
operacionais, ou seja, as tarefas diárias executadas em uma empresa com foco 
em manter funcionando os negócios. E sabemos que muitos processos se 
apresentam repetitivos e com automação para reduzir custos e economizar 
tempo. Os processos operacionais podem ser internos e externos. 
Dessa forma, o gerenciamento de operações influencia todas as partes da 
empresa, sobretudo como a empresa produz um produto ou serviço, como 
acompanha e melhora a eficiência e como contribui para os resultados. O 
processo operacional impulsiona forças de trabalho, processos e cadeias de 
suprimentos eficientes. 
A maioria das empresas apresenta categorias de processo por importância. 
Os processos primários ou processos operacionais envolvem todas as 
atividades fundamentais executadas por uma empresa em um esforço para 
 
 
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cumprir sua missão, ou seja, são processos orientados para o cliente, pois sua 
principal característica é agregar valor diretamente ao cliente. São alguns 
exemplos a logística de vendas, operações, marketing e serviços. Esses 
processos são cruciais, pois eles são fundamentais e afetam diretamente as 
entregas aos clientes. 
Quando são bem definidos, ajudam as empresas a se adaptar a qualquer 
mudança de mercado sem barreiras ou problemas, fornecendo ao mesmo tempo 
informações valiosas.Dessa forma, depois de criar processos operacionais, 
elementos extras podem ser adicionados para melhorar os resultados ou otimizar 
os processos, com foco em alcançar a excelência operacional. 
Anote aí 
Os processos operacionais são atividades-chave que devem ser realizadas 
de forma exemplar, ou seja, é para garantir a competitividade contínua de uma 
empresa, porque agrega valor primário a um produto. 
2.1 Identificando os processos operacionais 
Esse procedimento é complicado, pois exige muita atenção e foco nos 
detalhes. Então, o melhor caminho é definir esses processos combinando as 
entradas, saídas, atividades, um objetivo para gerenciar e melhorar os processos. 
Vamos ver em quatro passos: 
1. Avaliar entradas e saídas: o primeiro passo deve ser a avaliação de 
entradas e saídas. As entradas são todos os recursos de transformação ou 
a serem transformados para uma empresa. Por exemplo, matéria-prima, 
insumos, conhecimento, equipamentos e pessoas. As saídas são 
implantadas para reduzir o uso prolongado de seus recursos potenciais. A 
diferença entre entradas e saídas está no custo. Quanto mais você usar os 
insumos, maior será o custo. Por outro lado, o custo dos produtos diminui 
quando seu uso aumenta. 
Para Batalha (2007), a gestão operacional é definida de forma mais simples 
até a mais complexa e apresenta uma visão simplificada, com as seguintes 
funções: gestão da demanda, planejamento do negócio, planejamento 
operacional (planejamento das necessidades de materiais e de capacidade dos 
recursos) e controle da produção. 
 
 
 
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O modelo Just In Time (JIT) 
Você sabia que a Toyota não compra matérias-primas até que um pedido 
seja recebido? Isso permite que a empresa mantenha estoque mínimo, reduzindo 
seus custos e permitindo que ela se adapte rapidamente às mudanças na 
demanda sem ter que se preocupar com o estoque existente. 
2. Pedir feedback: esse passo inclui encontrar as melhores práticas entre 
aprendizados que já ocorreram em cada feedback, ou seja, trata-se de 
identificar necessidades ou descrições de procedimentos por meio da 
opinião dos empregados ou de clientes. Por exemplo, identificar pontos 
fortes ou de melhorias no processo ou desenvolvimento profissional e, da 
mesma forma, ter um retorno do cliente e identificar suas necessidades e 
melhorias nos produtos ou nos serviços. 
 
3. Fazer análise de processos: analisar continuamente os seus processos é 
importante para verificar possíveis riscos potenciais, como impostos extras 
ou custos de capital, pois sabemos que processos sem resultados 
esperados não são bem-vindos, ou seja, é preciso priorizar os processos 
que promovam a melhoria da produtividade e da eficiência. Toda empresa 
precisa gerar valor em menos tempo e utilizando menos recursos, e com 
essa estratégia de otimização, qualquer negócio manterá sua 
competitividade em mercados e grande concorrência. 
 
 
 
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4. Analisar os resultados: o passo final é medir os dados antes de iniciar a 
implementação dos processos operacionais e analisar os resultados, ou 
seja, se os resultados são suficientes e satisfazem aos objetivos da 
empresa. Utilizar comparação de cenários, informações coletadas e 
compreensão das tendências já é uma estratégia para uma visão mais 
abrangente dos processos e do desempenho da empresa. 
Leitura complementar 
Não deixe de ler o capítulo 4 do livro Mapeamento de controles internos 
Sox, “Definindo Processos Para Mapeamento”. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá processos de gestão de 
clientes. 
TEMA 3 – PROCESSOS DE GESTÃO DE CLIENTES 
Quando tratamos desse processo, estrategicamente, referimo-nos ao 
relacionamento com clientes, empregados, fornecedores e demais parceiros, ou 
seja, é um processo que incorpora sistemas e ferramentas para garantir o sucesso 
do cliente. Esse processo ajuda os gestores a traçarem estratégias para engajar 
e melhorar o relacionamento com todos os clientes. Dessa forma, mantemos o 
foco no aumento da receita e dos lucros, aplicando um conjunto de práticas para 
assegurar que o cliente obtenha a melhor experiência. 
Essas práticas não são apenas medições, números e previsões. Vale 
lembrar que os dados dos clientes são um ativo precioso para qualquer negócio, 
e dados precisos e formatados são capazes de fornecer um nível adequado de 
serviço, economizando tempo e dinheiro. Então, compreender os sistemas 
modernos, como softwares de vendas, inteligência artificial e outros avanços 
tecnológicos, são importantes para criar vantagem competitiva para os negócios. 
Os sistemas e também aplicativos de gestão de clientes permitem capturar 
dados de clientes; pesquisar e analisar o comportamento do cliente; entender as 
preferências de compra dos clientes e obter dados demográficos dos clientes. 
Com boas informações para atender bem aos clientes, uma empresa pode 
entregar a eles o melhor serviço e garantir a sua fidelidade. A estratégia é ter a 
fidelização e retenção de clientes que são cruciais para os negócios de uma 
empresa. 
 
 
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Portanto, as práticas são elementos essenciais de uma estratégia de 
gestão de clientes, sendo alguns exemplos: 
• Conhecer a jornada dos clientes; 
• Identificar a experiência de usuário dos clientes; 
• Personalizar as comunicações com os clientes; 
• Gerenciar e monitorar os relacionamentos com os clientes; 
• Criar oportunidades para o desempenho da gestão de clientes; 
• Manter o fluxo na gestão de oportunidades. 
Para entender as motivações e necessidades dos clientes é necessário 
obter mais informações de business intelligence sobre eles. Vamos entender um 
pouco sobre cada um dos elementos essenciais. 
3.1 Conhecer a jornada dos clientes 
Nesse elemento é possível identificar quais são as diversas maneiras pelas 
quais os clientes podem interagir com a empresa, por exemplo, por meio de mídias 
sociais, e-mail, blogs, aplicativos móveis, entre outros. Assim, ao mapear esse 
elemento, a empresa pode definir e melhorar as estratégias para aumentar o 
potencial de vendas, melhorar a marca e escalar o negócio. 
3.2 Identificar a experiência de usuário dos clientes 
É um elemento significativo para a gestão de clientes. Vejamos um exemplo 
hipotético que impacta em uma má experiência para os clientes: a empresa 
AndradeCon possui a melhor equipe de marketing do mundo, mas o seu site não 
é responsivo, não carrega rápido, apresenta um complexo layout de navegar e 
tem um processo de checkout longo e tedioso. 
3.3 Personalizar as comunicações com os clientes 
Esse elemento trata da preocupação que as empresas devem ter com os 
clientes, pois clientes que são reconhecidos pelas empresas e se envolvem a nível 
pessoal no sentido de serem valorizados sempre voltam a comprar. 
 
 
 
 
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3.4 Gerenciar e monitorar os relacionamentos com os clientes 
Esse elemento diz respeito a manter os clientes sempre informados sobre 
produtos e serviços, lançamentos recentes e novas tendências. 
3.5 Criar oportunidades para o desempenho da gestão de clientes 
Toda empresa precisa focar nesse elemento, pois é preciso muito esforço 
para que uma equipe de marketing possa colocar a mensagem certa para a 
pessoa certa, no canal certo e no momento certo. É importante que os 
departamentos de marketing e de vendas trabalhem em conjunto para prospectar 
e encontrar novas oportunidades. 
3.6 Manter o fluxo na gestão de oportunidades 
Para gerar as oportunidades é preciso qualificar os leads, ou seja, saber 
quais leads (oportunidades de negócio para a empresa) são reais, quais devem 
ser sustentados e quais devem ser abandonados. Dessa forma, é preciso 
determinar como qualificar os potenciais clientes, ou seja, é preciso conhecer o 
prospect (cliente potencial) e ser capaz de capturar todas as informações internas 
para tomar as decisões mais assertivas. 
Analisar e melhorar os processos centrados no cliente para obter eficácia 
eeficiência dentro da empresa é vital no ambiente de negócios competitivo de 
hoje. 
Para Alvarez (2015, p. 98-99), um modelo de gerenciamento que aplica 
investimentos em tempo, processos e recursos financeiros classifica os clientes 
em cinco categorias por meio do potencial e comportamento negocial. 
● Clientes de altíssimo potencial de negócios: fundamentais para o 
sucesso da empresa e dos negócios; 
● Clientes importantes que se deseja conquistar e manter: são 
necessários, pois, em geral, contribuem significativamente para o 
faturamento e a rentabilidade; 
● Clientes que se gostaria de manter por terem um volume médio de 
negócios: são em maior quantidade e devem receber um tratamento de 
retenção, por meio de visitas e serviços; 
 
 
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● Clientes que complementam o volume e a presença de mercado: serão 
mantidos e atendidos de acordo com as condições de custo e facilidade; 
● Clientes problemáticos, de pouco volume, muita exigência e, portanto, 
com pouca ou nenhuma lucratividade: são os clientes que se prefere 
passar para a concorrência, são os maus pagadores e com má imagem de 
mercado. 
3.7 As métricas do cliente – pontuações numéricas (feedback do cliente) 
As métricas de clientes refletem pontuações numéricas que resumem o 
feedback do cliente, como a classificação média de satisfação com a qualidade 
do produto e/ou serviço ou taxas de fidelidade ou taxas de retenção. Outras 
métricas que ajudam a expandir os negócios são: 
• Receita Recorrente Mensal (mede a receita gerada de cada cliente); 
• Net Promoter Score – NPS (mede a fidelidade do cliente e a probabilidade 
de voltar a comprar ou indicar); 
• Índice de Satisfação do Cliente (mede em intervalos específicos após o 
cliente fazer a compra ou durante a integração ou de troca ou de 
atendimento); 
• Valor da Vida Útil do Cliente (mede a receita total que a empresa espera 
obter de um único cliente); 
• Taxa de Churn do Cliente (mede quantos clientes deixaram de ter 
relacionamento com a empresa em um determinado período); 
• Custo de Retenção do Cliente (mede o valor do investimento que uma 
empresa faz para reter e melhorar o relacionamento com o cliente). 
Para um melhor aproveitamento de explorar a ideia de utilizar métricas de 
clientes, é importante entender a base atual de clientes e melhorar as ações 
operadas para satisfazer às necessidades dos clientes, ou seja, aumentar e 
construir relacionamentos genuínos (considerando o objetivo operacional mais 
vital para a empresa). 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá os processos de 
inovação. 
 
 
 
 
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TEMA 4 – PROCESSOS DE INOVAÇÃO 
O nosso tema fala de inovação, um termo que reflete uma das principais 
prioridades em uma empresa, mas apesar de seu valor percebido, como trazer 
com sucesso um novo produto ou serviço para o mercado, ainda é um mistério 
para muitos empreendedores. Você já deve ter ouvido falar sobre novos produtos 
e serviços lançados no mercado que falharam. E transformar uma ideia em 
realidade requer estabelecer um processo de inovação. 
Esse processo força uma empresa a pensar em diferentes etapas para 
garantir que está resolvendo um problema, seja pela coleta do feedback dos 
clientes ou pela garantia de que os recursos e métodos certos cheguem 
totalmente à inovação. O processo de inovação pode ser dividido em fases, pois 
quanto mais complexo um produto ou serviço se torna para a empresa, mais 
complexo fica o processo de inovação. Apesar do tamanho da empresa, existem 
três fases fundamentais no processo de inovação: 
DESCOBRIMENTO DESENVOLVIMENTO COMERCIALIZAÇÃO 
 
Crédito: vs148/Shutterstock. 
4.1 Fase do descobrimento 
Nessa fase, as empresas devem gastar mais tempo e recursos, pois é nela 
que as ideias são geradas e examinadas por usuários em potencial, em que as 
equipes trabalham para descobrir se estão lidando com o problema certo. Isso 
implica dar aos empregados as habilidades para entender melhor as 
oportunidades, aplicar diferentes métodos de obter informações de clientes em 
potencial e alcançar melhores ideias. 
 
 
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É aí que as técnicas de ideação1, como brainstorming e prototipagem, 
podem ser usadas a favor de uma empresa. Uma maneira eficaz e eficiente de 
iniciar a fase de descoberta é com um exercício de pensamento divergente e 
convergente. O processo permite que as empresas desenvolvam e testem 
conceitos de forma rápida e de baixo custo. 
4.2 Fase do desenvolvimento 
Com a ideia solidificada e um mínimo aceitável estabelecido, as empresas 
podem passar para a fase do desenvolvimento. Com a introdução de ferramentas 
de design colaborativo, digital e prototipagem rápida, equipes distribuídas, 
ecossistemas de inovação e esforços de inovação aberta permitem que os ciclos 
de desenvolvimento sejam mais rápidos quanto à complexidade e desempenho 
do produto. Outro detalhe, as empresas podem fazer parcerias para recrutar 
especialistas e ajudar a resolver problemas de design, para obter feedback 
adicional e trazer mais experiência. 
Durante a fase de desenvolvimento, dependendo do produto ou serviço, a 
empresa poderá iniciar os seguintes processos: 
• Identificar e selecionar novos fornecedores; 
• Criar os planos de manufatura e cadeia de suprimentos; 
• Estabelecer um sistema de desenvolvimento com softwares; 
• Desenvolver relacionamentos com canais de distribuição; 
• Continuar a coletar feedback consistente dos clientes. 
4.3 Fase da comercialização 
Nessa última fase, a empresa está trazendo o produto ou serviço para o 
mercado. O processo de comercialização é dividido em fases, desde a introdução 
inicial de um produto ou serviço até sua produção em massa e entrega. À medida 
que passa por cada fase, a empresa receberá feedback adicional dos clientes e 
precisará refinar regularmente sua oferta. Vale lembrar que o lançamento é mais 
lento, mas a estratégia da empresa fornece às equipes mais tempo para examinar 
 
1 Ideação: o processo criativo de gerar novas ideias é uma parte importante do processo de design 
thinking, no qual as empresas se concentram em descobrir os pontos problemáticos não óbvios 
que seus clientes estão experimentando e em desenvolver novos produtos, serviços e modelos de 
negócios alinhados às suas necessidades. 
 
 
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quaisquer problemas e permite que elas obtenham informações em tempo real 
sobre a aceitação do mercado. 
Para comercializar com sucesso um produto ou serviço, a empresa também 
precisa definir um preço para a oferta e estabelecer um plano de marketing. A 
questão é: como a empresa vai aumentar a conscientização e fidelizar clientes? 
Esse plano de marketing deve ser adotado em toda a empresa para evitar falhas 
de comunicação entre os departamentos. 
Dessa forma, estabelecer uma estratégia de entrada no mercado é 
fundamental durante a fase de comercialização, pois quanto mais simplificada for 
a abordagem, mais eficaz será o lançamento e maior a probabilidade do produto 
ou serviço ser bem aceito pelo mercado. 
Atualmente, as empresas são capazes de reagir às mudanças e validar 
rapidamente seus produtos ou serviços. Com essa facilidade, podem vir atrasos. 
Então, é importante manter a disciplina e passar em cada uma das fases da 
melhor forma possível. Para dar certo a equação da inovação, é necessário ter 
um bom planejamento, pois executar é a parte mais difícil. 
No próximo tópico, nosso aprendizado envolverá os processos regulatórios 
e sociais. 
TEMA 5 – PROCESSOS REGULATÓRIOS E SOCIAIS 
Muitas empresas hoje reconhecem que alcançar a excelência em 
práticas ambientais, de segurança, saúde, emprego e comunidade 
fazem parte de estratégias de longo prazo e criação de valor. Empresas 
que se destacam em processos regulatórios e sociais críticos podem 
melhorar sua reputação entre clientes e investidores, e também ajudar a 
atrair e reter funcionários valiosos que se orgulham de suas empresas. 
Fornece exemplos de como as empresasgerenciam e relatam seu 
desempenho regulatório e social em várias dimensões, incluindo 
desempenho ambiental e práticas dos funcionários. (Kaplan; Norton, 
2006) 
Quando pensamos em processos regulatórios e sociais, estamos 
garantindo que uma empresa esteja apta a operar e vender em um determinado 
mercado (interno ou externo). Dessa forma, as empresas devem entender as 
dimensões de desempenho regulatório e social, como meio ambiente, segurança 
e saúde, práticas trabalhistas e investimentos na comunidade. Seguem exemplos 
de relatórios com métricas aplicadas a cada dimensão: 
• Meio Ambiente: energia e consumo de recursos; emissões de água; 
emissões atmosféricas; produção e destinação de resíduos sólidos. Nessa 
 
 
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dimensão, temos os principais componentes que vão além das 
regulamentações e diretrizes, como o desempenho do produto e as 
medidas ambientais agregadas. As disposições legais devem atender à Lei 
n. 6.938/1981, que trata da Política Nacional do Meio Ambiente; 
• Segurança e Saúde: são as disposições presentes nas 38 Normas 
Regulamentadoras (NR) previstas na Lei n. 6.514/1977, com as 
obrigações, direitos e deveres a serem cumpridos por empregadores e 
trabalhadores; 
• Práticas Trabalhistas: a diversidade melhora a competitividade e amplia 
o potencial de ideias e inovação, ou seja, com origens diferentes, as 
percepções são diferentes. Nesse sentido, as empresas mantêm 
compromisso e conformidade com a sua Política de Responsabilidade 
Social, as Diretrizes de Direitos Humanos, a Política de Recursos 
Humanos, o Código de Conduta Ética, a Diversidade e Combate ao 
Assédio e à Discriminação no Ambiente de Trabalho, o Acordo Coletivo de 
Trabalho (ACT) e o desenvolvimento do capital humano; 
• Investimentos na Comunidade: as empresas têm um mecanismo para 
direcionar sistematicamente dinheiro para projetos sociais dignos 
baseados em ações positivas em comunidades, ou seja, um investidor 
social que atende à Responsabilidade Social Corporativa está fomentando 
a ideia de desenvolvimento e incentivando diversos pontos, como cultura, 
esporte, educação, entre outros. Essas ações fortalecem alianças 
estratégicas e aumentam a vantagem competitiva. 
Portanto, temos uma variedade de informações que determinam 
procedimentos padronizados que dependem de uma comunicação precisa e de 
muitas interações com todas as partes interessadas, ou seja, trata-se de ampliar 
o conhecimento prévio da relação entre leis, dos regulamentos, dos documentos 
de orientação e das questões sociais. 
5.1 Uma estrutura de gerenciamento e análise 
Dentro do contexto atual, o ESG é a estrutura que está auxiliando os 
stakeholders a entender como a empresa está gerenciando riscos e 
oportunidades relacionados aos critérios ambientais, sociais e de governança. 
 
 
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• Ambiental: fatores de impacto e práticas de gestão de riscos que incluem 
as emissões diretas e indiretas de gases de efeito estufa, a gestão dos 
recursos naturais e a resiliência geral da empresa contra riscos climáticos 
físicos (mudanças climáticas, inundações e incêndios); 
• Social: relacionamento de uma empresa com seus stakeholders. Exemplos 
de fatores pelos quais uma empresa pode ser medida incluem métricas de 
gestão de capital humano (salários justos e engajamento dos empregados), 
mas também o impacto de uma empresa nas comunidades em que opera. 
Outra característica é como as expectativas de impacto social se 
estendem, tanto para a empresa quanto para os parceiros da cadeia de 
suprimentos; 
• Governança: é a forma como uma organização é liderada e gerenciada, 
ou seja, é o foco no entendimento dos incentivos da liderança alinhados às 
expectativas dos stakeholders (direitos dos acionistas, tipos de controles 
internos, transparência e prestação de contas por parte da liderança). 
 
Crédito: d3verro/Shutterstock. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ALVAREZ, F. J. S. M. Gestão estratégica de clientes – key account 
management. São Paulo: Saraiva, 2015. 
BATALHA, M. Introdução à engenharia de produção. São Paulo: Grupo GEN, 
2007. 
FILHO, E. H. Balanced scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem 
prática. Rio de Janeiro: Alta Livros, 2019. 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento – utilizando o balanced 
scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janeiro: Alta Livros, 2017. 
PIZO, F. Mapeamento de controles internos Sox. São Paulo: Grupo GEN, 2018.