EVA

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Peter Berndt de Souza Mello Distribuidor Software602 BR distribuidor@software602.com.br +55-61-345-1813 Earned Value Analysis, em resumo. Peter Berndt de Souza Mello (peter@br10.net) Objetivo deste resumo: permitir a recriaçãodas fórmulas necessárias para executar uma análise de valor adquirido através do entendimento de seu conceito e não a memorização de suas fórmulas. A análise de valor adquirido (EVA/Earned Value Analysis) é um método para a avaliação de desempenho, cuja principal característica é a transformação do referêncial de análise do seu trabalho em termos de valor monetário. Entender ao que se presta o EVA é o melhor caminho para se conhecer os termos utilizados neste método e as fórmulas para se fazer as análises necessárias. Os passos a seguir tem como objetivo estabelecer um processo "lógico/mental" para se recriar as fórmulas necessárias ao EVA ao invés de somente "internalizarmos" suas siglas e regras. Atividade exemplo: >> Uma equipe tem como objetivo construir 5 casas populares em 4 semanas, com um custo unitário de R$ 10.000,00 por casa. Análise do valor adquirido: >> Semanalmente, o gerente de projeto faz o EVA do projeto para ter uma idéia real do seu andamento. >> o EVA nada mais é do que a reunião de duas informações básicas: 1) Quanto do projeto físico foi executado no tempo, em relação ao que deveria ser executado. 2) Quanto foi gasto no projeto neste momento, em relação ao que se deveria ser executado. O que responde o Eva? >> Com relação ao trabalho já executado e seu custo: A) Quando deverá ser concluído. B) Quanto deverá custar. Sub-produtos desta análise são: I Em relação ao que já gastei, quanto mais gastar ? II Em relação ao que tinha planejado, o que consegui cumprir ? III Em relação ao tempo que já levei, quanto tempo mais levar ? IV. No momento, gastei mais ou menos do que devia ? V No momento, executei mais ou menos trabalho do que devia ? O EVA em relação ao nosso exemplo: >> Objetivo em termos de trabalho : 5 casas (WAC/Work at Completion) >> Objetivo em termos de tempo : 4 semanas (TAC/Time at Completion) >> Objetivo em termos de custo : 50.000,00(BAC/Budget at Completion) Veja então que lidamos com 3 variaveis: Trabalho (Work), Tempo (Time), Custo (Cost) O mais importante lembrar é que para relacionar Trabalho a Custo, o EVA estabelece um valor monetário ao trabalho realizado. Ou seja: substitui WORK por seu equivalente em COST.Como fazemos isso? Se criamos uma linha de trabalho em relação ao tempo e colocamos seu equivalente em custo para o mesmo período, temos o valor do trabalho. 5 casas = R$ 50.000 = 4 semanas. Nivelamento Ideal (planejado) BUDGET AT COMPLETION Para o planejado, o valor é de R$ 50.000,00 para 5 casas em 4 semanas. Se: Tempo maior ou menor; Custo maior ou menor; Trabalho maior ou menor; WORK COST TIME necessitamos descobrir a relação destas 3 variáveis de ordem de grandeza diferentes, através de uma visão em termos de Em nosso exemplo, digamos que na segunda semana o Gerente de Projeto verifique que: Casa 1: 100% concluída. Casa 2: 75% concluída >> Falta acabamento. Casa 3: 50% concluída >> Falta telhado, janelas e acabamento. Casa 4: 15% concluída >> Feito apenas a fundação. Casa 5: 0% concluída. A primeira tarefa é transformar este trabalho em seu valor monetário proporcional. Na segunda semana (50% do tempo), deveríamos estar com um valor adquirido para o trabalho executado (EV/Earned Value) de 50% do custo, ou seja: R$ 25.000,00 >> Soma dos trabalhos realizados das casas: 100+75+50+15+0 em um total de 500 : 48% >> Seu proporcional nivelado em custo seria 48% de = R$ 24.000,00 = R$ 24.000 WORK COST WORK COST 48% do trabalho total em relação ao custo total representa 48% do custo como valor adquirido (Earned Olhando a planilha de gastos e com a conversão do trabalho realizado em valor adquirido, o gerente agora tem DOIS referenciais econômicos: A) Custo Atual (AC/Actual Cost) = Total de gastos até o momento. B) Valor Adquirido (Earned Value) Valor monetário encontrado para o trabalho. Em nosso exemplo, digamos que o custo atual entre salários, equipamentos, etc. até a segunda semana foi de R$ 26.000,00Análisando os números que já temos, vamos ver como podemos relacioná-los entre si: A) O custo total da minha obra previsto é de R$ 50.000,00 B) O custo total da minha obra no momento é de R$ 26.000,00 C) O valor adquirido da minha obra até o momento é de R$ 24.000,00. Sabemos que há uma diferença entre o custo e o valor adquirido, mas ainda não podemos responder se estamos bem ou mal em relação ao tempo, pois assim como fizemos uma relação entre CUSTO e TRABALHO, temos que fazer uma relação entre CUSTO e TEMPO. Conceito-Chave: TUDO em EVA é referenciado em VALOR Conversão equivalente ao trabalho/custo então precisa ser feita em relação a tempo/custo: = R$ 25.000 TIME COST TIME COST 50% do tempo total em relação ao custo total representa 50% do custo como valor planejado (Planed Value) Só agora podemos realmente fazer uma análise dos valores obtidos, pois estão todos com base ao mesmo referencial ($$). EARNED VALUE : R$ 24.000 PLANED VALUE R$ 25.000 ACTUAL COST Examinando todos sob a mesma ótica, podemos então estabelecer as regras necessárias para respondermos as perguntas desejadas. 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 Actual Cost (AC) Planned Value (PV) Earned Value (PV) Com esta representação, creio que fica fácil visualizar que: 1) Minha variação no calendário (Schedule Variance) é o Earned Value - Planned Value SV=EV PV Negativo = Atraso. 2) Minha variação no custo (Cost Variance) é o Earned Value - Actual Cost CV=EV AC ==> Negativo = Custo maior.A partir daí, precisamos calcular os índices de desvio para podermos projetar a proporção destas informações "niveladas em $$" para o futuro. "Se para dois passos que preciso dar eu só consigo dar um passo, o meu índice de successo é o que eu consegui caminhar em relação ao que deveria" Aplicando isso às variáveis que já identificamos, temos que: A) O meu índice de custo (CPI/Cost Performance Index) é o que consegui caminhar (Earned Value) em relação ao meu objetivo/Custo (AC/Acutal Cost) Tenho então que CPI=EV/AC B) o meu índice de tempo (SPI/Schedulle Perform Index) é o que consegui caminhar (Earned Value) em relação ao meu objetivo/Tempo (PV/Planned Value) Tenho então que SPI=EV/AC Gráficamente isso fica interessante se visualizar, para percebermos o conceito intrínseco dos índices. Actual Cost (AC) o índice de variação do de variação do Planned Value (PV) Custo é proporção entre Cronograma é a proporção o Valor adquirido e o entre o Valor adquirido e o Earned Value (PV) Custo Atual Cronograma Planejado CPI EV/AC SPI EV/PV Voltando ao nosso exemplo, temos que: A) Variação no calendário: = 24.000,00 25.000,00 = - 1.000,00 B) Variação no custo: CV EV - AC 24.000,00-26.000,00 = 2.000,00 C) Índice de performance/Tempo SPI = EV/PV = 24.000,00/25.000,00 0,960 D) Índice de performance/Custo: CPI EV/AC = 24.000,00/26.000,00 = 0,923 Posso já responder as duas questões chaves: A) Quando devo concluir? EtAC (Estimate Time at Completion) 4 semanas / : dias ==> (*) * o índice corresponde a dizer que cada dia vale realmente 0,96 dias para meu calendário. B) Quando vai custar ? EAC (Estimate "cost" at Completion) R$ 5000 / 0,923 R$ 54171,20 * o índice corresponde a dizer que cada Real vale realmente R$ 0,923 na planilha/custos.Peter Berndt de Souza Mello Distribuidor Software602 BR distribuidor@software602.com.b +55-61-345-1813 Um extra em relação ao EVA: Curioso é que se temos o TEMPO como restrição e não custo e trabalho, ao final de 4 semanas vou calcular o trabalho transferindo o índice de TEMPO para Trabalho, já que anteriormente nivelamos todas as variáveis em relação ao custo. Isso quer dizer que após 4 semanas, temos 5 X 0,96 = 4,8 Casas. Esse seria o "Work At Completion", onde completamos o projeto em relação ao tempo, não escopo. Se o CUSTO é nossa restrição, iremos usar o índice de custo para ver o que alcançamos em relação ao nosso objetivo em relação à casas. Temos então 5 X 0,923 4,61 Casas. Sub-produtos: Em relação ao que já gastei, quanto mais vou gastar ? * Usando o índice, calculamos o custo final. O custo final menos o que já se gastou é o que falta gastar. II Em relação ao que tinha planejado, o que consegui cumprir ? * Em relação a custo, é o CPI. Em relação ao tempo, é o SPI. III... Em relação ao tempo que já levei, quanto tempo mais levar ? * Usando o índice, calculamos o tempo para o fim. O tempo para o fim, menos o que já passou é o que quanto tempo mais vai levar. IV.. No momento, gastei mais ou menos do que devia ? * Se CV é negativo, gastei (Visualmente se identifica em um gráfico!) V...... No momento, executei mais ou menos trabalho do que devia ? * Se SV é negativo, levei mais tempo. (Visualmente se identifica em um gráfico!) Observações: Este não é um trabalho extensivo sobre EVA e nem propõe ou valida qualquer forma de trabalho. Também não foram trabalhados conceitos, históricos e referências em relação a este método de avaliação de desempenho além do que o autor deste explicativo conseguiu entender da leitura das transparências do curso preparatório para o PMI do Sr. Aloysio Vianna Jr. e da execução de um par de exercícios na apostila do curso preparatório para o PMI da Sra. Margareth Fabíola dos Santos Carneiro. (vide e www.pma.com.br para encontrar informações sobre os respectivos cursos!) Documento de livre distribuição, mas solicito manterem as fontes e referência ao site onde estou reunindo alguns materiais de apoio à gestão de projetos: http://agp.br10.net Ultima nota: Espero ter acertado as contas no exercício inventado para este exemplo!