INTRODUÇÃO-A-BPM-CONTEXTO-ORGANIZACIONAL-E-PROFISSIONAL

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INTRODUÇÃO A BPM, CONTEXTO ORGANIZACIONAL E 
PROFISSIONAL 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-
sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação 
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação 
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos 
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
INTRODUÇÃO A BPM, CONTEXTO ORGANIZACIONAL E PROFISSIONAL ..... 1 
NOSSA HISTÓRIA ......................................................................................................... 2 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 4 
AS ORGANIZAÇÕES E A BUSCA PELA MELHORIA CONTÍNUA NOS 
PROCESSOS .................................................................................................................... 5 
OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS E A BPM ................................................................. 6 
A Globalização e as Tendências de Mercado ................................................................... 8 
REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 9 
Objetivos do Setor de Recursos Humanos ..................................................................... 11 
Admissão ........................................................................................................................ 12 
Tipos de processos .......................................................................................................... 15 
Ciclo de vida da gestão de Processos ............................................................................. 16 
Bussiness Process Management ..................................................................................... 18 
Modelagem de processos através da técnica BPMN ...................................................... 20 
Gestão de Processo de Negócio (BPM) .......................................................................... 21 
Ciclo de vida de BPM ..................................................................................................... 23 
Maturidade de BPM ....................................................................................................... 24 
EBPM ............................................................................................................................. 27 
Ciclo de Vida EBPM ...................................................................................................... 28 
Motivação para escolha do processo .............................................................................. 29 
Fase 1 - Planejamento ..................................................................................................... 30 
Templates da Fase de Planejamento .............................................................................. 31 
Objetivo do processo ...................................................................................................... 31 
Objetivo da análise ......................................................................................................... 31 
Templates da Fase de Modelagem do Processo Atual (As Is) ....................................... 32 
Pontos de Atenção .......................................................................................................... 33 
Análise do Processo ........................................................................................................ 34 
Business Process Management – BPM .......................................................................... 34 
Ciclo de Vida do BPM ................................................................................................... 37 
Referências ..................................................................................................................... 39 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Considerando que a BPM é um conjunto de métodos e técnicas que au-
xiliam a organização na gestão de seu negócio, por propiciar um melhor conhe-
cimento e entendimento de seus processos e levando em consideração as mu-
danças constantes das regras de negócio, em um ambiente cada vez mais com-
petitivo, é de extrema importância a análise e o mapeamento de processos de 
negócio existentes na organização. 
Davenport (1994 apud SILVA, 2001) indica quatro razões como motiva-
doras para a modelagem de processos de negócios: 
A primeira diz respeito ao fato de que o entendimento dos processos exis-
tentes facilita a comunicação entre os profissionais da empresa, além de contri-
buir para a capacitação dos participantes das atividades de modelagem que tor-
nam automaticamente habilitados para a participação na implementação das 
melhorias, uma vez que se tornam a ser os maiores conhecedores das caracte-
rísticas dos processos que necessitam de melhorias. 
A segunda razão corresponde ao fato de que a compreensão dos proces-
sos existentes é um pré-requisito para o planejamento e execução de atividades 
de melhoria nos mesmos. 
A terceira razão é relacionada ao fato de que, durante a modelagem dos 
processos existentes, os problemas são identificados de forma natural. 
Conhecer os problemas do processo atual é importante para que se possa 
evitar a repetição dos mesmos no caso de reengenharia ou criação de um novo 
sistema. 
Finalmente, o conhecimento dos processos existentes serve como com-
parativo com processos otimizados, de forma que se possa avaliar a efetividade 
da melhoria implementada. 
 
 
 
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A abordagem acima evidencia os benefícios que podem ser alcançados 
com a implantação de uma metodologia para a gestão de processos de negócio 
existentes nas organizações. 
Tal gestão propicia o aperfeiçoamento dos processos de trabalho, permi-
tindo sua compreensão, análise, otimização e monitoramento. 
Diante deste cenário, este trabalho busca: 
(a) entender quais os principais desafios encontrados atualmente pelas 
organizações para a implantação de uma metodologia de gestão de processos 
de negócios; 
(b) explorar a percepção atual dos colaboradores acerca dos processos 
existentes em uma empresa tradicional, através dos dados levantados em uma 
pesquisa qualitativa; 
(c) propor um modelo de gestão de processos levando em consideração 
os objetivos estratégicos da organização em questão e a metodologia BPM. 
 
AS ORGANIZAÇÕES E A BUSCA PELA MELHORIA 
CONTÍNUA NOS PROCESSOS 
Inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo e mutável, as orga-
nizações são diariamente desafiadas a oferecerem produtos e serviços de alta 
qualidade a seus clientes, além disso, precisam preocupar-se também com a 
gestão de seus ativos e a otimização de seus processos de modo que os custosde produção sejam os menores possíveis. 
Caldas e Jr. (2007) destacam algumas características importantes para 
que as organizações se mantenham ativas nesse ambiente turbulento: capaci-
dade de reação a mudanças, ou seja, superar a inércia organizacional agindo 
com presteza diante de mudanças inesperadas e excelência operacional através 
da adoção de medidas para otimização e racionalização de sua base operacio-
nal. 
 
 
 
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Para que a organização esteja apta a reagir de forma satisfatória às mu-
danças impostas pelo mercado atual e promova a otimização de suas operações 
é necessário também que conheça de forma detalhada seus processos de ne-
gócio, esse conhecimento possibilitará a identificação de gargalos, processos 
obsoletos e oportunidades de melhoria e ou automatização em processos exis-
tentes. 
Conhecer seus processos de negócio, é o primeiro passo, o grande de-
safio consiste em promover a melhoria contínua desses processos, sendo de 
extrema importância para as empresas que almejam um alinhamento estratégico 
satisfatório de forma que seu negócio se mantenha viável e sustentável. 
Vale ressaltar que organizações tradicionais baseadas em silos funcionais 
- setores individuais focados em atividades específicas também podem benefi-
ciar-se com os resultados alcançados através da análise e gerenciamento de 
seus processos. 
Nesse contexto, Valle et al. (2013) destacam que o foco atual está sendo 
deslocado para o modelo horizontal, ou seja, para o processo das atividades de 
produção, a ótica passou a ser outra, antes ao observar as empresas eram en-
xergadas funções, agora se enxergam também os processos. 
Tal mudança de percepção, pode exigir anos de aprendizagem organiza-
cional, mas sendo bem-sucedida, poderá transformar funcionários (que exercem 
uma função) em processadores (aqueles que agem em um processo). 
 
OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS E A BPM 
Portanto, uma ordenação especifica das atividades de trabalho no tempo 
e no espaço, com um começo, um fim e entradas e saídas claramente identifica-
das: uma estrutura para ação. 
Ainda segundo Davenport, a estrutura de processo permite uma visão di-
nâmica da maneira como a organização produz valor, adotar a abordagem de 
processo, significa a adoção do ponto de vista do cliente, já que os processos 
 
 
 
7 
são a estrutura pela qual a organização faz o necessário para produzir valor para 
seus clientes. 
Diante disso, podemos concluir que um processo de negócio abrange 
uma série de atividades executadas dentro de uma organização, transformando 
entradas em saídas com o propósito de atingir um objetivo específico, seja ele 
um produto ou serviço. 
Garimela, Lees e Williams (2008, p. 5, apud Rocha, 2011, p. 29) definem 
BPM como um conjunto de métodos, ferramentas, e tecnologias utilizadas para 
desenhar, publicar, analisar e controlar processos de negócios operacionais, 
uma abordagem centrada em processos para melhoramentos de desempenho 
que combinam tecnologias da informação com processos e metodologias de go-
vernança. 
Trata-se da colaboração entre pessoas do negócio e tecnologistas de in-
formação promovendo processos de negócios efetivos, ágeis e transparentes. 
Na visão de Brocke – processo condizente com as necessidades dos 
stakeholders. 
A análise de processos vai muito além da produção de modelos, podendo 
ser conduzida em vários níveis, no nível conceitual, (visão resumida da organi-
zação) é uma poderosa técnica para identificar holisticamente desconexões na 
organização, fazendo com que a liderança executiva se torne comprometida, 
pensando sobre os processos estrategicamente, de forma a utilizar a análise 
para a tomada de decisões sobre prioridades. 
Já no nível tático, pode ser usada para fundamentar futuros esforços de 
aumento de produtividade, padronização e criação de rotinas de trabalho mais 
eficiente (ABPMP 2013). 
Nessa linha, o mapeamento de processos consiste no levantamento e re-
gistro do fluxo de informações presentes dentro dos processos existentes na or-
ganização ("ASIS"), fornecendo uma visão detalhada dos processos em ques-
tão, mostra a relação entre as entradas as saídas e as tarefas executadas. 
 
 
 
8 
Além disso, auxilia na identificação de gargalos, rupturas e oportunidades 
de melhoria nos processos. 
Biazzo (2002, apud Costa e Politano, 2008, p. 5) descreve o mapeamento 
de processos como a construção de modelos que revela a relação entre as ati-
vidades, pessoas, dados e objetos envolvidos na produção de um resultado es-
pecífico. 
Afirma também que os métodos de mapeamento são bastante difundidos 
atualmente por serem extremamente úteis propiciando melhorias e redesenhos 
de processos. 
 
A Globalização e as Tendências de Mercado 
A globalização e as tendências de mercado a cada dia afetam mais o 
desempenho das organizações, que necessitam de ferramentas eficazes para 
controle e conhecimento da gestão empresarial. 
As empresas buscam atingir seus objetivos organizacionais de forma efi-
ciente, e a informação correta favorece o monitoramento de atividades executa-
das, com a minimização do desperdício de recursos e melhora no tempo de exe-
cução do trabalho, oferecendo ao gestor o conhecimento necessário para a to-
mada de decisão mais assertiva, para o bem-estar organizacional. 
Melhorar processos é uma ação básica para as organizações responde-
rem as mudanças que ocorrem constantemente no seu ambiente de atuação; e 
para manter o seu sistema produtivo competitivo (PAIM, 2009, p. 25). 
Com base nas considerações das partes envolvidas, e da análise do pro-
cesso atual, será modelado e proposto um novo fluxo, embasado nos conceitos 
encontrados na metodologia BPM. 
Sendo adaptado à atual realidade organizacional e encaixado ao sistema 
utilizado na organização. 
 
 
 
 
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REFERENCIAL TEÓRICO 
A revisão teórica inicia com uma análise sobre a evolução conceitual do 
tema abordado, apresentando os princípios da gestão de processos através do 
Business Process Management (BPM). 
Com base neste contexto, será proposta a revisão dos processos, através 
da aplicação metodológica com as ferramentas necessárias. 
Chiavenato (2009) destaca que o contexto ao qual o setor de Recursos 
Humanos está presente é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. 
Sendo a complexidade a primeira característica, as organizações pos-
suem grande discrepância na realização das tarefas organizacionais; onde polí-
ticas participativas são adotadas por algumas empresas, e retrógradas e desa-
tualizadas práticas são adotadas por outras. 
A segunda característica ao qual o setor de Recursos Humanos se en-
contra é a mudança. 
O ambiente onde as organizações se encontram está em constante alte-
ração e muitas organizações não percebem que é necessário se adequar para 
sobreviver no mercado. 
Ivancevich (2008) contextua que o RH tem papel importante na identifica-
ção de problemas de recursos humanos na empresa e busca por soluções. 
Chiavenato (2009, p.49) salienta que “A eficácia organizacional depende 
do alcance dos objetivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos 
não humanos) e da adaptação ao ambiente externo. Daí a importância do papel 
da área de RH na vida das organizações”. 
Cabe salientar que a área de Recursos Humanos difere das demais áreas 
organizacionais, pois não trata apenas da estratégia da empresa, mas sim busca 
atender suas próprias necessidades. 
Composta por um conjunto de pessoas que trabalham para satisfazer 
seus ideais, as organizações devem direcionar os interesses dos colaboradores 
 
 
 
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para que atendam também os interesses organizacionais, utilizando estratégias 
de políticas de promoção e avaliação alinhadas aos propósitos empresariais con-
forme descrito por ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI (1993). 
A fim de acompanhar as oscilações econômicas, atentando aos períodos 
de recessão e crescimento,as organizações devem buscar a adequação das 
políticas de recursos humanos. 
O interesse pela racionalização e pela inovação da empresa é de funda-
mental importância para torná-la ágil e para fazer com que ela possa acompa-
nhar os grandes avanços da tecnologia que se fazem presentes. 
Quando a economia é mais estável, a importância da tecnologia para a 
competitividade empresarial atinge um nível de conscientização mais amplo, que 
se alastra por toda a sociedade. 
Essa consciência nos leva a incentivar as inovações na empresa, ou pelo 
menos a busca delas, levando as empresas a adotarem uma mentalidade mais 
voltada para os aspectos tecnológicos. 
Sem uma estratégia de inovação, que favoreça a evolução do conheci-
mento científico, do desenvolvimento tecnológico e da modernização do setor 
produtivo, dificilmente se poderá trilhar o longo caminho para se enfrentar os 
desafios que o futuro nos proporciona (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 
1993, p. 24). 
O setor de Recursos Humanos é responsável pelo novo paradigma orga-
nizacional, que visa promover o encontro de interesses de diversos segmentos 
como empregadores / patrões / clientes. 
Trata-se de contar com pessoas que tem interesse no trabalho que fazem 
na missão da organização, nos seus valores e interesse nos clientes. 
Cabe agora ao setor a incumbência de auxiliar os empregados a descobrir 
quais os seus interesses de realização e a proporcionar condições para que tra-
balhem de acordo com eles (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993). 
 
 
 
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Objetivos do Setor de Recursos Humanos 
No passado, os principais objetivos do setor de Recursos Humanos eram 
a disciplina e ordem. 
Com o passar do tempo, passou a ser de fundamental importância ter um 
bom relacionamento e uma postura flexível. 
Mudanças na postura das empresas foram adotadas e, em especial, da 
área de Recursos Humanos como um todo. 
O surgimento de novas tecnologias, as maiores especializações funcio-
nais, bem como a maior ênfase ao treinamento empresarial, buscando o desen-
volvimento de novos profissionais voltados para esse perfil (ALMEIDA; TEI-
XEIRA; MARTINELLI, 1993). 
Os objetivos da área de Recursos Humanos derivam dos objetivos da or-
ganização inteira. 
Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e 
distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) - ou 
de algum serviço (como uma atividade especializada). 
Assim, ao lado dos objetivos organizacionais, a área de Recursos Huma-
nos deve também considerar os objetivos pessoais dos seus parceiros. 
Os principais objetivos da área de Recursos Humanos, elencados por Chi-
avenato (2009, p. 127), são: 
a) Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilida-
des e competências, motivação e satisfação para realizar os objetivos da orga-
nização. 
b) Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, 
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance dos objetivos orga-
nizacionais e individuais. 
 
 
 
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c) Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas. 
 
Admissão 
A admissão de um candidato ocorre após a seleção do mesmo, sendo 
formalizada pela coleta e assinatura de documentos de registro do futuro empre-
gado. 
Marras (2000), elenca que o candidato escolhido, após o recrutamento e 
seleção, é enviado ao departamento de pessoal para encaminhamento do seu 
registro. 
Etapa esta que corresponde a admissão do empregado, tornando-o parte 
do quadro de funcionários da empresa. Conforme elencado por Fidelis (2013), 
existem abordagens consideradas necessárias para que o candidato se torne 
empregado da organização. 
Dentre elas, destaca-se a apresentação dos documentos legais para res-
pectivo registro. Sendo assim, o processo torna-se legalmente realizado quando 
nenhuma lacuna possa causar risco a relação empregatícia. 
Ribeiro (2009) destaca que a admissão é um processo contínuo, ao qual 
existem indivíduos (profissionais, empregados candidatos a emprego – que 
constituem o mercado de recursos humanos) e do outro lado, existem o mercado 
de trabalho, que é formado pelos empregadores. 
 
 
 
 
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A estrutura organizacional do processo é representada pelos níveis de 
detalhamento, sendo assim apresentada por Harrington (1993): 
a) Macroprocesso – geralmente envolve mais que uma função na estru-
tura organizacional, e sua operação impacta significativamente no modo como a 
organização funciona; 
b) Processo – é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), re-
lacionadas e lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor 
a este e produzem um output para um consumidor; 
c) Subprocesso – realiza um objetivo específico em apoio ao macropro-
cesso, contribuindo para a missão do mesmo, relacionando-se com outro sub-
processo de forma lógica; 
d) Atividades – ocorrem dentro do processo ou subprocesso. 
São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departa-
mento) para produzir um resultado particular, constituindo a maior parte dos flu-
xogramas. 
 
 
 
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As atividades que compõe os processos podem ser classificadas como: 
Principais – possuem participação direta na criação do bem ou serviço que é 
objeto do processo. 
Costumam agrupar-se em logística, produção, vendas e serviços; sendo 
divididas em: 
a) Atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a integri-
dade do processo, ou seu resultado, sendo os predicados que tornam crítica: 
tempo de início, criticidade da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo 
de produção e o tempo de término. 
b) Atividades não críticas: são as que, embora sejam imprescindíveis para 
que o processo possa alcançar o resultado esperado, não têm os predicados 
que as tornariam críticas, podendo ser realizadas dentro de parâmetros e condi-
ções mais flexíveis. Costumam ser divididas de acordo com as suas caracterís-
ticas, como: paralelismo, exclusividade, tempo de início diverso e tempo de tér-
mino diverso. 
c) Secundárias: são aquelas que não estão diretamente envolvidas com 
a produção do bem ou serviço que a organização oferta. 
Elas existem para permitir que as atividades principais possam ser exe-
cutadas com o mínimo de pressão possível, além de providenciarem todas as 
condições de operacionalidade necessárias às atividades principais com ante-
cedência. 
As atividades secundárias costumam dividir-se em: infraestrutura, recur-
sos humanos, tecnologia, compras e qualidade. 
d) Transversais: são conjuntos de várias especialidades, executadas em 
uma única operação com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de 
caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem 
recursos variáveis (CRUZ, 1998, p. 39-45). 
 
 
 
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Almeida (1993) salienta que as atividades que compõe os processos de-
vem possuir determinadas características, como sua independência; recebi-
mento de produtos parciais mensuráveis; fazer algo, modificar o produto parcial 
recebido (agregar valor), gerar produtos também mensuráveis e ser repetitivas. 
e) Tarefa – parte específica do trabalho, podendo ser um único elemento 
e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está relacionada a um item 
que desempenha uma incumbência específica (HARRINGTON, 1993). 
Todo macroprocesso, ou processo, é composto por atividades, necessá-
rias para produção do resultado esperado. 
Resultantes da análise da complexidade do processo, as tarefas podem 
ser divididas, correspondendo ao passo a passo para realização de cada ativi-
dade; Araujo (2010). 
 
Tipos de processos 
A classificação dos processos empresariais é favorável para uma melhor 
análise, conforme descrito por Gonçalves (2000), dos processos que a organi-
zação suporta, e os que tornam claro a existência da empresa. 
Classificam-se os seguintes: 
a) Processos de negócio (ou de cliente ou produtivo):caracterizam as ati-
vidades organizacionais, ocasionando o produto ou serviço desenvolvido para o 
cliente externo. 
b) Processos organizacionais ou de integração organizacional: proporcio-
nam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em 
busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos 
de negócio. 
c) Processos gerenciais: centralizado nos gerentes, possuem ações de 
medição e ajuste do desempenho da organização. 
 
 
 
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Paim (2009) salienta que os processos que justificam a existência da em-
presa podem ser classificados como processos de negócio ou essenciais, que 
correspondem a entrega do produto final ao consumidor. 
Já os processos de gestão ou suporte, dão apoio ao negócio, sendo fo-
cados na organização; influenciando de forma indireta o resultado organizacio-
nal. 
 
Ciclo de vida da gestão de Processos 
Os modelos de processos, em sua maioria, assumem uma forma cíclica, 
ilustrando assim a nomenclatura ciclo de vida. 
Conforme descrito pelo CBOK (ABPMP, 2013), todos os recursos obede-
cem a um ciclo de vida no negócio, que consiste: 
a) Planejamento de recursos. 
b) Aquisição de recursos. 
c) Incorporação de recursos. 
d) Administração de recursos. 
e) Desincorporação de recursos. 
 Em contrapartida, Cruz (2010) define um ciclo de vida genérico para o 
BPM baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), composto por quatro fases: 
análise inicial das necessidades; documentação, desenho e análise do processo 
atual; análise, redesenho, modelagem e criação do novo processo; e implanta-
ção do novo processo. 
Harrington (1993) elenca que a gestão de processos pode ser definida em 
cinco fases distintas, conhecidas como: organizando para o aperfeiçoamento; 
entendo o processo; aperfeiçoamento; medições e controle; e aperfeiçoamento 
contínuo. A primeira fase da gestão por processos, elencada como organizar 
 
 
 
17 
para o aperfeiçoamento, possui o principal objetivo de identificar a cadeia de 
processos. 
A etapa seguinte consiste no mapeamento e análise da conformidade do 
processo em relação aos requisitos dos clientes. 
Posteriormente, é viável a implementação de aperfeiçoamentos para os 
processos. 
Definida como fase de medir e controlar, a identificação de parâmetros de 
processo e sua cadeia, determinarão se os processos atendem os requisitos dos 
clientes externos ou internos, objetivando a melhoria contínua da organização. 
 
Indicadores, como o de capacidade, são capazes de especificar o controle 
dos processos, possibilitando a análise dos processos organizacionais. 
 
 
 
18 
Baldam et al. (2009) propõe o ciclo dos processos através do BPM (Bus-
siness Process Management). 
Planejamento do BPM: objetiva definição de atividades de BPM que con-
tribuirão para o alcance das metas organizacionais através da verificação dos 
pontos de falha nos processos que causam danos à organização. 
Planos de ação são estruturados a fim de definir processos que necessi-
tam ação imediata. 
Modelagem e otimização de processos: incorpora atividades que permi-
tem gerar informações sobre o processo atual (As Is) e/ou sobre a proposta de 
processo futuro (To Be); através de documentação de processos e coleta de 
informações, empregando metodologias para remodelagem de situações e ado-
ção de melhores práticas para execução e controle. 
Execução de processos: engloba atividades que garantirão a implemen-
tação e a execução dos processos. 
Cabe salientar que atividades como a implantação dos planos de transfe-
rência de tecnologia, treinamentos, ajuste de equipamentos e softwares e acom-
panhamento, monitoramento e controle de processos compõe o trabalho desen-
volvido neste estágio. 
Controle e Análise de Dados: composto por atividades relacionadas ao 
controle geral do processo, favorecido pelo uso de indicadores de desempenho 
e modelos estatísticos, gera informações que posteriormente realimentarão as 
atividades de otimização e planejamento. 
 
Bussiness Process Management 
Business Processes Management (BPM), caracteriza-se por ser um con-
junto formado por metodologias cujo objetivo é possibilitar que os processos de 
negócios integrem, lógica e cronologicamente. 
 
 
 
19 
Além disso, que possibilita a uma organização uma visão completa e in-
tegrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de 
cada participante em todos os processos de negócio (Cruz, 2008). 
O CBOK (ABPMP, 2013), livro considerado referência sobre a metodolo-
gia BPM define como uma disciplina gerencial e um conjunto de tecnologias que 
prove suporte ao gerenciamento de processos. 
Englobando estratégias, objetivos, culturas organizacionais, papeis, polí-
ticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar e implementar, gerenciar e 
transformar a governança de processos; tratando processos como ativos da or-
ganização. 
O Business Process Management é uma metodologia que visa proporci-
onar um melhor controle organizacional através de suas ferramentas. 
Trata-se de uma abordagem estruturada, com base na visão por proces-
sos, de análise e melhoria contínua dos elementos de processo de uma organi-
zação que agrega métodos, técnicas e ferramentas para suporte ao planeja-
mento, implantação, gerenciamento e análise (BALDAM et al., 2009). 
Paim (2009, p.286) conceitua que BPM pode ser entendido como “um 
conjunto de instrumentos que buscam a melhoria do sistema de gestão, contri-
buindo para a implementação de mudanças que tornem ou mantenham a em-
presa competitiva, com fluxos de trabalho claramente definidos, automatizados 
e racionais”. 
As ferramentas de BPM viabilizam um novo nível de apoio operacional, 
capacitando o monitoramento e acompanhamento de desempenho nos diversos 
níveis organizacionais. 
Favorecendo a quebra de paradigmas baseados em mudanças rápidas e 
interativas, bem como novas formas de encarar os negócios CBOK (ABPMP, 
2013). 
 
 
 
20 
O gerenciamento de processos através do BPM compreende uma visão 
do trabalho executado para entrega de produtos ou serviços do processo, inde-
pendentes de quais áreas estejam envolvidas. 
Suas ferramentas permitem o monitoramento, com fácil entendimento, do 
andamento dos processos existentes CBOK (ABPMP, 2013). 
A ferramenta BPM possibilita a compreensão das estratégias, metas e 
objetivos organizacionais, elencando perspectivas interfuncionais de entradas e 
saídas de processos, qualificando recursos, possibilitando a perspectiva ponta a 
ponta onde gestores compreendem o escopo e o impacto dos problemas, e sua 
fonte CBOK (ABPMP, 2013). 
O CBOK (ABPMP, 2013) apresenta a implementação de BPM como uma 
tarefa complexa, sendo os problemas encontrados diante do cenário de mu-
dança no contexto de gerenciamento por processos encontrados nas barreiras 
humanas, inércia (falta de envolvimento) e interesses ocultos, no entanto, a mu-
dança para incorporar essa prática pode trazer benefícios e consequências po-
sitivas de longo prazo. 
 
Modelagem de processos através da técnica BPMN 
Modelagem de processos possui o propósito de representar o processo 
de maneira completa e objetiva sobre seu funcionamento, requerendo um impor-
tante conjunto de habilidades e técnicas que permitem compreender, gerenciar 
e comunicar os componentes do processo CBOK (ABPMP, 2013). 
Já para Araujo et al. (2011), a proposta de modelagem dos processos 
possui dois objetivos principais: suprir as lacunas entre o desenho dos processos 
e sua implementação, e ser intuitivo e compreensível por todos os públicos. 
Baldam et al. (2009) destaca que a modelagem de processos é a fase 
mais visível do BPM. Sua representação, de forma clara e objetiva, permite a 
análise dos desdobramentos processuais, favorecendo a argumentação para 
definição de melhorias. 
 
 
 
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Cabe salientar que esta etapa compreende duas importantes atividades:modelagem do estado atual do processo (As Is); e a otimização e modelagem 
do estado desejado do processo (To Be). Nos dias atuais, os métodos de mode-
lagem têm desenvolvido a integração linguagem de processos e tecnologia da 
informação. 
Oliveira (2013) conceitua que o BPMN (Bussiness Process Modeling No-
tation) fornece a compreensão simplificada para as partes envolvidas. 
Baldam et al. (2009) elenca o BPMN como uma ferramenta que possui 
todas as características necessárias para uma ferramenta de modelagem; pa-
drões de simbologia, facilidade de desenho do processo, integração com banco 
de dados, dentre outros. 
Em virtude destas características, O BPMN será utilizado para modela-
gem do presente estudo. BPMN é um padrão de notação que foi desenvolvido 
inicialmente pelo Bussiness Process Management Iniciative (BPMI). 
O processo pode representar um conjunto de atividades pertencentes a 
uma ou mais organizações (Araujo, 2011). 
Araujo et al. (2011), também salienta que o BPMN é composto por ele-
mentos gráficos simples que definem o comportamento dos processos de negó-
cio, constituído por quatro categorias básicas de elementos: objetos de fluxo, 
que consistem nos principais elementos gráficos para definir o processo de ne-
gócio; conexões responsáveis pelo agrupamento dos elementos de modelagem, 
e artefatos que são encarregados de fornecer informações adicionais sobre o 
processo. 
 
Gestão de Processo de Negócio (BPM) 
Para entender o que é BPM, é necessário compreender algumas defini-
ções formais e necessárias sobre os componentes conceituais. 
 
 
 
22 
Processo é um conjunto definido de atividades ou comportamentos exe-
cutados por humanos ou máquinas para alcançar um ou mais objetivos. 
Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um 
ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a transferên-
cia de controle para outro processo. 
Processos são compostos por várias atividades inter-relacionadas que so-
lucionam uma questão específica. 
No contexto do gerenciamento de processos de negócio, um “processo 
de negócio” é definido como um trabalho ponta-a-ponta que cruza limites funci-
onais no sentido de entregar valor aos clientes (ABPMP, 2013). 
Há três tipos de processos de negócio: primários, de suporte e de geren-
ciamento. 
Processos primários são de natureza interfuncional e compõem a cadeia 
de valor. Processos de suporte, tais como recursos humanos e TI, habilitam ou-
tros processos. 
Processos de gerenciamento são utilizados para medir, monitorar e con-
trolar atividades de negócio de forma a garantir que processos primários e de 
suporte atinjam metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais (CAPOTE, 
2011). 
De acordo com Capote (2011), BPM é uma abordagem disciplinar para 
identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melho-
rar processos de negócios automatizados ou não, para alcançar resultados con-
sistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização. 
Em resumo, o BPM é um conceito que une gestão de negócios e tecno-
logia da informação, propondo à melhoria dos processos de negócios das orga-
nizações através da utilização de métodos e de ferramentas que servem para 
modelar, analisar, publicar e controlar processos de negócios envolvendo os as-
pectos estratégicos, organizacionais, sistemas de informação e humanos. 
 
 
 
23 
 
Ciclo de vida de BPM 
Quando executamos projetos de análise, modelagem, organização e me-
lhoria de processos de negócio, é importante que antes de começar tenhamos 
adotado uma metodologia de trabalho (CRUZ, 2012). 
De forma geral, é possível definir que metodologia é um roteiro contendo 
atividades, técnicas, tecnologias, regras, artefatos, recursos e métodos para o 
desenvolvimento estruturado de processos (CAPOTE, 2011). 
BPM implica um comprometimento permanente e contínuo da organiza-
ção para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui um conjunto de ativi-
dades, tais como modelagem, análise, desenho, medição de desempenho e 
transformação de processos. 
O ciclo de vida típico, de acordo com a ABPMP (2013) compreende o 
planejamento, análise, desenho, implementação, monitoramento & controle e re-
finamento. 
De acordo com Capote (2011), segue o detalhamento de cada fase: 
 Planejamento e Alinhamento Estratégico: envolve o entendimento do 
contexto dos processos através da análise de documentação da organização, 
possibilitando uma visão geral dos seus processos em relação à cadeia de valor, 
aos serviços de atenção ao cliente e a venda e aos processos de apoio e gestão. 
 Análise de Processos: tem com o objetivo levantar, modelar e avaliar os 
processos da organização retratando a sua realização exatamente como no mo-
mento da análise. Nesta fase são identificadas as deficiências no processo, a fim 
de realizar proposição de soluções. 
 Desenho do Processo: nesta etapa ocorre a definição da decisão por 
ser tomada em relação aos processos identificados durante a etapa de análise. 
Neste caso se faz necessário aplicar simulações, desenvolver um novo modelo 
com as melhorias previstas para os cenários identificados. 
 
 
 
24 
 Implementação do Processo: esta etapa tem como objetivo viabilizar a 
entrada em produção e a execução dos processos definidos. 
É a realização do desenho de processos aprovado e o seu fluxo de traba-
lho documentado. 
A implantação de processos possui duas perspectivas distintas, ainda que 
complementares, sendo que a sua realização possui características específicas 
e relacionadas diretamente à abordagem selecionada. 
 Monitoramento e Controle: essencial para avaliar e garantir o alinha-
mento dos processos com os objetivos da organização. 
O principal objetivo desta fase é monitorar os indicadores e medidores 
aplicados no processo para avaliar o resultado do mesmo e seu alinhamento 
com as metas corporativas. 
 Refinamento do Processo: esta fase é responsável pela análise e to-
mada de decisão baseada nos resultados encontrados e monitorados na fase 
anterior. 
Esta fase objetiva a realização e criação da melhoria continuada dos pro-
cessos de negócio corporativos. 
A literatura de BPM é repleta de ciclos de vida de processos de negócio 
que descrevem a abordagem de gerenciamento em um ciclo contínuo. 
Contudo, independentemente do número de fases em um ciclo de vida de 
processos e dos rótulos usados para descrever essas fases, a maioria dos ciclos 
de vida pode ser mapeada como um ciclo básico PDCA (ABPMP, 2009). 
 
Maturidade de BPM 
Uma revisão realizada com CIOs confirmou a importância de BPM, já que 
ele foi considerado uma questão top na pesquisa (GARTNER, 2005). 
 
 
 
25 
No entanto, uma preocupação para praticantes de BPM é que a comple-
xidade da sua utilização resulte em organizações incapazes de alcançar os be-
nefícios por elas desejados (OLIVEIRA, 2014). 
Modelos de maturidade são usados como base de avaliação e compara-
ção de melhorias (Fischer, 2004; Spanyi, 2006), e a fim de realizar uma aborda-
gem informativa para aumentar uma área de capacitação específica dentro da 
organização (Paulk et al, 1993; Hakes, 1996; Ahern et al, 2004). 
De acordo com Elo Group (2009), o modelo de maturidade de BPM é uma 
ferramenta que pode auxiliar as organizações a se tornarem mais bem sucedidas 
com a utilização de BPM, resultando na ativação de melhores benefícios tanto 
operacionais quanto de negócio. 
Além disso, o aumento do sucesso da adoção de BPM contribuirá para 
posicioná-lo como uma prática duradoura de gestão. Em particular, modelos de 
maturidade podem ser usados para três propósitos: 
 Como uma ferramenta que habilite a descrição do “AS IS” avaliando 
pontos fortes e fraquezas atuais; 
 Como uma ferramenta que habilite prescrever o desenvolvimento de um 
roadmap para melhorias; 
 Como ferramenta que habilitea execução de benchmarking para avaliar 
padrões industriais e outras organizações. 
 De acordo com De Bruin & Rosemann (2005), a base comum da maioria 
desses modelos é o CMM (Capability Maturity Model), no qual a forma mais po-
pular de avaliar a maturidade é a escala de cinco pontos de Likert, com o maior 
nível de maturidade. 
Entre outros, Harmon (2004) desenvolveu um modelo de maturidade de 
gestão de processos de negócio. 
De forma semelhante, Fisher (2004) combinou 5 “alavancas de mudança” 
com 5 estados de maturidade. 
 
 
 
26 
De acordo com Elo Group (2009), o modelo de De Bruin & Rosemann 
(2005) é baseado em fatores considerados críticos para o sucesso da adoção 
de BPM. Sua premissa é que, com a maior maturidade em cada um desses fa-
tores uma organização terá maior sucesso em suas iniciativas de BPM. 
Os seis fatores propostos são: alinhamento estratégico, governança, mé-
todos, tecnologia da informação, cultura e pessoas. 
Paulk et al (1993) sugere um modelo de maturidade de BPM proposto que 
adota 5 estágios de maturidade do CMM, na tentativa de diferenciar vários níveis 
de sofisticação da iniciativa de BPM. 
A comparação entre baixa e alta maturidade é vista na figura 2 e ajuda a 
esclarecer a abrangência e a faixa de maturidade de BPM. 
 
A seguir, a descrição dos estágios: 
 Estágio 1 – Estado Inicial: não tem iniciativas de BPM ou terá tentativas 
desordenadas e desestruturadas. 
 
 
 
27 
 Estágio 2 – Repetitivo: terá progredido passando pelas primeiras expe-
riências de BPM e começará a construir a capacidade de BPM. Já começa a ter 
seus primeiros processos documentados, reconhecimento da importância de 
BPM, aumento do envolvimento de executivos e da alta administração, primeiras 
tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns e dependência 
crescente de expertise externa. 
 Estágio 3 – Definido: neste estágio as organizações têm foco no geren-
ciamento das fases iniciais do estilo de vida do processo, começa a usar ferra-
mentas elaboradas, combina diferentes métodos de gerenciamento de proces-
sos e ferramentas, tem uma maior utilização de tecnologia de entrega e comuni-
cação de BPM, realiza treinamento de BPM abrangente e formal e tem menor 
dependência de expertise externa. 
 Estágio 4 – Gerenciado: no nível gerenciado a organização já deve pos-
suir algumas características como: centro de excelência de BPM, responsável 
por manter padrões, 
 Estágio 5 – Otimizado: neste estágio a organização irá aproveitar todos 
os benefícios de ter BPM fortemente implantado e isso irá refletir no gerencia-
mento estratégico e operacional. É entendido os estágios 1 e 2 como baixo nível 
de maturidade em BPM (OLIVEIRA, 2014). 
 
EBPM 
Podemos definir o termo metodologia como passos ou etapas e critérios 
a serem seguidos em um projeto ou atividade (Valle & Oliveira, 2011). 
Uma metodologia de BPM trata a execução das fases definidas no ciclo 
de vida de BPM (OLIVEIRA, 2014). 
De acordo com Oliveira (2014) foi identificada a necessidade da adequa-
ção de uma metodologia de BPM para organizações que possuem baixo nível 
de maturidade em BPM. 
 
 
 
28 
A estrutura da metodologia EBPM é composta de procedimentos, fluxos 
e modelos de documentos (templates). 
A seguir, um detalhamento da estrutura da metodologia EBPM: 
 Procedimentos: contém o detalhamento necessários das atividades que 
devem ser executadas pelos diferentes perfis que irão usar cada fase da meto-
dologia. 
 Fluxos: para cada fase da metodologia EBPM é disponibilizado o fluxo 
do processo para a respectiva fase. 
Os fluxos são disponibilizados em BPMN, notação comumente adotada 
pelas organizações que praticam a Gestão de Processos de Negócio. 
  Templates: são modelos de documentos que podem ser utilizados 
como referência e podem ser adaptados de acordo com a necessidade do pro-
cesso analisado e da organização. 
Ciclo de Vida EBPM 
O ciclo de vida EBPM foi elaborado a partir de uma análise minuciosa do 
CBOK da ABPMP (2013) e de diversos ciclos de vida de BPM apresentados na 
academia e indústria. 
A metodologia é composta de seis fases que se relacionam: 
i) planejamento; 
ii) modelagem do processo atual (As Is); 
iii) análise do processo; 
iv) desenho do processo proposto (To Be); 
v) implementação do processo; e 
vi) monitoramento e controle do processo (OLIVEIRA, 2014). 
 Fase 1 – Planejamento: esta fase tem como objetivo realizar o alinha-
mento do projeto de gestão de processos de negócio (BPM) com a estratégia da 
 
 
 
29 
organização. Esta fase estabelece as metas e objetivos do processo, além de 
delimitar seu escopo. 
 Fase 2 – Modelagem do Processo Atual (As Is): é a fase que é realizado 
o levantamento de informações necessárias para o entendimento do processo. 
Nesta fase deve-se modelar o que é feito, esteja correto ou não. 
 Fase 3 – Análise do Processo: consiste em buscar a origem dos pontos 
de atenção que foram identificados na fase 2. 
Nesta fase é realizado o levantamento das métricas do processo. 
 Fase 4 - Desenho do processo Proposto (To Be): esta fase trata das 
proposições de mudanças para os processos, sejam mudanças que visem a pa-
dronização dos processos ou mudanças que reflitam na otimização de seu de-
sempenho. Nesta fase também são criados/atualizados os indicadores de de-
sempenho do processo. 
 Fase 5 – Implementação do Processo: corresponde à execução das ati-
vidades necessárias para operacionalizar o processo aprovado na fase de De-
senho do Processo Proposto. Esta fase também inclui a implementação de polí-
ticas e procedimentos novos ou revisados. 
 Fase 6 – Monitoramento e Controle do Processo: esta fase tem por ob-
jetivo identificar o desempenho do processo e tornar possível o conhecimento 
da sua trajetória, de modo que seja possível ter as informações necessárias para 
a tomada de decisões que possam refletir em uma melhoria de processo e con-
sequentemente de desempenho. 
 
Motivação para escolha do processo 
Para este trabalho foi escolhido o processo de Aquisição de Componentes 
e Equipamentos de TI. 
 
 
 
30 
Este processo têm a função de realizar aquisições de pequeno porte de 
equipamentos e componentes de TI, esta aquisição diferente das outras é reali-
zada pela área de TI devido ao grande volume que a área de Suprimentos pos-
sui. Este processo visa trazer mais efetividade para compras menores que não 
demandam de burocráticas negociações. 
Foi verificado a necessidade da melhoria deste processo devido ao im-
pacto negativo no nível de satisfação dos clientes para qual a área de TI presta 
serviço. 
Atualmente a área possui um indicador chamado de SUHD (Satisfação 
dos usuários do Help Desk) e após um estudo realizado pelo setor foi verificado 
que os chamados referentes às compras de TI estavam afetando negativamente 
este índice. 
A solicitação para aquisição deve ser realizada em tempo estabelecido 
nas normas da organização, contudo o atual normativo não estava sendo sufici-
ente para o alcance da meta da área de Serviços e Suporte de TI. 
O objetivo da análise deste processo é mapear o processo de Aquisição 
de Componentes e Equipamentos de TI identificando eventuais problemas, suas 
causas e encontrar oportunidades de melhorias. Identificar e definir pontos de 
controle e métricas com o objetivo de coletar e analisar informações sobre o 
desempenho do processo. 
Padronizar as atividades e encontrar uma solução que reduza o tempo de 
execução, além de levantar sugestões para automação. O detalhamento da apli-
cação relatado abaixo está seguindo os procedimentos básicos da metodologia 
EBPM (OLIVEIRA, 2014). 
 
Fase 1 - Planejamento 
Como visto no capítulo anterior, esta fase visa realizar o alinhamento do 
projeto de gestão de processos de negócio com a estratégia da organização. 
 
 
 
31 
Templates da Fase de Planejamento 
Comodemonstrado no Quadro 2, os documentos utilizados nesta fase 
são: Lista de Stakeholders e o Documento de visão. 
Estes documentos produzidos estão em anexado a este trabalho como 
Apêndices 1 e 2 respectivamente. 
As principais informações dos documentos estão abaixo: Informações ge-
rais do projeto Este processo integra o Processo de Identificação e Controle de 
Equipamentos de TI. 
Ao receber uma SATI, solicitando a aquisição de um equipamento ou 
componente, a PIPD identifica qual a necessidade do usuário. Confirmando-a, 
segue o procedimento de compra. 
 
Objetivo do processo 
Este processo têm a função de realizar aquisições de pequeno porte de 
equipamentos e componentes de TI, esta aquisição diferente das outras é reali-
zada pela área de TI devido ao grande volume que a área de Suprimentos pos-
sui. 
Este processo visa trazer mais efetividade para compras menores que 
não demandam de negociações burocráticas. 
Objetivo da análise 
O objetivo da análise deste processo é mapear o processo de Aquisição 
de Componentes e Equipamentos de TI identificando eventuais problemas, suas 
causas e encontrar oportunidades de melhorias. Identificar e definir pontos de 
controle e métricas com o objetivo de coletar e analisar informações sobre o 
desempenho do processo. 
 
 
 
32 
Padronizar as atividades e encontrar uma solução que reduza o tempo de 
execução, além de levantar sugestões para automação. 
• PISS – Unidade de Serviços e Suporte de TI 
• PIPL – Unidade de Planejamento de TI 
• PRI – Departamento de Sistemas de Informação 3.3 Fase 2 – Modela-
gem do Processo Atual (As Is) Esta fase visa levantar informações necessárias 
para o entendimento do processo. 
É importante destacar que nesta fase não deve buscar o processo correto, 
deve-se modelar o que é feito, correto ou não. Isto posto, o analista de processos 
não deve procurar culpados por atividades que não são realizadas de acordo 
com as normas da organização. 
O importante é coletar o máximo de evidências que sirvam para facilitar a 
proposta de solução que será feita. 
 
Templates da Fase de Modelagem do Processo Atual 
(As Is) 
Como demonstrado no Quadro 3, os documentos utilizados nesta fase é 
o Documento de Modelagem do Processo Atual (As Is). Este documento produ-
zido está anexado a este trabalho como Apêndice 3. 
1. Usuário registra uma solicitação via portal ou pelo Sistema de Cha-
mados da organização – Remedy; 
2. Se o usuário for executivo: 1. Os analistas devem realizar uma pes-
quisa na ferramenta Remedy e filtrar os chamados com sumários para com-
pras; 
3. Se o usuário não for executivo: 1. Usuário deve solicitar que seu 
líder aprove a solicitação pendente; 
 
 
 
33 
4. Após os analistas realizarem o filtro, é necessário verificar se re-
almente existe a necessidade da solicitação; 
5. Caso exista a necessidade. 1. Os analistas verificam a disponibili-
dade do item solicitado no depósito; 
6. Caso não exista a necessidade: 1. O chamado é finalizado; 
7. Caso não exista o item solicitado no estoque: 1. É verificado se o 
chamado possui todas as informações necessárias; 
8. Caso exista o item solicitado no estoque: 1. O chamado é finalizado 
9. Após a verificação da solicitação, o analista deve abrir as tarefas 
referentes à cotação e requisitar a autorização do gestor da PISS; 
10. O analista da PIPL realiza a cotação; 
11. Após realizar a cotação, os analistas da PISS devem realizar um 
parecer técnico; 
12. Após isso os colaboradores solicitam o produto junto ao fornecedor 
que ganhou a cotação; 
13. Após o recebimento do produto, o chamado é finalizado e aberto 
um novo chamado para instalação do equipamento; 
 
Pontos de Atenção 
Os seguintes pontos de atenção foram identificados no processo para a 
fase de visão atual e deverão ser tratados ou mitigados na fase de Análise do 
Processo: 
1. Filtro de chamados; 
2. Autorização do superintendente anexado na SATI; 
3. Participação da PIPL neste processo; 
4. Número de fornecedores cadastrados; 
5. Problemas durante o recebimento de produtos; 
 
 
 
34 
6. Falta de acompanhamento durante a solicitação do produto junto ao 
fornecedor; 
 
Análise do Processo 
De acordo Oliveira (2014), esta fase consiste em buscar a origem dos 
pontos de atenção que foram identificados na fase de modelagem do processo 
atual. Outro ponto relevante desta fase da metodologia é o levantamento das 
métricas do processo. 
 
A figura abaixo mostra a lista de entrada e saídas utilizadas nesta fase: 
 
Business Process Management – BPM 
A abordagem administrativa para a gestão por processos está fundamen-
tada na Teoria Geral dos Sistemas – TGS. 
O pensamento sistêmico traz contribuições ao BPM, por meio de uma vi-
são holística relevante para o entendimento dos processos e para a construção 
de suas modelagens e arquiteturas (Silva, 2012). 
 
 
 
35 
Segundo Motta (1971), muitos são os estudiosos que têm procurado apli-
car a teoria geral dos sistemas a diversos campos, destacando-se a obra de 
Ludwig von Bertalanffy, que concebeu o modelo de sistema aberto, que busca 
elementos de interação e intercâmbio contínuo com o ambiente, assim como 
também do sociólogo Talcott Parsons que, através de uma perspectiva funcio-
nalista e sistêmica, influenciou as organizações, marcando-as profundamente e 
determinando seu desenvolvimento futuro. 
Nesse sentido, Maximiano (2011) afirma que a aplicação dos conceitos 
de sistemas na gestão organizacional, a visão limitada e simplificada da escola 
científica da administração, cedeu lugar à complexidade das organizações e pas-
sou a considerar a empresa como um todo de forma holística. 
De acordo com Bertalanffy (2012), há a necessidade de estudar não ape-
nas partes e processos isoladamente, é preciso resolver os problemas encontra-
dos na organização e na ordem que os unifica, resultante da interação dinâmica 
entre as partes, fazendo com que haja um comportamento diferente das partes 
quando estudado isoladamente e quando tratado no todo. 
 Para Silva, Santos e Konrad (2016), a TGS possibilita um diferencial or-
ganizacional que gera vantagens competitivas nos processos intra empresariais 
e também mercadológicos, em que cada elemento individual, ao se relacionar, 
forma um conjunto maior, cuja totalidade é superior à individualidade das partes. 
Conforme a ABPMP (2013), BPM é uma especialidade de gestão que in-
tegra estratégias e objetivos de uma organização com expectativas e necessi-
dades de clientes, através do foco nos processos ponta a ponta. 
Para Paim et al. (2009), BPM pode ser definido como a aplicação de dife-
rentes conceitos e teorias voltados a gerenciar melhor os processos organizaci-
onais, sejam elas com ou sem fins lucrativos. 
Envolve a percepção de direcionamentos estratégicos para os processos, 
projetá-los, controlar sua execução, bem como identificar e implantar tecnologias 
de apoio, trazendo, dessa forma, para a organização a cultura de prover ganhos 
 
 
 
36 
de desempenho por meio da melhoria de seus procedimentos, seja de forma 
radical ou incremental. S 
egundo Aalst (2013), BPM é a disciplina que combina conhecimentos de 
tecnologia da informação com os conhecimentos das ciências de gestão, rece-
bendo considerável atenção nos últimos anos devido ao seu potencial de au-
mentar de forma significativa a produtividade e redução de custos. 
Atualmente existe uma abundância de sistemas de BPM que impulsionam 
a implantação e o gerenciamento de processos operacionais de negócios. 
No entanto, conforme expõem Neto e Junior (2008), BPM não deve ape-
nas ser visto como tecnologia, já que isso o desconectaria das melhores práticas 
de gestão para os processos, tampouco deve ser considerado meramente uma 
prática de gestão sem considerar a tecnologia na incorporação dos processos 
diários. 
Para Schmiedel, Brocke e Recker (2012),a implantação de um BPM 
bemsucedido vai além da utilização de métodos e sistemas adequados. Um im-
portante fator de sucesso para o BPM é conseguir estabelecer a cultura organi-
zacional certa para o apoio na realização e manutenção de processos de negó-
cios eficientes e eficazes. 
Assim, conforme Jahanian e Salehi (2013), o gerenciamento da cultura 
organizacional deve dar atenção a várias áreas específicas, devendo haver uma 
compreensão das mudanças culturais, a fim de se estabelecerem valores, nor-
mas e padrões desejáveis, progressos positivos no desenvolvimento de indica-
dores de desempenho e eficácia organizacional que sejam de longa duração. 
Para Brocke, Zelt e Schmiedel (2016), diante da variedade de contextos 
nos quais BPM é aplicado, é questionável a adequação universal de seus méto-
dos e ferramentas desenvolvidas, uma vez que a diversidade de processos or-
ganizacionais e de campos de aplicação oferece várias possibilidades de geren-
ciamento de processos. 
 
 
 
37 
Nesse sentido, Trkman (2010) cita que o sucesso do BPM se origina na 
identificação de variáveis contingentes que influenciam tanto a estratégia como 
as áreas críticas para o sucesso. 
As empresas não devem acreditar erroneamente que a adoção do BPM 
por si só contribuirá para seu funcionamento ou alcance de metas estratégicas. 
Mesmo que sejam seguidas as recomendações teóricas, elas não podem ofere-
cer respostas para questões particulares da organização. 
Entretanto, BPM pode oferecer uma melhor relação entre a estratégia or-
ganizacional e os processos de negócio da empresa. 
Conforme Brocke e Rosemann (2013), o principal papel de BPM é garantir 
que as várias capacidades desenvolvidas estejam alinhadas entre si e, em con-
junto, oferecer um desempenho de processo condizente com objetivos e metas 
estratégicos estabelecidos. BPM deve assegurar que a gestão dos processos 
esteja em consonância com os critérios estratégicos definidos. 
Nesse contexto, Bălănescu, Soare, Beliciu e Alpopi (2013) citam que 
grandes empresas veem os processos como um meio de sustentar uma vanta-
gem competitiva e, portanto, são considerados de importância estratégica. 
 
Ciclo de Vida do BPM 
Segundo Baldam et al. (2008), a literatura especializada apresenta diver-
sos modelos com a intenção de orientar o gerenciamento de processos de ne-
gócio. Alguns modelos assumem a forma cíclica, com uma série de fases que se 
repetirão. 
No entanto, nenhum modelo corresponde de forma exata à realidade da 
empresa, uma vez que o modelo serve apenas para a orientação prática, ca-
bendo às pessoas que operam o BPM fazer toda a diferença em sua aplicação. 
Para Oliveira (2012), o ciclo BPM foi inspirado pelas teorias tradicionais 
da administração, em especial o conhecido ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) 
 
 
 
38 
de Deming, ajustado para alinhar as etapas envolvidas em um projeto completo 
de gestão de processos de negócio. 
Para Aredes e Pádua (2014), mais que um conjunto de conceitos, BPM 
pode ser caracterizado como um ciclo de vida contínuo e gradual, com interati-
vidade de atividades integradas de negócio é abordado, processos relevantes 
são identificados, delimitados e relacionados uns com outros. 
Um estudo realizado por Ruzevicius, Milinaviciute e Klimas (2012) revelou 
que são principais características do ciclo de vida do BPM a importância e a 
relevância das fases do ciclo em diferentes níveis de maturidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 
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