Planejamento Estratégico 2012-2015

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2012-2015
Rumo à Universalização
 B135
Bahia. Secretaria de Desenvolvimento Urbano. Empresa Baiana de Águas e Saneamento 
S.A. Embasa
Planejamento Estratégico 2012 - 2015; Rumo à Universalização / Empresa Baiana 
de Águas e Saneamento S.A. Presidência. (Superintedência de Planejamento e 
Empreendimentos). Salvador: Embasa, 2011.
40p. il.
1. Planejamento Estratégico. I. Empresa Baiana de Águas e Saneamento. II. Título.
 CDU 332.145 (813.8)
 CDD 658.401098142
EMBASA. GLPD/DOCUMENTAÇÃO.
Setor de Cadastramento
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2012-2015
Rumo à Universalização
Esta publicação foi impressa a partir de madeira de 
florestas certificadas e de outras fontes controladas.
“Somos o que pensamos. Tudo o que somos surge com nossos pensamentos.
 Com nossos pensamentos, fazemos o nosso mundo.” 
“Eu pensava que nós seguíamos caminhos já feitos, mas parece que não os há. 
O nosso ir faz o caminho.” 
C. S. Lewis
Buda
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DA EMPRESA BAIANA DE ÁGUAS E 
SANEAMENTO S/A - EMBASA
PRESIDENTE
CÍCERO DE CARVALHO MONTEIRO
VICE-PRESIDENTE
ABELARDO DE OLIVEIRA FILHO
MEMBROS
EVA MARIA CELLA DAL CHIAVON
JORGE JOSÉ SANTOS PEREIRA SOLLA
EUGÊNIO SPENGLER 
ROBINSON SANTOS ALMEIDA
DEMETRIUS FERREIRA E CRUZ
DIRETORIA DA EMPRESA BAIANA DE ÁGUAS E SANEAMENTO S/A - EMBASA
PRESIDENTE
ABELARDO DE OLIVEIRA FILHO
DIRETOR DE GESTÃO CORPORATIVA
BELARMINO DE CASTRO DOURADO
DIRETOR TÉCNICO E DE SUSTENTABILIDADE
CARLOS ALBERTO PONTES DE SOUZA (INTERINO)
DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO NORTE
EDUARDO BENEDITO DE OLIVEIRA ARAÚJO (INTERINO)
DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO SUL
CARLOS ALBERTO PONTES DE SOUZA
DIRETOR DE OPERAÇÃO E EXPANSÃO DA RMS
EDUARDO BENEDITO DE OLIVEIRA ARAÚJO
DIRETOR FINANCEIRO E COMERCIAL 
DILEMAR OLIVEIRA MATOS
GOVERNADOR DO ESTADO DA BAHIA
JAQUES WAGNER
SECRETÁRIO DE DESENVOLVIMENTO 
URBANO
CÍCERO DE CARVALHO MONTEIRO
Aprovado através da RD nº 956/2011 de 16/11/11 – Diretoria Executiva e 
 RC nº 204/2011 de 17/11/11 – Conselho de Administração
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015
COORDENAÇÃO DOS TRABALHOS
SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO E EMPREENDIMENTOS
César Silva Ramos
CONSULTORIA
Teresinha Maria Cesena
DEPARTAMENTO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Lúcia Regina Dias Bugarin
DIVISÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Rodrigo Lemos Valadares
EQUIPE TÉCNICA
Katiene de Souza Silva
Lívia Maria Fraga Boaventura
Lucrécia Borgia Dall’Agnol Siqueira
Pedro Spínola Rosa
Thais Pereira Teixeira
APOIO ADMINISTRATIVO
Eniara Maria Silva
Nilton Andrade Araújo Júnior
UNIDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
GERENTE
Débora Ximenes
EDITORAÇÃO GRÁFICA
Alberto Freitas 
Breno Viana
FOTOGRAFIAS
Benedito Simões
Luciano S. Rego
Luiz Hermano Abbehusen
Paulo Mocofaya
REVISÃO
Carla Farias
PUBLICAÇÃO INTERNA
Tiragem: 5.000 exemplares
4ª Av. 420 – Centro Administrativo da Bahia
Tel.: (71) 3372–4968 Fax: (71) 3372–4640/4600
www.embasa.ba.gov.br
comunicacao@embasa.ba.gov.br
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015
1. APRESENTAÇÃO----------------------------------------------------------------------------------------------9
2. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO----------------------------------------------------------------------------------10
3. ANÁLISE DE CENÁRIOS--------------------------------------------------------------------------------------11
4. ARQUITETURA ESTRATÉGICA--------------------------------------------------------------------------------12
5. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL------------------------------------------------------------------------------13
6. MAPA ESTRATÉGICO-----------------------------------------------------------------------------------------14
7. TEMAS ESTRATÉGICOS--------------------------------------------------------------------------------------15
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS------------------------------------------------------------------16
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS---------------------------------------------------------------------------------29
10. GLOSSÁRIO------------------------------------------------------------------------------------------------34
11. PARTICIPANTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2012-2015---------------------------------------------36
SUMÁRIO
9
O Planejamento Estratégico 2008-2011 foi marcado pelo 
desenvolvimento de um novo modelo de gestão estratégica 
baseado no Balanced Scorecard - BSC. As estratégias foram 
traçadas num contexto de mudanças significativas na área de 
saneamento impostas pela Lei nº 11.445, de 05.01.2007, Lei 
Nacional de Saneamento Básico, por seu Decreto de Regula-
mentação nº 7.217, de 22.06.2010, e pelos desdobramentos 
do arcabouço legal federal que resultaram na Lei nº 11.172, 
de 01.12.2008, Lei Estadual de Saneamento Básico, que ins-
tituiu a Política Estadual de Saneamento Básico e designou 
a Embasa para a relevante função de executora da referida 
política. Tal função foi consolidada a partir do Programa Água 
para Todos do Governo do Estado da Bahia - PAT, no qual a 
empresa é a principal executora. Para enfrentar os desafios 
emergentes deste contexto, diversas ações estruturantes fo-
ram planejadas e executadas, a exemplo da implantação do 
Sistema Integrado de Gestão Empresarial - ERP e da reestru-
turação organizacional da empresa.
Em termos de ações estruturais, vultosos investimentos 
foram realizados e já estão assegurados, totalizando 4,8 
bilhões de reais, englobando recursos próprios e, principal-
mente, oriundos do Programa de Aceleração do Crescimento 
- PAC Saneamento que está em sua segunda etapa. Até o 
momento, mais de dois milhões e cem mil pessoas foram 
beneficiadas com abastecimento de água e um milhão de 
pessoas com esgotamento sanitário, desempenho que vem 
pavimentando o caminho da Embasa para o alcance da sua 
Visão 2011: “Estar entre as três empresas do Brasil que 
mais avançaram nos serviços de água e esgotamento sa-
nitário”. Os números obtidos do Sistema Nacional de Infor-
mações sobre Saneamento - SNIS indicam que, entre 2007 
e 2009, chegamos à posição almejada em nossa visão e, a 
julgar pelo volume de investimentos em 2010 e 2011, deve-
mos permanecer ou melhorar esta posição. 
Iniciamos uma nova etapa do nosso Planejamento Estraté-
gico, referente ao período 2012-2015, cujas definições resul-
taram de um processo de construção altamente participativo, 
com o envolvimento direto de, aproximadamente, 200 repre-
sentantes de diversas áreas da empresa. Neste novo ciclo, 
buscou-se criar um foco estratégico ainda mais forte no plane-
jamento, englobando-se temas que representam lacunas es-
tratégicas relevantes e possuem vínculos diretos com a visão 
estabelecida, sendo eles: satisfação dos usuários e titulares, 
ampliação do atendimento e equilíbrio econômico-financeiro. 
É importante destacar que o atual estágio de maturidade dos 
gestores da empresa possibilitou a utilização de uma arquite-
tura estratégica alinhada aos mais modernos modelos de ges-
tão, haja vista a definição de objetivos estratégicos relaciona-
dos à implantação da gestão de riscos, ao compartilhamento 
e retenção do conhecimento gerado dentro da empresa e ao 
desenvolvimento da gestão da sustentabilidade.
O contexto atual nos impõe grandes desafios que de-
mandam a combinação de eficiência e eficácia nos nossos 
processos com uma elevada capacidade de realização de 
empreendimentos para expansão dos serviços. É preciso 
inovar, quebrar paradigmas e fazer cada vez mais com os 
recursos dos quais dispomos.
Mais desafiador do que conceberboas estratégias é 
concretizá-las. Portanto, nosso trabalho está apenas come-
çando. Devemos buscar o alinhamento de toda a empresa às 
estratégias e conferir lugar de destaque às ações estrutu-
rantes, não obstante a intensa rotina de trabalho de todos. 
A divulgação do conteúdo desta cartilha é uma importante 
etapa na implementação das estratégias da Embasa. Por meio 
dela, conclamamos toda a força de trabalho e parceiros a fazer 
da Visão 2015 e 2030 uma realidade, a começar de agora.
A Diretoria Executiva 
1. APRESENTAÇÃO
10
O processo de construção do Planejamento Estratégico 
2012-2015 partiu da premissa de que a metodologia dos tra-
balhos deveria envolver o maior número possível de profissio-
nais do corpo gerencial e funcional com experiência e conhe-
cimento sobre os processos corporativos. Foram mobilizados, 
aproximadamente, 200 profissionais (diretores, assessores, su-
perintendentes, gerentes de departamento, gerentes de unida-
des regionais, gerentes de divisão e técnicos) através de cinco 
oficinas na primeira etapa, duas no interior (Feira de Santana e 
Jequié) e três em Salvador, uma oficina devolutiva com repre-
sentantes das cinco primeiras, reuniões com grupos focais e 
reuniões deliberativas com a Alta Direção.
Cada oficina realizada foi iniciada com um alinhamento con-
ceitual, de modo que os participantes ficassem aptos a distinguir 
problemas e necessidades da rotina de questões efetivamente 
estratégicas. Na sequência, os cenários de médio e longo pra-
zos do setor de saneamento eram apresentados para que os 
grupos pudessem identificar os pontos fortes e fracos da em-
presa e suas oportunidades e ameaças (matriz SWOT) para o 
alcance da Visão 2015 proposta pela Alta Direção.
O modelo de gestão estratégica utilizado como referência foi 
o Balanced Scorecard - BSC, devidamente adaptado às especi-
ficidades e ao contexto de atuação da Embasa pela equipe do 
Departamento de Gestão Estratégica, da Superintendência de 
Planejamento e Empreendimentos, com o apoio da consultora 
Teresinha Maria Cesena. 
 As informações geradas a partir da realização das cinco ofi-
cinas iniciais foram organizadas e analisadas, em conjunto com 
a consultoria, e forneceram elementos para a elaboração das 
propostas de valor referentes aos públicos de interesse da Em-
basa que delinearam três temas estratégicos para a atuação da 
empresa rumo à Visão 2015: satisfação dos usuários e titulares, 
ampliação do atendimento e equilíbrio econômico-financeiro. Os 
referidos insumos serviram de base, também, para a definição 
dos objetivos estratégicos, e suas relações de causa e efeito, 
dispostos nas cinco perspectivas (Sociedade, Usuários e Titula-
res, Responsabilidade Financeira, Processos Internos, Pessoas 
e Tecnologia) que configuram o mapa estratégico no modelo 
BSC. E, para cada objetivo, foram concebidos indicadores de de-
sempenho com suas respectivas metas para o próximo quadri-
ênio. Esta etapa contou com a participação de representantes 
das áreas afins aos objetivos propostos.
Todos os componentes estratégicos produzidos foram apre-
sentados e aprovados pela Alta Direção. Em seguida, foi realiza-
da a última oficina, chamada devolutiva, envolvendo represen-
tantes dos diversos grupos formados nas primeiras oficinas. Na 
oportunidade, o mapa estratégico, previamente validado pela 
Alta Direção, foi apresentado e sugestões relativas ao seu con-
teúdo foram colhidas. Os trabalhos seguiram na oficina devolu-
tiva com o levantamento das demandas estratégicas a serem 
atendidas para que cada objetivo estratégico seja alcançado. 
Estas demandas foram o ponto de partida para a definição de 
iniciativas estratégicas (projetos e ações) para o alcance de 
cada objetivo do mapa. Todo o material gerado na oficina devo-
lutiva foi consolidado de forma a garantir o foco estratégico e a 
coerência com o método.
Finalizando a construção do Planejamento Estratégico 
2012-2015, as propostas consolidadas (mapa e iniciativas es-
tratégicas) que emergiram da oficina devolutiva foram levadas 
à Diretoria Executiva e ao Conselho de Administração da Em-
basa, quando também foram apresentados os indicadores de 
desempenho e suas respectivas metas estratégicas. Todos os 
elementos foram aprovados sem ressalvas.
O processo de construção ora descrito garantiu que as nos-
sas estratégias fossem concebidas a partir da mobilização de 
todas as áreas da empresa, proporcionando uma visão sistêmi-
ca das lacunas estratégicas existentes e contribuindo para que a 
implementação das estratégias seja uma tarefa de todos.
2. PROCESSO DE CONSTRUÇÃO
11
3. ANÁLISE DE CENÁRIOS
O estudo dos cenários político-econômicos e regulatórios 
serviu de base para a revisão da identidade corporativa e 
para a definição das premissas que nortearam as estratégias 
Componentes Insumos colhidos Direcionamento estratégico
Estudo da Fundação Instituto de 
Administração – FIA sobre a tarifa de 
equilíbrio da Embasa
O relatório elaborado pela FIA demonstrou que a Embasa 
necessitava de um aumento tarifário real de 66% para conseguir 
universalizar os seus serviços em 30 anos.
Considerando que o aumento obtido na 
revisão tarifária de 2011 foi de 33%, a visão 
de longo prazo que prevê a universalização 
em 2028 deve ser revisada.
Lei 11.445, de 05.01.2007 - Lei 
Nacional de Saneamento Básico e 
seu Decreto de Regulamentação nº 
7.217, de 22.06.2010
Pelos instrumentos legais em questão, os serviços públicos de 
saneamento básico devem ser prestados com base no princípio 
fundamental da universalização do acesso, a partir de objetivos 
de curto, médio e longo prazos.
A busca pela universalização deve 
permanecer como o foco principal no ciclo 
2012-2015.
Lei 11.172, de 01.12.2008 - Lei 
Estadual de Saneamento Básico
A Lei 11.172 determina que a Política Estadual de Saneamento 
Básico seja formulada com base no princípio da universalização 
do acesso aos serviços e que a Embasa seja fortalecida para 
esta finalidade, em regime de cooperação com os municípios.
A Embasa deve atuar como a principal 
executora da Política Estadual de 
Saneamento Básico, buscando expandir a 
sua área de atuação e estreitando os seus 
vínculos institucionais com os municípios.
Plano Nacional de Saneamento 
Básico - PLANSAB
Em nenhum dos três cenários estabelecidos para os 
investimentos no setor cogitou-se a redução do atual patamar 
de investimentos. A Embasa deverá ampliar sua capacidade 
de endividamento através da melhoria 
contínua do equilíbrio econômico-financeiro 
de suas operações, a fim de captar os 
recursos onerosos disponibilizados para 
investimentos, bem como deverá ampliar 
sua capacidade instalada para elaborar 
projetos e realizar empreendimentos com 
produtividade, eficácia e agilidade.
Programa de Aceleração do 
Crescimento - PAC Saneamento 2
A primeira etapa do PAC Saneamento 2 irá disponibilizar 3,2 
bilhões de reais.
Programa Água para Todos Estadual 
- PAT
Com investimento de R$ 3,7 bilhões, cerca de cinco milhões de 
baianos serão beneficiados na segunda etapa do Programa 
Estadual Água Para Todos - PAT. 
Programa Água para Todos Federal 
- PAT
O PAT Federal foi instituído pelo Decreto nº 7.535, de 26.07.2011, 
que determina que a execução das ações do programa observará 
planos anuais de ação integrada que conterão as metas, os 
recursos e as respectivas ações orçamentárias.
Resolução Nº 004/2011, de 
30.06.2011, da Comissão Reguladora 
dos Serviços de Saneamento Básico 
- CORESAB
A resolução da CORESAB dispôs sobre a publicação das metas e 
indicadores de desempenho a serem cumpridos pela Embasa em 
contrapartida à concessão da revisão tarifária extraordinária de 
2011, envolvendo metas relacionadas a crescimento, eficiência e 
qualidade dos serviços prestados.
Para fazer jus às revisões tarifárias 
imprescindíveis à universalização, a Embasa 
deverá ampliar seus níveis de eficiência e 
qualidade dos serviços prestados.
Objetivos de Desenvolvimento do 
Milênio na Bahia
Dentre os oito Objetivos de Desenvolvimentodo Milênio 
perseguidos pelo Governo do Estado está o de “Garantir a 
sustentabilidade ambiental”, com duas metas relacionadas às 
atividades da Embasa:
 – Integrar os princípios do desenvolvimento sustentável às 
políticas e aos programas nacionais e reverter a perda de 
recursos ambientais; e
 – Reduzir pela metade, até 2015, a proporção da população 
sem acesso a água potável e esgotamento sanitário.
É necessário incorporar os princípios da 
sustentabilidade às políticas, programas, 
planos e processos da empresa, a exemplo 
da busca pela redução das perdas de água 
e pela preservação do meio ambiente. 
Além disso, metas arrojadas para a 
ampliação da cobertura dos serviços de 
água e esgotamento sanitário deverão ser 
estabelecidas para o ciclo 2012-2015.
estabelecidas. O quadro, a seguir, abriga os componentes que 
foram utilizados no estudo e os direcionamentos estratégicos 
deles decorrentes:
12
4. ARQUITETURA ESTRATÉGICA
Visão 2015
Mapa
estratégico
Objetivos 
estratégicos
Temas 
estratégicos
Indicadores
e metas
Iniciativas 
estratégicas
Posicionamento
almejado em 2015
Esquema das relações 
de causa e efeito entre 
os componentes da 
estratégia
Resultados almejados 
dentro dos temas 
e organizados em 
perspectivas
Desdobramento do mapa 
em eixos de atuação
Mensuração do 
desempenho no 
alcance dos objetivos 
estratégicos
Projetos e ações a 
serem realizados para 
o alcance dos objetivos 
estratégicos
13
5.IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
Considerando que o estudo dos cenários não sinalizou para 
nenhuma mudança no papel da Embasa no seu contexto de 
atuação, ao contrário, indicou um reforço deste, a Missão e os 
Valores da empresa foram mantidos.
Ainda com base nos cenários estudados, a Diretoria Executi-
va concluiu que estar entre as três empresas do Brasil que mais 
MISSÃO
Garantir o acesso aos serviços de abastecimento de água e esgotamento 
sanitário, em cooperação com os municípios, buscando a universalização 
de modo sustentável, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e o 
desenvolvimento do Estado.
VISÃO 2015
Estar entre as três empresas do Brasil que mais avançaram na universalização 
dos serviços de água e esgotamento sanitário de modo sustentável.
VISÃO 2030
Universalizar os serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário 
na área de atuação da empresa de modo sustentável.
VALORES
A Embasa pauta suas ações baseada na Relação Ética e Transparente com 
todos os públicos com os quais se relaciona; no fortalecimento de sua unidade 
através da Sinergia interpessoal e intersetorial; na Valorização dos seus 
Colaboradores, investindo na sua inclusão, saúde, segurança e equidade de 
oportunidades; e na transversalidade da Responsabilidade Socioambiental, 
permeando a Organização na busca do desenvolvimento sustentável.
avançarão na universalização dos serviços de água e esgota-
mento sanitário permanece um grande desafio para a Embasa 
para o ciclo 2012-2015. A visão de longo prazo, por sua vez, foi 
estendida em 2 anos, passando para 2030. Tais posicionamen-
tos deverão ser alcançados de modo sustentável, em conformi-
dade com os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio na Bahia.
14
6. MAPA ESTRATÉGICO
15
7. TEMAS ESTRATÉGICOS
Os temas estratégicos correspondem a conjuntos de obje-
tivos do mapa estratégico, pertencentes a mais de uma pers-
pectiva, que guardam estreita relação entre si e configuram 
eixos de atuação na gestão estratégica para o alcance da 
Visão. A análise dos cenários no processo de construção do 
Planejamento Estratégico 2012-2015 permitiu a identificação 
de direcionadores estratégicos dos quais emergiram três te-
mas: satisfação dos usuários e titulares, ampliação do 
atendimento e equilíbrio econômico-financeiro.
O alcance da Visão 2015 requer a ampliação do atendi-
mento dos serviços que, por sua vez, depende do equilíbrio 
econômico-financeiro para garantir a obtenção de recursos 
próprios e onerosos. A satisfação dos usuários e titulares 
favorece a ampliação do atendimento, uma vez que contri-
bui para a melhoria da imagem da empresa e abre caminho 
para a conquista de novos usuários e concessões. As recí-
procas são verdadeiras, considerando-se que ao aumen-
tar a cober tura dos serviços a Embasa deixa os municípios 
concedentes mais satisfeitos com a sua atuação e aumenta 
suas receitas operacionais que são fundamentais para o 
seu equilíbrio econômico-financeiro. Os temas, por tanto, 
são interdependentes: 
16
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
8.1 Perspectiva Sociedade
Objetivo Estratégico S1: Contribuir para a qualidade de vida e saúde das comunidades atendidas
Partindo-se da premissa de que os investimentos em sane-
amento diminuem a incidência de doenças de veiculação hídrica, 
devemos perseguir, como entrega à sociedade, a melhoria da 
qualidade de vida e saúde das comunidades atendidas através 
da ampliação da cobertura e melhoria da qualidade dos servi-
ços de abastecimento de água e esgotamento sanitário.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Incidência de Doenças 
de Veiculação Hídrica IE-S1-001 un Anual  Nº de ocorrências de doenças de veiculação 
hídrica priorizadas na área de atuação
Medir o grau de contribuição dos 
investimentos em água e esgoto para 
a redução de doenças de veiculação 
hídrica.
Objetivo Estratégico S2: Promover a preservação do meio ambiente e a valorização da água
A incorporação dos requisitos de responsabilidade socio-
ambiental aos processos corporativos e o desenvolvimento da 
cultura da sustentabilidade permitirão a redução e mitigação 
dos impactos gerados pelas nossas operações no meio am-
biente, bem como farão da Embasa um agente crucial na edu-
cação para o uso racional da água dentro e fora da empresa.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Número de Sistemas no 
Programa Com + Água IE-S2-001 un Quadrienal 
(acumulado) 
Nº total de sistemas inseridos no
Programa Com + Água
Medir a abrangência do Programa 
Com + Água (programa de redução 
de perdas com mobilização social 
para o uso racional da água).
Mitigação dos Impactos 
Ambientais IE-S2-002 % Anual 
(acumulado) 
Nº de impactos significativos resolvidos x 100Nº de impactos significativos identificados
Mensurar a mitigação dos impactos 
no meio ambiente causados pela 
atuação da Embasa.
17
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
8.2 Perspectiva Usuários e Titulares
Objetivo Estratégico UT1: Maximizar a satisfação dos usuários e titulares
Objetivo Estratégico UT2: Ampliar a cobertura dos serviços e área de atuação
Para ampliarmos a cobertura dos nossos serviços e be-
nefícios gerados à sociedade, é necessário que a Embasa se 
apresente como a melhor escolha para tal missão, o que re-
quer uma prestação de serviços ao usuário com altos níveis de 
qualidade e uma maior proximidade dos titulares dos serviços 
para atender às suas demandas de modo efetivo.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Satisfação dos Usuários IE-UT1-001 % Anual  Conceito obtido a partir de pesquisa
com os usuários.
Medir o grau de satisfação dos 
usuários com os serviços da Embasa.
Satisfação dos Titulares IE-UT1-002 % Anual  Conceito obtido a partir de pesquisa
com os titulares.
Medir o grau de satisfação dos 
titulares com os serviços da Embasa.
No caminho para a universalização, faz-se necessária 
a consolidação da Embasa nas suas áreas de concessão, 
através do aumento dos níveis de cober tura dos serviços 
nestas áreas, e a ampliação de sua presença no Estado 
com novas concessões que possibilitarão uma ação di-
reta da empresa na redução dos déficits de atendimento 
no Estado como um todo, conforme Política Estadual de 
Saneamento.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Atendimento de Água 
na Área de Atuação IE-UT2-001 % Anual 
(acumulado) 
Nº de economias resid.urbanas e rurais
atendidas com água na área de atuação x 100Nº total de domicílios urbanos
e rurais na área de atuação
Medir o avanço da cobertura dos 
serviços de abastecimento de água 
na área de atuação da Embasa.
Atendimento de Esgoto 
na Área de Atuação IE-UT2-002 % Anual 
(acumulado) 
Nº de economias resid. urbanas e rurais
atendidas com esgoto na área de atuação x 100Nº total de domicílios urbanos
e rurais na área de atuação
Medir o avanço da cobertura dos 
serviços de esgotamento sanitário na 
área de atuação da Embasa.
Atendimento de Água 
no Estado IE-UT2-003 % Anual 
(acumulado) 
Nº de economias residenciais urbanas
e rurais atendidas com água no Estado x 100Nº de domicílios existentes
no Estado
Medir o avanço da cobertura dos 
serviços de abastecimento de água 
no Estado.
Atendimento de Esgoto 
no Estado IE-UT2-004 % Anual 
(acumulado) 
Nº de economias residenciais urbanas
e rurais atendidas com esgoto no Estado x 100Nº de domicílios existentes
no Estado
Medir o avanço da cobertura dos 
serviços de esgotamento sanitário 
no Estado.
18
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O PE 2012-2015 foi desenvolvido com a participação de todas as áreas da empresa.
19
8.3 Perspectiva Responsabilidade Financeira
8.4 Perspectiva Processos Internos
Objetivo Estratégico F1: Garantir o equilíbrio econômico-financeiro
Objetivo Estratégico P1: Ter excelência na qualidade dos serviços de água e esgoto
Uma relação favorável entre as nossas despesas e 
receitas é fundamental para que realizemos investimen-
tos com recursos próprios e para manter uma capaci-
dade de endividamento que permita a captação regular 
dos recursos onerosos necessários à expansão dos 
serviços.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Índice de Eficiência 
Operacional IE-F1-001 adimen-
sional
Anual 
(acumulado) 
Arrecadação total
Gastos desembolsáveis
com recursos próprios
Aferir a relação entre a arrecadação 
e as despesas (saldo de caixa).
Receita Operacional 
Bruta IE-F1-002 R$ 1.000 Anual 
(acumulado) 
Valor em reais da receita operacional
bruta gerada
Medir a evolução da receita 
operacional bruta (contábil).
Na busca pela maximização da satisfação dos usuários é im-
prescindível que voltemos nossa atenção para os serviços por 
eles solicitados, perseguindo-se a melhoria significativa da agi-
lidade, confiabilidade e eficácia no atendimento de solicitações.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico P2: Garantir a continuidade do abastecimento de água
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Índice de Qualidade dos 
Serviços IE-P1-001 % Anual 
(acumulado) 
Conceito obtido a partir de pesquisa de campo 
aplicada após a realização dos serviços
Mensurar a qualidade dos serviços 
prestados pela Embasa ao usuário.
Serviços Realizados no 
Prazo IE-P1-002 % Anual 
(acumulado) 
Nº de serviços realizados no prazo x 100Nº total de serviços realizados
Mensurar a agilidade dos serviços 
solicitados à Embasa pelo usuário.
O fornecimento ininterrupto de água contribui não só para 
a elevação da satisfação dos usuários como, também, para a 
melhoria da qualidade da água fornecida, uma vez que a pres-
surização contínua da rede lhe confere maior estanqueidade.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Intermitência no 
Abastecimento de Água IE-P2-001 % Anual 
(acumulado) 
Nº de economias ativas com
abastecimento intermitente x 100
Nº total de economias ativas
Aferir a abrangência da intermitência 
no abastecimento de água.
20
Objetivo Estratégico P3: Fortalecer relacionamento com os municípios concedentes
O aumento da satisfação dos municípios concedentes 
com os serviços prestados pela Embasa passa pelo aten-
dimento e superação dos requisitos regulatórios e implica 
num processo de estreitamento de vínculos institucionais 
que culmina com a assinatura de Contratos de Programa, 
instrumentos que selam os compromissos da empresa com 
a expansão e melhoria da qualidade dos serviços em sua 
área de atuação.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Número de Municípios 
com Contrato de 
Programa
IE-P3-001 un Quadrienal 
(acumulado) 
 Nº de municípios com
Contratos de Programa assinados
Mensurar a eficácia das ações de 
negociação junto aos titulares dos 
serviços que visam a assinatura dos 
Contratos de Programa.
Atendimento dos 
Requisitos Regulatórios IE-P3-002 % Trienal 
(acumulado) 
Nº de requisitos regulatórios atendidos x 100Nº total de requisitos regulatórios
Aferir o atendimento aos requisitos 
regulatórios.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico P4: Conquistar novas concessões e usuários de modo proativo 
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Acréscimo de Ligações 
de Água IE-P4-001 un Anual 
(acumulado) 
Nº de ligações de água implantadas
– Nº de ligações de água excluídas
Medir o acréscimo de ligações de 
água no período.
Acréscimo de Ligações 
de Esgoto IE-P4-002 un Anual 
(acumulado) 
Nº de ligações de esgoto
implantadas no período
Medir o acréscimo de ligações de 
esgoto no período.
Número de Municípios 
Atendidos IE-P4-003 un Anual 
(acumulado)  Nº de municípios concedentes
Aferir a eficácia da busca pela 
ampliação da área de atuação da 
empresa.
A ampliação da cobertura dos serviços e da área de atua-
ção da Embasa demandam mais do que o atendimento passi-
vo das solicitações de ligações novas e de abastecimento de 
empreendimentos privados e localidades, requerendo, para 
tanto, uma postura mais proativa do nosso processo de ex-
pansão dos serviços e a prospecção de novas concessões, 
o que implica em antecipar-se às necessidades de potenciais 
usuários e titulares.
21
ABASTECIMENTO DE ÁGUA
A Embasa atende aos parâmetros de potabilidade da água definidos pelo Ministério da Saúde.
22
Objetivo Estratégico P5: Realizar empreendimentos com eficiência e eficácia
Objetivo Estratégico P6: Viabilizar as condições e recursos para a expansão dos serviços
A eficiência e a eficácia na realização dos empreendimen-
tos estão associadas à construção e melhoria de sistemas com 
produtividade e qualidade, em conformidade com os projetos 
e dentro dos prazos estabelecidos, fatores essenciais para 
que os investimentos na ampliação da cobertura sejam oti-
mizados e beneficiem o máximo de pessoas de modo efetivo.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Índice de Qualidade das 
Obras IE-P5-001 % Anual 
(acumulado) 
Nº de requisitos de qualidade
das obras atendidos x 100Nº total de requisitos de
qualidade das obras
Medir a qualidade das obras 
executadas.
Realização de 
Empreendimentos no 
Prazo
IE-P5-002 adimen-
sional
Anual 
(acumulado) 
Prazos executados
Prazos estipulados
Medir a agilidade na realização dos 
empreendimentos.
Eficiência na Realização 
de Investimentos IE-P5-003 % Quadrienal 
(acumulado) 
Investimentos realizados x 100Investimentos previstos
Avaliar a eficiência na aplicação dos 
recursos de investimento.
A busca pela universalização em ritmo acelerado requer 
aportes regulares e significativos de recursos para investi-
mentos, o que vai demandar esforços para a captação e dis-
ponibilização de recursos de fontes tradicionais e alternativas.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Recursos Captados para 
Investimentos IE-P6-001 % Quadrienal 
(acumulado) 
Recursos financeiros captados x 100Recursos financeiros demandados
Aferir a capacidade da Embasa de 
captar os recursos necessários para 
garantir a expansão dos serviços.
23
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico P7: Elevar o nível de adimplência dos usuários
Objetivo Estratégico P8: Otimizar o uso dosrecursos de custeio
Objetivo Estratégico P9: Reduzir as perdas de água e de faturamento
O equilíbrio econômico-financeiro depende de um fluxo de 
caixa favorável, sendo que um fator essencial para tanto, ao 
lado do controle dos gastos, é a elevação dos níveis de adim-
plência dos usuários obtida através de uma maior eficácia na 
cobrança de débitos gerados no exercício vigente, combinada 
à redução do saldo de contas a receber de anos anteriores.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Índice de Saldo de 
Contas a Receber IE-P7-001 adimen-
sional Anual 
Valor do saldo de contas a
receber de anos anteriores
Faturamento médio dos
últimos 12 meses
Medir o saldo de contas a receber 
de anos anteriores ao exercício em 
avaliação.
Índice de Arrecadação IE-P7-002 % Anual 
(acumulado) 
Arrecadação total do ano
com água e esgoto x 100Faturamento total do ano
com água e esgoto
Mensurar a eficácia do processo de 
arrecadação/cobrança.
O conhecimento e o controle dos nossos níveis de eficiência e 
a otimização do custeio das atividades da empresa são decisivos 
na geração de excedentes financeiros para o equilíbrio do fluxo 
de caixa e a realização de investimentos com recursos próprios.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
DEX por Faturamento IE-P8-001 adimen-
sional
Anual 
(acumulado) 
Despesas de exploração
Valor total do faturamento
Medir os níveis segundo os quais as 
despesas operacionais absorvem as 
receitas operacionais.
A redução das perdas físicas de água repercute diretamente no 
custeio de sua produção e distribuição e no processo de ampliação 
do atendimento, uma vez que diminui os gastos com energia elétrica 
e produtos químicos e resulta em maior disponibilidade de água para 
a expansão dos sistemas existentes. O combate às perdas comerciais, 
associadas a fraudes e irregularidades, contribuem para a apropria-
ção do faturamento real dos serviços prestados e, por esta razão, é 
fundamental para o equilíbrio econômico-financeiro da empresa.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Águas não Faturadas IE-P9-001 % Anual 
(acumulado) 
Volume de água disponibilizado
– Volume de água faturado x 100
Volume de água disponibilizado
Aferir as perdas do faturamento.
Índice de Perdas por 
Ligação IE-P9-002 (L/dia) / 
ligação 
Anual 
(acumulado) 
Volume de água disponibilizado por dia
– Volume de água consumido x 100
Qtde de ligações de água ativas
Medir as perdas totais de água por 
ligação.
24
Objetivo Estratégico P10: Incorporar a responsabilidade socioambiental aos processos
Objetivo Estratégico P11: Desenvolver postura preventiva por meio da gestão de riscos
A nossa Visão 2015 e a 2030 declaram que a busca 
pela universalização deverá ocorrer de modo sustentá-
vel, o que requer que os nossos processos críticos incor-
porem, efetiva e gradativamente, requisitos abrangentes 
de responsabilidade socioambiental em todas as suas 
etapas. 
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Atendimento aos 
Requisitos de 
Responsabilidade 
Socioambiental
IE-P10-001 % Quadrienal 
(acumulado) 
Nº de requisitos de resp.
socioambiental atendidos x 100Nº total de requisitos de
resp. socioambiental
Avaliar o nível de atendimento aos 
requisitos da responsabilidade 
socioambiental pelos processos 
corporativos.
As atividades essenciais para que a empresa cumpra o 
seu papel institucional estão sujeitas a riscos que podem 
comprometer sua eficácia. São riscos à continuidade e qua-
lidade do abastecimento de água e esgotamento sanitário, 
riscos relacionados às operações financeiras, aos fornece-
dores e outros. A gestão estruturada de riscos permitirá a 
adoção de ações preventivas e a elaboração de planos de 
contingências para que nos antecipemos a eventos indese-
jáveis, em lugar de adotarmos posturas reativas baseadas 
em medidas corretivas.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Atendimento aos 
Requisitos de Gestão de 
Riscos
IE-P11-001 % Quadrienal 
(acumulado) 
Nº de requisitos de gestão
de riscos atendidos x 100Nº total de requisitos de
gestão de riscos
Avaliar o nível de atendimento aos 
requisitos da gestão de riscos dos 
processos corporativos.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
25
ESGOTAMENTO SANITÁRIO
A ampliação do serviço promove benefícios socioambientais
26
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
8.5 Perspectiva Pessoas e Tecnologia
Objetivo Estratégico PT1: Capacitar e desenvolver a força de trabalho para o sucesso das estratégias
Objetivo Estratégico PT2: Desenvolver a cultura da sustentabilidade 
O caminho delineado pelas nossas estratégias é fortemen-
te estruturante, ou seja, envolve muitas questões não contem-
pladas pela rotina da empresa. Com isso, para o alcance dos 
objetivos definidos, teremos que potencializar competências 
existentes e aderentes às estratégias e desenvolver novas 
competências em nossa força de trabalho.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Atendimento às 
Demandas Estratégicas 
de Capacitação
IE-PT1-001 % Bienal 
(acumulado) 
Nº de demandas estratégicas de
capacitação atendidas x 100Nº de demandas estratégicas de
capacitação identificadas
Mensurar o cumprimento do 
programa de capacitação elaborado 
a partir das competências 
estratégicas requeridas.
Desenvolvimento de 
Competências IE-PT1-002 % Anual 
(acumulado) 
Nº de competências estratégicas
desenvolvidas x 100Nº de competências estratégicas
mapeadas
Medir a eficácia no desenvolvimento 
das competências requeridas pelas 
estratégias estabelecidas.
A incorporação dos requisitos de responsabilidade so-
cioambiental aos nossos processos e a consolidação da Em-
basa como agente para que a sociedade valorize cada vez 
mais a água passam pelo desenvolvimento de uma cultura 
organizacional for temente voltada para a sustentabilidade, 
através da disseminação e aplicação dos seus princípios 
essenciais pelas pessoas de todas as áreas da empresa, 
em todos os níveis.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Índice de Mobilização 
para a Mudança Cultural IE-PT2-001 % Trienal 
(acumulado) 
Nº de ações de mobilização realizadas x 100Nº de ações de mobilização planejadas
Medir o nível de mobilização interna 
no que se refere à disseminação da 
cultura da sustentabilidade.
27
Objetivo Estratégico PT4: Atualizar a tecnologia dos processos finalísticos
Repensar a matriz tecnológica dos nossos processos 
finalísticos, buscando-se a sua compatibilização com 
tecnologias disponíveis mais vantajosas em termos de 
custo, impacto ambiental e eficácia do processo, pode 
ser determinante para o sucesso das estratégias ora 
estabelecidas.
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Atendimento das 
Demandas de 
Atualização Tecnológica
IE-PT4-001 % Quadrienal 
(acumulado) 
Nº de demandas atendidas x 100Nº de demandas levantadas
Medir a evolução no atendimento das 
demandas de atualização tecnológica 
dos processos finalísticos.
8. OBJETIVOS E INDICADORES ESTRATÉGICOS
Objetivo Estratégico PT3: Compartilhar o conhecimento técnico e gerencial 
Indicador de Desempenho Cód. Unidade Período de 
medição
Melhor 
sentido Fórmula Finalidade
Sistematização de 
Práticas IE-PT3-001 % Quadrienal 
(acumulado) 
Nº de práticas sistematizadas x 100Nº de práticas planejadas
Aferir o grau de compartilhamento de 
conhecimentos técnicos e gerenciais 
entre os profissionais da empresa.
De forma complementar ao desenvolvimento de novas 
competências, é necessário que o conhecimento construído 
na empresa ao longo de sua história seja compartilhado entre 
os profissionais mais experientes e os mais novos, garantindo 
a preservação do nossocapital intelectual e o processo de 
sucessão técnica e gerencial. 
28
SUSTENTABILIDADE
A Embasa faz o replantio de matas ciliares em diversos mananciais usados para abastecimento
29
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
As iniciativas estratégicas correspondem aos projetos 
e/ou ações estruturantes que devem ser realizados para 
que os objetivos estratégicos estabelecidos no planeja-
mento sejam alcançados. Considerando que uma inicia-
tiva pode contribuir para um ou mais objetivos, pode-se 
explicitar a relação entre eles por meio de matrizes nas 
quais os objetivos estão dispostos na primeira coluna e 
as iniciativas na primeira linha. Quando uma determinada 
iniciativa contribui para algum objetivo, há um círculo cheio 
no cruzamento entre eles:
Objetivos estratégicos
Iniciativas estratégicas
REFORMULAR MODELO 
DE CONTRATAÇÃO 
E FISCALIZAÇÃO DE 
SERVIÇOS E OBRAS
IMPLANTAR NOVO 
SISTEMA COMERCIAL
ATUALIZAR CADASTRO 
TÉCNICO-COMERCIAL
DESENVOLVER 
PROGRAMA DE 
MELHORIA E CONTROLE 
DA QUALIDADE DOS 
SERVIÇOS
AMPLIAR PROGRAMA 
DE RECUPERAÇÃO DE 
SISTEMAS CRÍTICOS
IMPLEMENTAR 
PROGRAMA DE 
DESENVOLVIMENTO 
OPERACIONAL
Ter excelência na 
qualidade dos serviços de 
água e esgoto.      
Garantir a continuidade 
do abastecimento de 
água.  
Fortalecer 
relacionamento com os 
municípios concedentes.
Conquistar novas 
concessões e usuários de 
modo proativo.
Realizar 
empreendimentos com 
eficiência e eficácia. 
Viabilizar as condições e 
recursos para a expansão 
dos serviços. 
Elevar o nível de 
adimplência dos usuários.  
Otimizar o uso dos 
recursos de custeio.
Reduzir as perdas de 
água e faturamento. 
30
Objetivos estratégicos
Iniciativas estratégicas
ELABORAR E 
EXECUTAR PLANO DE 
CONTRATUALIZAÇÃO 
COM MUNICÍPIOS
IMPLANTAR PROCESSO 
DE ATENDIMENTO 
E CONTROLE 
DOS REQUISITOS 
REGULATÓRIOS
SISTEMATIZAR A 
SEGMENTAÇÃO E 
PROSPECÇÃO DE 
USUÁRIOS
REALIZAR ESTUDOS 
PARA PROSPECÇÃO DE 
NOVAS CONCESSÕES
ELABORAR PLANO 
DIRETOR DE 
EXPANSÃO
(PDE)
ESTRUTURAR 
CARTEIRA DE 
PROJETOS
Ter excelência na 
qualidade dos serviços de 
água e esgoto.
Garantir a continuidade 
do abastecimento de 
água.
Fortalecer 
relacionamento com os 
municípios concedentes.  
Conquistar novas 
concessões e usuários de 
modo proativo.  
Realizar 
empreendimentos com 
eficiência e eficácia.  
Viabilizar as condições e 
recursos para a expansão 
dos serviços.  
Elevar o nível de 
adimplência dos usuários.
Otimizar o uso dos 
recursos de custeio.
Reduzir as perdas de 
água e faturamento.
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
31
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Objetivos estratégicos
Iniciativas estratégicas
IMPLEMENTAR PLANO 
PARA OBTENÇÃO DE 
RECURSOS FINANCEIROS 
ALTERNATIVOS
REFORMULAR POLÍTICA, 
NORMAS E PROCEDIMENTOS 
DE COBRANÇA
SISTEMATIZAR AÇÕES DE 
COMBATE A FRAUDES E 
IRREGULARIDADES
DESENVOLVER PROGRAMA 
DE RECUPERAÇÃO DE 
LIGAÇÕES INATIVAS
IMPLANTAR CUSTEIO 
BASEADO EM ATIVIDADE
(ABC)
Ter excelência na 
qualidade dos serviços de 
água e esgoto.
Garantir a continuidade 
do abastecimento de 
água.
Fortalecer 
relacionamento com os 
municípios concedentes.
Conquistar novas 
concessões e usuários de 
modo proativo.
Realizar 
empreendimentos com 
eficiência e eficácia.
Viabilizar as condições e 
recursos para a expansão 
dos serviços. 
Elevar o nível de 
adimplência dos usuários.   
Otimizar o uso dos 
recursos de custeio. 
Reduzir as perdas de 
água e faturamento.  
32
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Objetivos estratégicos
Iniciativas estratégicas
ELABORAR E DISSEMINAR 
A POLÍTICA DA 
SUSTENTABILIDADE
IMPLEMENTAR PLANO 
DE RECUPERAÇÃO, 
CONSERVAÇÃO E 
MONITORAMENTO DOS 
MANANCIAIS
ESTRUTURAR A GESTÃO 
DE RISCOS CORPORATIVOS
IMPLANTAR A GESTÃO 
POR COMPETÊNCIAS
ELABORAR POLÍTICA E 
PROGRAMAS INTEGRADOS 
DE SAÚDE, SEGURANÇA E 
QUALIDADE DE VIDA
Incorporar a responsabilidade 
socioambiental aos processos.  
Desenvolver postura 
preventiva por meio da gestão 
de riscos. 
Capacitar e desenvolver a 
força de trabalho para o 
sucesso das estratégias.  
Desenvolver a cultura da 
sustentabilidade. 
Compartilhar o conhecimento 
técnico e gerencial.
Atualizar a tecnologia dos 
processos finalísticos.
33
9. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Objetivos estratégicos
Iniciativas estratégicas
SISTEMATIZAR PRÁTICAS 
E FERRAMENTAS DE 
COMPARTILHAMENTO DO 
CONHECIMENTO
IMPLANTAR CARREIRA EM Y IMPLANTAR PROGRAMA DE 
SUCESSÃO GERENCIAL
DESENVOLVER PROGRAMA DE 
ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA DOS 
PROCESSOS FINALÍSTICOS
Incorporar a responsabilidade 
socioambiental aos processos.
Desenvolver postura 
preventiva por meio da gestão 
de riscos.
Capacitar e desenvolver a 
força de trabalho para o 
sucesso das estratégias.
Desenvolver a cultura da 
sustentabilidade.
Compartilhar o conhecimento 
técnico e gerencial.   
Atualizar a tecnologia dos 
processos finalísticos. 
34
10. GLOSSÁRIO
Balanced Scorecard - BSC – O BSC, sigla que pode 
ser traduzida por Indicadores Balanceados de Desempe-
nho, é uma metodologia de medição e gestão de desempe-
nho estratégico desenvolvida pelos professores da Harvard 
Business School, Rober t Kaplan e David Nor ton, em 1992. 
O Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos 
de cur to e longo prazo, entre medidas financeiras e não-
-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências 
e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de de-
sempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de 
base para o sistema de medição e gestão estratégica por 
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado 
de maneira equilibrada sob as perspectivas definidas no 
mapa estratégico. 
Contrato de Programa – Segundo a Lei n° 11.107/05, 
Lei de Contratação de Consórcios Públicos, e o seu Decreto 
n° 6.017/07, Contrato de Programa é o instrumento pelo 
qual devem ser constituídas e reguladas as obrigações que 
um ente da Federação, inclusive sua administração indireta, 
tenha para com outro ente da Federação, ou para com con-
sórcio público, no âmbito da prestação de serviços públicos 
por meio de cooperação federativa. A Lei n° 11.107/05 es-
tabelece ainda que deverão ser constituídas e reguladas por 
Contrato de Programa, como condição de sua validade, as 
obrigações que um ente da Federação constituir para com 
outro ente da Federação ou para com consórcio público no 
âmbito de gestão associada em que haja a prestação de 
serviços públicos ou a transferência total ou parcial de en-
cargos, serviços, pessoal ou de bens necessários à continui-
dade dos serviços transferidos.
ERP – Sigla de Enterprise Resource Planning, que lite-
ralmente significa Planejamento dos Recursos Corporativos, 
contudo, é mais conhecido como Sistema Integrado de Gestão 
Empresarial. É um sistema informatizado multi-modular que 
executa um conjunto integrado de atividades e facilita o fluxo 
de informações entre todas as áreas da empresa, tais como 
produção, logística, finanças e recursos humanos. 
Estratégia – Estratégia é o conjunto de planos da alta 
administração de uma empresa para alcançar resultados con-
sistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. 
Identidade Organizacional – Identidade organizacio-
nal é o conjunto de características próprias e exclusivas de 
uma organização, refletindo sua cultura, a forma como desen-
volve o trabalho e relaciona-se com os clientes e funcionários. 
Compõe-se das definições da sua missão, visão e valores.
Indicador Estratégico – Os indicadores estratégicos re-
presentam a forma como a organização irá medir o desempe-
nho de cada objetivo estratégico, no intuito de monitorar se os 
projetos e ações determinadas para tanto estão sendo efeti-
vas. Geralmente representados por equações ou fórmulas ma-
temáticas, os indicadores são índices claros e que possibilitam 
o acompanhamento da evolução de cada objetivo estratégico. 
Iniciativa Estratégica – Projeto/ação de intervenção 
(não repetitivo) para viabilizar a consecução do objetivo es-
tratégico. Tem foco nas lacunas de desempenhoa serem co-
bertas no médio e longo prazos. 
Mapa Estratégico – É um componente do BSC. O mapa 
estratégico tem o objetivo principal de descrever e comunicar a 
35
10. GLOSSÁRIO
estratégia organizacional, representando graficamente a estra-
tégia através de temas e objetivos distribuídos pelas perspecti-
vas e interligados por relações de causa e efeito. 
Meta – Compromisso expresso em termos de um objeti-
vo a ser realizado, em certa quantidade e em certo período 
de tempo.
Missão – A missão de uma organização representa a ra-
zão de sua existência. É uma declaração concisa do propósi-
to e das responsabilidades da organização perante os seus 
clientes, funcionários e acionistas. 
Município Concedente – Município que transfere, sob 
condições, a execução e a exploração de certos serviços, que 
lhe é privativo, a terceiro e que será remunerado adequada-
mente mediante a cobrança de tarifa. 
Objetivos de Desenvolvimento do Milênio – Os 
Objetivos do Milênio se constituem em um compromisso 
de promover a melhoria das condições de vida das popu-
lações das regiões menos desenvolvidas do planeta. Este 
compromisso foi formalizado em conferência promovida 
pelas Nações Unidas, em Nova York, no ano 2000. Como 
resultado desta conferência foram estabelecidas metas 
para rever ter, até 2015, o quadro de extrema pobreza, 
fome, analfabetismo e doenças que afeta milhões de pes-
soas em todo o mundo.
Objetivos Estratégicos – Objetivos estratégicos são 
padrões pelos quais pode-se verificar o desempenho presente 
e futuro em termos qualitativos para atingir a visão pretendida 
pela organização.
Perspectivas – Os objetivos contidos no mapa estratégi-
co são distribuidos em perspectivas. Kaplan e Norton, criado-
res do BSC, definem 4 perspectivas básicas, mas que podem 
ser alteradas diante das especificidades de cada organização, 
sendo elas: Clientes, Processos Internos, Financeira, Apren-
dizado e Crescimento. As perspectivas formam um conjunto 
coeso e interdependente com os objetivos e indicadores, for-
mando um diagrama sinérgico de causa e efeito.
Projeto – É um empreendimento planejado que consiste 
em um conjunto de atividades inter-relacionadas e coordena-
das para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de 
um orçamento e de um período de tempo. Em síntese, são 
ações com início, meio e fim.
Sustentabilidade – É o equilíbrio dos resultados econô-
mico-financeiros, com resultados ambientais e sociais.
Titular do Serviço – É a responsabilidade constitucional ou 
legal pela efetivação do serviço público reservada ao ente político.
Universalização – Direito de todos os habitantes a re-
ceber alguns serviços, independentemente da sua capacidade 
de pagamento.
Usuário – Pessoa física ou jurídica que demanda ou utiliza 
algum tipo de produto ou serviço.
Valores – Crenças estabelecidas e assumidas pela em-
presa, balizadoras de suas decisões e ações.
Visão – Imagem viva de uma situação desejável. É a forma 
de projeção da empresa para o futuro. A Visão é estabelecida 
sobre os fins da organização.
36
11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015
Abelardo de Oliveira Filho
Adel Borges Filho
Adilson Ramos da Silva
Adnovaldo Borges Dias
Alberto de Magalhães Ferreira Neto 
Aldo Carvalho Andrade
Alex Oliveira Cruz
Aline Alves Teixeira
Amarildo Evaristo Bonfim Moreno
Ana Luisa Guimarães Pereira 
Ana Paula Leal Meira
André Luis de Oliveira Régis
André Ribeiro de Castro
Antonio Agostinho Henriques Silva
Antonio Carlos Fiscina Mesquita
Antônio Carlos Moura dos Santos
Antônio Carlos Testagrossa
Antonio Emilson Almeida de Carvalho
Antônio Leal Reis
Antônio Mendes Dantas
Antônio Oliveira da Silva
Antonio Roberto Pimentel de Souza
Antônio Rui Magalhães Faria
Aridson Canário França
Arlete Bispo Drumond
Arnor de Oliveira Fernandes Júnior
Arthur Fernandes Neto
Bartira Mônaco Rondon
Belarmino de Castro Dourado
Caio Mário Pinheiro Batista
Carlos Alberto Pontes de Souza
Carlos Antonio Santana Andrade
Carlos Ramirez Magalhães Brandão
Carolina Fernandes Rodrigues dos Santos
Cecília Figueiredo de Simas Pereira
César Abud Melhem
César Silva Ramos
Christiano Bressy Dultra Barbosa
Cibele Fontes Pereira
Claúdio de Oliveira Dantas
Cláudio Franco Fontes
Clécio Costa Cruz
Clélia Rosa de Lima
Cristiana Tanajura Villas Bôas
Cristiane Carneiro Patas da Cunha
Cristina Gaião Peleteiro
Cristina Maria Dacach Fernandez Marchi
Débora Bezerra Ximenes de Vasconcelos
Denise Araújo Britto
Dermeval Nonato Lima Filho
Dilemar Oliveira Matos
Domingos Mario de Lima
Edmilson dos Santos de Jesus
Eduardo Benedito de Oliveira Araújo
Eliana Cristina da G. Blumetti
Elton Silva de Carvalho
Ely Ribeiro de Souza
Euvaldo Fernandes Serafim Junior
Euvaldo Ferreira dos Santos Neto
Fabiana Maria Campos Moura
Fabiano Amorin Rivera
Flávio Rogério Feitosa da Silva
O Planejamento Estratégico 2012-2015 não seria concretizado sem a valiosa e comprometida par ticipação dos pro-
fissionais, a seguir relacionados, que representaram a força de trabalho das diversas áreas da empresa nas oficinas, 
reuniões e entrevistas realizadas durante o processo da construção. 
37
11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015
Francisco Alves Pereira Júnior
Francisco Emanuel de Oliveira
Francisco José Araújo Andrade
Gessiara Oliveira Caldas Nogueira
Gilmar Alves Costa
Gilton Borges Martins
Giselle de Matos Brandão
Gustavo Donato dos Santos
Gustavo Lima Magalhães Ferreira
Harrison Silva Porto
Hélio Feitosa Raposo Júnior
Hilton Murici de Jesus Filho
Humberto Rezende Santos
Italo Kley Canário Carvalho 
Ivana Borges de Souza
Ivonaldo de Almeida Sande
Jean Franck da Silva Soares
Jener Joaquim de Araújo Pitombo
Jennifer Conceição C. Teixeira de Matos
João Augusto Pessoa Lepikson
João Augusto Soares Seixas
João Eliseu Felix Carvalho
João Marcelo Gonçalves Coelho
João Paulo Lefundes Coelho
João Ricardo Ramos de Souza
Jocileide Cavalcante Lopes
Joman dos Santos Dias
Jorge Humberto Castro de Almeida
Jorge Souza Peixoto
José Benedito Simões Ramos
José Carlos Godinho de Senna
José Carlos Lobão Nascimento
José Claudemiro Menezes de Brito
José Enrique Lago Iglesias
José Guimarães Câncio Sobrinho
José Moisés Almeida dos Santos
José Moreira Filho
José Neydson Silveira Eloy
José Olímpio Cardoso da Silveira
José Rômulo Fraga Barreto Filho
Joselito Cerqueira dos Santos
Josué Silva de Jesus
Jucilene Vieira Sena
Juliana Lacerda Marques de Moura Burgos
Katiene de Souza Silva
Laudelina Tamara Passos Topolski Dantas
Lívia de Brito Gonsalves
Lívia Maria Fraga Boaventura
Lúcia Regina Dias Bugarin
Luciana Leal de Andrade
Luciano Moura Costa Dória
Lucimar Borges de Oliveira
Lucrécia Borgia Dall’Agnol Siqueira
Luís Alberto Santos de Sousa
Luís Antonio Souza Teles
Luís Carlos Mendes Santos
Luiz Carlos Alcântara Santos
Luiz Geraldo de Andrade Sampaio
Luiz Jose Pereira Vianna
Marcelo Lussano Rocha Borges
Márcio Costa Lessa
Marcos Rogério Martins Moreira
Marcus Henrique Pinheiro Alecrim
Maria das Candeias Simas Alves
Maria das Graças Lins de Faria
Maria de Fátima Araújo Andrade
Maria de Fátima de Castro Meira Pinto Coelho 
Maria Lenice Leite Dourado
Maria Lydia Goes de Araújo Lima
Maria Regina Salles de Alencar Berenguer
38
Maria Rita de Castro Braga
Mariana Sahade Araujo
Naira Maria Morais de Freitas 
Natália da Silva Batista
Nilmary dos Santos Passos
Nilson Alves Bahia
Nilton Andrade Araújo Júnior
Nivalda Alves Beuclair
Nivaldo Magalhães Santos
Noelson Doria de Aquino
Onias Pereira de Oliveira Neto
Patrícia Batalha de Lima Araújo
Paulo Cézar Magalhães
Paulo Eduardo Pinheiro Santos
Paulo Fernando dos Santos Filho
Paulo Henrique Farias Monteiro
Paulo Humberto Vilas Boas Ledo
Paulo Roberto A. Bastos
Pedro Luís Fernandes de Freitas
Pedro Mutti Carvalho Filho
Pedro Spínola Rosa
Polyanna Duarte de Carvalho
Rafael Augusto Bastos de Almeida
Raimundo Bezerra Lopes Neto
Raimundo de Andrade Guimarães
Regina Maria de C. V. de Castro
Renato Ubiratan de Mattos
Ricardo André de Jesus Ribeiro
Ricardo Oliveira Torres
Rita de Cássia Couto Oliveira Roth
Rita de Cássia Sarmento Bonfim
Roberta Henriques de Oliveira BessaRoberto Gaudêncio Oliveira Canário
Rodolfo Garcia de Aragão
Rodrigo Lemos Valadares
Rodrigo Ribeiro de Queiroz
Rogério Sena Campos
Ronaldo Novais de Magalhães Quinteiro
Roque Angélico Araújo
Sara Verônica Canário de Assis Freitas
Sebastiana Flávia Lima dos Santos
Selene Rodrigues de Magalhães Frota Gume
Sérgio Oliveira Pinto de Assis
Sérgio Paulo Duarte Santos
Sérgio Ricardo dos Santos Silva
Severino Evangelista Neto
Silvana Teodoro Rodrigues da Silva
Sócrates Pires Dourado
Suelene Marques Diniz
Sylvana Bulhões dos Santos
Tânia Maria da Silva Miguel
Tânia Maria Rebouças
Terezinha Loiola da Cruz Souza Sarmento
Thais Pereira Teixeira
Thaís Perez Dias
Thalita Machado Melo Vieira
Thereza Cristina Bittencourt Barros
Thiago Hiroshi de Oliveira 
Tiago de Almeida Chinelli
Valter Gonzaga Rodrigues
Vanessa Barbosa Borba Oliveira
Victor Mota Calmon de Siqueira
Virgílio Bandeira Chagas Neto
Viviane Ramos Gomes
Viviane Silva Vasconcelos
Waldson Pereira Luz Júnior
11. PARTICIPANTES DO PE 2012-2015