TCC - Vinícius Teixeira 2024 (2)

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
VINÍCIUS TEIXEIRA DE LIMA
ANÁLISE DO IMPACTO DA AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS EM UMA
STARTUP DE DELIVERY
NATAL/RN
2024
VINÍCIUS TEIXEIRA DE LIMA
ANÁLISE DO IMPACTO DA AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS NO SETOR
COMERCIAL EM UMA STARTUP DE DELIVERY
Monografia apresentada ao curso de
graduação em Engenharia de Produção, da
Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
como requisito parcial à obtenção do título de
Bacharel em Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Joelton Fonseca Barbosa
NATAL/RN
2024
VINÍCIUS TEIXEIRA DE LIMA
ANÁLISE DO IMPACTO DA AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS NO SETOR
COMERCIAL EM UMA STARTUP DE DELIVERY
Monografia apresentada ao curso de
graduação em Engenharia de Produção,
da Universidade Federal do Rio Grande
do Norte, como requisito parcial à
obtenção do título de Bacharel em
Engenharia de Produção.
Aprovada em: 18 / 06 / 2024
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Joelton Fonseca Barbosa
Orientador
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Prof. Dr. Marco Antônio Leandro Cabral
Membro interno
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
Prof. Dr. Lucas Borges Leal da Silva
Membro interno
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, Carla e
Paulo, por terem me proporcionado ser tudo
que sou hoje e por todas as batalhas e
desafios que enfrentaram nessa vida em prol
de me conceder as melhores condições de
educação, saúde e estrutura.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço aos meus pais, Carla e Paulo, por serem meu
eterno refúgio e porto seguro do mundo. A vocês, agradeço por todo sacrifício que
fizeram em suas vidas para sempre me proporcionarem as melhores oportunidades
e estrutura que eu poderia ter. Obrigado por sempre fazerem das minhas conquistas
as suas. Hoje estou aqui graças à toda dedicação e esforço de vocês.
À minha irmã, Beatriz, minha companheira de infância. Obrigado por ser forte.
Te agradeço por segurar as pontas e ser a melhor filha que mamãe poderia ter.
Obrigado por sempre buscar alegrar nossa família e trazer sua energia e felicidade à
nossa casa.
Aos meus irmãos, Artur e Miguel. A vocês, agradeço por construírem nossa
família da forma mais maravilhosa que poderíamos ter. Artur, te agradeço por trazer
energia, alegria e companheirismo à nossa casa. Miguel, te agradeço por toda
gentileza, carinho e sabedoria à nossa família.
Ao meu namorado, Kelvin, obrigado por me promover a construção de uma
vida ao seu lado. A você, eu agradeço toda a maturidade que me proporcionou e
todos os ensinamentos de vida que pude aprender e ainda aprendo contigo
Obrigado por ser meu porto seguro, por ser meu fã número um, por me inspirar
todos os dias a ser uma pessoa melhor. A você, eu agradeço ao futuro que vamos
construir juntos e à família que iremos formar com o maior amor do mundo.
À minha madrasta, Tiffany, a você eu agradeço por trazer paciência, calma e
tanto ensinamento à nossa família. Obrigado por ter chegado para somar e por
formar meus irmãos com uma criação exemplar com tanto amor e carinho que eles
poderiam ter. Te agradeço por ter sido a companheira de vida do meu pai e por o ter
feito tão feliz.
Ao meu falecido padrasto, Alex, obrigado por ter trazido estrutura à nossa
família e por ter sido o companheiro de vida da minha mãe e um pai que amou
minha irmã incondicionalmente. Te agradeço por ter me acolhido como teu filho e por
ter me proporcionado diversas experiências felizes que sempre carregarei comigo.
Aos meus avós, Cristina e Antônio (mãe) e Inácia e Paulo (pai), a vocês eu
agradeço por todo o suporte que me deram em todas as fases importantes da minha
vida. Obrigado por serem aconchego e amparo sempre que precisei.
Às minhas tias, Catarina, Carol e Cristiane (mãe) e Isis e Paula (pai), a vocês
eu devo o acolhimento que tanto pedi e que me deram com tanto amor e maestria.
Obrigado por me trazerem o sentido de família e por sempre buscarem se fazer
presentes emocionalmente mesmo distantes fisicamente.
Agradeço à minha diretoria Samurai: Alexandre, Cecília, Gabriela e Júlia.
Obrigado por construírem junto a mim uma das fases mais importantes da minha
vida, sendo apoio, força e fé em todos os momentos. Vocês sempre estarão
presentes nas minhas conquistas profissionais.
Aos meus amigos da vida: Cecília, Jordana, Júlia, Ruston, Luca, Katarinne,
Gabriella Beatriz, Maria Eduarda, Gabriela Silveira e William. A vocês, eu agradeço
por me apresentarem um outro significado de família. Obrigado por tantos, mas
tantos momentos importantes que vivemos e viveremos juntos.
Por fim, agradeço à Universidade Federal do Rio Grande do Norte, a todos os
docentes e servidores da instituição pelo ensino exemplar e de excelência que é
prestado aos seus discentes. O engenheiro de produção que me tornei olha para
trás apenas com sentimento de gratidão a todos vocês.
RESUMO
Com a digitalização acelerada no mundo e a busca incessante por praticidade e
comodidade da sociedade, o mercado de startups de delivery vem crescendo em
uma velocidade evidente, principalmente durante e após o período da pandemia da
COVID-19, visto que as pessoas precisaram adotar o lockdown por um longo
período. Assim, é de suma importância que este mercado adote processos cada vez
mais ágeis buscando atender o aumento constante da demanda e pensando em um
modelo de negócio escalável e de qualidade. O presente estudo tem como escopo a
análise do impacto da automatização de processos na fabricação de protótipos em
uma startup de delivery. Com o propósito de abordar a questão-problema, a
pesquisa adotou uma abordagem aplicada, combinando métodos de estudo de caso
e exploratório-normativo. A implementação da presente pesquisa seguiu a
metodologia do PDCA (Plan, Do, Check, Act), visando assegurar a aplicabilidade
prática e o acompanhamento dos resultados obtidos durante a sua implementação.
Inicialmente, foi realizado um diagnóstico do setor mediante o mapeamento do
processo de ativação de campanha comercial, permitindo assim a visualização e
planejamento das etapas a serem executadas. Reconhecendo a importância da
padronização e mensuração de resultados, foram levantados indicadores de
qualidade com o objetivo de identificar o impacto que a automatização de processo
traz em uma empresa. Com a implementação dos indicadores, foi estabelecida uma
rotina de acompanhamento e controle dos resultados, utilizando-se de ações
elaboradas através da ferramenta 5W1H. Após uma análise de três meses antes e
depois da implementação do projeto, constatou-se que em um ano a empresa terá
uma redução de no mínimo 44% do seu tempo de execução do macroprocesso do
setor.
Palavras-chave: Processo. Startup de delivery. Automatização. PDCA. Indicador.
Qualidade. Comercial.
ABSTRACT
With the accelerated digitalization of the world and society's incessant search for
practicality and convenience, the delivery startup market has been growing at an
evident speed, especially during and after the COVID-19 pandemic, as people had to
adopt lockdown for a long period. Thus, it is of the utmost importance that this market
adopts increasingly agile processes in order to meet the constant increase in
demand and think of a scalable and quality business model. The scope of this study
is to analyze the impact of automating prototyping processes in a delivery startup. In
order to address the problem question, the research adopted an applied approach,
combining case study and exploratory-normative methods. The implementation of
this research followed the PDCA (Plan, Do, Check, Act) methodology, with a view to
ensuring practical applicability and monitoring the results obtained during its
implementation. Initially, a diagnosis of the sector was carried out by mapping out the
commercial campaign activation process, thus enabling visualization and planning of
the stages to be carried out. Recognizingnas etapas comentadas anteriormente.
58
FIGURA 21 - Processo novo de ativação de campanha
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
As mudanças realizadas a partir da automatização e sistematização das
etapas com coloração verde no processo foram expressivas. A atividade de
aprovação da P.O no CMS não faz-se mais necessária a interferência do gerente
comercial, pois foi realizada uma interligação do sistema CRM com o sistema CMS
e, após a aprovação no sistema CRM, a P.O já é aprovada automaticamente no
sistema CMS. Além disso, a etapa de execução da campanha comercial já é
realizada automaticamente após o gerente comercial lançar o briefing preenchido no
sistema Request Hub, tendo em vista que foi desenvolvido um algoritmo para
interligar com o sistema Jira (plataforma de lançamento das ativações). E, por fim, o
processo de faturamento da P.O do cliente foi sistematizado através da plataforma
Kissflow (software de gerenciamento de projetos e controle de fluxos de trabalho).
4.3.3. Check (Verificar)
Para que seja possível obter-se todo o impacto das automatizações
realizadas no processo comercial de ativação de campanhas, faz-se necessário
elencar quais os indicadores de desempenho serão utilizados de resultado do
projeto. Com isso, foram listados:
● Tempo de ciclo: tempo utilizado para executar um processo dentro do
macroprocesso do setor.
(1)𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = ∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑎𝑠 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑓𝑎𝑠
● Lead Time: tempo usado para rodar todo o ciclo do processo, desde o
recebimento do pedido do cliente (P.O) até o envio da nota fiscal pós
campanha.
59
(2)𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑡𝑖𝑚𝑒 = ∑ 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜𝑠
● Qualidade: relação de todas as ativações que foram executadas
corretamente pela quantidade total das execuções de um determinado
período de tempo.
(3)𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎çõ𝑒𝑠 𝑒𝑚 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 ÷ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎çõ𝑒𝑠
● NPS (Net Promoter Score) do setor: a partir da pergunta “De 0 a 10, qual a
chance de você indicar seu trabalho a um amigo?” é possível entender o nível
de satisfação que o colaborador possui do setor de acordo com os estágios
das notas, sendo eles promotores (nota 9 e 10), neutros (nota 7 e 8) e
detratores (nota abaixo de 7).
(4)𝑁𝑃𝑆 = (𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 − 𝐷𝑒𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠) / 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
● NPS (Net Promoter Score) do cliente: seguindo a mesma lógica do
indicador anterior, esta métrica servirá para entender o impacto que as
automatizações tiveram com os parceiros da empresa objeto de estudo.
(5)𝑁𝑃𝑆 = (𝑃𝑟𝑜𝑚𝑜𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 − 𝐷𝑒𝑡𝑟𝑎𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠) / 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
4.3.4. Act (Atuar)
Para o êxito do projeto, é fundamental que esta etapa do ciclo PDCA ocorra
conforme planejado, tendo em vista que é neste momento onde os planos de ação
são elaborados com o objetivo de garantir sua qualidade e escalabilidade esperada.
Com isso, foi desenvolvida a matriz 5W1H (quadro 5) com as ações a serem postas
em prática com seus respectivos critérios, como período, responsáveis etc.
60
QUADRO 5 - Matriz 5W1H
What?
(O quê?)
When?
(Quando?)
Where?
(Onde?)
Why?
(Por quê?)
Who?
(Quem?)
How?
(Como?)
Check-in
semanal para
atualização
dos
indicadores
Semanal Setor
comercial
Acompanhamento do
cumprimento do
objetivo das
automatizações e,
caso os indicadores
não estejam nos
conformes, adotar
medidas corretivas
Product
Manager
Extração dos
tempos de cada
processo no
sistema e
realização dos
cálculos de cada
indicador
Coleta de NPS
trimestral com
os
stakeholders
Trimestral Setor
comercial
Identificar o impacto
real no parceiro que
as automatizações
trouxeram e colher
feedbacks de
melhoria
Gerente
comercial
Enviar um e-mail
com o formulário
de pesquisa do
NPS aos clientes
Escalar
projetos para
demais áreas
da empresa
Junho/2024 Setor de
catálogo
Aumentar a qualidade
dos processos
internos de demais
áreas da empresa
Product
Manager
Aplicar esta
presente pesquisa
como playbook
para escalar
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
5. RESULTADO E DISCUSSÃO
Com o acesso aos sistemas internos da empresa, foi possível coletar todos
os tempos necessários para realização de cada processo e, assim, realizar uma
estratificação desses dados a fim de encontrar uma média temporal fidedigna à
realidade.
Assim, os resultados e discussões da presente pesquisa foram divididos com
base nos indicadores levantados na etapa de “Check” do ciclo PDCA.
5.1.Tempo de ciclo
O primeiro indicador metrificado foi o tempo de realização de cada processo
mapeado antes e depois das automatizações e sistematizações, sendo
cronometrado 22 vezes. Abaixo está a tabela com todos os tempos em minutos e
horas de cada etapa do macroprocesso comercial.
61
FIGURA 22 - Indicador de tempo de ciclo dos processos
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
Partindo do pressuposto que, dos seis processos, foram automatizados três
deles, as etapas de aprovar P.O no CRM, fechar o deal no CRM e abrir o briefing de
execução permaneceram com os mesmos tempos, visto que não houve modificação
em suas execuções.
Com isso, os três demais processos obtiveram um ganho considerável de
economia de tempo para sua realização. A etapa de aprovar P.O no CMS, após
interligar o sistema CRM com o sistema CMS, atingiu uma economia de 12 horas,
com uma redução de 99,99% no tempo do processo. Além disso, a etapa de
execução da campanha passou de 6 horas de tempo estimado para 10 minutos,
alcançando uma redução de 97,2% no tempo com a automatização aplicada no
processo. Por fim, como mencionado no tópico anterior, a etapa de faturar a nota
fiscal da P.O não foi automatizada, mas sim sistematizada e, apesar de obter a
menor redução de tempo com 66,7%, ainda assim foi uma economia muito
representativa advinda de uma diferença na sua execução de 30 minutos para 10
minutos.
5.2.Lead time
O próximo indicador coletado, após o levantamento dos tempos de ciclos, foi
o lead time do processo, ou seja, o tempo total que o macroprocesso de execução
de campanha comercial é realizado, desde a aprovação da P.O no CRM até o
faturamento da nota fiscal referente a essa P.O. Este indicador, da mesma forma que
o tempo de ciclo, também foi cronometrado 22 vezes.
Abaixo está a tabela com o tempo necessário para executar o macroprocesso
antes e depois das automatizações.
62
FIGURA 23 - Indicador de lead time do processo
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
Assim, pode-se observar que o ganho do tempo total do processo foi de 18,2
horas, possuindo uma redução de 78,4% no tempo completo. Fazendo uma relação
entre a quantidade de horas úteis trabalhadas por dia (8 horas) com o ganho obtido
acerca do projeto, é possível afirmar que a empresa alcançou uma economia de 2,3
dias de trabalho, ou seja, considerando que um mês tem em média 22 dias úteis,
com o novo modelo do processo é possível fazer em cerca de 10 dias o que a
empresa realizava em um mês de trabalho. Fazendo uma analogia com um período
anual de trabalho em que as organizações possuem em média 264 dias úteis, com
as mudanças no processo, foi possível reduzir esse período em 44%, ou seja, em
cerca de 116 dias é realizado o trabalho que a startup de delivery realizaria em um
ano.
5.3.Qualidade
A terceira métrica levantada foi da qualidade do processo de ativação
comercial pelos analistas do setor. Conforme já mencionado neste trabalho, o
gerente comercial é o responsável por preencher todas as informações no briefing
de execução e os analistas são as pessoas que devem utilizar estas informações
para executar a ação no sistema interno e, assim, refletir no aplicativo. Porém, tal
processo é factível a erros, tendo em vista que tanto o gerente comercial pode
esquecer de inserir alguma informação ou até colocar um dado incorreto, como
também o analista pode ativar uma informação que passou despercebida ou até um
dado errado no sistema.
Abaixo está a tabela extraída referente a três meses de execução(último
trimestre de 2023) com a listagem dos cinco analistas e seus respectivos
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indicadores como quantidade de tickets executados, porcentagem de tickets
revisados e sua qualidade de execução.
FIGURA 24 - Indicador de qualidade por analista
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
Inicialmente, uma observação relevante é que os dois primeiros analistas
possuem uma quantidade menor de tickets pois ambos entraram na empresa
durante o período analisado.
Pode-se analisar que o indicador de qualidade do setor é de 88,5% nos três
meses levantados com uma média de qualidade por analista de 87,8%, ou seja a
cada 10 tickets solicitados pelos gerentes comerciais, pelo menos 1 é executado
incorretamente e se faz necessário revisar.
Com a automatização feita neste processo, o indicador de qualidade se torna
100%, visto que após o gerente subir o briefing de execução no sistema, ele é
ativado automaticamente. Além disso, caso o gerente preencha alguma informação
incorreta, o sistema recusa automaticamente e retorna para este responsável.
5.4.NPS do setor
Com o objetivo de metrificar a qualidade interna do projeto, foi realizada uma
pesquisa com seis colaboradores, sendo eles três analistas e três gerentes
comerciais, antes e depois da implementação das automatizações. Abaixo estão as
notas dadas para a pergunta “De 0 a 10, qual a chance de você indicar seu trabalho
a um amigo?” com seus respectivos status.
64
FIGURA 25 - Notas NPS interno
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
Na figura 26 se encontra o compilado das notas e também com o indicador do
NPS calculado a partir delas.
FIGURA 26 - Indicador NPS interno
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
Dessa forma, é notório o impacto que o projeto trouxe para o setor, tendo em
vista que os colaboradores se encontram mais satisfeitos com seus trabalhos após
os processos serem reduzidos e otimizados. O principal apontamento levantado
pelos analistas durante a aplicação do questionário foi que antes eles enxergavam
seus trabalhos extremamente operacionais, em que não havia espaço para focar no
desenvolvimento de novas ideias e projetos de melhoria para o setor. Enquanto isso,
a questão que os gerentes comerciais levantaram foi com relação à qualidade das
ativações que solicitavam e que eram executadas incorretamente, frustrando o
relacionamento com o parceiro.
65
O resultado pode ser visualizado na figura 26 com o NPS inicial de 16,7%
com notas majoritariamente neutras para o NPS de 83,3% com notas
predominantemente promotoras.
5.5.NPS do cliente
Por fim, o último indicador coletado, seguindo em linha com a métrica anterior,
foi o NPS com os parceiros, com o objetivo de analisar o impacto externo que o
projeto trouxe. Abaixo está a tabela com as notas e seus respectivos status de cada
pesquisa feita com oito clientes ativos na empresa.
FIGURA 27 - Notas NPS externo
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
Na figura 28 se encontra o compilado das notas e também com o indicador do
NPS calculado a partir delas.
FIGURA 28 - Indicador NPS externo
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
66
Com isso, é perceptível o efeito que a automatização de processos trouxe
para o relacionamento da empresa com seus clientes, tendo em vista que o
indicador de NPS foi de 25% para 75% com nenhuma nota detratora e apenas 1/4
das notas em estágio neutro. Os principais feedbacks dados pelos parceiros sobre o
cenário antes da implementação da automatização foram tanto relacionados ao
tempo total para colocar uma campanha no ar que levava em torno de uma semana
considerando que no meio do processo haviam as etapas de aprovação das peças
pelo cliente etc, como também pela qualidade das ativações que, em alguns casos,
era executada incorretamente e precisavam modificar.
6. CONCLUSÃO
O presente e último capítulo deste estudo expõe os objetivos realizados e os
resultados obtidos, em consonância com a pergunta norteadora da pesquisa.
Adicionalmente, discorre-se sobre os desafios enfrentados durante o
desenvolvimento deste trabalho e são apresentadas sugestões para pesquisas
futuras que complementem este estudo.
Inicialmente, é importante ressaltar que o tema principal acerca de startup de
delivery é relativamente recente no mercado ao comparar com outros segmentos
que já possuem séculos de existência, como indústria da moda, bens de consumo
etc. Dessa forma, identificou-se que a presente pesquisa possui uma relevância
considerável tendo o entendimento que as discussões e dados gerados nesse
relatório contribuem para o desenvolvimento deste mercado, tornando as empresas
cada vez mais rentáveis e lucrativas e gerando uma maior satisfação dos usuários
finais dos aplicativos de delivery.
Além disso, adentrando no setor comercial objeto de estudo deste trabalho,
percebeu-se que os processos se tornaram mais fluidos e eficazes, fazendo com
que os resultados não se limitasse à operação e execução das campanhas, como
também no principal indicador do setor que é faturamento gerado para empresa a
partir da venda dos planos de ativação aos parceiros, pois, afinal, esses começaram
a enxergar mais valor na empresa, como também nos resultados das campanhas.
Portanto, por meio dos fatos delineados ao longo da pesquisa, é possível
afirmar que o primeiro objetivo específico, que consistia em - Mapear o processo
do setor comercial em uma startup de delivery - foi alcançado. Esse alcance foi
67
viabilizado por meio de entrevistas realizadas com os colaboradores,
acompanhamento minucioso das etapas do processo, mapeamento dessas etapas
em um fluxograma utilizando a ferramenta Bizagi, e validação subsequente desse
fluxograma junto aos colaboradores, conforme documentado na seção 4.3.1, Plan
(Planejar).
O segundo objetivo específico - Modelar o processo anterior As Is e To Be
- foi alcançado mediante a elaboração dos respectivos fluxogramas do processo no
cenário antes da implementação das automatizações e depois das mudanças.
Ambos os processos estão documentados, respectivamente, na seção 4.3.1, Plan
(Planejar) e 4.3.2, Do (Fazer).
Por fim, o terceiro objetivo específico - Analisar os indicadores de
performance da automatização do processo - também foi atingido por meio da
estratificação dos dados extraídos com o sistema interno da empresa e compilados
e tratados em planilhas Google Sheets. Tais indicadores foram listados na seção
4.3.3, Check (Verificar) e mensurados na seção 5. Resultado e discussão.
Sendo assim, a partir do alcance de todos os objetivos específicos, é possível
afirmar que o objetivo geral do trabalho de avaliação do impacto gerado pela
automatização de processos do setor comercial em uma startup de delivery foi
alcançado através da análise detalhada de como é realizado o processo,
implantação de indicadores de performance e proposição de melhorias para o
processo.
Assim, a pergunta norteadora do estudo - De que forma a automatização de
processos em uma startup de delivery impacta na eficiência e eficácia da
operação do seu setor comercial? - foi respondida da seguinte maneira: a
aplicação da automatização de processos, utilizando ferramentas da qualidade e
sistemas integrados, impacta de forma expressiva na melhoria da eficiência e
eficácia da operação do setor comercial de uma startup de delivery.
No que diz respeito às dificuldades encontradas ao longo da realização do
estudo, pode-se evidenciar: a alta quantidade de dados advindos do sistema interno
da empresa, sabendo que em diversos casos excedia a quantidade limite de 150 mil
linhas que a ferramenta Power B.I comporta; a pouca quantidade de pesquisas e
artigos relacionados à gestão de processos em startup de delivery; o tempo
68
necessário para realização e entrega da pesquisa, tendo em vista que a
implementação das automatizações atrasam com base na data prevista de início.
69
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75
APÊNDICE A - MODELO DE ENTREVISTA
76
APÊNDICE B - MODELO DE QUESTIONÁRIO NPS INTERNO
77
APÊNDICE C - MODELO DE QUESTIONÁRIO NPS EXTERNOthe importance of standardization and
measuring results, quality indicators were drawn up with the aim of identifying the
impact that process automation has on a company. With the implementation of the
indicators, a monitoring and control routine was established.
Keywords: Process. Delivery startup. Automation. PDCA. Indicators. Quality.
Commercial.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Qtd publicações x Palavras chaves 20
FIGURA 2 - Modelo de transformação 22
FIGURA 3 - Cadeia de valor de Porter 23
FIGURA 4 - Cadeia de valor modernizada 24
FIGURA 5 - Hierarquia de processos 26
FIGURA 6 - Simbologia ASME 28
FIGURA 7 - Simbologia ANSI 28
FIGURA 8 - Estratificação natural 34
FIGURA 9 - Estratificação por tempo 36
FIGURA 10 - Estratificação por performance 37
FIGURA 11 - Estratificação simples 37
FIGURA 12 - Estratificação de dispersão 38
FIGURA 13 - Ciclo PDCA 39
FIGURA 14 - 8 desperdícios lean 42
FIGURA 15 - Classificação da pesquisa científica em Engenharia de Produção 45
FIGURA 16 - Etapas para condução de um estudo de caso para Engenharia de
Produção 47
FIGURA 17 - Planejamento da coleta de dados e evidências em estudos de caso 49
FIGURA 18 - Organograma do setor de Monetization na empresa 52
FIGURA 19 - Macroprocesso do setor Monetization 53
FIGURA 20 - Processo de ativação de campanha 55
FIGURA 21 - Processo novo de ativação de campanha 58
FIGURA 22 - Indicador de tempo de ciclo dos processos 61
FIGURA 23 - Indicador de lead time do processo 62
FIGURA 24 - Indicador de qualidade por analista 63
FIGURA 25 - Notas NPS interno 64
FIGURA 26 - Indicador NPS interno 64
FIGURA 27 - Notas NPS externo 65
FIGURA 28 - Indicador NPS externo 65
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Estratificação cruzada 35
QUADRO 2 - Estratificação cruzada 35
QUADRO 3 - Divisão da ferramenta 5W1H 41
QUADRO 4 - Classificação da pesquisa 46
QUADRO 5 - Matriz 5W1H 60
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
BPM – Business Process Management
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
PDCA – Plan, Do, Check, Act
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
P.O - Purchase Order
CRM - Customer Relationship Management
CMS - Content Management System
RH - Request Hub
UK - Unique Key
ABRASEL - Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
CNDL - Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas
SPC - Serviço de Proteção ao Crédito
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
IDEBRASIL - Instituto de Desenvolvimento Empresarial Brasil
ANSI - (American National Standards Institute)
ASME - (American Society of Mechanical Engineers)
MCTI - Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 17
1.1. Contextualização 17
1.2. Objetivos 19
1.2.1. Objetivo Geral 19
1.2.2. Objetivos Específicos 19
1.3. Justificativa 19
1.4. Estrutura e apresentação do trabalho 21
2. REFERENCIAL TEÓRICO 22
2.1. Gestão de processos 22
2.1.1. Conceito de processo 22
2.1.2. Mapeamento de processos 24
2.1.3. Conceito de gestão de processos 29
2.1.4. Automatização de processos 29
2.1.5. Indicadores 30
2.2. Startup de delivery 31
2.2.1. Conceito de startup 31
2.2.2. Mercado de delivery 32
2.3. Ferramentas da qualidade 33
2.3.1. Estratificação 33
2.3.2. Ciclo PDCA 38
2.3.3. 5W1H 40
2.3.4. 8 desperdícios lean 41
2.3.5. Lead time e tempo de ciclo 43
3. METODOLOGIA 44
3.1. Classificação da pesquisa 44
3.2. Etapas da pesquisa 46
3.2.1. Definir uma estrutura conceitual teórica 48
3.2.2. Planejar o caso 48
3.2.3. Coletar os dados 48
3.2.4. Analisar os dados 50
3.2.5. Gerar o relatório 50
4. ESTUDO DE CASO 50
4.1. Descrição da empresa 50
4.2. Descrição do setor 51
4.3. PDCA 54
4.3.1. Plan (Planejar) 54
4.3.2. Do (Fazer) 56
4.3.3. Check (Verificar) 58
4.3.4. Act (Atuar) 59
5. RESULTADO E DISCUSSÃO 60
5.1. Tempo de ciclo 60
5.2. Lead time 61
5.3. Qualidade 62
5.4. NPS do setor 63
5.5. NPS do cliente 65
6. CONCLUSÃO 66
REFERÊNCIAS 69
APÊNDICE A - MODELO DE ENTREVISTA 75
APÊNDICE B - MODELO DE QUESTIONÁRIO NPS INTERNO 76
APÊNDICE C - MODELO DE QUESTIONÁRIO NPS EXTERNO 77
17
1. INTRODUÇÃO
Esta primeira seção possui o objetivo de contextualizar o presente trabalho
acerca do tema principal que consiste em analisar o impacto da automatização de
processos em uma startup de delivery. Além disso, serão abordados os objetivos
geral e específicos do projeto, bem como sua justificativa.
1.1.Contextualização
Com o passar dos anos, o mercado de startups de delivery tem se destacado
como uma alternativa inovadora e promissora para o comércio e prestação de
serviços. O conceito de startup é amplamente discutido por Ries (2011), que a define
como uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável e
repetível, frequentemente operando em um ambiente de incerteza. Essas empresas
têm como objetivo oferecer soluções inovadoras que possam revolucionar setores
específicos. Com o avanço da tecnologia e a mudança nos hábitos de consumo,
essas startups surgem como soluções ágeis e eficientes para atender às demandas
dos consumidores por conveniência e praticidade.
Kotler & Armstrong (2018) ressaltam que ao longo do tempo nos direcionamos
para um cenário que permitiu a disseminação de novas tecnologias que possibilitam
ao consumidor buscar mais informações, referências e opiniões sobre aquilo que
pretendem consumir. A facilidade de introdução aos aplicativos e plataformas de
entrega tem permitido aos consumidores o acesso a uma ampla gama de produtos e
serviços, impulsionando cada vez mais o crescimento do mercado de delivery e
ressaltando sua importância como canal de distribuição, especialmente em um
mundo digitalizado.
A pandemia da COVID-19 intensificou ainda mais a necessidade de serviços
de entrega, promovendo o desenvolvimento e adaptação do mercado de startups de
delivery no Brasil. Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes
(Abrasel), em 2019 apenas 30,4% dos internautas brasileiros utilizavam serviços de
entrega de refeições, entretanto, entre 2020 e 2021, esse número aumentou para
54,8%, de acordo com dados da Confederação Nacional de Dirigentes Lojistas
(CNDL) e do Serviço de Proteção ao Crédito (SPC Brasil).
18
O Brasil tem se destacado como um ambiente fértil para o desenvolvimento
de startups. Chiavenato (2014) discute que os fatores críticos de sucesso nas
organizações do século XXI incluem aspectos como agilidade, flexibilidade,
integração e inovação. Diante dessa afirmação, é imprescindível que haja uma
gestão de processos desenvolvida na empresa, visando a integração de todos os
fatores citados anteriormente, além de garantir o melhor produto e/ou serviço ao seu
cliente final.
Cruz (2008) descreve que após a introdução das máquinas, a maneira de
organizar o trabalho mudou radicalmente em relação ao modelo artesanal, pois com
essa nova forma era preciso ter um operário para cada função de um posto fabril. A
partir do entendimento que as startups necessitam de um modelo de negócio
escalável, a automatização de processos se torna essencial para desenvolver essa
escalabilidade mantendo o nível de qualidade e agilidade da empresa.
Nesse contexto, para Roig (2017), automatizar processos nada mais é do que
racionalizar e otimizar as atividades que geram os resultados de uma organização.
Seu principal objetivo é "enxugar" a produção: reduzir o trabalho e o tempo utilizado
para a execução, diminuir custos e substituir tarefas manuais por aplicações de
software. Podemos resumir a automatização dos processos em produzir mais, em
menor tempo, com menores custos e qualidade superior.
Assim, considerando, em primeiro lugar, a importância das startups em um
mundo cada vez mais digitalizado no qual a tecnologia faz parte do cotidiano da
população; em segundo lugar, a gestão de processos como uma ferramenta
desenvolvida buscando agilidade, flexibilidade, integração e inovação; em terceiro
lugar, a automatização de processosviabilizando a escalabilidade do modelo de
negócio da empresa; e, por último, o estudo de caso em uma startup de delivery,
surge, portanto, o problema da presente pesquisa: De que forma a automatização
de processos em uma startup de delivery impacta na eficiência e eficácia da
operação do seu setor comercial?
19
1.2.Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
O objetivo geral do presente trabalho corresponde à avaliação do impacto
gerado pela automatização de processos do setor comercial em uma startup de
delivery.
1.2.2. Objetivos Específicos
● Mapear o processo do setor comercial em uma startup de delivery;
● Modelar o processo anterior As Is e To Be;
● Analisar os indicadores de performance da automatização do processo.
1.3. Justificativa
A justificativa para desenvolvimento do estudo se dá em quatro vertentes de
beneficiamento a partir dele, sendo a) academia; b) sociedade; c) empresa e setor
objetos de estudo; e d) pessoal para o autor.
Sob a perspectiva acadêmica, ainda que exista uma boa quantidade de
estudos acerca de gestão de processos e, relativamente, de delivery, quando se
busca por pesquisas voltadas à automatização de processos e startup esse número
se reduz drasticamente. Tal afirmação pode ser observada na figura 1 obtida a partir
de um levantamento realizado na base de dados CAPES unindo as palavras-chave
do presente estudo e filtrando os resultados dos últimos 10 anos.
20
FIGURA 1 - Qtd publicações x Palavras chaves
Fonte: Elaborado pelo autor (2024)
A partir do levantamento realizado, conclui-se que este projeto poderá servir
de base para futuras pesquisas em áreas correlatas, contribuindo para o
conhecimento acerca dos temas de automatização de processos e mercado de
startups.
Ademais, no que tange à sociedade, o presente estudo poderá ser utilizado
como ferramenta de benchmarking para outras startups do mesmo ou de setores
diferentes, com o objetivo de desenvolver seus processos a partir da inserção de
novas tecnologias ao negócio.
Além disso, no que diz respeito ao objeto de estudo, este trabalho será
utilizado para justificar a implementação de novas tecnologias em outros setores,
visto que a automatização de processos estudada na presente pesquisa foi realizada
no setor comercial da empresa. Tendo em vista que estarão documentados todos os
ganhos e vantagens acerca do tema, o objetivo principal é compartilhar com as
demais áreas para que se realize o mesmo trabalho.
Por fim, há ainda uma grande motivação do autor em desenvolver esta
pesquisa, visto que foi um dos responsáveis pela implementação de indicadores de
performance do setor estudado iniciada há dois anos e meio e que está gerando
21
muitos frutos atualmente. E vale ressaltar que há pretensão do autor em continuar
atuando no ramo de melhoria de processos no ramo comercial.
1.4.Estrutura e apresentação do trabalho
Este trabalho está estruturado em seis capítulos, sendo eles, em ordem:
Introdução, Referencial Teórico, Metodologia, Estudo de Caso, Resultados e
Considerações Finais.
No primeiro deles, a introdução, foi apresentada a contextualização do tema
abordado na pesquisa, automatização de processos em uma startup de delivery,
seguido da pergunta do estudo a ser solucionada norteada pelo objetivo geral e, de
forma mais detalhada, pelos específicos. Ademais, foram relatadas as justificativas
para o presente trabalho e, por fim, sua estrutura e apresentação do mesmo.
O segundo capítulo corresponde à fundamentação teórica da pesquisa,
sintetizando uma revisão literária acerca do tema principal, com base nas
palavras-chave do estudo, e sendo detalhada com subtópicos. Ou seja,
apresenta-se a teoria necessária para compreensão da pesquisa realizada e dos
métodos e ferramentas aplicados.
Em seguida, no terceiro capítulo é abordada a metodologia utilizada para
desenvolver a pesquisa, no que tange a sua natureza, objetivos, abordagem e
método, assim como a descrição de todas as etapas realizadas para o estudo.
O quarto capítulo aborda a caracterização da empresa objeto de estudo e
descrição do setor envolvido no trabalho.
Posteriormente, o quinto capítulo relata todos os resultados obtidos a partir da
automatização de processos no setor comercial da empresa estudada, juntamente
com as análises elaboradas, tomando com princípio os procedimentos
metodológicos abordados no capítulo 3.
Enfim, no capítulo 6 são apresentadas as conclusões e considerações finais,
retomando os objetivos geral e específicos e sintetizando as análises realizadas no
estudo. Ademais, também são descritas as limitações e dificuldades decorridas no
desenvolvimento do estudo, bem como sugestões para trabalhos posteriores.
22
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Esta presente seção do trabalho possui o objetivo de detalhar o referencial
teórico utilizado para a pesquisa, sendo assim um compilado das definições,
conceitos e abordagens realizados por outros autores acerca do tema principal e
visando fundamentar as discussões realizadas neste documento.
2.1.Gestão de processos
2.1.1. Conceito de processo
Se faz necessário compreender o conceito de processo para que, assim,
possa ser traduzida a gestão de processos no meio corporativo. Sendo assim, Cruz
(2008) descreve processo como um conjunto de três ações: entrada que fornece ao
processo insumos, processamento que fornece ao processo resultado e saída que
fornece ao cliente um produto e/ou serviço. Na figura 2, é possível ilustrar a visão de
processo a partir do modelo de transformação.
FIGURA 2 - Modelo de transformação
Fonte: Slack (2009)
Com isso, podemos entender que um processo é uma sequência de ações
e/ou atividades que transformam os inputs (entradas) em outputs (saídas) a partir de
uma transformação. Além disso, segundo Slack 2009, temos inputs transformadores
e transformados, ou seja, entradas que serão agentes de mudanças e entradas que
serão modificadas, respectivamente e, a partir disso, será gerado um produto ou
serviço.
23
Em Alves (2016) pode-se afirmar que um processo é um conjunto de
atividades que consomem recursos, possui início e fim (cíclico e finito) e tem uma
finalidade específica. Dessa forma, fica claro que, por mais que hajam processos
cíclicos e repetitivos, sempre terá início, meio e fim, além de possuir um objetivo que
é traduzido a partir do seu output.
Segundo Porter (1985), a cadeia de valor é uma metodologia utilizada para
coordenar processos e mapear quais as vantagens competitivas da empresa.
Inicialmente Porter separava a cadeia de valor em processos primários e de apoio,
sendo eles, respectivamente, processos que possuíam benefícios diretos para os
clientes e processos que serviram de suporte para o funcionamento das atividades
primárias da empresa. Na figura 3 é possível ilustrar a divisão idealizada por Porter.
FIGURA 3 - Cadeia de valor de Porter
Fonte: PRADA, C (2019)
Posteriormente, Capote (2012) divide os processo em três tipos, sendo eles:
primário, de suporte e de gestão, de modo que sejam, respectivamente, processos
que possuem a relação direta entre empresa e cliente, processos que colaboram
com a realização dos primários e, por fim, processos estabelecidos com o objetivo
de gerenciar as atividades dos de suporte e dos primários. Com isso, pode-se
24
afirmar que a cadeia de valor inicialmente idealizada por Porter foi modernizada,
como é ilustrada na figura 4.
FIGURA 4 - Cadeia de valor modernizada
Fonte: PRADA, C (2019)
Por fim, vale ressaltar que Gonçalves (2000) destaca a importância dos
processos da organização serem conduzidos a partir da agregação de valor para o
cliente final.
2.1.2. Mapeamento de processos
Antes mesmo de pensar em como melhorar e otimizar o processo de
qualquer organização, é necessário compreender como esse processo é realizado,
entendendo todos os recursos, tempo e agentes envolvidos para sua execução.
Assim, Costa e Politano (2008) afirma que o mapeamento de processos é essencial,
pois provê o suporte aos gestores da empresaa entender seus processos e traçar
melhorias e, com isso, aumentando a satisfação de seus clientes a partir da
identificação de atividades que podem reduzir custos, agregar mais valor ao cliente,
aumentar a qualidade do produto/serviço ou incrementar a produtividade.
25
A descrição das atividades e a relação entre elas em um processo
corresponde ao mapeamento de processos, de acordo com Slack et al. (2017). Com
isso, é possível visualizar o fluxo de informações e recursos no processo, além da
maneira que as áreas se envolvem e como agregam valor ao cliente final, auxiliando
a tomada de decisão acerca das mudanças para melhoria do processo (OLIVEIRA,
2012).
Segundo TOLEDO et al. (2013), ao mapear um processo é preciso
visualizá-lo de forma hierarquizada, identificando, inicialmente, seu macroprocesso,
em seguida seus processos, estes que são divididos em subprocessos e, por fim,
suas atividades que são divididas por tarefas.
Assim, de acordo com o Instituto de Desenvolvimento Empresarial -
IDEBRASIL (2018), com o objetivo de compreender a sequência de realização das
atividades em uma organização, compõe-se a seguinte hierarquia de processos:
1. Macroprocessos: visão ampla do processo principal, em que envolve mais
de um setor, departamento e função. Com isso, pode-se afirmar que o
macroprocesso está ligado ao produto/serviço da organização;
2. Processos: conjunto de atividades complexas, compostas por subprocessos
e tarefas, que permitem a execução do macroprocesso;
3. Subprocessos: conjunto de atividades específicas que compõem os
processos;
4. Atividades: ações de menor complexidade e com objetivo determinado;
5. Tarefas: ações ligadas à rotina de trabalho, como atingimento de prazos,
metas e afins;
26
FIGURA 5 - Hierarquia de processos
Fonte: ResearchGate (2017)
Partindo do entendimento que o mapeamento de processos é uma ferramenta
fundamental para a empresa interpretar como é gerada a agregação de valor do seu
produto/serviço ao cliente final, surge a necessidade de compreender como se dá as
etapas para esse mapeamento, nas quais Pavani Júnior e Scucuglia (2017) aborda
cinco passos, sendo eles:
1. Representação gráfica: descrição geral do processo;
2. Entrevistas: momento em que são coletadas as informações acerca do
processo, como suas atividades, responsáveis, prazos e afins;
3. Desenho dos fluxos: apresentação das atividades de maneira visual, a partir
das relações entre os fluxos;
4. Validação dos fluxos: momento em que há a conferência do que foi
desenhado para que o processo esteja de acordo com a realidade vivenciada;
5. Desenho final: por fim, etapa em que ocorrem possíveis ajustes na
representação do processo, bem como as melhorias analisadas.
27
Partindo do entendimento de que o mapeamento de processos, segundo
Chinosi e Trombetta (2012), se dá por meio de simbologias em um fluxograma, o
uso de uma notação gráfica para demonstrar esse fluxo processual torna a
descrição dos processos mais robusta e autoexplicativa.
Com o passar do tempo, diversas notações de processos foram surgindo, tais
como ANSI (American National Standards Institute) e ASME (American Society of
Mechanical Engineers), as quais possuem o objetivo de representar contextos de
processos distintos, como um fluxo de trabalho mais longo com diversas atividades
interligadas ou rotinas mais enxutas com até trinta atividades. Na figura 6 está
descrita a simbologia para a notação ASME mencionada anteriormente.
28
FIGURA 6 - Simbologia ASME
Fonte: Adaptado de Rocha (1995)
Na figura 7 está descrita a simbologia para a notação ANSI mencionada
anteriormente.
FIGURA 7 - Simbologia ANSI
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2017)
29
2.1.3. Conceito de gestão de processos
Com a revolução industrial, o olhar para os processos das grandes fábricas e
indústrias seguiu um rumo diferente e, a partir de então, o pensamento de gestão de
processos se tornou cada vez mais necessário no mundo corporativo. Pradella
(2013) afirma que a gestão de processos contempla uma visão sistêmica e integrada
do setor trabalhado e apresenta a interdependência desde o fornecimento de
matéria prima até o cliente final, demonstrando como estão correlacionados na
cadeia de valor da empresa.
Para Campos (2014), os processos são mutáveis, uma vez que, mesmo
sendo executados diariamente, podem deter modificações com o objetivo de agregar
mais valor ao cliente, seja ele interno (outro setor) ou externo (consumidor final).
Com isso, de forma análoga com o tópico 2.1.2 do presente trabalho, pode-se
afirmar que a gestão de processos é uma ferramenta para a empresa possuir
vantagem competitiva no que diz respeito à redução de custos, agregação de mais
valor ao cliente, aumento de qualidade do produto/serviço ou incremento de
produtividade.
A gestão de processos é equivalente ao desenvolvimento de uma estrutura
organizacional suficiente para compreender e gerir os processos de negócio de uma
empresa, segundo Capote (2012). Nesse contexto, é preciso considerar que tal
estrutura organizacional aspira por melhoria contínua de forma gradual e constante.
Assim, padronizar os processos é uma forma direta de reduzir tempo, identificar
problemas e implementar os planos de ação necessários (PAIM et al., 2009;
CAMPOS, 2014).
2.1.4. Automatização de processos
Ao longo do tempo, o mercado foi submetido a diversas revoluções
industriais, sendo conhecidas como indústria 1.0, 2.0, 3.0 e 4.0. Para Iglésias (1984),
a primeira revolução teve início com o emprego de máquinas em substituição do
trabalho do homem e, deste modo, houve o início da “maquinofatura” em
substituição a manufatura.
30
Com a modernização e digitalização do mundo, a automatização de
processos nas empresas deixa de ser um diferencial competitivo e passa a ser uma
necessidade em sua estrutura organizacional. Oliveira (2014) afirma que é preciso
promover a automatização de processos para evitar erros e retrabalhos e melhorar a
qualidade nos produtos e serviços fornecidos.
Roig (2017) afirma que,
“Automatizar processos nada mais é do que racionalizar e otimizar as
atividades que geram os resultados de uma organização. Seu principal
objetivo é "enxugar" a produção: reduzir o trabalho e o tempo utilizado para a
execução, diminuir custos e substituir tarefas manuais por aplicações de
software.”
Martynowicz (2018) cita em sua obra doze benefícios que a automatização de
processos agrega à empresa, sendo eles:
1. Fácil acesso e fluxo de informação;
2. Otimização do tempo;
3. Gestão segura e eficaz;
4. Redução de custos de produção;
5. Gerenciamento dos indicadores em tempo real;
6. Aumento da produtividade;
7. Comunicação mais ágil através de sistema integrado;
8. Maior competitividade perante ao mercado;
9. Melhor qualidade de vida para os funcionários devido à redução do
retrabalho;
10. Integração da organização como um todo;
11. Redução de custos;
12.Controle de prazos em função da rastreabilidade dos processos.
2.1.5. Indicadores
O conceito de indicador é amplamente discutido pela FQN (Fundação
Nacional da Qualidade) (2014) como:
Indicador é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o
desempenho de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de
satisfação e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do
tempo e compará-lo com outras organizações. (...)
31
A principal característica de um indicador é que ele permite a comparação
em relação à/ao:
• passado (série histórica);
• referencial de desempenho;
• compromisso assumido;
• meta de desempenho.
O principal objetivo dos indicadores de desempenho é visualizar as
oportunidades de melhoria nas empresas, tendo em vista que há a identificação de
gargalos e possíveis causadores de resultados não planejados (Kardec, Flores e
Seixas, 2002).
Além disso, Furlan et al. (2013,p.209) declara que “a medição de
desempenho se relaciona diretamente à capacidade de entendimento sobre o
desempenho de processos de negócio”.Partindo desse pressuposto, Takashina e
Flores (2005) afirmam que tais indicadores de desempenho e qualidade precisam
ser diferenciados, de modo que o primeiro associa-se às características
relacionadas ao produto e ao processo, já o segundo é referente às características
da qualidade do produto ou serviço de acordo com a visão do consumidor final.
2.2.Startup de delivery
2.2.1. Conceito de startup
Em um mercado cada vez mais volátil e inovador, é perceptível que o modelo
de empresas de tecnologia conhecido como startups está se consolidando como a
grande aposta do século XXI para empreendedores. Segundo o SEBRAE (2014), a
definição de startup é:
uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de
constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa,
investigação e desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar
implantando uma ideia no mercado, outra característica das startups é
possuir risco envolvido no negócio. Mas, apesar disso, são empreendimentos
com baixos custos iniciais e são altamente escaláveis.
Em 2013, devido ao crescimento acelerado de empresas novas operando no
modelo de startups, o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI)
desenvolveu o Programa Start-Up Brasil, no qual a fundação objetiva auxiliar e
apoiar as empresas nascentes de base tecnológica (MCTI, 2013).
De acordo com Torres (2012), a startup é uma organização desenhada para
desenvolver uma solução para um problema de um conjunto de pessoas. Com isso,
32
o diferencial de uma startup para uma empresa tradicional é sua fase inicial, de
modo que, enquanto em uma organização convencional sempre é indicado realizar
um plano de negócio detalhado com um estudo de viabilidade anteriormente, as
startups possuem um modelo de tentativa e erro muito estabelecido, ou seja, há a
ideia e o empreendedor busca validá-la em campo já com um protótipo da solução
(ALBERONE; CARVALHO; KICORVE, 2012).
2.2.2. Mercado de delivery
Com a globalização, o acesso à informação tornou-se algo quase que
instantâneo pela sociedade e, ligado a isso, a disseminação da internet ocorreu de
forma muito avançada. O ser humano moderno tem buscado por conforto e
comodidade no seu dia a dia, seja para realização de atividades domésticas,
momentos de lazer ou em seu âmbito de trabalho.
Mendes (2023) afirma em sua obra que, diante dessa realidade, inúmeros
serviços são criados para atender as necessidades do homem moderno e um tipo de
serviço que adquiriu muito espaço, visibilidade e destaque ao longo do tempo foi o
de food delivery. Ainda Mendes (2023) aborda que esta modalidade passou por
grandes transformações no mercado e com a vinculação da internet nos serviços de
food delivery, surgiram algumas startups em forma de aplicativos de delivery.
Um estudo realizado pela Kantar (2021), empresa líder em dados, insights e
consultoria, constatou que cerca de um terço dos brasileiros (28%) optam por pedir
comida pelo menos uma vez na semana. Tal dado reafirma a expansão acelerada
desse modelo de serviço e na oportunidade de desenvolver ainda mais sua
operação.
Donna (2015) atesta que o setor de food delivery envolve toda a cadeia de
produção e distribuição de produtos alimentícios para consumir dentro ou fora do lar.
São diversos benefícios que possui-se com este mercado e, ligado a isso, Alves
(2020) afirma que a industrialização de globalização desse setor possibilitou a
diversificação alimentar em todo o mundo, permitindo a experimentação de
diferentes culturas em uma refeição no próprio lar.
No que diz respeito ao cenário das empresas que atuam neste setor, com a
crescente mudança de hábitos da sociedade, cardápios variados e vivência de
experiências gastronômicas em domicílio, as mesmas utilizam estratégias
33
desenvolvidas para obtenção de lucro enquanto atendem tais exigências dos
consumidores.
2.3.Ferramentas da qualidade
De acordo com Lucinda (2010), conforme o crescimento da complexidade nos
processos organizacionais, houve o aumento do grau de dificuldade para solucionar
os problemas identificados. Atualmente tais problemas exigem uma visão sistêmica
e ação multidisciplinar para sua solução.
Godoy (2009) identifica como ferramentas da qualidade todos os processos
aplicados com o intuito de obter melhorias e resultados positivos, permitindo, assim,
uma melhor exploração dos produtos ou serviços da empresa no mercado
competitivo. Muitas ferramentas constituem-se em ferramentas gráficas que
objetivam evidenciar a questão estudada em sua análise e possível solução. Já
outras representam técnicas que focam no problema (VERGUEIRO, 2022).
Lucinda (2010) constata que existem quatro razões para quais se fazem a
utilização das ferramentas para qualidade, sendo elas:
1. Facilitar o entendimento do problema;
2. Proporcionar um método eficaz de abordagem;
3. Disciplinar o trabalho;
4. Aumentar a produtividade.
A importância em fazer o uso das ferramentas da qualidade se relaciona com
o ensino do conceito de variabilidade que é encontrada na gestão da qualidade, de
modo que, ao usar a qualidade em busca da melhoria contínua, é preciso que os
envolvidos compreendam as causas do problema (MEIRELES 2001).
2.3.1. Estratificação
César (2011) afirma em sua obra que a estratificação consiste em dividir um
grupo de dados em subgrupos de acordo com alguns fatores apropriados,
conhecidos como fatores de estratificação. Tais fatores são definidos de acordo com
o contexto da análise, como por exemplo estudar um caso de alto índice de peças
danificadas na linha de produção e, dessa forma, estratificar em turnos, máquinas,
tipos de danos, operadores etc (Mariani 2005).
34
“Os fatores, equipamentos, insumos, pessoas, métodos, medidas e condições
ambientais são fatores naturais para a estratificação de dados” (Werkema, 2006,
p.54).
Outra definição utilizada por Mariani (2005) se refere à estratificação como
uma metodologia utilizada para subdividir ou estratificar o problema estudado em
partes menores, contribuindo para investigação e análise para um plano de ação
direcionado e eficaz.
Com o objetivo de exemplificar tipos de estratificações que podem ser
realizadas em uma pesquisa, César (2011) utiliza exemplos referente a seis classes
de divisões, sendo elas:
A. Estratificação natural (separação em grupos semelhantes)
B. Estratificação cruzada (problema x causa)
C. Estratificação por tempo
D. Estratificação por performance
E. Estratificação simples (gráfico de pizza)
F. Estratificação de dispersão
Na figura 8 está representado o modelo de estratificação natural, utilizando
como exemplo a separação de três componentes, sendo eles o óleo, a água e a
areia.
FIGURA 8 - Estratificação natural
Fonte: César (2011)
35
No quadro 1 está representado o modelo de estratificação cruzada, utilizando
como exemplo a produção de peças de uma empresa separada por seus operários.
QUADRO 1 - Estratificação cruzada
Fonte: César (2011)
No quadro 2 também está representado o modelo de estratificação cruzada,
utilizando como exemplo a mesma produção de peças dessa empresa separada por
seus fornecedores.
QUADRO 2 - Estratificação cruzada
Fonte: César (2011)
Na figura 9 está representado o modelo de estratificação por tempo, utilizando
como exemplo os turnos de trabalho de uma organização.
36
FIGURA 9 - Estratificação por tempo
Fonte: César (2011)
Na figura 10 está representado o modelo de estratificação por performance,
utilizando como exemplo a produção de uma empresa separada por máquinas.
37
FIGURA 10 - Estratificação por performance
Fonte: César (2011)
Na figura 11 está representado o modelo de estratificação simples, utilizando
como exemplo porcentagem de aprovação de candidatos em uma eleição.
FIGURA 11 - Estratificação simples
Fonte: César (2011)
Na figura 12 está representado o modelo de estratificação de dispersão,
utilizando como exemplo a correlação entre duas variáveis, sendo eles o tempo de
vida da ferramenta e suavelocidade.
38
FIGURA 12 - Estratificação de dispersão
Fonte: César (2011)
2.3.2. Ciclo PDCA
Ishikawa (1993) afirma que o conceito da metodologia do ciclo PDCA surge a
partir do século XX, com base no tratamento do autor Frederick Taylor e algumas
ferramentas de planejamento, execução e monitoramento dos processos produtivos.
A definição da metodologia é amplamente discutida por SILVA, AGOSTINO,
SOUSA, COUTO e DAHER (2017) em sua obra, na qual descreve:
O método PDCA (Plan – Planejar; Do - Executar, Check - Controlar, Action -
Atuar) tem se destacado no ambiente organizacional como um método
gerencial para melhoria de processos e soluções de problemas, sendo a
base da melhoria contínua, podendo ser utilizado em qualquer tipo de
organização, seja ela em uma empresa privada, uma organização sem fins
lucrativos ou em um setor público.
Ademais, Vieira Filho (2010, p.24) também agrega que este modelo direciona
a gestão da tomada de decisões de forma a melhorar e desenvolver tarefas de uma
organização, de modo que explora a busca pela melhoria contínua da performance.
Ou seja, pode-se afirmar que o PDCA contribui consideravelmente para se obter
melhores resultados.
39
FIGURA 13 - Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Costa (2017)
Costa (2017) detalha as quatro etapas da metodologia PDCA da seguinte
forma:
● Plan (Planejar): inicialmente, é necessário que haja o entendimento básico
do que se pretende com todo o processo estudado. Esta fase consiste em
conceituar as ações necessárias, levantar os recursos e condições, identificar
as dependências e implicações, atribuir as responsabilidades e detalhar todo
o processo de mensuração de desempenho a partir dos resultados
esperados. Esta etapa pode ser considerada concluída a partir da construção
de um plano robusto e detalhado para dar suporte à execução. Além disso, é
nesse momento que são eleitos os itens prioritários para a implantação.
● Do (Fazer): com o plano definido e detalhado do projeto/processo, esta fase é
voltada para execução das ações determinadas anteriormente, desde a
obtenção dos recursos e condições necessárias até a implantação do
processo de medição e controle. Esta etapa resulta em um conjunto de
sistemas, processos, equipamentos e entre outras determinações do plano,
devidamente implementados e em condições de ser operados para produzir
os resultados esperados.
40
● Check (Verificar): após toda a implementação do plano, torna-se necessário
entender se o cenário obtido aproxima-se ou distancia-se dos resultados
planejados. Com isso, nesta fase, além de medir, deve-se assegurar que o
processo tenha sido executado cuidadosamente de acordo com o plano. Para
isso, utilizam-se de relatórios de acompanhamento e de desvios,
apresentando o atendimento ou não das condições estabelecidas.
● Act (Atuar): a quarta fase da metodologia faz referência aos erros e acertos
acerca do processo/projeto, tendo em vista que é a utilização prática dos
resultados do processo, bons ou ruins. A partir da fase anterior de verificação,
duas conclusões podem ser tomadas, sendo eles: as condições e resultados
planejados foram obtidos ou houveram problemas na implementação do
plano. Considerando a primeira hipótese, há o entendimento que o processo
detalhado no planejamento foi bem sucedido e, com isso, deve haver a
institucionalização e padronização para o futuro. Já considerando a segunda
hipótese, a metodologia, por ser um ciclo, permite aos responsáveis a volta à
primeira etapa para que seja re-planejado o plano de acordo com os
aprendizados obtidos.
2.3.3. 5W1H
Com o objetivo de definir um plano de ação detalhado que direcione aos
resultados esperados, a metodologia 5W1H busca elencar todas as condições e
recursos necessários para a execução bem sucedida do plano. Polacinski (2012)
define o 5W1H como uma ferramenta que objetiva estabelecer o que precisa ser
executado, como um levantamento de atividades necessárias da maneira mais
entendível possível.
Oliveira (1996) complementa a definição da ferramenta afirmando que é uma
forma de suportar as decisões tomadas pela gestão da empresa, proporcionando o
acompanhamento da implantação e execução do projeto.
A metodologia é estruturada a partir da resposta de seis perguntas simples
em busca da solução final (WERKEMA, 2012), as quais nortearão as ações e
representam um checklist de atividades (MOREIRA, 2016). No quadro 3, é possível
verificar a divisão dos questionamentos.
41
QUADRO 3 - Divisão da ferramenta 5W1H
MATRIZ PERGUNTA TRADUÇÃO EXPLICAÇÃO
5W
What? O quê? Qual ação será executada?
When? Quando? Qual o prazo para execução da ação?
Where? Onde? Onde será executada a ação?
Why? Por quê? Qual a justificativa da ação?
Who? Quem? Quem é o responsável pela execução da ação?
1H How? Como? Qual o procedimento para execução da ação?
Fonte: adaptado de Meira (2003)
2.3.4. 8 desperdícios lean
Na filosofia de gestão Lean Manufacturing, o conceito de desperdício pode
ser definido como tudo aquilo que gera custo ou consome recursos sem agregar
valor ao cliente. As organizações dedicam-se continuamente à busca pela eficiência
na resposta às demandas do mercado. Costa e Godinho Filho (2016) descreve que
a eliminação sistemática de desperdícios é um dos principais focos da filosofia Lean.
Com isso, elas se empenham em aprimorar seus processos, implementar práticas
de gestão da qualidade e reduzir erros, visando à eliminação de desperdícios.
Ohno (1998), criador do sistema Toyota de produção, traz o conceito de
manufatura enxuta como
A eliminação de desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir
custos; a ideia básica é produzir apenas o necessário, no momento
necessário e na quantidade requerida.
Toussaint e Gerard (2010) trazem uma evolução do modelo idealizado por
Ohno (1998), obtendo como resultado os seguintes desperdícios:
42
FIGURA 14 - 8 desperdícios lean
Fonte: Coutinho (2020)
Coutinho (2020) define os oito desperdícios como:
1. Processamento impróprio: Esta forma de desperdício se caracteriza pelo
processamento em excesso, ultrapassando as necessidades do cliente, ou
seja, a execução de atividades além daquelas que compõem a sequência
lógica do processo. A ausência de padronização dificulta a gestão e o
controle eficaz do processo, não contribuindo para a adição de valor.
2. Produção excessiva: Este desperdício se refere à produção em excesso,
resultando em mais saídas de materiais ou informações do que o necessário.
Isso pode levar a problemas como aumento de estoque, defeitos, transporte
adicional e movimentação excessiva.
3. Estoque: Este desperdício está associado ao armazenamento excessivo de
insumos, matérias-primas, produtos intermediários e produtos acabados. O
excesso de estoque dificulta a identificação eficaz de problemas no processo
produtivo e impede a implementação de atividades para melhorar o
desempenho empresarial.
4. Transporte: Este desperdício envolve o transporte desnecessário de
materiais, funcionários e informações no processo produtivo. Embora seja um
mal necessário em alguns casos, todo transporte é considerado um
desperdício, pois não adiciona valor ao produto.
5. Movimentos desnecessários: Esse desperdício refere-se a movimentações
excessivas e desnecessárias de equipamentos e colaboradores no processo
43
produtivo. Esses movimentos consomem tempo que poderia ser melhor
empregado na produtividade e na agregação de valor ao produto.
6. Defeitos e retrabalho: Este desperdício resulta na produção de produtos
defeituosos que requerem retrabalho ou são descartados.
7. Espera: Esse desperdício ocorre quando funcionários, máquinas e recursos
ficam inativos no processo produtivo.
8. Intelectual: Este desperdício refere-se ao não aproveitamento do
conhecimento e das habilidades dos colaboradores.
2.3.5. Lead time e tempo de ciclo
Segundo Ericksen e Stoflet (2007), o lead time representa o intervalo de
tempo desde a solicitação do pedido até que pelo menos umdos itens solicitados
esteja disponível no estoque e seja entregue ao cliente. Em outras palavras, é o
período que a organização leva para processar parcialmente ou totalmente um
pedido. Portanto, é crucial identificar os pontos de atraso nos processos a fim de
desenvolver um projeto que minimize esse tempo ao máximo.
Para Tubino (1999), o cálculo do lead time de produção se concentra no
tempo necessário para fabricar o item até que esteja disponível no estoque. É
fundamental investigar onde ocorrem os gargalos nos processos, de modo a tornar o
lead time cada vez mais eficiente.
Na visão de Martins (2003), o lead time é o tempo necessário para
transformar um pedido em entrega ou matéria-prima em estoque, incluindo o tempo
de produção. Assim, compreende-se que o lead time representa o tempo total desde
a solicitação do cliente até o fornecimento do produto. É essencial analisar
cuidadosamente os processos para evitar atrasos e assegurar a satisfação contínua
do cliente com relação aos prazos de entrega.
Já o tempo de ciclo, diversos autores apresentam diferentes definições para
seu conceito. Hopp e Spearman (2001) conceituam o tempo de ciclo como sendo o
intervalo médio de tempo desde a entrada inicial na linha de produção até a entrada
no inventário final.
44
3. METODOLOGIA
Nesta seção, serão descritos os procedimentos metodológicos fundamentais
para o desenvolvimento do presente estudo, sendo abordada, primeiramente, sua
classificação no que diz respeito à natureza, à abordagem, aos objetivos e ao
método utilizado. Além disso, também será descrito o campo onde se realizará a
pesquisa e seus sujeitos e, por fim, as etapas estruturadas para seu
desenvolvimento.
3.1.Classificação da pesquisa
O processo de estudo e pesquisa pode ser descrito como uma atividade que
requer planejamento durante sua execução e desenvolvimento, com o objetivo de
resolver um problema utilizando métodos científicos (GIL, 2002). De acordo com
Salomon (2000), a pesquisa científica aplicada é determinada pelo problema
identificado.
Assim, para categorizar este estudo, adotou-se a estrutura proposta por
Turrioni e Mello (2012), que apresenta quatro classificações primárias, definindo a
pesquisa com base em sua natureza, objetivos, abordagem e método, conforme
ilustrado na figura 15.
45
FIGURA 15 - Classificação da pesquisa científica em Engenharia de Produção
Fonte: Turrioni e Mello (2012)
Nesse contexto, em relação à sua natureza, a pesquisa pode ser classificada
em básica, cujo propósito é gerar novos conhecimentos teóricos de interesse amplo,
sem haver uma aplicação prática; ou aplicada, voltada para a produção de
conhecimento destinado a resolver problemas específicos por meio de sua aplicação
prática (GANGA, 2011). Nesse sentido, o presente estudo é caracterizado como
natureza aplicada, pois visa aprimorar e aplicar em mais setores da companhia a
automação de processos.
No que concerne à abordagem, uma pesquisa pode ser qualitativa,
quantitativa ou uma combinação de ambas. A abordagem qualitativa busca
compreender a fundo questões sociais ou organizacionais sem se basear em dados
numéricos, confiando na interpretação dos eventos em seu contexto natural (Vianna,
2013). Por outro lado, a abordagem quantitativa se concentra na tradução de fatos
em números utilizando técnicas estatísticas (Vianna, 2013). Já a abordagem
combinada integra aspectos das duas abordagens anteriores.
Assim, este estudo adota uma abordagem combinada, tratando e analisando
dados numéricos relacionados à automatização de processos e empregando
46
ferramentas da qualidade como estratificação de dados para definir os indicadores
do processo, caracterizando-a como quantitativa. Além disso, serão utilizados
métodos indutivos para interpretar os resultados e obter-se mais insumo acerca do
campo de estudo, conferindo à pesquisa uma dimensão qualitativa.
Quanto aos objetivos, uma pesquisa pode ser exploratória, descritiva,
explicativa ou normativa. A pesquisa exploratória formula hipóteses mais precisas
para explorar pontos de discussão (GIL, 2002). Ademais, segundo Ganga (2011)
afirma que o desenvolvimento dos estudos exploratórios se dá visando a
possibilidade da compreensão inicial de um problema pouco explorado. No que diz
respeito à pesquisa normativa, Turrioni e Mello (2012) declara que este tipo de
estudo possui o objetivo de melhorar resultados existentes na literatura. Assim, este
estudo é tanto exploratório, pois busca compreender o processo comercial em uma
startup de delivery, quanto normativo, ao propor ações para melhorar esse processo.
No que tange ao método, a pesquisa é caracterizada como estudo de caso,
pois visa coletar dados no local onde os eventos ocorrem para entender o problema
ou descobrir novos fenômenos relacionados a ele (Marconi e Lakatos, 2003).
Com isso, as quatro classificações da presente pesquisa foram resumidas no
quadro 4.
QUADRO 4 - Classificação da pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
3.2.Etapas da pesquisa
O presente estudo se configura como uma pesquisa de campo, pois,
conforme ressaltado por Piana (2009), os dados e informações foram coletados
diretamente junto à população objeto da pesquisa. Isso demandou do pesquisador
uma maior imersão no objeto de estudo, exigindo reuniões no local onde o
47
fenômeno ocorre e extração de bases de dados nos sistemas da empresa para
reunir e documentar todas as informações pertinentes.
Nesse contexto, é imprescindível adotar procedimentos adequados para a
coleta, registro e análise dos dados, visando desenvolver conclusões consistentes
sobre o tema investigado. No caso de estudos de caso, é fundamental realizar um
planejamento minucioso dessa etapa, uma vez que o pesquisador necessita de
múltiplas fontes de evidências para validar satisfatoriamente a pesquisa (GANGA,
2011).
Para elaborar esse planejamento, conforme proposto por Miguel (2007), com
base nos estudos de Forza (2002), Croom (2005) e Souza (2005), existe uma
sequência de etapas específicas para a construção de um estudo de caso na área
de Engenharia de Produção, detalhadas na figura 16.
FIGURA 16 - Etapas para condução de um estudo de caso para Engenharia de Produção
Fonte: Miguel (2007)
Com base nas diretrizes fornecidas, serão detalhadas as seguintes fases para
o presente estudo: estabelecer uma estrutura conceitual teórica, planejar o caso,
realizar a coleta de dados, proceder à análise dos dados e gerar o relatório final.
48
Não se contemplará a etapa de condução de um teste piloto, uma vez que este será
incorporado à própria execução do projeto.
3.2.1. Definir uma estrutura conceitual teórica
A fase inicial do estudo de caso envolveu a delimitação dos referenciais
teóricos pertinentes ao tema da pesquisa, visando fundamentar a construção do
estudo e ampliar o entendimento do autor sobre os assuntos abordados. Assim, no
presente trabalho, a exposição detalhada do embasamento teórico é apresentada no
capítulo 2.
3.2.2. Planejar o caso
O planejamento do estudo de caso englobou a definição das proposições que
guiarão a pesquisa, a fim de estabelecer os limites do escopo do estudo,
determinando as fontes de evidência a serem exploradas e identificar os dados a
serem coletados e analisados.
Nesse contexto, para esta pesquisa, foi primeiramente estabelecido o
entendimento sobre como a automatização por processos influencia na eficiência e
eficácia da operação do setor comercial de uma startup de delivery. Ademais, para
assegurar a relevância dos resultados, foi adotada a recomendação de Yin (2001) de
utilizar múltiplas fontes de evidência. Assim, foram empregadas três formas de
coleta de dados: observação direta no local, realizada através de acompanhamento
do processo em tempo real, entrevistas e coleta de dados nos sistemas e
ferramentas da organização.
3.2.3. Coletar os dados
Para executar a etapa presente, uma das fases cruciais da pesquisa, foi
elaborado um plano com referência aoprocedimento de coleta de dados e
evidências em estudos de caso, conforme detalhado por Ganga (2011), cujo
processo é esclarecido na figura 17.
49
FIGURA 17 - Planejamento da coleta de dados e evidências em estudos de caso
Fonte: Ganga (2011)
Após a definição do problema e da estratégia de coleta de dados, foram
identificados os principais participantes, designados como sujeitos da pesquisa: os
key account managers (gerentes de contas comerciais), o coordenador da área de
growth e os analistas responsáveis pelas execuções das campanhas comerciais.
Para iniciar a coleta de dados, foi conduzida uma reunião com os três colaboradores
de cada área, aproveitando a oportunidade para apresentar e validar os objetivos
gerais e específicos do estudo, bem como a questão em análise, possibilitando
ajustes caso fossem necessários (TURRIONI; MELLO, 2012).
Após essa etapa inicial de validação, foram acordados, durante a reunião, os
indivíduos-chave a serem entrevistados, bem como foram definidos os dados a
serem coletados e os procedimentos necessários para garantir conformidade com as
normas legais da organização.
Com base nisso, foi dado prosseguimento à coleta de dados, reconhecendo
que, de acordo com Turrioni e Mello (2012), um estudo pode fazer uso de diferentes
formas de fontes ou métodos de coleta de dados, incluindo roteiros, observações in
loco, documentos arquivados e questionários. Para este estudo em particular, foram
empregadas três fontes de dados e evidências.
Assim, após o acompanhamento do macroprocesso comercial, a realização
de entrevistas com os colaboradores identificados e a coleta de dados nos sistemas
da empresa, todas as informações obtidas foram validadas em uma nova reunião
com os participantes da pesquisa.
50
3.2.4. Analisar os dados
Conforme mencionado por Yin (2001), a análise de dados tem como objetivo
avaliar, categorizar e classificar as evidências, com o pesquisador priorizando o que
deve ser analisado e por quê. Além disso, é fundamental validar a eficácia e
suficiência dos dados obtidos para responder à questão de pesquisa e contribuir
para o alcance dos objetivos gerais e específicos estabelecidos.
Para viabilizar essa priorização, primeiramente, os dados foram compilados
para facilitar a compreensão das informações. Em seguida, esses dados foram
tratados de acordo com a forma de coleta: o fluxograma no software Bizagi,
desenvolvido a partir do mapeamento do processo, as anotações das entrevistas
com os colaboradores envolvidos e os dados numéricos nas planilhas do Google
Sheets, permitindo a elaboração de cálculos, tabelas e gráficos. O Google
Apresentações foi utilizado como ferramenta de apoio para a criação de figuras.
3.2.5. Gerar o relatório
Após concluir a análise, foi elaborado o Capítulo 5 deste documento, que
apresenta os resultados derivados das evidências coletadas. Este capítulo abrange
as análises realizadas, as oportunidades identificadas e a descrição dos planos de
ação sugeridos. Esses planos são apresentados de forma a esclarecer como devem
ser implementados e qual é o propósito de cada um deles.
4. ESTUDO DE CASO
4.1.Descrição da empresa
Fundada em 2015 na Colômbia por Simon Borrero, Felipe Villamarín e
Sebastián Mejía, a startup objeto de estudo é um super app de delivery da América
Latina presente em 9 países (Brasil, Colômbia, México, Peru, Equador, Costa Rica,
Chile, Uruguai e Argentina) que tem como objetivo estar presente em toda a rotina
de seus usuários, desde a hora que acorda até a hora que vai dormir com uma
variedade vasta de produtos e serviços disponíveis no aplicativo. Atualmente a
empresa já faz parte de mais de 240 cidades, possui mais de 90 milhões de usuários
registrados, sendo mais de 20 milhões usuários ativos, mais de 500 mil
entregadores, mais de 200 mil parceiros e mais de 6300 funcionários diretos.
51
Em 2017 a empresa chegou ao Brasil e em 2018, três anos após sua
fundação, se tornou unicórnio ao atingir $1 bilhão de dólares em valuation. Seu
sucesso se deu por meio da inovação que a empresa trouxe ao mercado de delivery,
visto que no aplicativo seus usuários conseguem realizar pedidos de restaurantes,
mercados, farmácias, passagens aéreas, produtos eletrônicos, entre outras
funcionalidades.
No ano de 2020, a organização comprou a empresa Avocado que consistia
em dark stores com produtos para pais de recém nascidos que realizavam entregas
em até 10 minutos aos seus usuários. Com essa aquisição, surgiu o Turbo e suas
dark stores (depósitos de produtos selecionados onde os funcionários recebem os
pedidos, encontram itens por meio de um sistema por código de barras e entregam
os produtos aos entregadores da empresa).
Em 2023, a startup adquiriu o Box Delivery, empresa que opera no modelo
Last Mile (última etapa do processo de transporte de um produto), ou seja, as
empresas B2C (business to consumer) se cadastram no aplicativo e quando seus
clientes realizam um pedido, já terá um entregador parceiro da Box Delivery para ir
levar até eles.
Atualmente, no Brasil, a organização se encontra em um cenário de expansão
de seus serviços, buscando estar mais presente em mais cidades e impactar cada
vez mais usuários e obtendo mais PRO users (assinatura mensal dos usuários que
fornece vários benefícios como entregas com frete grátis, acessos a outras
plataformas com HBO Max, Tinder, etc) visto que esses possuem maior frequência
de compra e maior ticket médio dos pedidos.
4.2.Descrição do setor
O setor no qual o presente trabalho se refere é Monetization, responsável por
gerar receitas e monetizar os produtos que a empresa oferece às indústrias que
investem em posicionamentos e ativações dentro do aplicativo. Além do viés
comercial, neste setor também se encontra o time de performance e execução,
responsáveis por planejar, executar, monitorar e mensurar as campanhas comerciais
vendidas aos clientes.
O time de Monetization é dividido em 3 verticais, sendo elas Drinks, Foods e
Pharmacy, e uma área de Growth Management. Cada vertical possui uma carteira
52
de clientes ligada aos produtos que vendem, como por exemplo a Coca-Cola em
Drinks, a Nestlé em Foods e P&G em Pharmacy. Além disso, a área de Growth
Management é formada pelo time de performance e execução das ativações
vendidas. Abaixo se encontra o organograma do setor trabalhado.
FIGURA 18 - Organograma do setor de Monetization na empresa
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
A estrutura de Monetization é dividida em dois pilares, sendo eles: growth
management e comercial. O head growth management e o head monetization estão
interligados, visto que precisam alinhar as vendas com a execução e performance e
são os responsáveis por liderar todo o setor. Ainda na parte estratégica do
organograma, tem-se os líderes de verticais (drinks, foods e phc) e também o líder
de growth management. Entrando na parte tática da estrutura, encontram-se os
KAMs de cada vertical, responsáveis pela venda das campanhas comerciais,
juntamente com os planners, responsáveis por planejar, monitorar e analisar as
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ações comerciais, e vertical leads, responsáveis por ser o suporte do time de
execução. Por fim, na parte operacional, tem-se o time de analistas para executar as
campanhas.
Com o objetivo de ter uma visão ponta a ponta do processo de execução de
uma campanha comercial desde a prospecção até a análise de performance.
FIGURA 19 - Macroprocesso do setor Monetization
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
O processo é dividido nos três agentes envolvidos nele, sendo eles: o KAM, o
planner e o analista. Ele se inicia com uma atividade em conjunto do KAM e do
planner de analisar o cenário que o cliente se encontra atualmente no aplicativo e
idealizar seu possível crescimento na plataforma em termos de faturamento,
usuários, pedidos, unidades, penetração, market share, entre outros indicadores. Em
seguida, é responsabilidade do KAM precificar a proposta e montar a apresentação
a ser realizadaao cliente, além de, em paralelo, marcar a reunião. Com isso, após a
apresentação, o cliente pode aprovar ou recusar a proposta apresentada. Caso ele
não aceite, o comercial irá ajustar a precificação e os produtos a serem vendidos ao
cliente e caso ele aceite, o KAM deve aprovar o deal (acordo comercial) no sistema
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de CRM para dar início às atividades do planner.
Após o deal ser aprovado no sistema, é de responsabilidade do planner abrir
o briefing de execução com todas as informações da campanha, visto que ele será
utilizado pelo time dos analistas para colocar a ação para rodar. Em paralelo à
execução, o planner deve monitorar todos os tickets abertos, pois caso algum
analista tenha alguma dúvida ou execute algo fora do acordado, é de sua
responsabilidade ajustar. Com o objetivo de não esperar o final da campanha para
saber se os resultados foram positivos ou negativos, os principais indicadores da
ação são monitorados durante sua execução para, caso algo não esteja saindo
dentro dos conformes, dar tempo de ajustar. Por fim, ao final da campanha, o
planner deve elaborar um relatório de performance da ação e apresentar ao cliente.
4.3.PDCA
O objetivo desta seção é contextualizar o leitor sobre o problema de pesquisa
e apresentar os resultados alcançados por meio do estudo. Para atingir esse
propósito, em consonância com o acordo estabelecido com a empresa para a
realização do trabalho e com os requisitos do trabalho de conclusão de curso, foi
estabelecido que o direcionamento deste estudo seria conduzido pelo método
PDCA, abrangendo as fases de Planejar, Fazer, Verificar e Atuar.
4.3.1. Plan (Planejar)
Inicialmente, com o objetivo de obter-se uma visão macro do setor comercial
e identificar possíveis oportunidades de melhoria de processos por meio da
automatização, foi realizado um levantamento e mapeamento de todos os principais
processos de acordo com observações in loco e entrevistas com os agentes
envolvidos.
Ao observar que as tarefas no setor são realizadas de acordo com o status
em que a campanha negociada com o parceiro se encontra, os processos foram
divididos em 3 classificações, sendo elas: pré ativação, ativação e pós ativação. No
fluxograma representado pela figura 20, é possível visualizar o macroprocesso que
será desmembrado e a interdependência de cada processo de acordo com o fluxo
geral.
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FIGURA 20 - Processo de ativação de campanha
Fonte: elaborado pelo autor (2024)
Assim, temos a seguinte classificação dos processos:
● Pré ativação:
○ Aprovar a P.O no CRM;
○ Fechar o deal no CRM;
○ Aprovar a P.O no CMS;
● Ativação:
○ Abrir o briefing de execução via Request Hub;
○ Executar as ativações solicitadas;
● Pós ativação:
○ Faturar a nota fiscal referente à P.O.
Preliminarmente, para ser executada qualquer campanha comercial de um
parceiro, é necessário que este cliente envie uma P.O (purchase order), ou seja,
uma ordem de compra que pode ser definida como um documento comercial emitido
pelo comprador ao vendedor, tendo a finalidade de formalizar o acordo de prestação
de serviços e/ou produtos com suas respectivas quantidades, preços e demais
especificações alinhadas.
Com este documento em mãos, é de responsabilidade do gerente comercial
da conta solicitar sua aprovação no sistema CRM (Customer Relationship
Management), plataforma que gerencia todo processo comercial de relacionamento
com o cliente da organização. Com a P.O aprovada, este mesmo colaborador deve
fechar o deal (ticket no CRM referente ao acordo comercial negociado) para que
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seja criada uma UK (Unique Key) que é um código único gerado para ativação da
campanha. É possível fazer uma analogia da UK a um CPF de uma pessoa, tendo
em vista que cada campanha terá um código único, servindo como base para
identificar e gerenciar o valor que está sendo gasto nessa ativação para não
ultrapassar o budget.
Após as duas etapas anteriores finalizadas, o gerente comercial ainda precisa
aprovar essa mesma P.O em questão em um outro sistema CMS (Content
Management System), plataforma que é responsável por gerir todo o conteúdo de
P.O’s aprovadas e seus respectivos gastos, com descontos, cupons, ofertas de frete
grátis, entre outros.
No que diz respeito à fase de ativação em si, para que todas as informações
sejam passadas aos analistas corretamente, o gerente responsável pela conta
precisa elaborar e abrir o briefing de execução da campanha com todos os dados
referentes à negociação com o parceiro. Vale ressaltar que este é o documento mais
importante para garantir o resultado da ativação e satisfação e fidelização do cliente
com o acordo. Assim, os analistas receberão as solicitações de execução via JIRA,
plataforma de monitoramento de tarefas e acompanhamento de projetos com suas
respectivas atividades. Com esse sistema é possível ter uma visão geral de todos os
tickets solicitados e seus status, ou seja, quais já estão finalizados, quantos estão
em andamento e quais ainda estão como pendentes para executar.
Por fim, após a campanha ser finalizada, é necessário que a P.O utilizada
para as ativações seja faturada, ou seja, o gerente comercial possui a
responsabilidade de solicitar ao time financeiro via planilha no Google Sheets o
faturamento da nota fiscal para ser enviada ao cliente.
4.3.2. Do (Fazer)
A partir do entendimento de todo o macroprocesso comercial de ativação de
uma campanha com um parceiro, é possível identificar quais etapas são passíveis
de automatização através de um sistema ou algoritmo que viabilize tal otimização.
Com isso, pôde-se perceber que três etapas do processo principal possuíam
desperdícios lean ligados a sua execução, sendo elas:
- Aprovar P.O no CMS: após o gerente comercial receber a P.O do cliente, o
mesmo irá solicitar sua aprovação no CRM e, com isso, torna-se um
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retrabalho também buscar aprová-la em outro sistema, de modo que este
passo já foi realizado anteriormente. Olhando para os oito desperdícios lean,
dois que se encaixam nesta situação são o desperdício de espera, visto que
para subir as ativações é preciso aguardar a P.O ser aprovada no outro
sistema CMS, e desperdício de processo desnecessário, tendo em vista que
o documento já foi aprovado anteriormente.
- Executar a campanha: partindo do entendimento que toda ativação só é
executada a partir do preenchimento das informações completas da
campanha no briefing pelo gerente comercial, a atividade que o analista
possui em replicar tais dados no sistema se torna um retrabalho, de modo
que a integração do briefing com o sistema de execução já tornaria todas as
ativações automatizadas. Assim, é possível identificar os desperdícios de
intelecto, sabendo que o analista estaria realizando um processo
extremamente operacional ao invés de contribuir com insights para a empresa
de outra forma, desperdício de espera, visto que as ativações teriam o tempo
de execução de cada analista, e retrabalho, sabendo que as informações já
preenchidas pelo gerente comercial seriam replicadas para o time de
operação lançar no sistema.
- Faturar a nota fiscal da P.O: a empresa objeto de estudo possui um número
consideravelmente alto de clientes ativos em sua base e, com isso, a
quantidade de informações e dados financeiros de cada parceiro se torna
algo preocupante caso não haja um sistema para gerir tais números. Sabendo
que no processo comercial, a última etapa de faturamento da nota fiscal da
P.O do cliente é realizada através do Google Sheets (planilha), é perceptível a
necessidade de consolidar todas as informações em um sistema financeiro
para otimizar o processo e gerar mais confiabilidade nos dados. Tendo em
vista que as planilhas online costumam travar e bloquear o acesso com uma
quantidade alta de dados, o desperdício de espera foi identificado após os
gerentes comerciais precisarem aguardar um tempo para editar a planilha
sem interrupção.
Assim, abaixo está o novo processo comercial após as automatizações
realizadas