Melhora no KPI de Qualidade

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UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO
Adriel Valente Garcia
David Tobias Nunes
Eduardo Pistila
Giulia Vieira Inacio
Hadassa Ribeiro Diniz Vieira
Karoline Cubas Marcondes
Larissa Rodrigues da Silva Santos
Lucélia das Graças e Silva
Melhora no KPI de qualidade do fabricante pela avaliação do cliente final
	Vídeo de apresentação do Projeto Integrador
<link>
Cesário Lange; Itapetininga; Sorocaba - SP
2024
UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO
Melhora no KPI de qualidade do fabricante pela avaliação do cliente final
Relatório Técnico-Científico apresentado na disciplina de Projeto Integrador I, para os cursos de Bacharelado em Administração e Bacharelado em Engenharia de Produção da Universidade Virtual do Estado de São Paulo (UNIVESP).
Cesário Lange; Itapetininga; Sorocaba - SP
2024
GARCIA, Adriel Valente et all. Melhora no KPI de qualidade do fabricante pela avaliação do cliente final. 00f. Relatório Técnico-Científico. Nome do curso – Universidade Virtual do Estado de São Paulo. Tutor: (Mariana Alves Kirchner). Polo (Cesário Lange; Itapetininga; Sorocaba), 2024.
 
RESUMO
O presente é realizado junto a empresa Flex, localizada na cidade de Sorocaba que tem aproximadamente 2000 colaboradores. O problema apresentado se dá a partir de um determinado cliente da Flex, o qual possui um produto fornecido pela empresa em questão, tendo a função de movimentação dos painéis solares nas fazendas para ter um melhor rendimento. Como algumas peças apresentaram problema em campo, o cliente pontuou a empresa Flex no quesito de qualidade com uma nota abaixo do esperado, impactando o KPI da empresa. O presente trabalho tem como objetivo mapear todo o fluxo de processo e identificar os possíveis problemas, uma vez que a empresa informou que em sua maioria, estão relacionados ao mau uso ou erro de instalação. Portanto, há a necessidade de identificar os GAPs para desenhar um novo fluxo de processo e definir novas regras para que o KPI reflita a realidade. A metodologia a ser utilizada será a metodologia Lean Manufacturing que é especialidade da empresa. Com isso, espera-se implicar uma melhoria de KPI (Key Performance Indicator / Indicador Chave de Desempenho) de qualidade. 
 
PALAVRAS-CHAVE: KPIs; painéis solares; indicadores de qualidade; satisfação do cliente.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES (opcional)
FIGURA 1– BRAINSTORM	18
FIGURA 2– BRAINSTORM	18
LISTAS DE TABELAS (opcional)
Tabela 1 - Alguns problemas identificados	17
Tabela 2 - Alguns problemas identificados	17
SUMÁRIO
(Fonte: Arial ou Times 12; títulos em negrito/ subtítulo sem negrito)
1 Introdução	7
2 Desenvolvimento	8
2.1 Objetivos	8
2.2 Justificativa e delimitação do problema	8
2.3 Fundamentação teórica	9
2.4 Aplicação das disciplinas estudadas no projeto integrador	9
2.5 Metodologia	10
3 Resultados: solução final	11
4 Considerações finais	12
Referências	13
Anexos (opcional)	14
Apêndices (opcional)	15
1 Introdução
A globalização traz a necessidade da adaptação, evolução e crescimento das corporações mundiais, e para tanto, dependem de investimentos em infraestrutura e recursos. Neste quesito a demanda por energia elétrica, é uma das vertentes do crescimento de uma nação, pois o fornecimento de energia elétrica estável, confiável e acessível é essencial para o apoio da atividade industrial e o impulsionamento da competitividade diante do cenário da transnacionalização de produtos e serviços.
De acordo com dados do SIN (2023), Sistema Interligado Nacional de produção e transmissão elétrica do Brasil, a capacidade de geração de energia pela matriz hidrelétrica, estava em primeiro lugar com capacidade de geração de 108.445 MW, representando 56,91%, seguida pela matriz térmica com capacidade de 40.324 MW e 21,16% do total, seguida pela matriz eólica com capacidade de 28.489 MW, representando 14,95% do total, seguida pela matriz solar, com capacidade de 11.292 MW, representando 5,93%, seguida pela matriz estática nuclear com capacidade de geração de 1.990 MW representando 1,04%, ao todo essas matrizes representam 99,99% devido a arredondamento de dados do sistema.
Ainda de acordo com dados prévios do SIN (2023), em projeção de 2024 a 2028, é estimado a que a matriz hidrelétrica aumente sua capacidade de geração em 643 MW, e reduzida seu percentual de matriz em 6,7%, enquanto a matriz térmica. Com uma projeção de aumento de apenas 2,8% na matriz solar, em 4 anos, a capacidade de fornecimento será aumentada em 73,34%, totalizando um aumento de 9.224 MW.
A partir disso, faz-se necessária a divisão da utilização de energia elétrica em três grupos de consumo: residencial, comercial e industrial, sendo o último de maior número. Esses grupos são representados a partir da demanda de utilização, o que influencia diretamente seu nível de produção. Assim, os grupos derivam da necessidade do indivíduo, sendo altamente utilizada em âmbito industrial para o processo de produção de bens. (SCHMIDT; LIMA, 2004).
Atualmente, nota-se o impacto do setor elétrico no meio ambiente, levando a organizações mundiais, como a ONU (Organização das Nações Unidas) a serem obtusas quanto a apresentar um novo modelo de setor elétrico mais consciente quanto a sua energia, mais limpa e renovável. No ano de 2005, a organização cria o Pacto Global, sendo descrito como ESG (Environmental, Social and Governance), visando estabelecer ações que influenciem diretamente na sociedade, entre elas, diminuir o impacto ambiental no setor elétrico. 
Com isso, as indústrias foram altamente influenciadas por esse pacto, tendo a necessidade de pensar nas futuras gerações e em como suas ações estão alterando o ambiente mundial. No Brasil, apesar do consumo de energia per capta ainda ser pequeno, indústrias estão buscando cada vez mais ações relativamente simples e eficientes economicamente para a adaptação ao pacto global. 
Baseada na sustentabilidade, a empresa Flex, indústria de manufatura de produtos elétricos, situada em Sorocaba/SP, visa, através de todos os seus processos, gerar produtos sustentáveis, do início ao fim. Mas, para que essa sustentabilidade seja aproveitada, a empresa requer de um planejamento estratégico para que se obtenha tanto melhores resultados para si, quanto para o cliente. Nesse sentido, a empresa em questão necessita melhorar seu índice de satisfação do cliente no quesito de qualidade de um determinado produto, sendo necessária a elaboração de um novo fluxo de processos para que o indicador chave seja alterado a curto e longo prazo.
2 Desenvolvimento
2.1 OBJETIVOS
O objetivo geral, será desenvolver um método de controle e gerenciamento visual das reclamações abertas pelo cliente final, que impacta nas notas da empresa fabricante (Flex).
Os objetivos específicos: (a) realizar Brainstorm para identificar as possíveis causas de redução dos índices chaves de desempenho (KPI’s) estarem sendo afetados por um problema que não é de responsabilidade da indústria fabricante (Flex); (b) definir um Diagrama de Pareto após todos os pontos serem analisados conforme grau de importância e de impacto; (c) levantar os pontos críticos que terão maior influência no resultado esperado; (d) desenhar uma ação para cada causa raiz levantada, de modo a resolver o problema apresentado; (e) definir novo método de avaliação e novo fluxo de informações de processo, de forma que sejam claros e condizentes com a real situação-problema enfrentado pela Flex. 
2.2 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA 
A empresa presa pela importância da energia solar na atualidade, sendo relacionada com as metas da ONU, como a ESG (Environmental, Social and Governance) que visa gerar energia limpa com o menor impacto ambiental. Pela empresa Flex ser referência em manufatura e em projetos de melhoria contínua, também possui um processo único, como a alocação de todas as cadeias do ciclo de material em uma única planta, sendo elas: Pesquisa e Desenvolvimento, Fabricação, Distribuição, Reparo e sobretudo, a Logística Reversa, que tem como base reciclar todo omaterial e voltá-lo como matéria-prima ao processo produtivo. Além disso, possui a certificação “Zero Waste” e o reconhecimento global do Farol de Sustentabilidade.
No entanto, atualmente, a empresa possui um índice abaixo do esperado na satisfação de seus clientes, devido a reclamações abertas não estarem dentro do prazo estabelecido pela empresa mediadora. Isso pode ser um problema, uma vez que satisfazer o cliente é essencial para determinar a qualidade do produto e da marca no mercado. 
Diante disso, a realização desse projeto tem como objetivo levantar e definir os pontos críticos do processo, desde a abertura de reclamação pelo cliente até a entrega da análise final do produto, de forma a definir novo fluxo de processos estabelecido pela empresa mediadora.
2.3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.3.1 A IMPORTÂNCIA DA INDÚSTRIA DE MANUFATURA NO BRASIL
A indústria de manufatura é a base do Brasil, onde nota-se que seu crescimento influencia diretamente no crescimento econômico do país. Diante disso, a indústria de manufatura é associada à produção de bens, que, desde a sua fabricação, contribui significativamente para a criação de empregos e geração de renda à população, sendo fundamental ao brasileiro ao encontrar trabalho em fábricas e plantas de produção, sustentando famílias e fortalecendo a economia local.
Segundo Kaldor (1966), a indústria possui características capazes de estimular o crescimento econômico pelo lado da demanda, liderada pelas exportações, principalmente de produtos manufaturados. A visão, ao discutir a importância industrial, pressupõe que os setores da economia não são iguais, sendo o crescimento mais dependente da expansão dos setores com atributos mais favoráveis à expansão do produto/renda (Thirlwall, 2005).
 
2.3.2 A SATISFAÇÃO DO CLIENTE NA INDÚSTRIA
No ritmo acelerado e cheio de desafios do mundo dos negócios, a felicidade do cliente é como um aprendizado essencial para o sucesso de qualquer empresa, especialmente na indústria. Essa relação entre cliente e empresa está além de uma simples compra e venda. É uma conexão profunda, uma interação que se baseia totalmente na experiência que o cliente tem com o produto ou serviço.
A satisfação do cliente não está apenas em atender às suas expectativas, mas visa superar essas expectativas, de maneira a criar um vínculo emocional duradouro. Quando um cliente fica realmente satisfeito, se torna uma espécie de embaixador da marca, descendente para todo o mundo, desde amigos a familiares.
Entender o valor da satisfação do cliente na indústria está além do valor arrecadado pela empresa a curto prazo, já que há um impacto direto na vida útil e na recompensa da empresa. Clientes felizes costumam ser mais justos, continuam comprando, impactando a empresa a longo prazo, além de reduzir os gastos com a conquista de novos clientes. Esses clientes são mais abrangentes, tendem a levar pequenos problemas relevantes e até dar uma segunda chance para a empresa quando algo não sai como esperado.
Quando um cliente fica satisfeito, torna-se convencido que a marca possui um valor maior ao mesmo, não sendo somente mais uma venda, mas convencendo-o a se tornar um fã da marca. Atualmente, com o aumento da desconfiança no mercado, ter um cliente elogiando pode valer ouro para a confiança da empresa. Além disso, a felicidade do cliente é muito importante para a inovação e para o desenvolvimento de seus produtos, onde a partir de feedbacks e avaliações, os clientes compartilham suas opiniões e ideias, o que ajuda a melhorar ainda mais os produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Resumindo, entender o quanto a satisfação do cliente é importante na indústria é algo inegável, sendo além do lucro apresentado. A satisfação do cliente se mistura com a confiança das pessoas na marca, inspira novas ideias, molda a forma como a sociedade vê a marca e, o mais importante, cria laços verdadeiros com os clientes. Por isso, investir na felicidade dos clientes é essencial para qualquer empresa que queira se destacar num mercado cada vez mais acirrado e exigente (Revista Digital Soluções Industriais, 2024).
 
2.3.3 A UTILIZAÇÃO DE MEDIDORES KPI’S PARA O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
De acordo com Grafton et al. (2010), indicadores são ferramentas de medição que visam facilitar as decisões que podem impactar diretamente no desempenho de uma organização, além de facilitar a decisão estratégica que a organização tem ao submeter-se ao mercado. 
Atualmente, há diversas formas de geração de indicadores, estudados com diferentes metodologias, podendo ser utilizados conforme análise crítica e objetivo organizacional. Esse conceito se promove a partir da Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento (Rio-1992), sendo instaurado o lançamento do desafio de criar ferramentas para mensurar o desenvolvimento sustentável no mundo (TAYRA e RIBEIRO, 2005). 
A partir do consenso mundial sobre o tema, foi iniciado um estudo sobre os indicadores essenciais para a utilização, de forma a padronizar os resultados obtidos pelas organizações. Os chamados KPI’s (Key Performance Indicators), Indicadores de Performance Chaves - em tradução livre- surgem na década de 1990, popularizando-se desde então. 
Essas ferramentas de gestão não avaliam apenas o impacto refletido pelos processos da organização, mas também possibilitam a ela direcionar os esforços dos gestores e, através deles, realizar o planejamento de estratégia de mercado, uma vez que são indispensáveis para a análise de performance e desempenho organizacional, como a definição de ações que promovam o desenvolvimento sustentável e econômico.
Dessa forma, os KPI’s possuem total influência quanto à análise interna e externa da organização, tornando ainda mais claros seus objetivos, metas e problemas, visando priorizar a qualidade total quando falamos de desempenho organizacional. Com isso, há-se o entendimento de que através da evolução do conceito de qualidade para a gestão de qualidade, os indicadores passaram a serem controladores e medidos de maneira mais proveitosa, agora, sendo adequados ao padrão das organizações mundiais. 
Durante o desenvolvimento dos indicadores, o gestor deve identificar os objetivos e problemas da organização. Após isso, a análise e a filtragem dos dados devem ser realizadas, a fim de medir o desempenho dos processos e problemas apresentados anteriormente. Com isso, a implementação dos indicadores chaves, ou seja, os indicadores essenciais para o momento em que a organização se encontra, são necessários para a avaliação do problema apresentado, bem como sua extinção. 
Face ao problema apresentado, o gestor deve selecionar o indicador chave a ser utilizado, garantindo a medição de forma abrangente ou específica, como desempenho geral das diretrizes ou a satisfação do cliente, respectivamente. A medição deve ser acompanhada às divisões de tarefas, no que tange aos níveis da organização, como o estratégico, tático e operacional, ou seja, planejando, conduzindo e controlando o problema através do acompanhamento do fluxo do processo selecionado.
O controle de KPIs demonstra-se como obrigatório a empresas e organizações que acreditam no desenvolvimento organizacional, entendendo que através da análise clara de seus dados e a escolha correta dos indicadores de desempenho, a gestão pode chegar à qualidade desejada. Assim, medir o desempenho organizacional leva à satisfação em âmbito interno e externos dos stakeholders (clientes, acionistas, fornecedores e outros), permitindo à organização escolher o melhor meio estratégico para isso (MARTINS; COSTA NETO, 1998).
 
2.3.4 O PROBLEMA
O problema abordado no projeto baseia-se no índice de satisfação de qualidade do cliente final, mediado pela empresa Nextracker. O produto “Rastreador Solar”, desenvolvido e fabricado pela empresa Flex é utilizado no “NX Horizon”, com sua principal função a captação da luz solar através de painéis em um eixo que possui uma curvatura perto do motor, o que ajuda na angulação das placas (Fotos 1 e 2). Em sua funcionalidade, o produtoé capaz de girar a 360°, acompanhando o movimento do sol. Com mais de dois apoios na profundidade, pode variar dependendo do solo do ambiente, juntamente a um sistema inteligente em sua placa, que identifica a força externa além do limite estabelecido exercido pelo ambiente (vento), fazendo com que o rastreador volte a posição de 180º, ficando livre da força exercida.
Foto 1 – Rastreador solar da Nextracker fabricado pela empresa Flex.F
Fonte: dos autores. 2024
Foto 2 – Conjunto de placas solares movimentadas pelo rastreador solar Nextracker.
Fonte: dos autores. 2024
A partir do uso do produto, a empresa mediadora (Nextracker) envia à empresa Flex a avaliação dos produtos, bem como a abertura de chamados realizados pelo cliente final. Então, a empresa Flex passa a se responsabilizar pelo fluxo de espera pelo envio do produto pelo cliente e a análise do produto de acordo com os padrões de garantia estabelecidos pela empresa. 
A empresa Flex tem sido afetada na nota final de satisfação do cliente, já que devido ao fluxo imposto pela empresa mediadora, o prazo curto para a análise do produto em garantia realizada pela Flex não chega ao cliente, o que acarreta sua insatisfação. Diante disso, a empresa deverá se responsabilizar pelas NCRs (Non Conformity Report / Relatório de Não Conformidade).
Em visita à empresa, foram apresentadas 9 NCRs, estando apenas 1 em andamento, 4 fora do tempo de garantia (empresa não se responsabilizará pelo produto) e 4 em espera para verificação técnica. Nos últimos dois anos, houve 14 reclamações do produto, sendo constatadas internamente pela empresa apenas duas não conformidades sob responsabilidade dela. Sendo assim, a empresa em questão deveria responder a somente duas não conformidades e não ao número total, já que o erro no processo tem gerado reclamações que afetam diretamente a nota da Flex com os clientes.
Diante do problema constatado e através de análise do fluxo completo do processo atual imposto pela empresa mediadora (Nextracker), faz-se necessária a elaboração de um novo fluxo de processos, utilizando-se de metodologias comuns à empresa, a fim de tornar o processo e seus resultados condizentes com a realidade. Assim, tem-se a idealização que a partir da instauração de um novo fluxo de processos, a avaliação do cliente será condizente com a análise apresentada pela Flex e, portanto, o índice de satisfação do cliente subirá.
2.4 APLICAÇÃO DAS DISCIPLINAS ESTUDADAS NO PROJETO INTEGRADOR
Durante todo o processo, o grupo se reuniu abordando os conhecimentos prévios estudados em seus cursos e como influenciaram para que o projeto se realizasse. Esperava-se que os integrantes do grupo tivessem conhecimento das disciplinas estudadas durante os cursos presentes no eixo de Negócios e Produção. Assim, o desenvolvimento do projeto pôde ser impactado por meio das disciplinas concluídas e em andamento de seus respectivos cursos. 
Nesse sentido, constatou-se que através da disciplina Projetos e Métodos para a Produção do Conhecimento, os integrantes puderam compreender fundamentos básicos e essenciais para a realização de um projeto, como toda a estrutura base do relatório, tendo em conta que a produção deste relatório se deu, especificamente, por meio dessa disciplina. Também, aprenderam através dela o que é a coleta de dados e seus instrumentos, o que pôde dar origem ao projeto. Dessa forma, os integrantes puderam tomar como base a interpretação dos dados apresentados pela empresa Flex, qualificando-os como dados quantitativos, pois o problema estava ligado diretamente ao índice de satisfação do cliente.
Da mesma forma, a disciplina Indicadores de Desempenho para a Tomada de Decisão influenciou os integrantes a entenderem o tema central proposto pela instituição de ensino. Por meio da disciplina, houve-se o entendimento claro da medição de desempenho de organizações, bem como sua importância e conceitos. Os integrantes do grupo tiveram seus conhecimentos aprimorados por meio da disciplina neste projeto, tendo que pôr em prática seus conhecimentos na análise dos indicadores apresentados, identificando a causa raiz do problema ao medir tais indicadores. A perspectiva do cliente também foi peça chave para a determinação do tema adotado pelo grupo, pois como abordado na disciplina, essa perspectiva impacta em todo o desempenho organizacional. 
Em relação à disciplina Estudos Organizacionais, pôde-se compreender a visão sistêmica da empresa apresentada, tendo em vista seu fluxo de processos, utilizando-se do pensamento do pesquisador von Bertalanffy, de reduzir um problema complexo (fluxo completo) em pequenas partes (cada etapa do fluxo) para tentar solucioná-lo. Além disso, a análise realizada quanto ao tema trouxe a evidência de como o ambiente interno das organizações podem ser propriamente “contaminados” pelo ambiente externo em que se encontram, como por exemplo, o problema da insatisfação do cliente final. 
Logo, as disciplinas abordadas nos levaram à compreensão total de análise quanto a empresa, seu fluxo de processos e mais importante, seu desempenho quanto à satisfação do cliente final. Através delas, o grupo teve sua visão alterada quanto ao problema identificado, sinalizando a extinção do mesmo por meio da análise de processos utilizados pela empresa, sendo somente realizado por meio das disciplinas abordadas nos cursos. Portanto, deve-se entender que por intermédio das disciplinas, não só os alunos foram influenciados, mas a organização como um todo. 
2.5 METODOLOGIA
Para a elaboração do projeto, primeiramente, foi necessária coleta de informações, através de visitas presenciais à indústria de manufatura Flex, para entender seus objetivos e necessidades. A partir das informações apresentadas, o grupo analisou o problema e classificou os dados como quantitativos, realizando um planejamento e definindo os pontos chave do processo estabelecido pela empresa, através de ferramentas abordadas neste projeto. 
Com base nisso, após a análise dos dados, a primeira etapa a ser realizada foi o Brainstorming, a fim de termos o máximo de possibilidades de modo que nenhuma fique de fora da análise, chegando com mais exatidão às soluções, o que poderá sanar os problemas da empresa. Em reuniões, cada integrante do grupo pode sugerir suas ideias e soluções. O grupo se utilizou dessa ferramenta de maneira a não deixar com que nenhuma ideia fosse descartada, mas com uma análise mais profunda sobre o tema, as melhores ideias foram selecionadas. 
Na segunda etapa, o Diagrama de Pareto aparece para identificar a real relevância do problema. O grupo analisou que, através da observação do gráfico, uma minoria significativa de causas pode levar a uma maioria dos resultados, ou seja, a causa raiz (fluxo de processos) implicou diretamente no resultado (insatisfação do cliente). 
Ao identificar o problema, o Kaizen passa a ser implementado no projeto, com o intuito de realizar a chamada Melhoria Contínua. Particularmente conhecida como uma filosofia, o Kaizen demonstra que pequenos atos influenciam grandes mudanças, com melhorias que devem ser contínuas, visando aumento de produtividade e eficiência na organização. O grupo se utilizou dessa metodologia a fim de entender o fluxo de processos que a organização apresenta. A partir disso, realizou-se o Kaizen para propor um novo fluxo. Como a própria metodologia se demonstra, pequenas modificações no processo produtivo podem determinar grandes mudanças a longo prazo (VICENTE e FONSECA, 2022).
Para o desenvolvimento do projeto, o grupo utilizou-se de artigos científicos e textos ligados aos temas apresentados. Além disso, o uso do Fluxograma, ferramenta base para a obtenção da solução final do problema, foi utilizada para identificar todas as etapas do processo. Com esse mapeamento de processos, foi permitida uma representação visual clara e objetiva das etapas, facilitando a identificação de oportunidades de melhoria e a otimização da eficiência operacional. 
Por fim, definimos métricas reais que demonstrem a performance do produto emcampo para o cliente ter a real visão e poder fazer sua avaliação da melhor forma possível. O KPI de satisfação do cliente, o qual foi o fator chave do problema, é essencial para as empresas avaliarem o nível de felicidade e lealdade dos clientes em relação aos produtos ou serviços oferecidos. Ao monitorar esse indicador, o grupo constatou que a satisfação do cliente estava definida pelo fluxo de processos, entendendo que seria afetado após a criação de um novo fluxo. 
2.5.1 DESIGN THINKING: ETAPAS DA PESQUISA
O conceito de Design Thinking pode ser considerado desde seu primeiro esboço no ano de 1969, ficando conhecimento mundialmente tempos mais tarde. Até os dias atuais, a ferramenta permanece em evolução à medida que se adentra em vários setores, tanto na indústria, quanto na sociedade como um todo. 
Design Thinking é uma ferramenta que tem o fundamento de auxiliar indivíduos na criação de soluções inovadoras a inúmeros tipos de problemas. Essa ferramenta visa trazer compreensão e empatia aos seus utilizadores, definir com precisão o problema, promover a criação de ideias, além de testar e refinar todas as ideias alcançadas. Para isso, a ferramenta é dividida em cindo etapas, em ordem, sendo Empatia, Definição do Problema, Ideação, Protótipo e Implementação. 
Neste projeto, o grupo pode utilizar a ferramenta como a base para a fundamentação e solução do problema apresentado. Seguindo todas as etapas citadas, a implementação exata da ferramenta proporcionou maior empatia quanto às ideias de todos os integrantes do grupo, de forma a otimizar os resultados iniciais e finais do projeto. 
ETAPA 1 - Empatia: Após o levantamento dos dados da empresa Flex, todos os integrantes puderam participar de reuniões para abordar os insights e ideias para solucionar o problema apresentado pela empresa, entendendo que todas as ideias podem ser consideradas. Nisso, foram realizadas entrevistas com os colaboradores da empresa para entender as reais necessidades, desafios e desejos, com o intuito de trazer os dados abordados de forma humanizada ao projeto. 
ETAPA 2 - Definição do Problema: Nessa etapa, os integrantes se reuniram para criar a objetividade clara do problema, utilizando os dados coletadores durante a fase anterior. Através das reuniões, pode-se observar que cada integrante entendeu o problema de forma individual, trazendo, no final, uma definição completa do mesmo. 
ETAPA 3 - Ideação: Promovido um novo fluxo de processos com as ideias apresentadas nas fases anteriores. Agora que o problema estava bem identificado, os integrantes tiveram a função de promover reuniões de brainstorming para a solução inicial do problema. Também, buscou-se identificar ideias inovadoras e não usuais para a solução, tendo a disposição de ouvir de forma democrática todo o grupo. 
ETAPA 4 - Protótipo: 
A prototipagem envolve o desenvolvimento de modelos básicos e eficientes das ideias mais viáveis geradas durante a etapa 3, transformando as ideias em soluções reais.
ETAPA 5 - Implementação:
Para coletar feedback valioso e obter insights, é essencial fornecer protótipos aos usuários e observar suas reações. Este feedback orientará então o processo iterativo de aprimoramento e refinamento de soluções, com a opção de revisitar as etapas anteriores conforme necessário. 
(DESENVOLVER AS DUAS ETAPAS FINAIS)
3 Resultados: solução final
O grupo deve demonstrar a criação de soluções com base na metodologia indicada pela UNIVESP, respeitando os passos ouvir, criar e implementar. Portanto, deve identificar quais foram os resultados obtidos em cada um dos passos para a construção da solução.
É importante que o grupo inclua imagens, storyboards ou ilustrações que demonstrem visualmente a solução adotada, junto aos passos desenvolvidos.
Dessa forma, sugere-se que, neste capítulo, seja feita a descrição detalhada do protótipo e de sua aplicação, com imagens e relatos de como se deu o processo de construção da solução final apresentada pelo grupo. Espera-se que o grupo demonstre quais foram as melhorias realizadas na solução final, a partir dos feedbacks coletados junto à comunidade onde o projeto foi desenvolvido.
Importante: quando se tratar de projetos desenvolvidos com a participação de crianças e adolescentes, não é permitida a inclusão de fotos deles sem a autorização de seus pais ou responsáveis.
Os resultados obtidos foram muito satisfatórios e de fácil solução uma vez que foi seguido os 3 passos indicados pela metodologia da Univesp “Ouvir, Criar e Implementar”, Além de seguir os passos do “Design Thinking”.
Durante o andamento das atividades foi extremamente importante e de fácil compreensão de como cada fase é importante e de como elas são interligadas podendo por diversas vezes ter que retornar a fase anterior para ter uma nova informação ou feedback, pois no primeiro contato nem sempre conseguimos todas as informações necessárias para a solução completa.
No primeiro passo “Ouvir” tivemos uma reunião com os representantes da empresa Flex onde coletamos o máximo de informações tanto do KPI em si, como de todo o processo uma vez podemos ter entradas que impactam no resultado final.
Nesse momento conseguimos entender como funcionava toda a logística dessa operação e suas particularidades. Como podemos ver na figura abaixo o processo 
Primeiro item importante é que a operação é triangulada entre 3 empresas Flex, Nextracker e o cliente final que é a fazenda solar (Cliente), podem ser cada vez uma fazenda diferente. Identificamos que isso estava impactando no processo de informação e entendimento. Outro ponto relevante nessa questão são os custos de transporte uma vez que a localizações das fazendas são de difícil acesso. Nesse processo a Flex envia o material diretamente para o cliente final “físico e Nota fiscal”, porém em caso haja algum problema a reclamação é enviada para a Nextracker e posteriormente encaminhada para a Flex.
O problema abordado pelo nosso projeto tem como objetivo melhor a nota de 3 pontos específicos que está fora do target, que podemos ver destacados em azul na imagem abaixo (NCR numbers, NCR Closure Time, Supplier respons time)
O não atingimento das metas proporcionou um resultado insatisfatório para o cliente com uma nota de 13,2 onde a nota máxima é 20.
Sobre a métrica entendemos como funciona cada uma delas
1- NCR Numbers - é a quantidade de reclamações abertas no período avaliado, se >7 reclamações, nota 0, igual a 7 reclamações, nota 1, 6 reclamações, nota 1,5, 5 reclamações, nota 3, 3 reclamações, nota 4, <=2 reclamações, nota 5.
2- NCR Closure Time – está relacionada ao tempo de conclusão da reclamação com causa raiz e plano de ação. Sendo > 180 dias 0,3 a pior nota, e a melhor nota se a conclusão for menor que 60 dias.
3- Supplier response time - está relacionada ao tempo de resposta com o plano de ação definido. Sendo > 180 dias 0 a pior nota, e a melhor nota se a conclusão for menor que 60 dias.
No próximo passo de “Criar”, foi onde tivemos muitas dúvidas e tivemos que retornar a empresa para ter mais inputs do processo, tivemos uma facilidade nesse ponto, pois um dos integrantes do grupo é o supervisor de eng. de qualidade da empresa Flex.
Com todas as dúvidas sandas colocamos os pontos na mesa e discutimos fazendo um brainstorm, o importante nesse ponto é que todas as ideias devem ser consideradas e o líder deve estimular o time para que o máximo de ideias surjam, tendo feito isso organizamos os pensamentos por ordem de impacto e de quanto poderia colaborar para o resultado final, gerando um mapa mental abaixo.
ADICIONAR MAPA MENTAL FEITO PELO DAVID
Tendo tudo mapeado com o grau de importância de cada item, fomos apresentar nossas ideias para a empresa para discutir e verificar se atenderíamos a expectativa da empresa. Foi onde ficou definido os principais pontos de ação 
1- Elaborar um novo fluxo tanto de informação como de material para o atendimento a reclamações de campo fossem mais rápidas gerando menor impacto possível no cliente final.
2- Elaborar um KPI para ter de forma visívelcomo está a presente situação.
3- Elaborar novas regras e definições para a pontuação do KPI de satisfação do cliente 
Durante a elaboração do no fluxo foi identificado alguns pontos importantes
· Envio da peça de reposição em avanço para não impactar o cliente final, mesmo antes de receber a peça reclamada de volta.
· Os custos da reclamação só serão discutidos após o fechamento da reclamação como um todo, assim teremos o verdadeiro motivo e responsável de cada problema. Pois foi mapeado que 99% das reclamações não eram de origens da Flex e sim de mau uso ou erro na instalação do produto em campo
Para fazer um KPI mais dinamico e de forma automatica o grupo descidiu utilizar ferramentas “Low Code”, ou seja, de simples programação. As ferramentas utilizadas foram; PowerApps, Flow e sharepoint. Tendo assim um KPI automatico de forma simples, onde podemos ver:
· A responsabilidades (Flex ou Nextracker)
· A quantidade total de peças reclamadas 
· A quantidade de peças aguardando reposição
· A quantidade de NCRs abertas 
· O maior Aging das NCRs abertas 
· Podemos ver um gráfico de trend por mês com a quantidade de NCRs abertas 
· Na tabela abaixo podemos ver os detalhes de cada reclamação onde visualmente podemos ver itens em verde são fechados e itens em branco são abertos, também podemos ver de que é a responsabilidade pelo logo que está no início de cada linha
Foi criado um novo critério para a pontuação do cliente, baseado nos dados que a Flex apresentou e no histórico das análises das reclamações anteriores.
Como podemos ver na imagem acima mapeamos os pontos e a Flex apresentou a Nextracker onde foi aceito o novo processo;
· O tempo de fechamento e de resposta agora só inicia após o cliente final emitir a nota fiscal de retorno para a Flex. 
· O número de NCRs abertas agora só será computado para as NCRs fechadas com a definição de causa raiz e de responsável, contabilizando apenas o que realmente for de responsabilidade Flex 
Com a aprovação do cliente partimos para a parte implementação das ferramentas e treinamento dos usuários, a implementação foi muito fácil pois o pessoal precisou apenas alimentar o sharepoint com os dados de cada reclamações, coisa que já tinham, porém espalhadas em e-mails, portanto essa foi mais uma melhoria alcançada mesmo não sendo o escopo nós conseguimos centralizar as informações em um único lugar, porem gerou um novo impacto, onde mais pessoas precisavam ser informadas pelos e-mails que antes eram enviados, portanto desenvolvemos um “Flow” para que fosse enviado um e-mail para todos os interessados avisando que uma nova reclamação foi cadastrada e com o link para acesso a ferramenta.
Após toda validação e implementação recebemos a resposta para ter certeza de que todo o trabalho foi eficiente. A Flex recebeu a nota máxima na última avaliação do cliente após a implementação do novo processo.
A Flex completou o fechamento das ações colocando todas as mudanças desse processo nos seus procedimentos internos e registrado todas as ações no formato Kaizen que é a ferramenta de melhoria contínua utilizada pela empresa, de forma que isso seja sustentável.
Como podemos ver abaixo o resultado da última avaliação.
4 Considerações finais
Deve-se retomar os objetivos e o contexto em que o Projeto Integrador foi desenvolvido e apresentar:
Retomada dos resultados à luz das referências estudadas;
Contribuições e limitações do trabalho realizado;
Impacto da solução na comunidade externa.
Referências
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Soluções Industriais. Por Que É Importante Entender A Satisfação Dos Clientes Na Indústria?. Disponível em: <https://blog.solucoesindustriais.com.br/convidados/por-que-e-importante-entender-a-satisfacao-dos-clientes-na-industria/ >Acesso em 14 abr. 2024
 
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TAYRA, Flávio; RIBEIRO, Helena. Modelos de indicadores de sustentabilidade: síntese e avaliação crítica das principais experiências. Saúde e Sociedade, [S.L.], v. 15, n. 1, p. 84-95, abr. 2006. FapUNIFESP (SciELO). http://dx.doi.org/10.1590/s0104-12902006000100009.
 
MARTINS, Roberto Antonio; COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira. Indicadores de desempenho para a gestão pela qualidade total: uma proposta de sistematização. Gestão & Produção, [S.L.], v. 5, n. 3, p. 298-311, dez. 1998. FapUNIFESP (SciELO). http://dx.doi.org/10.1590/s0104-530x1998000300010.
 
Vicente, Célia, et al. “A filosofia Kaizen nas pequenas e médias empresas da região oeste de Portugal”. Revista de Informação Contábil, novembro de 2022, p. e-022001 Páginas. DOI.org (Datacite), https://doi.org/10.34629/UFPE-ISCAL/1982-3967.2022.V16.E-022001.
 
 
Anexos (opcional)
Materiais coletados por meio de pesquisas em diversas fontes.
O grupo pode anexar qualquer tipo de material ilustrativo, tais como tabelas, lista de abreviações, documentos ou parte de documentos, resultados de pesquisas etc.
Podem ser incluídos separadamente e ordenados por letras, por exemplo, Anexo A, Anexo B etc.
Apêndices (opcional)
Apêndices são criações do autor ou grupo de autores. Podem ser incluídos separadamente e ordenados por letras, por exemplo, Apêndice A, Apêndice B etc.
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UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO
 
(Fonte: Arial ou Times 1
4
)
 
 
 
 
 
 
 
Nome dos integrantes
 
(Fonte: Times New Roman 
–
 
14pt.)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Título do trabalho (Frase curta que sintetize o foco do trabalho)
 
(Fonte: Times New Roman 
–
 
14pt. 
–
 
negrito)
 
 
 
 
 
 
Vídeo de apresentação do Projeto Integrador
 
 
<link>
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cesário Lange
; 
Sorocaba
 
-
 
SP
 
2024
 
UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO 
(Fonte: Arial ou Times 14) 
 
 
 
 
 
 
Nome dos integrantes 
(Fonte: Times New Roman – 14pt.) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Título do trabalho (Frase curta que sintetize o foco do trabalho) 
(Fonte: Times New Roman – 14pt. – negrito) 
 
 
 
 
 
Vídeo de apresentação do Projeto Integrador 
 
<link> 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cesário Lange; Sorocaba - SP 
2024