Relatorio Final 1 - Projeto-1

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PUC CAMPINAS GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
Relatório Final – Situação 1 18/08/2021 
Equipe nº1 
Nome e Sobrenome Função RA 
 
 
 
 
 
 
 
 
1. Problema, Tópicos de Pesquisa e Plano de Estudo. 
A oficina mecânica de José Carlos, é uma oficina não tão ampla que existe a 15 
anos na cidade de Campinas, visando sempre atender os clientes com qualidade e 
confiança nos serviços prestados, sendo um empreendedor atuante, sempre pensando 
em novos projetos e produtos para melhorar a oficina, reduzindo custos e melhoria no 
atendimento. Porém, nem sempre as empresas têm uma área especializada em gestão de 
projetos, como PMO, além da falta de conhecimento nas técnicas de gestão. Portanto, 
nosso grupo definiu como problema “Como organizar um projeto de uma maneira 
profissional levando em consideração a análise do cenário atual da oficina”. Para chegar 
à solução iremos pesquisar os tópicos Gestão de Projetos, Definir escopo e organização 
de um projeto, Características de líderes de projetos, PMO e grupos de processos. 
2. Conceitos Relevantes estudados pela Equipe. 
2.1 Gestão de Projetos 
Segundo o Manual de Gestão de Projetos (2017), a Gestão de Projetos “é a 
aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas para planejar as atividades com o 
objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas definidas ou 
solicitadas para os projetos.” Além disso, a Gestão de Projetos tem também como 
objetivo auxiliar os gestores e gerentes de projeto na elaboração de suas propostas e 
também orientá-los em todas as etapas do projeto. 
2.2 Gerenciamento de Grupos 
Segundo o PMI (Project Management Instituite, 2004), são considerados 
processos no gerenciamento da integração do projeto são: 
• Desenvolver o Project charter (termo de abertura). 
Desenvolvimento do termo de abertura do projeto que autoriza formalmente um 
projeto, incluindo seus objetivos e participantes. Ele informa o delineamento de 
responsabilidades, identifica as principais partes interessadas, define os objetivos-chave 
e, mais importante, estabelece a autoridade do gerente do projeto. 
• Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto 
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Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto que fornece 
uma descrição de alto nível de escopo. 
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto 
Nessa etapa é estabelecido as ações necessárias para realizar os planos que irão 
contribuir para que o plano de gerenciamento do projeto ocorra. 
• Ferramentas para facilitar a execução do trabalho 
Com o intuito de maximizar o processo, um ponto muito importante é analisar 
os processos para incluir ferramentas auxiliadoras. 
• Orientar e gerenciar a execução do projeto 
Realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para 
atingir os requisitos do projeto definidos na declaração do escopo. 
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto 
Uma etapa muito esquecida, porém, muito importante é o monitoramento dos resultados 
e controle das atividades. Follow ups são extremamente importantes para que as 
atividades propostas sejam executadas, sejam elas fáceis ou difíceis de serem lembradas. 
• Realizar o controle integrado de mudanças. 
Nessa etapa é onde realizamos as revisões de todas as solicitações de mudanças, 
aprovações e controle de mudanças nas entregas e nos ativos de processos 
organizacionais. 
• Encerrar o projeto. 
Nessa fase iremos realizar a finalização de todas as atividades em todos os 
grupos de processos de gerenciamento de projetos e preparar todas as documentações 
referentes ao encerramento (Mudanças, resultados, etc.). 
 
2.3. Project Management Office 
O Project Management Office (ou Escritório de Gestão de Projetos) consiste em 
uma estrutura especializada para atuar utilizando os conceitos de gerenciamento de 
projetos, tendo como objetivo trazer grandes resultados para uma empresa. 
O PMO pode ser definido como uma entidade organizacional estabelecida para 
auxiliar os gerentes de projetos e os times da organização na implementação dos 
princípios, práticas, metodologias, ferramentas e técnicas do gerenciamento de projetos 
(DAI;WELLS,2004). 
Dentre as principais funções do PMO, temos: Definir e revisar os processos de 
gerenciamento de projetos, Capacitar e dar suporte aos gerentes de projetos, Gerenciar 
as demandas e o portifólio de projetos, Definir as metodologias de gestão de projetos 
utilizados e Realizar a priorização dos projetos. 
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Dentro do PMO, temos algumas diferentes funções para ele, que são: de suporte, 
de controle e diretivo. 
O PMO de Suporte, apresenta um perfil mais consultivo, tendo como principal 
papel fazer recomendações aos gerentes de projetos que estão dentro da organização, 
ilustrando as vantagens e desvantagens de cada modelo ou técnica, e sugerindo o melhor 
caminho a seguir. Um PMO suporte geralmente é implantado em organizações que 
possuem baixa maturidade em gestão de projetos, tendo um grau de controle menor. 
O PMO de controle por sua vez, além de apoiar os gerentes de projetos também 
avalia a conformidade dos projetos, verificando se os gerentes e toda equipe estão 
seguindo os modelos estabelecidos, através das auditorias de processos, que nos permite 
através de grandes revisões no processo, identificar quais pontos do processo não estão 
correspondendo com o que foi pensado na hora de planejá-lo. 
O PMO diretivo é responsável por direcionar recursos da organização para cada 
projeto, tendo um grau de controle maior que o PMO de controle. Através desse PMO, 
que os gerentes são designados para cada projeto e o dinheiro disponibilizado para eles, 
sendo um centro de excelência em gestão de projetos. 
2.4. Escopo de Projeto 
O gerenciamento do Escopo do projeto inclui os processos que garantem que as 
atividades necessárias, para que o projeto tenha sucesso, sejam executadas. (Project 
Manegement Instituite, 2004) 
Os processos considerados pelo Project Manegement Instituite no 
gerenciamento do escopo são: 1. coletar os requisitos; 2. definir escopo; 3. criar 
Estrutura Analítica de Projeto (EAP); 4 verificar escopo; 5. controlar escopo. 
Coletar os requisitos é o processo de definir e documentar as necessidades das 
partes interessadas para atingir os objetivos dos projetos. Nessa definição deve haver a 
justificativa para o projeto, ou seja, as necessidades que motivaram a criação do mesmo; 
os objetivos do projeto, deixando claro as intenções, metas e resultados esperados; e o 
produto do projeto, aquilo que se espera entregar ao final para que o projeto tenha 
sucesso. 
Uma vez registrada essa declaração do escopo, deve ser construída a EAP que 
consiste na representação do processo de desagregação e integração do trabalho do 
projeto ajudando na execução e no controle das atividades. 
A EAP é fundamental para o projeto, pois, fornece uma visão estruturada do que 
será entregue facilitando o entendimento das partes interessadas em relação ao que deve 
ser feito no projeto, além, de servir de base para o planejamento das outras áreas de 
conhecimento. 
São estabelecidos 4 passos para essa decomposição do projeto, são eles: 1. 
Identificar as principais entregas; 2. Decidir margem de custo e duração; 3. Identificar 
os componentes de cada entrega; 4. Verificar se a decomposição está correta. 
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Além da EAP integrar escopo, custo e tempo, ela também é importante para 
estabelecer relações entre riscos e qualidades. Por esses motivos ela é considerada a 
espinha dorsal do projeto. 
Uma vez que a EAP foi construída, as responsabilidades das partes interessadas 
ficam explícitas e, dessa forma, o gerente deve garantir que cada responsável esteja 
comprometido a exercer sua função no projeto. 
O processo de formalizar a aceitaçãodas entregas do projeto é chamado de 
validação do escopo, que junto ao controle do escopo monitora o status do projeto e 
apresenta os resultados necessários para o gerente tomar decisões. Como no caso de se 
houver necessidade, o gerente deve aumentar ou diminuir o escopo, fazendo um novo 
planejamento e revisando a EAP. 
Também faz parte do controle do escopo, estabelecer um sistema que vai 
controlar as mudanças do projeto, trazendo não apenas as mudanças em si, mas também 
as consequências que elas irão trazer. 
O gerente e sua equipe devem administrar as mudanças ocorridas durante a 
execução do projeto, procurando possíveis focos de mudança e documentando àquelas 
que se concretizarem. Com um bom controle de mudanças, a equipe deverá definir quais 
mudanças são mais importantes, quais são ou não são viáveis, quais recursos são 
necessários e qual é o prazo ideal. 
A função desse sistema, então, é avaliar cada solicitação de mudança e dispor 
informações que colaborem para a tomada de decisão do gerente, que quando aprovar 
uma mudança deve incorporar ela ao planejamento geral do projeto. 
2.5. Características de líderes de projetos 
Um gerente de projetos não precisa necessariamente ser especialista na área em 
que o projeto atua. Precisa, o coordenador do projeto, ter outras características que se 
tornam mais importantes do que o assunto tratado pelo projeto, é extremamente 
necessário que haja alguém especialista do assunto atuando no projeto, mas não 
especificamente o seu coordenador ou gerente. O gerente tem por seu papel a função de 
conseguir selecionar uma equipe que contenha todas as peças (conhecimento, 
ferramentas, qualidades) necessárias para a boa execução do plano e conciliar essa 
equipe para alcançar com ela o melhor desempenho possível. O líder do projeto fica 
responsável por lidar com o time, organizá-lo, e fazer com que o trabalho ocorra da 
forma mais fluida e objetiva, o gerente precisa ser analítico, crítico, líder, motivador, 
persuasivo, um bom negociador, ter foco para que as decisões tomadas sejam sempre 
em prol do bom andamento do trabalho e precisa também ser extremamente organizado. 
Não ser especialista não significa que o líder não deva conhecer sobre o assunto tratado, 
ele tem sim que ter um conhecimento sobre a área, além de conhecimento técnico, o 
gerente de projetos tem que possuir uma habilidade com o tato de pessoas, habilidades 
humanas, ser um líder em que as pessoas possam confiar e ouvir, e também partilhar 
suas ideias e opiniões, para que a partir disso, o gerente consiga adequá-las dentro do 
cronograma, quando possível. Ferramentas como Microsoft Project, GanttProject, Jira 
e Trello são grandes aliadas do coordenador de projetos, para organizar melhor o 
projeto, e também acompanhar o andamento do mesmo, o seu conhecimento, além das 
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habilidades interpessoais são muito importantes para quem procura atuar na área, 
acabam se tornando pré-requisitos no papel de um gestor de projetos 
 
3. Possível Solução 
O problema está relacionado a falta de uma imagem de liderança ligada ao 
gerenciamento de projetos. Quando analisamos a situação da empresa (Pequeno porte, 
com o dono como trabalhador ativo), temos duas opções viáveis, a primeira delas, seria 
treinar algum dos funcionários, ensinando os conceitos básicos e ferramentas uteis para 
o processo, como a empresa não possui processos complexos e grandes números de 
colaboradores/ atividades, talvez apenas o básico já auxilie muito nessa área. A outra 
opção seria contratar um gerente de projetos, que já traria todo o conhecimento 
necessário. 
O gerente de projetos tem o papel de organizar a equipe para encontrar o melhor 
rendimento e desemprenho possível, sua função é encontrar as melhores peças (pessoas) 
para cada área do projeto, e fazer com que essa equipe montada consiga atuar de maneira 
fluida. O gerente do projeto tem também a responsabilidade de acompanhar o 
andamento e cuidar para que todos os prazos sejam atendidos, a eficiência do projeto 
seja máxima, ser referência do time, a pessoa que está no comando, que passa confiança 
e também está lá para ouvir as necessidades e ajudar todos os colaboradores. 
José Carlos como dono da empresa precisa avaliar cada uma das opções, uma 
com um custo com certeza inferior, porém com um resultado a mais longo prazo, outra 
com um possível resultado imediato, porém custo superior. 
 
4. Referências Bibliográficas 
 
1. DAI, C. X.; WELLS, W. G. An exploration of project management office 
features and their relationship to project performance. International Journal of 
Project Management, v. 22, p. 523-532, 2004. 
2. CARVALHO, M. M.; RABECCHINI, R. Fundamentos em gestão de projetos. 
Editora Atlas S.A, v. 3, 2011. 
3. MONTES, Eduardo. Introdução ao Gerenciamento de Projetos, 1ª Ed. São 
Paulo; 2017 
4. Lago, Decio; Mingossi, Rubens. Gerenciamento de projetos segundo as 
normas preconizadas pelo PMI – Um estudo de caso, 2007. 
5. TOGAWA, V. O Papel de um Gerente de Projetos. 2017. Disponível em: 
https://togawaengenharia.com.br/blog/o-papel-de-um-gerente-de-projetos/ . 
Acesso em: 12 ago. 2021. 
 
 
 
 
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Anexos 
Figura 1: Declaração de Escopo Preliminar 
 
Fonte: Lago, Decio; Mingossi, Rubens. Gerenciamento de projetos segundo as normas 
preconizadas pelo PMI – Um estudo de caso, 2007