APOSTILA ORCAMENTO

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Planejamento Empresarial_____________________________________ 
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2012 
 
Faculdades Integradas 
de Tangará da Serra - 
Mato Grosso 
20/09/2012 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
(Material de Apoio) 
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DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO INICIAL 
 
No primeiro Bimestre cada aluno deve empreender em “sala” um 
trabalho de orçamento empresarial. 
As diretrizes são: 
 A empresa deve ser escolhida e contatada pelo aluno, que, caso 
precise terá carta da Estácio de Sá para comprovar que o 
trabalho é um exercício da pratica profissional do 
Administrador. 
 A empresa deve ser de característica unicamente industrial, ou 
seja, produtora de produtos, isso quer dizer que não deve ser 
prestadora de serviços, de intermediação comercial ou 
financeira, nem tampouco de revenda, comércio ou 
exclusivamente comercial. 
 Existe a Exclusão dos restaurantes, produtoras de salgadinhos 
para bares e afins. 
 
Em paralelo, como material de pesquisa o aluno deverá desenvolver a 
parte teórica, de um orçamento empresarial contendo no mínimo os 
seguintes itens: 
 Orçamento de vendas; 
 Orçamento de produção; 
 Orçamento de Material; 
 Orçamento de compras de matéria prima; 
 Orçamento de Custos Indiretos de fabricação; 
 Orçamento de Mão de Obra; 
 Orçamento de Despesas Operacionais; 
 Orçamento de Custo do Produto Vendido; 
 Orçamento de Fluxo de Caixa 
 Orçamento de Demonstração do resultado do exercício; 
 Orçamento de Balanço; 
A empresa deverá ser aprovada pelo professor logo no início do 
semestre, assim será listada em local próprio e não deverá ser 
trocada, a menos que tenha a concordância do professor. 
Os dados da empresa em qualquer sentido deverão ser preservados 
para que ninguém fora do grupo de interesse tenha acesso. 
Os trabalhos que são distintos terão a seguinte nota: 
Orçamento teórico Valor de Zero a 4,0 (40%) 
Resumo dos seguintes itens: 
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 Orçamento de vendas; 
 Orçamento de produção; 
 Orçamento de Material; 
 Orçamento de compras de matéria prima; 
 Orçamento de Custos Indiretos de fabricação; 
 Orçamento de Mão de Obra; 
 Orçamento de Despesas Operacionais; 
 Orçamento de Custo do Produto Vendido; 
 Orçamento de Fluxo de Caixa 
 Orçamento de Demonstração do resultado do exercício; 
 Orçamento de Balanço; 
Cada item deverá ter pelo menos 1,5 página de texto sobre o tema. 
Orçamento Prático Valor de Zero a 6,0 (60%) 
 Orçamento de vendas; 
 Orçamento de produção; 
 Orçamento de Material; 
 Orçamento de compras de matéria prima; 
 Orçamento de Custos Indiretos de fabricação; 
 Orçamento de Mão de Obra; 
 Orçamento de Despesas Operacionais; 
 Orçamento de Custo do Produto Vendido; 
 Orçamento de Fluxo de Caixa 
 Orçamento de Demonstração do resultado do exercício; 
 Orçamento de Balanço; 
Cada item deverá ter dados corretos, inclusive valor de mercado, não 
será aceito simulação. 
Total da P1 Valor de Zero a 10,0 (100%) 
Nessa matéria não há provas, assim os alunos que não cumprirem os 
prazos estipulados estarão automaticamente reprovados. 
 
Apesar de existirem programas que fazem isso com mais facilidade, 
mas, utilizaremos o programa EXCELL para nosso trabalho, pois o 
que nos interessa na presente matéria é a compreensão de um 
planejamento financeiro, sua viabilidade econômica e financeira, 
assim, mesmo que você esteja em casa poderá prestar serviços sem 
ser escravizado por esse ou aquele software. 
Os dados práticos e as perguntas chaves que cada aluno terá de 
responder serão então apresentadas abaixo em cada quadro 
orçamentário. 
 
 
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1. ORÇAMENTO DE VENDAS: 
 
RELATÓRIO I 
PERSOFLEX DO BRASIL 
PREVISÃO DE VENDAS 
 Preço ANO POSTERIOR 
 Unitário Jan Fev Nov Dez Ano 
Em Unidades de Produto 
Mesa Para Escritório 5.500 4.800 4.800 5.800 20.900 
Mesa Para Impressora 4.900 5.000 4.900 6.300 21.100 
Em Reais - $ 
Mesa Para Escritório 43,20 237.600,00 207.360,00 207.360,00 250.560,00 902.880,00 
Mesa Para Impressora 23,70 116.130,00 118.500,00 116.130,00 149.310,00 500.070,00 
Vendas Totais 353.730,00 325.860,00 323.490,00 399.870,00 1.402.950,00 
 
Valor em 
reais 
(Unitário) 
 
Quantidade 
a ser 
vendida 
(ao mês) 
O ano a 
orçar 
(próximo 
exercício) 
 
Esse Vr é o 
Faturamento 
mensal 
Esse Vr é o 
Faturamento 
total 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO: 
RELATÓRIO II 
PERSOFLEX DO BRASIL 
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO 
 ANO A ORÇAR 
Em Unidades de Produto Jan Fev Nov Dez Ano 
Mesa Para Escritório 
Estoque Final Desejado 
de Produtos Acabados 1.200 1.200 1.450 0,00 1.375 
 + Vendas 5.500 4.800 4.800 5.800 20.900 
Total Necessário 6.700 6.000 6.250 7.175 22.275 
 - Estoque Inicial de 
 Produtos Acabados 0,00 1.200 1.200 1.450 1.375 
Produção Necessária 5.325 4.800 5.050 5.725 20.900 
 
Mesa Para Impressora 
Estoque Final Desejado 
de Produtos Acabados 1.250 1.225 1.575 0,00 1.225 
 + Vendas 4.900 5.000 4.900 6.300 21.100 
Total Necessário 6.150 6.225 6.475 7.525 22.325 
 - Estoque Inicial de 
 Produtos Acabados 0,00 1.250 1.225 1.575 1.225 
Produção Necessária 4.925 4.975 5.250 5.950 21.100 
 
 
 
A empresa 
está 
iniciando 
 
Quantidade 
suficiente para 
atender uma semana 
 
A empresa 
está 
fechando 
 
 
 
 
 
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3. ORÇAMENTO DE MATERIAL: 
 RELATÓRIO III 
PERSOFLEX DO BRASIL 
 CONSUMO DE MATERIAL ORÇADO 
 Uni- ANO A ORÇAR 
Em Unidades de Produto dade Jan Fev Nov Dez Ano 
Mesa Para Escritório 5.325 4.800 5.050 5.725 20.900 
Mesa Para impressora 4.925 4.975 5.250 5.95021.100 
1. Material "Tubo de Aço 50X30" - KG 
de material por Un do produto 
Mesa Para Computador 3,3 17.572,50 15.840,00 16.665,00 18.892,50 68.970 
Mesa Para impressora 2,80 13.790,00 13.930,00 14.700,00 16.660,00 59.080 
Consumo Total 31.362,50 29.770,00 31.365,00 35.552,50 128.050,00 
 
 Uni- ANO A ORÇAR 
Em Unidades de Produto dade Jan Fev Nov Dez Ano 
Mesa Para Escritório 5.325 4.800 5.050 5.725 20.900 
Mesa Para impressora 4.925 4.975 5.250 5.950 21.100 
2. Material "Tubo de Aço 30X20" - KG 
de material por Un do produto 
Mesa Para Escritório 0,7 3.727,50 3.360,00 3.535,00 4.007,50 14.630 
Mesa Para impressora 0,68 3.349,00 3.383,00 3.570,00 4.046,00 14.348 
Consumo Total 7.076,50 6.743,00 7.105,00 8.053,50 28.978 
 
 
Especificação da 
matéria Prima 
 
Quantidade (MP) 
suficiente para uma 
unidade a ser produzida 
 
Quantidade total a 
ser utilizado pela 
empresa no período 
 
 
 
 
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4. ORÇAMENTO DE COMPRAS DE MATÉRIA PRIMA; 
 
RELATÓRIO IV 
PERSOFLEX DO BRASIL 
Orçamento de compras de matéria Prima 
 ANO A ORÇAR 
Em Unidades de Produto Jan Fev Nov Dez Ano 
1. Material "Tubo de Aço 
50X30" - KG 
 Estoque Final Desejado 9.958,32 10.063,28 8.888,13 11.805,95 11.805,95 
 + Consumo de Material (rel III) 31.362,50 29.770,00 31.365,00 35.552,50 128.050,00 
 Total de Necessidades 41.320,82 39.833,28 40.253,13 35.552,50 139.855,95 
 - Estoque Inicial 6.272,50 9.958,32 10.063,28 8.888,13 6.272,50 
Compras Necessárias Em Un 35.048,32 29.874,96 30.189,84 26.664,38 133.583,45 
 Preço Unitário 0,49 0,49 0,49 0,49 0,49 
 Total de Compras 17.056,85 14.638,73 14.793,02 13.065,54 65.455,89 
 
 ANO A ORÇAR 
Em Unidades de Produto Jan Fev Nov Dez Ano 
10. "Perfil Flexível de PVC" 
 Estoque Final Desejado 9.274,45 9.370,31 8.276,25 11.081,99 11.081,99 
 + Consumo de Material (rel III) 29.512,50 27.727,50 29.205,00 33.105,00 119.550,00 
 Total de Necessidades 38.786,95 37.097,81 37.481,25 33.105,00 130.631,99 
 - Estoque Inicial 5.902,50 9.274,45 9.370,31 8.276,25 5.902,50 
Compras Necessárias Em Un 32.884,45 27.823,36 28.110,94 24.828,75 124.729,49 
 Preço Unitário 0,420 0,420 0,420 0,420 0,420 
 Total de Compras 13.811,47 11.685,81 11.806,59 10.428,08 52.386,38 
 
1. Material "Tubo de Aço 50X30" 
- KG 17.056,85 14.638,73 14.793,02 13.065,54 59.554,15 
2. Material "Tubo de Aço 30X20" 
- KG 18.163,51 15.496,30 15.660,81 13.831,89 63.152,51 
TOTAL 181.226,36 154.340,95 155.962,06 137.749,85 629.279,21 
 
Resumo dos itens 
 
Valor em Reais da 
unidade padrão 
(Kg, m, Un.) 
 
Valor em Reais do item a 
ser utilizado no mês. 
 
Valor em Reais do 
item a ser utilizado 
no Ano. 
 
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5. ORÇAMENTO DE MÃO DE OBRA: 
 
RELATÓRIO V 
PERSOFLEX DO BRASIL 
Orçamento de Mão de Obra Direta 
Produção em Unidades Tempo ANO A ORÇAR 
 Unitário Jan Fev Nov Dez Ano 
A- Unidade de Produção 
MESA PARA ESCRITÓRIO 5.325 4.800 5.050 5.725 20.900 
MESA PARA IMPRESSORAS 4.925 4.975 5.250 5.950 21.100 
B - Horas em Produção 
Depto "FERRO" 
MESA PARA ESCRITÓRIO 00:12 1065:00 960:00 1010:00 1145:00 4180:00 
MESA PARA IMPRESSORAS 00:08 697:42 704:47 743:45 842:55 2989:10 
Total do Departamento 1762:42 1664:47 1753:45 1987:55 7169:10 
Depto "MADEIRAS" 
MESA PARA ESCRITÓRIO 00:10 887:30 800:00 841:40 954:10 3483:20 
MESA PARA IMPRESSORAS 00:03 307:48 310:56 328:07 371:52 1318:45 
Total do Departamento 1195:18 1110:56 1169:47 1326:02 4802:05 
Depto "EMBALAGEM" 
MESA PARA ESCRITÓRIO 0:00:30 44:22 40:00 42:05 47:42 174:10 
MESA PARA IMPRESSORAS 0:00:15 20:31 20:43 21:52 24:47 87:55 
Total do Departamento 64:53 60:43 63:57 72:30 262:05 
 
 
C - Custo de MOD em 
produção 
Tempo de serviço 
no dep. 
Embalagem (un.) 
Un. a produ 
zir no mes 
Tempo de serviço no 
dep. Embalagem (no 
ano) 
 
Total de Horas Depto Ferro 1762:42 1664:47 1753:45 1987:55 7169:10 
(X) taxa de Salário/Hora 3,09 3,09 3,09 3,09 3,09 
Custo Total de MOD R$ 5.316,35 5.050,61 5.443,04 6.358,45 22.168,43 
Total de Horas Depto Madeira 1195:18 1110:56 1169:47 1326:02 4802:05 
(X) taxa de Salário/Hora 3,09 3,09 3,09 3,09 1196,29 
Custo Total de MOD R$ 3.563,08 3.324,84 3.612,83 4.247,21 14.747,95 
Total de Horas Depto Embalagem 64:53 60:43 63:57 72:30 262:05 
(X) taxa de Salário/Hora 3,09 3,09 3,09 3,09 68,415 
Custo Total de MOD R$ 194,67 182,77 197,91 232,06 807,42 
Custo Total de MOD R$ 9.074,09 8.558,22 9.253,78 10.837,71 37.723,80 
 
Qtdde total de 
Hs no Depto. 
Valor em Reais 
da hora média 
Valor em Reais 
das horas no mês. 
Valor em Reais 
ao ano ano. 
 
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6. ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO: 
 
RELATÓRIO VI 
PERSOFLEX DO BRASIL 
ORÇAMENTO DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO 
 ANO A ORÇAR 
 Jan Fev Nov Dez 
Mão-de-Obra Indireta 12.350,00 12.350,00 12.350,00 12.350,00 49.400,00 
Suprimento de Fábrica 16.300,00 16.300,00 16.300,00 16.300,00 65.200,00 
Energia 375,00 375,00 375,00 375,00 1.500,00 
Supervisão 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 12.000,00 
Manutenção 190,00 190,00 190,00 190,00 760,00 
Engenharia 300,00 300,00 300,00 300,00 1.200,00 
Impostos e Seguros 230,00 230,00 230,00 230,00 920,00 
Depreciação 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 4.000,00 
Total dos CIF 33.745,00 33.745,00 33.745,00 33.745,00 134.980,00 
 
Apropriação do CIF: FERRO MADEIRA EMBAL TOTAL 
 CIF 66.283 66.283 2.414 134.980 
Total de Horas M.O.D. 7.174 7.174 261 14.610 
Taxa CIFA 9,24 9,24 9,24 9,24 
Total de MOD Depto dividido Total MOD Geral Vezes Total dos CIF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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7. ORÇAMENTO DE CUSTO UNITÁRIO DE PRODUTO 
ACABADO: 
RELATÓRIO VII 
COMPANHIA ORÇACADA 
ORÇAMENTO DO CUSTO UNITÁRIO DE PRODUTOS ACABADOS 
 Produto MESA PARA ESCRITÓRIO 
 Componente Custo unitário 
CÁLCULO DO CUSTO UNITÁRIO DO 1 2 3 4 
PRODUTO ACABADO 
Custo 
Unit. 
Quantidade Detalhe 
@sum 
(3) 
1. "METALON 20x30" –Kg 1,45 0,994 1,4413 
2. "METALON 30x50" –Kg 1,45 3,23 4,6835 
3. "PARAFUSO 3,9X13" –Un 0,029 8 0,232 
4. "PARAFUSO 4,8X32" -Un 0,038 12 0,456 
5. "PARAFUSO ALLEN 1/4X60" -Un0,12 4 0,48 
6. "PONTEIRA BOTINHA" -Un 0,09 4 0,36 
7. "PONTEIRA SIMPLES" -Un 0,033 12 0,396 
8. "MADEIRA MELAMINICO" -m² 14 1,041 14,574 
9. "MANIPULO" -Un 0,12 2 0,24 
10. "PORTA MANIPULO" -Un 0,12 2 0,24 
11. "BORDA DE BORRACHA" -Un 0,46 6,48 2,9808 
12. "SAPATO REGULÁVEL" -Un 0,12 - - 
Total de Matéria Prima 26,08 
Mão de Obra Direta 
 Ferro salário/hora 3,09 0,200 0,62 
 Madeira salário/hora 3,09 0,166 0,51 
 Embalagem salário/hora 3,09 0,008 0,02 
Total de Mão de Obra Direta 1,16 
Custos Indiretos de Fabricação 
 Ferro salário/hora 9,24 0,200 1,85 
 Madeira salário/hora 9,24 0,166 1,53 
 Embalagem salário/hora 9,24 0,006 0,06 
Total dos Custos Indiretos 
de Fabricação (CIF) 3,44 
TOTAL DOS CUSTOS DE FABRICAÇÃO 30,68 
 
 
Matéria-Prima por 
Unidade 
Mão de Obra por 
Unidade 
Custo Indireto de 
fabricação por Unidade 
 
 
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8. ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS: 
 
RELATÓRIO VIII 
PERSOFLEX DO BRASIL 
ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS 
 
Despesas de Vendas: 
 
 Salários de Vendedores.......................... 42.088,50 
 Frete................................................... 14.029,50 
 Propaganda......................................... 21.044,25 
 Total....................................................................... 77.162,25 
 
Despesas Administrativas: 
 
 Salários............................................... 80.000,00 
 Suprimentos de Escritório...................... 2.500,00 
 Telefone.............................................. 4.600,00 
 Honorários Profissionais......................... 8.000,00 
 Total....................................................................... 95.100,00 
 
Total das Despesas Operacionais............................ 172.262,25 
Média Mensal.......................................................... 43.065,56 
 
 
9. ORÇAMENTO DE CUSTO DO PRODUTO VENDIDO: 
 
 RELATÓRIO IX 
PERSOFLEX DO BRASIL 
 ORÇAMENTO DO CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS 
 
Estoque Inicial de Matéria Prima (1-1-200X)........... - 
 + Compras de Matéria Prima (Relatório IV)............ 629.279,21 
 = Matéria Prima Disponivel para Produção............. 629.279,21 
 (-) Estoque Final de Matéria Prima (31-12-200X+1) - 
 = Custo da Matéria Prima Consumida.................... 629.279,21 
 + Custo da Mão de Obra Direta............................ 37.723,80 
 + Custos Indiretos de Fabricação.......................... 134.980,00 
 = Total dos Custos Incorridos na Fabricação........... 801.983,02 
 + Estoque Inicial de Produtos em Fabricação.......... - 
 = Custo dos Produtos em Fabricação..................... 801.983,02 
 (-) Estoque Final dos Produtos em Fabricação......... - 
 = Custo dos Produtos Fabricados.......................... 801.983,02 
 + Estoque Inicial de Produtos Acabados..................................... 9.972,00 
 = Custo dos Produtos Disponíveis para Venda............................. 811.955,02 
 (-) Estoque Final de Produtos Acabados...................................... 9.972,00 
CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS........................................ 801.983,02 
 
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10. ORÇAMENTO DE FLUXO DE CAIXA 
RELATÓRIO X 
PERSOFLEX DO BRASIL 
 FLUXO DE CAIXA PROJETADO 
 ANO A ORÇAR 
 Jan Fev Nov Dez Ano 
Saldo Inicial de Caixa 13.000,00 10.500 106.011 189.186 
 
13.000 
 + Entradas: 
 Duplicatas a Rec (19X-1) 16.000,00 
 
16.000 
 70% das Vendas Atuais 247.611,00 228.102 226.443 279.909 
 
982.065 
 30% das Vendas do (Ant) 106.119 97.758 97.047 
 
300.924 
 Total das Entradas 263.611,00 334.221 324.201 376.956 
 
1.298.989 
 
Total Disponível de Caixa 276.611,00 344.721 430.212 566.142 
 
1.311.989 
 
 (-) Saídas: 
 Compras (Rel. IV) 181.226,36 154.340,95 155.962,06 137.749,85 
 
629.279,21 
 Salários MOD (Rel. V) 9.074,09 8.558,22 9.253,78 10.837,71 
 
37.723,80 
 CIF (Rel. VI) 32.745,00 32.745,00 32.745,00 32.745,00 
 
130.980,00 
 Despesas Operacionais 43.065,56 43.065,56 43.065,56 43.065,56 
 
172.262,25 
 Pagtos. I. Renda 
 
- 
 Ativos Imobilizados - - - 
 
- 
 Total das Saídas 266.111,01 238.709,73 241.026,40 224.398,12 
 
970.245,27 
 
Saldo Final 10.499,99 106.011,26 189.185,85 341.743,73 
 
341.743,73 
 (antes dos empréstimos) 
 + Entradas líquidas de 
empréstimos - 
 
- 
 (-) Resgate do Empréstimo: 
 Principal - 
 
- 
 Juros (6% ao ano) - 
 
- 
Saldo Final de Caixa 10.499,99 106.011,26 189.185,85 341.743,73 
 
341.743,73 
 
 
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13 
 
 
11. ORÇAMENTO DE DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO 
DO EXERCÍCIO: 
 
RELATÓRIO XI 
PERSOFLEX DO BRASIL 
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS PROJETADA 
200X 
Vendas Líquidas................................................. 1.402.950 
 (-) Custo dos Produtos Vendidos......................... 801.983 
Lucro Bruto....................................................... 600.967 
 (-) Despesas Operacionais................................. 172.262 
Lucro Líquido Antes de Juros e IR (LAJIR)............. 428.705 
 (-) Despesas de Juros........................................ - 
Lucro Líquido Antes do Imposto de Renda (LAIR)... 428.705 
 (-) Imposto de Renda Previsto............................ 128.611 
Lucro Líquido..................................................... 300.093 
 
12. ORÇAMENTO DE BALANÇO: 
 
RELATÓRIO XIII 
PERSOFLEX DO BRASIL 
BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO 
31/12/200X 
 
A T I V O P A S S I V O 
Circulante Circulante 
Caixa.................................... 341.743,73 Duplicatas a Pagar................ 
Duplicatas a Receber........... 119.961,00 Salários a Pagar.................... 
Estoques:............................. Impostos a Pagar................... 128.611,42 
 Matéria Prima..................... Outros Passivos..................... 4.000,00 
 Prod. em Fabr.................... 
 Prod. Acabados.................Total do Passivo Circulante.. 132.611,42 
 Outros Ativos..................... 
Total do Ativo Circulante.. 461.704,73 
 Patrimônio Líquido 
Permanente........................ Capital.................................. 
Terrenos, Edifícios, Máq..... Lucro Retido 31-12-200X-1...... 29.000,00 
(-) Depreciação acumulada. + Lucro Líquido Previsto.. 
Valor Líquido....................... Lucro Retido, 31-12-19X1........ 300.093,31 
 Total do Patrimônio Líquido. 329.093,31 
T O T A L ........................... 461.704,73 T O T A L.............................. 461.704,73 
 
 
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DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO FINAL 
2º BIMESTRE 
 
Findo o Primeiro Bimestre o aluno já deverá ter obtido um trabalho 
sendo sua primeira parte: Teoria de orçamento, e a segunda parte a 
prática de orçamento, assim que receber sua avaliação deverá fechar 
esse trabalho, guardando-o para sua complementação. 
O aluno deverá então nessa segunda parte receber o valor do 
CAPITAL SOCIAL, que será determinado pelo professor, e utilizado 
pelo aluno para as análises de rentabilidade. 
O aluno deverá, nessa segunda fase, avaliar o orçamento para que a 
empresa produza uma rentabilidade mínima sobre o capital social de 
27% ao ano mais a inflação estimada ao ano (veja nos endereços 
virtuais de economia), caso o orçamento do primeiro bimestre não 
tenha atingido esse mínimo, deverá ser efetuado um novo orçamento 
até que se encontre o valor ideal, após isso deverá o aluno executar 
as etapas adiantes, que são o desenvolvimento estratégico (inicial), 
de viabilidade econômica e de mercado, utilizando os critérios 
mínimos disponibilizados a seguir. 
A análise deverá ser explicita e item a item, sendo eliminado e 
explicitado pela eliminação os itens que não tiver valores para que se 
calcule. 
 
AVALIAÇÃO P2 
 
Os trabalhos que são distintos terão a seguinte nota: 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Valor de Zero a 2,5 (25%) 
 
Resumo dos seguintes itens: 
 Missão; 
 Visão; 
 Pontos Fortes; 
 Pontos Fracos; 
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 Mercado; 
 
ROTEIRO RESUMIDO DO PLANO DE MARKETING 
 Valor de Zero a 3,5 (35%) 
 
Itens do roteiro resumido 
O roteiro é formado por quatro partes, englobando 13 seções, que 
você tem a sua disposição na integra e detalhado nessa apostila. 
Oportunidade 
 Situação; 
 Objetivos; 
 
Marketing estratégico 
 Consumidor; 
 Mercado; 
 Aspectos legais; 
 Posicionamento do produto; 
 
Marketing Tático 
 Produto; 
 Ponto; 
 Promoção; 
 Preço; 
Parte IV. Ação e controle 
Esses itens são os próximos da estrutura de capital. 
 
 Financeira; 
 Análise de equilíbrio; 
 Programação; 
 
ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL 
 Valor de Zero a 4,0 (40%) 
 
Explicação teórica com os devidos esclarecimentos dos valores e 
como os encontrou, suas origens e suas fundamentações. 
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16 
Estrutura de Capital 
 Participação dos capitais de terceiros; 
 Composição do endividamento; 
 Imobilização do capital próprio; 
 Imobilização dos recursos não correntes; 
Liquidez 
 Liquidez geral; 
 Liquidez corrente; 
 Liquidez seca; 
 Liquidez imediata; 
 
Rotação e Prazo Médio 
 Giro dos estoques; 
 Prazo médio de estocagem; 
 Giro das contas a receber; 
 Prazo médio das contas a receber; 
 Prazo médio de pagamento a fornecedores; 
 Giro do ativo operacional; 
 
Rentabilidade 
 Margem bruta; 
 Margem líquida; 
 Rentabilidade do capital próprio; 
Após apurar esses dados eles deverão servir de base para a definição 
dos conceitos de cada indicador. 
Total da P2 Valor de Zero a 10,0 (100%) 
Nessa matéria não há provas, assim os alunos que não cumprirem os 
prazos estipulados estarão automaticamente reprovados. 
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17 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
MISSÃO 
Sua empresa tem missão consolidada? Caso positivo descreva-a, caso 
negativo faça o desenvolvimento baseado no que está implícito na 
empresa. 
VISÃO 
Sua empresa tem visão consolidada? Caso positivo descreva-a, caso 
negativo faça o desenvolvimento baseado no que está implícito na 
empresa. 
PONTOS FORTES 
Sua empresa tem pontos fortes consolidados? Caso positivo 
descreva-os, caso negativo faça o desenvolvimento baseado no que 
está implícito na empresa. 
PONTOS FRACOS 
Sua empresa tem pontos fracos consolidados? Caso positivo 
descreva-os, caso negativo faça o desenvolvimento baseado no que 
está implícito na empresa. 
MERCADO 
Sua empresa sabe quem são seus concorrentes? Faça uma listagem 
daqueles que você acredita ser os concorrentes e defina-os por 
motivo de serem concorrentes. 
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ÍNDICES DE ESTRUTURA DE CAPITAL 
Os índices de estrutura de capital são bastante úteis em análise 
da estrutura de capital. Os índices são calculados relacionando-se as 
fontes de capitais entre si e com o Ativo Permanente. Indicam o grau 
de dependência da empresa com relação a capital de terceiros e o 
nível de imobilização do capital. Quanto menor o índice, melhor. 
 
PARTICIPAÇÃO DE CAPITAIS DE TERCEIROS SOBRE OS 
RECURSOS TOTAIS (PCT) 
 
PCT = 
Exigível Total 
Exigível Total + Patrimônio Líquido 
 
PCT (19x8) = 
882.892 + 416.135 
= 0,49 
2.658.895 
 
Esse índice, calculado com os dados de 19X8, relaciona os capitais de 
terceiros ou Exigível total (Passivo circulante + Exigível a longo 
prazo) com os recursos totais obtidos para o financiamento do Ativo. 
O índice 0,49 significa que, para cada $ 1,00 de recursos totais, o 
capital de terceiros participa com $ 0,49. Em outras palavras, o 
capital de terceiros financia 49% do Ativo. 
 
COMPOSIÇÃO DO ENDIVIDAMENTO (CE) 
 
CE = 
Passivo Circulante 
Exigível Total 
 
CE (19x8) = 
882.892 
= O,68 
882.892 + 416.135 
 
O índice Composição do endividamento indica quanto da dívida total 
vence no curto prazo. De acordo com o índice, 68% da dívida da 
empresa vence no curto prazo. 
 
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19 
IMOBILIZAÇÃO DO CAPITAL PRÓPRIO (ICP) 
 
ICP = 
Ativo Permanente 
Patrimônio Líquido 
 
ICP (19x8) = 
942.905 
= O,69 
1.359.868 
 
Esse índice indica a parcela dos recursos próprios investidos no Ativo 
Permanente. O índice calculado indica que 69% dos recursos próprios 
estão investidos no Ativo Permanente e, portanto, os restantes 31% 
dos recursos próprios estão sendo investidos em ativos realizáveis. 
 
IMOBILIZAÇÃO DOS RECURSOS NÃO CORRENTES (IRNC)IRNC = 
Ativo Permanente 
Patrimônio Líquido + Exigível a Longo Prazo 
 
IRNC (19x8) = 
942.905 
= O,53 
1.359.868 + 416.135 
 
Esse índice informa quanto dos recursos permanentes e de longo 
prazo estão investidos no Ativo Permanente. O cálculo indica que 
53% dos recursos permanentes e de longo prazo estão "imobilizados" 
e, portanto, 47% desses recursos estão sendo utilizados por ativos 
realizáveis. 
ÍNDICES DE LIQUIDEZ 
Os índices de liquidez mostram a situação financeira da empresa. 
Como os valores se referem a vencimentos de diferentes datas, um 
valor com vencimento no primeiro dia de um ano pode estar sendo 
comparado em igualdade de condições com outro valor que vence no 
último dia do mesmo ano. Os valores traduzidos a valor presente 
minimizam esse tipo de problema. Quanto maior O c índice, melhor. 
Um aspecto importante que deve ser considerado é que a empresa 
precisa "repor" os ativos circulantes que converter em dinheiro, para 
não interromper sua atividade operacional. Nessas condições, os 
ativos circulantes passam a ter características permanentes. 
Portanto, os índices de liquidez são válidos para as hipóteses em que 
a empresa é "liquidada". 
 
 
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20 
LIQUIDEZ GERAL (LG) 
LG = 
Ativo Circulante + Ativo Realizável a Longo Prazo 
Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo Prazo 
 
LG (19x8) = 
1.426.862 + 289.128 
= 1,32 
882.892 + 416.135 
 
Esse índice indica a capacidade de pagamento de dívida no longo 
prazo. O índice 1,32 que a empresa apresenta significa que ela possui 
bens e direitos suficientes para liquidar os compromissos financeiros 
no longo prazo, pois, para cada $ 1,00 de dívida, possui $ 1,32 de 
bens e direitos. Mas se a empresa apresentar problema financeiro no 
curto prazo, o índice "bom" do longo prazo não será válido. O 
principal problema desse índice é que os diversos valores correntes 
de diferentes datas se misturam. 
 
LIQUIDEZ CORRENTE (LC) 
 
LC = 
Ativo Circulante 
Passivo Circulante 
 
LC (19x8) = 
1.426.862 
= 1,62 
882.892 
 
Na maioria dos casos, esse índice é considerado como o melhor 
indicador da capacidade de pagamento da empresa. O resultado do 
cálculo indica que a empresa tem $ 1,62 de ativos conversíveis em 
dinheiro no curto prazo para liquidar cada $ 1,00 de dívida de curto 
prazo. Mas esse índice também é resultante de diversos valores 
correntes de diferentes datas. 
LIQUIDEZ SECA (LS) 
LS = 
Ativo Circulante -Estoques -Despesas do Exercício Seguinte 
Passivo Circulante 
 
LS (19x8) = 
1.426.862 -620.412 -6.932 -15.884 
= 0,89 
882.892 
 
Pode-se verificar que, com exceção dos Estoques e Despesas do 
exercício seguinte, todos os outros itens do Ativo Circulante, como 
Aplicações de liquidez imediata, Títulos e valores mobiliários, Outras 
contas a receber, Duplicatas a receber, Saques de exportação e 
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21 
Impostos a recuperar podem ser convertidos em dinheiro com 
relativa facilidade antes do prazo normal de realização, se for 
necessário. Nesses casos, podem existir deságios, o que reduz o valor 
desses ativos. 
Levando-se em conta que, para continuar operando, a empresa 
precisa ter pelo menos os estoques, e estes são mais difíceis de ser 
transformados em dinheiro imediatamente, ela consegue obter 
recursos para liquidar 89% das dívidas de curto prazo. 
 
LIQUIDEZ IMEDIATA (LI) 
 
LI = 
Disponível 
Passivo Circulante 
 
LI (19x8) = 
45.685 + 128.942 
= 0,20 
882.892 
 
Esse índice indica quanto a empresa possui de recursos 
imediatamente disponíveis para liquidar compromissos de curto 
prazo. As disponibilidades são recursos imediatamente disponíveis, 
mas as obrigações de curto prazo podem estar compostas por dívidas 
que vencem em 15 dias, 30 dias, ou até 365 dias. 
A empresa possui $ 0,20 de Disponibilidades para cada $ 1,00 de 
Passivo Circulante. O analista interno pode obter dados mais 
detalhados e utilizar esse índice com base em relatórios de dívidas 
separadas por vencimentos (aging). Deve-se avaliar a composição 
dos Títulos e valores mobiliários, pois, em alguns casos, são 
praticamente disponíveis. 
ÍNDICES DE ROTAÇÃO 
Os índices de rotação (giros) são calculados relacionando-se os 
elementos patrimoniais com os itens da demonstração de resultados 
e evidenciam o prazo de renovação dos elementos patrimoniais 
dentro de determinado período. A análise do giro dos ativos fornece 
informações sobre aspectos de gestão da empresa, tais como as 
políticas de estocagem, financiamento de compras e financiamento de 
clientes. 
O analista interno pode obter saldos médios calculados com base em 
dados diários ou mensais, o que gera análise de melhor qualidade. O 
analista externo, se não tiver acesso a saldos intermediários, pode 
calcular o saldo médio dos elementos patrimoniais somando-se o 
saldo atual com o saldo anterior e dividindo a soma por dois. O 
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22 
analista deve estar ciente das possíveis distorções que essa forma de 
cálculo possa causar. 
GIRO DOS ESTOQUES (GE) E PRAZO MÉDIO DE ESTOCAGEM 
(PME) 
GE = 
Custo dos produtos vendidos 
Saldo médio dos estoques 
 
GE (19x8) = 
815.868 
= 1,59 
(408.171 + 620.412) / 2 
PME 
PME = 
Saldo médio dos estoques 
Custo dos produtos vendidos 
365 dias 
 
PME (19x8) = 
(408.171 + 620.412) /2 
= 230 dias 815.868 
365 
A empresa apresenta o giro dos estoques de 1,59 vezes e prazo 
médio de estocagem de 230 dias, em 19X8. O PME pode ser 
calculado dividindo-se o número de dias do período (ano, em nosso 
exemplo) pelo giro ocorrido nesse período. Assim, o PME = 365 dias 
+ 1,59 = 230 dias, o que significa que os estoques completam o giro 
a cada 230 dias (desde a compra até a venda). 
As empresas procuram aumentar o giro dos estoques, pois, quanto 
mais rápido vender o produto, mais o lucro aumentará. Esse 
raciocínio é válido desde que a margem de contribuição seja positiva 
e o aumento do giro não implique "custos extras" em volume superior 
ao ganho obtido pelo aumento do giro. 
GIRO DE CONTAS A RECEBER (GCR) E PRAZO MÉDIO DAS 
CONTAS A RECEBER (PMCR) 
GCR = 
Receita operacional bruta -Devoluções e abatimentos 
Saldo médio das contas a receber 
 
GCR (19x8) = 
2.229.026 -42.339 
= 5,36 (375.365 + 439.927) 
2 
 
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23 
O Prazo Médio de Contas a Receber (PMCR) pode ser calculado 
diretamente dividindo-se 365 dias pelo GCR. A empresa apresenta 
um giro de 5,36 em 19X8, o que significa que as duplicatas e saques 
de exportação (deduzidos das provisões para devedores duvidosos) 
são recebidos, em média, a cada 68 dias (365 dias + 5,36 = 68 dias). 
A alteração do giro do período atual em relação ao período anterior 
pode ser causada por diversos fatores: alteração na política de 
financiamento de clientes, aumento (ou redução) da eficiência de 
cobrança etc. 
PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO A FORNECEDORES (PMPF) 
PMPF = 
Saldo médio de fornecedores 
Compras brutas365 dias 
 
PMPF (19x8) = 
(189.110 + 232.338) 2 
= 81 dias 945.824 
365 dias 
 
O valor das Compras brutas deve ser extraído de registros internos, 
pois não estão evidentes em demonstrações contábeis de publicação 
obrigatória, em casos de indústria. O Valor das compras pode ser 
calculado pela clássica fórmula: Estoque final = Estoque inicial + 
Compras - Custo das mercadorias vendidas, em casos de empresas 
do ramo de comércio. Porém, em balanços de empresas industriais, o 
Custo de produção inclui Mão-de-obra direta e Custo indireto de 
fabricação, além das compras de materiais. 
Freqüentemente, o Prazo médio de pagamento a fornecedores é 
comparado com o Prazo médio das contas a receber. A empresa 
compra com prazo de 81 dias e vende com prazo de 68 dias. Deve-se 
levar em consideração que os valores das vendas são maiores do que 
os valores das compras. 
GIRO DO ATIVO OPERACIONAL (GAOP) 
GAOP = 
Receita operacional líquida 
Saldo médio do ativo operacional 
 
GAOP (19x8) = 
1.711.970 
= 1,83 (803.191+1.067.271) 
2 
 
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24 
Esse índice expressa quantas vezes o ativo operacional se renovou 
pelas vendas. O denominador é composto de contas como Duplicatas 
a receber, Saques de exportação, Impostos a recuperar, Estoques e 
prêmios de seguros a apropriar. Essas contas têm características 
permanentes. Por esse motivo, as empresas concentram esforços no 
sentido de reduzir os investimentos em ativo operacional. 
Pelo cálculo acima, com base em dados de 19X8, os ativos 
operacionais se renovam 1,83 vezes no ano. No Capítulo 6, foi 
mostrado como os ativos completam o giro. 
ÍNDICES DE RENTABILIDADE 
Os índices de rentabilidade medem quanto está rendendo os capitais 
investidos. São indicadores muito importantes, pois evidenciam o 
sucesso (ou o insucesso) empresarial. Os índices de rentabilidade são 
calculados, geralmente, sobre as Receitas líquidas (alguns índices 
podem já ter sido calculados em análise vertical), mas, em alguns 
casos, pode ser interessante calcular sobre as Receitas brutas 
deduzidas somente das Vendas canceladas e Abatimentos. 
MARGEM BRUTA (MB) 
MB = 
Lucro bruto 
Receita operacional liquida 
 
MB (19x8) = 
856.176 
= 0,50 ou 50% 
1.711.970 
 
Esse índice indica quanto a empresa obtém de Lucro bruto para cada 
$ 1,00 de Receita líquida. Com 50% de Lucro bruto, a empresa 
precisa cobrir outras despesas. 
MARGEM LÍQUIDA (ML) 
ML = 
Lucro líquido 
Receita operacional líquida 
 
ML (19x8) = 
105.016 
= 0,06 ou 6% 
1.711.970 
 
Esse índice indica qual foi o Lucro líquido em relação à Receita 
operacional líquida. O índice calculado mostra que, em 19X8, após 
descontados todos os custos e despesas, sobraram 6% das vendas 
líquidas da empresa. 
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25 
 
 
RENTABILIDADE DO CAPITAL PRÓPRIO (RCP) 
RCP = 
Lucro líquido 
Saldo médio do patrimônio 
líquido 
 
RCP (19x8) = 
105.016 
= 0,08 ou 8% (1.239.817+1.359.868) 
2 
 
Esse índice informa quanto rende o capital aplicado na empresa pelos 
proprietários. Em 19X8, a empresa gerou lucro líquido de $ 105.016, 
ou seja, 8% sobre o capital médio investido pelos acionistas ou 
sócios. 
CONCLUSÃO DA ANÁLISE 
Foram calculados os seguintes índices relativos a 19X8: 
Estrutura de Capital 
Participação dos capitais de terceiros 0,49 
Composição do endividamento 0,68 
Imobilização do capital próprio 0,69 
Imobilização dos recursos não correntes 0,53 
Liquidez 
Liquidez geral 1,32 
Liquidez corrente 1,62 
Liquidez seca 0,89 
Liquidez imediata 0,20 
Rotação e Prazo Médio 
Giro dos estoques 1,59 
Prazo médio de estocagem 230 dias 
Giro das contas a receber 5,36 
Prazo médio das contas a receber 68 dias 
Prazo médio de pagamento a fornecedores 81 dias 
Giro do ativo operacional 1,83 
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26 
Rentabilidade 
Margem bruta 50% 
Margem líquida 6% 
Rentabilidade do capital próprio 8% 
 
Os índices extraídos indicam uma situação econômica e financeira 
relativamente boa e com rentabilidade positiva. Porém, uma análise 
mais conclusiva depende da comparação dos índices de 19X8 com os 
de exercícios anteriores e em relação a índices setoriais ou de outras 
empresas do mesmo ramo de negócio e porte semelhante. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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OS CONCEITOS USADOS EM CADA INDICADOR 
 
RECEITA LÍQUIDA 
Receita operacional líquida. Valor obtido com a dedução, a partir da 
receita bruta, de impostos, descontos e devoluções. Igual a 
faturamento líquido ou vendas líquidas. 
LUCRO LÍQUIDO 
Resultado líquido, ou seja, lucro ou prejuízo líquido apurado no 
exercício social e divulgado na demonstração do resultado. 
MARGEM LÍQUIDA 
Relação entre o resultado líquido e a receita operacional líquida, em 
porcentagem. É um dos indicadores de lucratividade mais utilizados 
pelo mercado para analisar empresas não financeiras. 
RENTABILIDADE DO PATRIMÔNIO 
Relação entre o resultado líquido e o patrimônio líquido de final de 
exercício, em porcentagem. É outro dos indicadores de lucratividade 
clássicos para a análise de qualquer tipo de empresa. 
LUCRO DA ATIVIDADE 
Resultado, ou seja, lucro ou prejuízo operacional do exercício sem as 
operações financeiras. Indica a capacidade da empresa de gerar 
lucros apenas com sua atividade-fim. 
LUCRO FINANCEIRO 
Resultado positivo ou negativo apurado pela comparação entre 
receitas e despesas financeiras do exercício. O lucro nesse quesito 
aumenta o resultado operacional, enquanto o prejuízo o diminui. 
LUCRO NÃO OPERACIONAL 
Resultado, ou seja, lucro ou prejuízo decorrente de operações não 
recorrentes da empresa, como a venda de um imóvel que faz parte 
do ativo fixo ou a cisão de departamentos ou unidades de negócios 
para constituição de novas pessoas jurídicas. Ao contrário do que 
comumente se supõe, as transações financeiras realizadas no 
exercício não são contabilizadas nesta rubrica, e sim no resultado 
operacional. É por esse motivo que estamos introduzindo na 
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publicação o conceito de Lucro da Atividade, pelo qual só pode 
visualizar o resultado operacional livre das transações financeiras. 
EBITDA 
Sigla, em inglês, de Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation 
and Amortization, que em português se traduz por lucro antes de 
juros, impostos, depreciação e amortizações. É um indicador que 
mede a capacidade de geração de recursos próprios por 'uma 
empresa. 
ATIVO TOTAL 
É a soma das contas do ativo, conforme divulgado no balanço 
patrimonial da empresa. 
PATRIMÔNIO LÍQUIDO 
Valor apresentado no balanço patrimonial como tal, também 
conhecido por passivo não exigível. 
ENDIVIDAMENTO ONEROSO 
Parte do endividamento geral da empresasobre o qual incidem 
encargos financeiros. Basicamente, refere-se ao endividamento 
bancário. 
NÍVEL DE ENDIVIDAMENTO GERAL 
Relação existente no final de exercício entre o total do 
endividamento, ou passivo exigível, com o patrimônio líquido, em 
porcentagem. 
NÍVEL DE ENDIVIDAMENTO ONEROSO 
Relação existente no final de exercício entre o volume de 
endividamento sujeito a encargos e o patrimônio líquido, em 
porcentagem. 
LIQUIDEZ CORRENTE 
Indicador da capacidade de solvência a curto prazo da empresa. 
Obtém-se pela divisão do ativo circulante pelo passivo circulante, 
com o resultado sendo expresso em pontos, ou números-índices. 
Qualquer índice acima de 1 significa que há mais recursos disponíveis 
ou a haver no prazo de até um ano do que obrigações de pagamento 
de igual prazo. Abaixo de 1 significa o contrário. 
CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL 
Indicador que mede a sustentabilidade do crescimento de uma 
empresa. É obtido a receita liquida pelo percentual de aumento, 
isento da reserva de reavaliação. Caso uma empresa, durante o 
exercício, tenha revelado queda na receita líquida ou no PL ajustado, 
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ou em ambos, obviamente este indicador não é calculado para ela. 
Quanto mais perto de 1, melhor é o quociente de crescimento 
sustentável. 
GERAÇÃO DE VALOR 
Porcentagem obtida pela divisão do valor do Ebitda pelo valor da 
receita líquida do exercício. 
GIRO DO ATIVO 
Índice de aproveitamento dos ativos no exercício. Chega-se ao 
número, expresso em pontos, pela divisão do valor da receita líquida 
pelo total do 
ativo. 
MARGEM DA ATIVIDADE 
Indicador obtido pela divisão do resultado da atividade, ou seja, o 
lucro ou prejuízo operacional sem o resultado líquido das transações 
financeiras, pelo total da receita líquida do exercício. 
RENTABILIDADE 
Nas análises setoriais adotou-se o conceito expresso pela divisão do 
resultado líquido; ou seja, o lucro ou prejuízo líquido do exercício, 
pelo patrimônio líquido do final de exercício igual a Rentabilidade do 
Patrimônio, no Ranking Valor 1000. 
 
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NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
 
Como mostra a Figura 1, há três níveis fundamentais de 
planejamento: o estratégico, o tático e o operacional. A ilustração 
também apresenta exemplos de planos relativos aos diversos níveis 
de planejamento e indica seus respectivos escopos. As linhas com 
setas indicam o processo de feedback que existe entre os três níveis 
de planejamento. Por exemplo, um plano promocional gera 
experiências que podem afetar o plano de marketing e o plano 
estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Os três níveis de Planejamento 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento estratégico consiste na escolha dos objetivos maiores 
da empresa, das estratégias a serem adotadas para se alcançarem 
esses objetivos e na definição das fontes de recursos. Ele aborda 
questões globais, amplas, genéricas e de longo prazo. Uma vez 
definidas tais questões, é preciso elaborar o plano estratégico, que 
manterá coerência com essas questões. Em outras palavras, o 
planejamento estratégico é materializado sob a forma de um 
documento chamado plano estratégico. É muito importante observar 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
PLANEJAMENTO TÁTICO 
Plano Promocional 
(menos de um ano) 
 
PLANEJAMENTO 
OPERACIONAL 
Planejamento de 
Marketing 
 (um ano) 
Planejamento Estratégico 
 (Cinco anos ou mais) 
 
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também que o plano de marketing de um produto está subordinado 
ao plano estratégico da organização. 
Tendo em vista o teor e a importância do planejamento estratégico, a 
responsabilidade pela sua elaboração costuma ser do presidente e 
dos diretores da empresa. 
Modelos de planos estratégicos 
Existem vários modelos de planos estratégicos. O que adotamos -
compilado por Aluísio Ambrósio -é composto por dez etapas (Figura 
2). Ele se inicia com a definição do negócio e termina com a 
estipulação das metas. Os diversos elementos que compõem esse 
modelo estão relacionados a seguir. 
1. Definição do negócio. Nesta fase do planejamento, são 
estabelecidos os propósitos do negócio: o ramo do mercado em que a 
empresa atua ou irá atuar, os produtos oferecidos ao mercado e as 
necessidades dos clientes que se pretendem atender. 
2. Análise externa. Esta é uma atividade de levantamento e análise 
dos fatores ambientais que afetam a empresa, da forma como podem 
evoluir e do surgimento de novos fatores que venham a ter influência 
na vida dela. 
3. Análise interna. Neste ponto, todos os envolvidos no processo 
empreendem esforços para ampliar o conhecimento que se tem da 
firma e do sistema em que ela está enquadrada. 
4. Cenários. É a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou 
podem influenciar o desempenho da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2: Modelo de Planejamento Estratégico. 
 
DEFINIÇÃO 
DO 
NEGÓCIO 
 
ANÁLISE 
EXTERNA 
ANÁLISE 
INTERNA 
CENÁRIOS VALORES 
ÉTICOS 
OBJETIVOS 
OBJETIVO
S 
ESTRATÉGIAS 
ESTRATÉGIA
S 
MISSÃO 
MISSÃO 
VISÃO 
VISÃO 
METAS 
METAS 
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5. Valores éticos. Nesta fase, se fazem a identificação e a definição 
dos valores éticos que norteiam as atividades da companhia. 
6. Missão. Etapa que define a missão da empresa, razão de sua 
existência, a função que ela desempenha de modo a se tomar útil e 
justificar seus lucros, atendendo às expectativas de seus acionistas e 
da sociedade onde ela atua. A missão expressa onde e como a 
empresa espera obter lucro, por meio da oferta de um produto ou 
prestação de um serviço útil e desejável. 
7. Visão. Nesta fase, estabelece-se a visão de futuro da empresa, da 
maneira mais precisa possível, procurando determinar elementos que 
a ajudem a controlar o próprio destino. 
8. Objetivos. Aqui são escolhidos os objetivos: determinadas 
situações que a empresa quer atingir e tem razoáveis condições de 
fazê-lo para cumprir sua missão e conseguir alcançar sua visão. É a 
resposta à pergunta: "O que fazer?", que pode ser, por exemplo, 
aumentar 10% as vendas do produto X no próximo ano. 
9. Estratégias. Busca-se neste tópico responder à pergunta: "Como 
fazer?" As estratégias existem associadas a objetivos e mostram 
como a empresa vai empregar seus recursos para alcançar seus 
objetivos. Se o objetivo é aumentar 10% as vendas do produto X, a 
estratégia pode ser ampliar Y% a quantidade de vendedores. 
10. Metas. Uma vez definidos os objetivos e escolhidas as 
estratégias, é necessário definir uma programação de execução para 
estipular que resultados devem ser alcançados, quando devem ser 
alcançados e por quem devem ser alcançados. Por exemplo, o 
departamento de vendas deverá aumentar as vendas do produto X 
2% no primeiro trimestre, 4% no segundo, 3% no terceiro e 1 % no 
quarto. 
Determinação de objetivos e de prazos de execução 
Na elaboração do plano estratégico,é fundamental que a escolha dos 
objetivos seja feita de forma a eleger aqueles que melhor atendam 
aos interesses da empresa. É fundamental também determinar com 
sabedoria os esforços que serão feitos para alcançar esses objetivos, 
tendo sempre em mente que recursos custam dinheiro. 
Como esses objetivos serão eleitos em função das condições vigentes 
na época de elaboração do planejamento, eles são extremamente 
vulneráveis às variações de tais circunstâncias. Assim, a empresa 
tem de estar atenta a mudanças significativas no panorama, 
antecipando-se a elas de forma a minimizar ou até anular seus 
efeitos. Adiantar-se às mudanças significa aproveitar de maneira 
ótima as oportunidades que' se descortinam e neutralizar as ameaças 
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que surgem; é, até mesmo, inverter um quadro, transformando 
ameaças em oportunidades. 
O plano estratégico cuida do longo prazo e ajuda a organização a se 
posicionar com relação ao futuro. Contudo, a definição de longo prazo 
depende das características do negócio, da organização em si e do 
mercado onde ela atua. 
Por exemplo, uma empresa como a Boeing, que fabrica aviões de 
grande porte, pode definir longo prazo como 100 anos. Isto faz 
sentido porque o desenvolvimento de um avião implica custos muito 
elevados, pois envolve processos complexos como a descoberta de 
novos materiais leves e resistentes e a coordenação de um número 
muito grande de peças e fornecedores. Já empresas cujos produtos 
são comprometidos por custos menores de desenvolvimento em geral 
definem longo prazo como cinco anos. 
Como planejamento estratégico trata de linhas gerais, devem ser 
elaborados planos adicionais em outros níveis de detalhes, para que o 
plano estratégico seja implementado de forma adequada. Entram em 
cena o planejamento tático e o planejamento operacional. Enquanto o 
plano estratégico se desdobra em vários planos táticos, os planos 
táticos se subdividem em planos operacionais (Figura 1.1). 
Planejamento tático 
O planejamento tático envolve uma unidade da organização, que 
pode ser um departamento ou uma divisão. No planejamento tático, 
o planejador se preocupa com a interpretação do planejamento 
estratégico, trazendo-o para mais perto da realidade do mercado por 
meio de planos específicos para cada departamento ou divisão, os 
planos táticos. 
Os planos táticos de modo geral traduzem-se em planos de 
marketing, financeiros, de produção e de recursos humanos, dentre 
outros. 
Por exemplo, se o plano estratégico define um objetivo de se 
aumentar a participação de mercado de uma empresa em 
determinado mercado de 10% para 25%, ao longo de cinco anos, 
podemos traduzir esse objetivo nos seguintes planos táticos: 
 planos de marketing: lançar um produto novo a cada 18 
meses; 
 planos financeiros: emitir ações para aumentar o capital; 
 planos de produção: construir uma fábrica nova; 
 planos de recursos humanos: contratar e treinar novos 
empregados. 
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34 
Os planos táticos costumam se concentrar no médio prazo, 
qualificação que também depende de vários fatores, como as 
características do negócio, do mercado e da organização. É comum os 
planos táticos se fixarem no prazo de 12 meses. 
Em geral, a responsabilidade pela elaboração dos planos táticos é dos 
gerentes de departamento ou de divisão, ou até mesmo dos de 
produtos. É evidente que essa responsabilidade depende muito da 
organização e das características das pessoas envolvidas. 
Planejamento operacional 
O planejamento operacional tem em conta o curto prazo. Ele é 
gerado a partir do planejamento tático, o qual, como já vimos, é 
gerado a partir do planejamento estratégico. O planejamento 
operacional materializa-se em planos operacionais sob a forma de 
procedimentos, orçamentos, programas e regulamentos. Por 
exemplo, o programa de amostragem do novo produto X, o plano 
promocional de verão ou o plano de distribuição-relâmpago do 
produto novo Z. 
Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas as 
pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela 
organização. 
Embora vá depender das características da empresa, de seu tipo de 
negócio e do mercado que ela atinge, em geral as pessoas 
responsáveis pelos planos operacionais são aquelas que coordenam a 
execução das ações, como o gerente distrital de vendas ou o de 
promoções. 
Desenvolvimento de novos produtos: planejando com 
disciplina e perspicácia 
O desenvolvimento de um novo produto é tarefa que exige disciplina 
e perspicácia. Disciplina porque é preciso seguir um fluxo de 
atividades que têm elos fortes entre si. Perspicácia porque, no 
decorrer do processo, há muitas "cascas de banana" que podem fazer 
o planejador desatento levar um grande tombo e, especialmente, 
naquele que esteja insensível com relação aos desejos não 
manifestados pelo consumidor. 
A alta taxa de mortalidade de novos produtos nos Estados Unidos e 
na Europa é um indício do que ocorre em países que não têm tanta 
maturidade mercadológica, como o Brasil. Para reduzir os riscos, é 
essencial que se elabore f1A um plano de marketing detalhado. É 
essencial também que se tenha a disciplina de usar um modelo de 
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35 
desenvolvimento de novos produtos, do qual o plano de marketing 
faz parte. 
A Figura 3 mostra o modelo de fluxo de desenvolvimento de novos 
produtos recomendado por Kotler, Entretanto, é melhor unificar os 
estágios denominados estratégia de marketing e análise comercial, o 
que se consegue por meio do plano de marketing. Esta abordagem 
reduz o tempo com análise de documentos variados de planejamento 
e oferece uma visão sistêmica, integrada, da oportunidade oferecida 
pelo novo produto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3: Fluxo de desenvolvimento de novos produtos. 
PLANO DE MARKETING 
Um plano de marketing é o ponto alto do processo da decisão de 
aproveitar uma oportunidade oferecida pelo mercado. Ele congrega 
todas as atividades empresariais dirigidas à comercialização de um 
produto, o qual existe para atender necessidades específicas dos 
consumidores. Em síntese, o plano de marketing estabelece todas as 
bases e diretrizes para a ação da empresa no mercado. 
Tanto no Brasil como em outros países, os planos de marketing 
variam muito em conteúdo e metodologia, recebendo diversas 
denominações, como plano anual de marketing, plano de negócios, 
plano comercial, plano operacional de marketing ou plano de ação de 
marketing. Podem-se separar os planos de marketing em duas 
categorias: planos anuais de marketing e planos de lançamento de 
novos produtos. 
PLANOS ANUAIS DE MARKETING 
De modo geral, os planos anuais de marketing cobrem o período de 
um ano -o ano fiscal da empresa -, embora possam conter projeções 
de longo prazo, de cinco anos ou mais, dependendo da classificação 
dada a esse tempo. 
Os planos anuais fazem parte do orçamento anual (budget) da 
empresa e englobam todos os produtos comercializados pela 
organização. 
GERAÇÃO 
DE IDÉIAS 
DESENVOLVIMENTO E 
TESTE DE CONCEITO 
ESTRATÉGIA DE 
MARKETING 
TRIAGEM 
DE IDÉIAS 
ANÁLISE 
COMERCIAL 
DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOCOMERCIALIZAÇÃO TESTE DE 
MERCADO 
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36 
Comumente, um plano anual de marketing envolve menos detalhes 
que aqueles contidos em um plano de marketing de lançamento de 
novos produtos, e focaliza as estratégias empresariais e os 
orçamentos dos programas de marketing para o período de um ano. 
Planos de lançamento de novos produtos 
Os planos de lançamento de novos produtos, entretanto, comumente 
cobrem o período de cinco anos e visam aprovar o orçamento e a 
programação do lançamento de um produto novo específico ou de 
uma nova linha de produtos. Após a aprovação, o plano de 
lançamento do novo produto passa a fazer parte do plano anual de 
marketing da empresa. 
Este livro apresenta um modelo de plano de marketing de 
lançamento de novos produtos, que é muito complexo, envolve a 
integração de inúmeros detalhes e é mais completo que um plano 
anual de marketing. Esse modelo é facilmente adaptado às 
características e necessidades específicas de um plano anual de 
marketing. 
Existem diversos modelos de planos de marketing. Algumas 
empresas preferem planos muito curtos -de 7 a 10 páginas -, 
enquanto outras os elaboram extensos e detalhados, ultrapassando 
facilmente 150 páginas. 
Observa-se, não obstante, que a tendência tem sido a utilização de 
planos mais curtos, sintéticos, objetivos e simples. Isto é explicado 
pelas estratégias de downsizing das organizações, cujos resultados 
exigem reduções de todas as gorduras - inclusive aquelas que 
possam existir nos planos de marketing. Planos mais objetivos 
consomem menos tempo de elaboração e de acompanhamento e, 
como conseqüência, menos recursos. 
Se cada organização usa um modelo de plano de marketing, faz 
sentido a pergunta: será que existe um modelo ideal? A experiência e 
a pesquisa indicam que existe não apenas um, mas inúmeros 
modelos ideais. Entretanto, a definição de ideal depende de vários 
fatores, dentre os quais podemos citar as características do negócio e 
dos clientes, as práticas dos concorrentes, os hábitos dos principais 
executivos, a cultura da organização e até mesmo o momento que 
ela vive. 
De qualquer forma, é fundamental considerar que, embora os 
modelos possam variar entre si, nota-se que os aplicados em 
empresas de sucesso, orientadas para o mercado, incluem, 
invariavelmente, os seguintes elementos: 
 descrição da situação: apresenta dados históricos sobre o 
mercado, o produto e a concorrência; 
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 objetivos: define onde o esforço de marketing deverá chegar 
em termos de participação de mercado, volume de vendas, 
resultados financeiros e lucro; 
 estratégias: mostra como a organização irá usar as ferramentas 
de marketing para atingir os objetivos; 
 projeção de resultados: prevê o resultado financeiro que se 
espera do plano. 
O modelo que adotamos neste livro é resultado de muitos anos de 
pesquisa e aplicação bem-sucedida de variados estilos de planos de 
marketing em diversas empresas multinacionais. Ele foi empregado 
inúmeras vezes em produtos duráveis e não-duráveis, tangíveis e 
intangíveis, de consumo e industriais. 
E como se deve desenvolver um modelo ideal de plano de marketing? 
Sugerimos primeiro dominar o que está aqui proposto, para só então 
procurar adaptá-lo às necessidades e características da sua 
organização, assegurando as bases para chegar com sucesso ao 
formato ótimo, o mais adequado. Conhecendo bem o que está 
proposto neste livro, o planejador terá uma base para avaliar quais 
os elementos indispensáveis e os dispensáveis, decisão muito difícil 
se considerarmos que o plano de marketing é a chave para o sucesso 
de um empreendimento. 
Formato do plano 
O formato de plano de marketing sugerido neste livro é composto de 
quatro partes fundamentais: oportunidade, marketing estratégico, 
marketing tático e ação e controle. 
Oportunidade 
Nesta primeira parte são definidas a situação e os objetivos. Estes 
dois tópicos indicam o que está havendo, ou seja, para que serve o 
plano e em que contexto ele está inserido. Aqui se indica, também, a 
integração do plano de marketing com o plano estratégico da 
organização. 
Marketing estratégico 
Neste segundo item, o planejador depreende o mercado, o ambiente 
onde o plano de marketing será posto em prática. Ele deve 
segmentar o mercado, selecionar aquele que é seu alvo e posicionar 
o produto. É a etapa de levantamento de informações, fundamental 
para o planejamento estratégico de marketing. Os elementos básicos, 
quatro seções desse item, são o consumidor, o mercado, os aspectos 
legais e o posicionamento do produto. 
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38 
Marketing tático 
Ao chegar a este ponto, o planejador especificará em detalhes as 
características e o preço do produto, como sua existência será 
divulgada para o mercado-alvo e onde será distribuído. É a essência 
do planejamento tático de marketing. Deve-se ter o máximo de 
cuidado para que sejam desenvolvidas táticas realistas e que 
considerem curto, médio e longo prazos. 
Modelo de planejamento tático de marketing 
O modelo que adotamos neste livro é o dos 4Ps, o mais usado no 
mundo empresarial. Também chamado de marketing mix e de 
composto de marketing, foi idealizado por Jerome McCarthy, da 
Universidade de Michigan, EUA, no final da década de 1950 e início da 
de 60. 
O modelo - intrinsecamente completo - é formado por quatro 
elementos essenciais de marketing: produto (product), ponto-de-
venda (place), promoção (promotion) e preço (price). Nestes 
elementos estão incluídas as inúmeras variáveis intervenientes em 
um negócio: pessoas, embalagem, lucro, política - dentre outras mais 
óbvias, como marcas, logística, propaganda e descontos. São, na 
realidade, muitos conceitos simplificados mnemonicamente em 
apenas quatro palavras. No centro de tudo está o consumidor, alvo 
de todos os esforços de marketing. Essa formação pode ser vista na 
Figura 2, que representa graficamente o modelo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cada um dos 4Ps, assim como o C de consumidor, envolve muitas 
variáveis de marketing. As principais delas estão relacionadas no 
Quadro 2.1. 
 
 
 
PRODUTO PONTO 
 
 
 
PREÇO PROMO 
 ÇÃO 
 
1. PREÇO 
PROMOÇÃO 
C 
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39 
Características especiais do modelo dos 4Ps. As características 
do modelo dos 4Ps citadas no Quadro 2.1 já seriam suficientes para 
justificar a escolha, mas há outras, muito especiais, que 
freqüentemente passam despercebidas. 
Apesar de existirem outros modelos de planejamento tático de 
marketing, o marketing mix é o único que se fundamenta em um 
pensamento estruturado, com bases filosóficas sólidas, centradas na 
realidade simples, mas absolutamente profunda, da natureza. 
Como mostrado na Figura 2, o modelo é descrito graficamente por 
um círculo dividido em quatro quadrantes, ou partes, com um ponto 
central. Cada elemento essencial de marketing ocupa um quadrantedo círculo e o consumidor ocupa o ponto central. Os componentes do 
símbolo são, portanto, o ponto, o círculo e a cruz quaternária. 
O ponto. Simboliza o centro, a origem, o lar. Ele designa o início e o 
fim de todas as coisas, o consumidor, ponto central do planejamento 
de marketing. 
O círculo. O círculo é um ponto expandido, perfeito como este. No 
centro do círculo, elemento de grande importância simbólica, todos os 
raios coexistem numa única 
C DE CONSUMIDOR 
- Perfil do consumidor - hábitos de uso e de costumes 
- Desejos e necessidades - papéis de compra 
P de Produto P de Ponto 
-Marca -Canais 
-Qualidade -Previsão de vendas 
-Design -Logística 
-Serviços 
-Embalagens 
-Garantias 
P de Promoção P de Preço 
-Público alvo -Nível de preço 
-Venda pessoal -Descontos 
-Propaganda -Margens 
-Promoção de Vendas -Financiamentos 
-Marketing direto 
Figura : algumas variáveis componentes de modelo dos 4 ps. 
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40 
unidade, juntos com relação ao princípio único do qual todos eles 
procedem. O círculo tem características marcantes: perfeição, 
homogeneidade, ausência de distinção ou de divisão. 
Devemos lembrar-nos também de que os planetas são esferas, 
visualizadas como círculos. Eles giram, criando o movimento, que 
propicia a vida, a evolução. 
Um liquidificador também gira e, quando colocamos diferentes 
substâncias em seu copo, temos a diversidade, muitas vezes a 
incoerência. Contudo, após funcionar, o aparelho produz um líquido 
de forma e cor homogêneas. 
Os quatro Ps precisam estar homogêneos, uniformes, para gerar a 
ação necessária, aquela que, coerente, cause o impacto adequado, 
esperado. Com suas propriedades críticas -perfeição, 
homogeneidade, ausência de distinção ou de divisão -o círculo 
significa a homogeneidade entre os quatro elementos de marketing. 
Além disso, o movimento do círculo traduz a natureza dinâmica do 
mercado e a conseqüente necessidade de evolução constante das 
estratégias de marketing. 
A cruz quaternária. Diferente da cruz cristã, com a haste vertical 
maior do que a horizontal, a cruz quaternária tem as quatro hastes 
iguais e simboliza a divisão do universo onde está inserida em quatro 
setores de dimensões iguais. 
A cruz simboliza a Terra, mas exprime também a orientação espacial 
com relação aos pontos cardeais, norte, sul, leste e oeste. A cruz é o 
símbolo do intermediário, do mediador, daquele que reúne. Ela é a 
grande via de comunicação. É a cruz que recorta, ordena e mede os 
espaços, como os templos e as praças. 
No modelo do marketing mix, a cruz estabelece a união entre os 
quatro elementos do marketing. Nenhum deles deve preponderar 
sobre o outro, de modo que haja a harmonia necessária ao sucesso 
da ação integrada, forte, dinâmica. 
O modelo dos 4Ps é simples e oferece todo o constructo teórico que a 
precisão exige. Afinal, um plano de marketing é tarefa de elevada 
responsabilidade. Não permite aventuras pueris resultantes de 
desejos egocentrados, distantes de fundações filosóficas construídas 
sobre terreno sólido. 
O Brasil do novo milênio é um novo país que está tomando forma. 
Francisco Gracioso alerta que "cada vez mais, as oportunidades e os 
problemas se assemelharão aos encontrados nos países mais 
avançados". Não é possível fazer negócios sem visar nada menos que 
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41 
a excelência. O ambiente de mercado une mudança acelerada com 
qualidade crescente - e custos menores. 
Marketing é um complexo de detalhes. Para que se alcance sucesso 
nessa área, é imprescindível cercar tais detalhes com um 
planejamento ao mesmo tempo preciso e simples -e que permita 
ação rápida. 
Os outros Ps 
Críticos do modelo dos 4Ps defendem que deveria haver um quinto P 
para packaging (embalagem), um sexto para people (pessoas) e 
ainda um sétimo, para profit (lucro). 
Consideramos que os novos Ps propostos já estão integrados aos 
quatro originais: embalagem faz parte do P de produto e o lucro está 
no de preço; as pessoas permeiam todos os quatro Ps, especialmente 
os funcionários da empresa, que precisam receber atenção especial 
através do marketing interno, também chamado de endomarketing 
(ver Seção 9, Promoção). Devemos ainda lembrar que o consumidor 
é o centro de todo o esforço de marketing. Assim, preferimos manter 
a forma original e harmônica dos 4 Ps. 
Ação e controle 
Nesta parte estão incluídas as informações necessárias para a tomada 
de decisão, bem como para a implementação da ação decidida. Os 
elementos fundamentais, ou seções do plano, que permitirão o 
processo de controle do plano de marketing são os resultados 
financeiros, a análise de equilzôrio e a programação. 
Kotler informa acerca das opiniões de executivos referentes a 
limitações dos planos de marketing: “Falta de realismo, análise 
competitiva insuficiente e foco restrito no curto prazo.” Por isso o 
profissional de marketing, planejador, precisa cercar-se de cuidados 
ao desenvolver um plano de marketing, assegurando que o plano 
seja realmente um instrumento de ação vigorosa e bem-sucedida no 
mercado. 
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1. ROTEIRO RESUMIDO DO PLANO DE MARKETING 
Cada empresa tem características próprias, peculiaridades que devem 
se refletir no formato do seu plano de marketing. O roteiro aqui 
apresentado - resultado de muitos anos de experiência com diversos 
planos em várias empresas multinacionais voltadas para o mercado -
é perfeitamente adaptável a essas situações particulares. Ele é 
aplicável em qualquer tipo de negócio, com ou sem fins lucrativos, 
para lançamento ou relançamento de produtos tangíveis, intangíveis, 
de consumo ou industriais. 
Deve-se ressaltar que o propósito deste roteiro resumido é constituir 
uma fonte de consulta rápida. Cada um dos tópicos estará descrito 
em pormenores, com exemplos, no Capítulo 6, Detalhamento do 
plano de marketing. 
Itens do roteiro resumido 
O roteiro é formado por quatro partes, englobando 13 seções: 
Parte I. Oportunidade 
Seção 1. Situação 
Seção 2. Objetivos 
Parte II. Marketing estratégico 
Seção 3. Consumidor 
Seção 4. Mercado 
Seção 5. Aspectos legais 
Seção 6. Posicionamento do produto 
Parte III. Marketing Tático 
Seção 7. Produto 
Seção 8. Ponto 
Seção 9. Promoção 
Seção 10. Preço 
Parte IV. Ação e controle 
Seção 11. Resultados financeiros 
Seção 12. Análise de equilíbrio 
Seção 13. Programação 
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A Figura 5.1 descreve o roteiro em forma de fluxo. Observe que há 
uma indicação de feedback a partir da Parte IV, Ação e controle, que 
volta à Parte I, Oportunidade. Não se deve esquecer que o processo 
de elaboração de um plano de marketing é rigorosamente dinâmico. 
Muitas vezes, ao elaborar os resultados financeiros, o planejador vê 
que é necessário alterar o orçamento dos programas do P de 
promoção, por exemplo, para que os níveis de lucratividade do 
produto sejam aceitáveis pelos diretores da empresa. Da mesma 
forma, há inúmeras situações em que é preciso