Resumo - Planejamento Estrategico

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ME. NELSON SPERANZA FILHO 2023 FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICOPrincípio das maiores influências e abrangência: o planejamento influencia a organização a ponto de provocar modificações nas suas características, em muitos casos. A partir do planejamento, que tem abrangência ampla, se alteram muitas configurações organizacionais, seja em RH, finanças, etc; Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve levar a organização a uma situação de maior eficiência, eficácia e Planejar é central para obter sucesso nos objetivos pretendidos. É com planejamento que podemos considerar todas as hipoteses e variaveis que afetam um objetivo. Conceituando eficiência, eficácia e efetividade de outra maneira: Eficiência é fazer as coisas da maneira adequada, é resolver os problemas da melhor e mais "eficiente" forma: rápido, baixos custos, etc. Em uma analogia com o futebol 1.1 Conceito de planejamento é o jogar bonito. Eficácia é fazer as coisas certas, é conquistar o que se pretende. Em outra analogia, É como um processo desenvolvido para o alcance de é ganhar o jogo. Efetividade é apresentar resultados de longo prazo, manter-se na disputa, ganhar o uma situação desejada, de um modo eficiente, eficaz e campeonato no final. efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos. Quando falamos de planejamento, ele é antes de tudo um processo. Ele nao é necessariamente um produto único 1.2.2 Princípios específicos: e pontual, mas sim um processo desenvolvido com começo, meio e fim, que se desenrola de forma continua e com Planejamento participativo: considera a inclusão de todas as áreas necessárias ao desenvolvimento de um bom planejamento. o Planejamento não é feito só de cima momentos próprios. Quando chega ao seu prazo o para baixo, mas envolvendo todos os que vão diretamente ser afetados por ele. Tem planejamento se renova e a um novo processo é dado que ser, portanto, um processo compreensivo continuidade. Planejamento coordenado: todo o planejamento deve seguir uma lógica clara de pois não existe planejamento com áreas atuando de forma independente e sem uma liderança clara. Planejamento tem cinco dimensões: Planejamento integrado: os vários níveis da organização devem ter o seu planejamento integrado dentre eles. Assunto: diz respeito ao tema abordado no planejamento, que pode ser produção, Planejamento permanente: o planejamento deve ser permanente, uma vez que as pesquisa, finanças, marketing, etc. condições do planejamento se alteram com o tempo e, por isso, o planejamento se Elementos: que compõe o planejamento objetivos, estratégias, políticas, renova. orçamentos, etc. Tempo: a duração do planejamento, que pode ser de longo, médio ou curto prazo. Unidades organizacionais: se é voltado para toda a organização, para alguns 1.3 Tipos de planejamento departamentos, etc. Características: de que tipo de planejamento estamos falando? Pode ser tático, operacional ou estratégico, sendo este último o foco da nossa disciplina no curso. Existem três tipos de planejamento. 0 estratégico que é o foco da nossa disciplina, o tático e o operacional. Não confunda planejamento com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano. Pode-se dizer que o estratégico se relaciona com objetivos a longo prazo e com ações para alcança-los; tático Planejamento é um processo; diz respeito aos de mais curto prazo e o operacional apenas Previsão tentativa de antecipar eventos; às decisões da atividade, de curtíssimo prazo. Projeção busca igualar futuro de presente; Confira os dois quadros que resumem os três tipos de Predição é a falta de controle sobre o futuro; Resolução de problemas é um ponto imediato; Plano é um documento formal que pode incluir planejamento, mas se distingue dele. NÍVEL Decisões Planejamento ESTRATÉGICO estratégicas estratégico NÍVEL Decisões Planejamento TÁTICO táticas tático NÍVEL Decisões Planejamento 1.2 Princípios OPERACIONAL operacionais operacional 0 planejamento dentro de uma organização precisa Planejamento respeitar alguns princípios para que os resultados sejam os estratégico esperados. da empresa Análise e controle Consolidação e de resultados interligação dos resultados 1.2.1 Princípios gerais: Planejamentos táticos da empresa Análise e Princípio da contribuição: planejamento deve contribuir para os objetivos controle de Análise e controle resultados de resultados máximos da organização; Princípio da precedência do planejamento: o planejamento vem antes da ação, Planejamentos está no início do processo administrativo. Não se começa uma atividade sem o operacionais das devido planejamento antes; unidades organizacionaisES Estrategico Podemos identificar ao menos dois benefícios de um planejamento estratégico, sendo eles aumentar o nível de lucro com a realização de metas de longo prazo e é possível Quando o planejamento estratégico é realizado e identificar também vários benefícios potenciais de um bom acompanhado adequadamente, ele é responsável por processo, sendo: alcançar os objetivos traçados e o sucesso das metas Aponta problemas antes que eles ocorram (riscos); estabelecidas. Com ele há perspectiva de crescimento, Fortalece o comprometimento; diminuindo o personalismo na gestão, tornando-a mais Chama a atenção para a mudança e permite ações em resposta; profissionalizada. Sem planejamento não há visão de longo Identifica necessidade de redefinição da natureza do negócio; prazo, apenas ações continuadas. Melhora a canalização dos esforços; Permite clara visão do negócio; Facilita a identificação e exploração de oportunidades; Oferece visão objetiva dos problemas; 2.1 Introdução Fornece estrutura para análise da execução do plano e atividades; Minimiza os efeitos de mudanças adversas; Ajuda o relato das decisões e estabelecimento de objetivos; Planejamento estratégico é o processo administrativo Torna efetiva a alocação de tempo e recursos para identificação de que proporciona sustentação metodológica para se oportunidades; estabelecer a melhor direção a ser seguida pela Coordena a execução das táticas do plano; organização, visando ao otimizado grau de interação com Permite a integração de todas as funções de marketing; os fatores externos não controláveis e atuando de forma Minimiza os recursos e tempo dedicados a corrigir erros; inovadora e diferenciada (Oliveira, 2007) Cria estrutura para comunicação interna: Permite ordenar prioridades dentro de cronograma; Ajuda a ordenar ações Planejar é sempre um processo! Fornece base para esclarecimento de responsabilidades individuais e contribui para motivação; Habilidades com as quais um bom profissional liderando Encoraja o pensamento positivo da equipe; seu processo deve contar: Estimula abordagem cooperativa, integrada e entusiasmada para corrigir problemas. 1. Analisar fatos para identificar oportunidades; 2. Dimensionar de maneira rápida e acurada a situação apresentada; 3. Identificar estratégias para cada situação; 4. Recomendar cursos de ações específicos; As organizações também têm expectativas, que são: 5. Aprimorar conhecimentos analíticos adquiridos em áreas funcionais; Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos Ponto forte é a 6. Unir teoria e prática; diferenciação conseguida pela empresa que lhe proporciona uma vantagem 7. Preparar análises por escrito e recomendações de ação. operacional no ambiente empresarial; Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos Ponto fraco é uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial; Esses mesmos profissionais têm responsabilidades Conhecer e usufruir as oportunidades externas. Oportunidade é a força diretas no processo, dentre elas: ambiental incontrolável pela empresa, que poderá favorecer ou não sua ação estratégica; Definir a missão (duradoura, em longo prazo); Conhecer e evitar as ameaças externas. Ameaça é a força ambiental Formular a filosofia da empresa (crenças, valores); incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas Estabelecer políticas (planos de ação); que poderá ou não ser evitada; Estabelecer objetivos Ter um efetivo plano de trabalho. Desenvolver a estratégia (conceitos, ideias e planos para atingir os objetivos planejamento estratégico); Planejar a estrutura plano estrutural e atividades, recursos; Engajar pessoas (recrutar, selecionar, desenvolver); Estabelecer procedimentos; Esses são alguns resultados esperados com planejamento Fornecer instalações; estratégico: Fornecer capital: Estabelecer padrões (medidas de desempenho); Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam de Estabelecer programas de administração e planos operacionais; interesse de todos os envolvidos no processo. Consolidação do entendimento, por todos os funcionários, da visão, da missão, Fornecer informações de controle (informação e medição de desempenho); dos propósitos, das macro estratégias, das macro políticas, da postura Manter o pessoal ativo. estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da organização, bem como indicar a elaboração do programa de atividade das várias unidades ou áreas Geralmente o processo de implementação de um que integram a estrutura organizacional; planejamento estratégico é liderado pela alta cúpula Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que (Diretor/Presidente), mas deve envolver toda a estrutura e permita à organização trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas. não somente os líderes. Um planejamento realizado de cima para baixo, sem integração está fadado ao fracasso.Existem duas metodologias de se elaborar um planejamento estratégico. A primeira prevê antes onde se quer chegar para em seguida estabelecer como a empresa chegará lá. A segunda busca primeiro definir qual a situação da empresa, para então estabelecer onde quer chegar. Aqui trabalharemos com a segunda. 2.2 Fases metodológicas São 5 fases metodológicas do planejamento: a) Análise do ambiente (diagnóstico estratégico): consiste no momento de monitorar o ambiente organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros. É o conjunto de todos os fatores, internos e externos, que podem influenciar o progresso obtido por meio da realização dos objetivos; b) Estabelecimento da diretriz organizacional: é a fase em que a meta da organização é determinada: missão e objetivos. É o momento-chave do planejamento, no qual a organização define aonde quer chegar a partir da compreensão da sua capacidade. Do presente, portanto, indica-se o ponto no futuro para o qual toda a estratégia da organização convergirá; c) Formulação da estratégia: é o curso de ação para garantir o alcance dos objetivos. Neste momento desenham-se os planos táticos e operacionais a partir dos objetivos traçados e daquilo que a organização pretende alcançar. É o desdobramento do planejamento estratégico em outros planos menores; d) Implementação da estratégia: uma vez estabelecido aonde se quer chegar, é hora de colocar a estratégia em prática e levar adiante o planejamento. É um momento específico do processo considerado muito importante, pois pode levar a organização a não conseguir efetivar as diretrizes e) Controle estratégico: é o acompanhamento e monitoramento da implementação da estratégia, bem como do seu relacionamento com as diretrizes estabelecidas. o processo de controle permite reavaliar a implementação e, eventualmente, até se Diagnostico concluir que a estratégia estabelecida é impraticável e que os objetivos não serão alcançados. o quadro a seguir dá um bom panorama sobre essas fases: Amalise Ambiental das Organizacoes Diagnóstico Estratégico Empresa Ambiente o que é? Como está? Análise Ambiental é um dos primeiros passos para o Como está? Como estará? Recursos Conjunturas desenvolvimento de um planejamento estratégico. Vantagem competitiva Necessidades Identificadas Concorrências Limitações Governamentais Reforçando que planejamento estratégico se trata de um Valores, aspirações e desejos Ideologia processo e não produto. Como queremos estar? que é certo? que queremos ser? (escala de valores) que queremos fazer? Missão da Empresa 3.1 Análise Ambiental Cenários o que está para acontecer? o processo de monitorar o ambiente organizacional Como a empresa será afetada? visando identificar as oportunidades e os riscos que podem Identificação de objetivos, desafios e metas vir a influenciar a capacidade de atingir as metas. Estratégias Alternativas Propostas Avaliar perante a: A avaliação ambiental é realizada sempre no começo do Aceitabilidade Valores processo de planejamento, mas deve ser monitorada Ideologia continuamente. Exequibilidade Recursos disponíveis Circunstâncias disponíveis Coerência Abaixo destacamos pelo menos três papéis da análise Eficácia ambiental: Identificação de Estratégias Alternativas Aceitáveis Papel orientado para a política: manter a alta administração informada sobre as Escolha das Estratégias a Serem Implantadas principais tendências emergentes no ambiente (atitudes, normas e leis). Papel do planejamento estratégico integrado: melhorar o desempenho organizacional, pois conscientiza os altos administradores e os gerentes de divisões Implementação das Estratégias Escolhidas das questões que surgem no ambiente da empresa. Papel orientado para a função: melhorar o desempenho organizacional ao fornecer Avaliação das Estratégias Implementadas informações ambientais relacionadas ao desempenho efetivo de funções organizacionais específicas.Uma organização tem vários ambientes, sendo: 3.2 Exame de ambiente Ambiente geral Técnica utilizada para reunir informações sobre eventos Externo, formado por componentes que têm amplo suas relações dentro dos ambientes interno e externo. Dividida em três formas: escopo e sobre o qual a organização não tem controle. Sistemas de análise - estudos ambientais dirigidos (crise de Componente econômico energia). Componente social Sistemas permanentes de análise - revisão regular do ambiente ou dos Componente político componentes ambientais significativos Componente legal Sistemas contínuos de análise - monitoramento constante do ambiente organizacional. Componente tecnológico Ambiente operacional 3.3 Análise de oportunidades e riscos Externo, composto por setores que tem implicações específicas e mais imediatas: É necessário classificar os fatores ambientais em termos de níveis ambientais e de oportunidades e riscos potenciais. Componente cliente Componente concorrência Essa é a famosa analise SWOT (FOFA, em português), que Componente de mão-de-obra Componente fornecedor considera os pontos fortes, oportunidades, pontos fracos e Componente internacional ameaças. 0 mesmo vale para a palavra em inglês, strengs, weaknesses, opportunities e threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Ambiente interno Ajuda Atrapalha Que está dentro da organização e que tem implicação específica em sua administração: Componente organizacional Componente trabalhista Forças Fraquezas Componente de marketing Componente de produção Componente financeiro. AMBIENTE GERAL Oportunidades Ameaças Componente AMBIENTE OPERACIONAL Componente social econômico Componente Componente internacional Para aplicar essa metodologia deve avaliar a Aspectos organização a partir dos fatores ambientais e identificar Aspectos de marketing Aspectos financeiros cada um dentro dos quadros acima. Aspectos de pessoal Aspectos de produção Componente Componente mão-de-obra 3.4 Previsão ambiental Componente Componente cliente Componente politico Técnica pela qual se estabelece possíveis condições de Componente um ambiente em determinado momento do futuro. legal3.5 Características de uma análise 4.2 Valores bem sucedida Será conceitual e praticamente ligada às atividades de planejament 0 conjunto dos princípios e crenças fundamentais de uma Exigirá as informações para a alta administração. organização e dão apoio para todas as decisões. São os Deverá ser continuamente apoiada pela alta administração. fundamentos que norteiam. Será efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategista. Em geral são frases curtas. Devem ser sempre lembrados e divulgados. Conheça alguns exemplos: "Dignidade, Fraternidade, Perseverança e Solidariedade Fundação Gol de Letra "A Samsung é guiada por uma filosofia simples, valores sólidos e altos padrões éticos que estão sempre presentes em nosso trabalho diário. Em tudo que fazemos, nos empenhamos em ajudar a melhorar a vida das pessoas" Samsung "Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução das atividades e refletir jeito de ser da Visao e Missao 4.3 Missão São os primeiros passos para o desenvolvimento de um a razão da existência da organização e reflete seus planejamento estratégico. valores. Uma frase, um parágrafo que atesta a diretriz, inclui e propõe-se a: Conter a descrição do PORQUÊ a organização existe; 4.1 Visão Guiar todas as decisões da organização; Descrever uma realidade duradoura / independente do tempo; Ser usada para comunicação dentro e fora da organização a missão é pública, e a ponto em que a organização pretende alcançar no ela deve ser dada publicidade. futuro. A grande maioria é feito com visão temporal de 5 anos. Longo suficiente para desenvolver projetos que facilitem seu alcance e tem duração que facilita lidar com Marque esses itens e sempre vai saber o que deve constar imprevistos. Muito longos nos impediria de mapear todas em uma boa missão: as possibilidades, portanto devem ser elaborados para Onde atuar? onde a organização atua, em qual ambiente e espaço. esse prazo menos de 4 a 5 anos. Quem vai ser o público-alvo? quem é o público-alvo que ela atinge na sua atuação, que tipo de público ela mira alcançar. Deve guiar o desenvolvimento da estratégia da organização. o que a organização vai fazer? que a atividade principal, ou atividades principais, Deve se ousada, mas atingível em um determinado espaço de tempo; da organização. Por que / para que a organização vai atuar? qual o motivo dessa organização Deve focar na comunicação interna. existir, o seu propósito. Como atuar? com quais fundamentos ela atua, e como se dá essa atividade. De que forma vai atuar? de qual maneira, levando o quê em consideração a organização atua. Importante! A visão deve focar na comunicação interna. Ela serve Conheça abaixo os motivos do porque é tão importante a para inspirar membros da equipe. Ela deve ser inspiradora, missão: atingíveis, dar um rumo claro, ser direta e dinâmica. Uma Ajuda a concentrar esforços em uma direção comum; frase curta, veja exemplos: Ajuda a assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes; Serve de base para a alocação de recursos organizacionais; "Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a Estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefa na organização; preferida pelos nossos públicos de Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. "A Samsung se dedica ao desenvolvimento de tecnologias inovadoras e processos eficientes que criam novos mercados, enriquecem a vida das pessoas e permitem que a Samsung permaneça na posição de lider digital" Samsung "Ser reconhecida como organização que desenvolve e dissemina práticas que Pré-requisitos importantes para levar em consideração contribuam para a transformação Fundação Gol de Letra. para uma missão de sucesso: "A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que Participação ativa e visível das pessoas chave da organização; estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a Conhecimento da conjuntura e dos fatores-chave de sucesso no futuro; construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com Discussão aberta e profunda de todos os pontos de vista. outro, com a natureza da qual fazem parte e com NaturaVeja alguns exemplos: Características dos objetivos organizacionais: "A Universidade Santa Cecília tem por missão educar para o desenvolvimento da Específicos Região Metropolitana da Baixada Santista, através da formação de profissionais Exigentes de esforços críticos e analíticos, da produção de conhecimentos e do comprometimento com a Atingíveis responsabilidade social" Unisanta. "Garantir a crianças e adolescentes com câncer, dentro do mais avançado padrão Flexíveis científica, o direito de alcançar todas as chances de cura com qualidade de vida" Mensuráveis Graac. Consistentes a longo e curto prazo "Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar São três etapas para estabelecer esses objetivos: Etapa 01 reflexão sobre os resultados da análise de ambiente; Etapa 02 estabelecimento de uma missão organizacional efetiva; Etapa 03 estabelecimento de objetivos organizacionais eficazes, que devem prever: Análise das tendências Desenvolvimento de objetivos para a organização como um todo; Criação de uma hierarquia de objetivos; Desenvolvimento de objetivos individuais. Objetivos de Estrategias 5.2 Estratégias e estruturas Agora você conhecerá mais sobre os objetivos e fatores Estratégias organizacionais são formuladas pela alta que devem ser levados em consideração durante o administração e projetadas para alcançar os objetivos processo de planejamento. globais da organização. Os objetivos tem como função tornar a visão Primeiro as estratégias gerais são selecionadas e alcançável, a fim de operacionalizar as metas de longo desenvolvidas. Depois são definidos e divididos os papéis das linhas de negócios e quais recursos serão alocados. Existem várias alternativas de estratégia: 5.1 Objetivos organizacionais I. Estratégia de concentração: é aquela em que a organização enfoca uma única linha de negócios, de atuação. Quer um exemplo? Ovomaltine, só vende É uma meta para a qual a organização direciona seus achocolatado em pó; II. esforços. Quando alcançados contribuem para que a Estratégia de estabilidade: a organização procura se estabelecer em determinadas linhas de negócio e tenta manter-se nelas. Exemplo: a Universidade Santa Cecília organização tenha atingido sua visão de futuro. São as atua só com educação, de várias maneiras; metas mais importantes e todo planejamento estratégico III. Estratégia de crescimento: organizações buscam seja nas vendas, lucros, está focado para o seu alcance. participação, etc. Isso é o aliás, todas as empresas querem crescer, e organizações não lucrativas precisam apresentar melhores resultados. As estratégias de crescimento podem ser obtidas de várias maneiras: Os objetivos são importantes porque servem como a) Integração vertical: aquisição de outras organizações na cadeia econômica diretrizes na tomada da decisão. São como um guia para da organização: uma universidade compra um colégio de ensino médio, por exemplo; aumentar a eficiência e para a avaliação do desempenho b) Integração horizontal: crescimento por meio de aquisição de organizações institucional. concorrentes: o Santander comprou o Banco Real, o Itaú comprou o c) Diversificação: crescimento por meio de aquisição de organizações em Podem ser de curto e longo prazo, com alcance de 1 a 4 outras áreas de negócios, para gerar sinergias e economias. anos, mirando diversas áreas: IV. Estratégia de redução de despesas: se a organização está ameaçada pela concorrência ou em virtude de planejamento mal feito no passado, ela pode se definir Posicionamento no mercado; por uma estratégia de redução, o que inclui algumas possibilidades: Inovação; a) Estratégia de rotatividade: livrar-se do que não é eficiente, como produtos Produtividade; que dão prejuízo; b) Estratégia de desinvestimento: vender negócios ou transferi-los para outras Níveis de recursos; organizações. Os bancos, recentemente, venderam suas financeiras. como a Lucratividade: ibi; c) Estratégia de liquidação: fechamento total do negócio, que tem todo o seu Desempenho e desenvolvimento do administrador; ativo vendido e passado adiante. Foi com o que aconteceu com a VARIG, por Desempenho e atitude do funcionário; exemplo, onde quase toda a empresa fechou e uma parte foi Responsabilidade social. V. Estratégias combinadas: são estratégias que unem características das demais estratégias acima definidas. Dependendo do porte da organização, será mesmo necessário combinar mais de uma estratégia para garantir um planejamento eficiente e eficaza. Disponibilidade de recursos financeiros: pode-se ter uma ótima estratégia, mas pouco dinheiro para implementá-la. Assim, será preciso adaptar a própria 5.3 Formulação de estratégias estratégia, pois ela não se tornará viável; b. Atitude frente a riscos: há organizações e pessoas avessas a riscos. Querer assumir mais ou menos riscos é uma das restrições do processo de definição da Formular estratégia de negócios envolve tomada de estratégia; decisão em nível de divisão ou unidade e devem ser Competências organizacionais: a estratégia pode ser excelente, mas a consistentes com a estratégia global. organização não tem capacidade interna para implementá-la. Já viu isso antes?: d. Relações entre canais: se é algo novo onde a organização não tem a devida experiência ou não consegue implementar a estratégia por conta própria, isso A metodologia abaixo foi desenvolvida por Michael pode redundar em uma restrição; Porter e mesmo que não seja aplicável no dia-a-dia é Retaliação da concorrência: quando for o caso, a concorrência pode te ruma importante conhecê-la. Ela prevê que na formulação de reação inesperada e influenciar restringir a estratégia da organização. uma determinada estratégia deve ser considerada a análise de cinco forças competitivas: 5.5.2 Critérios Risco de novos concorrentes Poder de barganha dos fornecedores Critérios que você deve levar em conta na elaboração de Poder de barganha dos compradores alternativas estratégicas: Risco de produtos substitutos Rivalidade entre concorrentes Correspondam ao ambiente externo; Envolvam uma vantagem competitiva sustentável; Sejam consistentes com outras estratégias da organização; Para Porter a análise desses cinco fatores deve moldar Forneçam flexibilidade adequada para a organização; o desenvolvimento da estratégia de negócios. Uma Estejam de acordo com a missão da organização e com os objetivos de longo empresa tem mais oportunidade de obter alta prazo; lucratividade em setores econômicas caracterizados por Sejam organizacionalmente altas barreiras à entrada de produtos substitutos e por concorrentes, compradores e fornecedores que sejam menos competitivos. 5.4 Estratégias funcionais São elaboradas por especialistas de cada área que juntos descrevem as tarifas que devem ser executadas Implementacao para implementar a estratégia. São elas de Estrategia Estratégia de pesquisa e desenvolvimento: Estratégia de operações: Estratégia financeira: Formuladas as estratégias, é hora de colocá-las em Estratégia de marketing: prática e para isso o gestor deve conhecer e identificar as Estratégia de recursos humanos. diferentes estratégias que tem a seu dispor levando em consideração a estrutura organizacional. Para abranger por exemplo administração pública deve-se somar outras funções específicas como licitação, patrimônio e excluídas aquelas que não se aplicarem ao 6.1 Implementação de estratégia caso prático. Entenda melhor a relação entre a formulação da estratégia e a sua implementação como os riscos envolvidos 5.5 Restrições e critérios nesse processo: Nem tudo é perfeito na elaboração da estratégia e há Formulação da Estratégia restrições que prejudicam ou alavancam o processo: Boa Ruim Implementação Boa Sucesso Roleta-russa da Estratégia Ruim Problema Fracasso 5.5.1 RestriçõesUma estratégia bem formulada e bem implementada, gera um sucesso; Uma estratégia bem formulada e mal implementada, nos deixa com um A organização adquirida obtém novos produtos e problema na mão; mercados e também enfrenta problemas legais, a Uma estratégia mal formulada, mas bem implementada, nos impossibilita saber complexidade de desenvolver uma nova estrutura o resultado - a montanha russa; organizacional e a necessidade de reconciliar valores e Finalmente, uma estratégia mal formulada e mal implementada, gera um retumbante como seria de se esperar. crenças conflitantes. A de mudança radical também pode envolver muitas 6.1.1 Tarefas da implementação de estratégia mudanças e múltiplas aquisições e vendas de subsidiárias. a) Redirecionamento organizacional Uma forma de redirecionamento organizacional envolve fusões e aquisições de empresas de indústrias diferentes. o Passos para a implementação: grau de mudança estratégica depende de quão diferentes sejam as indústrias e de quão centralizada seja a administração da nova empresa. Análise das mudanças estratégicas Outro modo de redirecionamento acontece quando uma empresa abandona uma indústria pra apostar em outra. Análise da Análise da estrutura cultura 6.1.3 Analisar a estrutura organizacional Seleção de uma abordagem de Existem dois tipos, a formal que representa o implementação relacionamento hierárquico mostrada no organograma e a informal que representa o relacionamento social entre os Implementação e avaliação da membros da organização, por exemplo a rádio peão. estratégia Os gestores devem levar as duas estruturas em consideração. 6.1.2 Análise das mudanças provocadas pelas estratégias Primeiro é preciso descobrir se a estrutura existente promoverá ou impedirá o sucesso da implementação. Estratégias provocam mudanças e impactos, portanto Segundo é preciso saber quais níveis de administradores e é importante escolher corretamente quais serão seguidas. quais serão responsáveis pelas tarefas. Diferentes tipos de mudanças e suas implicações: A organização informal pode ser usada para facilitar a) Estratégia de continuação Aquela na qual se repete a mesma estratégia usada no período anterior. Em geral, uma estratégia de continuação é a mais sucesso da implementação. Essa rede informal pode ser usada simples de ser implementada, mas determinar se ela é de fato a abordagem para encorajar uma rápida execução de tarefas. apropriada vai depender dos resultados da análise do ambiente: b) Estratégia de mudança de rotina Uma estratégia de mudança de rotina implica mudanças nos apelos normalmente usados para atrair consumidores. As empresas alteram seus apelos publicitários, atualizam as embalagens, 6.1.4 Tipos de estrutura organizacional usam diferentes táticas de preços e podem substituir os distribuidores e métodos de distribuição durante o curso normal das operações. A. Estrutura simples SIMPLES A implementação de tais estratégias exige planejamento Proprietário- e coordenação com as agências de publicidade e administrador intermediários. Um tipo importante de estratégia de mudança de rotina envolve a mudança de mentalidade dos Funcionários consumidores em ralação a um produto. B. Estrutura funcional a) Estratégia de mudança limitada Implica a oferta de novos produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral de produtos. Existem muitas FUNCIONAL variações nesse nível de mudança estratégica, porque os produtos podem ser novos de muitas maneiras. Exemplos: novos sabores de Toddy. b) Estratégia de mudança radical Abrange uma reorganização maior dentro da Presidente empresa. Esse tipo de mudança é comum quando ocorrem fusões e aquisições entre empresas do mesmo setor, como é o caso da Nestlé e Diretor de Diretor de Diretor de marketing operações finançasC. Estrutura divisional Desenho e estrutura da organização. Sistemas e procedimentos organizacionais. DIVISIONAL Projeto de espaço físico, fachadas e edifícios. Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre eventos e pessoas importantes. Presidente Declarações formais de filosofia, crenças e privilégios organizacionais. Gerente de Gerente de divisão 1 divisão 2 6.2 Projetos D. Estrutura de unidades estratégicas de negócios Projetos são o desdobramento dos objetivos. A missão Unidade Estratégica de Negócios e a visão redundam nos estratégicos, em geral de longo prazo. Presidente São trabalhados com início e fim previamente estabelecidos, um coordenador responsável, um final Diretor-executivo Diretor-executivo Unidade 1 Unidade 2 predeterminado e para onde se alocam recursos. Gerentes de Gerentes de Características e conceitos importantes: divisão divisão Atividade é a unidade ou parte identificada e administrada dentro de um projeto. Programa é o conjunto de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo maior. 1 2 3 4 5 6 Administração de projeto é o esforço no sentido de melhor alocar os recursos da empresa, tendo em vista alcançar os objetivos estabelecidos anteriormente. Plano de ação é o conjunto das partes comuns dos diversos projetos, quanto ao assunto que está sendo abordado, como recursos humanos, finanças, etc. E. Estrutura organizacional matricial MATRICIAL Presidente mais simples que o planejamento, tendo apenas duas fases: caracterização onde se analisa o problema alvo, Diretor de Diretor de Diretor de Diretor de marketing produção P&D finanças ambiente, objetivos a serem alcançados, equipe e recursos. E da execução onde observa-se a utilização dos Gerente de projeto 1 recursos, a supervisão, acompanhamento e avaliação final dos trabalhos. Gerente de projeto 2 Algumas características do sucesso de um projeto: Cumprir os prazos; Manter os custos previstos; 6.1.5 Analisar a cultura organizacional Cumprir com a qualidade esperada; Manter o equilíbrio organizacional nas atividades; Aumentar as oportunidades de trabalho a partir do projeto Pode ser entendida como o conjunto de valores e crenças compartilhados que influencia a efetividade da Finalizando é importante reforçar a ligação dos implementação da estratégia. projetos com os planos de ação. tamanha que influencia o comportamento dos Quando tratamos de projetos estamos falando da parte funcionários e motiva-os a atingir ou ultrapassar os tática, dos planos que vamos desenvolver para alcançar o objetivos. objetivo, que se liga à visão. Há cinco mecanismos principais: Aquilo a que os prestam atenção e o que medem e controlam; Reações dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais; Papel deliberado na modelagem, ensino e condução; Critérios para alocação de recompensas e cargos; Critérios para recrutamento, seleção, promoção e aposentadoria de funcionários. Existem porém outros mecanismos que afetam e ajudam a formar a cultura: Avaliacao0 planejamento precisa ser continuamente 7.3 Consistência do planejamento estratégico monitorado e aprimorado para garantir seu sucesso. Em uma organização com um processo bem Existem diversos motivos que podem levar uma estabelecido de planejamento estratégico, a cada cinco organização a fracassar na sua iniciativa de ou sete anos se inicia um ciclo de renovação. planejamento estratégico. Veja um quadro que resume essas causas para as quais devem ficar atentos: Antes do início da elaboração Durante a elaboração Durante a implementação 7.1 Finalidade 1. Estruturação inadequada do 1. Desconhecimento dos 1. Inadequação no controle e setor: conceitos básicos: avaliação: a) contratação de um a) considerar como um processo a) falta ou inadequação do elaborador do plano; fácil ou sistema de controle Acompanhar como a organização está em seu b) alocação inadequada da b) não considerar como um b) desconsideração da relação estrutura; sistema integrado custos versus benefícios processo de planejamento estratégico e sua c) funcionários c) desconsideração dos implementação. d) estruturação inadequada da aspectos intuitivos equipe; d) desconsideração do processo de aprendizagem e treinamento 0 Controle visa comparar o que foi previamente 2. Ignorância da importância e 2. Inadequação no envolvimento 2. Interação inadequada com estabelecido os parâmetros com o que está sendo significado do planejamento: dos níveis hierárquicos: os funcionários a) existência de sucesso sem a) envolvimento insuficiente ou a) falta de participação e verificado os resultados alcançados. Isso permite à o planejamento demasiado da alta administração envolvimento função controle indicar medidas de correção, reforço b) alguma falha anterior do b) não envolvimento da média b) falta de comprometimento ou até intervenção. planejamento; administração c) falta de conhecimento c) expectativa de enormes e c) atitudes inadequadas perante rápidos resultados; o planejamento d) transposição direta do Finalidades da função controle e avaliação: planejamento de outra empresa Identificar problemas, falhas e erros que se transforma em desvios do planejado, e) desassociação do processo com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência; de administração Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, 3. Não preparação do terreno 3. Defeitos na elaboração em si: tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o para planejamento: a) não interligação com os alcance dos objetivos; a) não eliminação do foco de planejamentos operacionais Verificar se as estratégias estão proporcionando os resultados esperados, dentro resistências b) falhas no estabelecimento e das situações existentes e previstas; b) não esquematização do interligação dos vários itens sistema de controle e considerados Proporcionar informações gerenciais com periodicidade, para que seja rápida a avaliação c) excesso ou falta de intervenção no desempenho do processo. c) desconhecimento da simplicidade, formalidade e natureza do planejamento flexibilidade d) período de tempo inadequado e) ineficiência dos responsáveis 7.2 Fases do processo de pelo planejamento controle e avaliação f) inadequada ou inexistente gestão do conhecimento g) dissociação com o processo São quatro as fases de controle e avaliação de um de inovação planejamentoe estratégico: 4. Desconsideração da 4. Baixa credibilidade ao realidade da empresa: planejamento: Estabelecimento de padrões de medidas e de avaliação são os padrões originados a) inadequação ao tamanho e a) descontinuidade no dos objetivos, metas, projetos, etc., de todas as definições estratégicas do planejamento. É recursos disponíveis processo a partir desses padrões que se realiza o controle depois. b) inadequação quanto à b) utilização de situações cultura da empresa pouco realistas Medida dos desempenhos apresentados é o processo de estabelecer o que será c) não divulgação das medido, a partir de critérios de quantidade, qualidade e tempo. informações d) dificuldades de trabalhar Comparação do realizado com o resultado esperado é fazer a comparação entre o com o planejamento que se esperava alcançar e o resultado atingindo até o momento da avaliação. Pode-se prever um determinado desvio aceitável, mas se a diferença entre o esperado e o realizado for muito grande, deve-se passar para a próxima fase. Ação corretiva são as medidas adotadas para eliminar graves desvios encontrados entre o realizado e que era esperado. No geral, as ações de correção devem: 0 planejamento deve mostrar sempre consistência seja Estar focadas em pontos críticos, para não se perder tempo e gastar dinheiro; ela interna ou externa em relação aos riscos, horizonte de Ser bem explicitadas, para facilitar entendimento e aceitação da ação de Ser rígidas e precisas, mas permitir certa flexibilidade para se adequar ao tempo e à sua praticabilidade. Ser realista e operacionalizável precisa ser Ter custos de operação menor do que os benefícios que vai proporcionar, ou então Esse outro quadro mostra as diferentes atitudes que as a ação não compensará ser realizada; Ser pessoas têm diante do processo de planejamento que Ser objetivas e efetivamente reforçar o processo, ao invés de prejudicam sua consistência: Assim como planejamento pode ter caráter estratégico, tático e operacional, o mesmo vale para controle.Apresentação de excesso ou falta de simplicidade, formalidade e flexibilidade Atitude Inativa Reativa Pré-ativa Interativa Discriminação o planejamento não deve ser complexo, rebuscado, inflexível. Deve manter a Situação Atual Passada Futuro previsto Futuro esperado simplicidade na forma e na implementação, para garantir que os objetivos sejam desejada Frase "Navego com a "Tento nadar "Estarei na frente "Tento alcançados. Básica maré sem balançar contra maré de da maré e redirecionar a Inadequação no estabelecimento do período de tempo do planejamento volta uma praia chegarei antes dela' estratégico você já leu sobre isso aqui, mas é importante reforçar, que o Frase Básica "Estou satisfeito "Tentei isso não "Vou tentar isso" "Vou fazer as com coisas planejamento estratégico deve ter uma perspectiva de tempo limitada, acontecerem" geralmente variando de 4 a 6 anos, no máximo a depender da estrutura e porte Estilo de "Por Reacionário Liberal Criativo administração da organização Postura básica Conservador Saudosista Otimizador Idealizador Ineficiência dos responsáveis pelo planejamento estratégico a equipe tem que Postura básica Estabilidade e Situação passada Otimização da Autodesenvolvim sobrevivência adequada situação ento estar bem preparada para conduzir o planejamento estratégico, entendendo a Auto-realização metodologia e sua importância para a organização. Autocontrole Base para Viabilidade Experiência em Lógica, ciência e Conhecimento e Inadequada ou inexistente gestão do conhecimento algo muito comum de se tomada de anos intuição experimentação compreensão das decisão pessoas do observar nas organizações brasileiras você com certeza já viu isso a ausência ambiente de uma estrutura eficiente para administração a informação prejudica o Tratamento do Não trata do futuro Não trata do futuro Planeja futuro Prepara futuro futuro planejamento estratégico, e resulta em problemas para os gestores. Prazo do futuro Não considera o Não considera o Curto médio Longo futuro futuro Mudanças nos Não efetua Não efetua Não efetua Procura sistemas introduzir vizinhos mudanças Ambiente Reage às Reage às Reage às Procura criar externo mudanças sérias e mudanças sérias e oportunidades às oportunidades e Motivos que levam o planejamento a ter baixa não às não às ameaças se antecipar às oportunidades oportunidades mudanças credibilidade: Mudanças São Não se preocupa Existem Existem são ambientais superficiais ou com isso importantes temporárias Descontinuidade no processo; Alocação Dentro do sistema Dentro do sistema Dentro do sistema Dentro fora do Utilização de situações pouco realistas; administração de sistema recursos Não divulgação de informações inerentes ao planejamento; Ação Nula Fraca Forte Muito forte Dispêndio de Elevado (para Elevado (para Relativo Elevado (para Dificuldade de se trabalhar com planejamento estratégico. esforços manter as coisas manter as coisas fazer as coisas como estão) como estão) acontecerem) Problemas Eles não têm Procura soluções São tratados São tratados solução em ações antecipadamente antecipadamente passadas de forma sistêmica Processos de Resistente Resistente Não resistente Não resistente mudança Soluções Não se preocupa Tipo "panaceia" Planejadas Planejadas e apresentadas com isso inovadoras Complexidade Não gosta de Não gosta de Trata Trata tratar tratar Avanço Inadequado Prejudicial uma coisa boa Seus efeitos tecnológico dependem de como as pessoas usam Foco de Não considera Não considera Nos resultados Nos intervenção (problemas) nos resultados (problemas) e seus efeitos Estrategista Implantação dos Não se preocupa Não se preocupa Não se preocupa Preocupa-se com planos com isso com isso com isso processo de aprimoramento Preocupação Nenhuma Praticamente Como uma Total com nenhuma de planejamento passos Os estudos têm tratado estratégia como uma estabelecidos Filosofia básica Quer que pode Quer que já teve Tenta conseguir o Tenta criar propriedade das organizações, contudo é preciso ter em entender que quiser condições ara conseguir que mente que as pessoas fazem isso, são elas que investem quer Empresas que As protegidas Dificilmente Normalmente Todas, seu talento, criatividade e energia para o serviço sobrevivem através de sobrevivem sobrevivem principalmente as nessa atitude subsídios mais criativas estratégico, por isso é importante conhecer o estrategista Medo básico Fazer algo que é Fazer algo que Fazer algo que é Fazer algo que é para ser feito provoque novas para ser feito para ser feito (erro de ação) situações (erro (erro de ação) (erro de ação) de inovação) Não fazer (erro Não fazer (erro de omissão) de omissão) Não mudar (erro de manutenção 8.1 Conceituando estrategista Especialista em estratégia, alguém astucioso, hábil. 7.4 Defeitos A origem do termo vem do grego strategós que significa: quem é versado em estratégia, como na antiga importante saber que um planejamento Atenas, o general eleito para cuidar de assuntos de estratégico pode apresentar falhas na sua elaboração: caráter Por conta disso ocupa uma posição especial de chefe ou Não interligação do planejamento estratégico com os planejamentos líder. possível denominar assim gestores, executivos, operacionais isso vai significar que o que é definido no topo do planejamento não está coerente com o que é definido para a aplicação, para o resto da gerentes de nível médio, entre outros, desde que possuam organização, causando ruído e falta de sincronicidade. habilidades e competências especiais. Apresentação de falhas no estabelecimento e interligação dos vários itens do planejamento estratégico é importante que a metodologia utilizada na elaboração do planejamento seja fácil de ser para evitar essasHenry J. Heinz (1844-1919) Heinz nasceu nos EUA e seu pai era dono de uma olaria. Durante toda vida teve especial interesse na fabricação de tijolos e já maduro impressionava os visitantes ao mostrar 8.2 Nível estratégico das decisões pilhas de amostras de amostras de tijolos em seu escritório e discorrer sobre as técnicas com que eram feitos. Heinz fundou e desenvolveu a maior produtora de alimentos do mundo e, ao criou uma das maiores marcas de todos os tempo. 0 nível estratégico das decisões em uma organização Willian Lever (1851-1925) Lever, filho do dono de um nasceu na Inglaterra. Apesar da insistência de sua mãe para que fosse médico, pode ser dividido em: aos dezesseis anos juntou-se ao pai na empresa da família e aos 21 foi feito sócio. Posteriormente tornou-se um dos mais Decisões estratégicas, que asseguram que os produtos e mercados da empresa bem-sucedidos industriais britânicos da era que sejam bem escolhidos. ergueu sua empresa a partir de uma pequena base regional e a transformou em uma das principais empresas multinacionais. a) Decisões Administrativas: preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo que crie o maior potencial possível de desempenho. Uma parte Henry Ford (1863-1947) Nasceu nos EUA. Teve educação rudimentar, trabalhando do problema administrativo lida com a organização: a estruturação de relações de como aprendiz de máquina em Detroit e relojoeiro para complementar o o mais famoso lider empresarial de autoridade e responsabilidade, fluxos de trabalho, fluxos de informação, canais de todos os tempos. Para alguns gênios empresarial que distribuição e localização de instalações. A outra parte diz respeito à aquisição e revolucionou a cultura e estilo de vida americano, para outros incentivador do sistema de produção em massa, ao desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matéria-prima, desumanizador e embrutecedor que oprimiu a vida de treinamento e desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisição de milhões em todo mundo. instalações e equipamentos. (Disponível: Dec Gerenc aula 01 Bossidy e Charan (2010, p. 53) esclarecem que um líder deve ter sete .pdf) comportamentos essenciais, os quais, conforme os autores são o primeiro elemento da execução. b) Decisões Operacionais: que visam maximizar a eficiência do processo de Segundo os autores, essencial em um líder que: conversão de recursos da empresa. As principais áreas de decisão são a alocação de recursos (por meio de orçamentos) entre áreas funcionais e linhas de produtos, Conheça seu pessoal e a sua empresa; a programação das operações, o acompanhamento do desempenho e a aplicação Insista no realismo; de medidas de controle. As decisões-chave envolvem a fixação de preços, o Estabeleça metas e prioridades claras; estabelecimento da estratégia de marketing, a fixação de programas de produção Recompense quem faz; e níveis de estoque, e decisões quanto a gastos para o apoio a atividades de P&D Apelei às habilidades das pessoas pela orientação; Conheça a si próprio; 8.3 Perfil do estrategista Não se espera que o perfil do estrategista seja estático, atemporal, mas reativo às alterações do tempo e do ambiente, portanto reconhecer o perfil dele requer ampla revisão. Para Charam (2007, p. 1) é o "Know-How que separa os realizadores, dos Balanced não realizadores (...) uma característica inconfundível daqueles que sabem o que estão fazendo, que criam valor de longo prazo e alcançam metas em curto prazo". Score Card Witzel (2005) define no prefácio de seu livro, o estrategista como sendo "aquele que geralmente sabe aplicar e explorar com eficácia os recursos de que suas atitudes são planejadas de acordo com objetivos determinados". 0 BSB foi desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton em 1990 quando lideraram uma pesquisa para descobrir métodos de medição de desempenho das empresas. Alguns estrategistas que ajudaram a aprimorar a prática em todo o mundo: PERÍODO HISTÓRICO 9.1 Conceito (c. século IV A.C) Sunzi (Sun Tzu) De identidade incerta, é o autor a quem se atribui o conhecido livro conhecido como A arte da Guerra. Fontes tradicionais chinesas o identificam com Sum Wu. primeiro ministro e general do estado de Wu no norte da China no século perto do final do período da primavera e do outono. o livro A uma ferramenta de gestão que possibilita a tradução arte da Guerra, embora tratar-se de estratégia militar, é utilizado por empresariais e administradores do da visão e das estratégias em objetivos monitorados por Oriente e Ocidente, como fonte do pensamento estratégico. indicadores. (século A.C) É um dos sábios lendários da China Antiga e o fundador do Laozi (lao TSE) movimento filosófico e religioso conhecido por taoismo. Seu pensamento teve sérias repercussões nas ideias orientais sobre liderança e administração. Henri Fayol Nascido na Gálataca, de Constantinopla. (1841-1925) Engenheiro de formação foi educado em escolas de Valência e Lyon, e posteriormente na Escola de Minas Saint Foi contratado pela Commentry, da qual mais tarde tornou- se presidente, tornando-a em 1900 uma da maiores BsC produtoras de ferro e aço da França e vista como uma indústria de vital interesse nacional, especialmente por causa da expansão e do rearmamento do exército francês na década anterior a primeira guerra mundial. balanced scorecardPara eles o que não é medido não é gerenciado. Dessa maneira vemos que o SBC está vinculado na gestão estratégica das empresas, lembrando: Quando o desempenho não é medido o gestor não Estratégia é um conjunto integrado de ações destinadas a gerar e manter sabe quais metas estão sendo atingidas. vantagens competitivas duradouras (PORTER, 1991); e Planejamento é a determinação antecipada do que fazer, como e quem deverá fazê-lo, ou seja, é a determinação de objetivos e metas, de tempo e recursos. Podemos dizer que o SBC auxilia sob quatro estabelecimento de prioridades, definição de diretrizes, previsão de obstáculos perspectivas: à execução de atividades e tomada de decisões (THOMPSON e 2003). a) A perspectiva Financeira; b) A perspectiva do cliente; c) A perspectiva dos processos internos da empresa; e d) A perspectiva do aprendizado e crescimento. 9.3 Como utilizar SBC Abaixo pode-se ver como funcionam as perspectivas SBC abrange missão, visão, valores essenciais, fatores do Perceba que há uma relação de causa e efeito críticos de sucesso, objetivos estratégicos, indicadores, metas entre cada perspectiva. e as iniciativas de melhoria. Perspectivas Mapa da Objetivos Indicadores Metas Ações Estratégia Estratégicos Lucros Crescimento %Lucro Aumento de Aumento do Todas as perspectivas propostas faz com que os gestores do Negócio operacional 20% no lucro pontos de Financeira Participação %Crescimento Aumento de vendas Receitas façam as seguintes perguntas: no Mercado do negócio 12% no Expansão do faturamento crédito Satisfação do de Perspectiva Financeira: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como Aumento de Intensificação cliente retenção de 50% na da propaganda ser vistos pelos nossos acionistas? Fidelização do clientes retenção Qualidade do Ampliação de Clientes cliente satisfação Aumento de vendedores Perspectiva do Cliente: Para alcançarmos nossa visão, como ser Produto de clientes 15% na satisf. Implantação vistos pelos nossos clientes? Crescimento Aumento de do atendimento vendas/ano 12% nas ao cliente Perspectiva dos Processos Internos: Para satisfazermos nossos acionistas e vendas Melhoria da de Melhoria de Programa de clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência? Excelência na qualidade da produtos 30% na qualidade total Processos fabricação fabricados sem qualidade Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, Internos Produção Programa de Maior defeitos Aumento de produtividade como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? eficiência 10% na eficiência Competências Treinar e Aumento de Implantação Aprendizado Pessoais equipar de do pessoal 10% na da Universidade pessoal e produtividade Corporativa Maior do clima Melhoria do Aumento do Crescimento A fim de entender um pouco mais, temos o trecho de uma Capacitação motivação do organizacional clima treinamento das Pessoas pessoal organizacional pesquisa realizada em 2010 pela Profa. Talita Bernardi: A missão e a visão, juntas, constituem uma importante ferramenta gerencial, indicando o que a organização representa, por que ela existe, quais são seus objetivos, 0 SBC é um sistema gerencial capaz de motivar aonde quer chegar e os pontos importantes em que todos precisam concentrar-se, exercendo impacto importante sobre os vínculos dos empregados com a empresa e sobre melhorias e por meio de suas quatro perspectivas as o seu desempenho. empresas equilibram objetivos e resultados. A missão envolve a identidade da empresa e indica sua razão de ser (RAMPERSAD, 2004). Ao se formular a missão, pretende-se responder qual a necessidade básica que a empresa pretende suprir, que diferença a faz existir ou não, para que serve e qual a 9.2 Aplicação motivação básica que inspirou seus fundadores (COSTA, 2004). Já a visão é o sonho duradouro da empresa e indica a rota de transformação necessária para alcançá-lo. Visão é um modelo de um estado ou situação desejável pela A construção de um SBC tem início com a empresa, ela precisa ser definida de maneira simples, objetiva, compreensiva, tornando-se implementação da visão e estratégia. Posterior os útil e funcional para todos os envolvidos com a organização (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 2004). objetivos e as medidas de desempenho são transmitidos a toda a organização iniciando o estabelecimento das metas Visão de uma organização deve ser a situação futura desejada a longo prazo; dever ser uma meta ambiciosa e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização e alinhamento das iniciativas e por fim, busca-se o da missão. Sua função é explicar o que a empresa quer ser, unificar as expectativas, feedback, o que possibilitará o crescimento como um todo. inspirar as grandes diretrizes e balizar as estratégias e demais ações da empresa (FLEURY e FLEURY, 2004). Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia A formulação dos fatores críticos de sucesso e dos valores essenciais é o segundo passo no processo de desenvolvimento do BSC (RAMPERSAD, 2004). Comunicar e associar Os valores essenciais atuam sustentando e direcionando as pessoas no trabalho. É objetivos medidas estratégicas a maneira de tratamento entre as pessoas, sobre como se vê os clientes, os empregados, os fornecedores e a sociedade como um todo. São características que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala; são atributos importantes à empresa; virtudes que Planejar, estabelecer devem ser preservadas e incentivadas (COSTA, 2004; RAMPERSAD, 2004). metas e alinhar iniciativas Já os fatores críticos de sucesso são definidos com base na visão. Trata-se das áreas em que a empresa deve ser excelente para sobreviver. Indicam a estratégia e a Melhorar aprendizado feedback vantagem competitiva da empresa e possibilitam que ela se destaque no mercado. Esses fatores também orientam e podem ser fundamentais para o sucesso ou fracasso da empresa (RAMPERSAD, 2004).A formulação dos objetivos estratégicos é o terceiro passo do processo, sendo estes objetivos, resultados mensuráveis, derivados dos fatores críticos, com o propósito de Em uma pesquisa realizada em 2006 Hispagnol e realizar a visão da empresa. Esses objetivos serão eficazes se forem formulados de Rodrigues encontraram as seguintes dificuldades para as maneira a serem mensuráveis e exercerem influência sobre os gerentes e funcionários (RAMPERSAD, 2004). empresas implementarem o SBC: 1. Dificuldade de definir quais seriam os indicadores mais importantes para a A definição dos indicadores de desempenho e das metas é o quarto passo do empresa, considerando suas estratégias e fatores críticos; processo. Os indicadores de desempenho são critérios de mensuração referentes aos fatores críticos e aos objetivos, pelos quais é possível avaliar o funcionamento dos 2. Os colaboradores nem sempre se comprometiam com a avaliação de seu processos (RAMPERSAD, 2004). Os indicadores podem abranger diversas áreas desempenho segundo os indicadores. mesmo sendo eles oriundos da definição (financeira, de qualidade, de produção, de mercado, de recursos humanos e de da estratégia empresarial; informação). São informações numéricas que quantificam o desempenho de processos, 3. A alta administração teve sua própria agenda de interesses: e produtos e da organização como um todo (POPADIUK et al. 2006). 4. Alguns gestores queriam resultados em curto prazo e a implementação e consolidação de um sistema de medição de desempenho necessitaria de um As metas são os alvos quantitativos dos indicadores de desempenho, mostram o prazo maior para obtenção dos resultados. valor a ser alcançado. Juntos, proporcionam à gerência oportunidades baseadas nas diretrizes em que se concentra a empresa, resultantes da mensuração das mudanças e da comparação dos resultados com padrões predeterminados (RAMPERSAD, 2004). Infelizmente isso faz com que as organizações Como quinto e último passo, há a formulação das iniciativas ou estratégias de abandonem suas metas e objetivo estratégicos e com isso melhoria organizacional. Essas iniciativas são as providências que devem ser tomadas para deixam também de crescer. se realizar os objetivos. Muitas são as escolhas envolvendo os os concorrentes e a empresa em si (RAMPERSAD, 2004). Para melhor visualização das etapas de formulação do BSC, a figura a seguir apresenta os cinco passos descritos anteriormente: Etapas de Formulação do BSC PASSO: formulação da missão e da visão. 2° PASSO: formulação dos fatores críticos de sucesso e dos valores 3° PASSO: formulação dos objetivos PASSO: definição dos indicadores de desempenho e das metas. 5° PASSO: formulação das iniciativas ou estratégias de melhoria organizacional. Ao todo, estes passos descrevem os parâmetros para uma boa realização das metas estratégicas. E além dos cinco passos para formulação do BSC, a empresa deve contar com um grupo de pessoas que se responsabilizem pelas medições e análises dos indicadores (WONG et al., 2009). Esse grupo deve fazer reuniões com o propósito de coletar dados dos diversos setores para que possam escolher os melhores indicadores de desempenho e para que haja interação entre os participantes (WONG et al., 9.4 Barreiras na implementação Barreira da visão APARAFUSED AS AO estratégica PRECISAMENTE PORQUE ELES PASSAM A VIDA Barreira gerencial Barreira dos recursos Barreira humana Barreira da visão estratégica: 95% das pessoas não entendem a estratégia da organização; Barreira Gerencial: 85% do nível gerencial dedicam menos de 1h por mês à estratégia; Barreira dos recursos: 60% das organizações conectam seus orçamentos à estratégia; Barreira humana: Apenas 25% da força de trabalho têm incentivos vinculados à estratégia.