Preço no ciclo de vida do produto

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PREÇOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.ª Elaine Cristina Hobmeir 
AULA 4 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
Nesta etapa, trataremos de temas referentes ao preço dos produtos ou 
serviços, tanto no que tange às influências do ambiente interno como no externo. 
Esses aspectos são importantes para a identificação dos fatores que afetam a 
precificação. 
É fundamental o entendimento de como funcionam os preços em cada um 
dos estágios do ciclo de vida dos produtos/serviços, em que cada uma das 
etapas merece atenção e uma estratégia diferenciada. 
Além dessa estratégia de precificação, podemos citar o preço isca. Você 
já ouviu falar neste modelo? Ainda não? Então continue lendo este texti, que 
você entenderá que muitas empresas utilizam essa estratégia para atrair 
clientes. 
Outra estratégia comum, utilizada pelas empresas é a otimização do 
portfólio, promovendo aqueles produtos/serviços que são mais lucrativos, 
potencializando os ganhos. 
Não podemos esquecer que as influências externas também afetam a 
precificação. Diante disso, precisamos entender que a formação de preços 
depende de inúmeras variáveis, desde o tamanho da empresa até o preço 
ofertado pelos concorrentes. 
Diante de tantas variáveis, as organizações precisam se adequar aos 
cenários e identificar qual é a reação dos concorrentes quando há alguma 
mudança. É importante entender as ações e as reações do mercado, dos 
clientes, dos concorrentes etc., para se antever aos problemas. 
TEMA 1 – PREÇO NO CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Algumas organizações, não todas, aplicam os preços conforme o 
produto/serviço se encontra com relação ao seu ciclo de vida. Isso ocorre devido 
à percepção do cliente, mercado e empresa com relação às fases dos produtos. 
Mas antes de analisarmos essa estratégia de negociação, precisamos 
explicar o que é o ciclo de vida do produto/serviço. Todo produto passa por essas 
fases, e compreender cada uma delas é fundamental para planejar a melhor 
estratégia organizacional. 
Para Lawley (2019, p. 57), 
 
 
3 
Um produto começa a vida como um pequeno pensamento, uma faísca 
“e se” que captura a imaginação. Mas antes que um produto veja a luz 
do dia ou chegue às mãos do cliente, ele deve passar por uma série 
de fases que envolvem todos os departamentos de uma empresa. 
Essas fases capturam tudo o que acontece com um produto durante 
sua vida e todas as decisões importantes que devem ser tomadas. 
Acompanhar o ciclo de vida do produto dá aos gerentes de produto um 
roadmap1 sobre o que fazer em relação ao produto à medida que o 
lançamento se aproxima. 
A Figura 1 demonstra os ciclos em um gráfico, cuja tomada de decisão 
deve ser originada no momento certo. Com isso, para que cada fase inicie bem, 
é importante que as informações sejam disponibilizadas antecipadamente, a fim 
de que os erros possam ser evitados ou corrigidos para, posteriormente, passar 
à fase seguinte. 
Figura 1 – Ciclo de vida do produto 
 
 Crédito: Hermanthos/Shutterstock. 
De acordo com o ciclo de vida, na fase de introdução, quando o produto 
entra no mercado ele não é conhecido, por isso a importância da conscientização 
e em educar os clientes sobre ele. 
 
1 Um roadmap é uma representação visual de uma estratégia. Ele mostra os objetivos que uma 
equipe está trabalhando e como ela vai atingi-los. Disponível em: . 
https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/product-life-cycle-chart-diagram-on-1978711652
 
 
4 
Na fase seguinte, a empresa já tem a sua participação no mercado e os 
clientes já reconhecem a marca e a procuram. Quando o produto entra na 
terceira fase, na maturidade, o crescimento reduz e a concorrência pode 
aumentar. 
É nessa terceira fase que a organização precisa defender o produto, ou 
criando estratégias de marketing ou agregando novos valores a ele. Alguns 
produtos se mantêm na fase de maturidade por muitos anos, como é o caso da 
caneta BIC que está há mais de 70 anos no mercado. 
Mas são casos raros, porque a maioria precisa se reinventar 
constantemente. E ao citarmos a última fase, o declínio, notamos que muitas 
vezes, ou a empresa baixa os custos e procura vender a clientes fiéis, ou 
interrompe as vendas ou pode até vender a empresa, dependo da situação. 
Agora que já sabem como funciona o ciclo de vida do produto/serviço, 
vamos conhecer esse mesmo ciclo, só que orientado pela precificação. Se cada 
uma das etapas for bem planejada, há uma grande chance de potencializar as 
vendas e aumentar as margens financeiras. 
Ao analisarmos a fase de introdução, identificamos que a organização 
arcará com um custo alto em marketing para a alavancagem das vendas. Nessa 
fase, a empresa deve estar ciente de que a margem de lucro seja zero ou até 
mesmo negativa. 
Quando se precifica um produto pela primeira vez, a empresa pode optar 
por um preço de penetração (com um valor abaixo dos concorrentes ou com 
grandes descontos), ou um valor que busque a finalização do estoque para medir 
a demanda. 
Na segunda etapa, há um crescimento das vendas, o que faz com que o 
produto já tenha adquirido sua fatia no mercado, com essa situação outros 
players podem entrar na disputa, aumentando a concorrência. Nessa fase já é 
possível uma previsão de demanda, mas a empresa deve ficar atenta a novos 
clientes para que eles não fiquem sem o produto. Na fase de crescimento a 
empresa continuará gastando com marketing e divulgação para que o produto 
se mantenha em evidência. 
Já na terceira fase, que é a maturidade, a empresa deve ter um cuidado 
redobrado, pois o crescimento desacelera e a concorrência pode aumentar. Na 
maioria dos casos é nessa etapa que há os maiores lucros, porque o custo do 
produto tende a diminuir e os gastos com o marketing são menores. 
 
 
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Na maturidade, a demanda normalmente é constante e a estimativa sobre 
as vendas é mais tranquila. Nessa fase, as empresas podem optar por duas 
estratégias de posicionamento, o Price maker2 ou o Price follower3. 
Se o produto possuir mais variações ou tiver um diferencial competitivo, a 
empresa pode se tornar uma price maker, fixando o preço do produto e ainda 
pode utilizar como barreira um preço limite e fixado, dificultando a possibilidade 
de novos entrantes. 
Mas a empresa pode ser price follower, dependendo do produto oferecido. 
Nesse caso, em vez de definirem os preços, elas buscam o alinhamento com o 
mercado, observando e imitando as práticas dos líderes, o que as faz 
permanecerem competitivas, mantendo a sua cota de mercado. 
Na etapa de declínio, as vendas e o lucro começam a despencar. Nessa 
fase, as empresas podem utilizar a estratégia de descontos/promoções para 
manter a demanda estável ou queimar o estoque. 
Ou a segunda opção é agregar valor ao produto em declínio, por meio de 
pacotes, vendendo este em decadência junto a um outro, finalizando o produto 
em declínio e aumentando as vendas do outro. 
Mas nessa fase a empresa deve tomar cuidado para não onerar os custos 
do produto só para se livrar do estoque, pois às vezes é mais vantajoso 
aposentar o produto de vez do que o colocar no mercado e obter prejuízo. 
Ao optar pela estratégia do preço no ciclo de vida do produto as 
organizações precisam estar atentas a todas as fases, pois os produtos não são 
eternos, em algum momento a estratégia deverá ser alterada, para que a 
empresa se mantenha no mercado. 
TEMA 2 – PRODUTOS ISCA E ANZOL E OS TIPOS DE PREÇO 
A empresa escolhe a melhor maneira de precificar um produto ou serviço, 
mas essa escolha não é fácil, muita análise e planejamento estão envolvidos 
nesse processo. 
 
2 Price Maker refere-se à empresa que tem poder para “ditar o preço”. Disponível em: 
. 
3 Price Follower: em vez de definirem o preço de referência, estas empresas analisam e adaptam 
as suas estratégiasde preços para se manterem alinhadas com as taxas de mercado 
prevalecentes. Disponível em: . 
https://takeinvesting.com/o-que-sao-price-maker-e-price-take/
https://www.sniffie.io/pricing-vocabulary/price-follower/
 
 
6 
Utilizar o preço a seu favor é uma das estratégias mais complexas, às 
vezes a empresa possui produtos diferentes e cada um deles exige estratégias 
diferentes. 
Uma das estratégias que podem ser utilizadas, dependendo do produto 
ou serviço que a empresa ofereça é a de preço isca. Para Reade, Mola, Rocha 
e Oliveira (2018, p.158), 
Preço isca. É o tipo de preço promocional que serve de chamariz para 
o consumidor. Por meio de um “preço isca”, esse consumidor é atraído 
à loja e, por técnicas de merchandising, é incentivado a consumir 
outros produtos. 
Muitas empresas trabalham com o preço isca para atrair os clientes, com 
isso, ao chegarem ao comércio devido ao chamariz do preço baixo, eles acabam 
levando outros itens. 
Um exemplo bem comum de identificarmos é o caso do leite, preste 
atenção a algumas promoções que há nos supermercados. Às vezes o valor do 
leite está muito abaixo da concorrência, e por que isso ocorre? 
O leite é um produto isca (sempre tem um limite de caixas), o 
supermercado sacrifica esse item, vendendo por um preço muito baixo, como é 
um produto necessário e de alto consumo, os consumidores vão à sua procura, 
mas acabam levando outros artigos na mesma compra. 
Essa promoção não passa de uma estratégia de precificação, mas só 
funciona para os clientes que estão focados em preço e não no valor do bem, 
pois essa tática leva ao aumento das vendas e ao reconhecimento da marca, 
onde o cliente volta devido ao preço baixo. 
Um exemplo seria o de uma farmácia que oferecesse determinada 
marca de xampu por um preço extremamente atraente e que 
posicionasse esses xampus em gondolas nas quais também 
estivessem expostos condicionadores ou cremes de pentear da 
mesma marca. (Reade; Mola; Rocha; Oliveira, 2018, p. 158). 
No exemplo dos autores, o xampu é o preço isca, porque o consumidor, 
ao ir à farmácia, normalmente complementa a compra com um condicionador, 
um creme ou outro artigo de higiene. 
Ao voltarmos ao exemplo do leite, normalmente o cliente aproveita e 
compra produtos complementares, como: café, achocolatado, pão, manteiga, 
açúcar, pois normalmente ele não se desloca de casa para a compra de um 
produto apenas. 
 
 
7 
Nessas situações, a soma dos itens para a empresa se torna vantajosa, 
essa compra complementar é o que movimenta o fluxo de vendas da companhia. 
Mas nós temos uma outra estratégia além dessa compra complementar, o 
modelo isca e o anzol. 
Na estratégia isca e anzol (bait and hook strategy), a organização vende 
produtos dependentes entre si, só que as margens de preço entre eles são bem 
diferentes. 
Algumas vezes o produto isca pode até ser gratuito, porque o lucro na 
realidade está na venda recorrente dos suprimentos (produto anzol); essa 
compra casada amarra as vendas futuras, garantindo retorno a longo prazo. 
Essa estratégia surgiu com a Gillette (P&G), sendo conhecidos como 
barbeador e lâmina, pois King C. Gillette inventou a navalha com lâminas 
descartáveis, onde a máquina tinha um preço bem baixo, já que os lucros 
estavam na venda das lâminas de barbear, criando assim essa tática. 
Figura 2 – Modelo de negócios – isca e anzol 
 
Crédito: Arte UT 
Ao analisarmos um Canvas (Gillette) dessa estratégia podemos notar que 
o fluxo de receitas se encontra na venda única da isca com baixa margem e 
venda recorrente do produto anzol com alta margem. 
 
 
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Como normalmente são produtos de marcas reconhecidas, a proposta de 
valor se embasa em conveniência, confiabilidade e qualidade. E a estrutura de 
custos está pautada em publicidade, fabricação e logística. 
Além da Gillette temos como exemplo as cafeteiras de cápsulas, criada 
inicialmente pela Nespresso em 1986, a máquina é o produto isca e a cápsula é 
o produto anzol. 
No caso das máquinas de café, as cápsulas eram exclusivas, o que 
garantia uma estratégia bem-sucedida, mas o panorama mudou, cápsulas 
genéricas surgiram no mercado e a concorrência acabou abocanhando uma 
parcela significativa desse mercado. 
Um exemplo que também é importante de ser lembrado é a venda de 
impressoras, onde o lucro a longo prazo estava nos cartuchos. Algumas marcas 
colocavam as impressoras como brinde na compra dos computadores, como 
estratégia de venda. 
Mas ao longo dos anos surgiram os cartuchos paralelos (não originais) e 
as vendas dos cartuchos originais despencaram, transformando essa estratégia 
em um negócio não tão rentável. 
Toda estratégia tem os pontos fortes e os pontos fracos; nesse caso, 
como pontos fortes podemos afirmar que a fidelização dos clientes é a principal, 
mas temos também a garantia de lucros a longo prazo, a facilidade na atração 
de clientes e ao fato de os clientes focarem no custo inicial e não a longo prazo. 
Mas as empresas enfrentam alguns desafios para manter a sua 
estratégia, entre eles temos a percepção do valor do produto pelo consumidor, 
o bloqueio ou o fato de se tornar refém da marca, o preço do produto isca, a 
concorrência e em muitos casos os custos ambientais. 
TEMA 3 – MAXIMIZAÇÃO DA LUCRATIVIDADE DO PORTFÓLIO 
Buscar a maximização da lucratividade é o foco constante das 
organizações, criar estratégias para vender o produto certo, para o público 
correto, no melhor momento é indispensável para a garantia de resultados 
positivos. 
Para que isso ocorra é necessário otimizar o portfólio de produtos, e este 
portfólio precisa ser analisado e ajustado de acordo com os produtos ou serviços 
que são oferecidos pela empresa. 
 
 
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Para que se consiga entender sobre o que estamos explanando, Lawley 
e Schure (2019, p. 190) citam que: 
Um portfólio de produtos são todos os produtos que uma empresa 
oferece oficialmente. Para os gerentes de produto, o uso mais comum 
de um portfólio é para descrever um conjunto de produtos que estão 
todos relacionados entre si de alguma forma — por exemplo, versões 
inferiores, médias e superiores de um mesmo produto. Há uma relação 
entre esses três em termos de preço e atributos. 
Quando a empresa consegue identificar o seu portfólio e a maneira correta 
de precificação de cada item, ela consegue ver quais produtos estão gerando 
mais lucro e quais estão com baixo desempenho; assim, redireciona os 
investimentos para áreas que tragam retorno. 
Para que a otimização funcione é indispensável que haja pesquisas 
periódicas para a identificação das preferências e das necessidades dos 
consumidores. 
Conforme já citado, se o portfólio não for atualizado constantemente a 
organização corre o risco de possuir produtos obsoletos e de perder seus 
clientes para a concorrência. Além de criar a necessidade de tornar seu mix de 
produtos flexíveis, à medida que o mercado se altere. 
Essa diversificação do portfólio faz com que a empresa adquira uma 
segurança financeira em relação às instabilidades geradas pelo mercado. Por 
isso, é normal que o portfólio esteja relacionado a negócios semelhantes ou 
complementares. 
O crescimento intensivo ocorre quando a empresa melhora os produtos 
existentes em seu portfólio sem mudar o negócio principal em que atua, 
ou seja, mesmo atuando no mesmo mercado, ela procura pensar em 
formas de melhorar seu desempenho. (Reade; Mola; Rocha; Oliveira, 
2018, p.158). 
Os autores citam o crescimento intensivo ao melhorar o portfólio, atuando 
no mesmo mercado, mas melhorando o desempenho, um exemplo disso é o 
caso da Unilever (linha Kibon) que possuía uma linha de sorvetes para consumo 
em casa, com potes de dois litros e outra de receitas caseiras. 
Ao repensar na estratégia, aumentou o portfólio para mais de 20 opções 
devido à parceria com os chocolates da Mondelez, criou embalagens de saborescombinados como o Sonho de Valsa, Laka e Diamante Negro, o que deu mais 
visibilidade à marca. 
 
 
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Na análise de portfólio, os gerentes avaliam os diversos produtos e 
negócios da empresa – seu “portfólio” – e alocam recursos de acordo 
com os produtos que prometem ser mais lucrativos para a empresa no 
futuro. A análise de portfólio normalmente é aplicada à unidade 
estratégica de negócios (UEN) ou linha de produtos da empresa, 
apesar de os gerentes poderem utilizá-lá para analisar marcas e até 
itens específicos. (Grewal, 2019, p. 39). 
Quando pensamos na maximização da lucratividade do portfólio, 
imaginamos normalmente a precificação, mas é importante demostrar, também, 
o valor do produto/serviço, o valor da marca e a variação de seus produtos. 
Atualmente, as organizações pensam na inovação, na criação de um 
portfólio mais amplo, o que ajuda a diversificar o risco, aumentando-se, assim, o 
valor da empresa. 
Uma ferramenta que pode ser utilizada pelos gestores para a análise e 
planejamento do portfólio é a Matriz BCG, criada no início da década de 1970, 
por Boston Consulting Group. 
O que distingue o enfoque do BCG de outras técnicas estratégias e de 
análise de posição competitiva é a forma especial pela qual é atribuído 
um papel a cada negócio, produto ou serviço, sendo esses papéis 
integrados a uma estratégia de portfólio. (Oliveira, 2014, p. 261). 
Ao distribuir os produtos em cada um dos quadrantes da matriz BCG é 
possível identificar quais precisam de mais atenção, de mais investimentos, de 
novas estratégias, de entender como é o mercado etc. 
Figura 3 – Matriz BCG 
 
 
Crédito: Skyline Graphics/Shutterstock. 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/bcg-matrix-star-question-marks-cash-2174576989
 
 
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Figura 4 – Matriz BCG DA Coca-Cola 
 
Fonte: Hobmeir, 2023. 
Cada um dos quadrantes identifica onde o produto se encontra, no caso 
do BCG da Coca- Cola, no quadrante estrela encontra-se a água mineral que, 
neste caso, é um produto que tem alta participação de mercado e grande 
possibilidade de crescimento. 
A Fanta encontra se no quadrante interrogação, pois é um produto que 
tem um crescimento de mercado alto, mas a sua participação é baixa, nesta 
situação não há todo o seu potencial. 
No quadrante vaca leiteira encontra-se a Coca-Cola, que é um produto 
consolidado, ela tem uma alta participação, mas baixo crescimento de mercado. 
Não há grandes investimentos, pois como já está consolidado, a empresa 
precisa apenas manter-se no patamar, não perdendo o foco. 
O último quadrante é o abacaxi ou cachorro vira-lata, no caso da Coca-
Cola é apresentada a Coca-Cola zero ou light, que é um produto-problema, tem 
uma baixa participação de mercado e baixa taxa de crescimento. Mas a empresa 
a mantém porque tem um pequeno público fiel que a consome. 
 
 
 
 
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TEMA 4 – A INFLUÊNCIA DA CONCORRÊNCIA NA DEFINIÇÃO DO PREÇO 
Tanto produto quanto serviço oferecem um mix de tangibilidade e de 
intangibilidade, isso ocorre porque ao adquirirmos um bem físico não estamos 
comprando apenas a sua funcionalidade, mas, sim, as percepções de 
desempenho, status, qualidade, entre outros. 
Marketing não cria necessidades, mas desejos. As necessidades são 
inatas; os desejos, adquiridos. Por mais que um consumidor diga que 
“precisa” deste ou daquele produto para ser feliz, o que ele busca, 
mesmo, é a satisfação de um desejo. (Reade, 2015, p. 16). 
O consumidor, ao comprar um robô aspirador, na realidade não quer o 
aspirador em si, mas as comodidades que ele traz, onde o robô faz uma limpeza 
remota, sem desgaste físico e perda de tempo. 
Na maioria dos casos, se formos analisar o que realmente os clientes 
desejam, precisamos entender que, mais que realizar as necessidades dos 
consumidores, precisamos atender aos seus desejos. 
Quanto mais benefícios os produtos/serviços proporcionarem, melhor. 
Televisores com garantia de 3 a 4 anos, carros com garantia de fábrica de 5 
anos, aumentam o poder de atração e a segurança com relação àquela compra. 
As organizações precisam estipular seu preço de venda, dando suporte 
às metas organizacionais, ao posicionamento do produto e aos níveis de receita 
e lucro. Esses preços podem ser determinados por três fatores, os custos, os 
clientes e os concorrentes. 
Figura 5 – Base da formação de preços 
 
Fonte: Hobmeir, 2023. 
 
 
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As corporações precisam entender todos os agentes que podem 
influenciar suas vendas, porque, além dos custos, de entender o consumidor, 
elas precisam compreender, também, a concorrência, e o que elas oferecem. 
Percebemos que vários fatores afetam o preço do produto ou do serviço, 
com isso, cada um deles deve ser avaliado e seu impacto deve ser estudado e 
antecipado para que a organização não seja atingida. 
Entre esses fatores, as empresas devem tomar cuidado com os 
concorrentes, sendo que eles devem ser estudados de maneira rigorosa. 
Investigá-los, entender quais técnicas e conceitos eles utilizam, o que eles estão 
fazendo e qual sua visão de futuro, são itens básicos para a análise. 
É importante que os concorrentes diretos sejam identificados para que 
possa haver uma avaliação e comparação sobre os produtos/serviços oferecidos 
e entender se essa concorrência impacta sua empresa. 
Essa pesquisa é importante para que as organizações entendam com 
quem estão lidando e como eles agem. Já vimos que existem maneiras 
diferentes de se precificar um produto, sendo que alguns ainda se baseiam nos 
valores praticados pelos concorrentes. 
As empresas caracterizadas como tomadoras de preços, como as 
oferecedoras de commodities e de produtos padronizados, sobretudo 
no mercado de consumo (business-to-consumer - B2C), monitoram e 
se inspiram nos preços das ofertas concorrentes para definir seus 
próprios preços (Strickland, 2007; Simons, 2012), mas, 
necessariamente, não ignoram a noção do valor do produto nas suas 
decisões. Já as formadoras de preços utilizam fórmulas de custeio 
(Drury & Tayles, 2006), mas nada as impede de usar de forma 
combinada o valor entregue aos clientes ao adicionar a margem de 
contribuição aos custos dos produtos e serviços nas fórmulas 
adotadas. (Amaral; Guerreiro, 2019, p. 2) 
Podemos afirmar que a concorrência pode influenciar a formação do 
preço, mas não deve ser a base para essa precificação. Se a organização 
oferece produtos similares aos dos concorrentes ela deve tomar cuidado, pois 
acaba tendo menos poder de barganha, devido à semelhança da oferta, o que 
faz com que os clientes procurem o menor preço. 
Se a empresa oferece um produto diferenciado ela consegue definir seu 
preço sem se preocupar tanto com os concorrentes, pois os consumidores 
percebem esse diferencial e a procuram justamente pelas suas especificidades. 
Portanto, a estratégia de precificação deve ser muito bem analisada, já 
que há uma gama de opções para os consumidores e pequenos diferenciais 
podem fazer a diferença na hora de adquirir o produto ou o serviço. 
 
 
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O maior cuidado ao se precificar é com relação às variáveis 
organizacionais, que vão desde o tamanho da organização, passando pelos 
insumos utilizados e qual o mercado que será atingido. 
Todas os elementos citados até agora remetem às estratégias 
organizacionais. Em vista disso, ao se buscar o melhor preço, fatores como o 
posicionamento da empresa, qualidade dos produtos, local físico do 
empreendimento e o público-alvo, todos os itens fazem parte da gestão 
estratégica de preços. 
TEMA 5 – RELAÇÃO ENTRE CENÁRIOS E PREÇOS DOS CONCORRENTES 
Quando a empresa estabelece as estratégias empresariais ela se certifica 
que a análise do ambiente interno e externo foi planejada. Isso deve ser 
analisado, porque por mais que os fatores externos sejam incontroláveis, eles 
podem ser previstos e antecipados. 
Ao se analisar esse ambiente externo, dois fatores são indispensáveis, os 
cenários que servem como critérios e medidaspara o planejamento futuro da 
empresa e os concorrentes, que estabelecem como será o estabelecimento da 
vantagem competitiva (Oliveira, 2014). 
Os cenários representam uma das principais técnicas administrativas 
para interagir as visões das pessoas com as estratégias empresariais. 
Isso porque o processo de elaboração de cenários parte de um 
conjunto de pressupostos bem definidos, e representa como deverá 
ser o futuro, caso esses pressupostos sejam verdadeiros. (Oliveira, 
2014, p. 166). 
A análise de cenários é um item fundamental na criação das estratégias, 
pois, nessa apreciação, podem ser idealizadas possíveis situações futuras, 
conforme históricos de eventos anteriores. 
Lembrando que a análise de cenários não é adivinhar o que pode 
acontecer, mas, sim, um estudo detalhado de vários eventos que podem se 
repetir ao longo do tempo. 
Cenários estratégicos representam critérios e medidas alternativas para 
a preparação do futuro da empresa.4 
 
4 Oliveira, 2014, p. 167. 
 
 
15 
Na análise de cenários, precisamos idear uma situação futura, além disso, 
quais são os possíveis processos causais (que levam à essa situação), qual a 
possível solução entre as alternativas que podem surgir e quais os cenários 
alternativos. 
Ao se analisar os cenários, podemos identificar o que ocorre no mercado 
de maneira geral e qual a melhor maneira de resolver esse gap, além disso, 
reconhecer se esse mesmo fato acontece com os concorrentes e de que maneira 
eles agem. 
Podemos afirmar que a análise de cenários é uma ferramenta de gestão 
que permite a criação de estratégias considerando a situação futura. Alguns 
autores afirmam que projetar cenários é pensar no: E se? 
 E se o dólar subir? E se o dólar cair? E se as importações não forem 
favoráveis? E se alguma nova lei for criada? E se a demanda cair? São 
perguntas que todo gestor pode fazer ao planejar uma estratégia. 
A projeção de cenários é necessária para que a empresa possa identificar 
quais os fatores podem afetá-la a longo prazo e como pode se preparar, criando 
planos de ação para cada uma das possíveis variáveis. 
Os cenários podem ser estratégicos, onde há a simulação dos caminhos 
que a empresa pode tomar. Pode ser orçamentário, quando idealiza as 
alternativas a serem tomadas com os recursos financeiros. 
Há o cenário econômico que faz as análises dos impactos que podem 
ocorrer devido aos resultados da empresa. Podemos citar o cenário financeiro 
que simula as disponibilidades financeiras da empresa. 
Por último, temos o cenário operacional, que projeta e simula as diversas 
possibilidades do uso da capacidade produtiva da organização, tanto no que 
tange aos recursos físicos, quanto aos recursos humanos. 
Figura 6 – Análise de cenários 
 
Crédito: EtiAmmos/Shutterstok. 
 
 
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Quando trabalhamos com a análise de cenários sempre idealizamos os 
cenários futuros e os dividimos em cenários otimistas, medianos (ou realista) e 
pessimistas. Essa divisão é necessária para que a organização consiga criar 
estratégias para cada um deles. 
No cenário otimista é previsto um cenário favorável para a empresa, onde 
todas as metas sejam batidas e os objetivos cumpridos. Esse é o melhor cenário 
possível, onde não há problemas e caso haja, sua resolução é fácil. 
O cenário pessimista, oposto do otimista, é onde o pior pode acontecer, 
as metas não são atingidas, as receitas são baixas, os custos são altos e não há 
demanda para a produção. 
No cenário realista há uma crítica com relação ao que pode acontecer na 
empresa e devem ser avaliados os impactos em cada um dos contextos. Há uma 
análise detalhada dos pontos relevantes e cenários correspondentes. 
Após todas as análises, o cenário é construído, levando em consideração 
quais as forças e fraquezas da organização e como aproveitá-las e evitá-las. 
Além disso, é importante identificar o assunto principal do cenário, os tipos de 
cenários e a estruturação técnica. 
Depois são pensadas nas particularidades da empresa, nas interligações 
dos cenários, na identificação dos fatores importantes, na separação dos 
cenários previsíveis e de incerteza. 
Após essas etapas, são desenvolvidas as estratégias relevantes para 
cada um dos cenários, identificando os gaps e os possíveis planos de 
contingência. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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READE, D. V.; MOLA, J.; ROCHA, M.; OLIVEIRA, S. L. I. de. Marketing tático. 
São Paulo: Editora Saraiva, 2015. 
https://www.revistas.usp.br/rco/article/view/143924
https://repositorio.unifaema.edu.br/bitstream/123456789/1825/1/belegante%20et%20al..pdf
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https://jornadadogestor.com.br/o-que-e/precificacao-baseada-em-valor-percebido-ou-diferenciacao/
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