Aulas - Análise Estratégica do Ciclo de Vida do Produto

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ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Prof. Demétrio de Mendonça Júnior 
AULA 1 
INTRODUÇÃO 
O Ciclo de Vida do Produto (a par r daqui CVP) é algo muito abordado pela 
literatura de marke ng, ganhando importância por auxiliar no gerenciamento do 
produto ou do por ólio de produtos de uma empresa. Você já ouviu falar dessa 
ferramenta? Pois bem, muitos gestores e profissionais de marke ng desenvolvem 
suas habilidades para gerenciar de forma eficaz o ciclo de vida dos seus produtos, 
a fim de minimizar as possíveis perdas relacionadas a um por ólio ou catálogo 
obsoleto (ou seja, que não atende as demandas do mercado). Portanto, conhecer 
os limites de cada estágio do CVP é essencial para o desenvolvimento de 
estratégias eficazes e, consequentemente, o gerenciamento dos produtos. 
Compreender o CVP é essencial para o gerenciamento das estratégias de 
marke ng e de vendas em um negócio. Por isso, muitas vezes os produtos são 
comparados a seres vivos, por passarem por diferentes estágios em sua vida nos 
mercados aos quais atende demandas e necessidades. Sendo assim, os produtos 
nascem, crescem, a ngem a maturidade e entram em declínio logo em seguida. 
No entanto, é importante destacar que, diferente dos seres vivos, as organizações 
podem desenvolver estratégias para manter o produto na fase de maturidade, por 
exemplo, que é a que mais possibilita os retornos para a empresa. Para isso, a 
empresa precisa conhecer o mercado para o qual oferta seus produtos e isso pode 
ser feito no processo de segmentação e posicionamento. Esse processo 
possibilita o gerenciamento eficaz do CVP, já que se conhece o mercado no qual 
atua. Tendo isso em mente, será explorado, a seguir, os limites do CVP, como 
também os processos que o amparam. Alguns modelos atuam como base para o 
entendimento do CVP, como o de Levi , mas é importante ponderar que existem 
outros entendimentos acerca do CVP. 
Bons estudos! 
TEMA 1 – O MODELO DE THEODORE LEVITT 
O Ciclo de Vida do Produto (a par r daqui chamado de CVP) é u lizado 
como uma ferramenta de gerenciamento de um produto ou de um por ólio de 
produtos, que possibilita conhecer o comportamento de mercado em relação a 
uma determinada oferta. Esse CVP acompanha, portanto, a trajetória do produto 
por meio de ciclos/estágios/etapas, que fornecem informações para que a 
empresa possa desenvolver estratégias viáveis para cada ciclo. Um 
3 
gerenciamento eficaz do CVP é aquele que consegue ajustar as estratégias do 
negócio aos diferentes estágios do ciclo do produto 
O monitoramento do CPV influencia diretamente a tomada de decisões, já 
que há conhecimento das diferentes taxas de crescimento e/ou declínio do 
produto (ou seja, demanda). Essas informações possibilitam a avaliação de 
tendências de uma oferta por meio da análise histórica da projeção de vendas, o 
que permite a o mização da vida de um produto com a tomada de decisão 
adequada a cada fase. 
Kotler (2000) ajuda a sustentar a ideia do CVP, ao entender que: 
• Os produtos possuem tempo limitado de vida; 
• As vendas dos produtos passarão por ciclos, com diferentes oportunidades 
e ameaças a serem visualizados; 
• O lucro dessa venda também varia entre os ciclos; 
• As estratégias do negócio (Marke ng, Finanças, Produção, Compras e RH) 
devem ser adequadas a cada estágio. 
Com isso em mente, o primeiro modelo do CVP foi desenvolvido por 
Theodoro Levi (1986), que reconhece quatro estágios que ocorrem, conforme 
apresenta a Figura 1: 
Figura 1 - Modelo do Ciclo de Vida do Produto de Levi 
Créditos: Iamnee/Shu erstock. 
4 
O primeiro estágio é o da Introdução (Introduc on/development), que é 
caracterizado pela inserção de um novo produto no mercado, o que o autor 
caracteriza como desenvolvimento de mercado. Esse desenvolvimento acontece 
antes que haja uma demanda efe va pelo produto, o que faz com que as vendas 
sejam baixas e a receita insuficiente para gerar lucros. As vendas avançam de 
forma lenta, mas vão crescendo na medida que a empresa se concentra na 
criação de demanda, promovendo estratégias de comunicação para o produto. 
No estágio de Crescimento (Growth), a demanda começa a crescer e a 
aceitação do produto no mercado se expande rapidamente. As receitas e os 
custos passam a ganhar equilíbrio. Os esforços se concentram na o mização da 
produção para expandir ainda mais o mercado e “decolar” na exploração de todos 
os potenciais mercados. A empresa se concentra, então, na busca pela 
consolidação, já que o concorrente pode agir rapidamente. Novos atributos para 
o produto podem ser oferecidos aos consumidores a fim de atraí-los (Oliveira et 
al., 2012). 
A Maturidade (Maturity) é alcançada no momento que o mercado potencial 
está saturado, sendo este o primeiro sinal desse estágio. O produto agora 
compete com intensidade, a distribuição é intensificada e o preço é compe vo 
no mercado de atuação. É o momento que a empresa alcança o pico nas suas 
vendas. Os esforços posi vos de revendedores e distribuidores são demandados 
para que o produto possa ser distribuído de forma intensificada. A empresa se 
empenha para diferenciar os atributos do produto ou até mesmo criar extensões 
de marcas, para que o estágio de maturidade se mantenha por mais tempo em 
diferentes segmentos de mercado. 
O úl mo estágio proposto por Levi é o Declínio (Decline), que se inicia no 
final da fase de maturidade. A demanda cai severamente e produtos subs tutos 
são inseridos no mercado. Os esforços da empresa estão concentrados nos 
inves mentos de recuperação do produto ou no gerenciamento da sua 
subs tuição, para fazer com que os clientes migrem para outros produtos da 
mesma empresa. Toda a operação da empresa precisa de uma reorganização, já 
que é necessário a adequação de insumos, matéria-prima e distribuição para o 
produto subs tuto (Oliveira et al., 2012). 
É importante destacar que cada estágio do CVP demanda uma estratégia 
de marke ng diferente associada aos 4P’s. No entanto, para que isso aconteça, o 
marke ng deve primeiramente direcionar a atenção para o processo de 
5 
segmentação, seleção de mercados-alvo e posicionamento. A figura 2 mostra 
como funciona esse processo. 
Figura 2 – Processo de Posicionamento 
Fonte: adaptado de Kotler e Keller, 2012. 
A figura mostra, portanto, que primeiro os esforços são direcionados para 
a seleção de um ou mais mercados-alvo (segmentação), seguido pela 
iden ficação e seleção dos mercados para atuar e, por fim, a definição de uma 
posição compe va (posicionamento). Após essas definições, passa a ser 
possível desenvolver um composto de marke ng para cada etapa da vida do 
produto, a fim de atender com eficácia o(s) segmento(s) escolhidos. 
Saiba mais 
Um ar go apresentado no Congresso Brasileiro de Custos, no ano de 2001, 
apresenta uma discussão interessante sobre a relação do ciclo de vida do produto 
e os elementos estratégicos da organização, como Vantagem Compe va, 
Posicionamento Estratégico, Criação de Valor e os Custos relacionados ao 
gerenciamento do CVP. A discussão teórica apresentada no estudo pode 
contribuir com o gerenciamento do CVP e possibilitar uma maior aproximação da 
teoria e da prá ca. Leia mais em: 
<h ps://anaiscbc.emnuvens.com.br/anais/ar cle/view/2942/2942#>. Acesso em: 
16 ago. 2021. 
Segmentação de 
mercado 
Iden ficar as variáveis de 
segmentação e 
segmentar o mercado 
Desenvolver os perfis 
dos segmentos 
resultantes 
Mercado-alvo 
Iden ficar a atra vidade 
de cada segmento 
Selecionar o(s) 
segmento(s)-alvo 
Posicionamento 
Iden ficar os possíveis 
conceitos de 
posicionamento para 
cada segmento-alvo 
Selecionar, desenvolver 
e comunicar o conceito 
de posicionamento 
escolhido 
6 
TEMA 2 – O MODELO DE FOX 
Como visto anteriormente, a segmentação é base para o gerenciamentodo 
CVP. Compõe a fase de pesquisa de mercado, em que a empresa determina 
públicos específicos de acordo com suas preferências. 
Kotler e Fox (1994) explicam que a segmentação acontece de acordo com 
essas preferências dos consumidores, que podem ser classificadas de três 
formas, segundo a Figura 3. 
Figura 3 – Segmentação de mercado segundo as preferências dos consumidores 
Segundo Kotler e Fox (1994), os consumidores podem ser classificados por 
meio de suas preferências homogêneas, difusas e conglomeradas. Como 
homogêneas, entende-se aquelas preferências semelhantes em relação aos 
atributos de um produto. Logo, o mercado não se separa em grupos de forma 
natural, o que faz com que as ofertas sejam semelhantes. 
As preferências difusas dizem respeito às par cularidades das 
necessidades e desejos dos consumidores, ou seja, não há uma área de 
concentração que torna os consumidores ou grupos de consumidores 
homogêneos. As preferências difusas se opõem, portanto, às preferências 
homogêneas, o que demanda um número diversificado de ofertas para sa sfazer 
esse mercado heterogêneo. 
Como intermediárias das preferências mencionadas anteriormente, as 
conglomeradas fazem com que os consumidores se separem em grupos com 
preferências comuns. Esses grupos são formados de maneira natural, ou seja, os 
segmentos se formam independentemente dos esforços de segmentação da 
empresa, de acordo com as necessidades similares. 
7 
Assim, as marcas podem estabelecer estratégias diferentes para se 
posicionar diferentemente no mercado em que está inserido, de acordo com as 
preferências dos consumidores. 
É válido destacar que uma empresa raramente consegue atender todos os 
mercados, o que exige um conhecimento aprofundado do mercado-alvo no qual 
deseja atuar. Isso só é possível por meio do processo de segmentação, que faz 
com que as a vidades da empresa sejam direcionadas para um nicho do mercado 
formado por consumidores potenciais. 
Saiba mais 
Veja uma figura que representa as diferenças entre mercado-alvo, mercado 
potencial e mercado total: 
<h p://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/415_cap_6_fig_definicaomerc 
ados.pdf>. Acesso em: 16 mai. 2022. 
Entenda melhor o processo de segmentação de mercado, seleção de 
mercado-alvo e posicionamento compe vo em detalhes, no documento 
disponibilizado pelo SEBRAE: 
<h ps://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ar gos/segmentacao-e-selecao  de-seu-
publico,cd2936627a963410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso 
em: 16 mai. 2022. 
TEMA 3 – MODELO DE WASSON 
Como visto na primeira sessão, os produtos passam por ciclos que vão 
determinar as estratégias a serem desenvolvidas pela empresa. O tempo de 
permanência em cada um dos ciclos pode variar conforme as tá cas aplicadas ao 
mercado, mas geralmente é di cil determinar ou prever a duração desses 
períodos ou a mudança de ciclo. 
No entanto, existem atributos do produto que podem influenciar o seu 
“comportamento” no mercado em que atua. Esses atributos podem ser entendidos 
como categorias adicionais para o CVP, sendo caracterizados pelo es lo, moda e 
moda passageira ou modismo (Wasson, 1968; Tomei; Lerner, 1997). 
• Es lo: modo básico e dis nto de expressão, que pode durar anos, entrando 
e saindo do auge em vários momentos. Exemplos de es lo são as casas 
coloniais, ranchos e es los modernos de construção. 
8 
• Moda: nada mais é do que um es lo, uma tendência aceita em um 
determinado local, ambiente, campo. Geralmente, tendem a crescer 
lentamente, permanecer populares por um certo tempo e depois declinar 
lentamente. Como exemplo, novos automóveis, que possuem atributos 
suficientes para o ano em que são lançados, que acabam ficando 
pequenos demais, menos confortáveis etc. 
• Moda passageira ou modismo: o modismo apresenta um ciclo de vida mais 
curto dos produtos, já que é aceito por um número menor de seguidores. 
Chama a atenção daqueles consumidores que gostam de se manter 
atualizados, em relação a um atributo do produto. Não alcança o status de 
moda por não sa sfazer uma necessidade forte ou por ser insuficiente para 
virar tendência em um determinado mercado. Os nomes nas latas de 
refrigerante representam um po de atributo com o status de modismo. 
A figura 4 demonstra a representação gráfica sobre os três ciclos que 
compõem a vida de um produto. 
Figura 4 – Es lo, moda e modismo do produto 
Fonte: Kotler e Keller, 2006, p. 318. 
O principal obje vo das empresas é desenvolver estratégias que façam 
com que os ciclos sejam maiores, já que o lançamento de produtos e até mesmo 
o aprimoramento dos atributos que o compõem demandam o direcionamento de 
recursos, que devem ser maximizados pela comercialização dos produtos. 
Portanto, a gestão de marke ng deve ser coerente com o ciclo de vida do 
produto, a fim de minimizar prejuízos e maximizar os retornos oriundos dos 
inves mentos no produto ou nos seus atributos. 
9 
Saiba mais 
Entenda melhor sobre as categorias es lo, moda e modismo presentes no 
CVP, no ar go “Ciclo de vida do produto “Design Thinking”: Uma análise da 
difusão do conceito de “Design Thinking, sob a ó ca do ciclo de vida de um 
produto”, e sua aplicação dentro do “Design Thinking”. O ar go explica como deve 
acontecer o gerenciamento de cada uma dessas fases e exemplifica em quais 
pos de produto pode acontecer. Leia mais em: 
<h ps://www.e publicacoes.uerj.br/index.php/arcosdesign/ar cle/view/14099>. Acesso em: 
16 
ago. 2021. 
TEMA 4 – MODELO DE ANDERSON E ZEITHAML 
Anderson e Zeithaml (1984) avançam na compreensão do ciclo de vida do 
produto (product life cycle - PLC) para compreender quais fatores levam ao 
aumento do desempenho de um negócio (desempenho entendido como 
par cipação de mercado e retorno sobre o inves mento – ROI). 
Para os autores, o ciclo de vida também é composto por quatro fases, assim 
como em Levi (1986), sendo a fase da Introdução, Crescimento, Maturidade e 
Declínio. A proposta do estudo de Anderson e Zeithaml (1984) não é, portanto, 
discu r quais os estágios que fazem parte do CVP, mas sim ressaltar que existem 
caracterís cas ambientais e organizacionais que influenciam significa vamente as 
estratégias em cada estágio do CVP que devem ser levadas em conta. Da mesma 
forma, parte-se do pressuposto que cada estágio do CVP também influencia a 
estratégia do negócio. 
Portanto, para cada estágio do CVP, mudanças estratégicas devem ser 
efe vadas para que esse estágio alcance o desempenho sa sfatório. O estudo 
fornece uma visão geral para o pensamento estratégico em cada estágio do CVP, 
sendo esta a principal contribuição da pesquisa. O Quadro 1 mostra a revisão feita 
pelos autores que inclui as principais variáveis estratégicas associadas a cada 
estágio do CVP. 
10 
Quadro 1 – Variáveis estratégicas do CVP 
Introdução Crescimento Maturidade Maturidade (Cont.) Declínio 
Hofer (1975) 
• Novidade do 
produto 
• Percentual de 
mudança tecnológica 
na concepção do 
produto 
• Necessidade do 
cliente 
• Frequência da 
compra 
Rumelt (1979) 
• Preço 
• Performance do 
produto 
• Acesso a canais de 
distribuição 
• Adequação da 
produção com os 
segmentos 
• Eficiência na 
produção e venda 
• Economia de escala 
Hofer (1975) 
• Necessidade do 
cliente 
• Percentual de 
mudança tecnológica na 
concepção do produto 
• Grau da segmentação 
de marke ng 
• Relação do custo de 
distribuição para 
produção (valor 
adicionado) 
Buzzel & Wiersema 
(1981) 
(Construir estratégia 
de crescimento na 
par cipação de 
mercado) 
• Aumentar novos 
produtos (a vidade) 
• Melhoria na 
qualidade do produto 
• Aumentar as 
despesas de força de 
vendas, propaganda 
para promoção de 
vendas rela vas ao 
crescimento e 
par cipação de 
mercado 
Hofer (1975) 
• Lealdade do 
cliente• Grau de 
diferenciação do 
produto 
• Elas cidade do 
preço/demanda 
• Par cipação de 
mercado da 
empresa 
• Qualidade do 
produto 
• Tamanho da 
planta/produção 
• Propaganda 
• Alto preço dos 
produtos 
• Distribuição 
Hay & Ginter (1981), 
Wind (1981) 
• Propaganda 
reforçando as 
vantagens do produto 
• Modificação e 
melhoramento do 
produto 
• Larga distribuição 
Hay & Ginter (1981), 
Wind (1981) 
• Propaganda 
reforçando a 
diferenciação do 
produto 
• Diferenciação do 
produto 
• Queda do preço 
• Número de canais de 
venda começa a reduzir 
Hamermesh & Silk 
(1979) 
(Indústrias 
estagnadas) 
• Iden ficar criar e 
explorar segmentos 
em crescimento 
• Enfa zar a qualidade 
do produto e inovação 
de melhoramento do 
produto 
• Sistema camente e 
consistentemente 
aumentar a eficiência 
do produto e sistemas 
de distribuição 
• Melhorar a produção, 
processo e custos 
baixos 
Hay & Ginter 
(1979), Wind 
(1981) 
• Queda na 
importância da 
propaganda 
• Diversificação de 
produto 
• Queda no número 
de canais de venda 
Hambrick e cols. 
(1982) 
• Ênfase no 
crescimento da 
empresa 
• Planta e 
equipamento novo 
(novidadade) 
• Intensidade de 
capital 
• Produ vidade dos 
funcionários 
• Despesas e 
produção, PD e 
marke ng 
• Novos produtos 
Hall (1980) 
• Alcançar um baixo 
custo de entrega com 
uma aceitável qualidade 
e polí ca de preço para 
ter um volume de 
vendas e crescimento 
de mercado 
• Alcançar a melhor 
posição em relação ao 
produto/serviço/qualidad 
e em comparação com 
os concorrentes 
Hambrick e cols. 
(1982) 
• Capacidade de 
u lização (ociosidade) 
Harrigan (1979) 
• Abordagem 
con ngencial 
enfa zando a 
estrutura da 
indústria e 
compe vidade 
(forças e fraquezas) 
MacMillan e cols. 
(1982) 
• Intensidade de 
capital e custo de 
produção reduz lucro 
• Evitar PD de 
produto 
• Evitar despesas 
com força de vendas 
• Preço diferenciado 
(alto) aumenta o lucro 
Hamermesh, 
Anderson & Harris 
(1978) 
(Baixa par cipação de 
negócio) 
• Segmentação 
• Eficiência no uso de 
PD 
• Baixa ênfase no 
crescimento da 
par cipação de 
mercado 
MacMillan e cols. 
(1982) 
• Ênfase na 
produ vidade dos 
funcionários, 
capacidade de 
u lização 
(equipamento) e 
qualidade do produto 
• Intensidade de capital 
e custo de produção 
reduz margem (lucro) 
• Evitar PD de produto 
• Evitar despesas e 
marke ng 
• Preço diferenciado 
aumenta lucro 
(retorno) 
Fonte: adaptado de Anderson e Zeithaml, 1984 (tradução livre). 
11 
Saiba mais 
Saiba mais sobre os modelos analisados no Tema 4 e nos temas anteriores na 
apresentação de Francisco Rodrigues Gomes, que analisa o ciclo de vida dos 
produtos relacionados à inovação: <h ps://pt.slideshare.net/fgomes11/modelo-de  estrategia-
e-inovaao-case-havaianas-atraves-do-modelo-dei>. Acesso em: 16 ago. 
2021. 
Você conhecerá como o ciclo de vida dos produtos pode se relacionar em um 
mesmo modelo teórico com a inovação e sua difusão, a fim de fornecer orientação 
para o gerenciamento de inovações em diferentes estágios de vida. 
TEMA 5 – MODELO DE COX 
Nos temas anteriores, foi possível visualizar que há um certo consenso acerca 
dos estágios do ciclo de vida de um produto. 
A literatura de marke ng mostra que os estágios de Introdução, Crescimento, 
Maturidade e Declínio fazem parte do CVP e é imprescindível determinar os ciclos do 
produto ou do por ólio de produtos da empresa e dos concorrentes para que o 
planejamento e controle do produto sejam alinhados aos obje vos estratégicos. 
Assim, os ciclos de vida do produto podem ser determinados e atuar como modelos 
para a gestão das ações de marke ng. 
No entanto, os conceitos de CVP mostram que muitas das vezes a análise do 
estágio da vida do produto é feita de forma subje va, por meio da análise da evolução 
da comercialização do produto. 
Cox (1967) propõe que essa análise pode ser feita de forma obje va, por meio 
da medida de vendas ao longo do tempo. A proposta do autor busca suprir justamente 
os problemas encontrados nas medições subje vas do CVP, por meio da coleta de 
dados empíricos que possibilitam a formulação de modelos do CVP já desenvolvidos 
pela literatura existente. 
A pesquisa contou com empresas do segmento farmacêu co, já que o por ólio 
de produtos possui caracterís ca universal, ou seja, os mesmos produtos podem ser 
consumidos em todos os lugares do mundo. O autor ressalta que nesse segmento 
existem modelos de produtos que passam pela fase de Introdução e alcançam o 
sucesso (maturidade), mas também existem produtos que são re dos quando 
inseridos no catálogo e chegam ao Declínio com certa facilidade. Logo, assim como 
nos modelos anteriores, o modelo de Cox também assegura que a vida ú l de um 
12 
produto no mercado é definida pelo período de tempo entre a sua introdução e sua 
re rada. 
Assim, para conseguir a obje vidade na determinação do CVP na indústria 
farmacêu ca, Cox (1967) avalia os estágios da seguinte forma: 
• Introdução: período de tempo entre o nascimento de um produto no catálogo e 
seu nascimento comercial. Na indústria farmacêu ca, esse prazo é curto, com 
média de duração de um mês para os produtos avaliados. 
• Crescimento: período de tempo entre a Introdução e a receita mensal máxima 
do produto. O tempo médio no estágio de crescimento pode ser de seis meses. 
Pra camente todos os produtos (95%) a ngem a receita máxima trinta meses 
após a Introdução no mercado. Se os dois primeiros estágios forem 
combinados, o tempo médio entre a inserção do catálogo e a receita mensal 
máxima é de apenas sete meses. 
• Maturidade: consiste no período de tempo entre a receita mensal máxima e a 
morte comercial (que ocorre quando a receita mensal cai para 20 ou 10 por 
cento da receita mensal máxima). O intervalo de tempo médio entre a receita 
mensal máxima e a morte comercial é de quinze meses sob a regra de 20 por 
cento de morte e vinte meses sob a regra de 10 por cento. Se os intervalos de 
tempo mediano para os três primeiros estágios forem combinados, o tempo 
médio entre a inserção no catálogo e a morte comercial é de vinte e dois meses 
sob a regra dos 20 por cento e vinte e seis meses sob a regra dos 10 por cento. 
Um medicamento pico estará, portanto, comercialmente morto apenas dois 
anos após sua introdução no mercado. 
• Declínio: definido como o período de tempo entre a morte comercial e a morte 
do catálogo. Apenas uma pequena proporção (aproximadamente 2 por cento) 
dos produtos que a ngiram o óbito comercial também alcançou o óbito por 
catálogo durante o estudo, resultando em dados insuficientes para determinar 
a duração do estágio de Declínio para a indústria farmacêu ca. Com base nas 
evidências, parece provável que a duração média desse estágio seja maior do 
que os outros três estágios combinados. A baixa incidência de mortes por 
catálogo indica que, se um medicamento a nge a Introdução, é virtualmente 
certo que permanecerá na linha de produtos, independentemente de seu nível 
subsequente de sucesso. 
13 
Ainda na tenta va de demonstrar graficamente o ciclo de vida dos produtos na 
indústria farmacêu ca, determina que a curva tradicional do CVP (curva em forma de 
parábola) foi feita para aqueles produtos que não cumprem com a missão para a qual 
foi projetado, que é encontrar um nicho, crescer e se manter maduro no mercado 
(gerando lucro) (Cox, 1967). Portanto, o autor ainda analisa outros pos de curvas que 
representam os produtos da indústria farmacêu ca. A Figura 5 mostra a 
representação gráfica desenvolvida por Cox (1967). 
Figura 5 - Tipos de curvas do CVP na indústria farmacêu ca 
Fonte: Cox, 1967. 
É possível perceber que seis pos de curvas foramnecessários para 
representar os produtos (258 produtos que já foram introduzidos no mercado) da 
indústria farmacêu ca. As fórmulas não serão analisadas nesse momento. 
Como mencionado anteriormente, a curva tradicional (Tipo 1) diz respeito 
àqueles produtos que não alcançam seu obje vo no por ólio de produtos, que é 
permanecer gerando lucros e não alcançar o estágio do declínio. A curva do Tipo 2 
representa os produtos que alcançam sua missão, que é de gerar cada vez mais 
vendas desde o seu estágio de Introdução. Já os produtos representados pela curva 
do Tipo 3 acabam sendo re rados do por ólio, pois alcançam o estágio de declínio 
rapidamente e não fornecem retornos das vendas em nenhum outro estágio, a não 
ser durante sua Introdução no mercado. Os produtos do Tipo 4 possuem linearidade 
14 
nas suas vendas em todos os estágios do ciclo de vida, o que exige da organização 
tomadas de decisões asser vas para manter ou não esse produto no por ólio. O Tipo 
5 refere-se àqueles produtos que alcançam o Crescimento repen no, logo após sua 
Introdução, mas que acaba indo ao Declínio sem chegar à maturidade. A empresa 
investe seus esforços no composto de marke ng (mix de marke ng ou 4P’s) para a 
recuperação do produto na fase as vendas decrescem. Para os produtos da curva do 
Tipo 6, o gerenciamento das ações de marke ng acabe sendo um pouco mais 
complexo. Os produtos passam por amplitude das oscilações temporais, o que 
demanda rápidas ações para recuperação de suas vendas. 
É importante destacar que um produto pode passar de uma curva para outra, o 
que depende das ações da empresa para recuperação das vendas, se for esse o caso. 
Da mesma forma, a importância e o interesse no gerenciamento das curvas do 
produto ou por ólio de produtos (ou seja, CVP) se dá pelo potencial de previsibilidade 
recorrente da análise. As vendas podem ser es madas já que o crescimento ou a 
queda das vendas pode ser previsto, a duração de cada estágio pode ser gerenciada 
e o resultado derivado das vendas dos produtos (ou seja, a par cipação de mercado) 
pode ser es mado. 
A análise do ciclo de vida do produto pode, portanto, fornecer a base para o 
desenvolvimento de modelos de desenvolvimento de mercado e facilitar a adoção de 
um sistema abrangente para o planejamento e controle do produto na empresa. 
Nesta aula, muitos modelos foram apresentados para entender o 
funcionamento e gerenciamento do CVP. As etapas de Introdução, Crescimento, 
Maturidade e Declínio foram conceituadas, juntamente com um entendimento dos 
processos que amparam o gerenciamento de cada uma dessas fases, como a 
segmentação, seleção do mercado-alvo e o posicionamento. Categorias presentes no 
CVP também foram exploradas, sendo elas o es lo, a moda e o modismo. Abordagens 
que avançam no entendimento do CVP foram trazidas, como o modelo que explora 
quais fatores que levam ao aumento do desempenho de um negócio no 
gerenciamento do CVP. Por fim, mas não menos importante, explorou-se um modelo 
empírico que busca tornar o gerenciamento do CVP mais obje vo, já que os achados 
anteriores foram considerados subje vos. 
Com todo esse entendimento, é dada a importância da compreensão dos 
limites que envolvem os estágios da vida de um produto, uma vez que, se bem 
gerenciado, a empresa pode ser capaz de desenvolver posições compe vas para 
15 
suas ofertas de mercado. Além de trazer retornos sa sfatórios para a empresa, essas 
posições compe vas podem gerar o valor que o mercado sempre busca. 
Portanto, um bom gerenciamento do CVP com o desenvolvimento de ações 
estratégias para cada estágio podem ser suficientes para que a empresa alcance os 
obje vos almejados. 
16 
REFERÊNCIAS 
ANDERSON, C. R.; ZEITHAML, C. P. Stage of the product life cycle, business 
strategy, and business performance. Academy of Management journal, v. 27, n. 1, 
p. 5-24, 1984. 
COX, W. E. Product life cycles as marke ng models. The journal of business, v. 40, 
n. 4, p. 375-384, 1967. 
KOTLER, P. Administração de marke ng: edição do novo milênio. São Paulo: 
Pearson Pren ce Hall, 2000. 
KOTLER, P.; FOX, K. F. A. Marke ng estratégico para ins tuições educacionais. 
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LEVITT, I. M.; LEVITT, T. Marke ng Imagina on: New. Simon and Schuster, 1986. 
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AULA 2 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Prof. Demétrio de Mendonça Júnior 
2 
INTRODUÇÃO 
Como vimos na aula anterior, a maioria dos produtos lançados no mercado 
está sujeita a estágios temporais que vão determinar as tá cas a serem 
desenvolvidas para alcançar o desempenho esperado. Quando os produtos são 
lançados no mercado, os lucros ainda não são visíveis, uma vez que há grandes 
gastos para o desenvolvimento do produto e do mercado. A empresa promove 
esforços incidentes no marke ng, a fim de comunicar ao público-alvo que o 
produto existe, destacando os atributos que demonstrem o valor e incen vem a 
experimentação. Em outras palavras, as estratégias da fase de introdução devem 
ser capazes de despertar o interesse no consumidor de usar o novo produto. O 
composto de marke ng (mix de marke ng) deve estar alinhado para a criação de 
demanda, com estratégias voltadas para os atributos que sejam relevantes para 
o mercado-alvo. Portanto, é a hora de conhecer quais pos de estratégia auxiliam 
na inserção desse novo produto no mercado. Vamos lá? 
O ciclo de vida do produto (CVP) já foi confrontado por estudos dentro de 
várias perspec vas. De forma prá ca, já foi abordado dentro dos limites das 
ofertas de pequenas e médias empresas, também para entender o 
comportamento dos produtos de indústrias específicas (indústria farmacêu ca, 
por exemplo), para compreender como são desenvolvidas as estratégias da 
cadeia de suprimentos, entre outros contextos para os quais pode ser u lizado. 
Em cada estágio, as estratégias podem ser desenvolvidas de forma específica, 
de acordo com os obje vos almejados para a oferta em questão. Dessa forma, 
nesta aula analisam-se as estratégias desenvolvidas nos limites do composto de 
marke ng para cada estágio do CVP, o que possibilita um maior entendimento 
das tá cas a serem desenvolvidas para lidar com as dificuldades e barreiras dos 
ciclos de vida do produto. Para isso, nesta aula serão exploradas as premissas do 
estágio de introdução do CVP, assim como as estratégias para cada item do 
composto de marke ng. Bons estudos! 
TEMA 1 – PREMISSAS DA FASE DE INTRODUÇÃO 
Segundo o significado do dicionário, uma premissa refere-se a um fato 
inicial que serve como ponto de par da para um raciocínio, ou seja, é uma 
proposição, um conteúdo ou informações essenciais consideradas 
hipote camente verdadeiras em determinado tema. 
3 
Como visto nos temas da aula anterior, no ciclo de vida do produto, 
especificamente na fase de introdução, as premissas associadas correspondem 
a incertezas, altos custos e baixas receitas. Segundo Sobral (2013), o estágio de 
introdução também possui por caracterís ca a baixa concorrência para aqueles 
produtos inovadores ou com caracterís cas e atributos que ainda não eram 
ofertados no mercado. Dessa forma, a empresa se esforça para desenvolver 
estratégias de marke ng atra vas para o público ao qual o produto ou seus novos 
atributos se des na. 
Portanto, o obje vo principal da fase de introdução é o desenvolvimento de 
um mercado para oque está sendo ofertado, a fim de persuadir os consumidores 
potenciais a adotar a determinada oferta. É quando os clientes terão o primeiro 
contato com a oferta, o que faz com que os esforços e inves mentos de marke ng 
sejam superiores nessa fase do que nas demais, a fim de desenvolver demandas 
primárias no mercado atual e/ou potencial. 
Antes do lançamento de um novo produto, de uma nova oferta ou de um 
novo atributo para produtos existentes, os profissionais de marke ng precisam 
inferir como a demanda responderá aos vários níveis de variáveis do mix de 
marke ng para definir um plano de marke ng apropriado (Luan; Sudhir, 2010). 
Assim, a introdução bem-sucedida de novos produtos, serviços ou atributos 
no mercado é vital para o crescimento de uma empresa a longo prazo (Kotler; 
Keller, 2006). Muitas vezes, promover a introdução de forma efe va é uma decisão 
gerencial desafiadora porque, para definir os níveis de preços apropriados, bem 
como os orçamentos de propaganda e promoção, os gerentes devem ter 
es ma vas confiáveis de como as vendas responderiam a diferentes níveis de 
uma variável do mix de marke ng (Luan; Sudhir, 2010). Esse é, portanto, um 
desafio crí co que exige do mix de marke ng uma capacidade de resposta 
derivada da observação do mercado durante o estágio de desenvolvimento e, 
consequentemente, introdução da nova oferta. 
Dessa forma, tendo em vista que cada estágio do CVP possui diferentes 
caracterís cas, é necessário que a empresa esteja disposta a adaptar seus 
recursos e tá cas para desenvolver e introduzir novas ofertas, a fim de 
desenvolver estratégias produ vas e mercadológicas adequadas para o que está 
sendo ofertado. Como menciona Las Casas (2006, p. 107), “a estratégia do ciclo 
de vida do produto tem auxiliado muitos planejadores a iden ficar o foco de seus 
compostos de marke ng”. Portanto, diferentes estratégias do composto (mix) de 
4 
marke ng (produto, preço, praça e promoção) podem ser ajustadas de acordo 
com os limites de cada estágio do CVP (introdução, crescimento, maturidade e 
declínio). 
Nos tópicos a seguir, serão discu das as estratégias do composto de 
marke ng para o estágio de introdução que, como visto anteriormente, é quando 
a oferta será desenvolvida e apresentada ao mercado pela primeira vez. 
TEMA 2 – ESTRATÉGIA DE PRODUTO 
Antes mesmo de adentrar nas discussões sobre as estratégias de 
marke ng relacionadas ao produto no estágio de introdução, é importante 
destacar como se dá a classificação de produto. Um dos principais e mais remotos 
desafios é entender o que pode ser caracterizado como um novo produto no 
estágio de introdução do CVP. Esse é um assunto que carece de consenso na 
literatura do CVP, já que não há uma concordância sobre o que pode ser 
caracterizado como um novo produto. Torna-se então o “elemento mais complexo 
para desvendar na compreensão do conceito de ciclo de vida” (Pa on, 1959, p. 
68-69). 
O que pode ser feito, nessa situação, é compreender o produto de acordo 
com o seu grau de novidade, o que faz com que o produto seja caracterizado 
como (i) inques onavelmente novo (ii), parcialmente novo (iii), novo em seus 
atributos ou (iv), com pequenas alterações nos atributos do produto (Buzzell; 
Nourse, 1967). Essa caracterização pode ser fundamental para o entendimento 
das estratégias a serem desenvolvidas para esse “novo produto”, além de 
contribuir com a falta de consenso na determinação se um novo produto é 
simplesmente uma variação de um an go ou um item completamente novo (Rink; 
Swan, 1979). 
Da mesma forma, vale discu r sobre o termo u lizado para entender o 
primeiro “P” do mix de marke ng. O termo produto faz referência à tangibilidade, 
mas esse entendimento acaba sendo limitado. O CVP pode abranger tanto 
produtos, serviços e/ou outros bens vinculados a uma determinada marca, que 
também carecem de estratégias de marke ng para serem reconhecidas pelo 
mercado. Dessa forma, quando se fala de produtos, também é possível incluir os 
bens sicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, 
organizações, informações e ideias como ofertas capazes de sa sfazer desejos 
ou necessidades de determinado nicho de mercado (Kotler; Keller, 2006). 
5 
Posto isso, é possível agora avançar na exploração das estratégias de 
produto dentro do CVP, especificamente na fase de introdução. É importante 
destacar que esse estágio é caracterizado pelo baixo nível de vendas, altos custos 
e baixa concorrência. Os potenciais compradores ainda não conhecem a oferta e 
vão adquiri-la pela primeira vez, o que faz com que a demanda também seja baixa 
(Sobral, 2013). 
Portanto, no estágio de introdução, a empresa busca ganhar 
reconhecimento em suas ofertas por meio do desenvolvimento de estratégias de 
marke ng per nentes para esse fim. Busca-se a notoriedade por meio do 
desenvolvimento de mercados adequados para a oferta em questão. É quando a 
empresa se esforça para posicionar sua marca. 
A empresa promove o posicionamento desenvolvendo uma personalidade 
para a marca, de modo que, por meio de um conjunto de valores e atributos, essa 
marca consiga transmi r uma imagem ao mercado, que ficará marcada na mente 
do consumidor (Patzlaff; Patzlaff, 2009). O posicionamento é então consolidado 
quando o produto consegue conquistar o seu mercado-alvo, por meio da 
aceitação dos valores e atributos da oferta em questão. 
Ainda assim, a empresa pode desenvolver estratégias ligadas à qualidade 
do que será ofertado, desenvolvendo padrões elevados de controle que serão 
capazes de garan r a credibilidade do valor e dos atributos específicos do produto. 
Isso garante uma boa percepção para as especificações do produto, o que 
influencia diretamente na visão do consumidor sobre a oferta (Patzlaff; Patzlaff, 
2009). Esses elevados níveis de controle também podem estar associados ao 
desenvolvimento de estratégias de proteção para o produto, que podem ser 
concre zadas por meio do registro da marca e patentes associadas aos atributos 
e competências desenvolvidas para a produção da oferta. 
A empresa também pode desenvolver análises de todo o por ólio a fim de 
verificar quais produtos possuem atributos semelhantes que podem contribuir 
para a promoção da nova oferta. A Matriz BCG, por exemplo, é uma ferramenta 
administra va que pode dar suporte ao lançamento de novos produtos no 
mercado. A Figura 1 mostra como a matriz BCG pode se relacionar com o CVP. 
6 
Figura 1 – Ciclo de vida do produto e a matriz BCG 
Crédito: Ta anaa/Shu erstock; Ivan Dubovik/Shu erstock. 
Na fase de introdução, compreende-se que os novos produtos são 
caracterizados como interrogação dentro da matriz BCG. Isso significa que os 
produtos a serem lançados demandam altos inves mentos e ainda não 
proporcionam retorno financeiro. Dessa forma, por ainda buscar par cipação de 
mercado, a empresa pode desenvolver estratégias que possibilitem a combinação 
do por ólio de produtos interrogação e estrela, a fim de alavancar o lançamento 
dessa nova oferta. Os produtos classificados como estrela são aqueles que 
possuem liderança de mercado e são capazes de gerar grandes receitas para a 
empresa. Além disso, têm potencial compe vo no mercado-alvo, já que estão 
ampliando sua par cipação de mercado, o que pode contribuir significa vamente 
para a inserção de uma nova oferta dentro do mesmo por ólio. Os inves mentos 
em marke ng e publicidade podem acontecer ao mesmo tempo para os dois 
produtos, o que faz com que a empresa acabe economizando recursos financeiros 
(Khairat; Alromeedy, 2016). 
Ainda assim, os produtos classificados como vaca leiteira também podem 
ser usados como ponte para a inserção do novo produto no mercado, uma vez 
que já fornecem lucros significa vos, além de ser a base do por ólio da empresa. 
Esse produto já a ngiua maturidade e pode sustentar o valor e os atributos de 
uma nova oferta (Khairat; Alromeedy, 2016). No entanto, é importante observar 
que essa combinação não está livre de riscos. Os inves mentos em marke ng 
para um produto estrela podem ser obsoletos se a combinação com a nova oferta 
não for feita com cuidado. Da mesma forma, o produto vaga leiteira pode perder 
par cipação de mercado (declínio) caso o novo produto não seja complementar 
em seus valores e atributos. 
7 
Em suma, as estratégias de marke ng relacionadas ao produto durante a 
fase de introdução se resumem na busca pela iden dade e proposta de valor para 
a nova oferta. Da mesma forma, são definidos os níveis de qualidade atribuídos a 
essa oferta e as formas para proteger os novos atributos da cópia, por meio do 
registro da marca, patentes e competências. A empresa posiciona, então, a marca 
a fim de ganhar o reconhecimento do mercado-alvo, o que pode ser feito através 
da combinação estratégica do por ólio de produtos, promovida pela matriz BCG. 
Desenvolvidas as estratégias de marke ng relacionadas ao produto, passa se agora para as 
estratégias de precificação, que ganham grande importância na 
fase de introdução. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIA DE PREÇO 
Como Kotler e Armstrong (2015) também mostram, o CVP é composto por 
quatro estágios que vão variar tanto no nível de vendas quanto nos lucros 
relacionados a essas vendas. Logo, a quan dade de vendas e o lucro estão 
diretamente relacionados em todos os estágios do CVP. A Figura 2 apresenta a 
representação gráfica da relação entre vendas e lucro dentro do CVP. 
Figura 2 – Vendas x lucro 
Fonte: Kotler; Armstrong, 2015. 
Como visto no tema anterior, na fase de introdução, a empresa se esforça 
para lançar o novo produto no mercado, mantendo a qualidade e protegendo os 
8 
atributos e a proposta de valor da cópia. Nesse momento, os custos são altos 
devido à necessidade de lançamento do produto no mercado (inves mentos em 
marke ng – produto, comunicação, ponto de venda), o que faz com que as vendas 
não cubram todos os inves mentos empregados. 
Os esforços da empresa se concentram, então, na redução da distância 
entre a curva de vendas e lucros (Kotler; Armstrong, 2015), por meio de 
estratégias de precificação. 
Na fase de introdução, o preço do novo produto poderá ser o principal 
mecanismo para promovê-lo no mercado-alvo. Logo, as estratégias de preço 
podem seguir dois caminhos: a empresa pode determinar um preço alto para 
recuperar os custos de desenvolvimento do produto e dos inves mentos de 
marke ng. Da mesma forma, a empresa pode implementar preços baixos nos 
primeiros momentos de vida do produto, a fim de garan r a experimentação do 
mercado-alvo. 
O posicionamento de preço elevado possibilita, então, que a empresa 
amor ze mais rapidamente os custos de desenvolvimento da nova oferta (gastos 
com pesquisa de mercado e produção), como também os custos relacionados aos 
inves mentos (esforços de promoção, comunicação e publicidade). 
O preço reduzido também possui suas vantagens, já que a empresa pode 
obter um rápido crescimento da par cipação de mercado e alcançar a fase de 
crescimento de forma mais ágil, muitas vezes com menores inves mentos em 
marke ng (promoção, comunicação e publicidade). 
Para sustentar e complementar o que foi mencionado anteriormente, Kotler 
(1998) afirma que, para o estágio de introdução, as organizações podem adotar 
as seguintes estratégias: desnatamento rápido, em que um produto é lançado 
com um preço alto, visando ao maior lucro unitário possível, apoiado por altos 
gastos em promoção de vendas (para ser atra vo, o produto é posicionado como 
um top line de di cil cópia e não há similar disponível no mercado); desnatamento 
lento, que consiste no lançamento de um produto a um preço alto, mas com pouca 
promoção, uma vez que o consumidor já conhece produtos semelhantes e está 
disposto a pagar pelo novo produto; penetração rápida, traduzindo-se por um 
lançamento a preço baixo e alta promoção de vendas, já que o mercado é grande 
e com muita concorrência e, por fim, penetração lenta, em que o produto é 
lançado com preço baixo e baixa promoção de venda, já que o mercado é de 
grade volume e altamente sensível ao preço pra cado. 
9 
Em suma, a empresa pode u lizar diferentes estratégias de precificação 
com diferentes obje vos. Preços mais altos estão associados a maiores 
inves mentos em marke ng, o que levanta a necessidade da implementação de 
estratégias de marke ng bem-sucedidas. Preços mais baixos, por sua vez, 
conseguem, por si só, inserir o produto no mercado-alvo de forma atra va sem a 
necessidade de inves mentos expressivos em ações de marke ng, no entanto 
limitam a obtenção de lucro sobre as vendas efe vadas. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE PRAÇA 
Na fase de introdução, a empresa se esforça para promover altos 
inves mentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) para criar o novo produto, 
definir os processos para fabricação e, principalmente, os canais de distribuição e 
comercialização. 
Etzel, Walker e Stanton (2001, p. 348) salientam que “o papel da 
distribuição dentro de um mix de marke ng é levar o produto até seu mercado alvo. Nesse 
processo, a a vidade mais importante é acertar sua venda e a 
transferência da propriedade, do produtor ao consumidor final” 
Logo, os termos praça ou distribuição correspondem ao terceiro “P” do mix 
de marke ng. O “P” de praça vem do inglês place (“lugar”), mas se refere 
aos canais de distribuição e os pontos de venda, sejam eles sicos ou virtuais. As 
estratégias do “P” de praça vão determinar como o produto vai chegar até o 
consumidor. 
Dessa forma, quando se fala de estratégias de praça ou distribuição, as 
decisões podem ser as seguintes: 
  Canais de distribuição; 
  Cobertura de distribuição; 
  Pontos de venda; 
  Regiões de venda; 
  Locais de estoque; 
  Frete e logís ca. 
No entanto, é relevante observar que essas decisões, ou seja, as 
estratégias sobre a distribuição da nova oferta vão depender do po de produto, 
das alterna vas para a logís ca, dos custos dessa distribuição, do tempo para o 
produto ficar acessível para o consumidor ou do prazo de entrega, da quan dade 
10 
de intermediários envolvidos na logís ca do produto, como também dos canais de 
venda disponíveis para a comercialização. 
Na fase de introdução, a distribuição é sele va nos canais escolhidos, até 
exis rem níveis sa sfatórios de aceitação do produto por parte do mercado-alvo 
e consumidores. No entanto, a empresa também pode optar pela comercialização 
em diversos canais. 
Segundo Kotler (2000), as estratégias de distribuição podem ser as 
principais causas para o baixo crescimento das vendas, uma vez que problemas 
técnicos, atrasos na obtenção de estratégias de distribuição adequadas por meio 
de PDVs (pontos de venda) e a falta de um gerenciamento adequado dos canais 
pode limitar o acesso do mercado-alvo para a nova oferta. 
É onde surge um termo recente u lizado para o desenvolvimento das 
estratégias de distribuição dentro do mix de marke ng: o omnichannel. O 
omnichannel é o termo empregado para a estratégia de integração de todos os 
canais u lizados pela empresa. Logo, independentemente do po de canal (lojas 
próprias, lojas mul marcas, lojas sicas, e-commerce), a empresa se esforça para 
obter um gerenciamento integrado e eficaz de todos os canais, para proporcionar 
a melhor experiência para o consumidor no ato da compra. 
Em suma, conclui-se que, na fase de introdução, é importante a ngir o 
público-alvo de forma massificada, a fim de fazer com que as pessoas conheçam 
e experimentem o novo produto, alcançando assim uma fa a de mercado 
suficiente para que o produto alcance a fase de crescimento. 
Saiba mais 
A estratégia omnichannel é u lizada recentemente em muitas pesquisascien ficas e pesquisas de mercado. Para entender melhor sobre a distribuição 
omnichannel, os seguintes estudos podem ajudar: 
Reportagem: Omnichannel: uma gestão integrada. Disponível em: 
GUISSONI, Leandro Ango . Omnichannel: uma gestão integrada. Gv Execu vo, 
v. 16, n. 1, p. 24-27, 2017. 
Estudo: A logís ca para a estratégia omnichannel: uma revisão bibliográfica 
sistemá ca. Disponível em: 
h p://bibliotecadigital.fgv.br/ocs/index.php/clav/clav2019/paper/view/7261/1999. 
TEMA 5 – ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO 
11 
Na fase de introdução, através do composto de marke ng, a empresa 
define as caracterís cas do produto para maximizar o alcance ao mercado 
consumidor, entende e determina a polí ca de preços a ser pra cada e, sobretudo, 
promove o novo produto para o mercado-alvo. Sempre que a empresa lança um 
novo produto no mercado, há um esforço de marke ng para comunicar ao público alvo que o 
produto existe, ressaltando suas vantagens para mo var a 
experimentação. 
Como visto anteriormente, na fase de introdução, a demanda do 
consumidor para o novo produto é reduzida, já que muitos potenciais compradores 
ainda não o conhecem ou podem estar adquirindo pela primeira vez (Sobral, 
2013). Isso faz com que a demanda por estratégias promocionais tenha o peso 
mais alto na fase de introdução da nova oferta (Culliton et al., 1948; Mohammadi; 
Saghaian; Alizadeh, 2018). 
As estratégias de promoção ajudam a empresa a representar o produto 
para os consumidores de maneira eficaz, além de induzi-los a comprar. Para isso, 
as estratégias são desenvolvidas a par r de diferentes combinações do mix de 
marke ng. Por exemplo, durante o estágio de introdução, como existe 
um ming até que os consumidores sejam alcançados, conquistados e todos os 
canais u lizados sejam supridos, é importante reforçar os inves mentos em ações 
promocionais e comunicação que sejam atra vos e que gerem experimentação. 
Em outras palavras, é importante a ngir o mercado-alvo de forma massificada a 
fim de fazer com que as pessoas conheçam e experimentem o produto. 
Logo, a promoção é a ferramenta de comunicação necessária para que o 
elo entre empresa e consumidor aconteça. Para Kotler (1995), o composto de 
comunicação (ou composto promocional) consiste de cinco ferramentas: 
propaganda, promoção de vendas, marke ng direto, relações 
públicas/publicidade e venda pessoal, cada um com caracterís cas e obje vos 
próprios. O Quadro 1 apresenta as técnicas de comunicação que podem ser 
u lizadas pela empresa, juntamente com suas definições e aplicações. 
12 
Quadro 1 – Estratégias de comunicação 
Técnica Definição Aplicação 
Propaganda/ 
publicidade 
Comunicação não pessoal, paga, com 
patrocinador iden ficado visando criar e 
manter relacionamentos. 
U lizada para alcançar vastos 
públicos de forma eficaz para 
es mular um diálogo sobre 
necessidades e ofertas. 
Marke ng 
direto 
Processo de comunicação de marke ng de 
duas vias por meio do qual os profissionais 
de marke ng interagem diretamente com 
os consumidores para trocar informações 
e vender produtos. 
Ú l para troca de informações 
entre as partes e dessa forma a 
comunicação e a oferta podem 
ser direcionadas para o indivíduo. 
Promoção de 
vendas 
Comunicação por meio de incen vos que 
aumentam o valor do produto por um 
período específico, es mulando os 
membros dos canais e os empregados a 
comercializar os produtos e os clientes a 
comprar os produtos. 
Ú l para acelerar as compras 
correntes e para incen var 
repe das aquisições, 
estabelecendo, con nuando ou 
criando novos relacionamentos. 
Relações 
públicas 
Processo de avaliação de a tudes, dos 
diversos públicos compa bilizando os 
produtos e a vidades da empresa com os 
interesses dos mesmos u lizando 
comunicação não paga para desenvolver 
relacionamentos de longo prazo. 
Ú l para a comunicação de 
mensagens através de veículos 
confiáveis. 
Venda 
pessoal 
Processo de comunicação interpessoal em 
que representantes de marke ng 
iden ficam clientes em potencial, 
examinam suas necessidades e 
apresentam informações sobre os 
produtos, permi ndo um maior 
comprome mento e melhor 
acompanhamento para sustentação do 
relacionamento. 
Ú l para construção e 
sustentação de relacionamentos 
de longo prazo baseados na 
comunicação pessoal intera va 
importantes no business to 
business e outros esforços 
organizacionais de marke ng. 
Fonte: Adaptado de Ikeda, 1997. 
Entre as ferramentas de comunicação disponíveis, a empresa pode 
escolher a mais adequada para o novo produto a ser promovido. A escolha vai 
depender do po de mercado-alvo, das demais estratégias u lizadas (produto, 
preço, praça/distribuição) e do grau de conhecimento do consumidor em relação 
à empresa, marca e por ólio de produtos. Assim, essas estratégias de 
comunicação devem estar voltadas para adotantes iniciais, já que o mercado-alvo 
ainda não tem conhecimento sobre o produto a ser lançado. Portanto, as 
mensagens devem ser voltadas para instruir e informar o mercado-alvo sobre os 
atributos e proposta de valor, com o obje vo principal de aumentar a notoriedade 
do novo produto. 
A publicidade, por exemplo, é um elemento poderoso para o 
desenvolvimento das estratégias de promoção. O obje vo principal da publicidade 
é criar e desenvolver a imagem de um produto no mercado por meio de diversos 
canais de comunicação. As ações publicitárias desenvolvidas por meio de 
13 
materiais publicitários devem estar alinhadas com o público-alvo que se deseja 
alcançar, já que é um custo que acaba sendo adicionado ao preço do produto. 
Portanto, assim como as campanhas e ações publicitárias, as demais 
técnicas de comunicação integrada de marke ng (CIM) podem desenvolver ações 
para envolver os potenciais consumidores em torno nos bene cios da 
marca/produto que está sendo lançado. O intuito é incen var o mercado-alvo a 
consumir o novo produto, o que pode ser feito através do uso de amostras e 
cupons promocionais/desconto que induzem a experimentação. 
5.1 Tá cas promocionais 
Diversas tá cas promocionais podem ser u lizadas a fim de promover o 
novo produto e mo var a experimentação nos clientes potenciais. Essas 
a vidades têm como obje vo principal da persuasão em relação a compra. 
Singh (2012) revela diversas tá cas que podem ser u lizadas para a 
promoção de novos produtos. Para a autora, algumas das decisões rela vas à 
promoção são as seguintes: 
  Materiais promocionais: promoções como “compre um e ganhe outro 
gratuitamente”, cupons, descontos, acessórios gratuitos, ofertas 
introdutórias e assim por diante. 
  Influenciadores: uso de pessoas capazes de influenciar comportamentos 
(celebridades), já que podem fazer com que os consumidores sigam seus 
modelos, trazendo uma mudança na mentalidade dos consumidores. 
  Material publicitário: publicidade é uma forma importante de 
comunicação, portanto, é usada para criar consciência e transmi r 
informações a fim de conquistar clientes no mercado-alvo. Existem muitos 
meios e modos de publicidade, como revistas, jornais, filmes, televisão, 
laboratórios de publicidade, anúncios ao ar livre (como pôsteres), jornais e 
revistas. 
  Teste: os testes do usuário convencem os clientes sobre os recursos, 
atributos e valor do novo produto. É importante porque qualquer cliente 
gostaria de experimentar antes de comprá-lo. 
  Marke ng direto: é altamente focado em direcionar os consumidores com 
base em um banco de dados. O consumidor potencial é direcionado com 
base em uma série de atributos. Diferentes agências trabalham para 
14 
projetar uma comunicação altamente focada na forma de e-mails. O correio 
é marcado para os clientes potenciais e as respostas são monitoradas com 
cautela. 
  Comunicação direta: folhetos/ cartazes sãoo meio de comunicação direta 
através do qual as informações do produto são transmi das ao cliente e 
são muito eficazes. 
  Brindes: devem ser oferecidos com o produto, pois os consumidores 
buscam valor/ bene cios adicionais além de um bom produto. 
  Parcerias: com fornecedores e distribuidores trazem mais clientes porque 
os fornecedores e distribuidores tornam-se stakeholders, ou seja, partes 
interessadas em promover o produto. 
Como visto neste tema, a fase de introdução depende de decisões 
importantes em relação ao mix de marke ng. Algumas decisões precedem outras, 
ou seja, estratégias de produto, preço e praça/distribuição (nessa ordem), 
antecedem as estratégicas de promoção/comunicação. As ferramentas 
promocionais vão depender do po de produto, do preço que será cobrado pelo 
produto e do procedimento pelo qual chegará ao cliente na hora de decidir o preço 
do produto. No entanto, é importante salientar que a estratégia de preço deve 
levar em conta todos os custos necessários para tornar o produto disponível, como 
custos de fabricação do produto, custos de promoção e o valor incorrido para 
tornar os canais de distribuição disponíveis e acessíveis. 
O quadro a seguir sumariza as estratégias apresentadas em todo o 
decorrer desta aula. 
15 
Quadro 2 – Resumo do CVP 
Dimensão da Estratégia Introdução 
Obje vos básicos Estabelecer um mercado para o novo produto. Persuadir o 
mercado-alvo de que o produto é atra vo. 
Produto Proporcionar alta qualidade. Selecionar uma boa marca para 
posicioná-la. Obter proteção por patente ou registro de marca 
e competências. 
Preço Geralmente alto para recuperar os custos de desenvolvimento 
do produto e inves mentos em marke ng. Às vezes baixo 
para introduzir o produto de forma atra va no mercado. 
Praça Número limitado de canais ou gestão integrada de vários 
canais (omnichannel) 
Promoção Estratégias de comunicação voltadas para adotantes iniciais. 
Mensagens voltadas para instruir e informar o mercado-alvo 
sobre os atributos e valor do novo produto. Incen vo com 
amostras e cupons promocionais/desconto para induzir a 
experimentação. 
Fonte: Mendonça Junior, 2021. 
16 
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AULA 3 
ANÁLISE ESTRATÉGICA DO 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Profª Demétrio de Mendonça Júnior 
2 
CONVERSA INICIAL 
Conhecida a fase e as estratégias de desenvolvimento e introdução do 
produto no mercado, é a hora de conhecer quais as ações necessárias para que 
esse produto seja conhecido por mais pessoas. Algumas empresas acreditam que 
podem diminuir seus esforços de marke ng durante a fase de crescimento, uma 
vez que já consegue ter retornos sobre o volume de vendas do produto. No 
entanto, parece ser ela a fase mais importante para que o produto alcance a 
maturidade. Deve-se ter cuidado, portanto, com as estratégias desenvolvidas para 
o mix de marke ng no estágio de crescimento, pois são elas que levarão o produto 
para o mercado de acordo com os obje vos estratégicos da empresa. Logo, é a 
hora de conhecer as estratégias de marke ng necessárias para ampliar a 
par cipação desse produto no mercado. Vamos lá? 
Diferente do estágio de desenvolvimento e introdução do produto no 
mercado, o estágio de crescimento tem por obje vo ampliar o mercado, uma vez 
que o produto já tem aceitação. Visando sempre a liderança, os esforços devem 
se concentrar na ampliação da par cipação de mercado (market share), 
expandindo a proposta de valor do produto. No entanto, o produto no estágio de 
crescimento já não está mais sozinho no mercado, já que novos players entram 
na compe ção pela preferência do consumidor, atraídos pelos lucros cada vez 
mais crescentes. Portanto, ser pioneiro nesse mercado é indispensável para que 
o produto seja o primeiro a ser lembrado pelo consumidor. Com o aumento do 
volume de vendas, a empresa deve aprimorar as estratégias do composto de 
marke ng na fase de crescimento com a padronização da produção, preços 
compe vos, distribuição intensiva e ações promocionais amplas, que sejam 
capazes de destacar a imagem na mente do consumidor. Como o produto já tem 
aceitação considerável, são as estratégias do composto de marke ng que fazem 
com que o mercado seja ampliado, possibilitando um aumento considerável nos 
lucros. Nesta aula, portanto, serão exploradas as estratégias necessárias para 
que a empresa consiga ampliar seus horizontes em busca da maturidade. 
Bons estudos! 
3 
TEMA 1 – PREMISSAS DA FASE DE CRESCIMENTO 
A fase mais sensível e desafiadora de desenvolvimento e introdução da 
nova oferta no mercado passou. Os consumidores reconhecem a necessidade de 
adquirir o determinado produto e passam a consumi-lo de forma reincidente. 
No entanto, apesar do produto ganhar reconhecimento e estabilidade no 
mercado durante o estágio de crescimento, os esforços de marke ng necessários 
para esse ciclo ainda merecem atenção, uma vez que muitos compe dores 
passam a exis r no mesmo mercado, com produtos muitas vezes com custos 
inferiores e, possivelmente, mais atributos que ofereçam valor superior. 
Dessa forma, é o momento da empresa concentrar seus esforços no 
aumento das vendas e trabalhar em favor do crescimento da par cipação de 
mercado e market share, em busca da liderança no mercado em que atua. Esses 
esforços são decorrentes do comportamento do mercado após o desenvolvimento 
e lançamento desse novo produto,já que concorrentes (ou “novos players”, novos 
compe dores) passam a surgir (Las Casas, 1989), fazendo com que o produto 
não esteja mais sozinho naquele mercado. Eles surgem a fim de disputar a 
preferência do consumidor pelo produto em questão, reproduzindo ofertas com 
caracterís cas e atributos similares. 
A Figura 1 mostra como é o comportamento do produto no estágio de 
crescimento. Como pode ser observado, os concorrentes são crescentes durante 
esse estágio. 
Figura 1 – Ciclo de vida do produto 
CICLO DE VIDA DO 
PRODUTO 
Volume de 
vendas/Lucros 
Introdução Crescimento 
Vendas Baixa Alta 
Preço Baixo/Nega vo 
Crescente 
4 
Preço Alto Decrescente 
Consumidores Inovadores Adotantes pioneiros 
Concorrentes Poucos/Nenhum Número crescente 
Fonte: Mauad e Mar nelli, 2005. 
Portanto, é hora de desenvolver a preferência do mercado pela marca do 
produto que está sendo lançado, com ações de marke ng voltadas a incen var o 
crescimento da imagem de marca no mercado e, consequentemente, na mente 
do consumidor atual e potencial (adotantes pioneiros). O intuito é fazer com que 
o mercado reconheça o produto como pioneiro que, na disputa com os demais 
players, é o primeiro a ser lembrado pelo consumidor. Logo, as ações de 
marke ng durante o crescimento não se limitam a incen var a compra, mas 
também a manter o produto vivo na mente dos consumidores, promovendo os 
atributos que oferecem valor superior em detrimento de produtos subs tutos. 
Logo, devido ao crescimento das vendas e aos esforços da empresa para 
manter o produto na mente do consumidor, o volume de vendas aumenta 
expressivamente (McCarthy; Perreault, 1997; Boone; Kurtz, 1998), com melhorias 
significa vas nos lucros (Kotler, 1998) já que, na fase anterior, os gastos para 
desenvolver, introduzir e promover o produto superam o volume de vendas. 
Em suma, no estágio de crescimento, há um movimento em direção à 
segmentação estratégica e à construção de eficiências na produção e no 
marke ng. O desempenho do produto em relação às necessidades do cliente é 
crucial, e modificações no produto podem ser necessárias em detrimento da 
necessidade de ser líder de mercado. A distribuição intensa também é enfa zada 
para fazer com que o produto esteja sempre acessível para o consumidor 
(Anderson; Zeithaml, 1984). Os preços podem ser baixos, uma vez que o grande 
volume de vendas contribui para os lucros da empresa. 
Os temas seguintes explorarão as estratégias de marke ng para a fase de 
crescimento, ligadas a cada item do composto de marke ng, começando pelas 
estratégias relacionadas ao produto. 
5 
TEMA 2 – ESTRATÉGIA DE PRODUTO 
Caso a fase de introdução ocorra dentro da normalidade imposta para o 
CVP, a nova oferta alcança a aceitação do mercado e chega ao estágio de 
crescimento. As estratégias de produto dessa fase estão voltadas para promover 
a alta qualidade com serviços e/ou atributos que sejam capazes de proporcionar 
um valor superior quando comparado aos produtos concorrentes no mercado. 
Esses serviços e/ou atributos vinculados ao novo produto devem ser 
constantemente desenvolvidos e aprimorados, mas também protegidos da cópia, 
por meio do registro de patentes e segredos industriais. Esses inves mentos são 
necessários, uma vez que a fase de crescimento é caracterizada pela inovação 
tecnológica de processos e de marke ng, capazes de diminuir os custos e as 
incertezas, além de aumentar as margens rela vas ao aumento do volume de 
venda (Oliveira, 2000). 
Portanto, apesar das estratégias de proteção do produto e dos processos 
também fazerem parte da fase de introdução, elas devem ser reforçadas para as 
adaptações/inovações que mantêm a nova oferta na liderança de mercado. 
Conforme Irigaray et al. (2006) confirma, para manter a par cipação de mercado, 
a empresa deve lançar novas caracterís cas ligadas à u lização do produto, ou 
seja, com o desenvolvimento de inovações incrementais. No entanto, essa alta 
par cipação de mercado leva ao aumento das vendas e, consequentemente, o 
aumento da produção. 
É o que leva a observar que nem tudo são flores na fase de crescimento, 
já que as vendas disparam e, junto, aparecem dificuldades nos processos. A 
grande dificuldade é conseguir lidar com o excesso de demanda, já que o produto 
passa a ser necessário para o mercado em que foi introduzido. O volume de 
compradores cresce devido à constante aceitação do produto e de seus atributos, 
que agradam cada vez mais com o desenvolvimento de inovações incrementais. 
Portanto, para que a empresa consiga atender à alta demanda do mercado 
sobre o produto, algumas estratégias podem ser desenvolvidas. Mar ns e Laugeni 
(2002) afirmam que, devido ao aumento de demanda, na fase de crescimento, a 
empresa passa a se preocupar com a produção, adaptando alguns processos. Os 
autores afirmam que a empresa passa a trabalhar com a padronização de 
6 
componentes, a automa zação dos processos produ vos e o inves mento 
expressivos na fabricação para manter o produto sempre em estoque (Mar ns; 
Laugeni, 2002). 
É importante destacar que, apesar de adaptar seus processos produ vos 
desenvolvendo inovações tecnológicas e de automa zação para manter o produto 
a vo no mercado, a empresa deve se esforçar para manter o nível de qualidade 
da nova oferta. 
Isso posto, passa-se agora para as estratégias de preço a serem 
desenvolvidas na fase de crescimento. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIA DE PREÇO 
As estratégias de preço para o estágio de crescimento são determinantes 
para a empresa manter a sua par cipação de mercado e o market share. Por meio 
delas, a empresa pode manter seu diferencial compe vo, com liderança de 
custos. 
Em um primeiro momento, quando o produto alcança a fase de 
crescimento, pode haver um movimento de redução dos preços, já que o aumento 
das vendas consegue cobrir os custos de introdução e manutenção do produto no 
mercado. Dessa forma, atraídos por esse crescimento e aumento do volume de 
vendas, consequentemente dos lucros, começam a surgir os concorrentes (Las 
Casas, 1989), que fazem com que a empresa leve preços pra cados para baixo 
(Cobra, 1992). 
Com os preços baixos, a empresa consegue desenvolver uma barreira para 
os novos entrantes (os “novos players”), já que terão que cobrar o mesmo nível 
de preços pelos produtos semelhantes ou subs tutos. No entanto, esses novos 
compe dores entrarão no mercado no estágio anterior, de desenvolvimento e 
introdução do produto, o que exige taxas de preços superiores, capazes de cobrir 
os custos rela vos a esse estágio. 
A empresa pode optar também por manter os preços pra cados na fase de 
introdução. Como os preços pra cados para introduzir e promover o produto no 
mercado ganharam aceitação, fazendo com que a empresa alcançasse a fase de 
crescimento, manter os preços no mesmo nível pode fazer com que os lucros 
sejam ainda maiores. O nível de concorrência também auxilia na decisão de 
manter os preços, já que uma compe ção menos acirrada pode fazer com que 
movimentos nas estratégias de preços não sejam necessários. 
7 
Ainda assim, a empresa pode optar pela elevação dos preços do produto 
em decorrência dos custos de produção. Como consequência da demanda 
elevada, uma expansão nos processos de produção é necessária para que a 
empresa consiga atender às necessidades do mercado. Logo, novos 
colaboradores, maquinários novos, mais modernos e maiores, demandam custos 
significa vos, que podem ser atrelados às estratégias de preço pra cada. Da 
mesma forma, para que o produto consiga se manter no estágio de crescimento 
por mais tempo, em busca da maturidade, a empresa pode optar por desenvolver 
inovações incrementais nesse produto, incrementando novas caracterís cas e 
atributos que aumentem o valor para o consumidor (Kotler, 1998). 
Entretanto, é mais comumque a empresa opte por manter o preço da fase 
de introdução ou pela prá ca de preços menores durante a fase de crescimento. 
O intuito é manter as barreiras para os novos entrantes, como mencionado 
anteriormente, desenvolvendo a estratégia de preços compe vos, que é 
favorável para a manutenção da liderança de mercado. Além do mais, a demanda 
elevada proporciona a rentabilidade, já que, por meio da curva de aprendizagem, 
os custos unitários do produto diminuem, possibilitando a prá ca de preços 
baixos. 
TEMA 4 – ESTRATÉGIA DE PRAÇA 
Como visto anteriormente, a fase de crescimento é marcada por uma rápida 
expansão das vendas. Atrelado ao aumento das vendas, vem também a 
ampliação dos canais de distribuição necessária para atender ao aumento da 
demanda. 
A empresa deve então desenvolver estratégias de praça/distribuição para 
manter a par cipação de mercado. Como os concorrentes estão surgindo no 
mercado de forma crescente, são necessários desenvolvimento e implementação 
de estratégias de distribuição eficazes, capazes de promover o diferencial para a 
empresa. Sem uma escolha eficiente dos canais de distribuição, a empresa não 
consegue manter a demanda elevada do estágio de crescimento. 
Portanto, para a fase de crescimento, a empresa deve ser capaz de ampliar 
os canais de distribuição em sintonia com o aumento dos níveis de demanda e 
aceitação do produto por parte do consumidor. O desenvolvimento do estoque é 
uma boa alterna va para a fase de crescimento, que faz com que a empresa se 
destaque da concorrência. O aumento da demanda dificulta a manutenção da 
8 
estratégia de estoque, mas a empresa deve ser capaz de gerenciá-la a fim de 
manter o produto sempre disponível para o mercado consumidor. Tornar o 
processo de distribuição eficiente e eficaz é determinante para que o consumidor 
desenvolva confiança na empresa, já que o processo é dinâmico e veloz. 
As estratégias de distribuição na fase de crescimento precisam estar 
estabelecidas (Gracioso, 1930), e é o momento de a empresa inves r no ajuste 
das informações e da experiência do consumidor com o produto em questão (Enis, 
1983). A escolha dos canais necessários para levar o produto até o consumidor 
já foi feita, e é hora de gerenciá-los da melhor forma para que essa experiência 
seja posi va. O conceito de omnichannel retorna mais uma vez aqui, já que é a 
estratégia capaz de oferecer a mesma experiência de compra para o cliente em 
qualquer um dos canais, seja on-line ou off-line. 
Com o omnichannel, a empresa deve ser capaz de iniciar a experiência do 
cliente em um canal (seja ele on-line ou off-line) e terminar em um outro qualquer, 
dentro do leque de alterna vas de canais que a empresa possui. A melhor 
experiência é alcançada quando a empresa consegue gerenciar todos esses 
canais de forma eficiente, promovendo a comodidade para o consumidor. 
Portanto, a empresa deve inves r em mul canais com gerenciamento 
omnichannel durante o estágio de crescimento, fazendo com que o produto 
permaneça disponível em todos os canais, com a o mização necessária para que 
a experiência do cliente seja bem-sucedida. 
Em suma, as estratégias de distribuição durante a fase de crescimento 
envolvem o gerenciamento do estoque e dos canais, com a proposta do 
omnichannel para fazer com que o produto esteja disponível para o mercado em 
todos os mul canais disponíveis. Dessa forma, busca-se a qualidade dos 
processos, com a fabricação de produtos de qualidade, com a eficiência da 
distribuição. Aproveita-se, portanto, da elevada aceitação do produto por parte do 
consumidor, em busca da o mização da sua experiência (Cundiff; S ll; Govoni, 
1979). 
Por fim, são exploradas as estratégias promocionais para a fase de 
crescimento. 
TEMA 5 – ESTRATÉGIA DE PROMOÇÃO 
Como a concorrência aumenta significa vamente no estágio de 
crescimento, devido à alta aceitação do produto, as estratégias promocionais 
9 
devem ser capazes de minimizar as ações desses compe dores a fim de manter 
a liderança do mercado. 
O obje vo da empresa é chegar ao estágio de maturidade antes dos 
concorrentes, o que exige inves mentos significa vos nas estratégias 
promocionais para reforçar a marca e alcançar o domínio de mercado. A marca 
precisa ser a primeira a ser lembrada pelo consumidor no momento da compra. 
As estratégias, portanto, devem ser amplas e capazes de alcançar todo o 
mercado, a fim de colocar a marca em evidência no mercado e na mente do 
consumidor. 
Como o produto já está consolidado e com o aparecimento cada vez mais 
reincidente de compe dores, as estratégias de comunicação devem enfa zar o 
diferencial compe vo da nova oferta, ressaltando os bene cios da marca para 
fazer com que a escolha do cliente seja pelo produto em questão. 
Portanto, apesar do volume de vendas ser crescente, a empresa ainda 
precisa inves r em estratégias de comunicação e publicidade a fim de alcançar 
uma maior visibilidade para marca. Além disso, também é necessário inves r em 
esforços para promover a iden dade e a credibilidade da marca. Segundo Aaker 
e Joachimsthaler (2007) e Scharf (2012), desenvolver o sistema de iden dade da 
marca faz com que se desenvolva um sen do e finalidade ao relacionamento 
marca-cliente, por meio da credibilidade da marca e da proposta de valor da 
marca. Aaker e Joachimsthaler (2007) desenvolveram um sistema de iden dade 
de marca que foi atualizado por Scharf (2012). 
Esse sistema propõe uma análise estratégica da marca, que deve ser 
mo vada por três elementos principais: análise dos clientes (avaliação de 
tendências, mo vação, necessidades e potencialidades dos consumidores-alvo); 
análise da concorrência (avaliação da iden dade da marca, estratégias, 
potencialidades e vulnerabilidades dos demais compe dores); e autoanálise da 
organização (avaliação da imagem e tradição da marca, capacidades e valores 
da organização). 
10 
Figura 2 – Análise estratégica da marca 
Fonte: Scharf (2012) elaborado com base em Aaker, 2007. 
Seguindo essa estrutura, a empresa consegue desenvolver sua proposta 
de valor para a marca, a credibilidade da marca e a forma de se relacionar com 
os clientes. Já a implementação da iden dade de marca precisa da definição de 
três questões, que é a especificação do posicionamento da marca, execução do 
programa de comunicação e acompanhamento dos resultados. Portanto, percebe  se que a 
definição da iden dade de marca caminha junto com as estratégias de 
comunicação, que deve ser desenvolvida e promovida durante o estágio de 
crescimento. 
11 
Ainda assim, é importante destacar que como a empresa está em crescente 
expansão, ela passa a ser mais conhecida e, sendo mais conhecida, ela também 
tem que aprender a lidar com um maior número de consumidores, e conseguindo 
gerenciar a experiência do cliente é possível que a credibilidade da iden dade da 
marca seja alcançada pelo interesse reincidente desse mercado. Logo, as 
estratégias que envolvem os obje vos da marca também precisam ser 
desenvolvidas no momento de planejar as estratégias promocionais do estágio de 
crescimento, uma vez que o feedback posi vo, o suporte e o gerenciamento 
apropriado das estratégias promocionais podem fazer com que o produto alcance 
a maturidade de forma rápida e bem-sucedida. 
Da mesma forma, acompanhar as ações promocionais dos concorrentes 
durante essa fase pode ser uma boa alterna va. Visualizando o que o concorrente 
está fazendo e como está agindo, a empresa consegue destacar os diferenciais 
compe vos do produto em busca de uma aceitação ainda maior, capaz de 
desenvolver a maturidade. 
Para muitos, o estágio de crescimento não exige esforços significa vos 
para o mix de marke ng, uma vez que uma parcela significa va de consumidores 
já tomou conhecimento do produto e enxergou nele algum valor. 
No