E3_TEGA

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Augusto Nishimura
TEORIA GERAL DA 
ADMINISTRAÇÃO
Sumário
INTRODUÇÃO ������������������������������������������������� 3
AS ORGANIZAÇÕES PODEM VIVER 
ISOLADAS DO MUNDO? ��������������������������������� 4
O QUE É TER VISÃO SISTÊMICA? ������������������ 5
ENXERGAR O TODO, E NÃO SOMENTE 
AS PARTES! ���������������������������������������������������� 6
CRÍTICAS À VISÃO SISTÊMICA ������������������� 12
VAMOS OLHAR PARA FORA?����������������������� 13
CRÍTICAS À TEORIA DA CONTINGÊNCIA ���� 18
A REVIRAVOLTA: A EFICÁCIA 
ORGANIZACIONAL EM PRIMEIRO LUGAR �� 19
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL ���� 23
AS ORGANIZAÇÕES PODEM APRENDER?��� 25
CONSIDERAÇÕES FINAIS ���������������������������� 26
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 28
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS & 
CONSULTADAS �������������������������������������������� 29
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INTRODUÇÃO
Olá! Até aqui, verificamos como as ideias de Taylor, 
Ford, Fayol e Weber contribuíram para a composição 
do conhecimento na área. Além disso, conhece-
mos os autores que se dedicaram ao estudo das 
relações humanas e do comportamento humano: 
Mayo, Maslow, Herzberg e McGregor.
Você consegue identificar como essas ideias estão 
sendo aplicadas nas organizações da atualidade? 
Faça esse exercício, pois assim você irá aprimorar 
ainda mais a sua habilidade de compreensão dos 
fenômenos, por meio do uso de diferentes lentes 
teóricas para fazer a leitura da realidade!
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AS ORGANIZAÇÕES 
PODEM VIVER ISOLADAS 
DO MUNDO?
A resposta a essa pergunta parece ser óbvia, es-
pecialmente conhecendo o contexto atual em que 
vivemos. Entretanto, na época em que surgiram 
as ideias de Taylor e Ford, a preocupação estava 
exclusivamente voltada para as questões internas 
da fábrica. Não havia a preocupação com o mer-
cado, pois a demanda era maior que a oferta e, 
portanto, não havia a necessidade de competir por 
mercados. Bastava elevar a produtividade interna 
que os ganhos eram praticamente garantidos!
Descubra aqui o que é Oferta e Demanda?
SAIBA MAIS
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https://www.dicionariofinanceiro.com/oferta-e-demanda/
O QUE É TER VISÃO 
SISTÊMICA?
Você já percebeu que muitas organizações, ao 
buscar novos profissionais no mercado de tra-
balho, exigem que os candidatos tenham “visão 
sistêmica”? Você saberia dizer exatamente o que 
isso quer dizer? Para ajudá-lo(a) nessa reflexão, 
convidamos você a estudar o conceito de Sistema 
e como é aplicado nas organizações.
Visão Sistêmica é importante para todos!
Visão Sistêmica: a análise dos novos tempos!
SAIBA MAIS
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https://www.nomus.com.br/blog-industrial/visao-sistemica/
https://brasilescola.uol.com.br/economia/visao-sistemica-analise-dos-novos-tempos.htm
ENXERGAR O TODO, E NÃO 
SOMENTE AS PARTES!
A organização pode ser vista como um sistema. 
Quando uma empresa interage com outra empre-
sa, significa que dois sistemas estão interagindo 
entre si. Quando elas se juntam, formam sistemas 
cada vez maiores.
Aprofunde seu conhecimento sobre As redes de negócios: 
organizações interagindo com organizações.
Essa noção das partes com o todo e saber como 
elas se relacionam é fundamental nessa perspec-
tiva sistêmica. Conceitualmente, um sistema pode 
ser definido como “um conjunto de elementos in-
teragentes e interdependentes relacionados cada 
um ao seu ambiente de modo a formar um todo 
organizado” (SILVA, 2014, p. 330).
Agora vamos analisar visualmente a sua estrutura. 
Um sistema é composto pelos seguintes elementos:
SAIBA MAIS
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https://www.contabeis.com.br/artigos/5060/redes-de-negocios-por-que-apostar-nas-aliancas-estrategicas/
Figura 1: Ilustração de um sistema.
Feedback
PROCESSO
Fonte: Elaboração própria.
Em uma fábrica, as entradas representam os in-
sumos de produção, que passam pelo processo 
produtivo de transformação e tem como saídas 
os produtos fabricados. O feedback é uma retroa-
limentação, cujas informações são utilizadas para 
fins de controle ou reforço.
Essa é a estrutura básica de um sistema. Mas, 
de que maneira diferentes sistemas se inter-rela-
cionam? Vamos responder com um exemplo: do 
ponto de vista de uma fábrica de pneus, as saídas 
(produto final) são os pneus; por outro lado, sob a 
perspectiva das montadoras de carros, esses mes-
mos pneus representam as entradas (insumos) no 
sistema de montagem de carros. Você consegue 
perceber que, dessa maneira, um sistema pode 
interagir com outro e, assim, constituírem sistemas 
cada vez maiores e complexos?
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Figura 2: Ilustração de dois sistemas
Sistema:
Fábrica de Pneus
Entradas Saídas
Feedback
Processo
Entradas Saídas
Feedback
Processo
Sistema:
Montadoras de Carros
Fonte: Elaboração própria.
A Teoria Geral dos Sistemas foi desenvolvida pelo 
biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (1901-
1972), em que defendeu que um organismo não 
seria composto por elementos separados e que, 
ao invés de enfatizar somente na análise de cada 
elemento, era necessário considerar a inter-relação 
entre esses elementos.
Para compreendermos melhor, analise as figuras 
abaixo. Basicamente, podemos classificar em dois 
tipos de sistemas: fechado e aberto.
Figura 3: Ilustração dos sistemas fechado e aberto.
Fechado Aberto
A B
C
A B
C
Fonte: Elaboração própria.
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Em um sistema fechado, há somente a interação 
interna, não havendo uma preocupação em es-
tabelecer relação com o ambiente. Temos como 
exemplo, os princípios de Taylor, Ford e Fayol.
Os princípios de Taylor, Fayol e Ford caracterizam 
sistemas fechados, onde estes são mecânicos, 
previsíveis e determinísticos, ou seja, suas partes 
funcionam dentro de uma lógica de causa e efeito. 
A administração científica focaliza as organiza-
ções como se elas fossem entidades autônomas, 
absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer 
influência vinda do ambiente externo.
(OLIVEIRA et al., 2017)
É importante ressaltar que Taylor, Ford ou Fayol não 
enxergavam necessariamente as organizações sob a 
perspectiva da Teoria dos Sistemas. Essa perspectiva 
foi considerada posteriormente, trazendo novos olhares 
para o mesmo fenômeno. Estamos, portanto, analisando 
e contrapondo ideias já estabelecidas a partir da lente de 
outras teorias que foram surgindo ao longo do tempo.
Em um sistema aberto, em contrapartida, há cons-
tante interação entre as empresas. Os pesquisa-
dores Daniel Katz e Robert Kahn, da Universidade 
FIQUE ATENTO
9
de Michigan, foram defensores da aplicação dos 
conhecimentos sobre Sistemas nas organizações. 
Eles enxergavam as organizações como um sis-
tema social, que interagem com o meio e sofre 
influências de variáveis incontroláveis do ambiente. 
Por isso, era muito difícil estabelecer fronteiras, 
uma vez que o indivíduo poderia pertencer a um 
ou mais sistemas sociais.
Uma pessoa pode pertencer a quantos sistemas sociais? 
Por exemplo, um engenheiro pertence ao sistema social 
da empresa em que trabalha; do clube de tênis ao qual 
pertence; do condomínio onde mora; da instituição de 
ensino em que realiza sua pós-graduação; do grupo 
de amigos que se reúne semanalmente; da instituição 
filantrópica em que presta serviços voluntários, e sem 
esquecer-se do primeiro sistema social, que é a família! 
E você, com quais sistemas sociais você possui vínculo?
Portanto, com o que acabamos de aprender, você 
conseguiria explicar a habilidade “visão sistêmi-
ca” de um profissional, que é tão requerida pelas 
organizações?
Acesse o Podcast 1 em Módulos
REFLITA
10
Aprofunde no tema Visão Sistêmica.
SAIBA MAIS
11
https://www.youtube.com/watch?v=m9uSL93pJR8
CRÍTICAS À VISÃO SISTÊMICA
Apesar de compreendermos o conceito de sistema, 
em que partes interagem com outras partes, não 
há um método claro para descrever um sistema. 
Pelo fato de um sistema ser aberto, não há como 
circunscrever e delimitar um processo com um 
fim bem definido, impossibilitando identificar se 
os reais objetivos foram alcançados.
Tudo depende!
Em administração, uma das mais clássicas respostas 
para as questões colocadas é: tudo depende! Você sabe 
deonde vem essa visão? Pois bem, vamos conhecer 
aqui as razões dessa frase.
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VAMOS OLHAR PARA FORA?
Como vimos anteriormente, Taylor, Ford e Fayol 
olhavam estritamente para a parte interna da orga-
nização. Sob a perspectiva da teoria dos Sistemas, 
as organizações analisadas por eles atuavam de 
maneira independente, como um sistema fechado.
Agora, a perspectiva que se abre é a da interação, 
tanto entre as organizações, quanto das organi-
zações com o ambiente externo. Não significa, 
necessariamente, que o olhar para dentro da or-
ganização deixou de ter importância; mas o olhar 
para fora também passa a ser muito relevante.
A partir dessa perspectiva, Alfred Chandler, profes-
sor americano, buscou mostrar como a estrutura 
das empresas mudava para se moldar às estra-
tégias de mercado que elas adotavam. Ou seja, a 
estrutura interna era determinada pelas mudanças 
que ocorriam no ambiente externo, cujos fatores 
ambientais externos poderiam determinar o su-
cesso ou o fracasso das organizações. Essas são 
as ideias que fundamentam a chamada Teoria da 
Contingência (também conhecida como Teoria 
Situacional)!
Algumas teorias servem para determinados problemas, 
mas não para outros. Isso fez surgir uma escola de 
pensamento chamada teoria da situação, enfoque 
13
contingencial ou teoria situacional (contingency theory). 
A expressão vem do inglês contingent upon 
(depende de…). Nessa concepção, a estrutura 
organizacional e o modelo de gestão depen-
dem de variáveis como o ambiente, os recursos 
humanos, a tecnologia e o trabalho a realizar. 
A teoria situacional estabelece que não há ma-
neira de administrar que seja melhor que outra. 
A solução “melhor” depende do ambiente da 
organização, de sua tecnologia e de vários ou-
tros fatores. Em resumo, depende da situação 
(MAXIMIANO, 2018, p.14).
O que é contingência? Descubra aqui.
Conforme essa perspectiva, tudo é relativo! Tudo 
depende das variáveis ambientais que influenciam 
as organizações. Os gestores entendem que “cada 
caso é um caso”, ou seja, são situações únicas 
e que merecem um tratamento específico para 
estabelecer a decisão que seja mais adequada 
para o caso.
Muitos autores contribuíram para a construção do 
corpo teórico sobre Contingência, conforme pode 
ser visto no quadro a seguir:
SAIBA MAIS
14
https://www.significados.com.br/contingencia/
Tabela 1: 
Autores Principais contribuições
Woodward (1958) Foi a primeira pesquisadora a propor a 
teoria da contingência. Woodward evi-
denciou que, à medida que a tecnologia 
avança, as empresas levam primeiro uma 
estrutura mais mecanicista e, depois, uma 
estrutura mais orgânica.
Burns & Stalker 
(1960)
Evidenciaram que, quando uma organiza-
ção enfrenta um ambiente estável, com 
poucas mudanças, a estrutura mecani-
cista é mais eficaz. Ao contrário disso, 
quando uma organização se depara com 
um ambiente mais dinâmico, com elevado 
grau de mudanças, faz-se necessário ter 
uma estrutura orgânica.
Chandler (1962) Mostrou que a estratégia determina a 
estrutura. Entretanto, a organização ne-
cessita manter uma adequação entre sua 
estratégia e sua estrutura; caso contrário, 
terá uma performance menor.
Lawrence & Lors-
ch (1967)
Analisaram as estruturas internas em 
termos de diferenciação e integração.
Perrow (1976) Deu seguimento aos primeiros estudos de 
Woodward sobre a variável “tecnologia”, 
identificando duas importantes dimen-
sões da tecnologia: (a) a possibilidade de 
analisar a tecnologia; (b) a previsibilidade 
ou variabilidade do trabalho.
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Autores Principais contribuições
Pesquisadores da 
Universidade de 
Aston
Também deram seguimento às pesquisas 
de Woodward (1958 e 1965). Os estudio-
sos da Universidade de Aston concluíram 
que, para empresas pequenas, existe 
pouca necessidade de estrutura formal; 
porém, à proporção que a empresa vai 
evoluindo, deveria aumentar também sua 
formalização.
Fonte: Adaptado de FAGUNDES et al. (2010)
A grande ideia que está por trás dessa Teoria é a 
de que não há receita pronta em administração. 
Então, uma boa prática de gestão aplicada em uma 
empresa pode não trazer os mesmos resultados, 
se aplicada em outra empresa. Um administrador 
deve sempre estar atento às variáveis internas e 
externas que influenciam a organização! Agora 
você consegue entender o significado da famosa 
frase “tudo depende”?
Uma ferramenta de gestão foi desenvolvida e utilizada 
por uma determinada empresa, trazendo bons resultados 
em termos de eficiência e eficácia.
Partindo dessa experiência, foi oferecida a você a 
possibilidade de aplicação dessa ferramenta em sua 
empresa, com garantias de sucesso.
Sabendo que a sua empresa pertence a outro setor da 
economia e vivencia realidades distintas em termos 
REFLITA
16
de estrutura e de mercado, o que você diria sobre a 
aplicação imediata dessa ferramenta, sob o ponto de 
vista da Teoria da Contingência?
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CRÍTICAS À TEORIA DA 
CONTINGÊNCIA
Como podemos verificar, a Teoria da Contingência 
dá ênfase nas diferenças entre as organizações, 
mas deixa de lado a análise das semelhanças 
entre elas. Além disso, não identifica qual seria a 
variável externa mais significativa que influencia 
a organização (REBOUÇAS, 2012).
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A REVIRAVOLTA: 
A EFICÁCIA 
ORGANIZACIONAL EM 
PRIMEIRO LUGAR
A aplicação das ideias geradas pelos autores que 
estudamos aqui potencializou o desenvolvimento 
das organizações. Houve aprimoramento de suas 
atividades, favorecendo o seu crescimento e esta-
belecendo novos patamares de complexidade de 
suas operações. Diante dessas novas perspectivas, 
novos problemas e necessidades foram surgindo, 
abrindo espaço para o surgimento de novas ideias 
e soluções.
Uma necessidade que surgiu na década de 1950 foi 
a da descentralização, com a delegação de poder 
e decisão para os diferentes setores da empresa. 
A visão sobre como alcançar a eficiência, a partir 
das ideias de Taylor, Ford e Fayol, não atendia mais 
plenamente as expectativas organizacionais. Enten-
der as razões, o sentido e a forma para alcançar os 
objetivos da organização passaram a predominar 
nessa época. No lugar da eficiência, o foco passou 
a ser a eficácia organizacional.
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Qual é a diferença entre Eficiência e Eficácia?
Qual é o aspecto central da Administração por 
Objetivos? O ponto de partida é o olhar para fora, 
ou seja, entender o mercado. Ao compreendê-lo, 
a organização poderá estabelecer os objetivos e 
estratégias de ação, que devem ser compartilhados 
em todos os níveis organizacionais para a ocor-
rência de sinergias que favoreça o direcionamento 
de esforços para o alcance de objetivos comuns.
Em outras palavras, para a Administração por 
Objetivos (APO), primeiro vem a Eficácia, depois 
a Eficiência!
Você conhece Peter Drucker? Para muitos, é o pai da 
Administração Moderna!
A partir dos objetivos gerais estabelecidos, desdo-
bram-se em objetivos mais específicos para cada 
departamento ou setor. A formulação de objetivos 
é realizada em conjunto, entre o líder e sua equipe, 
em um processo que envolve participação e uma 
liderança democrática.
REFLITA
SAIBA MAIS
20
http://www.portal-administracao.com/2017/04/peter-drucker-o-pai-da-administracao.html
Figura 4: 
PLANOS
APO
SUBORDINADOS
OBJETIVOS
CHEFIAS
PADRÕES
ACOMPANHAMENTO
RESULTADOS
Fonte: Adaptado de RIBEIRO (2016).
A APO dá ênfase nos objetivos e metas e tem como 
principal vantagem a possibilidade de o gestor 
controlar seu desempenho. Além disso, possibilita 
o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, 
eleva a produtividade dos profissionais, facilita 
o trabalho em equipe e a relação entre líderes e 
liderados. (RIBEIRO, 2016).
Como limitações da APO, Ribeiro explica:
A implantação da APO pode sofrer resistências 
internas, que são normais em todo o processo 
de mudança organizacional, como falta de apoio, 
dificuldades na definição de metas e falhas na co-
21
municação. Especificamente, mensurar e controlar 
os dados são sempre um grande desafio, peladificuldade de levantar dados que impossibilite a 
comparação com os objetivos estabelecidos.
(RIBEIRO, 2016, p.130)
Acesse o Podcast 2 em Módulos
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DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL
O movimento da APO trouxe avanços significativos 
para o pensamento administrativo e fez surgiu 
outra abordagem: A Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional. Trata-se de uma maneira de traba-
lhar diversas visões ao mesmo tempo, buscando 
considerar as diferentes perspectivas e como elas 
podem ser agregadas para constituir um corpo de 
conhecimento.
Essa perspectiva pode ser vista como um desdo-
bramento da Teoria Comportamental, uma vez 
que ela trabalha a questão das mudanças na or-
ganização, tanto em termos culturais, quanto em 
termos estruturais.
Outro aspecto é a adaptação ao ambiente exter-
no, devendo considerar os aspectos ambientais 
externos para que os ajustes internos ocorram. 
O Desenvolvimento Organizacional, portanto, dá 
respaldo a esse processo de adaptação. Se o 
ambiente está enfrentando rápidas mudanças, é 
necessário que as organizações possam se adaptar 
de maneira ágil e efetiva.
Segundo Ribeiro (2016), os pressupostos dessa 
visão estão relacionados a:
23
 y Constante e rápida mutação do ambiente: 
mudanças econômicas, sociais, tecnológicas que 
têm grande influência na empresa.
 y A necessidade de contínua adaptação: a or-
ganização é um sistema dinâmico, em constante 
interação com um ambiente em rápida mutação, 
o que leva à necessidade constante de adaptação.
 y Interação entre organização e ambiente, 
indivíduo e organização, e objetivos individuais 
e organizacionais: um dos fatores mais impor-
tantes para o sucesso da organização será a sua 
capacidade de interagir com o ambiente e produ-
zir respostas rápidas às constantes mudanças 
ambientais; quanto maior a interação entre esses 
fatores mais fácil será sua adaptação.
 y Mudança organizacional planejada: a organi-
zação precisa estar preparada para as mudanças 
e planejar com antecedência as que forem possí-
veis. Esse processo deve ser contínuo dentro da 
empresa.
24
AS ORGANIZAÇÕES 
PODEM APRENDER?
A resposta é sim! Um dos aspectos do Desenvol-
vimento Organizacional é compreender que as 
organizações podem aprender. As pessoas que 
compõem a equipe aprendem individualmente e 
coletivamente, trazendo novas soluções e pers-
pectivas para a organização.
O primeiro passo é realizar o diagnóstico da situ-
ação. Essa atividade é essencial para identificar 
os problemas e desvios que podem estar preju-
dicando a eficiência e eficácia da organização. 
Uma vez realizado o diagnóstico, parte-se para a 
segunda etapa, que é a ação para a mudança. São 
estipuladas metas para levar a organização de uma 
situação atual para a desejada, por meio da reali-
zação de planejamento conduzido pelas equipes. 
Por fim, na consolidação, busca-se a estabilização 
da nova situação, além da realização de análises 
constantes sobre essa nova situação alcançada.
Aqui você pode ser aprofundar no Desenvolvimento 
Organizacional e Administração por Objetivos.
SAIBA MAIS
25
https://www.youtube.com/watch?v=M9t1y9wTyco
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos que, na Teoria Sistêmica, é importante 
compreender não somente as partes, mas também 
como essas partes se relacionam para formar 
o todo mais complexo. Além disso, no sistema 
aberto, essas partes sofrem influência externa, 
com variáveis ambientais que muitas vezes não 
são controláveis pela organização.
Também conhecemos a Teoria da Contingência, 
em que as mudanças realizadas internamente nas 
organizações dependem daquilo que acontece no 
ambiente externo. Além disso, cada organização 
possui um conjunto específico de fatores internos 
e externos que determinam sua maneira de lidar 
com seus desafios. Esse aspecto também leva 
à conclusão de que “cada caso é um caso”, ou 
seja, não há um único modelo de gestão que seja 
universal a todas as organizações.
Na Administração por Objetivos, a eficácia passou 
a ser mais importante que a eficiência. Além disso, 
o estabelecimento dos objetivos e metas da or-
ganização deixa de ser exclusividade dos líderes, 
passando envolver os demais níveis organizacionais, 
numa gestão participativa e democrática.
Por fim, o Desenvolvimento Organizacional está 
associado à realização das mudanças, que par-
26
te de um estado atual para o estado desejado, 
necessárias para que a organização se adapte 
rapidamente às alterações no ambiente.
27
Parabéns, chegamos ao final da terceira parte do nosso 
curso. Aqui, o caminho foi percorrido da seguinte forma:
Entradas, processos, saídas e feedback são 
elementos de um sistema.
O sistema pode ser do tipo aberto ou fechado.
Sistemas compões sistemas maiores e mais 
complexos.
Sistemas
Considera a influência externa nas questões 
internas da organização.
Tudo depende dos fatores que influenciam a 
organização.
Não há resposta única para todas as 
questões, cada caso é um caso.
Contingência
Foco na eficácia organizacional.
A compreensão do mercado é o ponto de 
partida.
Objetivos e estratégias de ação compartilhada 
em todos os níveis.
Conta com participação de todos: líder e 
equipe.
Enfatizam objetivos e metas para monitor 
desempenho.
Trabalha diferentes perspectivas da 
administração.
Aborda a questão das mudanças na 
organização
Organizações que aprendem: realizam 
diagnóstico, implementam mudanças e 
estabilizam a nova situação.
Desenvolvimento 
Organizacional
Administração 
por Objetivos
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
FAGUNDES, Jair Antonio. et al. Estrutura 
Organizacional e Gestão sob a Ótica da Teoria da 
Contingência. Gestão e Regionalidade, v.26, n.78, 
2010. Disponível em: http://seer.uscs.edu.br/
index.php/revista_gestao/article/view/792/842. 
Acesso em: 17 jan. 2019.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria 
Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. São Paulo: Atlas, 2018.
OLIVEIRA, Felipe Martins de. et al. Sistemas 
organizacionais abertos e fechados: a dicotomia 
existente no contexto da ergonomia. Revista 
Espacios, v.38, n.12, 2017. Disponível em: 
http://www.revistaespacios.com/a17v38n12/
a17v38n12p16.pdf. Acesso em: 27 dez. 2018.
REBOUÇAS, Djalma de Pinho Rebouças de. 
Teoria Geral da Administração: uma abordagem 
prática. São Paulo: Atlas, 2012.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Teorias da 
Administração. São Paulo: Saraiva, 2016. 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
http://seer.uscs.edu.br/index.php/revista_gestao/article/view/792/842
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http://www.revistaespacios.com/a17v38n12/a17v38n12p16.pdf
http://www.revistaespacios.com/a17v38n12/a17v38n12p16.pdf
	Introdução
	Síntese
	Referências Bibliográficas & Consultadas