3 As Teorias Modernas da Administração

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<p>DESCRIÇÃO</p><p>As diversas teorias modernas da Teoria Organizacional.</p><p>PROPÓSITO</p><p>Compreender as diversas teorias administrativas, integrantes do estudo da ciência da administração na modernidade,</p><p>por meio da compreensão de suas posições e formas de encarar a gestão das pessoas e da produção de bens e</p><p>serviços.</p><p>PREPARAÇÃO</p><p>Para o bom desenvolvimento desse conteúdo, o aluno deverá ter conhecimento prévio das teorias clássicas,</p><p>humanistas e burocráticas, além dos estudos dos primórdios da administração e revolução industrial.</p><p>OBJETIVOS</p><p>MÓDULO 1</p><p>Descrever a Teoria Estruturalista e a Teoria dos Sistemas</p><p>MÓDULO 2</p><p>Descrever a Teoria Neoclássica e a Teoria Comportamental da Administração</p><p>MÓDULO 3</p><p>Descrever a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e a Teoria da Contingência</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Dentro do estudo da Teoria Organizacional ou da Teoria Geral de Administração, as teorias que surgiram a partir dos</p><p>anos 40 e, principalmente, depois dos anos 50, mudaram o olhar dos gestores sobre a forma de administrar as</p><p>empresas. Essas teorias, que se basearam na Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e na Teoria</p><p>Burocrática, buscaram se opor frontalmente a elas ou mesmo modernizá-las, como foi o caso da Teoria Neoclássica.</p><p>Os autores que se debruçaram sobre as organizações e que sofreram influências de outras disciplinas, como a</p><p>Psicologia e a Sociologia, empreenderam grande trabalho para encontrar uma forma de gerenciar a organização com</p><p>maior eficiência e voltada para os fatores materiais e humanos da corporação.</p><p>Diversos caminhos foram traçados e outros tantos foram percorridos, levando os estudiosos a lugares diferentes e a</p><p>olhares, muitas vezes contrastantes, mesmo que partindo do mesmo ponto. Isso gerou uma profusão de teorias que</p><p>estudaremos na sequência.</p><p>Que tal aproveitar essa oportunidade para entender um pouco de cada uma dessas abordagens, visando a aplicação</p><p>em nosso dia a dia no gerenciamento das organizações?</p><p>MÓDULO 1</p><p> Descrever a Teoria Estruturalista e a Teoria dos Sistemas</p><p>TEORIA ESTRUTURALISTA</p><p>ESTRUTURALISMO</p><p>Assista ao vídeo para uma explanação e exemplos sobre os principais aspectos da Teoria Estruturalista.</p><p>A Teoria Estruturalista surgiu a partir dos esforços de resolver os problemas de uma análise parcial da administração</p><p>oriunda da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria Burocrática.</p><p>Teoria Clássica</p><p></p><p>Teoria das Relações Humanas</p><p></p><p>Teoria Burocrática</p><p></p><p>Teoria estruturalista</p><p>A forma encontrada para a resolução dessas lacunas foi juntar as características dessas três teorias em uma,</p><p>buscando uma análise amplificada da gestão das organizações, que olha não apenas para dentro, como um ambiente</p><p>fechado, mas para toda a relação dessa organização consigo e com o ambiente externo.</p><p>A empresa é formada por partes, que, reunidas, formam algo maior que simplesmente a soma dessas partes. Também</p><p>formada por um relacionamento com os stakeholders como clientes, fornecedores, as outras organizações, estruturas</p><p>que amplificavam os seus ganhos.</p><p></p><p>Fonte: Everett Collection / Shutterstock</p><p>Essa teoria originou-se das contradições entre as teorias Tradicional e das Relações Humanas, que, em posições</p><p>incompatíveis, olhavam para elementos parciais da formação da empresa moderna. A Teoria Tradicional observava</p><p>apenas elementos da empresa, considerando o homem como parte integrante da máquina da empresa, ou seja, o</p><p>homem economicus de Taylor (1911). Esse homem era apenas uma peça na grande engrenagem da produção e</p><p>deveria se comportar dessa forma. Seus sentimentos e desejos não faziam parte da análise empreendida e, assim,</p><p>não eram considerados na gestão da empresa.</p><p>Já a Teoria da Relações Humanas olhava apenas para o homem e seus desejos, desconsiderando as necessidades</p><p>da empresa, que era relegada a segundo plano. Baseada em teorias de Karl Marx e em escolas posteriores, como a</p><p>de Viena, tinha o homem como foco e achava que a empresa era um problema, principalmente o sistema de produção</p><p>taylorista/fordista, com sua otimização dos tempos de produção, sua excessiva divisão do trabalho, que objetivava o</p><p>homem e sua busca por eficiência em detrimento do lado humano dos funcionários.</p><p>Fonte: sirtravelalot / Shutterstock</p><p></p><p></p><p>Fonte: Stock Studio / Shutterstock</p><p>Nessa esteira, os teóricos do Estruturalismo viam a necessidade de uma organização como unidade associativa de</p><p>pessoas, com tamanhos cada vez maiores e cada vez mais complexos, onde grupos de pessoas interagiam para o</p><p>alcance dos objetivos organizacionais. O movimento Estruturalista atingiu todas as disciplinas acadêmicas, desde a</p><p>Filosofia até a Matemática, agindo como uma forma de organizar teoricamente, por estruturas e modelos, a realidade</p><p>captada empiricamente.</p><p>As organizações sociais são a base da sociedade moderna, e por isso, o ser humano depende delas para nascer,</p><p>viver ou morrer, sendo essa a visão dos estruturalistas. Para eles, as organizações são diferentes entre si e precisam</p><p>de pessoas com habilidades específicas para cumprirem os seus objetivos. Essas organizações passam por etapas</p><p>distintas, conforme aponta Etzioni (1972). Ele as lista como:</p><p>Fonte: Gorodenkoff / Shutterstock</p><p>Etapa da natureza: quando o ser humano ainda vivia apenas da caça e de colher frutas e outros alimentos dispostos</p><p>na natureza, sendo nômade (HARARI, 2017; MARX, 1999; 1995; 1995a);</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Dmytro Surkov/shutterstock</p><p>Etapa do trabalho: quando o ser humano passa a cultivar os campos e com isso se fixa, deixando de ser nômade e</p><p>necessitando estocar alimentos e aplicando o seu trabalho à terra para a produção desses alimentos, sendo esse</p><p>trabalho o fator que organizava a sociedade, como na Idade Média;</p><p>Fonte: Everett Collection/shutterstock</p><p>Etapa do capital: na qual o capital financeiro tem a preponderância sobre o trabalho, advindo com a Revolução</p><p>Industrial e, assim, passando a reger a organização da sociedade (MARX, 1999; 1995; 1995a);</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: everything possible/shutterstock</p><p>Etapa da organização: na qual os elementos anteriores, natureza, trabalho e capital são elementos que formam a</p><p>organização, sendo controlados por ela, e sendo ela própria um novo elemento (ETZIONI, 1972).</p><p> IMPORTANTE</p><p>Para transitar da sociedade de capital, vigente na Revolução Industrial, para a sociedade organizacional, moderna, os</p><p>estruturalistas defendem que a humanidade passou pelo socialismo, que forçou o capitalismo a se desenvolver ao</p><p>máximo, para aí chegar a sociedade das organizações (ETZIONI, 1972).</p><p>Nesse desenvolvimento, as organizações que se formaram não são meros elementos coadjuvantes, mas parte</p><p>integrante da sociedade, em condições semelhantes às dos demais elementos que formam a sociedade, como os</p><p>seres humanos.</p><p>Fonte: everything possible / Shutterstock</p><p>Para os estruturalistas, as organizações são a forma dominante da sociedade moderna, por serem fortemente</p><p>especializadas, causando, assim, uma interdependência que molda a vida nas sociedades contemporâneas. Nenhuma</p><p>organização pode se prestar a fazer tudo, ou seja, não pode fornecer todos os produtos que uma sociedade necessita,</p><p>principalmente se essa sociedade tiver como alvo o bem-estar de seus cidadãos, pois existem restrições de recursos e</p><p>expertise que uma organização pode administrar sem incorrer em desperdícios e falta de agilidade. Quanto maior a</p><p>empresa se torna, maior serão seus desafios, principalmente em uma sociedade em constante mudança. Aplicar os</p><p>recursos escassos em algo que não seja a melhor opção é deixar de ser eficiente.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p> IMPORTANTE</p><p>Como defende David Ricardo (2001), quando analisa a vantagem comprada dos países, o país deve se especializar</p><p>no produto que melhor produz, direcionando todos os seus esforços para essa produção. Isso vale para a empresa,</p><p>pois agindo assim, alcançará sua melhor eficiência.</p><p>As organizações</p><p>vem enfrentando.</p><p>Devido à ideia de que as organizações precisam estar o tempo todo se adaptando, a teoria que tentou dar conta dessa</p><p>premissa recebeu o nome de Teoria da Contingência.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>CONTINGENCIAR É MODIFICAR E SE ADAPTAR AOS ESTÍMULOS EXTERNOS QUE SOFREMOS,</p><p>RESOLVENDO-OS DE FORMA A CONTROLAR OS DANOS QUE PODERÍAMOS SOFRER CASO NÃO NOS</p><p>ADAPTÁSSEMOS.</p><p>LAWRENCE; LORSCH, 1973.</p><p>Como um sistema aberto, a organização recebe influência do ambiente e o influencia em uma troca contínua de</p><p>informações que são utilizadas como padrão para a modelagem das estruturas da organização.</p><p>O ambiente em que a organização está inserida tem grande importância para a Teoria da Contingência pois lhe dará o</p><p>rumo que deve tomar. Esse ambiente é formado por toda a parte externa à empresa, e como esta não pode entendê-lo</p><p>de forma completa, tem dificuldades de analisá-lo em toda a sua completude e complexidade.</p><p>Todo esse vasto ambiente em que a organização está inserida deve ser entendido, mesmo que de forma parcial, para</p><p>que as incertezas sejam minoradas, uma vez que essa análise é crivada de subjetivismo, por ser executada por</p><p>sujeitos passíveis de crenças e vieses. Essa falibilidade de quem observa o ambiente, enxergando-o através de lentes</p><p>próprias (CUNLIFFE, 2010), em um olhar subjetivista da organização, está eivado de expectativas, problemas</p><p>inerentes ao observador, crenças diversas e motivações espúrias, nem sempre éticas. Por meio dessa percepção,</p><p>mesmo que não precisa e objetiva, as organizações buscam diminuir a sua discrepância, trabalhando as diferenças na</p><p>busca de uma consonância e acomodação ao ambiente percebido. Esse ambiente pode ser heterogêneo, quando tem</p><p>grandes diferenças entre os diversos agentes, ou homogêneo, quando essas diferenças são muito pequenas, criando</p><p>maior sinergia entre as partes.</p><p>Fonte: Monkey Business Images /Shutterstock</p><p>Outro fator com alto impacto nessa organização é a tecnologia, pois o desenvolvimento de novas tecnologias,</p><p>principalmente em outras organizações, provoca alto impacto no ambiente como um todo e na organização em</p><p>particular.</p><p>Muitas organizações podem simplesmente morrer por conta de mudanças tecnológicas.</p><p> EXEMPLO</p><p>Pense em uma empresa de produção de vidros que estava prestes a inaugurar sua nova fábrica quando sua</p><p>concorrente desenvolveu e implementou uma nova forma de laminar os vidros, algo impossível até então. Essa</p><p>empresa, que inauguraria a nova fábrica, teve que refazer todo o seu parque fabril, pois a tecnologia que havia</p><p>empregado era ultrapassada, retirando-a do mercado de vidros laminados.</p><p>A mudança do ambiente, por meio da tecnologia, impactou de forma plena a organização, que perdeu todo o seu</p><p>investimento. Diversos exemplos podem ser contados, tanto de sucesso quanto de fracasso, por conta de mudanças e</p><p>inovações tecnológicas que mudaram, de forma drástica, o ambiente em que as empresas estavam inseridas.</p><p>Além dessa ruptura, a tecnologia pode ser tratada como uma variável de ambiente, quando vem de fora para dentro da</p><p>organização, ou uma variável organizacional, quando é desenvolvida pela estrutura da organização, ou seja,</p><p>internamente. A tecnologia, em última instância, pode determinar a forma como a organização vai se estruturar,</p><p>dependendo de sua proporção em relação à mão de obra empregada.</p><p>Fonte: dotshock /Shutterstock</p><p>Outras questões e forças podem modificar de forma drástica o ambiente em que as empesas estão inseridas. Imagine</p><p>se o governo resolve zerar o imposto de importação de um determinado produto, ou se resolve impor uma barreira a</p><p>um determinado componente da fórmula de um produto, como aconteceu com o amianto (usado em diversos produtos</p><p>na área de construção). Essas simples mudanças transformaram o ambiente de uma gama de organizações, gerando</p><p>uma pronta adaptação para que não morram junto com a mudança.</p><p> IMPORTANTE</p><p>Condições econômicas, desastres naturais como o Furação Katrina, que parou toda uma cadeia de produção, ou o</p><p>vírus COVID-19, que parou o mundo e causou mudanças drásticas em diversos setores da economia, também podem</p><p>impactar o ambiente em que as organizações estão inseridas.</p><p>Tendo como base a Tecnologia e o Ambiente, a organização é gerida de tal forma que esses componentes determinem</p><p>sua forma e estrutura. O arranjo organizacional, pensado como um sistema aberto, deve lidar com as incertezas e</p><p>variações impostas pelos sistemas externos, pois sua eficácia depende dessa interação e adaptação constante.</p><p>A Teoria da Contingência trabalha exatamente nessa chave, lidando com a previsibilidade e programação da produção</p><p>no chão de fábrica, no nível operacional, que está focado em curto prazo. O nível tático, que trata de elaborar os</p><p>planos e os programas que serão executados pelo nível operacional, já incorpora um pouco das incertezas advindas</p><p>do ambiente, principalmente porque já está focada em médio prazo.</p><p>A grande alavanca de relação com o ambiente mutável e com as inovações tecnológicas reside no nível estratégico da</p><p>empresa, formado pela alta gerência e pelos proprietários e acionistas. Esse nível está encarregado de ditar os rumos</p><p>que a empresa tomará e deve ter um olhar de longo prazo, no qual o ambiente e as mudanças tecnológicas podem ter</p><p>impacto crucial. É nesse ponto que a Teoria da Contingência trabalha suas análises e nuances, pois pode gerar um</p><p>verdadeiro impacto de ganho em flexibilidade e eficácia nas suas premissas e visões da organização.</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2004</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Para os autores da Teoria da Contingência, as organizações caminham para se tornarem totalmente mutáveis,</p><p>adaptáveis aos impulsos externos, se comportando de forma Ad hoc todo o tempo.</p><p>As tarefas devem ser construídas de tal forma que possam ser desenvolvidas por equipes mutáveis, que são</p><p>montadas para aquela tarefa e desmontadas ao final de cada projeto. A organização deve ser pensada como uma</p><p>estrutura matricial, em que cada parte, como em um brinquedo de encaixar, pode ser agrupada e desagrupada para</p><p>atender de forma rápida as necessidades exigidas. Teorias como Design Thinking, voltadas para a inovação e</p><p>metodologias rápidas de desenvolvimento de novos produtos, se encaixam nessa filosofia de organização das</p><p>empresas.</p><p>DESIGN THINKING</p><p>Metodologia usada para a criação de novos produtos, serviços, processos ou para a resolução de problemas.</p><p>A formação de equipes específicas para cada tarefa conta com especialistas de diversas áreas, e ao final dos projetos,</p><p>as pessoas são realocadas para novos ou são dispensadas e podem atuar em outras empresas, sendo essa forma de</p><p>abordagem da organização caracterizada como em redes.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: KeyStock /Shutterstock</p><p>Para a teoria contingencial, o homem é um ser complexo que não pode ser encaixado em uma fôrma, como nas</p><p>diversas teorias anteriores, como o homem economicus de Taylor, ou o homem administrativo da Teoria</p><p>Comportamental, ou o homem organizacional da Teoria Estruturalista. Para ela, todas essas formas de encarar o ser</p><p>humano eram parciais e não podiam capturar todas as possibilidades que ele poderia assumir. Toda a subjetividade</p><p>que compõe esse homem o torna complexo, cheio de antagonismos e valores, que nem sempre são captados e</p><p>armazenados de forma organizada e coerente (DIMAGGIO, 1997).</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2004</p><p>Outros diversos autores desenvolveram teorias que foram empregadas como suporte para o tratamento das pessoas,</p><p>dentro da Teoria Contingencial, como a teoria motivacional de Vroom (1964) sobre a expectativa, a recompensa e sua</p><p>relação.</p><p></p><p>Outros autores como Lawler e Porter (1969) também desenvolveram teorias sobre a motivação humana voltadas para</p><p>a teoria contingencial.</p><p>No campo da liderança, autores como Fiedler (1965) procuraram construir teorias que tivessem essa visão.</p><p></p><p></p><p>Na questão da estratégia organizacional, diversas escolas se formaram, cada uma com seus pressupostos e visões da</p><p>organização. Uma delas foi a Escola Ambiental, que enfatizava a relação da organização com o ambiente em</p><p>que</p><p>estava inserida.</p><p>Já a Escola do Design enfatizava a questão das estruturas e suas formas, na busca de uma adaptabilidade e agilidade</p><p>nesse processo.</p><p></p><p></p><p>A Escola de Porter (1986) tratava das cinco forças que podiam levar a organização a ter vantagem competitiva sobre</p><p>as demais, entre outras diversas escolas que foram surgindo com o passar do tempo.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. (FCC – 2020) O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO CONTINGENCIAL APRESENTA COMO DIFERENCIAIS EM</p><p>RELAÇÃO À ABORDAGEM CLÁSSICA, ENTRE OUTROS ASPECTOS, ÊNFASE:</p><p>A) Na tarefa e em seus desdobramentos, enquanto a clássica prioriza a administração de recursos humanos.</p><p>B) No ambiente em que se insere a organização, diversamente do modelo clássico, cujo foco é a estrutura</p><p>organizacional.</p><p>C) Na departamentalização, com divisão das etapas de produção, diversamente da administração clássica que propõe</p><p>maior flexibilização.</p><p>D) No controle de custos da produção, enquanto o foco do modelo clássico são as relações de trabalho envolvidas na</p><p>cadeia produtiva.</p><p>2. (FGV – 2019) UM IMPORTANTE MARCO NA EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO DEU-SE COM</p><p>O ENFOQUE CONTINGENCIAL, CUJA PERSPECTIVA PODE SER RESUMIDA NA FRASE “NÃO EXISTE UMA</p><p>ÚNICA MANEIRA INDICADA DE ADMINISTRAR E ORGANIZAR” (SOBRAL E PECI, 2013). FORTEMENTE</p><p>BASEADOS EM PESQUISAS EMPÍRICAS, AUTORES DESSE ENFOQUE — COMO WOODWARD, LAWRENCE E</p><p>LORSCH, BURNS E STALKER, E OUTROS — IDENTIFICARAM FATORES DE CONTINGÊNCIA QUE</p><p>INFLUENCIAM A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E QUE DEVEM SER CONSIDERADOS PELOS</p><p>ADMINISTRADORES, NA BUSCA POR EFICÁCIA ORGANIZACIONAL.</p><p>SÃO FATORES DE CONTINGÊNCIA QUE INFLUENCIAM A ESTRUTURA:</p><p>A) Grau de centralização e tipo de processo produtivo.</p><p>B) Ambiente e fatia do mercado (market share).</p><p>C) Tecnologia e ambiente em que está inserido.</p><p>D) Concentração do mercado e cultura organizacional.</p><p>GABARITO</p><p>1. (FCC – 2020) O conceito de administração contingencial apresenta como diferenciais em relação à</p><p>abordagem clássica, entre outros aspectos, ênfase:</p><p>A alternativa "B " está correta.</p><p>A alternativa B está correta, pois a teoria contingencial desenvolve uma organização orgânica em que todo o seu</p><p>formato é voltado para a adaptabilidade e para a melhor utilização tanto da estrutura quanto das pessoas que as</p><p>formam, em oposição ao modelo clássico de estrutura organizacional, em que a divisão das tarefas e a hierarquização</p><p>rígidas propunham um modelo de estrutura estável.</p><p>2. (FGV – 2019) Um importante marco na evolução do pensamento administrativo deu-se com o enfoque</p><p>contingencial, cuja perspectiva pode ser resumida na frase “Não existe uma única maneira indicada de</p><p>administrar e organizar” (SOBRAL E PECI, 2013). Fortemente baseados em pesquisas empíricas, autores</p><p>desse enfoque — como Woodward, Lawrence e Lorsch, Burns e Stalker, e outros — identificaram fatores de</p><p>contingência que influenciam a estrutura organizacional e que devem ser considerados pelos</p><p>administradores, na busca por eficácia organizacional.</p><p>São fatores de contingência que influenciam a estrutura:</p><p>A alternativa "C " está correta.</p><p>A alternativa C está correta, pois esses são os dois principais elementos que desafiam as empresas e podem</p><p>influenciar na modelagem de suas estruturas, para que essa seja flexível e adaptável às intemperes do ambiente e às</p><p>mudanças tecnológicas.</p><p>CONCLUSÃO</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Após o estudo dessas teorias, concluímos que cada uma delas teve seu papel no crescimento da ciência</p><p>administrativa e que seu impacto é sentido até hoje nas diversas empresas e organizações. Todo esse arcabouço está</p><p>disponível para os gestores, que podem utilizá-los para que suas organizações se adaptem da melhor maneira a seus</p><p>estilos de gerenciamento e aos diversos mercados e ambientes que estão inseridas. Toda essa diversidade de ideias</p><p>pode trazer enormes ganhos para quem as conhece, pois fornece diversas ferramentas para a solução de diversos</p><p>problemas dentro das organizações.</p><p>A Teoria Estruturalista aborda o problema da organização enfatizando a sua estrutura e as questões ligadas a essa</p><p>visão. Já a Teoria dos Sistemas aborda a organização comparando-a com um sistema vivo e trazendo a mutação e o</p><p>relacionamento com o ambiente para a discussão. A Teoria Neoclássica procura modernizar os conceitos clássicos,</p><p>transformando-os de axiomas estáticos para sugestões e metas adaptáveis à contemporaneidade e às necessidades</p><p>da organização moderna. É nesse campo que autores como Peter Drucker desenvolveram suas principais</p><p>contribuições para a gestão das organizações.</p><p>A Teoria Comportamental busca nos elementos ligados ao comportamento humano suas bases para o</p><p>desenvolvimento de uma abordagem mais democrática da relação entre os indivíduos e as organizações, valorizando</p><p>esse aspecto e moldando suas prescrições. A Teoria DO, baseada na Teoria das Relações Humanas, trata os</p><p>relacionamentos de forma democrático, distribuindo a responsabilidade da gestão da empresa com todos os</p><p>colaboradores. Essa visão está muito ancorada na organização da empresa de forma horizontal, e não vertical, como</p><p>nas teorias clássicas.</p><p>Por fim, a Teoria da Contingência identifica que as diversas teorias desenvolvidas não podem abarcar todos os</p><p>problemas e nuances de uma organização, propondo que a gestão trabalhe a partir dos problemas que se</p><p>apresentam, das contingências, e que vá se adaptando a essas exigências com o passar do tempo.</p><p>AVALIAÇÃO DO TEMA:</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMITAI E. Organizações Modernas. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1972.</p><p>ALCADIPANI, R.; HASSARD, J.; ISLAM, G. “I shot the sheriff”: irony, sarcasm and the changing nature of workplace</p><p>resistance. In: Journal of Management Studies, vol. 55, n. 8, pp. 1452-1487, 2018.</p><p>ALDEFER, C. P. An empirical test of a new theory of human needs. In: Organizational Behavior and Human</p><p>Performance, v. 4, p. 142-175, 1969.</p><p>BERNANDES, C. Teoria geral da Administração: gerenciando empresas brasileiras. São Paulo: Saraiva, 2014.</p><p>BERTALANFFY, L. V. Teoria geral dos sistemas: fundamentos, desenvolvimento e aplicações. 5. ed. Petrópolis:</p><p>Vozes, 2010.</p><p>BRIDGMAN, T., CUMMINGS, S., BALLARD, J. Who built Maslow’s Pyramid? A history of the creation of</p><p>management studies’ most Famous symbol and its implications for management education. In: Academy of</p><p>Management Learning & Education (In-Press).</p><p>BLAU, P. M.; SCOTT, W. R. Organizações formais. São Paulo: Atlas, 1970.</p><p>BURNS, T.; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock Public, 1961.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração. SL: Elsevier, 2004.</p><p>CUNLIFFE, A. Crafting qualitative research: Morgan and Smircich 30 years on. In: Organizational Research</p><p>Methods, pp.1-27, 2010.</p><p>DiMAGGIO, P. Culture and cognition. In: Annual Review of Sociology, vol. 23, pp. 263–287, 1997.</p><p>FIEDLER, F. E. Engineer the job to fit the manager. In: Harvard Business Review, set./out., pp. 115-122, 1965.</p><p>HATCH, M. J.; CUNLIFFE, A. L. Organization theory: moderns, symbolic and postmoderm perspectives. 3. ed. SL:</p><p>Oxford, 2013.</p><p>HARARI, Y. N. Sapiens: uma breve história da humanidade. 30. ed. Porto Alegre: L&PM, 2017.</p><p>HERZBERG, F. Work and the nature of man. Cleveland: World Publishing Co., 1966.</p><p>KATZ, D.; KAHN, R. L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas, 1970.</p><p>LAWRENCE, P. R.; LORSCH, J. W. As empresas e o ambiente: diferenciação e integração administrativas.</p><p>Petrópolis: Vozes, 1973.</p><p>LIKERT, R. Novos padrões de administração. São Paulo: Livraria Pioneira, 1971.</p><p>LOCKE, E. A. Toward a theory of task motivation and incentives. In: Organizational Behavior and Human</p><p>Performance, v. 3, pp. 157-189, 1968.</p><p>MASLOW A. Motivation and personality. New York: Harper and Row, 1954.</p><p>MARX, K. Capital: Volume I. Transc.: Zodiac, Hinrich Kuhls, Allan Thurrott, Bill McDorman, Bert Schultz and Martha</p><p>Gimenez (1995-1996), Stephen Baird and Brian Basgen, 1999.</p><p>MARX, K. Capital: Volume II. SL: International Publishers, 1995.</p><p>MARX, K. Capital: Volume III. SL: International Publishers, 1995(a).</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à teoria geral</p><p>da Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>McGREGOR, D. The human side of enterprise. In: Management Review, v. 46, n. 11, pp. 22-28, 1957.</p><p>MORGAN, G. Imagens da organização. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 1986.</p><p>RICARDO, D. The principles of political economy and taxation. Kitchener: Batoche Books, 2001.</p><p>SIQUEIRA, M. M. M. Medidas do comportamento organizacional: ferramentas de diagnóstico e de gestão. Porto</p><p>Alegre: Artmed, 2008.</p><p>SIMON. H.A. Administrative behavior. Nova York: The Macmillan Co., 1945.</p><p>SCHEIN, E. H. Organizational Psychology. Nova Jersey: Prentice-Hall, 1965.</p><p>SMITH, A. An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations. SL: General Books LLC, 2010.</p><p>TAYLOR, F. W. The principles of scientific management. Nova York: Harper, 1911.</p><p>VROOM, V. Work and motivation. Nova York: Willey, 1964.</p><p>WEISS, H. M.; CROPANZANO, R. Affective events theory. In: Research in Organizational Behavior, v. 18, p. 1-74,</p><p>1996.</p><p>EXPLORE+</p><p>Para se aprofundar sobre as teorias apresentadas, leia os livros:</p><p>MORGAN, G. Imagens da organização. Trad. Geni G. Goldschmidt, 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>HATCH, M. J.; CUNLIFFE, A. L. Organization theory: moderns, symbolic and postmoderm perspectives. 3. ed.</p><p>SL: Oxford, 2013.</p><p>BALLARD, J. Who built Maslow’s Pyramid? A history of the creation of management studies’ most famous</p><p>symbol and its implications for management education</p><p>CONTEUDISTA</p><p>Prof. Ms. Ettore de Carvalho Oriol</p><p> CURRÍCULO LATTES</p><p>javascript:void(0);</p><p>javascript:void(0);</p><p>podem ser formais ou informais, sendo as formais burocracias organizadas com objetivo específico.</p><p>Os estruturalistas focam nas organizações formais e com maior complexidade, pois impõem mais desafios para a sua</p><p>gestão, tornando sua análise importante para a resolução dos problemas e desafios.</p><p>Nessa análise, temos o homem organizacional, dotado de características específicas que não são exigidas ao nível</p><p>máximo, mas que são combinadas de tal forma que possam levar a organização a atingir seus objetivos. Essas</p><p>características são:</p><p>Fonte: Maslowski Marcin/shutterstock</p><p>Flexibilidade: como o ambiente está em constante mudança e as organizações não são sempre iguais, esse indivíduo</p><p>precisa se adaptar a cada uma das novas situações que se apresentam;</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: baranq /shutterstock</p><p>Tolerância às frustrações: como todo o processo é estabelecido por objetivos e existe uma mudança constante, em</p><p>algum ponto, esse colaborador pode deixar de se encaixar na empresa e precisar ser desligado. Mesmo dentro da</p><p>empresa, existe sempre a possibilidade de não atingimento da meta;</p><p>Fonte: NDAB Creativity /shutterstock</p><p>Capacidade de adiar as recompensas: aplicando-se a trabalhos mecânicos e repetitivos em detrimento de suas</p><p>preferências;</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Monkey Business Images /shutterstock</p><p>Permanente desejo de realização: essa postura garante o engajamento e o comprometimento com as normas</p><p>hierárquicas e de carreira na organização.</p><p>Para entender as organizações, os estruturalistas fazem uma análise por meio de uma abordagem múltipla, em que</p><p>envolvem:</p><p>A organização formal e informal</p><p></p><p>As recompensas financeiras, como as sociais e simbólicas, ou emotivas</p><p></p><p>Os níveis hierárquicos e os diferentes tipos de organização olhando para as relações intraorganizacionais e</p><p>interorganizacionais.</p><p>Essa forma de analisar a organização proporciona riqueza e garante uma análise mais complexa e completa.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Um ponto interessante é que ela busca estruturas que expliquem essas diferentes formas de análise, apresentadas</p><p>por diversas teorias anteriormente consagradas, e que, juntas, formam um mosaico mais amplo e mais abrangente,</p><p>garantindo, assim, maior impacto em sua aplicação na prática cotidiana das organizações.</p><p>Existem diversas tipologias desenvolvidas para explicar as formas que as empresas podem adquirir. Autores como</p><p>Etzioni, Blau e Scott, entre outros, desenvolveram algumas dessas tipologias.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Rawpixel.com / Shutterstock</p><p>A tipologia de Etzioni (1972) considera as organizações como unidades artificialmente constituídas, tendo como</p><p>características serem centros de poder, com divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidades a seus</p><p>membros. Seus membros não são fixos, ou seja, podem ser substituídos a depender de diversos fatores, como a</p><p>demissão. Para atingirem seus objetivos, as organizações utilizam, como meios de controle de seus membros, o</p><p>controle físico, o controle material e o controle simbólico, que segundo Alcadipani et al. (2018) geram reações</p><p>contrárias específicas a cada um desses tipos de controle. Já para Etzioni (1972), as reações são de caráter</p><p>conformativo e não o contrário, como apresentado por Alcadipani, sendo:</p><p>Fonte: Antonio Guillem /shutterstock</p><p>Calculistas: quando a pessoa se adequa em função de possíveis ganhos futuros;</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: fizkes /shutterstock</p><p>Alienatórios: quando a pessoa simplesmente abstrai suas emoções e deixa a vida o levar;</p><p>Fonte: Antonio Guillem /shutterstock</p><p>Morais: quando atribui valor simbólico a sua ação na empresa e, com isso, a transforma em uma missão.</p><p>Por fim, cada tipo de engajamento é gerado por um tipo específico de organização.</p><p>A organização coercitiva imporá seu poder por força física, punições e recompensas, ou seja, chicote e cenoura.</p><p></p><p>Já a organização utilitarista se baseará em controles de incentivo, ou seja, em remunerações e outros incentivos,</p><p>apenas as cenouras.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p></p><p>Por último, nas organizações normativas, em que o poder será exercido por meio de acordos em torno de metas e</p><p>objetivos, utilizando o controle moral e motivacional como forma de atingir seus objetivos.</p><p>Um ponto a ser destacado são os conflitos organizacionais.</p><p></p><p>Fonte: sirtravelalot / Shutterstock</p><p>Para entendermos essa perspectiva dos estruturalistas, temos que entender que toda organização tem objetivos a</p><p>serem atingidos e que ela existe para essa finalidade, sendo apenas um meio para atingir esses objetivos, e não deve</p><p>ser tradada como um fim em si mesma. O objetivo é um ponto no futuro que se deseja atingir, e a empresa é o meio</p><p>para tal.</p><p>Além desse ponto, temos a questão do ambiente organizacional, ou seja, as organizações estão inseridas em um meio</p><p>ambiente, não vivendo de forma isolado. Essa premissa indica que a análise da empresa não deve ser feita de forma</p><p>isolada, pois, como as teorias anteriores a consideravam, ela fica insulada, tornando a análise parcial. As interações,</p><p>tanto internas como externas, são importantes para formar a organização, recebendo e enviando influências em todas</p><p>as direções.</p><p>Fonte: G-Stock Studio / Shutterstock</p><p></p><p></p><p>Fonte: fizkes / Shutterstock</p><p>Finalmente, os estruturalistas tratam as estratégias organizacionais de forma abrangente, considerando tanto o</p><p>ambiente interno como o externo.</p><p>Com todos esses elementos, pode-se observar que o conflito está em todos esses elementos e que patrões e</p><p>empregados têm objetivos pessoais diferentes, que se encontram no ambiente organizacional, causando conflitos</p><p>diversos. Para os estruturalistas, onde há conflitos, há ideias e dinamismo. Eles colocam que esses conflitos devem</p><p>ser trabalhados de tal forma que impulsionem a organização em direção aos seus objetivos, sendo os gestores os</p><p>responsáveis por canalizar tais conflitos, buscando acomodá-los e gerar cooperação entre os diversos agentes sociais</p><p>envolvidos na organização.</p><p>Os estruturalistas consideram os conflitos como parte da existência humana e discordam de soluções que disfarçam</p><p>ou reprimam os conflitos, gerando soluções artificiais. Eles listam uma série de conflitos e procuram identificar meios</p><p>de solução que sejam produtivos e que gerem ganhos para ambas as partes. Nesse ponto, a negociação é sempre o</p><p>melhor caminho para encontrar essa solução. O conflito é um poderoso indutor de inovações e deve ser levado em</p><p>consideração com esse olhar.</p><p>TEORIA DOS SISTEMAS</p><p>A Teoria dos Sistemas nasceu dos estudos de Ludwing von Bertalanffy (2010). Essa teoria partiu da ideia de sistemas</p><p>vivos e se espalhou para todas as outras ciências, que passaram a incorporar os conceitos desenvolvidos para</p><p>aplicação em pesquisa empírica (MORGAN, 2006).</p><p>Fonte: ESB Professional / Shutterstock</p><p>Essa teoria está baseada nos seguintes pressupostos:</p><p>Integração das ciências naturais com as sociais, rumando para uma teoria única de sistemas;</p><p></p><p>Forma mais abrangente no estudo das teorias sociais, procurando um princípio unificador, inclusive na educação</p><p>científica. Para esse autor, a divisão das ciências em campos independentes prejudica seus estudos, sendo que a</p><p>ciência é uma só, não podendo ser dividida sem que haja uma perda na interseção e na multidisciplinaridade do</p><p>conhecimento.</p><p>A teoria desenvolvida pelos teóricos de sistemas (TGS) está baseada em três premissas.</p><p>PRIMEIRA PREMISSA</p><p>A primeira é que “os sistemas existem dentro de sistemas”, ou seja, os sistemas se relacionam entre si, de modo que</p><p>sistemas menores são parte integrante dos maiores, e assim por diante.</p><p>SEGUNDA PREMISSA</p><p>A segunda é que “os sistemas são abertos”, como resultado da premissa anterior, resultando em constante</p><p>relacionamento com outros sistemas, de forma que não podem ser fechados</p><p>em si mesmos.</p><p>TERCEIRA PREMISSA</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>A terceira é que “as funções de um sistema dependem de sua estrutura”, pois cada sistema tem um objetivo particular</p><p>no relacionamento com outros sistemas e com o ambiente em que está inserido.</p><p>Para os teóricos de sistemas, existem diversos tipos de sistemas, dependendo da forma como esses são observados.</p><p>Existem sistemas físicos e abstratos, quando observados por sua constituição.</p><p> EXEMPLO</p><p>Um exemplo de sistema físico é o parque fabril da organização. Os sistemas abstratos são os conceitos gerenciais</p><p>que organizam e fazem o parque fabril funcionar com certo tipo de padrão, como um software em um computador.</p><p>Quando examinados segundo a natureza que os compõe, eles podem ser fechados ou abertos, sendo os sistemas</p><p>abertos os mais comuns entre as organizações.</p><p>O sistema aberto, estudado pela TGS, caracteriza-se por ser um sistema que interage com o seu meio ambiente e,</p><p>mesmo assim, se mantém com uma forma constante. Esse sistema se autorregula, mantendo sua configuração</p><p>inalterada por um tempo.</p><p>Utilizando o organismo humano como referência, ele é formado de diversas partes inter-relacionadas, formando um</p><p>corpo único. Para que o sistema aberto subsista, ele precisa encontrar um equilíbrio entre suas trocas com o ambiente</p><p>em que está inserido.</p><p>Em contraponto, os sistemas fechados não têm interação com o meio em que estão inseridos, como, por exemplo, o</p><p>relógio automático que não recebe influências externas. Os sistemas abertos podem se adaptar, crescer, evoluir, pois</p><p>podem receber contribuições e inovações do ambiente em que estão inseridos, competindo com os outros sistemas</p><p>que compõem os sistemas maiores ou em igual nível.</p><p>Fonte: Dean Drobot /Shutterstock</p><p>As organizações, como sistemas abertos, têm características específicas, como:</p><p>O comportamento probabilístico e não determinístico, sendo um grande avanço no estudo das organizações que</p><p>deixaram de ser tratadas como algo a ser mudado para a busca do alcance de um padrão predeterminado.</p><p></p><p>Para se tornar algo a ser entendido e, assim, gerido para uma adaptação às condições dadas, não por um modelo,</p><p>mas pelo ambiente em que está inserido.</p><p></p><p>As organizações como parte de um sistema maior e formada de sistemas menores, sendo sistemas dentro de</p><p>sistemas.</p><p>Essa forma de organização propõe que todas as partes são interdependentes e organicamente constituídas para a</p><p>formação de um sistema unidirecionalmente organizado.</p><p>Quando a organização alcança esse direcionamento e seus processos estão alinhados com esse objetivo, ela</p><p>funciona como um sistema razoavelmente estável na busca dos resultados listados como objetivos da organização.</p><p>As organizações, como sistemas, podem se sobrepor, pois um indivíduo pode fazer parte de mais de um sistema,</p><p>quando, por exemplo, um colaborador trabalha em mais de uma organização. Além disso, as organizações podem se</p><p>adaptar e modificar a sua forma dependendo das necessidades impostas pelo ambiente ou pela mudança dos</p><p>objetivos inicialmente propostos.</p><p>A ESSA ADAPTABILIDADE SE DÁ O NOME DE MORFOGÊNESE, QUE SIGNIFICA EXATAMENTE A</p><p>MODIFICAÇÃO QUE GERA UMA NOVA ORGANIZAÇÃO.</p><p> SAIBA MAIS</p><p>Temos ainda a resiliência, conceito que significa a possibilidade de um objeto envergar sem se quebrar. Quando</p><p>aplicado à organização, resiliência significa a capacidade de sofrer pressão dos sistemas externos e não quebrar, ou</p><p>seja, ser impactada de tal forma que não subsista à pressão aplicada. Para resistir a essa pressão, a organização</p><p>precisa se adaptar, característica básica dos sistemas abertos.</p><p>Diversos autores desenvolveram modelos de organização como sistemas abertos, sendo alguns deles os de Schein,</p><p>Katz e Kahn, entre outros. No modelo de Schein (1965), a organização é um sistema aberto, pois interage com o meio</p><p>ambiente em que está inserido. Ela recebe insumos, mão de obra e capital para transformá-los em produtos que serão</p><p>exportados para o ambiente externo à organização, por meio de interações múltiplas com o ambiente para o</p><p>atingimento de objetivos múltiplos. Esse sistema é formado de subsistemas que interagem entre si e com o ambiente,</p><p>sendo essa a unidade de análise.</p><p>Fonte: Syda Productions /Shutterstock</p><p>Para Schein, a organização existe em um ambiente que é formado por outras organizações, sistemas abertos, que</p><p>impõem um dinamismo ao sistema da organização, que não pode ser compreendida sem a inter-relação. A fronteira da</p><p>organização não é facilmente definida quando observada como um sistema aberto.</p><p>Outros autores que definiram um modelo de organização como sistema aberto foram Katz e Kahn (1972). Nesse</p><p>trabalho, eles listaram as características da organização, como importação, transformação, exportação, sendo essas</p><p>as formas de atuação da empresa, que trabalha, ininterruptamente, com ciclos repetidos.</p><p> IMPORTANTE</p><p>Dentro desses ciclos, podem ocorrer fatores que levam à desorganização, à desintegração e, no final, à exaustão</p><p>completa. Esse fenômeno é chamado de Entropia Negativa.</p><p>Para o processamento das entradas, por meio da transformação e obtenção das saídas desejadas, é necessária a</p><p>utilização de informação como insumo, retroação negativa e codificação, para que a estrutura tenha noção do que está</p><p>acontecendo no ambiente externo e possa se adaptar de forma rápida e consistente. Essa adaptação deve ser de tal</p><p>forma que se mantenha o seu estado de forma firme, pois essa firmeza pode evitar o processo de Entropia Negativa e</p><p>do colapso em momentos de impacto negativo das mudanças.</p><p>Para Katz e Kahn, as organizações tendem a se diferenciar umas das outras, buscando isso, deliberadamente, como</p><p>uma forma de alcançarem vantagem competitiva em um sistema inter-relacionado, mesmo que por caminhos</p><p>diferentes, almejando seus objetivos.</p><p>Mesmo caminhando de forma diferente e integrada a um sistema maior, as organizações tendem a buscar a definição</p><p>de fronteiras que determine o quanto a organização está aberta ao seu ambiente e quanto ela aceita de influência</p><p>desse ambiente.</p><p>Além das já citadas, os autores listam características de primeira ordem, que são:</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>Os sistemas sociais têm limitação de amplitude, pois não podem ser infinitos, levando-os a se limitarem devido à</p><p>escassez de recursos disponíveis para a sua constituição;</p><p>Os sistemas sociais necessitam de entradas de correção, que são informações que garantem sua adequação</p><p>constante para que não percam a relação com os demais sistemas;</p><p>Os sistemas sociais são planejados, o que possibilita controle e estabelecimento de objetivos e limites;</p><p>Os sistemas sociais são mais variados que os sistemas biológicos; as funções, as normas e os valores formam a base</p><p>do sistema social, isso porque, para que um sistema exista, ele necessita seguir um padrão, que só pode ser dado por</p><p>normas e valores que unam as pessoas formadoras das organizações;</p><p>As organizações sociais são elaboradas como um sistema de funções, pois é onde as pessoas são alocadas. São as</p><p>funções que, quando agrupadas, formam os sistemas básicos que serão agrupados para a formação da organização;</p><p>A ideia de inclusão parcial, em que a organização utiliza apenas as habilidades das pessoas que serão necessárias à</p><p>realização de seus objetivos traçados.</p><p>Por último, os autores tratam da cultura e clima da organização, chamando a atenção para os aspectos próprios de</p><p>cada organização, que desenvolvem sua própria cultura.</p><p></p><p>Essa cultura determinará o clima organizacional e gerará a forma de seus componentes lidarem tanto uns com os</p><p>outros quanto com os sistemas e com a organização.</p><p>A mudança de uma cultura é muito trabalhosa e pode levar muitos anos para se completar.</p><p></p><p></p><p>A cultura organizacional é um dos elementos mais estáveis em uma organização e pode determinar seu sucesso ou</p><p>fracasso.</p><p>A vinculação dos seus membros e a geração de um clima propício à organização são buscadas constantemente.</p><p></p><p></p><p>A obtenção de um clima voltado aos objetivos da organização é alcançada por meio de recompensas</p><p>para o</p><p>engajamento dos colaboradores.</p><p>Tudo isso é feito na busca da eficiência da organização, procurando a sobrevivência em seu ambiente, pois ela recebe</p><p>mais energia do meio ambiente em que está inserida do que devolve, consumindo parte dessa energia para gerar os</p><p>outputs desejáveis.</p><p></p><p>A grande contribuição da Teoria dos Sistemas foi mudar o olhar da administração de um sistema fechado para um</p><p>sistema aberto.</p><p>Fonte: Andrey Burmakin /shutterstock</p><p></p><p>Fonte: Andrey Burmakin /shutterstock</p><p>O enfoque dessa teoria desnuda a diferença entre a organização e seu ambiente, que se apresenta de forma</p><p>dinâmica, enquanto a organização é basicamente estática. Essa tendência ao estado estático torna a organização</p><p>incompatível com o ambiente em que está inserida, e modificar esse olhar, para uma adaptação ágil e eficaz,</p><p>possibilita sua sobrevivência. Além dessa adaptabilidade, a organização precisa oferecer ao seu ambiente os produtos</p><p>que ele necessita, atendendo uma demanda que pode ser prévia ou gerada pela própria empresa.</p><p> EXEMPLO</p><p>Um exemplo de organização que gerou sua própria demanda foi a Apple com a música digital. Para oferecer esses</p><p>produtos, a organização necessita interagir e receber informações do ambiente em que está inserida, pois só assim</p><p>poderá saber qual é a demanda desse ambiente e oferecer de forma personalizada os outputs requeridos.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. (UFMT – 2019) QUAL ASSERTIVA NÃO SE RELACIONA À TEORIA ESTRUTURALISTA?</p><p>A) A análise organizacional é realizada pela abordagem múltipla e globalizante, através da avaliação</p><p>intraorganizacional (fenômenos/ambientes internos) e interorganizacional (fenômenos/ambientes externos).</p><p>B) Afirma que vivemos em uma sociedade de organizações caracterizada pela interdependência entre elas. Surge</p><p>pela necessidade de visualizar “a organização como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais ”.</p><p>C) Revela o homem organizacional como aquele que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações. Tem</p><p>como características a flexibilidade, tolerância, capacidade de adiar as recompensas e permanente desejo de</p><p>realização, tanto material como social.</p><p>D) Enfatiza o Processo Decisório, a organização é vista como um sistema de decisão. Todo indivíduo é tomador de</p><p>decisão, baseando-se nas informações que recebe de seu ambiente, processando-as de acordo com as convicções e</p><p>assumindo atitudes, opiniões e ponto de vista em todas as circunstâncias.</p><p>2. (IBADE – 2020) A ORGANIZAÇÃO FORMAL, SEJA UMA EMPRESA COMERCIAL OU UMA REPARTIÇÃO</p><p>GOVERNAMENTAL VISUALIZADA COMO UM SISTEMA, APRESENTA AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS,</p><p>EXCETO:</p><p>A) Um sistema para desenvolver e usar o poder, com graus variados de autoridade e responsabilidade, tanto no</p><p>interior da organização como no ambiente externo.</p><p>B) Sujeita à incerteza considerável em relação às informações presentes, às futuras condições ambientais e às</p><p>consequências dos seus próprios atos.</p><p>C) Complexa, por conter numerosos subsistemas, sendo contida em sistemas mais amplos e sendo atravessada por</p><p>sistemas superpostos.</p><p>D) Um sistema fechado, sem transações entre ele e seu meio ambiente.</p><p>GABARITO</p><p>1. (UFMT – 2019) Qual assertiva NÃO se relaciona à teoria estruturalista?</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>A alternativa que não se relaciona à Teoria Estruturalista é a D. Foi na Teoria de Sistemas que o olhar para a hierarquia</p><p>tomou um novo rumo. As empresas deixaram de ser centralizadoras para buscarem um olhar descentralizado da</p><p>tomada de decisão e da hierarquia como um todo. Essa atitude tinha como objetivo agilizar o processo e aproximá-lo</p><p>do fato que o gerava.</p><p>2. (IBADE – 2020) A organização formal, seja uma empresa comercial ou uma repartição governamental</p><p>visualizada como um sistema, apresenta as seguintes características, EXCETO:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>A alternativa D está correta, pois, segundo a Teoria Estruturalista, a organização, apesar de ser um sistema diferente</p><p>das demais, com limites e características próprias, não pode ser vista como um sistema fechado. Isso acontece pois</p><p>ela recebe constantemente influências de seu ambiente. Para esses autores, as teorias clássicas que olhavam a</p><p>organização como um sistema fechado tinham um olhar parcial e, por isso, não poderiam desenvolver todo o potencial</p><p>da organização.</p><p>MÓDULO 2</p><p> Descrever a Teoria Neoclássica e a Teoria Comportamental da Administração</p><p>TEORIA NEOCLÁSSICA</p><p>A Teoria Neoclássica é assim chamada por ter sua base na renovação dos elementos que formaram a Teoria Clássica.</p><p>A Teoria Clássica de Taylor e a Teoria Científica de Fayol formaram todo um arcabouço de princípios, por eles</p><p>chamadas de leis, que regiam a administração. Dentro dessa ideia estavam:</p><p>A divisão do trabalho;</p><p></p><p>A administração racional da empresa, com planejamento, hierarquia de comando com níveis de poder;</p><p></p><p>A tomada de decisão centralizada.</p><p>Fonte: ImageFlow / Shutterstock</p><p>A Teoria Neoclássica se aproveitará de todos esses princípios, mesmo que de forma mais ampla, modernizando-os.</p><p>Ela os tornará mais flexíveis, e com isso, mais adaptados aos tempos modernos. Um dos seus expoentes foi Peter</p><p>Drucker, o autor neoclássico mais conhecido.</p><p>A Teoria Neoclássica tem como principal característica ser uma teoria eclética, ou seja, não ter contornos bem</p><p>definidos. É também uma teoria positivista, pois encara o mundo como real, formado fora do indivíduo, o que</p><p>possibilita sua interferência na busca por eficiência e eficácia (CUNLIFFE, 2010).</p><p>A eficiência é alcançada quando o gestor, ao executar seu trabalho, promove o melhor uso dos recursos disponível,</p><p>gerando maior resultado com menor custo.</p><p></p><p>Já a eficácia é alcançada quando os resultados geram o retorno esperado pelos diversos stakeholders da</p><p>organização.</p><p>STAKEHOLDERS</p><p>São as partes que tem algum tipo de interesse nos objetivos, rumos e resultados da organização, de forma</p><p>direta ou indireta.</p><p>Outra característica importante na Teoria Neoclássica é a ênfase na prática, observando sempre os objetivos, os</p><p>resultados e o ecletismo de conceitos. Essa teoria destaca sempre a prescrição de soluções de questões práticas.</p><p>Como uma boa teoria positivista, esse olhar nunca é abandonado.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: ESB Professional /Shutterstock</p><p>Para Peter Drucker, a forma de uma empresa ou organização contribuir não está em olhar para dentro de si, mas em</p><p>olhar para fora, buscando resultados para os stakeholders, resultados voltados para fora da organização.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Os diversos autores trilharam caminhos diversos, construindo todo esse arcabouço de forma eclética, mas sempre</p><p>focando no resultado e considerando os meios como meros coadjuvantes necessários para esse processo.</p><p>Quando as organizações entraram no foco dos estudiosos neoclássicos, eles observaram que estas tinham algumas</p><p>características em comum, pois todas possuíam objetivos externos a si.</p><p>NENHUMA ORGANIZAÇÃO EXISTE SIMPLESMENTE POR EXISTIR, TODAS SÃO MEIOS PARA ALCANÇAR</p><p>OS OBJETIVOS.</p><p>Uma organização sempre é formada por pessoas, não sendo possível existir como algo independente. Essa forma de</p><p>ver a organização foi inicialmente postulada por Smith (2010), ao estudar a rentabilidade dos proprietários de terras,</p><p>fazendas, afirmando que só existe produção, e com isso a rentabilidade, se o ser humano aplicar o seu trabalho sobre</p><p>a terra. Essa também é a ideia de Karl Marx (1999, 1995, 1995ª), mas voltado para o capital.</p><p>Outra característica em comum nas organizações é que os seus objetivos são diferentes. Cada organização busca</p><p>atender seus próprios objetivos, que devem ser muito bem delineados, para que não se perca pelo caminho.</p><p> EXEMPLO</p><p>Um exemplo seria uma organização militar, cujo objetivo é a proteção da nação. Se esse objetivo for trocado pelo</p><p>lucro, causará grandes problemas. Isso acontece em grupos paramilitares mercenários, nos quais o objetivo foi</p><p>desvirtuado e o lucro tomou seu lugar.</p><p>Por fim, como as empresas são formadas por pessoas, temos o desempenho individual, ou seja, esse é o ponto em</p><p>comum na maioria das</p><p>organizações, pois todas necessitam de colaboradores eficazes para que os objetivos sejam</p><p>alcançados.</p><p>Para alcançar os objetivos das organizações, o trabalho deve ser organizado, com distribuição de funções por meio da</p><p>divisão do trabalho e da especialização das funções de forma hierarquizada e com amplitude de visão na gestão.</p><p>Dentro da Teoria Clássica de Taylor (1911), a divisão do trabalho surge como a base da boa gestão das organizações,</p><p>possibilitando a mudança de um modelo de grupos de artesãos para o modelo industrial.</p><p>Fonte: Everett Collection / Shutterstock</p><p>Fonte: Everett Collection / Shutterstock</p><p>É na divisão do trabalho e na especialização que a Revolução Industrial está ancorada, pela forma de administrar o</p><p>parque fabril, sendo que essa divisão é racionalizada e levada a sua máxima eficiência por Taylor. A divisão do</p><p>trabalho obedece a três níveis administrativos, sendo:</p><p>NÍVEL INSTITUCIONAL</p><p>Formado por gestores e diretores da alta administração;</p><p>NÍVEL INTERMEDIÁRIO</p><p>Formado pelos gestores de nível médio;</p><p>NÍVEL OPERACIONAL</p><p>Formado por supervisores que lidam diretamente com o pessoal de chão de fábrica, composto pelos operários.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Já na questão da hierarquia e da amplitude de visão, segundo a Teoria Científica de Fayol, que trabalha a questão de</p><p>centralização do poder e do planejamento e controle, é abordado todo o processo gerencial.</p><p>PARA FAYOL, ERA PRECISO PLANEJAR E CONTROLAR COM PRECISÃO TODO O PROCESSO GERENCIAL</p><p>E, POR CONSEQUÊNCIA, O PROCESSO PRODUTIVO.</p><p>Fonte: Indypendenz /shutterstock</p><p>Nessa visão, o nível estratégico cuidaria dos objetivos principais da empresa e de toda a sua continuidade.</p><p></p><p>Fonte: Branislav Nenin /shutterstock</p><p>O nível tático cuidaria de transformar os objetivos gerais em planos e metas mensuráveis.</p><p></p><p>Fonte: wavebreakmedia /shutterstock</p><p>E, por fim, o nível operacional cuidaria de planejar as tarefas do dia a dia para que os objetivos e metas mensuráveis</p><p>fossem alcançados.</p><p>Também em relação às questões de hierarquia, eles procuraram identificar que existem dois elementos envolvidos</p><p>nesse processo: a autoridade e a responsabilidade. Elas nem sempre estão atreladas, mas para que o processo seja</p><p>eficiente é necessário que andem juntas. Para os autores Neoclássicos, a autoridade é alocada nas posições de poder</p><p>da organização e não em pessoas, ou seja, quem estiver ocupando um cargo de autoridade. Essa autoridade deve ser</p><p>aceita pelos subordinados, que tem o dever de cumprir as ordens e tarefas designadas por seu superior hierárquico. A</p><p>responsabilidade, por sua vez, está referenciada ao nível que delegou a autoridade, ou seja, quem ocupa o cargo deve</p><p>responder ao cargo imediatamente superior com o cumprimento de suas responsabilidades. Os estudiosos</p><p>neoclássicos incorporaram esses conceitos de forma direta, exceto em relação à centralização, sobre a qual tiveram</p><p>bastante controvérsias.</p><p>Especificamente sobre a concentração e a desconcentração de poder, que aborda em que nível hierárquico as</p><p>decisões serão tomadas, a Teoria Neoclássica não toma partido entre elas, trabalhando as vantagens e desvantagens</p><p>de cada abordagem.</p><p>As vantagens apontadas pelos teóricos para a concentração de poder são:</p><p>Tomada de decisões pelos níveis mais elevados da hierarquia da empresa, onde a visão é mais estratégica e os</p><p>tomadores de decisão são mais bem preparados para essa função;</p><p>A centralização da tomada de decisões evita a repetição de esforços e possibilita a especialização de algumas</p><p>funções sensíveis.</p><p></p><p>As desvantagens apontadas pelos teóricos para a concentração de poder são:</p><p>Distância entre os tomadores de decisão e os fatos que serão atingidos por essas decisões, valendo também</p><p>para as pessoas que sofrem seus impactos diretos;</p><p>Problemas de transmissão das informações pelos diversos níveis, podendo distorcê-las e prejudicar a decisão</p><p>tomada, além de provocar um delay entre o fato e o momento da tomada de decisão, e a volta da informação</p><p>para que seja colocada em prática. Quanto mais níveis tiver a organização, maior será esse delay.</p><p>Já quando se observa a descentralização, a tomada de decisão está o mais próximo possível do fato acontecido.</p><p>Nessa visão, as decisões serão tomadas no nível mais operacional da organização, inclusive as decisões importantes,</p><p>mesmo que com menor supervisão e maior autonomia dos supervisores e do pessoal de chão de fábrica, tendo essa</p><p>abordagem vantagens e desvantagens.</p><p>As vantagens da descentralização são:</p><p>Como houve uma crescente complexidade das operações e grande quantidade de linhas de produtos nas</p><p>organizações, a versatilidade, a flexibilidade e a velocidade das mudanças ganharam importância, sendo que</p><p>uma tomada de decisão ágil permite toda essa gama de características às organizações;</p><p>Aumento da responsabilidade dos níveis mais baixos da hierarquia, trazendo ganhos de comprometimento</p><p>desses com a empresa, pois tal autonomia traz uma sensação de pertencimento;</p><p>A pulverização das decisões diminui sua complexidade, desde que estas sejam orientadas por objetivos em</p><p>comum;</p><p>Diminui a burocracia das decisões, proporcionando ganhos na necessidade de menos documentos e trânsito de</p><p>informações entre os níveis hierárquicos da organização; a coordenação entre toda a empresa pode ser menos</p><p>rígida, diminuindo o dispêndio com esse tipo de controle;</p><p>Provoca o desenvolvimento de gestores locais com expertise para a tomada das decisões, responsabilizando-os</p><p>por seus resultados e lhes garantindo maior controle e engajamento.</p><p></p><p>Já as desvantagens da descentralização são:</p><p>Decisões desconexas, ou não uniformes, perdendo os ganhos pela concentração das decisões, e necessitando</p><p>de maior coordenação entre os diversos tomadores de decisão;</p><p>Necessidade de cuidados no aproveitamento da expertise adquirida pelo comando central da empresa, que</p><p>pode concentrar as experiências dos diversos gestores para que essa informação seja compartilhada com os</p><p>demais, evitando perdas pelo não aproveitamento dessas informações;</p><p>Cuidado com o efetivo treinamento dos gestores que tomarão as decisões, para que estas sejam tomadas de</p><p>forma eficiente, não possibilitando que eles enxerguem apenas os objetivos de seus departamentos e esqueçam</p><p>os objetivos gerais da organização.</p><p>Observando as funções do gestor dentro da Teoria Neoclássica, retomam-se as ideias defendidas por Fayol: prever,</p><p>organizar, comandar, coordenar e controlar, reorganizadas pelos autores neoclássicos: planejar, organizar,</p><p>direcionar e controlar. Esse modelo, quando observado como um todo, forma o processo administrativo, gerido pelo</p><p>administrador, sendo essa a sua principal responsabilidade.</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2004</p><p>Fonte: VGstockstudio/Shutterstock</p><p>A Teoria Neoclássica considera a organização de diversas formas, sendo uma delas a social. Nessa visão, ela é</p><p>constituída com objetivos e estrutura específicos. Os objetivos estão na busca pelo resultado e a estrutura na forma</p><p>como o trabalho é organizado, dividido e distribuído, sendo seu desempenho tributado aos colaboradores e</p><p>formadores.</p><p>Fonte: Matej Kastelic /Shutterstock</p><p>Além do aspecto social, a organização é formal e informal, sendo constituída por divisão racional do trabalho, entre os</p><p>seus membros, na busca da eficiência e eficácia, e por uma organização informal que surge do relacionamento entre</p><p>seus membros e stakeholders.</p><p>Fonte: Chaay_Tee /Shutterstock</p><p>Por último, o controle da empresa deve ser exercido de forma constante e abarcar todas as etapas da gestão da</p><p>organização, desde o planejamento até o próprio controle. Tudo deve ser registrado e mensurado para que o controle</p><p>seja efetivo e possa, de fato, ter o efeito benéfico esperado de sua aplicação.</p><p>Para Peter Drucker, o que não se pode medir, não se pode gerenciar. O controle deve ser feito comparando o</p><p>desempenho da organização com os padrões predeterminados durante o planejamento ou obtidos por processos de</p><p>benchmark com organizações similares ou que possam servir de referência. Quando desvios são encontrados,</p><p>devem</p><p>ser corrigidos para que os objetivos da organização não se percam pelo caminho rumo à obtenção das metas.</p><p>Os conceitos desenvolvidos pela Teoria Neoclássica são utilizados até hoje, no entanto, não são tratados de forma tão</p><p>rígida como inicialmente, pois vivemos um momento de grandes transformações nas instituições, o que implica em</p><p>maior flexibilidade e agilidade. No entanto, essa teoria deixou grandes orientações e contribuições para a gestão de</p><p>organizações, sendo a Administração por Objetivos (APO) a mais importante delas.</p><p>A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS - APO</p><p>Neste vídeo, iremos explicar e exemplificar os principais aspectos da Teoria Neoclássica e APO.</p><p>TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>A Teoria Comportamental teve sua origem nos EUA a partir da década de 1950, após o lançamento do livro de Herbert</p><p>Simon (1945), que desdobrava as bases da Teoria das Relações Humanas. Essa teoria construiu um novo olhar sobre</p><p>as relações humanas nas organizações.</p><p>Fonte: paul prescott / Shutterstock</p><p> SAIBA MAIS</p><p>Essa abordagem, também chamada de Behaviorista, é considerada uma das mais democráticas na administração</p><p>das organizações, sendo humana e flexível. Ela trouxe uma gama de novas ideias à gestão de organizações, como a</p><p>caracterização do ser humano como um animal com necessidades.</p><p>BEHAVIORISTA</p><p>javascript:void(0)</p><p>A palavra behavior significa comportamento, e no caso, Behaviorista significa alguém que acredita que o</p><p>comportamento dentro da organização é um dos aspectos mais importantes para a análise da forma de</p><p>administrar a empresa.</p><p>O ser humano caracteriza-se por um padrão dual de comportamentos, o comportamento é orientado para objetivos.</p><p>Nessa teoria, o indivíduo é dotado de uma psique, possuindo um raciocínio abstrato articulável com sua linguagem, o</p><p>que lhe possibilita aprender e evoluir. O olhar da Teoria Behaviorista está nas pessoas inseridas em um contexto</p><p>ampliado, a organização.</p><p>Fonte: Rawpixel.com /Shutterstock</p><p>Essa origem na década de 1950 deve-se ao contraponto entre a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Clássica,</p><p>sendo que a Teoria Behaviorista tentou conciliar esse antagonismo, não deixando de considerar o ser humano como</p><p>principal. Essa nova teoria tinha suas principais raízes na Teoria das Relações Humanas, mesmo com muitas críticas a</p><p>ela. Ela buscou se redesenhar, desfazendo-se das concepções infantis e românticas da Teoria das Relações</p><p>Humanas.</p><p>Em relação à Teoria Clássica, ela se forma como uma verdadeira opositora, rejeitando conceitos como autoridade</p><p>formal e rígida, a questão do homem como máquina, sem sentimentos, entre outras concepções.</p><p>Durante a década de 1950 começam a surgir algumas teorias sobre a motivação humana, como as de Maslow (1954),</p><p>Aldefer (1969), Herzberg (1966), Locke (1968), entre outros autores. Para Maslow, os seres humanos são dotados de</p><p>necessidades que precisam ser atendidas para que novas necessidades surjam.</p><p>Em sua teoria da motivação, ele desenvolveu cinco categorias de necessidades:</p><p>1</p><p>Necessidades fisiológicas;</p><p>2</p><p>Necessidade de segurança;</p><p>3</p><p>Necessidades sociais;</p><p>4</p><p>Necessidade de estima;</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>5</p><p>Necessidade de autorrealização.</p><p>Para Maslow, essas necessidades estavam organizadas de forma hierárquica, pois, para que uma nova necessidade</p><p>aparecesse, era necessário que a anterior fosse atendida, mesmo que de forma parcial. Não era necessário a plena</p><p>satisfação de um nível hierárquico para que a próxima necessidade surgisse, mas seguir essa ordem de importância,</p><p>para que a motivação e a satisfação fossem plenas. Se uma necessidade básica não fosse atendida, mesmo que a</p><p>superior o fosse, isso não traria motivação para o indivíduo.</p><p> ATENÇÃO</p><p>Para essa abordagem, não importa se a pessoa tem status social com seu trabalho ou se o quanto ela ganha não</p><p>satisfaz suas necessidades de alimentação ou de segurança, itens básicos na cadeia de necessidades de Maslow.</p><p>Hierarquia das necessidades de Maslow</p><p>Com o passar do tempo, outros autores construíram uma pirâmide para representar a Teoria de Maslow, no entanto,</p><p>essa nunca foi a intenção do autor, que tinha desenvolvido tal teoria em estudos sobre o comportamento humano em</p><p>condições específicas de doenças mentais (BRIDGMAN et al., 2018). Aldefer (1969) revisita a Teoria das</p><p>Necessidades Hierárquicas de Maslow (1954), desenvolvendo sua Teoria da ERG (Existence, Relatedness and Growth</p><p>— existência, relacionamento e crescimento). Nela, não existe a obrigatoriedade de satisfazer as necessidades</p><p>básicas para que surjam as mais elevadas.</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2004</p><p> Fatores higiênicos e motivacionais</p><p>Outro autor que desenvolveu teorias de comportamento foi Herzberg (1966). Esse autor desenvolveu a Teoria dos Dois</p><p>Fatores, que preconiza a existência de dois grupos de fatores que influenciam a satisfação dos seres humanos.</p><p>Fonte: GaudiLab /shutterstock</p><p>O primeiro são os motivacionais ou intrínsecos, que agem provocando a satisfação e sua falta não leva à insatisfação,</p><p>mas à indiferença.</p><p>Fonte: GaudiLab /shutterstock</p><p>Já o segundo fator são os higiênicos ou extrínsecos. Este, quando presente, só evita a insatisfação do indivíduo, não</p><p>tendo poder para lhe provocar satisfação. Sua presença levará o indivíduo à neutralidade, mas quando está ausente,</p><p>pode gerar grande insatisfação.</p><p>Mais um autor que desenvolveu uma teoria em relação à satisfação dos empregados de uma organização foi Locke</p><p>(1968). Ele preconizava que a satisfação com o trabalho estava ligada a cinco fatores:</p><p>1</p><p>Satisfação com os colegas;</p><p>2</p><p>Satisfação com a chefia;</p><p>3</p><p>Satisfação com o salário;</p><p>4</p><p>Satisfação com as promoções;</p><p>5</p><p>Satisfação com a natureza do trabalho.</p><p>Esse autor, ao estudar a satisfação dos colaboradores em uma organização, volta seu olhar para os elementos</p><p>externos e não para os internos, como os demais autores. Para Locke, a satisfação dos empregados estava em seus</p><p>relacionamentos e na forma como eles os encaravam. Weiss e Cropanzano (1996) colocam que o meio ambiente</p><p>influencia diretamente o fluxo de emoções dentro do ambiente de trabalho e molda o comportamento dos agentes em</p><p>relacionamento. A teoria de Locke está muito imbricada com essa forma de pensar e trabalha os relacionamentos,</p><p>tanto pessoais quanto emocionais, do empregado com a organização.</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>Fonte: Rawpixel.com /Shutterstock</p><p>Todas essas teorias tiveram grande impacto na forma como as empresas passaram a ser organizadas. Os cargos,</p><p>dentro da divisão das tarefas nas empresas, foram cada vez mais enriquecidos para que os trabalhadores que os</p><p>ocupavam pudessem desenvolver um trabalho mais diversificado na busca de maior satisfação ao executar suas</p><p>funções, proporcionando maior interesse, engajamento e comprometimento com o serviço.</p><p>Essa mudança de olhar proposta primeiramente por Herzberg levou à gestão das organizações a considerar o ser</p><p>humano como uma parte muito importante do arranjo produtivo, superior aos outros elementos, democratizando essa</p><p>relação e elevando o status desse colaborador.</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2004</p><p>Nessa visão de enriquecer os cargos, foram propostos dois tipos de movimentos e agrupamentos de tarefas.</p><p>Na horizontal, propôs-se que mais atividades fossem incorporadas aos cargos, além de suas funções básicas, sendo</p><p>juntadas outras funções laterais e, assim, enriquecendo as tarefas.</p><p></p><p>Na vertical, atividades mais complexas poderiam ser incorporadas, o que tornaria a atividade mais desafiadora</p><p>intelectualmente.</p><p>Para conseguir alcançar esses objetivos, a estrutura da empresa deveria ser rearranjada para que as funções e a</p><p>hierarquia compreendessem essa nova filosofia, mais baseada no comportamento das pessoas do que em uma</p><p>abordagem Taylorista da organização do trabalho.</p><p>Com essa nova forma de encarar a relação das pessoas com os cargos que ocupam, surgiram diversos estilos de</p><p>gerenciamento das organizações. Cada administrador</p><p>desenvolve sua forma particular de encarar os desafios do</p><p>gerenciamento, considerando seu estilo pessoal e suas crenças e convicções. Cada forma de encarar esse</p><p>gerenciamento acaba por se basear em formas específicas de encarar a relação com os negócios e com as pessoas</p><p>que formam a organização.</p><p>Duas teoria do comportamento que têm essa forma de observar a relação entre a gerência e os empregados são a</p><p>Teoria X e a Teoria Y, de McGregor (1957). Nestas, o autor identifica que existem dois tipos de crenças sobre o</p><p>comportamento do ser humano, sendo a Teoria X com viés negativo do ser humano, baseada nas teorias mecanicista</p><p>e clássica, e a Teoria Y, com viés positivo, baseada nas teorias mais modernas.</p><p>Fonte: fizkes /shutterstock</p><p>Na Teoria X, o ser humano se comporta de forma mais dependente, menos motivada, ou seja, com um comportamento</p><p>desleixado e sem motivação para as tarefas propostas, tendo de ser quase forçado a desenvolver suas tarefas de</p><p>forma consistente e adequada. Nessa abordagem, os seres humanos não são ambiciosos e precisam ser controlados</p><p>e dirigidos para que os objetivos sejam atingidos. Seu comportamento natural é de resistência às mudanças, pois se</p><p>apegam ao status quo como símbolo de poder e segurança. Dependem de estímulos constantes e de controle efetivo,</p><p>pois não conseguem se automotivar ou autocontrolar.</p><p></p><p>Fonte: fizkes /shutterstock</p><p>Já na Teoria Y, os seres humanos podem ter prazer em trabalhar, dependendo das tarefas e da forma como são</p><p>tratados no trabalho, não apenas por trabalhar, mas como, quando, por que e onde trabalhar. As pessoas são</p><p>comprometidas com a empresa desde que ela lhes proporcione as condições adequadas. As pessoas podem se</p><p>desenvolver de forma autônoma, ou quando estimuladas, mesmo sem uma obrigação imposta por terceiros. Os seres</p><p>humanos procuram a segurança, não por uma questão intrínseca a sua existência, mas por consequência de suas</p><p>experiências ruins, que quando mudadas, os leva a assumirem posturas proativas em relação à responsabilidade e ao</p><p>risco. Todas essas características resultam em grande habilidade de imaginação e resolução de problemas de forma</p><p>nova e criativa. Encarando o comportamento humano nessa nova chave, a tarefa da gestão é criar as condições para</p><p>que ele se desenvolva e mostre todo o seu potencial, transformando seu ambiente e gerando ganhos expressivos para</p><p>a organização.</p><p></p><p>Fonte: fizkes / Shutterstock</p><p>Toda essa nova visão do comportamento humano nas organizações leva a encarar a gestão de uma forma mais</p><p>abrangente e com maior participação dos empregados, descentralizando as decisões e delegando responsabilidades,</p><p>aumentando, assim, sua participação nas decisões da organização, pois os levará a ter maior satisfação com seu</p><p>trabalho, sentindo-se valorizados como indivíduos.</p><p>A ampliação do cargo, como dito anteriormente, também está ancorado nessa nova visão dos colaboradores, que</p><p>podem assumir maiores responsabilidades e gerir com maior autonomia as suas tarefas.</p><p>Fonte: fizkes / Shutterstock</p><p></p><p></p><p>Fonte: fizkes / Shutterstock</p><p>A autoavaliação é outro fator que está presente nessa nova forma de encarar a gestão de pessoas nas organizações e</p><p>serve como forma de estimular a pessoa a se autogerir, buscando melhorar suas competências, habilidades e atitudes.</p><p>Para outros autores que baseiam suas teorias comportamentais mais no relacionamento entre os agentes, como Likert</p><p>(1971), não existem padrões no comportamento humano. Com isso, é necessário a adequação da gestão a cada</p><p>organização, pois variará em função das condições que encontrar em seu ambiente. Ele pondera que existem quatro</p><p>formas de relacionamento entre os agentes desses sistemas, sendo eles:</p><p>Autoritário coercitivo;</p><p></p><p>Autoritário benevolente;</p><p></p><p>Consultivo;</p><p></p><p>E por fim, participativo.</p><p>Cada um tem características e formas de atuação próprias. Essa forma de encarar a tomada de decisão e a</p><p>participação dos empregados moldou o modo como os gestores tomariam as decisões e os levou a repensar tanto a</p><p>tomada de decisão como o relacionamento com seus subordinados e colegas de trabalho.</p><p> SAIBA MAIS</p><p>Outras diversas teorias foram sendo desenvolvidas dentro da abordagem comportamental, como a Teoria das</p><p>Decisões de Herbert Simon (1945), que trata da forma como as decisões deveriam ser tomadas, considerando o ser</p><p>humano como parte integrante desse processo na busca da eficácia e da eficiência. Nesse contexto, surge a ideia do</p><p>Homem Administrativo, que tem todas as ferramentas e os comportamentos para uma tomada de decisão cada vez</p><p>mais racional e orientada para a eficiência e a eficácia dentro do processo de gestão das organizações. Outras teorias</p><p>desenvolvidas foram as do equilíbrio organizacional, da aceitação à autoridade, entre muitas outras, na busca por um</p><p>gerenciamento cada vez mais voltado para o comportamento do ser humano dentro e fora da organização.</p><p>VERIFICANDO O APRENDIZADO</p><p>1. (PREFEITURA DO RIO DE JANEIRO – RJ – 2013) A ETAPA DA DIREÇÃO CARACTERIZADA PELA</p><p>DISTRIBUIÇÃO DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE PARA QUE DECISÕES SEJAM TOMADAS PELAS</p><p>UNIDADES SITUADAS NOS NÍVEIS MAIS BAIXOS DA ORGANIZAÇÃO, FAVORECENDO QUE OUTROS</p><p>COLABORADORES POSSAM UTILIZAR AO MÁXIMO SUA CAPACIDADE, É A:</p><p>A) Delegação.</p><p>B) Supervisão funcional.</p><p>C) Controle.</p><p>D) Divisão do trabalho.</p><p>2. (COVEST-COPSET – 2019) O DESENVOLVIMENTO E TREINAMENTO DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NAS</p><p>ORGANIZAÇÕES TÊM CRESCIDO MUITO. UM FUNCIONÁRIO QUE TEM UMA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL</p><p>POUCO DESENVOLVIDA GERALMENTE:</p><p>A) Mantém a calma em situações de estresse.</p><p>B) Percebe facilmente o que os colegas estão sentindo.</p><p>C) É capaz de interpretar a reação dos demais.</p><p>D) Ignora os próprios gatilhos emocionais.</p><p>GABARITO</p><p>1. (Prefeitura do Rio de Janeiro – RJ – 2013) A etapa da direção caracterizada pela distribuição de autoridade e</p><p>responsabilidade para que decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da</p><p>organização, favorecendo que outros colaboradores possam utilizar ao máximo sua capacidade, é a:</p><p>A alternativa "A " está correta.</p><p>A alternativa “A” está correta, pois essa é a forma como a autoridade é distribuída pela organização, descentralizando</p><p>as tomadas de decisão (uma das formas de gerenciamento das decisões dentro de uma organização).</p><p>2. (COVEST-COPSET – 2019) O desenvolvimento e treinamento da inteligência emocional nas organizações</p><p>têm crescido muito. Um funcionário que tem uma inteligência emocional pouco desenvolvida geralmente:</p><p>A alternativa "D " está correta.</p><p>A alternativa D está correta. Recordemos que a teoria comportamental, chamada Behaviorista, trouxe para discussão</p><p>os sentimentos dos funcionários, por abranger os comportamentos guiados pelos sentimentos, como colocado por</p><p>Weiss e Cropanzano (1996).</p><p>MÓDULO 3</p><p> Descrever a Teoria do Desenvolvimento Organizacional e a Teoria da Contingência</p><p>TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL</p><p>Uma das vertentes das teorias que nasceram do inconformismo com a ingenuidade da Teoria das Relações Humanas,</p><p>a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, é baseada em novas ideias, que surgiram a partir de 1962, a respeito</p><p>dos seres humanos. Essa teoria, assim como a Teoria Behaviorista, é voltada para as pessoas e, em essência, é</p><p>democrática, pois visa compartilhar as responsabilidades com as pessoas que formam a organização. Ela, como</p><p>oponente da Teoria Clássica, deposita nas pessoas um alto grau de expectativa, tornando todo o sistema voltado para</p><p>o indivíduo e buscando envolvê-lo em todos os aspectos da gestão.</p><p>Fonte: Standret / Shutterstock</p><p>Suas origens são creditadas a diversos pontos, como a dificuldade em pôr em prática as diversas teorias antecedentes</p><p>voltadas para o ser humano, assumindo um olhar mais funcionalista da administração e buscando ferramentas</p><p>aplicáveis a cada um dos problemas enfrentados no dia a dia pelos gestores.</p><p>Os estudos sobre a motivação humana também tiveram grande impacto na formação dessa teoria e também na</p><p>necessidade de um novo olhar sobre o comportamento das pessoas no local de trabalho.</p><p>Fonte:</p><p>Gorodenkoff / Shutterstock</p><p>A criação de um grupo de estudos chamado T-Groups, no laboratório NTL – National Training Laboratory, em Bethel,</p><p>no ano de 1947, possibilitou o estudo de mudanças no comportamento dos empregados, de forma controlada, e</p><p>assim, permitiu o desenvolvimento do Treinamento de Sensitividade. Esse processo, executado em laboratório,</p><p>resultou em uma publicação, em 1964, que abriu as portas para o Desenvolvimento Organizacional.</p><p>Além desses já listados, as mudanças acontecidas durante as décadas de 60 e 70 na sociedade, levaram a um novo</p><p>olhar para a organização que, comparada a um ser vivo (MORGAN, 2006), precisava se desenvolver e crescer</p><p>constantemente para que não atrofiasse e morresse.</p><p>Essa nova Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) estava ancorada em quatro valores básicos:</p><p>Ambiente</p><p></p><p>Organização</p><p></p><p>Grupo</p><p></p><p>Indivíduo</p><p>Nessa teoria, o indivíduo tinha seu desenvolvimento baseado no conhecimento, descartando a ideia reducionista de</p><p>uma pessoa sem sentimentos e muito simples, que podia realizar apenas tarefas simples, como pregava a eficiência</p><p>mecanicista. O conceito de poder estava baseado na distribuição de responsabilidades em oposição à concentração</p><p>de poder preconizada por Fayol.</p><p>Os conceitos de valores organizacionais estavam ancorados nos ideais humanistas e democráticos, pregados pela</p><p>Revolução Francesa, substituindo os ideais da Teoria Clássica, que eram baseados na dominação por coerção e na</p><p>ideia do ser humano como alguém a ser controlado e subjugado para que a organização possa ser eficiente e atinja</p><p>seus objetivos. A inovação passou a ser parte integrante da organização, modificando a forma como todos os</p><p>processos eram pensados e desenhados, ao deixar de ser algo estático e durador para ser algo mutável e adaptável</p><p>ao seu meio ambiente e às condições existentes (MORGAN, 2006).</p><p>O conceito de organização para os autores de DO é bem diferente dos autores clássicos, pois a encara como sendo</p><p>formada pelas atividades desenvolvidas por indivíduos ou grupos. Estes, com um objetivo em comum (visão),</p><p>desenvolvem relações tanto internamente quanto com o ambiente externo, pois produzem não para si, mas para</p><p>outros indivíduos e grupos de fora da organização.</p><p>Esse conceito trata da divisão do trabalho, ao incluir os indivíduos como construtores da organização, mas não os</p><p>coloca como parte dela, mas além, com atividades e relações que a influenciarão e receberão reflexos dessa</p><p>participação. Cada participante dará uma contribuição específica para a organização, dependendo de suas habilidades</p><p>e da forma como a organização os estimula e os satisfaz em seus desejos e aspirações pessoais.</p><p>Fonte: fizkes /Shutterstock</p><p>Para os autores de DO, a cultura organizacional é formada por um conjunto de hábitos e crenças de seus indivíduos,</p><p>além dos valores e tradições arraigados e desenvolvidos com o tempo na organização. As interações e</p><p>relacionamentos entre os indivíduos moldam e ao mesmo tempo são moldados por essa cultura, gerando um</p><p>relacionamento autofágico muito difícil de ser modificado.</p><p>A cultura de uma organização vai determinar como será seu clima organizacional e também pode atuar na formação</p><p>de um clima favorável ou não à organização. Modificar uma cultura organizacional é uma das tarefas mais difíceis na</p><p>gestão de uma organização, pois requer um esforço e um engajamento amplificado de toda a organização. Mesmo</p><p>assim, esse processo pode levar anos e seguir por um caminho não desejado inicialmente pelos gestores da</p><p>organização.</p><p>Fonte: Flamingo Images / Shutterstock</p><p>Fonte: fizkes / Shutterstock</p><p>A DO assume como sua tarefa básica essa mudança de cultura e de clima organizacional. Para ela, a organização</p><p>precisa ser adaptável, os participantes precisam ter senso de identidade com a organização, sendo alcançado por</p><p>meio do engajamento. É necessária uma percepção precisa do ambiente em que está inserida, para que os objetivos</p><p>sejam traçados de tal forma que a organização olhe para fora, para seu objetivo final, que é relacionar-se com o seu</p><p>ambiente, por meio da entrega de produtos e serviços. A busca por um relacionamento integrado entre seus</p><p>participantes procura atingir os objetivos como forma de tornar a organização competitiva e estruturada para a sua</p><p>adaptabilidade e eficiência.</p><p>A mudança encarada pela DO é formada por três etapas:</p><p>1</p><p>A organização precisa descongelar seu estado atual, por meio de estímulos e planos bem elaborados, utilizando o</p><p>conhecimento, o consentimento e o engajamento de todos.</p><p>O segundo passo é a mudança em si, onde todos os esforços são direcionados na busca desse novo estado,</p><p>planejado e concordado, levando a organização a um novo patamar.</p><p>2</p><p>3</p><p>Ao atingir esse objetivo, a organização é novamente congelada, nesse novo estado, para que não regrida ao estado</p><p>anterior, o que requer grande esforço e torna novas mudanças tão complicadas quanto as primeiras.</p><p>Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2004</p><p>Todo esse processo de mudança organizacional busca uma forma de melhorar o desempenho da organização e está</p><p>ancorado na identificação de lacunas de desempenho, identificados por meio de análises minuciosas da organização e</p><p>de suas práticas e cultura. A identificação de que o clima organizacional não a está levando ao melhor aproveitamento</p><p>de sua potencialidade é comparada com a literatura e a prática de outras organizações, identificando assim os gaps</p><p>existentes. As mudanças são planejadas a partir desses gaps e implementadas na busca de um aperfeiçoamento que</p><p>sane os problemas gerados, melhorando o clima organizacional.</p><p>Fonte: INDz / Shutterstock</p><p>Toda organização tende a crescer e se desenvolver impulsionada por fatores externos, exógenos, e fatores internos,</p><p>endógenos. Para que esse processo seja controlado e, assim, leve a organização por um caminho de sucesso, é</p><p>necessário que esses fatores sejam estudados e seus impactos sejam mensurados.</p><p>Uma forma de estudar esses fatores é por meio da matriz SWOT.</p><p>Weakenesses</p><p>(Fraqueza)</p><p>Strengths</p><p>(Força)</p><p>Oportunities</p><p>(Oportunidades)</p><p>Threats</p><p>(Ameaças)</p><p>Nesse estudo, as organizações podem garantir um conhecimento profundo e realístico de suas possibilidades, do</p><p>meio ambiente em que está inserido, dos participantes da organização, do quanto a estrutura é flexível em se adaptar,</p><p>e como conseguir meios para obtenção de informações relevantes.</p><p>Fonte: USP e-Disciplinas, 2019</p><p>Os autores da Teoria do Desenvolvimento Organizacional criticaram a forma como as organizações eram compostas e</p><p>geridas. Para eles, as organizações passavam por cinco fases que se sucedem e concluem com a fase da</p><p>flexibilidade.</p><p>As empresas nasciam como pioneiras,</p><p></p><p>Passando pela fase da expansão,</p><p></p><p>Da regulamentação,</p><p> </p><p></p><p>Da burocratização,</p><p></p><p>E, por fim, da flexibilização.</p><p>Essa última fase proporcionava à empresa as ferramentas para maior adaptabilidade às demandas internas e</p><p>externas. Esse desenvolvimento pelas fases poderia ocorrer de três formas:</p><p>FORMA 01</p><p>As evolucionárias, que aconteciam naturalmente, em pequenos e sucessivos passos de uma fase para a outra;</p><p>FORMA 02</p><p>As revolucionárias, que aconteciam em grandes saltos e de forma traumática, rompendo com a fase anterior e</p><p>entrando abruptamente na próxima fase;</p><p>FORMA 03</p><p>As de desenvolvimento sistemático, que envolviam planejamento e uma mudança orientada e planejada para a</p><p>próxima fase.</p><p>Para que esse desenvolvimento organizacional aconteça é necessária uma mudança na forma como as pessoas</p><p>relacionam-se tanto umas com as outras quanto com o trabalho que desenvolvem. Essa mudança é buscada com a</p><p>ajuda de um consultor/facilitador que procura aplicar as técnicas de diagnóstico com processos de levantamento de</p><p>informações para, com isso, aplicar técnicas de solução de problemas, processos de renovação para adaptar novos</p><p>processos de gestão de conflitos, administração participativa na busca de maior envolvimento de todos, tanto na</p><p>gestão como na tomada de decisão. O desenvolvimento e fortalecimento de equipes, o chamado empowerment, e a</p><p>utilização da Pesquisa-ação</p><p>que procura desenvolver pesquisas que possam ser aplicadas para a mudança desejada,</p><p>são elementos presentes nessa abordagem.</p><p>Fonte: fizkes /Shutterstock</p><p>A DO tem como pressuposto a constante e rápida mutação do ambiente em que a organização está inserida,</p><p>necessitando, com isso, de constante adaptação para acompanhar essa mudança, principalmente se considerarmos</p><p>que a organização é um sistema social e, como tal, recebe tal impacto. Para que essa mudança aconteça, ela deve</p><p>ser planejada, necessitando que a participação de seus componentes seja comprometida com os seus rumos, e</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>javascript:void(0)</p><p>melhorando, assim, a eficácia e a eficiência de todo o processo por meio da compreensão da natureza humana. Essa</p><p>mudança pode ser alcançada por diversos caminhos, produzindo variados modelos e estratégias aplicáveis à</p><p>organização, sendo a DO uma resposta à transformação do ambiente e das pessoas.</p><p>Esse pressuposto levou a DO a ter características próprias, como a focalização na organização como um todo, e não</p><p>apenas em partes distintas, gerando uma orientação sistêmica para as transformações a serem implementadas, ao se</p><p>comportarem como um agente de mudanças nas organizações. Essas mudanças têm como objetivo a solução de</p><p>problemas e a aprendizagem pela experiência como base na construção. Todo o processo de mudança acontece em</p><p>grupo e objetiva que as esquipes se integrem e se desenvolvam em conjunto, elevando a organização a novos</p><p>patamares.</p><p> COMENTÁRIO</p><p>Essa forma de desenvolvimento em grupo pode reter o conhecimento e utilizá-lo como retroalimentador de novas</p><p>rodadas de desenvolvimento, gerindo, assim, o conhecimento adquirido e o utilizando para a construção de novos</p><p>conhecimentos.</p><p>Toda essa gestão do conhecimento proporciona uma orientação contingencial a DO, pois ela proporciona o fato de a</p><p>organização não estar baseada em processos rígidos e travados, podendo se adaptar a novos desafios.</p><p>O processo de implantação da DO segue um rito padrão identificado em seguida:</p><p>Fonte: CHIAVENATO, 2004</p><p>TEORIA DA CONTINGÊNCIA</p><p>Assista a este vídeo sobre os principais aspectos da Teoria da Contingência.</p><p>A Teoria da Contingência, ou Contingencial, foi desenvolvida a partir de estudos que buscavam a melhor forma de</p><p>administrar as diferentes estruturas que formavam as empresas. Nesse estudo, chegou-se à conclusão de que</p><p>nenhuma das teorias poderia dar conta de tantas possibilidades e variações que as organizações podiam tomar como</p><p>forma. Partindo dessa premissa, autores do estruturalismo começaram a questionar suas premissas e identificar que</p><p>não existia um único jeito de gerenciar as organizações, um “melhor caminho” da administração das organizações.</p><p>Para sanar essa lacuna, os autores começaram a considerar que o ambiente em que a organização estava inserida</p><p>indicaria o melhor caminho para a sua gestão. Como em uma equação matemática, o ambiente era a variável</p><p>independente e a forma de gerir a variável dependente. Não existe uma relação de causalidade, mas uma indicação</p><p>de que certas técnicas seriam melhor aproveitadas que outras devido à variável independente.</p><p>Por estarem focados inicialmente na estrutura da empresa, os autores contingenciais também foram chamados de</p><p>Neoestruturalistas.</p><p>Os estudiosos da Teoria Contingencial, ao analisarem as histórias de diversas grandes empresas, identificaram que</p><p>elas passaram por algumas fases.</p><p></p><p>Fonte: Everett Collection / Shutterstock</p><p>A primeira foi a “acumulação de recursos” que aconteceu durante a primeira e a segunda Revolução Industrial,</p><p>gerando o acúmulo de capital que serviu para impulsionar toda uma cadeia produtiva.</p><p>A segunda foi “a racionalização do uso dos recursos”, que ocorreu com a queda das margens de lucro devido ao</p><p>aumento da concorrência com o amadurecimento de alguns mercados. Esse movimento gerou a necessidade de</p><p>racionalizar e cortar os acúmulos excessivos de equipamentos e mão de obra, criando, assim, a primeira escola de</p><p>administração.</p><p>Fonte: Yvdalmia/ Shutterstock</p><p></p><p></p><p>Fonte: allstars / Shutterstock</p><p>A terceira foi “a continuação do crescimento”. Essa reorganização e racionalização gerou espaço para mais</p><p>crescimento, mesmo com as margens em queda. Esse espaço foi aproveitado pelos empresários e capitalistas, que</p><p>continuaram a investir e acumular capital.</p><p>A quarta foi “a racionalização do uso de recursos em expansão”, pois o crescimento continuou e a expansão passou a</p><p>levar as empresas a incorporarem novas linhas de produtos, gerando a necessidade de novas formas de organização</p><p>que foram alcançadas com administração independente entre as diversas linhas de produtos.</p><p>Fonte: bibiphoto / Shutterstock</p><p></p><p>Outros autores como Burns e Stalker (1961) procuraram identificar as características das organizações mecanicistas e</p><p>orgânicas.</p><p>Eles listaram as características das organizações mecanicistas como:</p><p>Estruturas baseadas na divisão do trabalho, na formalização das tarefas e padronização weberiana, como cargos bem</p><p>definidos e ocupados por pessoas dedicadas àquela função.</p><p></p><p>Além de estruturas hierárquicas centralizadoras nas quais as decisões são tomadas top down. A hierarquização era</p><p>acompanhada de total rigidez e controle coercitivo, como os capatazes, nome dado aos superiores que cuidavam do</p><p>chão da fábrica, como acontecia nas fazendas de escravos, restringindo a um relacionamento Top down entre</p><p>empregados e empregadores, muito baseado nos princípios do Taylorismo/ Fordismo e nas ideias gerenciais de Fayol.</p><p>TOP DOWN</p><p>Método de gerenciamento no qual é possível organizar ambiente, processo e subsistemas em cadeias</p><p>verticalizadas.</p><p>Já o sistema orgânico estava:</p><p>Baseado na flexibilidade das estruturas, com cargos mais enriquecidos para que os trabalhadores tivessem maior</p><p>satisfação em executar suas tarefas, aumentando seu resultado e facilitando a organização e o alcance de seus</p><p>objetivos.</p><p>javascript:void(0)</p><p></p><p>Os cargos, além de serem mais enriquecidos, poderiam ser ad hoc, modificando-se a depender da tarefa e do</p><p>relacionamento que tinham com os outros funcionários e funções dentro das estruturas da organização, e</p><p>possibilitando a tomada de decisão bottom up e a descentralização dessa decisão.</p><p>AD HOC</p><p>Organização dos cargos ou tarefas de forma matricial e adaptável, sendo criados e extintos a depender das</p><p>tarefas que estão sendo executadas.</p><p>BOTTOM UP</p><p>Organização dos cargos ou tarefas de forma matricial e adaptável, sendo criados e extintos a depender das</p><p>tarefas que estão sendo executadas.</p><p>Essa decisão poderia ficar muito mais próxima do fato e, com isso, ter uma velocidade de resposta maior. Essa</p><p>descentralização proporciona melhor relacionamento com os pares e, com isso, a hierarquia se torna mais flexível,</p><p>tendo pessoas diferentes em postos de comando e coordenação, dependendo do projeto e da tarefa que se está</p><p>executando, aumentando a troca de informações de modo informal e possibilitando um maior empuxo em</p><p>relacionamentos interpessoais.</p><p>Para esses autores, os modelos têm funções diferentes e não devem ser descartados, mas aplicados a ambientes</p><p>com características certas.</p><p>A forma de organização mecanicista deve ser aplicada em ambientes estáveis e previsíveis, pois garante a</p><p>estabilidade da empresa a longo prazo, valores muito apreciados nesse tipo de ambiente. Nele, as empresas podem</p><p>se organizar e crescer consistentemente em longos períodos de tempo.</p><p></p><p>Já as organizadas de forma orgânica são muito melhores em ambientes voláteis e que dependem de adaptação rápida</p><p>e constante. Sua forma possibilita essa adaptação, no entanto, esse tipo de organização tem dificuldades de concorrer</p><p>em ambientes muito estáveis, pois perderá competitividade ao mudar constantemente sem que o ambiente esteja em</p><p>mudança.</p><p>A maior questão é que ambientes estáveis estão cada vez mais raros, e áreas antigamente estáveis como, por</p><p>exemplo, a siderurgia vêm passando por grandes transformações devido à tecnologia e à automatização dos sistemas</p><p>de produção. Além das diversas crises de commodities que o mundo</p>