01-PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO EXERCÍCIOS

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ADMINISTRAÇÃO
Organização
Livro Eletrônico
Presidente: Gabriel Granjeiro
Vice-Presidente: Rodrigo Calado
Diretor Pedagógico: Erico Teixeira
Diretora de Produção Educacional: Vivian Higashi
Gerência de Produção de Conteúdo: Magno Coimbra
Coordenadora Pedagógica: Élica Lopes
Todo o material desta apostila (incluídos textos e imagens) está protegido por direitos autorais 
do Gran. Será proibida toda forma de plágio, cópia, reprodução ou qualquer outra forma de 
uso, não autorizada expressamente, seja ela onerosa ou não, sujeitando-se o transgressor às 
penalidades previstas civil e criminalmente.
CÓDIGO:
230906309335
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública 
em diversos cursos presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área 
administrativa desde 1999 e, atualmente, atuando no Ministério Público Federal. 
Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Santa Catarina, 
com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo 
Facilitado” e autor da obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada 
em Questões”, ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
 
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.
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AdministrAçãO 
Organização 
Adriel Sá
SUMÁRIO
Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1. Introdução ao Processo de Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. Princípios Tradicionais da Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
3. Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
4. Características do Desenho Organizacional ou Elementos do Processo de 
Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
5. Modelos Estruturais Mecanicistas e Orgânicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
6. Tipologia de Etzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
7. Estrutura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
7.1. Organização Linear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
7.2. Organização Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
7.3. Organização Linha-Staff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
7.4. Organização Divisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
7.5. Organização Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
7.6. Organização por Redes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
8. Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
8.1. Departamentalização por Processo ou Fases do Processo . . . . . . . . . . . . . . 37
8.2. Departamentalização por Funções ou Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
8.3. Departamentalização por Projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
8.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
8.5. Departamentalização por Matriz, Matricial ou em Grade . . . . . . . . . . . . . . . 45
8.6. Departamentalização por Clientes ou por Clientela . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
8.7. Departamentalização Geográfica ou Territorial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
mapa mental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Questões de Concurso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
 
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Gabarito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Gabarito Comentado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
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APrEsEntAçãOAPrEsEntAçãO
Olá, tudo bem com você? Espero que sim! Receba as minhas boas-vindas à nossa aula 
sobre o tema “Organização” ou “Estrutura organizacional”.
Primeiramente, segue lá o meu perfil no Instagram @profadrielsa (https://www.instagram.
com/profadrielsa/), onde compartilho dicas e mapas mentais superlegais para desmistificar 
a disciplina de Administração e transformá-la num conteúdo leve para a sua prova! 😉📚
Vou começar com um recado que sempre coloco no início das minhas aulas. Se você 
já leu isso em outras aulas, pode ir direto para o conteúdo. Se não leu, é importante 
entender algo...
Vamos começar com a notícia ruim? Mas, calma que também temos notícia boa!
Os assuntos da disciplina de Administração não possuem uma normatização. Isso quer 
dizer que você vai encontrar muitos autores falando diferente entre si.
Imagine a Administração como um ELEFANTE GIGANTE. Se pedirmos a três especialistas 
para descrevê-lo, um dirá que se parece com uma enorme orelha, outro dirá que é como 
uma imensa tromba, e o terceiro afirmará que é parecido com uma gigantesca pata.
E adivinhem? Todos eles estão certos! Cada autor tem sua própria perspectiva, suas 
próprias lentes de aumento e suas próprias histórias para contar sobre o elefante chamado 
Administração.
Agora, vamos à notícia boa! Tendo em mente essas divergências doutrinárias, busco 
sempre utilizar em minhas aulas o Princípio de Pareto. Se você ainda não conhece esse 
princípio, ele é bem simples de entender: o objetivo é auxiliar você a identificar tanto os 
assuntos mais importantes quanto os assuntos pouco cobrados.
Isso vai te permitir a organizar seu tempo de estudos de forma desigual para os diferentes 
tópicos, podendo focar mais tempo nos temas que mais caem, e reservarcom relativa autonomia, 
denominados centro de resultados.
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Vejamos, agora, quais as vantagens e desvantagens dessa estrutura, segundo Daft (2010)8:
Vantagens Desvantagens
• Adequada para ambientes instáveis, que 
exigem mudanças rápidas.
• Permite foco no cliente, por mostrar 
compromisso com produtos e contato.
• Permite alta coordenação intradivisional.
• Facilita a diferenciação em produtos, regiões 
e clientes.
• Melhor se aplicada em grandes organizações, 
com portfólio variado.
• Descentraliza as decisões.
• Reduz ou minimiza a economia de escala em 
departamentos funcionais.
• Reduz a coordenação interdivisional.
• Reduz ganhos de desenvolvimento de 
competências e especialização técnica.
• Dificulta a integração e a padronização entre 
linhas de produtos.
Por fim, Sobral e Peci (2008)9 registram que a estrutura divisional é aplicável a:
• Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada;
• Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem 
estratégias de comercialização e marketing específicas;
• Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas 
de produção;
• Organizações presentes em áreas geográficas distantes.
012. 012. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO PROCURATORIAL (PGE-AM)/ADMINISTRAÇÃO/2022) Entre 
as principais abordagens da Administração insere-se a estrutura divisional, cujo principal 
teórico é Alfred Sloan, tendo, como traço característico,
a) a interação da organização com o ambiente externo em que atua, apresentando-se como 
um sistema aberto em constante aprimoramento.
b) a departamentalização da organização pelo critério de importância relativa da atividade 
em face do custo total de produção.
c) a existência de unidades que operam com relativa autonomia, organizadas por produto, 
área geográfica ou clientela, denominadas centros de resultados.
d) a existência de unidades de duração temporária, voltadas à consecução de projetos 
específicos.
e) a centralização de custos em uma unidade central e a departamentalização das demais 
atividades pelo critério geográfico.
8 DAFT, R. L. Administração: tradução da 2ª edição norte americana. São Paulo: Cengage Learning, 2010.
9 SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
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Alfred Sloan, que foi presidente da General Motors, criou um modelo contrário à organização 
centralizada e autoritária. Tratou-se de um tipo de estrutura que apresentava várias divisões 
autônomas e autossuficientes.
Cada uma destas divisões apresentava diversas funções, como finanças, vendas, marketing, 
sendo que cada uma delas funcionava como um centro de resultados que apresentava 
lucros ou prejuízos.
Letra c.
7 .5 . OrGAniZAçãO mAtriCiAL7 .5 . OrGAniZAçãO mAtriCiAL
A organização MATRICIAL, também chamada de matriz ou estrutura em grade, é uma 
combinação da departamentalização por função e de departamentalização por produto 
(ou divisional). Assim, na estrutura matricial, as funções oferecem os recursos necessários, 
enquanto os produtos oferecem os resultados da organização.
Trata-se de uma estrutura híbrida, comumente usada em projetos que exigem a 
contribuição de diferentes áreas da organização e que precisam ser entregues em um 
tempo determinado.
A estrutura matricial permite uma maior flexibilidade e rapidez na resposta às mudanças, 
mas pode gerar conflitos de autoridade e ter um custo mais alto devido à duplicação de 
funções e papéis.
Podemos resumir como principais características da estrutura matricial:
Características Descrição
Dupla 
subordinação
Os colaboradores respondem a dois supervisores: um funcional e um de projeto
Flexibilidade A estrutura permite flexibilidade e rápida resposta a mudanças
Comunicação A comunicação é intensa e contínua, em todas as direções
Conflitos A estrutura pode gerar conflitos de autoridade
Foco em 
resultados
A estrutura tem foco na entrega de resultados dos projetos
Expertise Os colaboradores possuem habilidades específicas para cada projeto
Tomada de 
decisão
As decisões são tomadas de forma mais participativa
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Professor, na prática, como distinguir uma organização matricial de uma organização divisional?
No “frigir” dos ovos, a estrutura divisional é um gênero, enquanto a estrutura matricial é 
uma espécie. Dito em outras palavras, a matricial faz parte da divisional.
Perceba a importância do detalhe: a departamentalização por projeto é um tipo de estrutura 
divisional, mas possui característica de órgãos com duração limitada, uma característica 
da organização matricial. Pelo menos, grave essa diferença se a banca organizadora da sua 
prova for a FCC, ok?
Assim, se em prova vier essa característica, nem pense duas vezes: duração limitada no 
tempo é característica da departamentalização por projeto, e não da estrutura divisional. 
Ou seja, essa característica se aplica apenas à espécie, e não ao gênero!
013. 013. (FCCANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2022) Percebendo que 
cada unidade de uma determinada instituição poderia contar com um responsável por TI 
descentralizado, ainda que mantivesse a usual subordinação hierárquica com a atual chefia, 
a diretoria pode implementar a estrutura conhecida como
a) piramidal.
b) hierárquica.
c) funcional.
d) divisional.
e) matricial.
A estrutura matricial é um modelo híbrido, onde cada departamento pode ter dupla 
subordinação: segue orientação dos gerentes funcionais e dos gerentes de produto/projeto 
simultaneamente.
Como se percebe, esse é cenário descrito no enunciado da questão: “[...] um responsável 
por TI descentralizado, ainda que mantivesse a usual subordinação hierárquica com a atual 
chefia [...]”.
Letra e.
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014. 014. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 22ª REGIÃO)/ÁREA ADMINISTRATIVA/2022) O traço 
distintivo de uma estrutura organizacional sob a forma matricial, comparativamente a 
outra que apresente estrutura divisional, consiste na
a) adoção do critério de departamentalização funcional ou por produto.
b) apuração de resultados de forma centralizada, nos denominados centros de resultados.
c) existência de órgãos de duração temporária, vinculados a projetos.
d) divisão pelo critério geográfico, com unidades regionais ligadas ao núcleo central.
e) adoção de indicadores de desempenho e metas vinculadas a uma organização modelo.
Antes, é bom termos em mente algumas palavras-chaves de alguns modelos vistos até 
aqui:
• Abordagem funcional: funções (marketing, finanças etc.);• Abordagem divisional: autonomia, autossuficiência;
• Abordagem matricial: funções + projetos (temporária).
Assim, perceba que o traço distintivo de uma estrutura matricial, comparativamente à 
estrutura divisional, consiste na existência de órgãos de duração temporária, vinculados a 
projetos. Essa é uma diferenciação bastante cobrada pela banca FCC, beleza?
Letra c.
Algumas dicas importantes sobre cobranças recorrentes da banca FCC entre as estruturas 
matricial e divisional:
Matricial Divisional
Combinação da funcional + por produto (ou 
divisional).
Diversificação por produtos ou serviços, por 
região geográfica, por processo, por projeto ou 
por clientes.
Possui órgãos com duração limitada a 
determinado projeto.
Não possui necessariamente órgãos com duração 
limitada a determinado projeto.
Ambas possuem unidades com autonomia, 
denominadas centros de resultados.
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7 .6 . OrGAniZAçãO POr rEdEs7 .6 . OrGAniZAçãO POr rEdEs
A organização por REDES permite que várias empresas ou departamentos distantes 
fisicamente entre si possam trabalhar em conjunto e de maneira integrada e articulada.
8 . dEPArtAmEntALiZAçãO8 . dEPArtAmEntALiZAçãO
Já sabemos que, enquanto a estrutura organizacional se refere a um desenho da 
organização como um todo, a DEPARTAMENTALIZAÇÃO considera diversos critérios para 
se estruturar a organização, formando divisões ou departamentos de acordo com as 
atividades desenvolvidas.
À medida que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções 
especializadas, a organização passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, 
agrupando-as em unidades maiores.
Pois bem! Existem diversas abordagens ou tipos de departamentalização. Vejamos as 
mais recorrentes em provas.
8 .1 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr PrOCEssO OU FAsEs dO PrOCEssO8 .1 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr PrOCEssO OU FAsEs dO PrOCEssO
A departamentalização por processo ou fases do processo é o agrupamento das 
atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. A maior preocupação, portanto, 
está no processo de produção, nas atividades operacionais executadas. Um exemplo desse 
tipo de departamentalização está nas fábricas montadoras de automóveis.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
• Muito utilizada no nível operacional de áreas 
de produção ou de operações
• Garante plena utilização e vantagens 
econômicas do equipamento ou tecnologia
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de 
referência para o agrupamento
• Enfatiza o processo, facilitando o arranjo físico 
(layout)
• Permite ações de reengenharia dos processos 
e de enxugamento
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente 
são mutáveis
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou 
externas
• Centraliza demasiadamente a atenção no 
processo produtivo
8 .2 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr FUnçÕEs OU FUnCiOnAL8 .2 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr FUnçÕEs OU FUnCiOnAL
A departamentalização por funções ou funcional, também chamada de 
departamentalização por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das atividades de 
acordo com as especializações, recursos ou funções principais da organização, como finanças, 
recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc. O objetivo é ter pessoas com 
especialidades similares trabalhando juntas.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
• Agrupa especialistas comuns em uma única 
chefia
• Garante plena utilização das habilidades 
técnicas das pessoas
• Permite economia de escala pela utilização 
integrada de pessoas e produção
• Orienta as pessoas para uma única e específica 
atividade
• Indicada para condições de estabilidade
• Indicada para organizações com poucos 
produtos
• Reflete auto-orientação e introversão 
administrativa
• Reduz a cooperação horizontal, pela dificuldade 
de comunicação interdepartamental
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente 
são mutáveis
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças 
externas
• Faz com que pessoas focalizem subobjetivos 
de suas especialidades, restringindo a visão geral 
da organização
• Tendência de se ter um pior cumprimento de 
prazos e orçamentos
• Responsabilidade parcial por problemas
• Maior centralização pode sobrecarregar a 
hierarquia
• Promove menos inovação
015. 015. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 23ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/
BIBLIOTECONOMIA/2022) Entre as vantagens da departamentalização por funções, pode-
se destacar que:
a) é especialmente indicada para firmas de varejo, desde que certas funções (como, por 
exemplo, compras ou finanças) sejam centralizadas.
b) facilita a inovação, já que requer cooperação e comunicação entre vários grupos 
contribuintes para o produto.
c) permite economia pela utilização máxima de pessoas, máquinas e produção em massa.
d) permite à organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades 
e exigências dos canais mercadológicos.
e) permite a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa que 
exige pontos definidos e início e término.
A departamentalização funcional (ou por funções) consiste no agrupamento das atividades 
de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da organização (produção, 
vendas, finanças etc.).
Dentre suas vantagens, temos:
• Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum (atividade é 
especializada);
• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas;
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• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e 
produção em massa (letra C);
• Simplifica o treinamento do pessoal;
• É indicada para circunstâncias estáveis, com desempenho continuado e tarefas 
rotineiras;
• Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que permaneçam 
inalterados por longo prazo;
• Reflete elevado nível de auto-orientação e de introversão administrativa por parte 
da organização.
Sobre as demais alternativas incorretas:
a) Errada. Trata-se de uma vantagem da departamentalização geográfica.
b) Errada. Trata-se de uma vantagem da departamentalização por produtos.
c) Errada. Trata-se de uma vantagem da departamentalização por clientes.
d) Errada. Trata-se de uma vantagem da departamentalização por projeto.
Letra c.
8 .3 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr PrOJEtOs8 .3 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr PrOJEtOs
A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os 
projetos planejados pela organização. Cada pessoa receberá funções de acordo com o projeto 
envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as atribuições 
existirão enquanto o projeto existir. Um exemplodesse tipo de departamentalização pode 
ser encontrado nas agências de publicidade.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos 
específicos de grande porte ou complexos
• Ideal para organizações cujos produtos 
envolvam concentração de recursos e tempo
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil 
ou industrial, hidroelétricas
• Facilita o planejamento detalhado para a 
execução de produtos de grande porte
• Adapta a organização aos projetos que ela 
pretende construir
• Unidades e grupos são destacados e 
concentrados durante longo tempo
• É uma departamentalização temporária por 
produto
• O projeto tem vida planejada, é descontínuo
• Quando o projeto termina, a organização pode 
desligar pessoas ou paralisar equipamentos
• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela 
sua descontinuidade
016. 016. (FCC/ANALISTA (TJ-SC)/ADMINISTRATIVO/2021) Considere:
I – A organização que implementa os departamentos de recursos humanos, jurídico e de 
finanças para o seu funcionamento, adota o critério de departamentalização funcional.
II – A estrutura de uma organização será horizontal quando estiver assentada em diversos 
e bem delimitados níveis hierárquicos.
III – A departamentalização por projetos funda-se em atividades permanentes desenvolvidas 
por determinada organização.
Está correto o que consta de
a) I e II, apenas.
b) I, II e III.
c) III, apenas.
d) I, apenas.
e) II, apenas.
Como vimos e ainda estamos vendo, existem diversos tipos de departamentalização:
• Por funções ou funcional: a departamentalização funcional consiste no agrupamento 
de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa;
• Por produtos ou serviços: como o próprio nome já diz, ocorre de acordo com os 
produtos e serviços oferecidos;
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• Por localização geográfica: a diferenciação das atividades ocorre de acordo com a 
localização onde o trabalho será desempenhado ou de acordo com uma região a ser 
servida pela empresa;
• Por clientes: o agrupamento das atividades ocorre conforme o tipo ou tamanho de 
cliente. A ênfase está na clientela;
• Por fases do processo ou processamento: o agrupamento das atividades ocorre por 
meio da sequência do processo produtivo ou operacional ou, ainda, por meio do 
próprio arranjo dos equipamentos utilizados no processo produtivo;
• Por projetos: o agrupamento e a diferenciação das atividades ocorrem de acordo 
com os resultados referentes a um ou vários projetos da empresa.
Assim, temos que:
O item I está correto. A departamentalização funcional é aquela em que leva em consideração 
a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos.
O item II está incorreto. É estrutura vertical que possui níveis hierárquicos bem delimitados. 
Lembre-se do formato piramidal da amplitude de controle.
O item III está incorreto. Lembre-se de que o projeto envolve um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Por isso, a 
departamentalização por projetos está firmada em atividades temporárias.
Letra d.
8 .4 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr PrOdUtOs OU sErViçOs8 .4 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr PrOdUtOs OU sErViçOs
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades 
de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço 
realizado. Significa dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado 
produto ou serviço deverão ser alocadas no mesmo departamento. Um exemplo típico da 
departamentalização por produtos acontece nos supermercados.
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AdministrAçãO 
Organização 
Adriel Sá
Já um exemplo clássico da departamentalização por serviços ocorre nos hospitais.
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Facilita o emprego de recursos, da tecnologia, das 
máquinas e dos equipamentos do conhecimento para 
cada grupo de produto ou serviço da organização
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para 
um produto ou serviço
• Facilita a coordenação interdepartamental
• Facilita a inovação e a criatividade, que requer 
cooperação e comunicação de vários grupos para 
atender as demandas dos clientes
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis
• Permite flexibilidade em relação às unidades de 
produção, sem interferir na estrutura organizacional
• É uma departamentalização temporária por produto
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados 
para diferentes produtos
• Contraindicada para circunstâncias externas 
estáveis
• Provoca problemas humanos de temores e 
ansiedades com a instabilidade
• Enfatiza a coordenação em detrimento da 
especialização
• Dificuldade em ver a organização como um todo, 
pois cada divisão defende o seu próprio produto e os 
seus próprios objetivos divisionais
• Podem trazer elevados custos operacionais em 
situações que existe estabilidade ambiental e em 
organizações com poucos produtos diferentes ou 
linhas reduzidas de produtos
017. 017. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 15ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) O conceito de 
departamentalização das organizações corresponde
a) ao grupamento de atividades logicamente em órgãos, bem como a divisão dos órgãos em 
unidades menores, segundo critérios que podem ser, entre outros, funcional ou por produto.
b) à separação de funções em uma estrutura de plano de cargos e salários, segundo critérios 
que podem ser, entre outros, por clientela.
c) à segregação de atividades em setores da organização, centrais ou periféricos, de acordo 
com a maior ou menor importância da atividade.
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Organização 
Adriel Sá
d) à descentralização das atividades, com delegação de atribuições e maior autonomia aos 
colaboradores da organização.
e) a um conceito superado de divisão de atribuições dentro de uma organização, fortemente 
ligado ao modelo burocrático.
Enquanto a estrutura organizacional se refere a um desenho da organização como um 
todo, a departamentalização considera diversos critérios para se estruturar a organização, 
formando divisões ou departamentos de acordo com as atividades desenvolvidas.
E, da aplicação desses critérios, resultam diversos tipos de departamentalização, dentre 
os quais, a departamentalização funcional e a departamentalização por produto.
Vamos rever nossos esquemas?
Departamentalização funcional:
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OrganizaçãoAdriel Sá
Departamentalização por produto:
Letra a.
8 .5 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr mAtriZ, mAtriCiAL OU Em GrAdE8 .5 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr mAtriZ, mAtriCiAL OU Em GrAdE
A departamentalização por matriz, matricial ou em grade é a combinação das 
formas de departamentalização funcional com a de projeto ou com a de produtos e 
serviços, na mesma estrutura organizacional. Logo, estamos falando de uma estrutura 
mista, híbrida, em forma de dupla entrada: a organização funcional é verticalizada e a 
organização por projeto ou por produto ou serviço é horizontalizada, ambas se superpondo 
(multidimensionalidade).
Na departamentalização matricial, um gerente de projeto ou de produto coordena os 
esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa (funcional) com pouca autoridade 
formal. Assim, é a estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, 
que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, 
que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados.
Por fim, destaca-se que na departamentalização matricial, a organização tende a 
manter a estrutura funcional para atividades internas e adota a estrutura divisional para os 
projetos ou produtos/serviços ofertados. São exemplos desse tipo de departamentalização 
as construtoras.
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Organização 
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8 .6 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr CLiEntEs OU POr CLiEntELA8 .6 . dEPArtAmEntALiZAçãO POr CLiEntEs OU POr CLiEntELA
A departamentalização por clientes ou por clientela é o agrupamento das atividades 
de acordo com os tipos de clientes servidos. Assim, agrupa atividades que refletem um 
interesse fundamental pelo consumidor do produto ou serviço executado pela organização, 
dividindo as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um diferente 
cliente. É, portanto, o critério de departamentalização que permite uma visão totalmente 
voltada para o mercado, que aumenta a flexibilidade e permite um melhor atendimento 
da demanda. Um exemplo desse tipo de departamentalização são as tradicionais lojas de 
departamentos, como a C&A e a Lojas Americanas.
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VANTAGENS DESVANTAGENS
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto 
mais crítico da organização
• Quando o negócio depende de diferentes tipos 
de clientes
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer 
as necessidades dos clientes
• Permite concentrar competências sobre 
distintas necessidades dos clientes
• As demais atividades da organização – 
produção, finanças – tornam-se secundárias 
ou acessórias face à preocupação exclusiva com 
o cliente
• Os demais objetivos da organização – como 
lucratividade, produtividade, eficiência – podem 
ser sacrificados em função da satisfação do 
cliente
8 .7 . dEPArtAmEntALiZAçãO GEOGrÁFiCA OU tErritOriAL8 .7 . dEPArtAmEntALiZAçãO GEOGrÁFiCA OU tErritOriAL
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades 
de acordo com o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária quando a 
organização estiver dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países. Nesses 
casos, a departamentalização vai focar nas características de cada região. Um exemplo são 
as lojas de departamentos para varejistas.
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Organização 
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VANTAGENS DESVANTAGENS
• Assegura o sucesso da organização pelo 
ajustamento às condições locais
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro 
em cada local ou região
• Encoraja os executivos a pensar em termos de 
sucesso no território. Indicada para empresas 
de varejo, desde que certas funções (como, 
por exemplo, compras ou finanças) sejam 
centralizadas
• Indicada para condições de estabilidade
• Permite acompanhar variações locais e 
regionais
• Reduz a cooperação interdepartamental
• A preocupação estritamente territorial 
concentra-se mais nos aspectos mercadológicos 
e de produção e quase não requer especialização
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing 
e produção. Inadequada para a área financeira
• Deixa em segundo plano a coordenação, tanto 
dos aspectos de planejamento, execução ou 
controle da organização
018. 018. (FCCANALISTA JUDICIÁRIO (TRE-SE)/JUDICIÁRIA/2015) A criação das Coordenadorias 
Regionais de Educação, instâncias administrativas de atuação intermediária responsáveis 
pelas escolas estaduais e subordinadas às Secretarias Estaduais de Educação dos Estados 
que as possuem, é um exemplo de
a) departamentalização por localização geográfica.
b) departamentalização por serviços.
c) descentralização territorial.
d) descentralização administrativa.
e) descentralização funcional.
Administrativamente, essas Coordenadorias vão atuar junto às escolas estaduais e isso 
será em todo estado, em diversas cidades. Isso já configura uma departamentalização por 
localização geográfica.
Letra a.
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RESUMORESUMO
• Organização: função administrativa que significa o ato de estruturar e integrar os 
recursos (físicos, financeiros e humanos) e os órgãos incumbidos de sua administração, 
estabelecendo suas atribuições e as relações entre eles.
• Estrutura organizacional: instrumento administrativo resultante da identificação, 
análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das organizações, 
incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, contribuindo 
para o alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos organizacionais.
• Organização formal: organização planejada: a que está no papel. Em outros termos, 
é a organização formalizada oficialmente.
• Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre 
as pessoas.
• Especialização no trabalho: responde ao seguinte questionamento: “Até que ponto 
as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?”.
• Cadeia de comando: responde ao seguinte questionamento: “A quem os indivíduos 
e os grupos vão se reportar?”.
• Amplitude de controle: responde ao seguinte questionamento: “Quantas pessoas 
cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia?”.
• Departamentalização: responde ao seguinte questionamento: “Qual a base para o 
agrupamento das tarefas?”.
• Centralização e descentralização: responde ao seguinte questionamento: “Onde 
fica a autoridade no processo decisório?”.
• Formalização: responde ao seguinte questionamento: “Até que ponto haverá regras 
e regulamentações para dirigir os funcionários e os administradores?”.
• Organização linear ou de linha: é a forma mais simples e antiga de estrutura 
organizacional, se originando nas organizações militares (exércitos) e eclesiásticas 
(igrejas).
•Organização funcional: é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio 
funcional ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura separa, distingue 
e especializa, ou seja, é um modelo que busca especializar as funções para torná-las 
mais fáceis.
• Organização divisional: proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e 
mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos 
e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo 
com o foco principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
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Organização 
Adriel Sá
• Organização matricial: é um tipo específico de estrutura organizacional que procura 
reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas 
(multidimensionalidade).
• Organização linha-staff (também denominada de organização hierárquica consultiva): 
é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando 
incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas 
desvantagens.
• Departamentalização por processo ou fases do processo: é o agrupamento das 
atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
• Departamentalização por funções ou funcional: também chamada de 
departamentalização por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das atividades 
de acordo com as especializações, recursos ou funções principais da organização, 
como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc.
• Departamentalização por projetos: é o agrupamento das atividades de acordo com 
os projetos planejados pela organização.
• Departamentalização por produtos ou serviços: é o agrupamento das atividades 
de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou 
serviço realizado.
• Departamentalização por matriz, matricial ou em grade: é a combinação das 
formas de departamentalização funcional com a de projeto ou com a de produtos e 
serviços, na mesma estrutura organizacional.
• Departamentalização por clientes ou por clientela: é o agrupamento das atividades 
de acordo com os tipos de clientes servidos.
• Departamentalização geográfica ou territorial: é o agrupamento das atividades 
de acordo com o território, região ou área geográfica.
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AdministrAçãO 
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MAPA MENTALMAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSOQUESTÕES DE CONCURSO
001. 001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/2012) Além de violar o princípio da 
unidade de comando, a adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem,
a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e procedimentos 
internos são cumpridos.
b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com gerentes 
funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas superiores.
002. 002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 6ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM 
ESPECIALIDADE”/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear
a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade.
c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de 
cada projeto.
e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio 
da unidade de comando.
003. 003. (FCCANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 5ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/
BIBLIOTECONOMIA/2013) Em relação à centralização e à descentralização, é correto 
afirmar que
a) funções como compra e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a 
descentralização.
b) a descentralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz 
custos operacionais.
c) na centralização os tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
d) a centralização possibilita maior participação no processo decisório, promovendo a 
motivação e elevando o moral dos administradores de nível médio.
e) na centralização as decisões são mais consistentes com os objetivos empresarias globais.
004. 004. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) Sobre Estrutura 
Organizacional, considere os conceitos a seguir:
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I. de Staff: é planejada e formalmente representada em organogramas.
II – Informal: deriva da interação social, reconhecida oficialmente na organização, é também 
denominada Personograma.
III. de Linha ou Linear: baseia-se nas operações e tem como característica a especialidade 
das funções.
IV. de Comissão: segundo Cury (2000), baseia-se na chefia colegiada para a tomada de 
decisões políticas e estratégicas da empresa.
Está correto o que se afirma em
a) I, II e III, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) I, II, III e IV.
d) I, II e IV, apenas.
e) I e IV, apenas.
005. 005. (FCCANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) A estrutura que 
NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases de departamentalização 
operando simultaneamente, é denominada
a) Funcional.
b) Linha-staff.
c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
006. 006. (FCCANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 2ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2014) A organização 
“X, Y, Z” tem como missão “Promover a pacificação social oferecendo uma prestação 
jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos litígios trabalhistas” e uma das diretorias 
é a Administrativa-financeira, composta por 3 setores: financeira, recursos humanos e 
administração de materiais.
Considere:
I – Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a delegação de autoridade de 
cada uma, envolvendo a combinação de uma forma possível.
II – Os setores da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de departamentalização 
por clientela.
III – O tipo de departamentalização adotado na Diretoria administrativo-financeira possibilita 
uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização.
IV – À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais horizontal, a capacidade de 
coordenação das chefias tenderá a aumentar.
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Considerando a empresa apresentada na situação hipotética, está correto o que consta 
APENAS em
a) I e III.
b) I, II e III.
c) III e IV.
d) I.
e) IV.
007. 007. (FCC/ANALISTA DE PROCURADORIA (PGE-BA)/ADMINISTRATIVO/2013) Quando uma 
organização cresce de forma acentuada, resultando na formação de grupos cada vez mais 
especializados, os conflitos decorrentes deste processo são explicados
a) pela crescente interdependência de atividades.
b) pelo compartilhamento de recursos organizacionais limitados.
c) pelo exercício arbitrário da liderança pessoal do dirigente principal.
d) pela inevitável ambiguidade de papéis entre pessoas e grupos.
e) pelo surgimento de objetivos organizacionais concorrentes.
008. 008. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 9ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) Em uma organização 
que atua num ambiente competitivo, em constante mudança, e que necessita se adaptar e 
inovar constantemente seus processos, o tipo de departamentalização mais adequado é o
a) por processos.
b) por área geográfica.
c) por clientes.
d) matricial.
e) funcional.
009. 009. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 16ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM 
ESPECIALIDADE”/2014) Sobre as estruturas organizacionais formais considere:
I – A criação de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra tendência de 
perda de inovação na gestão pública.
II – Um dos tipos de departamentalização é o funcional, pois permite otimizar recursos e 
aumentar a especialidade.
III – A representação gráfica da estrutura organizacional é feita pelo fluxograma, que é 
reconhecido juridicamente de fato e de direito.
IV – Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tende-se a um aumento 
da amplitude de controle das chefias.
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Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
010. 010. (FCC/TÉCNICO (CNMP)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2015) Sobre 
estrutura organizacional, é correto afirmar:
a) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em 
funções bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.
b) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a 
amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos.
c) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; 
quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle.
d) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades 
e responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a 
estrutura informal.
e) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos 
de estrutura quando feito processo de departamentalização.
011. 011. (FCC/ANALISTA (CNMP)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLICA/2015) 
Sobre estrutura organizacional e tipos de departamentalização, é correto afirmar que a
a) grande desvantagem da estrutura por Produto ou Serviço é a facilidade na análise dos 
resultados (os mais variados) e na coordenação das atividades-meio e atividades-fim para 
a realização do produto ou serviço.
b) estrutura por Clientela tem, como exemplo, as instituições que cuidam do menor, do 
índio e dos imigrantes.
c) vantagem da estrutura Funcional está no fato de proporcionar uma maior integração 
entre departamentos, facilitando a gestão por processos.
d) estrutura por Processos tem como vantagens: especialização do trabalho, maior satisfação 
das pessoas, maior concentração e utilização dos recursos especializados.
e) estrutura Matricial implica a utilização de pessoas de alta qualificação e a quebra do 
princípio da unidade de comando, de Taylor.
012. 012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 15ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/ODONTOLOGIA 
(ENDODONTIA)/2015) Sobre as estruturas organizacionais, considere:
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I – O grupamento das atividades de uma entidade em órgãos é efetuado de acordo com 
critérios de departamentalização que, entre outros, podem ser: por produtos, por clientes 
ou por área geográfica.
II – Dentre as relações formais verificadas na estrutura organizacional de uma instituição, 
pode-se citar a autoridade de linha, ou seja, aquela exercida pelo chefe de um órgão 
diretamente sobre seus subordinados.
III – A denominada estrutura matricial, descrita por Fayol, pressupõe, no primeiro nível de 
departamentalização, as funções de produção, comercialização, finanças e administração.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) I e III.
c) I e II.
d) III.
e) I.
013. 013. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 3ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2015) 
As atividades de uma organização comportam subdivisões em unidades, de acordo com os 
denominados critérios de departamentalização, que podem ser
a) por objetivos, de acordo com a teoria de descentralização de Fayol.
b) funcional, que toma por base a especialidade, agrupando em um mesmo órgão atividades 
afins.
c) em linha, onde todas as áreas se encontram em um mesmo nível hierárquico e não existe 
especialização.
d) por centro de custos, voltada à maximização dos resultados financeiros.
e) estratificados, ou seja, por camadas crescentes de poder decisório.
014. 014. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2015) O critério de 
departamentalização denominado funcional corresponde ao grupamento de atividades
a) relacionadas de acordo com determinado produto ou serviço.
b) observando o grau de agregação de valor de cada etapa.
c) de acordo com a cadeia produtiva e com base na área geográfica de atuação.
d) agregando as etapas para produção do serviço voltado à clientela correspondente.
e) relacionadas a uma mesma especialidade ou afins.
015. 015. (FCC/GESTOR PÚBLICO (SEAD-PI)/2013) Via de regra, as atividades de uma organização 
são agrupadas logicamente em órgãos. Esses grupamentos, bem como a divisão das unidades 
em órgãos menores,
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a) correspondem ao organograma da organização, cujo objetivo é facilitar a descentralização 
e coordenação das atividades.
b) são efetuados de acordo com os denominados critérios de departamentalização, que 
podem ser, entre outros, funcional, por produto, ou por clientela.
c) são denominados ciclo de produção, iniciando-se com aquisição de insumos, agregação 
de força de trabalho e culminando com o produto ou serviço.
d) correspondem à estrutura organizacional da empresa cujo objetivo é adicionar valor, 
mediante o denominado processo produtivo.
e) definem o tipo de organização, que pode ser em linha, verticalizada ou sistêmica.
016. 016. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO RH (SERGAS)/2013) Considere as 
informações abaixo.
Tipos de Estrutura
Organizacional
Características de Estruturas
I – Funcional
1. busca a combinação dos outros
dois tipos deestrutura.
II – Matricial
2. divisão de áreas, dentro da
empresa, por especialização.
III. por Projetos
3. as áreas de atividades e o
pessoal recebem atribuições
temporárias.
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
017. 017. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO RH (SERGAS)/2013) Estrutura 
Organizacional é
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base 
para a departamentalização.
b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a 
ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores 
não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.
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018. 018. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR (METRO-SP)/ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS/2014) Analise as afirmativas abaixo.
I – Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas, constatou que as respectivas 
estruturas organizacionais não eram continuamente ajustadas às suas estratégias.
II – As estruturas informais, que são as que proporcionam maior rapidez nos processos, são 
as divulgadas oficialmente pelas organizações.
III – Os gerentes de projetos necessitam ter um perfil de liderança e de negociação, a fim 
de evitar competições desgastantes pelos recursos técnicos disponíveis na empresa.
IV – Quanto mais estável for o ambiente menor será a contingência, permitindo uma 
estrutura burocrática e conservadora.
Sobre Estrutura Organizacional está correto o que consta em
a) I e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, II, III e IV.
d) III e IV, apenas.
e) II e III, apenas.
019. 019. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/”SEM ÁREA”/2014) O desenho da estrutura 
organizacional é representado pelo organograma onde é possível visualizar:
I – Divisão do trabalho.
II – Definição de responsabilidade.
III – Processos.
IV – Autoridade e hierarquia.
V – Comunicação entre unidades organizacionais.
Está correto o que consta APENAS em
a) I, III e V.
b) II.
c) I e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II, IV e V.
020. 020. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO LEGISLATIVO (CAM MUN SP)/BIBLIOTECONOMIA/2014) 
Tem por vantagens garantir plena utilização das habilidades técnicas das pessoas e 
permitir economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Trata-se da 
departamentalização por
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a) serviços.
b) produtos.
c) clientes.
d) fases do processo.
e) funções.
021. 021. (FCC/ANALISTA (PGE MT)/ADMINISTRADOR/2016) Existem diferentes formas de agrupar 
as atividades de uma organização em órgãos, o que corresponde aos denominados critérios 
de departamentalização. O critério segundo o qual todas as atividades relacionadas a uma 
determinada atividade, ou seja, de uma mesma especialidade, são alocadas em um mesmo 
órgão é denominado
a) Organizacional.
b) por Produto.
c) Segmentado.
d) por Clientela.
e) Funcional.
022. 022. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SEMF TERESINA)/TÉCNICO DO TESOURO 
MUNICIPAL/2016) A literatura especializada descreve alguns modelos de estruturas 
organizacionais, dentre as quais a
a) institucional, na qual o critério de departamentalização que prevalece decorre dos 
conceitos clássicos de atividade-fim e áreas meio.
b) matricial, organizada por produto, área geográfica ou clientela, com apuração do lucro 
ou prejuízo dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa.
c) funcional, onde cada centro de resultado tem um prazo de duração limitado, e se constitui 
em um projeto.
d) compreensiva, que engloba, em um único centro de custos, todas as atividades inerentes 
à cadeia de produção de bens ou serviços.
e) divisional, caracterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, 
inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de 
resultados.
023. 023. (FCC/AGENTE (ALMS)/APOIO LEGISLATIVO/2016) Edgar Schein define organização 
como a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam 
alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e 
por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade. (apud Francisco Lacombe. 
In: Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21). A literatura aponta diferentes modelos 
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de estrutura organizacional, entre as quais a denominada Estrutura Matricial, que tem, 
entre suas características,
a) existência de órgãos com duração limitada a determinado projeto.
b) criação de órgãos de forma aderente à matriz de riscos do negócio.
c) um órgão central ao qual se vinculam os órgãos setoriais.
d) departamentalização por matriz de especialidades.
e) existência de órgãos de primeiro nível, encarregados de produção e comercialização.
024. 024. (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) Os critérios de departamentalização 
correspondem à forma como as atividades são logicamente agrupadas em órgãos de uma 
empresa. Entre os critérios de departamentalização comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades diretamente 
relacionadas a determinado produto ou serviço, independentemente da sua natureza ou 
especialidade.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades exercidas 
em determinada região.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de atender a 
determinado grupo de pessoas, clientes internos e externos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) III.
e) II.
025. 025. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 3ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) Considere que 
determinada organização tenha optado por agrupar suas atividades concentrando em um 
mesmo órgão aquelas da mesma natureza ou especialidade, contemplando, por exemplo, 
departamento de contabilidade, de vendas e de pessoal. O critério de departamentalização 
adotado pela referida organização é:
a) o funcional.
b) por produtos.
c) por clientela.
d) o estrutural.
e) o finalístico.
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026. 026. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS/I/2017) Sobre Estruturas Organizacionais, considere:
I – Quando o “alcance de gerência” for demasiado estreito, há uma tendência de se desenvolver“estruturas organizacionais achatadas”.
II – A “estrutura funcional”, frequentemente denominada “estrutura divisional”, engloba, em 
um departamento, todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em várias atividades 
relacionadas.
III – O Projeto Organizacional de viés Neoclássico tem como uma de suas principais premissas 
o desenvolvimento de uma cultura organizacional mais informal.
IV – O processo de produção em massa, no qual as linhas de montagem englobam um 
grande número de trabalhadores que realizam tarefas semelhantes entre si, deve possuir 
um número alto de supervisores de produção para garantir a eficiência do processo.
V – A Estrutura Matricial combina a forma eficiente de alocação de recursos da estrutura 
funcional, com a qualidade e velocidade da tomada de decisão da estrutura divisional.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I, III e IV.
e) III e V.
027. 027. (FCC/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/2017) Sobre os 
princípios de Departamentalização de Urwick:
I – Especialização: quanto menos possível, cada membro de uma organização deve buscar 
a multidisciplinariedade para atender à especificidade do departamento.
II – Responsabilidade: cada membro do departamento tem total responsabilidade pelos 
seus atos, não cabendo ao superior a tarefa de defender seus subordinados perante todos.
III – Equilíbrio: as diversas unidades da organização precisam ser conservadas em equilíbrio. 
Os gerentes devem preocupar-se mais com a melhoria das unidades fracas do que com a 
obtenção de maior produtividade das que já são eficientes.
IV – Continuidade: o crescimento e o desenvolvimento da organização devem ser 
constantemente reexaminados. Essa é uma tarefa a ser atribuída a um elemento que já 
faça parte da organização.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e III.
b) III e IV.
c) II e IV.
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d) I e II.
e) II, III e IV.
028. 028. (FCC/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/2017) A estrutura 
organizacional do tipo “pirâmide achatada” permite adotar uma estratégia de Recursos 
Humanos orientada para
a) carreiras com trajetórias bem delimitadas, com promoções horizontais.
b) responsabilidades individuais pela carreira.
c) informações reservadas à cúpula.
d) treinamentos dirigidos a tarefas específicas.
e) sistemas de recompensas apenas por desempenhos individuais.
029. 029. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE-SP)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2017) 
As organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de estrutura 
se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas modalidades é a 
denominada estrutura divisional, implantada inicialmente por Alfred Sloan na General 
Motors. Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser implementada a 
partir do final do século XX. Uma das principais diferenças entre elas é que
a) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados, porém 
apenas a matricial possui órgãos com duração limitada, ligados a determinados projetos.
b) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível, enquanto a 
matricial é dividida por produto.
c) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma verticalizada 
e a matricial em cadeias horizontais.
d) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especialização, enquanto 
a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de acordo com a produção.
e) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial dentro do 
sistema contábil para o conjunto da empresa.
030. 030. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/GESTÃO PÚBLICA/I/2017) 
Entre os diversos tipos de estrutura organizacional apontados pela literatura, pode-se citar 
a denominada estrutura divisional, que, entre outros aspectos,
a) apura lucros ou prejuízos para cada centro de resultado.
b) possui órgãos com duração vinculada a projetos.
c) é departamentalizada pelo critério funcional, sem autonomia para as unidades.
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d) representa um avanço em relação à estrutura matricial, decorrente da departamentalização 
por produtos.
e) possui órgãos principais, ligados a projetos, e secundários, de duração limitada.
031. 031. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE-PR)/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONOMIA/2017) 
Entre as vantagens da descentralização está
a) o atendimento mais eficiente às peculiaridades das situações locais.
b) a coordenação tornar-se mais fácil.
c) a maior uniformidade de diretrizes e normas.
d) o maior aproveitamento do trabalho dos especialistas.
e) a necessidade de menor número de administradores de alto nível.
032. 032. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS/I/2017) A Departamentalização efetiva-se na fase do processo administrativo 
denominada:
a) Direção.
b) Planejamento.
c) Organização.
d) Controle.
e) Institucional.
033. 033. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE-AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/
ADMINISTRAÇÃO/2018) Uma empresa do ramo de logística optou, em função das características 
de seu negócio e do mercado em que atua, pela criação de diversas unidades situadas em 
diferentes localidades, todas operando autonomamente, caracterizadas como centros de 
resultado, inclusive com as respectivas apurações de lucro ou prejuízo. A estrutura adotada 
pela referida empresa é de natureza
a) regionalizada.
b) divisional.
c) organizacional.
d) delegada.
e) racionalizada.
034. 034. (FCC/ANALISTA DE TRÂNSITO (DETRAN MA)/2018) Entre os diferentes tipos de estruturas 
organizacionais, podem ser apontadas a estrutura divisional e também o modelo de estrutura 
matricial. Este último, embora baseado no modelo divisional, apresenta, como um de seus 
traços distintivos,
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a) ser baseado no conceito de projeto, que constitui um centro de resultado, ou, sob outro 
prisma, uma unidade (órgão) da estrutura, com duração limitada ao tempo do projeto.
b) ser organizado por departamentos pelo critério funcional, apenas nos primeiros níveis, 
consistentes em: produção, comercialização, finanças e administração.
c) a divisão geográfica, com filiais e sucursais, ligadas organicamente à matriz, porém com 
autonomia gerencial, salvo nos aspectos financeiros.
d) o fato de apurar lucros ou resultados dentro de um mesmo sistema contábil, utilizado 
para todo o conjunto da empresa, sem qualquer divisão por centros de resultado.
e) a ausência de departamentalização, baseando-se na alocação de diferentes funções 
da organização em um único centro de resultados, como forma de irradiar conhecimento 
para toda a organização.
035. 035. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) Entre 
os diferentes tipos de estrutura organizacional pode-se citar a estrutura funcional, que 
possui como característica
a) a apuração de lucros ou prejuízospara cada unidade ou região da organização, de forma 
descentralizada.
b) a departamentalização segundo as funções de produção, comercialização, finanças e 
administração.
c) a existência de centros de resultados, que se apresentam como estruturas individualizadas 
e com autonomia gerencial.
d) o foco em projetos, com órgãos ou unidades cuja existência está atrelada apenas ao 
prazo de duração do projeto correspondente.
e) a flexibilidade estrutural, sem departamentalização ou segregação de atividade, buscando 
maior eficácia no alcance de resultados.
036. 036. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) No contexto da evolução histórica da teoria 
das organizações merece destaque a contribuição de Alfred Sloan, consistente na estrutura 
divisional, cuja característica principal é a
a) abordagem da organização como um sistema aberto que sofre interação com o meio 
ambiente e a ele deve se adaptar com o denominado ajuste espontâneo.
b) desverticalização pelo critério funcional, mantida a apuração de resultados de forma 
centralizada pela organização.
c) ênfase em projetos, com criação de unidades de duração vinculada ao tempo de 
desenvolvimento e conclusão do projeto correspondente.
d) divisão em departamentos, exclusivamente os de clientela ou mercado, com ênfase na 
aplicação do conceito de unidade de direção.
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e) existência de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive para apuração de 
lucro ou prejuízo, denominadas centros de resultado.
037. 037. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/
ADMINISTRAÇÃO/2018) Determinada organização que seja estruturada com foco em 
projetos, com centros de resultados ou órgãos com duração limitada àquela do projeto 
correspondente, caracteriza-se como do tipo
a) matricial.
b) divisional.
c) funcional.
d) contingencial.
e) operacional.
038. 038. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO (CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL)/APOIO 
TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2018) Entre os diferentes tipos de estruturas 
organizacionais abordados pela literatura, a denominada estrutura matricial diverge da 
estrutura divisional em alguns aspectos, entre os quais, notadamente, pela existência de
a) centros de resultados, com autonomia operacional e gerencial, porém não financeira, 
vinculados à matriz na forma de organograma funcional.
b) autoridade de linha, partindo do principal executivo da organização até os níveis inferiores.
c) cadeia escalar, indicando que cada subordinado recebe ordens e presta contas de acordo 
com uma matriz de responsabilidades predefinida.
d) apuração de lucros ou prejuízos de forma centralizada, para toda a organização.
e) órgãos vinculados a projetos, órgãos estes com duração limitada à finalização dos projetos 
correspondentes.
039. 039. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT - 15ª REGIÃO SP)/JUDICIÁRIA/2018) Considere que 
determinada organização possua, em sua estrutura, alguns órgãos permanentes e outros 
de duração limitada e atrelados a projetos específicos do setor em que autua. A opção por 
esse tipo de estrutura mostrou-se, ao longo do tempo, bastante eficiente, notadamente 
em função da autonomia concedida a tais órgãos, denominados centros de resultados. 
Trata-se de estrutura do tipo
a) Gerencial, que se diferencia da Funcional em face da alocação de recursos humanos e 
financeiros em cada área, que se relacionam por meio de cadeia escalar.
b) Divisional, que constitui uma evolução da matricial justamente pelo seu enfoque em 
projetos.
c) Funcional, com horizontalização e autonomia das unidades, sendo, pois, uma evolução 
do anterior modelo Divisional.
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d) Matricial, que tem como uma de suas características, assim como a do tipo Divisional, a 
apuração de lucros ou prejuízos por centro de resultados.
e) Sistêmica, com alto grau de integração entre as unidades, constituindo um aprimoramento 
do modelo Funcional.
040. 040. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT - 15ª REGIÃO SP)/ADMINISTRATIVA/2018) Suponha 
que determinada organização apresente características de uma estrutura funcional, o que 
significa, entre outros aspectos, que
a) utiliza a função como critério para dividir áreas e responsabilidades, porém apura 
resultados dentro de sistema contábil único para o conjunto da empresa.
b) atua de forma descentralizada, por região ou produto, sendo que cada unidade apura 
lucros ou prejuízos de forma autônoma.
c) possui órgãos com duração limitada, vinculados a projetos, e outros permanentes, 
voltados a atividades de suporte.
d) é mutável e ajusta suas divisões internas de trabalho às variações do ambiente ou 
mercado em que autua.
e) possui centros de resultados, que funcionam de forma independente, atrelados a funções 
de gerenciamento e execução.
041. 041. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT - 15ª REGIÃO SP)/PSICOLOGIA/2018) É uma característica 
dominante do tipo de estrutura organizacional denominada Divisional:
a) horizontalização das estruturas, com relativa autonomia de gestão, porém com centralização 
da apuração de custos e resultados.
b) existência de órgãos ou unidades vinculados a projetos, dotados de independência em 
relação aos órgãos centrais.
c) autonomia de unidades, qualificadas como centros de resultado, que apuram lucros ou 
prejuízos autonomamente.
d) departamentalização por áreas geográficas, visando maior capilaridade, com 
descentralização de custos e centralização de apuração de prejuízos.
e) departamentalização por clientela, com desenvolvimento de projetos autônomos e 
órgãos cuja existência se limita ao tempo de execução do projeto.
042. 042. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA (PREF RECIFE)/2019) Entre os diferentes tipos de 
estrutura organizacional, aquela inspirada em Alfred Sloan e cujo exemplo mais emblemático 
é a aplicação, nos anos 1950, na General Motors, corresponde à estrutura
a) Matricial, caracterizada pela segregação de atividades administrativas das operacionais, 
ligadas a partir dos denominados centros de comando.
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b) Divisional, caracterizada pela criação de órgãos que operam com relativa autonomia, 
denominados centro de resultados.
c) Sistêmica, com a conjugação de diferentes atribuições, técnicas e administrativas, em 
órgãos de competência geral e ampla.
d) Funcional, com órgãos permanentes e temporários, estes últimos vinculados à duração 
de projetos estratégicos.
e) Estrutural, pautada pela divisão racional do trabalho, com unidades que atuam de forma 
sequencial e interdependente, sem qualquer grau de autonomia.
043. 043. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF RECIFE)/2019) 
Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de estrutura 
organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, 
tal organização
a) é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou 
sucursais, porém centraliza sua apuração de resultadosna unidade matriz.
b) possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à 
duração de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
c) é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil 
da clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
d) é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio, 
estas últimas de natureza não permanente.
e) é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando 
departamentalização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração 
de resultados.
044. 044. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREF RECIFE)/2019) No que tange aos 
modelos de estruturas organizacionais, aquele descrito pela literatura como divisional 
apresenta, como uma de suas principais características e traço diferenciador em relação 
ao modelo funcional,
a) existência de órgãos com duração temporária vinculada a projetos, que passam a ser o 
foco principal de atuação da organização.
b) departamentalização por clientela geográfica, abandonando o modelo focado apenas 
na separação por funções ou atividades.
c) existência de unidades que atuam com relativa autonomia, denominadas centros de 
resultados, onde são apurados os lucros ou prejuízos respectivos.
d) departamentalização por produto no primeiro nível da organização e por clientela nos 
níveis intermediários e operacionais.
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e) mutabilidade da estrutura em face das mudanças ocorridas no ambiente em que a 
organização atua, buscando a integração ao sistema em que está inserida.
045. 045. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 23ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM 
ESPECIALIDADE) Em uma entidade que tenha estrutura organizacional do tipo matricial, 
os denominados centros de resultado correspondem
a) aos setores onde são formulados os objetivos estratégicos da entidade e onde é realizada 
a mensuração dos indicadores de desempenho e metas fixadas.
b) às áreas gerenciais da entidade, com funções financeira e administrativa segregadas 
das áreas de produção.
c) a órgãos vinculados a projetos, de natureza temporária e condicionada à duração do 
projeto correspondente.
d) ao conjunto de atividades relevantes de cada departamento, agrupadas por escopo e 
submetidas ao gerenciamento direto da alta direção da entidade.
e) a estruturas centrais da entidade, de natureza permanente, responsáveis pela gestão 
de projetos prioritários.
046. 046. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 14ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) A respeito dos 
tipos de estruturas organizacionais, pode-se apontar como traço distintivo do Modelo 
Matricial, comparativamente ao Modelo Funcional, a
a) existência de órgãos de duração temporária, vinculados a projetos, o que lhe confere 
maior flexibilidade.
b) apuração de resultados de forma unificada, em uma estrutura central (matriz de 
resultados), o que confere maior controle de custos.
c) departamentalização por produtos, de forma mecanicista, introduzindo o conceito de 
linha de montagem com ênfase na produção.
d) departamentalização pelo critério geográfico, com a criação de filiais operacionais não 
dotadas de autonomia financeira, visando maior capilaridade.
e) criação de uma matriz de gerenciamento de produção, que considera as variáveis geográfica, 
de custos e clientes, tornando o modelo mais dinâmico.
047. 047. (FCC/2022/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 14ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) Uma estrutura 
organizacional pode adotar diferentes critérios de departamentalização, sendo um deles 
o divisional, cuja primeira referência de implantação corresponde ao modelo de Alfred 
Sloan na General Motors. Referido modelo se diferencia do modelo funcional, baseado nos 
conceitos de Henri Fayol,
a) pela criação de unidades, que operam com relativa autonomia, denominadas centros de 
resultados, cada uma delas apurando seus lucros ou prejuízos.
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b) por introduzir o conceito de órgãos permanentes, ditos de staff, e órgãos de duração 
limitada, vinculados ao tempo de vida do projeto que lhe é cometido.
c) pelo elevado grau de centralização e de padronização de processos introduzido, retirando 
a autonomia gerencial dos departamentos e apurando resultados de forma unificada.
d) pela introdução dos critérios de departamentalização por produto e por cliente, inexistente 
no modelo funcional, o qual previa apenas a departamentalização por atividades.
e) pela descentralização de unidades, que passam a constituir novas pessoas jurídicas, 
integrantes de uma mesma holding.
048. 048. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 17ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) No que concerne 
aos tipos de estrutura organizacional, o cotejo entre uma estrutura tipicamente divisional 
e outra que se caracterize como matricial permite identificar
a) a ausência de diferenças relevantes, sendo a divisional uma evolução do modelo matricial 
operado a partir da especialização por produtos decorrente do modelo mecanicista.
b) a ruptura do modelo de departamentalização operado com a passagem do modelo 
divisional para o matricial, dado que este último substituiu os centros de custos pela matriz 
de resultados.
c) dois modelos diametralmente opostos, sendo o divisional pautado pela departamentalização 
por funções e o matricial pautado na departamentalização geográfica, este último 
introduzindo o conceito de matriz e filial.
d) especificidades do modelo matricial em relação ao modelo divisional, eis que dele se 
diferencia por uma maior flexibilidade decorrente da existência de órgãos de duração 
temporária vinculados a projetos.
e) a existência de traços comuns, como a divisão de atividades pelo critério funcional, e 
de alguns traços distintivos, como a apuração de resultados de forma global na estrutura 
matricial e por centro de custos na divisional.
049. 049. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 17ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) Entre as 
características básicas das organizações formais modernas, a literatura aponta a distribuição 
da autoridade e da responsabilidade como um dos seus pilares e, nesse sentido, a denominada 
cadeia escalar corresponde
a) à transmissão de conhecimento entre os integrantes da organização, que prescinde de 
hierarquia formal.
b) ao ajuste de atuações entre os integrantes de um mesmo nível hierárquico, que não 
pressupõe, portanto, uma relação de subordinação.
c) à sequência de ações internalizadas na organização de forma programada e que não 
demanda a emissão de ordem ou comando superior para sua execução.
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d) à cadeia de responsabilidades inerentes a cada função ou cargo da organização, 
concatenadas de forma orgânica e horizontal.
e) à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis mais baixos, de acordo 
com a qual as ordens deverão descer desde o nível em que são dadas até chegar a quem 
as executa.
050. 050. (FCC/2022/TÉCNICOmenos tempo 
e menos empenho nos assuntos pouco cobrados. É por isso que, em alguns casos, uma ou 
outra questão da lista de questões de concursos nem aparece na teoria.
Outro detalhe que gosto de explicar é que algumas questões inseridas na teoria são 
para reforçar algo já apresentado. Em outros casos, a questão não é de reforço, mas de 
aprofundamento, para que você entenda as variações de cobrança da banca.
Em suma, nossa aula sempre vai alcançar todos os tópicos do edital, porém de forma 
desigual, considerando as preferências da banca em provas anteriores.
Pois bem!
O assunto “Organização” trata da estrutura organizacional das empresas e das diferentes 
formas de agrupar as atividades e funções dentro delas.
Se precisar de mim, espero você lá no fórum de dúvidas, beleza?
 
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ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
1 . intrOdUçãO AO PrOCEssO dE OrGAniZAçãO1 . intrOdUçãO AO PrOCEssO dE OrGAniZAçãO
As organizações precisam ter uma estrutura, ou seja, precisam estar formatadas em 
um desenho de como as suas partes estão interligadas. Imagine a sua casa: cozinha, 
sala, quartos, tudo no seu devido lugar e funcionando de maneira lógica. A mesma coisa 
acontece nas organizações.
Assim, o DESENHO ORGANIZACIONAL envolve a criação de uma estrutura que determina 
como as pessoas e os recursos são alocados e coordenados para realizar as atividades 
necessárias para o sucesso da organização.
Pois bem! Vamos tratar, agora, dos detalhes da nossa segunda função administrativa. 
Talvez você já tenha notado, mas a palavra organização pode assumir vários significados. 
Vejamos alguns deles:
Organização como uma 
entidade social
É a organização social dirigida para objetivos específicos (desenhada 
para alcançar resultados) e deliberadamente estruturada (o trabalho 
é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros).
Organização como 
função administrativa 
e parte integrante do 
processo administrativo
Significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos 
incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as 
relações entre eles. Consiste em:
• determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos 
planejados (especialização);
• agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);
• designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).
Organização formal
É a organização baseada em uma divisão que especializa órgãos e 
pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada, 
definida no organograma, autorizada pela direção e formalizada 
oficialmente.
Organização informal
É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre 
os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos 
relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a 
partir das relações de amizade (ou de antagonismos), não aparecendo 
no organograma ou em qualquer outro documento oficial.
Organização como 
uma abordagem 
sociotécnica
Perspectiva que reconhece a interação complexa entre os aspectos 
sociais (elementos humanos) e técnicos (elementos tecnológicos) de 
uma organização.
Nosso foco nessa aula será na organização como função administrativa e parte integrante 
do processo administrativo, ok?
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O papel da função ORGANIZAÇÃO é, em suma, distribuir, alocar, arranjar, agrupar, 
reunir, dividir o trabalho e especializar, para que as atividades de toda a organização sejam 
executadas da melhor maneira possível1.
A função de organizar ocorre em TRÊS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO:
• No nível institucional ou estratégico, aborda o desenho da estrutura organizacional, 
as políticas de pessoal e a alocação de recursos globais.
• No nível departamental ou tático, é responsável pelo desenho da estrutura departamental 
(critérios de departamentalização) e seus recursos específicos por áreas.
• Por fim, no nível operacional, envolve o desenho de cargos, tarefas e operações. 
Refere-se à modelagem do trabalho, estrutura das posições e das atividades em 
cada cargo.
1 CHIAVENATO, I. Iniciação à Administração Geral. 3. ed. rev. e atual. Barueri: Manole, 2009.
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Veremos, também, ao longo da aula, que a função de organizar pode tanto se referir à 
organização como um todo (estrutura organizacional), como a cada unidade organizacional 
(departamentalização).
001. 001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 2ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/
BIBLIOTECONOMIA/2012) Atividade básica da administração, a organização é composta 
por quatro componentes: tarefas, pessoas,
a) preço e promoção.
b) processos e produtos.
c) órgãos e relações.
d) serviços e funções.
e) cargos e compensações.
Segundo o que vimos, são componentes da função organização:
1. TAREFAS - Divisão do trabalho, provocando a especialização de atividades e de funções.
2. PESSOAS - Considera-se as habilidades, aptidões, interesses, experiências e prática e o 
comportamento de cada pessoa.
3. ÓRGÃOS - O trabalho e as pessoas são agrupados em órgãos. Os órgãos são dispostos 
em níveis hierárquicos. A departamentalização é determinada de acordo com os critérios 
de melhor atendimento aos objetivos empresariais.
4. RELAÇÕES - Relacionamento entre as pessoas e o trabalho, entre uma pessoa com outras 
situadas em setores diferentes da empresa, relacionamento informal entre os participantes 
em situações fora do trabalho, etc.
Letra c.
2 . PrinCÍPiOs trAdiCiOnAis dA OrGAniZAçãO2 . PrinCÍPiOs trAdiCiOnAis dA OrGAniZAçãO
Os PRINCÍPIOS TRADICIONAIS DA ORGANIZAÇÃO representam diretrizes e conceitos 
fundamentais que foram historicamente aplicados à gestão e ao desenho organizacional. 
Dentre eles, podemos citar:
Princípio Descrição
da ESPECIALIZAÇÃO
A organização deve dividir o trabalho em atividades especializadas 
para maximizar eficiência e qualidade.
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Princípio Descrição
da DEFINIÇÃO 
FUNCIONAL
As funções e responsabilidades de cada pessoa ou órgão na 
organização devem ser claramente definidas por escrito.
da PARIDADE 
AUTORIDADE e 
RESPONSABILIDADE
Deve haver uma correspondência equitativa entre a autoridade dada 
a alguém e a responsabilidade que essa pessoa possui.
ESCALAR
Deve haver uma clara linha de autoridade que se estende desde o 
nível mais alto até o mais baixo na organização.
das FUNÇÕES DE 
LINHA e DE STAFF
A organização inclui funções de linha diretamente relacionadas aos 
objetivos principais e funções de staff que oferecem suporte para 
alcançar esses objetivos.
Em muitos casos, esses princípios são chamados de “características básicas das 
organizaçõesJUDICIÁRIO (TRT 17ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) O traço 
característico de uma estrutura do tipo divisional, que a diferencia de uma estrutura com 
departamentalização no molde funcional, consiste em
a) órgãos temporários vinculados ao tempo de duração de projetos.
b) divisão geográfica, com atividades agrupadas entre matriz e filiais.
c) estratificação de funções, ficando em primeiro nível apenas as atividades financeiras.
d) unidades que operam de forma autônoma, denominadas centros de resultados.
e) centralização de custos e de despesas, com órgão único para apuração de resultados.
051. 051. (FCC/2022/ANALISTA (DETRAN AP)/GESTÃO EM TRÂNSITO) A departamentalização que 
consiste na organização de uma abordagem divisional que envolve a distinção e o agrupamento 
de atividades, conforme as etapas de execução, é conhecida como a departamentalização por
a) localização geográfica.
b) fases do processo.
c) produtos ou serviços.
d) clientes.
e) projetos.
052. 052. (FCC/2023/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 18ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) Uma organização 
dotada de uma estrutura do tipo matricial possui como característica a existência de órgãos
a) dotados de autonomia executiva, porém sem autonomia para apuração de resultados, 
esta que somente está presente na estrutura funcional.
b) de existência limitada no tempo, vinculada a projetos, além dos órgãos de apoio funcional, 
estes últimos de natureza permanente.
c) centrais, responsáveis pela execução de projetos e dotados de natureza permanente, e 
os de assessoramento, que possuem natureza transitória.
d) alocados na estrutura sob o critério de departamentalização funcional por produtos, 
sem especialização de atribuições.
e) sujeitos a uma administração centralizada, dotados de baixa autonomia, ao contrário 
da estrutura divisional na qual operam como centros de resultados.
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053. 053. (FCC/2023/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 18ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) Uma organização 
cuja estrutura seja do tipo divisional apresenta unidades
a) de duração temporária, vinculadas a projetos por elas executados, além dos órgãos 
permanentes (staff).
b) que operam com relativa autonomia, denominados centros de resultados, organizados 
por produto, área geográfica ou clientela.
c) submetidas a estrutura externa à organização, que apura resultados de forma centralizada.
d) principais, ou de primeiro nível: financeiro, contábil e normativo, e subordinadas: 
encarregadas da produção.
e) criadas a partir de critério de departamentalização funcional, sem autonomia para apurar 
lucros ou prejuízos de forma individualizada.
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GABARITOGABARITO
1. c
2. b
3. e
4. e
5. d
6. e
7. e
8. d
9. d
10. a
11. b
12. c
13. b
14. e
15. b
16. a
17. c
18. d
19. e
20. e
21. e
22. e
23. a
24. c
25. a
26. e
27. b
28. a
29. a
30. a
31. a
32. c
33. b
34. a
35. b
36. e
37. a
38. e
39. d
40. a
41. c
42. b
43. b
44. c
45. c
46. a
47. a
48. d
49. e
50. d
51. b
52. b
53. b
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GAGABARITO COMENTADOBARITO COMENTADO
001. 001. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TST)/ADMINISTRATIVA/2012) Além de violar o princípio da 
unidade de comando, a adoção de uma estrutura matricial possui, ainda, como desvantagem,
a) apresentar uma relativa inconsistência na maneira pela qual as políticas e procedimentos 
internos são cumpridos.
b) reter os funcionários em um projeto por tempo maior que o necessário.
c) requerer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com gerentes 
funcionais.
d) alocar, no gerenciamento, pessoas que apresentam baixa motivação em relação ao projeto.
e) subestimar os projetos, independentemente de serem ligados a esferas superiores.
A estrutura matricial é a combinação das formas de departamentalização funcional com a de 
projeto ou com a de produtos e serviços, na mesma estrutura organizacional. Logo, estamos 
falando de uma estrutura mista, híbrida, em forma de dupla entrada: a organização funcional 
é verticalizada e a organização por projeto ou por produto ou serviço é horizontalizada, 
ambas se superpondo (multidimensionalidade).
Suas desvantagens mais comuns são as seguintes:
• Introduz conflitos inevitáveis de duplicidade de supervisão, sacrificando o princípio 
da unidade de comando.
• Altera a cadeia de comando.
• Enfraquece a coordenação vertical.
• Requer habilidade especial de gerentes de projetos em negociar recursos com 
gerentes funcionais.
a) Errada. Sobre a letra A, não há aumento da inconsistência das políticas internas.
b) Errada. Sobre a letra B, pelo contrário, esse modelo pode reduzir o tempo em que os 
empregados ficam retidos a um projeto.
d) Errada. Sobre a letra D, esse modelo aumenta a motivação dos funcionários por reduzir 
a quantidade de atividades repetitivas.
e) Errada. Sobre a letra E, por conglomerar a estrutura divisional e por projetos, não há 
essa subestimação.
Letra c.
002. 002. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 6ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM 
ESPECIALIDADE”/2012) Na estrutura organizacional de tipo linear
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a) a autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
b) entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade e 
responsabilidade.
c) os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da empresa.
d) a hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades de 
cada projeto.
e) combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o princípio 
da unidade de comando.
Análise das alternativas.
Na estrutura organizacional de tipo linear
a) Errada. A autoridade é baseada na especialização e no conhecimento, e não na hierarquia.
É a organização funcional que se baseia na autoridade funcional (especialização e 
conhecimento), enquanto a organização linear baseia-se na autoridade hierárquica.
b) Certa. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade 
e responsabilidade.
Na organização linear existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre 
superior e subordinados. Daí seu formato piramidal. Cada gerente recebe e transmite tudo 
o que se passa na sua área de competência, pois as linhas de comunicação são rigidamente 
estabelecidas.
c) Errada. Os órgãos de linha estão diretamente relacionados com os objetivos vitais da 
empresa.
A alternativa trata de uma característica da organização do tipo linha staff, um tipo misto 
de organização.
Os órgãos de linha (unidades de linha) estão diretamente relacionados com os objetivos 
vitais da empresa(como produzir e vender, por exemplo) e têm autoridade linear sobre a 
execução das tarefas voltadas a esses objetivos.
Os órgãos de staff (unidades de staff ou de assessoria) estão indiretamente relacionados 
com os objetivos vitais da empresa (porque não executam tarefas de produzir e vender) e 
não têm autoridade linear – mas autoridade funcional de assessoria sobre a execução das 
tarefas voltadas a esses objetivos.
d) Errada. A hierarquia é flexível e mutável, capaz de se adaptar rapidamente às necessidades 
de cada projeto.
A característica apresentada é a da estrutura por projetos, capaz de se adaptar rapidamente 
e sem consequências imprevistas às necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e 
executado durante um determinado prazo de tempo.
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e) Errada. Combinam-se a departamentalização funcional e por projeto, sacrificando o 
princípio da unidade de comando.
Apresenta-se nessa alternativa uma característica da estrutura matricial, uma estrutura 
multidimensional que maximiza as virtudes e minimiza os defeitos das estruturas funcionais 
e por projetos.
Para isso, combina a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta 
a ela, horizontal ou transversal: a dos projetos. No entanto, essa estrutura sacrifica o 
princípio da unidade de comando, já que o pessoal envolvido terá que se reportar a duas 
chefias: verticalmente, às ordens do chefe de departamento funcional e horizontalmente, 
às ordens do coordenador ou gerentes do projeto.
Letra b.
003. 003. (FCCANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 5ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/
BIBLIOTECONOMIA/2013) Em relação à centralização e à descentralização, é correto 
afirmar que
a) funções como compra e tesouraria permitem maior especialização e vantagens com a 
descentralização.
b) a descentralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz 
custos operacionais.
c) na centralização os tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
d) a centralização possibilita maior participação no processo decisório, promovendo a 
motivação e elevando o moral dos administradores de nível médio.
e) na centralização as decisões são mais consistentes com os objetivos empresarias globais.
Vamos ao quadro proposto:
Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização
As decisões são tomadas por administradores que 
possuem uma visão global da empresa.
As decisões são tomadas por administradores que 
estão distanciados dos fatos.
Tomadores de decisão situados no topo são 
geralmente mais bem treinados do que os que estão 
nos níveis mais baixos.
Tomadores de decisão situados no topo raramente 
têm contato com as pessoas e situações envolvidas.
As decisões são mais consistentes com os objetivos 
empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores estão 
distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais distanciadas 
provocam demoras e maior custo operacional.
Certas funções – como compras – promovem maior 
especialização e aumento de habilidades com
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a 
possibilidade de distorções e erros pessoais no 
processo.
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Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos 
próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coordenação 
entre os departamentos envolvidos, gerando 
tendência ao desperdício de esforços e dificuldade 
de responsabilização.
Tomadores de decisão são os que tem mais 
informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor seleção e 
treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisorial promove 
motivação e moral elevado entre os administradores 
médios.
Riscos da subobjetivação: os administradores podem 
defender mais objetivos departamentais do que os 
empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os 
administradores médios.
As políticas podem variar por departamento.
Portanto:
a) Errada. Funções como compra e tesouraria permitem maior especialização e vantagens 
com a descentralização (centralização).
b) Errada. A descentralização (centralização) elimina esforços duplicados de vários tomadores 
de decisão e reduz custos operacionais.
c) Errada. Na centralização (descentralização) os tomadores de decisão são os que têm 
mais informação sobre a situação.
d) Errada. A centralização (descentralização) possibilita maior participação no processo 
decisório, promovendo a motivação e elevando o moral dos administradores de nível médio.
e) Certa. Na centralização as decisões são mais consistentes com os objetivos empresarias 
globais.
Letra e.
004. 004. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) Sobre Estrutura 
Organizacional, considere os conceitos a seguir:
I. de Staff: é planejada e formalmente representada em organogramas.
II – Informal: deriva da interação social, reconhecida oficialmente na organização, é também 
denominada Personograma.
III. de Linha ou Linear: baseia-se nas operações e tem como característica a especialidade 
das funções.
IV. de Comissão: segundo Cury (2000), baseia-se na chefia colegiada para a tomada de 
decisões políticas e estratégicas da empresa.
Está correto o que se afirma em
a) I, II e III, apenas.
b) II, III e IV, apenas.
c) I, II, III e IV.
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d) I, II e IV, apenas.
e) I e IV, apenas.
Vamos analisar cada item proposto na questão.
Sobre Estrutura Organizacional, considere os conceitos a seguir:
I – Certa. De Staff: é planejada e formalmente representada em organogramas.
A organização linha-staff é uma organização formal, logo, representada por meio de 
organogramas, entendidos como gráficos que apresentam a disposição desses órgãos.
II – Errada. Informal: deriva da interação social, reconhecida oficialmente na organização, é 
também denominada Personograma.
A organização informal é, de fato, a organização que emerge espontânea e naturalmente 
entre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos 
como ocupantes de cargos. Por isso mesmo, por derivar da interação social, ela não é oficial, 
ou seja, não é reconhecida oficialmente pela organização, muito menos apresentada em 
algum documento formal.
A título de conhecimento, personogramas são representações formais de cargos definidos 
pelo perfil de seu ocupante.
III – Errada. De Linha ou Linear: baseia-se nas operações e tem como característica a 
especialidade das funções.
A especialidade é característica da organização funcional, entendida como o tipo de estrutura 
organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.
IV – Certa. De Comissão: segundo Cury (2000), baseia-se na chefia colegiada para a tomada 
de decisões políticas e estratégicas da empresa.
Vamos lá! Esse é um tipo de estruturamuito simples de entender. Também conhecida 
como gestão compartilhada, é um modelo de estrutura organizacional onde a tomada de 
decisões e a responsabilidade são compartilhadas entre um grupo de líderes, em vez de 
serem concentradas em uma única pessoa. das características da estrutura de comissão é 
a presença de uma pluralidade de membros na direção da organização fazendo prevalecer 
a vontade da maioria.
Letra e.
005. 005. (FCCANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 5ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) A estrutura que 
NÃO se parece com uma pirâmide, porque existem duas bases de departamentalização 
operando simultaneamente, é denominada
a) Funcional.
b) Linha-staff.
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c) Divisional.
d) Matricial.
e) Militar.
A multidimensionalidade é a característica principal da estrutura matricial, combinando 
a clássica estrutura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou 
transversal: a dos projetos ou a de produtos ou serviços.
O aspecto piramidal de algumas estruturas ocorre em decorrência da centralização da 
autoridade no topo da organização e da autoridade linear de cada superior em relação aos 
subordinados, a exemplo da organização linear. À medida que se sobe na escala hierárquica, 
diminui o número de cargos ou órgãos.
Letra d.
006. 006. (FCCANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 2ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2014) A organização 
“X, Y, Z” tem como missão “Promover a pacificação social oferecendo uma prestação 
jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos litígios trabalhistas” e uma das diretorias 
é a Administrativa-financeira, composta por 3 setores: financeira, recursos humanos e 
administração de materiais.
Considere:
I – Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a delegação de autoridade de 
cada uma, envolvendo a combinação de uma forma possível.
II – Os setores da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de departamentalização 
por clientela.
III – O tipo de departamentalização adotado na Diretoria administrativo-financeira possibilita 
uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização.
IV – À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais horizontal, a capacidade de 
coordenação das chefias tenderá a aumentar.
Considerando a empresa apresentada na situação hipotética, está correto o que consta 
APENAS em
a) I e III.
b) I, II e III.
c) III e IV.
d) I.
e) IV.
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Adriel Sá
Inicialmente, cabe destacar que “Promover a pacificação social oferecendo uma prestação 
jurisdicional rápida, acessível e eficiente nos litígios trabalhistas” é a atual missão do TRT 
da 2ª Região - São Paulo.
Vejamos, agora, cada um dos itens.
I – Errada. Departamentalização é a divisão de pessoas, conforme a delegação de autoridade 
de cada uma, envolvendo a combinação de uma forma possível.
A departamentalização não é a divisão de pessoas, mas sim de atividades ou de trabalho 
dentro de uma estrutura organizacional.
II – Errada. Os setores da diretoria administrativo-financeira é um exemplo de 
departamentalização por clientela.
A departamentalização entre setores ocorre pelo tipo funcional. A departamentalização 
por clientes ou por clientela envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de 
acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou serviço é realizado.
III – Errada. E O tipo de departamentalização adotado na Diretoria administrativo-financeira 
possibilita uma visão sistêmica e integrada de todos os objetivos da organização.
O tipo funcional de departamentalização possui a desvantagem de redução da cooperação 
e comunicação interdepartamental, em decorrência do isolamento em relação aos outros 
departamentos, pois cada departamento funcional possui seus próprios objetivos e 
prioridades.
IV – Certa. À medida que a estrutura dessa empresa se torna o mais horizontal, a capacidade 
de coordenação das chefias tenderá a aumentar.
Vislumbra-se, aqui, um formato de pirâmide. Quanto mais descentralizadas as chefias, 
melhor será a capacidade de coordenação. Tomamos o exemplo de uma organização com 
500 indivíduos: 1 chefia para 500 ou 10 chefias para 50 facilita a coordenação? A segunda 
opção parece mais razoável, não é mesmo?
Letra e.
007. 007. (FCC/ANALISTA DE PROCURADORIA (PGE-BA)/ADMINISTRATIVO/2013) Quando uma 
organização cresce de forma acentuada, resultando na formação de grupos cada vez mais 
especializados, os conflitos decorrentes deste processo são explicados
a) pela crescente interdependência de atividades.
b) pelo compartilhamento de recursos organizacionais limitados.
c) pelo exercício arbitrário da liderança pessoal do dirigente principal.
d) pela inevitável ambiguidade de papéis entre pessoas e grupos.
e) pelo surgimento de objetivos organizacionais concorrentes.
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Perceba que o enunciado denuncia uma organização em que a especialização gerou diversos 
grupos. Pois bem! Diante dessa especialização funcional organizacional, temos a tendência 
à concorrência entre os especialistas.
Como os diversos órgãos ou cargos são especializados em determinadas atividades, sua 
tendência é impor à organização o seu ponto de vista e a sua abordagem. Isso leva a uma 
perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de 
vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas.
Ainda, temos a tendência à tensão e conflitos dentro da organização. Segundo Chiavenato 
(2003)10, a competição e a concorrência, aliadas à perda da visão de conjunto da organização, 
levam à divergência à multiplicidade de objetivos, que podem se antagonizar, criando 
tensões e conflitos entre os especialistas. Apesar de trabalharem juntos, eles podem se 
sentir adversários, defendendo posições antagônicas e contrárias, tornando-se presas 
de ressentimentos e de frustrações. Daí a animosidade, os sentimentos de oposição e a 
resistência à cooperação.
Letra e.
008. 008. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 9ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2013) Em uma organização 
que atua num ambiente competitivo, em constante mudança, e que necessita se adaptar e 
inovar constantemente seus processos, o tipo de departamentalização mais adequado é o
a) por processos.
b) por área geográfica.
c) por clientes.
d) matricial.
e) funcional.
A departamentalização por matriz, matricial ou em grade é a estrutura organizacional na 
qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os 
órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos 
especializados. Logo, para que projetos variados sejam atendidos conforma a demanda, 
é o tipo mais adequado para uma organização que atua num ambiente competitivo, em 
constante mudança, e que necessita se adaptar e inovar constantemente seus processos.
A letra A está incorreta. A departamentalização por processo ou fases do processo é 
o agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.Note que se 
10 CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das orga-
nizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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houver alteração de uma tecnologia ou de uma mudança mais radical, todo o sistema de 
produção precisará ser alterado. Logo, esse tipo de departamentalização é inadequado 
quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
A letra B está incorreta. A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento 
das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. É a estrutura necessária 
quando a organização estiver dispersa, possuindo filiais em diversas localidades ou países. 
Esse tipo de departamentalização assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às 
condições locais, o que não quer dizer que garanta flexibilidade e adaptação.
A letra C está incorreta. A departamentalização por clientes ou por clientela divide 
as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um diferente cliente. É, 
portanto, o critério de departamentalização que permite uma visão totalmente voltada 
para o mercado, mas as demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se 
secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Logo, não é possível 
afirmar que seria um tipo de departamentalização adequado a um ambiente competitivo, 
em constante mudança.
A letra E está incorreta. A departamentalização por funções ou funcional, é aquele que 
se baseia no princípio da especialização, ou seja, pessoas com especialidades similares 
trabalhando juntas. Logo, é inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Letra d.
009. 009. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 16ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM 
ESPECIALIDADE”/2014) Sobre as estruturas organizacionais formais considere:
I – A criação de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra tendência de 
perda de inovação na gestão pública.
II – Um dos tipos de departamentalização é o funcional, pois permite otimizar recursos e 
aumentar a especialidade.
III – A representação gráfica da estrutura organizacional é feita pelo fluxograma, que é 
reconhecido juridicamente de fato e de direito.
IV – Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tende-se a um aumento 
da amplitude de controle das chefias.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e II.
b) I e III.
c) III e IV.
d) II e IV.
e) II.
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Análise de cada item proposto na questão.
I – Errada. A criação de uma unidade organizacional staff na diretoria demonstra tendência 
de perda de inovação na gestão pública.
Com a criação, a organização apresentará uma estrutura linha-staff, coexistindo, assim, 
órgãos de linha (órgãos de execução) e de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria), 
mantendo relações entre si. Na administração pública atual, ainda caracterizada pela forte 
relação de hierarquia, isso pode ser vista como uma tendência à inovação, e não perda de 
inovação.
II – Certa. Um dos tipos de departamentalização é o funcional, pois permite otimizar recursos 
e aumentar a especialidade.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de 
acordo com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, 
recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc. Ocorre também a otimização 
de recursos, pois essa estrutura permite economia de escala pela utilização integrada de 
pessoas e produção.
III – Errada. A representação gráfica da estrutura organizacional é feita pelo fluxograma, que 
é reconhecido juridicamente de fato e de direito.
A organização no nível global, ou seja, o desenho organizacional, refere-se à estrutura da 
organização. Esse desenho da organização formal é planificado não pelos fluxogramas, mas 
por meio dos organogramas, gráficos que representam a disposição e a hierarquia dos órgãos.
O fluxograma é um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação 
esquemática de um processo (desde uma tarefa simples até uma atividade completa), 
muitas vezes feito por meio de gráficos que ilustram, de forma descomplicada, a transição 
de informações entre os elementos que o compõem.
IV – Certa. Em um processo de achatamento da estrutura organizacional tende-se a um 
aumento da amplitude de controle das chefias.
A amplitude de controle refere-se à quantidade de pessoas que cada administrador pode 
dirigir. Assim, quanto maior a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos 
(estrutura mais achatada).
Letra d.
010. 010. (FCC/TÉCNICO (CNMP)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2015) Sobre 
estrutura organizacional, é correto afirmar:
a) A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas em 
funções bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.
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b) Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor a 
amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos.
c) O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; 
quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle.
d) A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de autoridades 
e responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não exista a 
estrutura informal.
e) A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos os tipos 
de estrutura quando feito processo de departamentalização.
Vamos analisar cada alternativa.
Sobre estrutura organizacional, é correto afirmar:
a) Certa. A definição precisa de direitos e obrigações dos membros da organização traduzidas 
em funções bem delineadas é uma característica de organizações mecanicistas.
O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais adequada 
ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. É o 
processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e 
articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais.
Os desenhos mecanísticos são formas burocráticas de organização que operam com uma 
autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão 
do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação.
b) Errada. Um dos pontos a observar na estrutura é a amplitude de controle. Quanto menor 
a amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos.
A descrição da amplitude de controle refere-se à quantidade de pessoas que cada 
administrador dirige. Assim, quanto maior a amplitude de controle, menor o número de 
níveis hierárquicos. Vejamos uma imagem que esclarece essa afirmação:
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c) Errada. O grau de descentralização é outra decisão importante no delineamento da estrutura; 
quanto mais centralização maior será a falta de coordenação e controle.
A centralização e a descentralização tratam de responder à seguinte questão: onde fica a 
autoridade no processo decisório?
Os níveis de poder de decisão centralizada são mais viáveis em organizações estáveis, 
mecanísticas. Assim, nessas organizações, quanto menor o nível de centralização das decisões, 
maior será a falta de coordenação e controle. Note que estamos a falar especificamente 
da centralização do poder decisório; assim, apenas um dando ordens, a coordenação e 
controle ficam mais facilitados.
d) Errada. A formalização, explicitada em manuais de organização que descrevem níveis de 
autoridades e responsabilidades dos vários departamentos, assegura que, na operação, não 
exista a estrutura informal.
Pela formalização, discute-se até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os 
funcionários e os administradores. Ocorre que, independentemente do nível de formalização 
de uma organização, a estrutura informal sempre estará presente.
e) Errada. A unidade de comando, princípio da administração clássica, é aplicada em todos 
os tipos de estrutura quando feito processo de departamentalização.
Pelo princípio da unidade de comando, cada empregado deve receber ordens de apenas 
um superior. É o princípio da autoridade única. Essas estruturas são mais evidentes em 
organizações do tipo linear, centralizadoras.
Letra a.
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011. 011. (FCC/ANALISTA (CNMP)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO PÚBLICA/2015) 
Sobre estrutura organizacional e tipos de departamentalização, é correto afirmar que a
a) grande desvantagem da estrutura por Produto ou Serviço é a facilidade na análise dos 
resultados (os mais variados) e na coordenação das atividades-meio e atividades-fim para 
a realização do produto ou serviço.
b) estrutura por Clientela tem, como exemplo, as instituições que cuidam do menor, do 
índio e dos imigrantes.
c) vantagem da estrutura Funcional está no fato de proporcionar uma maior integração 
entre departamentos, facilitando a gestão por processos.
d) estrutura por Processos tem como vantagens: especialização do trabalho, maior satisfação 
das pessoas, maior concentração e utilização dos recursos especializados.
e) estrutura Matricial implica a utilização de pessoas de alta qualificação e a quebra do 
princípio da unidade de comando, de Taylor.
Análise das alternativas.
Sobre estrutura organizacional e tipos de departamentalização, é correto afirmar que a
a) Errada. Grande desvantagem da estrutura por Produto ou Serviço é a facilidade na análise 
dos resultados (os mais variados) e na coordenação das atividades-meio e atividades-fim 
para a realização do produto ou serviço.
. Uma “grande desvantagem” não pode ser atribuída a uma facilidade de análise de resultados, 
mas sim uma das vantagens desse tipo de departamentalização. A departamentalização 
por produtos ou serviços é agrupamento das atividades de acordo com o resultado da 
organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Significa dizer que 
todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser 
alocadas no mesmo departamento.
b) Certa. Estrutura por Clientela tem, como exemplo, as instituições que cuidam do menor, 
do índio e dos imigrantes.
A departamentalização por clientela é o agrupamento das atividades de acordo com os 
tipos de clientes servidos. Assim, corretos os exemplos apresentados na alternativa.
c) Errada. Vantagem da estrutura Funcional está no fato de proporcionar uma maior integração 
entre departamentos, facilitando a gestão por processos.
A falta de integração entre departamentos é uma das desvantagens da departamentalização 
funcional. Como a referência é a função desenvolvida por cada departamento, temos a 
redução de cooperação interdepartamental.
d) Errada. Estrutura por Processos tem como vantagens: especialização do trabalho, maior 
satisfação das pessoas, maior concentração e utilização dos recursos especializados.
As vantagens apresentadas referem-se ao tipo de departamentalização funcional.
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e) Errada. Estrutura Matricial implica a utilização de pessoas de alta qualificação e a quebra 
do princípio da unidade de comando, de Taylor.
A departamentalização por matriz ou matricial, de fato, possui a combinação das 
formas de departamentalização funcional com a de projeto (ou produto), na mesma 
estrutura organizacional. Logo, utiliza-se de pessoas de alta qualificação, oriundas da 
departamentalização funcional.
Ainda, por se tratar de uma estrutura mista, introduz conflitos inevitáveis de duplicidade 
de supervisão, sacrificando o princípio da unidade de comando
E onde está o erro da alternativa, Professor? O citado princípio da unidade de comando foi 
desenvolvido por Fayol (dentro dos 14 princípios gerais de Administração), e não por Taylor!
Letra b.
012. 012. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 15ª REGIÃO)/APOIO ESPECIALIZADO/ODONTOLOGIA 
(ENDODONTIA)/2015) Sobre as estruturas organizacionais, considere:
I – O grupamento das atividades de uma entidade em órgãos é efetuado de acordo com 
critérios de departamentalização que, entre outros, podem ser: por produtos, por clientes 
ou por área geográfica.
II – Dentre as relações formais verificadas na estrutura organizacional de uma instituição, 
pode-se citar a autoridade de linha, ou seja, aquela exercida pelo chefe de um órgão 
diretamente sobre seus subordinados.
III – A denominada estrutura matricial, descrita por Fayol, pressupõe, no primeiro nível de 
departamentalização, as funções de produção, comercialização, finanças e administração.
Está correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) I e III.
c) I e II.
d) III.
e) I.
Analisemos cada item.
I – Certa. O grupamento das atividades de uma entidade em órgãos é efetuado de acordo com 
critérios de departamentalização que, entre outros, podem ser: por produtos, por clientes 
ou por área geográfica.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. 
Significa dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou 
serviço deverão ser alocadas no mesmo departamento.
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A departamentalização por clientes é o agrupamento das atividades de acordo com os 
tipos de clientes servidos.
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das atividades de acordo 
com o território, região ou área geográfica. Necessária em razão de as organizações estarem 
dispersas, possuindo filiais em diversas localidades oupaíses.
II – Certa. Dentre as relações formais verificadas na estrutura organizacional de uma instituição, 
pode-se citar a autoridade de linha, ou seja, aquela exercida pelo chefe de um órgão diretamente 
sobre seus subordinados.
A autoridade de linha é um conceito fundamental dentro de uma estrutura organizacional. 
Ela se refere à relação hierárquica estabelecida entre um chefe e seus subordinados diretos. 
Nesse modelo, a autoridade flui de cima para baixo, ou seja, dos níveis superiores para os 
inferiores na hierarquia da organização.
Quando um chefe possui autoridade de linha sobre seus subordinados, ele tem o poder de 
tomar decisões, dar ordens, estabelecer metas e direcionar o trabalho dos membros da 
equipe. Essa autoridade é baseada na posição ocupada pelo chefe na hierarquia organizacional, 
e os subordinados devem seguir suas instruções e prestar contas a ele.
III – Errada. A denominada estrutura matricial, descrita por Fayol, pressupõe, no primeiro nível 
de departamentalização, as funções de produção, comercialização, finanças e administração.
A estrutura matricial, ao contrário do que foi descrito, não pressupõe funções específicas 
no primeiro nível de departamentalização, como produção, comercialização, finanças e 
administração.
Na estrutura matricial, ocorre a sobreposição de diferentes linhas de autoridade, onde 
os funcionários reportam a mais de um supervisor, geralmente de acordo com projetos 
específicos. Essa estrutura é comumente utilizada em organizações que precisam de 
flexibilidade e agilidade na execução de projetos multidisciplinares.
As funções mencionadas, como produção, comercialização, finanças e administração, 
geralmente são separadas em departamentos específicos em uma estrutura organizacional 
departamentalizada funcionalmente.
Letra c.
013. 013. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 3ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2015) 
As atividades de uma organização comportam subdivisões em unidades, de acordo com os 
denominados critérios de departamentalização, que podem ser
a) por objetivos, de acordo com a teoria de descentralização de Fayol.
b) funcional, que toma por base a especialidade, agrupando em um mesmo órgão atividades 
afins.
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c) em linha, onde todas as áreas se encontram em um mesmo nível hierárquico e não existe 
especialização.
d) por centro de custos, voltada à maximização dos resultados financeiros.
e) estratificados, ou seja, por camadas crescentes de poder decisório.
O gabarito é a letra B, que corresponde à departamentalização funcional, onde as unidades 
organizacionais são agrupadas com base na especialidade e nas atividades afins.
Na departamentalização funcional, as funções e atividades semelhantes são agrupadas em 
um mesmo órgão, facilitando a especialização e a coordenação de tarefas.
Cada departamento funcional é liderado por um gerente especializado na área, como por 
exemplo, o departamento de vendas, o departamento financeiro, o departamento de 
produção, entre outros.
Essa forma de departamentalização permite uma maior eficiência nas operações, pois 
cada departamento pode se concentrar em sua área de especialização, compartilhando 
conhecimentos e desenvolvendo expertise específica.
Além disso, a departamentalização funcional facilita a supervisão e a coordenação de 
atividades dentro de cada departamento, uma vez que as tarefas são executadas de acordo 
com as habilidades e competências dos funcionários.
Agora, vejamos as demais alternativas incorretas:
a) Errada. Não é um critério comum de departamentalização.
c) Errada. Não é um critério comum de departamentalização.
d) Errada. Não é um critério comum de departamentalização.
e) Errada. Não é um critério comum de departamentalização.
Letra b.
014. 014. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 4ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2015) O critério de 
departamentalização denominado funcional corresponde ao grupamento de atividades
a) relacionadas de acordo com determinado produto ou serviço.
b) observando o grau de agregação de valor de cada etapa.
c) de acordo com a cadeia produtiva e com base na área geográfica de atuação.
d) agregando as etapas para produção do serviço voltado à clientela correspondente.
e) relacionadas a uma mesma especialidade ou afins.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de acordo 
com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos 
humanos, mercadologia, produção, marketing etc.
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a) Errada. A letra A trata da departamentalização por produtos ou serviços, que é o 
agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo 
com o produto ou serviço realizado. Significa dizer que todas as funções requeridas para 
suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mesmo departamento.
b) Errada. A letra B trata da departamentalização por processo ou fases do processo, que 
é o agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.
c) Errada. A letra C trata da departamentalização geográfica ou territorial, que é o agrupamento 
das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Necessária em razão 
de as organizações estarem dispersas, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
d) Errada. A letra D trata da departamentalização por clientes, que é o agrupamento das 
atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Letra e.
015. 015. (FCC/GESTOR PÚBLICO (SEAD-PI)/2013) Via de regra, as atividades de uma organização 
são agrupadas logicamente em órgãos. Esses grupamentos, bem como a divisão das unidades 
em órgãos menores,
a) correspondem ao organograma da organização, cujo objetivo é facilitar a descentralização 
e coordenação das atividades.
b) são efetuados de acordo com os denominados critérios de departamentalização, que 
podem ser, entre outros, funcional, por produto, ou por clientela.
c) são denominados ciclo de produção, iniciando-se com aquisição de insumos, agregação 
de força de trabalho e culminando com o produto ou serviço.
d) correspondem à estrutura organizacional da empresa cujo objetivo é adicionar valor, 
mediante o denominado processo produtivo.
e) definem o tipo de organização, que pode ser em linha, verticalizada ou sistêmica.
A departamentalização é uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura 
organizacional que visa promover a homogeneização das divisões criadas a fim aumentar 
a eficiência da organização.
Análise das demais alternativas:
Via de regra, as atividades de uma organização são agrupadas logicamente em órgãos. Esses 
grupamentos, bem como a divisão das unidades em órgãos menores,
a) Errada. Correspondem ao organograma da organização, cujo objetivo é facilitar a 
descentralização e coordenação das atividades.
Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma organização. Os 
organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as 
relações de comunicação existentes entre este.
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c) Errada. São denominados ciclo de produção, iniciando-se com aquisição de insumos, 
agregação de força de trabalho e culminando com o produto ou serviço.
Um ciclo de produção é todo processo onde um determinado produto passa para ser 
produzido. Esse ciclo ocorre posteriormente à departamentalização e com essa não se 
confunde.
d) Errada. Correspondem à estrutura organizacional da empresa cujo objetivo é adicionar 
valor, mediante o denominado processo produtivo.
Esses grupamentos originados pela departamentalização só corresponderão à estrutura 
organizacional se considerados conjuntamente. Ocorre que a departamentalização nem 
sempre corresponderá a um processo produtivo, como é o caso do departamento de finanças 
(departamentalização funcional).
e) Errada. Definem o tipo de organização, que pode ser em linha, verticalizada ou sistêmica.
De fato, quando as atividades de uma organização são agrupadas logicamente em órgãos, 
dando origem à divisão das unidades em órgãos menores, temos a departamentalização. 
No entanto, quanto ao tipo, a departamentalização ocorre entre diversos outros tipos, e 
não apenas os listados no item.
Letra b.
016. 016. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO RH (SERGAS)/2013) Considere as 
informações abaixo.
Tipos de Estrutura Organizacional Características de Estruturas
I – Funcional
1. busca a combinação dos outros dois tipos de 
estrutura.
II – Matricial
2. divisão de áreas, dentro da empresa, por 
especialização.
III. por Projetos
3. as áreas de atividades e o pessoal recebem 
atribuições temporárias.
A correta relação entre os tipos de estrutura e suas características é:
a) I-2, II-1 e III-3.
b) I-3, II-2 e III-1.
c) I-1, II-3 e III-2.
d) I-1, II-2 e III-3.
e) I-2, II-3 e III-1.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de acordo 
com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos 
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humanos, mercadologia, produção, marketing etc. Ou seja, é a divisão de áreas, dentro da 
empresa, por especialização.
A departamentalização por matriz ou matricial é a combinação das formas de 
departamentalização funcional com a de projeto (ou produto), na mesma estrutura 
organizacional. Trata-se de uma estrutura mista, em forma de dupla entrada: a organização 
funcional é verticalizada e a organização por produto ou projeto horizontalizada, ambas se 
superpondo. Ou seja, busca a combinação dos outros dois tipos de estrutura.
A departamentalização por projetos é o agrupamento das atividades de acordo com os 
projetos planejados pela organização. É uma departamentalização temporária por produto. 
Ou seja, as áreas de atividades e o pessoal recebem atribuições temporárias.
Letra a.
017. 017. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO RH (SERGAS)/2013) Estrutura 
Organizacional é
a) o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base 
para a departamentalização.
b) a posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a 
ela conferido.
c) a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
d) a cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores 
não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais.
e) a guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões.
Segundo James A. Stoner E Edward Freeman11, uma estrutura organizacional é a forma pela 
qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
As demais alternativas referem-se a conceitos ligados ao tema. Vejamos:
a) Errada. O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como 
base para a departamentalização. Conceito de função.
b) Errada. A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições 
a ela conferido. Conceito de cargo.
d) Errada. A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores 
não gestores, passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. Conceito de 
hierarquia.
11 STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB, 1992.
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e) Errada. A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de 
decisões. Conceito de política organizacional.
Letra c.
018. 018. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR (METRO-SP)/ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS/2014) Analise as afirmativas abaixo.
I – Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas, constatou que as respectivas 
estruturas organizacionais não eram continuamente ajustadas às suas estratégias.
II – As estruturas informais, que são as que proporcionam maior rapidez nos processos, são 
as divulgadas oficialmente pelas organizações.
III – Os gerentes de projetos necessitam ter um perfil de liderança e de negociação, a fim 
de evitar competições desgastantes pelos recursos técnicos disponíveis na empresa.
IV – Quanto mais estável for o ambiente menor será a contingência, permitindo uma 
estrutura burocrática e conservadora.
Sobre Estrutura Organizacional está correto o que consta em
a) I e III, apenas.
b) I e II, apenas.
c) I, II, III e IV.
d) III e IV, apenas.
e) II e III, apenas.
I – Errada. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas, constatou que as respectivas 
estruturas organizacionais não eram continuamente ajustadas às suas estratégias.
Esse é um daqueles assuntos que você não precisa se preocupar. A incidência dele em provas 
é rara! Mas, vamos lá, para aquela pincelada rápida?
Alfred Chandler pesquisou sobre as mudanças estruturais de grandes organizações 
relacionando-as com a estratégia adotada.
O autor estudou quatro grandes empresas americanas: Dupont, General Motors, Standard 
Oil e a Sears Roebuck, examinando comparativamente essas corporações, demonstrando 
como as suas estruturas foram sendo continuamente adaptadas e ajustadas às estratégias 
adotadas.
Ele identificou que essas empresas tinham estruturas organizacionais fixas e rígidas, 
desenvolvidas com base em princípios funcionais, e que não eram facilmente adaptáveis 
às necessidades estratégicas em constante evolução.
Essa falta de ajuste entre a estratégia e a estrutura organizacional pode levar a problemas, 
como falta de eficiência, baixa capacidade de resposta às mudanças do mercado e dificuldade 
em alcançar os objetivos estratégicos da organização.
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Chandler argumentou que as empresas devem reconhecer a importância de ajustar suas 
estruturas organizacionais de acordo com sua estratégia de negócios, de modo a garantir 
um alinhamento adequado entre as duas. Isso envolve a capacidade de modificar a estrutura 
organizacional em resposta às mudanças no ambiente externo e interno daorganização.
A conclusão de Chandler é, portanto, no sentido de que a estrutura organizacional é 
gradativamente determinada pela sua estratégia.
II – Errada. As estruturas informais, que são as que proporcionam maior rapidez nos processos, 
são as divulgadas oficialmente pelas organizações.
As estruturas informais não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento 
formal. Assim, a organização informal é constituída de interações e relacionamentos sociais 
entre as pessoas, dotadas em certas posições da organização formal.
A organização informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização 
formal para o desempenho dos cargos, mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos.
III – Certa. Os gerentes de projetos necessitam ter um perfil de liderança e de negociação, 
a fim de evitar competições desgastantes pelos recursos técnicos disponíveis na empresa.
Todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para a sua sustentação. 
A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de desempenhar o trabalho 
eficazmente. As equipes precisam receber o apoio necessário dos líderes e da organização 
como um todo para que possam atingir seus objetivos.
IV – Certa. Quanto mais estável for o ambiente menor será a contingência, permitindo uma 
estrutura burocrática e conservadora.
Os ambientes organizacionais, de acordo com sua dinâmica, podem ser classificados em 
estáveis ou instáveis.
É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis. É instável 
quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. Quanto mais 
estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém 
quanto mais instável, maior a contingência e maios a incerteza, porque há uma estrutura 
organizacional mutável e inovadora.
Letra d.
019. 019. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/”SEM ÁREA”/2014) O desenho da estrutura 
organizacional é representado pelo organograma onde é possível visualizar:
I – Divisão do trabalho.
II – Definição de responsabilidade.
III – Processos.
IV – Autoridade e hierarquia.
V – Comunicação entre unidades organizacionais.
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Está correto o que consta APENAS em
a) I, III e V.
b) II.
c) I e IV.
d) III, IV e V.
e) I, II, IV e V.
O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura formal 
de uma organização. E as principais características da organização formal incluem
1. Divisão do Trabalho (departamentos, divisões, seções, setores etc.);
2. Especialização (cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionários, de 
operários etc.);
3. Hierarquia;
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
Logo, é possível visualizar no organograma alguns aspectos da organização formal.
O item III não se refere ao organograma, mas sim ao fluxograma. O fluxograma utiliza um 
conjunto de símbolos para representar as etapas do processo, as pessoas ou os setores 
envolvidos, a sequência das operações e a circulação dos dados e dos documentos.
Letra e.
020. 020. (FCC/CONSULTOR TÉCNICO LEGISLATIVO (CAM MUN SP)/BIBLIOTECONOMIA/2014) 
Tem por vantagens garantir plena utilização das habilidades técnicas das pessoas e 
permitir economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Trata-se da 
departamentalização por
a) serviços.
b) produtos.
c) clientes.
d) fases do processo.
e) funções.
A questão apresenta uma das inúmeras vantagens da departamentalização por funções 
ou funcional, que é o agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da 
organização.
Vantagens:
Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
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Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.
Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.
Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
Indicada para condições de estabilidade.
Reflete auto orientação e introversão administrativa.
Desvantagens:
Reduz a cooperação interdepartamental.
Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.
Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.
Faz com que pessoas focalizem subobjetivos de suas especialidades.
Letra e.
021. 021. (FCC/ANALISTA (PGE MT)/ADMINISTRADOR/2016) Existem diferentes formas de agrupar 
as atividades de uma organização em órgãos, o que corresponde aos denominados critérios 
de departamentalização. O critério segundo o qual todas as atividades relacionadas a uma 
determinada atividade, ou seja, de uma mesma especialidade, são alocadas em um mesmo 
órgão é denominado
a) Organizacional.
b) por Produto.
c) Segmentado.
d) por Clientela.
e) Funcional.
A departamentalização por funções ou funcional, também chamada de departamentalização 
por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das atividades de acordo com as 
especializações, recursos ou funções principais da organização, como finanças, recursos 
humanos, mercadologia, produção, marketing etc.
Letra e.
022. 022. (FCC/ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (SEMF TERESINA)/TÉCNICO DO TESOURO 
MUNICIPAL/2016) A literatura especializada descreve alguns modelos de estruturas 
organizacionais, dentre as quais a
a) institucional, na qual o critério de departamentalização que prevalece decorre dos 
conceitos clássicos de atividade-fim e áreas meio.
b) matricial, organizada por produto, área geográfica ou clientela, com apuração do lucro 
ou prejuízo dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa.
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c) funcional, onde cada centro de resultado tem um prazo de duração limitado, e se constitui 
em um projeto.
d) compreensiva, que engloba, em um único centro de custos, todas as atividades inerentes 
à cadeia de produção de bens ou serviços.
e) divisional, caracterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, 
inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de 
resultados.
a) Errada. É comum, na literatura, a clássica distinção entre atividades-fim (aquelas 
diretamente ligadas à realização dos objetivos da organização) e atividades-meio (aquelas que 
servem de apoio, suporte e ajuda às áreas-fim, para a realização dos objetivos organizacionais). 
No entanto, esse não é um critério de departamentalização.
b) Errada. A estrutura organizada por produto, área geográfica ou clientela são exemplos de 
estrutura divisional, e não matricial. A organização divisional proporciona a diversificação 
de produtos, tecnologias e mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. 
Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou 
divisões, de acordo com o foco principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados 
ou clientes. Em suma, descentralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o 
controle e a coordenação.
c) Errada. A estrutura onde cada centro de resultado tem umprazo de duração limitado, e 
se constitui em um projeto, é a estrutura por projetos. Essa estrutura agrupa as atividades 
de acordo com os projetos planejados pela organização. Cada pessoa receberá funções 
de acordo com o projeto envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, 
meio e fim, as atribuições existirão enquanto o projeto existir. Um exemplo desse tipo de 
departamentalização pode ser encontrado nas agências de publicidade.
d) Errada. A estrutura que engloba, em um único centro de custos, todas as atividades 
inerentes à cadeia de produção de bens ou serviços, é a estrutura funcional. Esse tipo de 
departamentalização é o prescrito por Fayol, expoente da Teoria Clássica da Administração. 
Fayol, com a publicação, em 1916, do livro “Administration Industrielle et Générale”, afirma 
que em toda organização, independentemente de tamanho ou natureza de suas atividades, 
o conjunto de todas as suas operações pode ser dividido em seis grupos ou funções, a saber:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e das pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
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6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco 
funções.
A letra E está correta. A estrutura divisional, como já observado, a organização divisional 
proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, visando à eficácia, e 
não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção 
são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, que podem ser, por 
exemplo, produtos, mercados ou clientes. Por isso se dizer na descentralização de centro 
de resultados. Em suma, descentralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados 
o controle e a coordenação. São exemplos dessa estrutura a departamentalização por 
produtos ou serviços, a departamentalização por região geográfica, a departamentalização 
por processo ou projeto e, ainda a departamentalização por clientes.
Letra e.
023. 023. (FCC/AGENTE (ALMS)/APOIO LEGISLATIVO/2016) Edgar Schein define organização 
como a coordenação racional das atividades de certo número de pessoas, que desejam 
alcançar um objetivo comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e 
por meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade. (apud Francisco Lacombe. 
In: Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21). A literatura aponta diferentes modelos 
de estrutura organizacional, entre as quais a denominada Estrutura Matricial, que tem, 
entre suas características,
a) existência de órgãos com duração limitada a determinado projeto.
b) criação de órgãos de forma aderente à matriz de riscos do negócio.
c) um órgão central ao qual se vinculam os órgãos setoriais.
d) departamentalização por matriz de especialidades.
e) existência de órgãos de primeiro nível, encarregados de produção e comercialização.
A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que procura reunir as 
vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas (multidimensionalidade). 
Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de 
produção, são designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são 
também designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um 
deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área 
funcional a que pertence (existência de duas linhas de comando).
Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as atribuições existirão 
enquanto o projeto existir. Um exemplo desse tipo de departamentalização pode ser 
encontrado nas agências de publicidade.
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b) Errada. A departamentalização matricial não tem sua criação visando correlação com 
matriz de riscos do negócio. A matriz de riscos é uma ferramenta da gestão de riscos.
c) Errada. Na estrutura matricial, não há um órgão central. A departamentalização matricial 
é a combinação das formas de departamentalização funcional com a de projeto ou com a 
de produtos e serviços, na mesma estrutura organizacional.
d) Errada. A matriz considera os projetos, ou seja, as especialidades se vinculam aos projetos. 
Na departamentalização matricial, um gerente de projeto ou de produto coordena os esforços 
do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal. 
Assim, é a estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que 
têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que 
apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados.
e) Errada. Produção e comercialização são exemplos de órgãos que podem ser escalonados na 
estrutura funcional, e não matricial. A departamentalização por funções ou funcional, também 
chamada de departamentalização por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das 
atividades de acordo com as especializações, recursos ou funções principais da organização, 
como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc. O objetivo é 
ter pessoas com especialidades similares trabalhando juntas.
Letra a.
024. 024. (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) Os critérios de departamentalização 
correspondem à forma como as atividades são logicamente agrupadas em órgãos de uma 
empresa. Entre os critérios de departamentalização comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades diretamente 
relacionadas a determinado produto ou serviço, independentemente da sua natureza ou 
especialidade.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades exercidas 
em determinada região.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de atender a 
determinado grupo de pessoas, clientes internos e externos.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) II e III.
c) I e II.
d) III.
e) II.
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Análise dos itens.
Os critérios de departamentalização correspondem à forma como as atividades são logicamente 
agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre os critérios de departamentalização comumente 
utilizados, considere:
I – Certa. Por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades diretamente 
relacionadas a determinado produto ou serviço, independentemente da sua natureza ou 
especialidade.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das atividades de acordo 
com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. 
Significa dizerque todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou 
serviço deverão ser alocadas no mesmo departamento.
II – Certa. Por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades 
exercidas em determinada região.
A departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades de acordo com o 
território, região ou área geográfica. Necessária em razão de as organizações estarem 
dispersas, possuindo filiais em diversas localidades ou países.
III – Errada. Funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de atender 
a determinado grupo de pessoas, clientes internos e externos.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de acordo 
com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos 
humanos, mercadologia, produção, marketing etc.
O item destaca, na verdade, a departamentalização por clientes, que é o agrupamento das 
atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Letra c.
025. 025. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRF 3ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/2016) Considere que 
determinada organização tenha optado por agrupar suas atividades concentrando em um 
mesmo órgão aquelas da mesma natureza ou especialidade, contemplando, por exemplo, 
departamento de contabilidade, de vendas e de pessoal. O critério de departamentalização 
adotado pela referida organização é:
a) o funcional.
b) por produtos.
c) por clientela.
d) o estrutural.
e) o finalístico.
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A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das atividades de acordo 
com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos 
humanos, mercadologia, produção, marketing etc. É o tipo de departamentalização que 
orienta as pessoas para uma única e específica atividade.
A departamentalização por produtos ou serviços (letra B) também é chamada de 
departamentalização finalística, pois é o agrupamento das atividades de acordo com o 
resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Significa 
dizer que todas as funções requeridas para suprir um determinado produto ou serviço 
deverão ser alocadas no mesmo departamento.
A departamentalização por clientes ou clientela (letra C) é o agrupamento das atividades 
de acordo com os tipos de clientes servidos.
A organização no nível departamental é a organização que abrange cada departamento da 
empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização. Já 
a organização no nível global é a organização que abrange a empresa como uma totalidade, 
chamado desenho organizacional ou estrutural (letra D), que pode assumir três tipos 
básicos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha staff.
A literatura não apresenta nenhum critério denominado “finalístico” (letra E).
Letra a.
026. 026. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS/I/2017) Sobre Estruturas Organizacionais, considere:
I – Quando o “alcance de gerência” for demasiado estreito, há uma tendência de se desenvolver 
“estruturas organizacionais achatadas”.
II – A “estrutura funcional”, frequentemente denominada “estrutura divisional”, engloba, em 
um departamento, todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em várias atividades 
relacionadas.
III – O Projeto Organizacional de viés Neoclássico tem como uma de suas principais premissas 
o desenvolvimento de uma cultura organizacional mais informal.
IV – O processo de produção em massa, no qual as linhas de montagem englobam um 
grande número de trabalhadores que realizam tarefas semelhantes entre si, deve possuir 
um número alto de supervisores de produção para garantir a eficiência do processo.
V – A Estrutura Matricial combina a forma eficiente de alocação de recursos da estrutura 
funcional, com a qualidade e velocidade da tomada de decisão da estrutura divisional.
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Está correto o que consta APENAS em
a) I e V.
b) I, II e III.
c) II e IV.
d) I, III e IV.
e) III e V.
Análise dos itens.
I – Errada. Quando o “alcance de gerência” for demasiado estreito, há uma tendência de se 
desenvolver “estruturas organizacionais achatadas”.
Quando o alcance de gerência for demasiado estreito, há uma tendência de se desenvolver 
estruturas organizacionais hierárquicas (alongadas). Em suma, temos:
• Organização ACHATADA (ou HORIZONTALIZADA):
− grande amplitude de controle;
− poucos níveis hierárquicos;
− formato horizontalizado;
− menores custos administrativos, pois há menos administradores para cuidar de 
mais pessoas.
• Organização ALTA (ou VERTICALIZADA):
− pequena amplitude de controle;
− muitos níveis hierárquicos;
− formato verticalizado;
− maiores custos administrativos, pois há mais administradores para cuidar de me-
nos pessoas.
II – Errada. A “estrutura funcional”, frequentemente denominada “estrutura divisional”, 
engloba, em um departamento, todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em várias 
atividades relacionadas.
A estrutura funcional não se confunde com a estrutura funcional. Ademais, a conceituação 
destaca a organização divisional.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional 
ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura separa, distingue e especializa, 
ou seja, é um modelo que busca especializar as funções para torná-las mais fáceis.
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, 
visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas 
necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco 
principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
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III – Certa. O Projeto Organizacional de viés Neoclássico tem como uma de suas principais 
premissas o desenvolvimento de uma cultura organizacional mais informal.
Esse é mais um daqueles conteúdos raros em provas. Então, vamos lá para a nossa revisão 
rápida? A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase 
na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, 
ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, 
sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo (incluindo-se aí uma cultura organizacional mais 
informal).
IV – Errada. O processo de produção em massa, no qual as linhas de montagem englobam um 
grande número de trabalhadores que realizam tarefas semelhantes entre si, deve possuir um 
número alto de supervisores de produção para garantir a eficiência do processo.
Um dos princípios evidenciados na produção em massa é o do trabalhador especializado, 
onde cada pessoa ou cada grupo de pessoas tinha uma tarefa fixa dentro de uma etapa 
de um processo predefinido. Assim, por esse princípio, cada trabalhador atuava apenasformais. E, nesse sentido, cada autor vai elencar aqueles que quer dar mais 
ênfase em sua obra. Para Maximiano (1992)2, por exemplo, temos:
• Divisão do trabalho (departamentos, divisões, seções, setores etc.);
• Especialização (cargos, de diretores, de gerentes, se supervisores, de funcionários, 
de operários etc.);
• Hierarquia;
• Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
• Racionalismo.
Não podemos elencar todos, mas vamos tratando e aprofundando cada um deles no 
decorrer da aula, ok?
3 . OrGAnOGrAmA3 . OrGAnOGrAmA
O ORGANOGRAMA é um gráfico que representa a estrutura da organização, composto 
de figuras retangulares ou blocos que indicam cada órgão ou pessoa. Essas figuras são 
interligadas por linhas verticais (indicando autoridade e responsabilidade correspondente) 
ou horizontais (indicando relações colaterais).
2 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992.
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002. 002. (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO (DPE-RR)/2015) Os níveis hierárquicos e as relações 
entre os diferentes setores de uma instituição ficam representados, graficamente,
a) no organograma.
b) no cronograma.
c) na linha de tempo.
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d) no quadro de avisos.
e) na planilha de custos.
A questão se situa na função administrativa de organização da estrutura formal. Daí a total 
desconexão entre as demais alternativas.
O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura formal 
de uma organização, que revela:
• a atividade ou decisão relacionada com uma posição ou cargo organizacional, mostrando 
quem participa e em que grau, quando uma atividade ou decisão deve ocorrer na 
organização; e
• as relações e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsável 
contribui para a execução de um trabalho comum.
Letra a.
4 . CArACtErÍstiCAs dO dEsEnHO OrGAniZACiOnAL OU 4 . CArACtErÍstiCAs dO dEsEnHO OrGAniZACiOnAL OU 
ELEmEntOs dO PrOCEssO dE OrGAniZAçãOELEmEntOs dO PrOCEssO dE OrGAniZAçãO
A organização é uma das mais complexas funções administrativas, já que diz respeito 
a decisões cujos alcances e consequências são difíceis de antecipar. Também sabemos que 
não existe um modelo ideal de estrutura organizacional!
Logo, fica fácil entender que o primeiro ponto a ser tratado é o de reconhecer critérios 
que me permitam estabelecer essa estrutura ideal!
O autor Robbins (2005)3 considera seis questões básicas às quais os administradores 
devem responder ao planejar as estruturas organizacionais apropriadas, quais sejam:
1. Especialização do trabalho;
2. Cadeia de comando;
3. Amplitude de controle;
4. Departamentalização;
5. Centralização e descentralização; e
6. Formalização.
A dimensão ESPECIALIZAÇÃO NO TRABALHO responde ao seguinte questionamento: 
“Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?”. O seu aspecto 
principal é verificar o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam 
ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo.
3 ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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A dimensão CADEIA DE COMANDO responde ao seguinte questionamento: “A quem 
os indivíduos e os grupos vão se reportar?”. O seu aspecto principal é especificar que a 
autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por 
uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem.
Segundo Chiavenato (1993)4, a cadeia de comando (ou cadeia escalar) possui dois 
componentes:
Unidade de comando significa que há apenas uma linha que conecta um subordinado 
até sua chefia (ou seja, cada subordinado possui apenas um chefe) e isso compõe a cadeia 
de comando.
Princípio de escala significa o fluxo de responsabilidade e autoridade na organização 
que deixa clara a hierarquia.
003. 003. (FCC/AUXILIAR LEGISLATIVO (ALAP)/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA E OPERACIONAL/
AUXILIAR OPERACIONAL/2020) Ao planejar a estrutura organizacional, uma das variáveis 
refere-se a quem os indivíduos e os grupos se reportam. Essa variável consiste em estruturar a
a) especialização do trabalho.
b) departamentalização.
c) cadeia de comando.
d) centralização e descentralização.
e) formalização das regras.
A dimensão cadeia de comando reflete a linha de autoridade que interliga as posições da 
organização e especifica quem se subordina a quem.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. A dimensão especialização no trabalho verifica o grau em que as tarefas são 
divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente 
rápida por um único indivíduo.
b) Errada. A dimensão departamentalização, como veremos, permite simplificar o trabalho 
do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui 
para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.
d) Errada. A dimensão centralização e descentralização, que veremos a seguir, refere-se à 
identificação do nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
4 CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGraw Hill, Makron Books, 1993.
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e) Errada. A dimensão formalização de regras, que analisaremos mais à frente, discute até 
que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os administradores.
A dimensão AMPLITUDE DE CONTROLE responde ao seguinte questionamento: “Quantas 
pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia?”. Logo, quanto maior a 
amplitude de controle, menor o número de níveis hierárquicos (estrutura mais achatada). 
O seu aspecto decorre da distância de autoridade e responsabilidade e mede o número 
de pessoas subordinadas a um administrador.
O termo “autoridade” pode ser definido como poder legítimo, direito de dar ordens e ser 
obedecido. Segundo Maximiano (2000)5, podemos destacar que os gerentes podem ter um 
ou mais dos seguintes três tipos de autoridade: de linha, funcional ou de assessoria (staff).
• autoridade de linha: a autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define 
as relações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha 
estipula que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperarem a obediência 
ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.
• autoridade funcional: a característica principal da autoridade funcional é o poder para 
determinar o que os outros devem fazer, e não simplesmente aconselhar. Por exemplo, 
a gerência da qualidade pode determinar quais osno 
processo específico que lhe fosse atribuído.
Logo, o processo de produção em massa não exige número alto de supervisores, já que cada 
trabalhador tem uma posição fixa dentro de uma sequência de tarefas.
V – Certa. A Estrutura Matricial combina a forma eficiente de alocação de recursos da estrutura 
funcional, com a qualidade e velocidade da tomada de decisão da estrutura divisional.
A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que procura reunir as 
vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas (multidimensionalidade). 
Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de 
produção, são designados os chamados chefes de projeto.
Letra e.
027. 027. (FCC/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/2017) Sobre os 
princípios de Departamentalização de Urwick:
I – Especialização: quanto menos possível, cada membro de uma organização deve buscar 
a multidisciplinariedade para atender à especificidade do departamento.
II – Responsabilidade: cada membro do departamento tem total responsabilidade pelos 
seus atos, não cabendo ao superior a tarefa de defender seus subordinados perante todos.
III – Equilíbrio: as diversas unidades da organização precisam ser conservadas em equilíbrio. 
Os gerentes devem preocupar-se mais com a melhoria das unidades fracas do que com a 
obtenção de maior produtividade das que já são eficientes.
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IV – Continuidade: o crescimento e o desenvolvimento da organização devem ser 
constantemente reexaminados. Essa é uma tarefa a ser atribuída a um elemento que já 
faça parte da organização.
Está correto o que consta APENAS em
a) I e III.
b) III e IV.
c) II e IV.
d) I e II.
e) II, III e IV.
Como dissemos, a literatura sobre princípios de departamentalização é vasta. Mas, são os 
seguintes os princípios apresentados pela referência bibliográfica apresentada no enunciado.
Objetivo: a estrutura precisa ser a expressão de uma organização como um todo. O trabalho 
de cada um deve estar relacionado com os objetivos do empreendimento. Em quase todas 
as empresas existem esforços inúteis, gente inútil. Um empreendimento sem objetivo é 
um barco que navega ao léu, é uma nave sem rumo.
Especialização: tanto quanto possível, cada membro de uma organização deve limitar-se 
a uma só função importante.
Coordenação: a finalidade de toda organização é conseguir coordenação, assegurando 
unidade de esforços. Para isso, é também necessário um sistema de comunicações com 
centros de comunicações, que também podemos chamar de centros de autoridade, o que 
nos conduz a funções com autoridade.
Autoridade: deve haver uma linha de autoridade clara e definida, partindo de cima para 
baixo. Cada indivíduo deve saber de qual centro de comunicações (ou função com autoridade) 
ele deve receber comunicação autêntica. Uma função com autoridade é um cargo do qual 
os ocupantes de outros cargos esperam receber comunicações precisas. Um homem não 
pode receber comunicações autênticas de dois centros.
Responsabilidade: um superior tem absoluta responsabilidade pelos atos de seus 
subordinados, devendo defendê-los perante todos. Quando não estiver satisfeito com 
qualquer de seus subordinados, tem apenas duas alternativas: melhorar o homem e seu 
desempenho ou dispensá-lo.
Correspondência: para cada responsabilidade deve haver um grau correspondente de 
autoridade para dar instruções que sejam acatadas.
Definição: os deveres de cada função (não pessoa) englobando atribuições, autoridade 
(capacidade de decisão) e relações devem ser divulgados por escrito para consulta de todos. 
Não deve haver muitos detalhes - meia página ou algumas linhas devem ser suficientes.
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Alcance do controle: a amplitude de supervisão adequada raramente deve alcançar mais de 
cinco ou seis pessoas, pois administrar não é o único trabalho de um gerente. Ele precisa ser 
um líder, função que compreende a representação da empresa e seus objetivos, a tomada 
de iniciativas com referência a modificações e interpretá-las perante todos os interessados. 
Um gerente precisa ter tempo para cuidar do moral da equipe, ou seja, dedicar uma parte 
do tempo à função de administrar e as outras três às de representar, tomar iniciativas e 
interpretar.
Equilíbrio: as diversas unidades da organização precisam ser conservadas em equilíbrio. 
Os gerentes devem preocupar-se mais com a melhoria das unidades fracas do que com a 
obtenção de maior produtividade das que já são eficientes.
Continuidade: o crescimento e o desenvolvimento da empresa devem ser constantemente 
reexaminados. Essa é uma tarefa a ser atribuída a um elemento que já faça parte da 
organização.
O item I está incorreto, pois o princípio da especialização dita que tanto quanto possível, 
cada membro de uma organização deve limitar-se a uma só função importante.
O item II está incorreto, pois pelo princípio da responsabilidade um superior tem absoluta 
responsabilidade pelos atos de seus subordinados, devendo defendê-los perante todos.
O item III e IV estão corretos, trazendo as descrições exatas dos princípios do equilíbrio e 
continuidade.
Letra b.
028. 028. (FCC/ANALISTA DE SUPORTE À REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/2017) A estrutura 
organizacional do tipo “pirâmide achatada” permite adotar uma estratégia de Recursos 
Humanos orientada para
a) carreiras com trajetórias bem delimitadas, com promoções horizontais.
b) responsabilidades individuais pela carreira.
c) informações reservadas à cúpula.
d) treinamentos dirigidos a tarefas específicas.
e) sistemas de recompensas apenas por desempenhos individuais.
Uma das dimensões da estrutura organizacional é a amplitude administrativa (amplitude 
de controle).
A dimensão amplitude de controle responde ao seguinte questionamento: “Quantas 
pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia?”. Quando temos uma 
amplitude estreita, temos um maior número de níveis hierárquicos, o que produz uma 
estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma amplitude larga possui poucos 
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níveis hierárquicos, produzindo uma estrutura organizacional achatada e dispersada 
horizontalmente. Em suma, temos:
• Organização ACHATADA (ou HORIZONTALIZADA):
− grande amplitude de controle;
− poucos níveis hierárquicos;
− formato horizontalizado;
− menores custos administrativos, pois há menos administradores para cuidar de 
mais pessoas.
• Organização ALTA (ou VERTICALIZADA):
− pequena amplitude de controle;
− muitos níveis hierárquicos;
− formato verticalizado;
− maiores custos administrativos, pois há mais administradores para cuidar de me-
nos pessoas.
Assim, como o enunciado destaca uma estrutura no formato “pirâmide achatada”, o que 
temos são poucos níveis hierárquicos; logo, teremos uma estratégia de Recursos Humanos 
orientada para carreiras com trajetórias bem delimitadas,com promoções horizontais.
As demais alternativas não se vinculam às características nem das estruturas achatadas, 
nem das estruturas alongadas.
Letra a.
029. 029. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE-SP)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPECIALIDADE”/2017) 
As organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo de estrutura 
se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma dessas modalidades é a 
denominada estrutura divisional, implantada inicialmente por Alfred Sloan na General 
Motors. Outra, é conhecida como estrutura matricial, que passou a ser implementada a 
partir do final do século XX. Uma das principais diferenças entre elas é que
a) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados, porém 
apenas a matricial possui órgãos com duração limitada, ligados a determinados projetos.
b) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro nível, enquanto a 
matricial é dividida por produto.
c) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de forma verticalizada 
e a matricial em cadeias horizontais.
d) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de especialização, enquanto 
a divisional é mais flexível e pode ser ajustada de acordo com a produção.
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e) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a matricial dentro do 
sistema contábil para o conjunto da empresa.
Já sabemos que essa ideia é bastante aceita e cobrada em provas da banca, não é mesmo? 
Vamos ficar atentos(as)!
Vamos ao nosso quadro de macetes:
Matricial Divisional
Combinação da funcional + por produto (ou 
divisional).
Diversificação por produtos ou serviços, por 
região geográfica, por processo, por projeto ou 
por clientes.
Possui órgãos com duração limitada a 
determinado projeto.
Não possui necessariamente órgãos com duração 
limitada a determinado projeto.
Ambas possuem unidades com autonomia, 
denominadas centros de resultados.
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, 
visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas 
necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, 
que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes. Em suma, descentralizam-se as 
operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação. São exemplos dessa 
estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, a departamentalização por região 
geográfica, a departamentalização por processo ou projeto e, ainda a departamentalização por 
clientes. Percebemos que é com essa estrutura que se origina o processo de descentralização.
A organização matricial, por sua vez, é um tipo específico de estrutura organizacional que 
procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas 
(multidimensionalidade). Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de 
clientes ou unidades de produção, são designados os chamados chefes de projeto. Para 
cada um dos projetos são também designados especialistas provenientes das diversas 
áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e 
pelo responsável da área funcional a que pertence (existência de duas linhas de comando).
Percebe-se, então, que ambas possuem unidades com autonomia. No entanto, na estrutura 
divisional os órgãos são permanentes: já na estrutura matricial temos órgãos com duração 
limitada, ligados a projetos. Nosso gabarito é, portanto, a letra A.
b) Errada. A letra B está incorreta, pois quem atende, de forma concomitante, aos critérios 
funcional e também à departamentalização por produto ou serviços é a estrutura matricial, 
e não a divisional. A divisional ou é funcional ou é por produto.
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c) Errada. A letra C está incorreta, pois, de fato, ambas podem ser orientadas por projetos, 
mas enquanto a estrutura divisional é organizada de forma horizontal, a matricial mescla 
as duas formas, vertical e horizontal por nisso mesmo é que é chamada de matriz).
d) Errada. A letra D está incorreta, pois a matricial não é estável, mas sim flexível, atendendo 
apenas a projetos específicos. Já a estrutura divisional depende da sua departamentalização. 
Por exemplo, se for departamentalização por processo, torna-se inadequada quando 
a tecnologia e ambiente são mutáveis; já se for a departamentalização por serviços ou 
produtos, é indicada para circunstâncias externas mutáveis.
e) Errada. A letra E está incorreta, pois a diferença entre as estruturas não se relaciona 
com a forma de apuração financeira ou contábil.
Letra a.
030. 030. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/GESTÃO PÚBLICA/I/2017) 
Entre os diversos tipos de estrutura organizacional apontados pela literatura, pode-se citar 
a denominada estrutura divisional, que, entre outros aspectos,
a) apura lucros ou prejuízos para cada centro de resultado.
b) possui órgãos com duração vinculada a projetos.
c) é departamentalizada pelo critério funcional, sem autonomia para as unidades.
d) representa um avanço em relação à estrutura matricial, decorrente da departamentalização 
por produtos.
e) possui órgãos principais, ligados a projetos, e secundários, de duração limitada.
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, 
visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas 
necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco 
principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes. É a estrutura 
caracterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no 
que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados. 
Em suma, descentralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o controle 
e a coordenação. São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou 
serviços, a departamentalização por região geográfica, a departamentalização por processo 
ou projeto e, ainda, a departamentalização por clientes.
b) Errada. Sobre a letra B, a estrutura que possui órgãos com duração vinculada a projetos 
é a estrutura por projetos ou matricial.
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c) Errada. Sobre a letra C, a estrutura divisional pode ser diversificada por funções. No 
entanto, sabemos que elas possuem centros de resultados autônomos.
d) Errada. Sobre a letra D, é a estrutura matricial que é um avanço em relação à estrutura 
divisional, e não o inverso. A organização matricial é um tipo específico de estrutura 
organizacional que procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas 
divisionalizadas (multidimensionalidade).
e) Errada. Sobre a letra E, também está a se tratar da estrutura matricial. Na estrutura 
matricial, para cada um dos projetos são também designados especialistas provenientesdas diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que 
está integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence (existência de duas 
linhas de comando).
Letra a.
031. 031. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE-PR)/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONOMIA/2017) 
Entre as vantagens da descentralização está
a) o atendimento mais eficiente às peculiaridades das situações locais.
b) a coordenação tornar-se mais fácil.
c) a maior uniformidade de diretrizes e normas.
d) o maior aproveitamento do trabalho dos especialistas.
e) a necessidade de menor número de administradores de alto nível.
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da 
organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor 
utilização dos recursos humanos.
São vantagens da descentralização:
• Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A 
descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à matriz 
ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais 
indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro.
• Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a aptidão dos 
funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à 
matriz ou ao chefe.
• Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se 
reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos 
funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as 
menores decisões para os níveis mais baixos.
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• Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos 
respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria 
vários dias para ser comunicada.
• Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar 
decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, 
além de políticas definindo até que ponto as unidades podem tomar suas decisões.
• Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e conscientes 
dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais 
em vez de simples especialistas.
Já a centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada próximo 
ao topo da organização. A centralização atua dentro da premissa de que o indivíduo no 
topo possui a mais alta autoridade e, nesse caso, ele é quem deve tomar as decisões. Por 
isso, diz-se que a centralização está intimamente relacionada com a unidade de comando.
São vantagens da centralização:
• As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.
• Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os 
que estão nos níveis mais baixos.
• As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz 
custos operacionais.
• Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização e 
vantagens com a centralização.
Assim, temos:
a) Errada. O atendimento mais eficiente às peculiaridades das situações locais. VANTAGEM 
DA DESCENTRALIZAÇÃO.
b) Errada. A coordenação tornar-se mais fácil. VANTAGEM DA CENTRALIZAÇÃO.
c) Errada. A maior uniformidade de diretrizes e normas. VANTAGEM DA CENTRALIZAÇÃO.
d) Errada. O maior aproveitamento do trabalho dos especialistas. VANTAGEM DA 
DESCENTRALIZAÇÃO.
e) Errada. A necessidade de menor número de administradores de alto nível. VANTAGEM 
DA DESCENTRALIZAÇÃO.
Logo, ao nosso ver, a questão merecia ser anulada. No entanto, a banca manteve o gabarito 
na letra A.
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032. 032. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS/I/2017) A Departamentalização efetiva-se na fase do processo administrativo 
denominada:
a) Direção.
b) Planejamento.
c) Organização.
d) Controle.
e) Institucional.
O que é a departamentalização? Departamentalizar nada mais é que agrupar as atividades 
em uma estrutura lógica. Pois bem, relembremos!
Logo, se estamos falando em agrupar atividades, estamos nos referindo à função de 
“organização”. A resposta é a letra C.
a) Errada. A letra A está incorreta, já que a direção é a função que conduz e coordena o 
pessoal na execução das tarefas antecipadamente planejada.
b) Errada. A letra B está incorreta, pois o planejamento é a função administrativa que 
determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer 
para alcançá-los.
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d) Errada. A letra D está incorreta, porque o controle é a função administrativa que consiste 
em verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas, 
bem como assinalar as faltas e os erros, a fim de repará-los e evitar suas repetições.
e) Errada. A letra E está incorreta, pois não há função administrativa denominada de 
“institucional”.
Letra c.
033. 033. (FCC/ANALISTA EM GESTÃO (DPE-AM)/ESPECIALIZADO DE DEFENSORIA/
ADMINISTRAÇÃO/2018) Uma empresa do ramo de logística optou, em função das características 
de seu negócio e do mercado em que atua, pela criação de diversas unidades situadas em 
diferentes localidades, todas operando autonomamente, caracterizadas como centros de 
resultado, inclusive com as respectivas apurações de lucro ou prejuízo. A estrutura adotada 
pela referida empresa é de natureza
a) regionalizada.
b) divisional.
c) organizacional.
d) delegada.
e) racionalizada.
Quando a organização se concentra na estratégia mercadológica para abranger novas linhas 
de produtos e novos mercados, e para a racionalização do uso de recursos de expansão, ela 
se utiliza da estrutura divisional. Cada linha de produtos é administrada por uma divisão 
autônoma.
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões separadas e 
autossuficientes, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos, clientes, 
mercados ou região geográfica que são considerados importantes. Um exemplo seria a 
Honda Motors, que possui uma divisão de automóveis e uma de motocicletas. É organizada 
em função dos resultados.
Sobre a letra A, a banca “largou” logo na primeira alternativa essa opção, para induzir ao 
erro os menos preparados. A questão traz em seu enunciado que a empresa “(...) optou, 
em função das características de seu negócio e do mercado em que atua, pela criação de 
diversas unidades situadas em diferentes localidades”.
No entanto, a outra parte do enunciado traz informações que não estão de acordo com a 
estrutura regional: “[...] todas operando autonomamente, caracterizadas como centros de 
resultado, inclusive com as respectivas apurações de lucro ou prejuízo”.
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A departamentalização regional também é chamada de territorial ou por localização 
geográfica. Ela consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com a localização 
onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado onde a empresa será 
servida. É uma característica típica da área mercadológica (filiais e agências distribuídas 
territorialmente) e da área de produção ou operações (fábricas e instalações distribuídas 
territorialmente).
A desvantagem dessa departamentalização é que ela deixa em segundo plano a coordenação, 
o planejamento, o controle da organização como um todo, devido à autonomia das regiões 
ou filiais; aumenta o custo da organização já que há repetição de funções em cada região; 
e aumenta o problema do controle no nível mais elevado da organização.
Letra b.
034. 034. (FCC/ANALISTA DE TRÂNSITO (DETRAN MA)/2018) Entre os diferentes tipos de estruturas 
organizacionais, podem ser apontadas a estrutura divisional e também o modelo de estrutura 
matricial. Este último, embora baseado no modelo divisional, apresenta, como um de seus 
traços distintivos,
a) ser baseado no conceito de projeto, que constitui um centro de resultado, ou, sob outro 
prisma, uma unidade (órgão) da estrutura, com duração limitada ao tempo do projeto.
b) ser organizado por departamentos pelo critério funcional, apenas nos primeiros níveis, 
consistentes em: produção, comercialização, finanças e administração.
c) a divisão geográfica, com filiais e sucursais, ligadas organicamente à matriz, porém com 
autonomia gerencial, salvo nos aspectos financeiros.
d) o fato de apurar lucros ou resultados dentro de um mesmo sistema contábil, utilizado 
para todo o conjunto da empresa, sem qualquer divisão por centros de resultado.
e) a ausência de departamentalização, baseando-se na alocação de diferentes funções 
da organização em um único centro de resultados, como forma de irradiar conhecimento 
para toda a organização.
Mais uma vez, vamos rever nosso quadro:
Matricial Divisional
Combinação da funcional + por produto (ou 
divisional).
Diversificação por produtos ou serviços, por 
região geográfica, por processo, por projeto ou 
por clientes.
Possui órgãos com duração limitada a 
determinado projeto.
Não possui necessariamente órgãos com duração 
limitada a determinado projeto.
Ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados.
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O modelo de estrutura matricial é baseado no conceito de projeto.
A departamentalização por matriz, matricial ou em grade é a combinação das formas de 
departamentalização funcional com a de projeto ou com a de produtos e serviços, na mesma 
estrutura organizacional. Logo, estamos falando de uma estrutura mista, híbrida, em forma 
de dupla entrada: a organização funcional é verticalizada e a organização por projeto ou 
por produto ou serviço é horizontalizada, ambas se superpondo (multidimensionalidade).
Na departamentalização matricial, um gerente de projeto ou de produto coordena os esforços 
do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal. 
Assim, é a estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que 
têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que 
apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados.
b) Errada. A letra B descreve características da departamentalização funcional. No entanto, 
essa descrição está incorreta, pois esse modelo aplica o critério funcional em todos os seus 
níveis, e não apenas nos primeiros níveis.
c) Errada. A letra C descreve características da departamentalização geográfica.
d) Errada. A letra D descreve características da departamentalização divisional. No entanto, 
essa descrição está equivocada, já que essa estrutura é caracterizada pela criação de 
unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz respeito à apuração de 
lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados.
A letra E descreve características da estrutura linear, que é centralizada.
Letra a.
035. 035. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2018) Entre 
os diferentes tipos de estrutura organizacional pode-se citar a estrutura funcional, que 
possui como característica
a) a apuração de lucros ou prejuízos para cada unidade ou região da organização, de forma 
descentralizada.
b) a departamentalização segundo as funções de produção, comercialização, finanças e 
administração.
c) a existência de centros de resultados, que se apresentam como estruturas individualizadas 
e com autonomia gerencial.
d) o foco em projetos, com órgãos ou unidades cuja existência está atrelada apenas ao 
prazo de duração do projeto correspondente.
e) a flexibilidade estrutural, sem departamentalização ou segregação de atividade, buscando 
maior eficácia no alcance de resultados.
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As letras A e C estão incorretas: correspondem à organização divisional. É a estrutura 
caracterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no 
que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados. 
Em suma, descentralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o controle e 
a coordenação.
São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, a 
departamentalização por região geográfica, a departamentalização por processo ou 
projeto e, ainda, a departamentalização por clientes.
A letra B está correta: a departamentalização por funções ou funcional, também chamada 
de departamentalização por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das atividades 
de acordo com as especializações, recursos ou funções principais da organização. O objetivo 
é ter pessoas com especialidades similares trabalhando juntas.
A letra D está incorreta: trata-se da departamentalização por projetos: o agrupamento 
das atividades de acordo com os projetos planejados pela organização. Considerando que 
qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as atribuições existirão enquanto o projeto 
existir. Um exemplo desse tipo de departamentalização pode ser encontrado nas agências 
de publicidade.
A letra E está incorreta: uma das desvantagens da estrutura funcional é a uma certa 
rigidez estrutural e excessiva dependência do topo da hierarquia. Passa a existir uma 
maior dificuldade de coordenação das atividades, dada a sua maior complexidade e a 
multiplicidade de chefias.
Letra b.
036. 036. (FCC/TÉCNICO EM GESTÃO (SABESP)/2018) No contexto da evolução histórica da teoria 
das organizações merece destaque a contribuição de Alfred Sloan, consistente na estrutura 
divisional, cuja característica principal é a
a) abordagem da organização como um sistema aberto que sofre interação com o meio 
ambiente e a ele deve se adaptar com o denominado ajuste espontâneo.
b) desverticalização pelo critério funcional, mantida a apuração de resultados de forma 
centralizada pela organização.c) ênfase em projetos, com criação de unidades de duração vinculada ao tempo de 
desenvolvimento e conclusão do projeto correspondente.
d) divisão em departamentos, exclusivamente os de clientela ou mercado, com ênfase na 
aplicação do conceito de unidade de direção.
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e) existência de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive para apuração de 
lucro ou prejuízo, denominadas centros de resultado.
A estrutura divisional, idealizada por Alfred Sloan, é caracterizada pela criação de unidades 
que operam com relativa autonomia, denominadas centros de resultado, organizadas 
por produto, área geográfica ou clientela.
Nessa estrutura, o lucro ou prejuízo é apurado para cada unidade, isto é, para cada 
produto ou cada região. O que caracteriza a estrutura divisional não é o fato de não ser 
departamentalizada no primeiro nível pelo critério funcional, e sim a autonomia com que 
operam os órgãos no primeiro nível.
Letra e.
037. 037. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALESE)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/
ADMINISTRAÇÃO/2018) Determinada organização que seja estruturada com foco em 
projetos, com centros de resultados ou órgãos com duração limitada àquela do projeto 
correspondente, caracteriza-se como do tipo
a) matricial.
b) divisional.
c) funcional.
d) contingencial.
e) operacional.
Reveja nosso quadro de macetes:
Matricial Divisional
Combinação da funcional + por produto (ou 
divisional).
Diversificação por produtos ou serviços, por 
região geográfica, por processo, por projeto ou 
por clientes.
Possui órgãos com duração limitada a 
determinado projeto.
Não possui necessariamente órgãos com duração 
limitada a determinado projeto.
Ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados.
A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que procura reunir 
as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas.
Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de 
produção, são designados os chamados chefes de projeto.
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Para cada um dos projetos são também designados especialistas provenientes das diversas 
áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e 
pelo responsável da área funcional a que pertence (existência de duas linhas de comando).
Na departamentalização matricial, um gerente de projeto ou de produto coordena os esforços 
do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal.
Assim, é a estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de trabalho, que 
têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que 
apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados.
Letra a.
038. 038. (FCC/TÉCNICO LEGISLATIVO (CÂMARA LEGISLATIVA DO DISTRITO FEDERAL)/APOIO 
TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/2018) Entre os diferentes tipos de estruturas 
organizacionais abordados pela literatura, a denominada estrutura matricial diverge da 
estrutura divisional em alguns aspectos, entre os quais, notadamente, pela existência de
a) centros de resultados, com autonomia operacional e gerencial, porém não financeira, 
vinculados à matriz na forma de organograma funcional.
b) autoridade de linha, partindo do principal executivo da organização até os níveis inferiores.
c) cadeia escalar, indicando que cada subordinado recebe ordens e presta contas de acordo 
com uma matriz de responsabilidades predefinida.
d) apuração de lucros ou prejuízos de forma centralizada, para toda a organização.
e) órgãos vinculados a projetos, órgãos estes com duração limitada à finalização dos projetos 
correspondentes.
De início, destaca-se que tanto a estrutura matricial quanto a divisional são desenhos de 
estruturas organizacionais.
Mais uma vez, vejamos nosso quadro de macetes:
Matricial Divisional
Combinação da funcional + por produto (ou 
divisional).
Diversificação por produtos ou serviços, por 
região geográfica, por processo, por projeto ou 
por clientes.
Possui órgãos com duração limitada a 
determinado projeto.
Não possui necessariamente órgãos com duração 
limitada a determinado projeto.
Ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados.
A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que procura reunir as 
vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas (multidimensionalidade).
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Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de 
produção, são designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são 
também designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um 
deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área 
funcional a que pertence (existência de duas linhas de comando).
Logo, essa estrutura tem duração limitada à finalização dos projetos correspondentes.
Já a organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e 
mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e 
tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o 
foco principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
a) Errada. Sobre a letra A, ambas as estruturas possuem autonomia em relação aos 
resultados (incluindo operacional, gerencial e financeira).
b) Errada. Sobre a letra B, é característica da estrutura linear.
c) Errada. Sobre a letra C, também é característica da estrutura linear.
d) Errada. Sobre a letra D, a apuração de lucros ou prejuízos é descentralizada.
Letra e.
039. 039. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT - 15ª REGIÃO SP)/JUDICIÁRIA/2018) Considere que 
determinada organização possua, em sua estrutura, alguns órgãos permanentes e outros 
de duração limitada e atrelados a projetos específicos do setor em que autua. A opção por 
esse tipo de estrutura mostrou-se, ao longo do tempo, bastante eficiente, notadamente 
em função da autonomia concedida a tais órgãos, denominados centros de resultados. 
Trata-se de estrutura do tipo
a) Gerencial, que se diferencia da Funcional em face da alocação de recursos humanos e 
financeiros em cada área, que se relacionam por meio de cadeia escalar.
b) Divisional, que constitui uma evolução da matricial justamente pelo seu enfoque em 
projetos.
c) Funcional, com horizontalização e autonomia das unidades, sendo, pois, uma evolução 
do anterior modelo Divisional.
d) Matricial, que tem como uma de suas características, assim como a do tipo Divisional, a 
apuração de lucros ou prejuízos por centro de resultados.
e) Sistêmica, com alto grau de integração entre as unidades, constituindo um aprimoramento 
do modelo Funcional.
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Observe, mais uma vez:
Matricial Divisional
Combinação da funcional + por produto (ou 
divisional).
Diversificação por produtos ou serviços, por 
região geográfica, por processo, por projeto ou 
por clientes.
Possui órgãos com duração limitada a 
determinado projeto.
Não possui necessariamente órgãos com duração 
limitada a determinado projeto.
Ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados.
Quando falamos em centros de resultado, estamos tratando ou da estrutura divisional 
ou da estrutura matricial!
Assim, ficamos entre as alternativas B e D.
A estrutura divisional e a matricial são duas estruturas diferentes, e não uma evolução 
uma da outra. A estrutura divisional é centrada na divisão das atividades em unidades 
autônomas, enquanto a estrutura matricial combina aspectos funcionais e divisionais. 
Além disso, quem é focada em projetos é a matricial, e não a divisional.
Por isso, incorreta a letra B e correta a letra D.
Essa estrutura caracterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, 
inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de 
resultados. Em suma, descentralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o 
controle e a coordenação.
Letra d.
040. 040. (FCC/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT - 15ª REGIÃO SP)/ADMINISTRATIVA/2018) Suponha 
que determinada organização apresente características de uma estrutura funcional, o que 
significa, entre outros aspectos, que
a) utiliza a função como critério para dividir áreas e responsabilidades, porém apura 
resultados dentro de sistema contábil único para o conjunto da empresa.
b) atua de forma descentralizada, por região ou produto, sendo que cada unidade apura 
lucros ou prejuízos de forma autônoma.
c) possui órgãos com duração limitada, vinculados a projetos, e outros permanentes, 
voltados a atividades de suporte.
d) é mutável e ajusta suas divisões internas de trabalho às variações do ambiente ou 
mercado em que autua.
e) possui centros de resultados, que funcionam de forma independente, atrelados a funções 
de gerenciamento e execução.
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A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional 
ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura separa, distingue e especializa, ou 
seja, é um modelo que busca especializar as funções para torná-las mais fáceis. No entanto, 
seus resultados são apurados de forma centralizada, dentro de um sistema contábil único.
b) Errada. A letra B trata de característica da estrutura divisional.
c) Errada. A letra C trata de característica da estrutura matricial.
d) Errada. A letra D trata, também, de característica da estrutura divisional.
A letra E trata de característica da estrutura divisional; no entanto, possui centros de 
resultados e função de execução que funcionam de forma independente, diferentemente 
da função de gerenciamento, que é centralizada.
Letra a.
041. 041. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT - 15ª REGIÃO SP)/PSICOLOGIA/2018) É uma característica 
dominante do tipo de estrutura organizacional denominada Divisional:
a) horizontalização das estruturas, com relativa autonomia de gestão, porém com centralização 
da apuração de custos e resultados.
b) existência de órgãos ou unidades vinculados a projetos, dotados de independência em 
relação aos órgãos centrais.
c) autonomia de unidades, qualificadas como centros de resultado, que apuram lucros ou 
prejuízos autonomamente.
d) departamentalização por áreas geográficas, visando maior capilaridade, com 
descentralização de custos e centralização de apuração de prejuízos.
e) departamentalização por clientela, com desenvolvimento de projetos autônomos e 
órgãos cuja existência se limita ao tempo de execução do projeto.
A estrutura divisional é a estrutura caracterizada pela criação de unidades que operam 
com relativa autonomia, inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, 
denominadas centro de resultados. Em suma, descentralizam-se as operações, mas são 
mantidos centralizados o controle e a coordenação.
Letra c.
042. 042. (FCC/ASSISTENTE DE GESTÃO PÚBLICA (PREF RECIFE)/2019) Entre os diferentes tipos de 
estrutura organizacional, aquela inspirada em Alfred Sloan e cujo exemplo mais emblemático 
é a aplicação, nos anos 1950, na General Motors, corresponde à estrutura
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a) Matricial, caracterizada pela segregação de atividades administrativas das operacionais, 
ligadas a partir dos denominados centros de comando.
b) Divisional, caracterizada pela criação de órgãos que operam com relativa autonomia, 
denominados centro de resultados.
c) Sistêmica, com a conjugação de diferentes atribuições, técnicas e administrativas, em 
órgãos de competência geral e ampla.
d) Funcional, com órgãos permanentes e temporários, estes últimos vinculados à duração 
de projetos estratégicos.
e) Estrutural, pautada pela divisão racional do trabalho, com unidades que atuam de forma 
sequencial e interdependente, sem qualquer grau de autonomia.
A estrutura divisional foi desenhada inicialmente por Alfred P. Sloan.
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e mercados, 
visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e tarefas 
necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, 
que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes. É a estrutura caracterizada 
pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz 
respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de resultados.
Letra b.
043. 043. (FCC/ANALISTA DE PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO (PREF RECIFE)/2019) 
Considere que uma determinada organização tenha adotado, como modelo de estrutura 
organizacional, uma estrutura matricial. Isso significa que, entre outras características, 
tal organização
a) é descentralizada no que concerne à atuação operacional, com presença de filiais ou 
sucursais, porém centraliza sua apuração de resultados na unidade matriz.
b) possui centros de resultados ou órgãos vinculados a projetos, com duração limitada à 
duração de tais projetos, e outros órgãos de apoio, estes últimos de natureza permanente.
c) é departamentalizada pelo critério geográfico, com centros de custo vinculados ao perfil 
da clientela correspondente e, portanto, de natureza mutável.
d) é departamentalizada pelo critério de produção, com subdivisão em área fim e área meio, 
estas últimas de natureza não permanente.
e) é fortemente centralizada, ao contrário do modelo divisional, não comportando 
departamentalização ou instituição de centros de custos com autonomia para apuração 
de resultados.
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A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que procura reunir as 
vantagens das estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas (multidimensionalidade). 
Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de 
produção, são designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são 
também designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um 
deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área 
funcional a que pertence (existência de duas linhas de comando).
Essa estrutura possui duração limitada à duração de seus projetos, mas seus órgãos de 
apoio são de natureza permanente.
a) Errada. A letra A trata de característica da estrutura divisional, mas erra em falar de 
atuação operacional descentralizada apuração de resultados centralizados. Ambos são 
descentralizados. O que temos centralizados são a coordenação e o controle.
c) Errada. A letra C trata de característica da departamentalização geográfica ou territorial.
d) Errada. A letra D trata de característica da departamentalização por produto, mas não 
tem essa subdivisão em área fim e área meio.
e) Errada. A letra E está incorreta, pois a estrutura matricial não é centralizada.
Letra b.
044. 044. (FCC/ANALISTA DE GESTÃO ADMINISTRATIVA (PREF RECIFE)/2019) No que tange aos 
modelos de estruturas organizacionais, aquele descrito pela literatura como divisional 
apresenta, como uma de suas principais características e traço diferenciador em relação 
ao modelo funcional,
a) existência de órgãos com duração temporária vinculada a projetos, que passam a ser o 
foco principal de atuação da organização.
b) departamentalização por clientela geográfica, abandonando o modelo focado apenas 
na separação por funções ou atividades.
c) existência de unidades que atuam com relativa autonomia, denominadas centros de 
resultados, onde são apurados os lucros ou prejuízos respectivos.
d) departamentalização por produto no primeiro nível da organização e por clientela nos 
níveis intermediários e operacionais.
e) mutabilidade da estrutura em face das mudanças ocorridas no ambiente em que a 
organização atua, buscando a integração ao sistema em que está inserida.
A organização divisional é a estrutura caracterizada pela criação de unidades que operam 
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mantidos centralizados o controle e a coordenação.
Letra c.
045. 045. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 23ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA/”SEM 
ESPECIALIDADE) Em uma entidade que tenha estrutura organizacional do tipo matricial, 
os denominados centros de resultado correspondem
a) aos setores onde são formulados os objetivos estratégicos da entidade e onde é realizada 
a mensuração dos indicadores de desempenho e metas fixadas.
b) às áreas gerenciais da entidade, com funções financeira e administrativa segregadas 
das áreas de produção.
c) a órgãos vinculados a projetos, de natureza temporária e condicionada à duração do 
projeto correspondente.
d) ao conjunto de atividades relevantes de cada departamento, agrupadas por escopo e 
submetidas ao gerenciamento direto da alta direção da entidade.
e) a estruturas centrais da entidade, de natureza permanente, responsáveis pela gestão 
de projetos prioritários.
No contexto de uma estrutura organizacional do tipo matricial, os centros de resultado 
correspondem a órgãos vinculados a projetos de natureza temporária e condicionada à 
duração do projeto correspondente. Esses centros são responsáveis por agrupar as atividades 
relevantes de cada departamento, de acordo com o escopo do projeto em questão.
Ao adotar uma estrutura matricial, a entidade busca combinar a funcionalidade de uma 
estrutura por departamentos com a flexibilidade de uma estrutura por projetos. Isso 
permite a formação de equipes multidisciplinares, compostas por membros de diferentes 
áreas funcionais, que trabalham juntos para alcançar os objetivos específicos de um 
determinado projeto.
Os centros de resultado são criados para atender às necessidades de coordenação e gestão 
de projetos, fornecendo uma estrutura que permite a alocação de recursos de forma 
eficiente. Eles são temporários e existem apenas durante a duração do projeto, sendo 
desfeitos quando o projeto é concluído. Dessa forma, eles podem ser facilmente formados 
e dissolvidos conforme a demanda da organização por projetos específicos.
As demais alternativas estão incorretas porque os centros de resultados não têm nada a 
ver com setores, áreas, conjuntos de atividades ou algo central.
Letra c.
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046. 046. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 14ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) A respeito dos 
tipos de estruturas organizacionais, pode-se apontar como traço distintivo do Modelo 
Matricial, comparativamente ao Modelo Funcional, a
a) existência de órgãos de duração temporária, vinculados a projetos, o que lhe confere 
maior flexibilidade.
b) apuração de resultados de forma unificada, em uma estrutura central (matriz de 
resultados), o que confere maior controle de custos.
c) departamentalização por produtos, de forma mecanicista, introduzindo o conceito de 
linha de montagem com ênfase na produção.
d) departamentalização pelo critério geográfico, com a criação de filiais operacionais não 
dotadas de autonomia financeira, visando maior capilaridade.
e) criação de uma matriz de gerenciamento de produção, que considera as variáveis geográfica, 
de custos e clientes, tornando o modelo mais dinâmico.
A existência de órgãos temporários é um traço distintivo do Modelo Matricial em relação ao 
Modelo Funcional. Esse órgãos temporários que são criados para atender às necessidades 
de coordenação e gestão de projetos.
Eles agrupam as atividades relevantes de cada departamento, de acordo com o escopo do 
projeto em questão, e são compostos por membros de diferentes áreas funcionais.
Essa combinação de habilidades e conhecimentos de diferentes áreas permite a formação 
de equipes multidisciplinares, que trabalham juntas para alcançar os objetivos do projeto.
A estrutura matricial oferece maior flexibilidade do que a estrutura puramente funcional, 
pois permite a formação e dissolução desses órgãos conforme a demanda da organização 
por projetos específicos. Essa flexibilidade é uma vantagem importante, pois permite a 
alocação eficiente de recursos e a adaptação rápida a novas demandas e desafios.
Agora, vamos analisar as demais alternativas:
b) Errada. Na estrutura matricial, a gestão de projetos é descentralizada e cada centro de 
resultado é responsável por sua própria gestão de projetos e resultados.
c) Errada. A departamentalização por produtos não é uma característica do Modelo Matricial. 
Na estrutura matricial, os centros de resultado são formados com base no escopo de cada 
projeto, e não por produtos específicos.
d) Errada. Embora a localização geográfica possa ser considerada na formação dos órgãos 
temporários, esse não é o critério principal e não define a estrutura matricial.e) Errada. A criação de uma matriz de gerenciamento de produção pode ser utilizada em 
diferentes estruturas organizacionais para melhorar o gerenciamento da produção, mas 
não é exclusiva do Modelo Matricial.
Letra a.
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047. 047. (FCC/2022/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 14ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) Uma estrutura 
organizacional pode adotar diferentes critérios de departamentalização, sendo um deles 
o divisional, cuja primeira referência de implantação corresponde ao modelo de Alfred 
Sloan na General Motors. Referido modelo se diferencia do modelo funcional, baseado nos 
conceitos de Henri Fayol,
a) pela criação de unidades, que operam com relativa autonomia, denominadas centros de 
resultados, cada uma delas apurando seus lucros ou prejuízos.
b) por introduzir o conceito de órgãos permanentes, ditos de staff, e órgãos de duração 
limitada, vinculados ao tempo de vida do projeto que lhe é cometido.
c) pelo elevado grau de centralização e de padronização de processos introduzido, retirando 
a autonomia gerencial dos departamentos e apurando resultados de forma unificada.
d) pela introdução dos critérios de departamentalização por produto e por cliente, inexistente 
no modelo funcional, o qual previa apenas a departamentalização por atividades.
e) pela descentralização de unidades, que passam a constituir novas pessoas jurídicas, 
integrantes de uma mesma holding.
O modelo divisional, também conhecido como departamentalização por divisão, difere 
do modelo funcional ao criar unidades operacionais autônomas chamadas de centros de 
resultados.
Esses centros de resultados têm relativa autonomia e são responsáveis por apurar seus 
próprios lucros ou prejuízos. Cada unidade é tratada como uma entidade separada que 
possui seus próprios recursos, objetivos e resultados. Essa estrutura permite uma maior 
descentralização da autoridade e uma maior responsabilização pelos resultados de cada 
unidade.
Sobre as demais alternativas incorretas:
b) Errada. O modelo divisional não se baseia na distinção entre órgãos permanentes de 
staff e órgãos temporários vinculados a projetos. Essa descrição se relaciona mais com o 
modelo matricial.
c) Errada. O modelo divisional não é caracterizado por um elevado grau de centralização e 
padronização de processos. Na verdade, ele busca descentralizar a autoridade e proporcionar 
autonomia às unidades operacionais.
d) Errada. O modelo divisional não se baseia nos critérios de departamentalização por 
produto e por cliente. Esses critérios são utilizados em outros modelos.
e) Errada. O modelo divisional não implica na criação de novas pessoas jurídicas que 
constituem uma mesma holding. Uma holding é uma empresa que tem como principal 
objetivo controlar outras empresas, geralmente através da aquisição de suas ações. Esse 
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conceito está mais relacionado à estrutura organizacional de uma empresa em forma de 
conglomerado ou grupo empresarial.
Letra a.
048. 048. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 17ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) No que concerne 
aos tipos de estrutura organizacional, o cotejo entre uma estrutura tipicamente divisional 
e outra que se caracterize como matricial permite identificar
a) a ausência de diferenças relevantes, sendo a divisional uma evolução do modelo matricial 
operado a partir da especialização por produtos decorrente do modelo mecanicista.
b) a ruptura do modelo de departamentalização operado com a passagem do modelo 
divisional para o matricial, dado que este último substituiu os centros de custos pela matriz 
de resultados.
c) dois modelos diametralmente opostos, sendo o divisional pautado pela departamentalização 
por funções e o matricial pautado na departamentalização geográfica, este último 
introduzindo o conceito de matriz e filial.
d) especificidades do modelo matricial em relação ao modelo divisional, eis que dele se 
diferencia por uma maior flexibilidade decorrente da existência de órgãos de duração 
temporária vinculados a projetos.
e) a existência de traços comuns, como a divisão de atividades pelo critério funcional, e 
de alguns traços distintivos, como a apuração de resultados de forma global na estrutura 
matricial e por centro de custos na divisional.
No contexto dessa questão, a expressão “cotejo” se refere à comparação ou confronto entre 
diferentes elementos, geralmente com o objetivo de identificar semelhanças, diferenças, 
vantagens ou desvantagens.
No caso específico da questão, o cotejo é realizado para analisar e distinguir as características 
da estrutura divisional e da estrutura matricial.
Algumas dicas importantes sobre cobranças recorrentes da banca FCC entre as estruturas 
matricial e divisional:
Matricial Divisional
Combinação da funcional + por produto (ou 
divisional).
Diversificação por produtos ou serviços, por 
região geográfica, por processo, por projeto ou 
por clientes.
Possui órgãos com duração limitada a 
determinado projeto.
Não possui necessariamente órgãos com duração 
limitada a determinado projeto.
Ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de resultados.
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No contexto da estrutura organizacional, a estrutura divisional é caracterizada pela divisão 
das atividades em unidades autônomas chamadas divisões. Cada divisão é responsável 
por uma linha de produtos, uma área geográfica ou um cliente específico, e possui suas 
próprias funções e recursos internos, como marketing, finanças e recursos humanos. Essa 
estrutura é geralmente adotada por empresas que possuem várias linhas de negócios 
independentes entre si.
Já a estrutura matricial combina aspectos da estrutura funcional e divisional. Ela se 
baseia em uma matriz, na qual as linhas horizontais representam as unidades funcionais 
da empresa (como marketing, finanças, produção) e as linhas verticais representam as 
divisões ou projetos. Os colaboradores são alocados nessas duas dimensões, trabalhando 
em equipes multidisciplinares que combinam especialidades funcionais com objetivos de 
projeto específicos.
A letra D afirma que uma diferença específica entre a estrutura divisional e a matricial é a 
existência de órgãos de duração temporária vinculados a projetos na estrutura matricial. 
Essa é uma característica-chave da estrutura matricial, pois os colaboradores são alocados 
temporariamente em projetos específicos e, posteriormente, retornam às suas funções 
nas unidades funcionais. Essa flexibilidade permite que a organização aproveite habilidades 
especializadas e responda de maneira ágil a desafios e demandas variáveis.
Agora, vamos analisar as demais alternativas incorretas:
a) Errada. A estrutura divisional e a matricial são duas estruturas diferentes, e não uma 
evolução uma da outra. A estrutura divisional é centrada na divisão das atividades em 
unidades autônomas, enquanto a estrutura matricial combina aspectos funcionais e 
divisionais.
b) Errada. A mudança da estruturadivisional para a matricial não envolve a substituição dos 
centros de custos pela matriz de resultados. A matriz de resultados é uma ferramenta de 
gestão que pode ser utilizada em qualquer estrutura organizacional, independentemente 
de ser divisional ou matricial.
c) Errada. A estrutura matricial não é pautada na departamentalização geográfica. Na 
estrutura matricial, as linhas verticais representam as divisões ou projetos, não áreas 
geográficas. Além disso, a introdução do conceito de matriz e filial não é um critério distintivo 
entre as duas estruturas.
e) Errada. Como já sabemos, um dos traços característicos entre a estrutura divisional e a 
estrutura matricial é que ambas possuem unidades que operam com relativa autonomia, 
organizadas por produto, área geográfica ou clientela, denominadas centros de resultados.
Letra d.
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049. 049. (FCC/2022/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 17ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) Entre as 
características básicas das organizações formais modernas, a literatura aponta a distribuição 
da autoridade e da responsabilidade como um dos seus pilares e, nesse sentido, a denominada 
cadeia escalar corresponde
a) à transmissão de conhecimento entre os integrantes da organização, que prescinde de 
hierarquia formal.
b) ao ajuste de atuações entre os integrantes de um mesmo nível hierárquico, que não 
pressupõe, portanto, uma relação de subordinação.
c) à sequência de ações internalizadas na organização de forma programada e que não 
demanda a emissão de ordem ou comando superior para sua execução.
d) à cadeia de responsabilidades inerentes a cada função ou cargo da organização, 
concatenadas de forma orgânica e horizontal.
e) à linha de autoridade que parte do topo da hierarquia até os níveis mais baixos, de acordo 
com a qual as ordens deverão descer desde o nível em que são dadas até chegar a quem 
as executa.
A cadeia escalar corresponde à linha de autoridade que se estende do topo hierárquico da 
organização até os níveis mais baixos. É a hierarquia formal que estabelece os diferentes 
níveis de autoridade e responsabilidade dentro da organização, indicando como as ordens 
devem fluir de cima para baixo na estrutura organizacional.
Vamos analisar as demais alternativas incorretas:
a) Errada. A transmissão de conhecimento entre os integrantes da organização não está 
relacionada diretamente com a cadeia escalar, mas sim com a comunicação e compartilhamento 
de informações dentro da organização. Não pressupõe necessariamente uma hierarquia 
formal.
b) Errada. O ajuste de atuações entre os integrantes de um mesmo nível hierárquico não 
está vinculado à cadeia escalar, mas sim à coordenação de atividades entre indivíduos que 
ocupam o mesmo nível de posições na hierarquia. Não implica em relação de subordinação.
c) Errada. A sequência de ações internalizadas na organização de forma programada é mais 
relacionada aos processos e procedimentos operacionais da organização, que podem estar 
documentados e seguidos pelos membros da organização. Não está diretamente associada 
à cadeia escalar.
d) Errada. A cadeia de responsabilidades inerentes a cada função ou cargo da organização 
está relacionada à estrutura de responsabilidades e atribuições dentro da organização, 
mas não aborda diretamente a hierarquia formal que define a cadeia escalar. Nesse caso, 
a responsabilidade é tratada de forma horizontal e orgânica.
Letra e.
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050. 050. (FCC/2022/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 17ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) O traço 
característico de uma estrutura do tipo divisional, que a diferencia de uma estrutura com 
departamentalização no molde funcional, consiste em
a) órgãos temporários vinculados ao tempo de duração de projetos.
b) divisão geográfica, com atividades agrupadas entre matriz e filiais.
c) estratificação de funções, ficando em primeiro nível apenas as atividades financeiras.
d) unidades que operam de forma autônoma, denominadas centros de resultados.
e) centralização de custos e de despesas, com órgão único para apuração de resultados.
Uma estrutura divisional é caracterizada pelo agrupamento de atividades em unidades que 
operam de forma autônoma, chamadas de centros de resultados.
Isso significa que cada unidade divisional possui sua própria estrutura funcional interna, 
incluindo todas as funções necessárias para executar suas atividades específicas.
Cada unidade divisional é responsável por suas próprias operações e toma decisões 
independentes em relação a orçamento, recursos humanos, marketing, produção, entre 
outros.
Essa estrutura é diferente da estrutura funcional padrão, em que as atividades são agrupadas 
por função, como finanças, marketing, produção etc., e a autoridade se baseia na hierarquia 
funcional.
Sobre as demais alternativas incorretas:
a) Errada. A alternativa menciona órgãos temporários vinculados ao tempo de duração de 
projetos. Essa característica é mais relacionada a uma estrutura matricial, onde os membros 
da organização são alocados temporariamente em projetos específicos.
b) Errada. A alternativa descreve uma divisão geográfica das atividades, com aglutinação 
entre a matriz e as filiais. Essa característica é conhecida como departamentalização 
geográfica, que agrupa as atividades com base na localização geográfica.
c) Errada. A alternativa menciona a estratificação de funções, onde apenas as atividades 
financeiras são colocadas no primeiro nível. Essa descrição não está relacionada à estrutura 
divisional, já que ela abrange todas as funções necessárias para operações autônomas em 
cada unidade divisional.
e) Errada. A alternativa menciona a centralização de custos e despesas, com um órgão único 
para apuração de resultados. Já vimos que a ideia é justamente o contrário: unidades que 
operam de forma autônoma, chamadas de centros de resultados.
Letra d.
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051. 051. (FCC/2022/ANALISTA (DETRAN AP)/GESTÃO EM TRÂNSITO) A departamentalização que 
consiste na organização de uma abordagem divisional que envolve a distinção e o agrupamento 
de atividades, conforme as etapas de execução, é conhecida como a departamentalização por
a) localização geográfica.
b) fases do processo.
c) produtos ou serviços.
d) clientes.
e) projetos.
A departamentalização por fases do processo é uma forma de organizar as atividades de 
uma empresa de acordo com as etapas pelas quais um produto ou serviço passa durante 
seu processo de produção.
Nesse tipo de departamentalização, as atividades são agrupadas de acordo com as diferentes 
fases do processo, como design, desenvolvimento, produção, distribuição, entre outras.
Essa abordagem permite uma melhor coordenação e controle das atividades relacionadas 
a cada fase do processo, pois cada departamento é responsável por uma etapa específica 
e possui expertise nessa área.
Além disso, a departamentalização por fases do processo também facilita a identificação de 
problemas ea melhoria contínua, uma vez que é possível avaliar cada etapa separadamente 
e identificar gargalos ou oportunidades de otimização.
Agora, vamos analisar as demais alternativas:
a) Errada. Departamentalização por localização geográfica: as atividades são agrupadas de 
acordo com a localização geográfica, ou seja, as unidades são divididas com base na região 
geográfica em que estão localizadas. Essa forma de departamentalização é comum em 
empresas com filiais em diferentes cidades ou países.
c) Errada. Departamentalização por produtos ou serviços: as atividades são agrupadas de 
acordo com os diferentes produtos ou serviços oferecidos pela empresa. Cada departamento 
é responsável por um produto ou serviço específico e possui expertise nessa área. Essa 
forma de departamentalização é comum em empresas que possuem uma variedade de 
produtos ou serviços distintos.
d) Errada. Departamentalização por clientes: as atividades são agrupadas de acordo com os 
diferentes segmentos de clientes atendidos pela empresa. Cada departamento é responsável 
por um segmento específico de clientes e possui expertise em atender às necessidades 
desses clientes. Essa forma de departamentalização é comum em empresas que possuem 
uma base diversificada de clientes.
e) Errada. Departamentalização por projetos: as atividades são agrupadas de acordo com 
os projetos específicos da empresa. Cada departamento é responsável por um projeto 
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específico e trabalha de forma temporária até a conclusão do projeto. Essa forma de 
departamentalização é comum em empresas que executam uma variedade de projetos 
diferentes.
Letra b.
052. 052. (FCC/2023/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRT 18ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) Uma organização 
dotada de uma estrutura do tipo matricial possui como característica a existência de órgãos
a) dotados de autonomia executiva, porém sem autonomia para apuração de resultados, 
esta que somente está presente na estrutura funcional.
b) de existência limitada no tempo, vinculada a projetos, além dos órgãos de apoio funcional, 
estes últimos de natureza permanente.
c) centrais, responsáveis pela execução de projetos e dotados de natureza permanente, e 
os de assessoramento, que possuem natureza transitória.
d) alocados na estrutura sob o critério de departamentalização funcional por produtos, 
sem especialização de atribuições.
e) sujeitos a uma administração centralizada, dotados de baixa autonomia, ao contrário 
da estrutura divisional na qual operam como centros de resultados.
Na estrutura matricial, além dos órgãos de apoio funcional de natureza permanente, como 
os departamentos funcionais, há também a formação de órgãos temporários, vinculados 
a projetos específicos.
Esses órgãos temporários são compostos por profissionais de diferentes áreas funcionais 
(pertencentes aos órgãos de apoio) que são designados para trabalharem juntos 
temporariamente com o objetivo de executar um projeto específico.
Essa estrutura permite um maior alinhamento entre as diferentes áreas funcionais da 
organização, pois os profissionais que fazem parte da equipe de projeto têm uma linha de 
comunicação direta e são responsáveis pela execução e entrega dos resultados desse projeto.
Ao mesmo tempo, eles continuam pertencendo aos seus órgãos de apoio funcional, que 
têm uma natureza permanente e continuam desempenhando suas atividades regulares.
Agora, vamos analisar as demais alternativas incorretas:
a) Errada. Na estrutura matricial, os órgãos têm autonomia executiva, podendo tomar 
decisões e responder pela execução de suas atividades. Além disso, possui autonomia para 
a apuração de resultados.
c) Errada. Os órgãos centrais na estrutura matricial são os órgãos de apoio funcional, 
responsáveis pelas atividades regulares da organização. Já os órgãos de assessoramento 
são responsáveis pela consultoria técnica nos projetos, fornecendo apoio especializado.
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d) Errada. Na estrutura matricial, a departamentalização não é baseada apenas na 
funcionalidade, mas também considera a formação de equipes temporárias para a execução 
de projetos.
e) Errada. A estrutura matricial permite uma maior autonomia e descentralização das 
decisões, pois as equipes de projetos têm responsabilidade pela execução e resultados dos 
projetos. Portanto, essa alternativa está incorreta.
Letra b.
053. 053. (FCC/2023/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRT 18ª REGIÃO)/ADMINISTRATIVA) Uma organização 
cuja estrutura seja do tipo divisional apresenta unidades
a) de duração temporária, vinculadas a projetos por elas executados, além dos órgãos 
permanentes (staff).
b) que operam com relativa autonomia, denominados centros de resultados, organizados 
por produto, área geográfica ou clientela.
c) submetidas a estrutura externa à organização, que apura resultados de forma centralizada.
d) principais, ou de primeiro nível: financeiro, contábil e normativo, e subordinadas: 
encarregadas da produção.
e) criadas a partir de critério de departamentalização funcional, sem autonomia para apurar 
lucros ou prejuízos de forma individualizada.
Na estrutura divisional, as unidades operam com relativa autonomia e são organizadas 
com base em produtos, áreas geográficas ou clientela. Essas unidades são chamadas de 
centros de resultados.
Na estrutura divisional, a organização é dividida em diferentes divisões, cada uma responsável 
por um conjunto específico de produtos, serviços, regiões geográficas ou segmentos de 
clientes. Cada divisão é tratada como uma unidade separada, com sua própria estrutura 
interna, recursos e objetivos.
Os centros de resultados são as unidades operacionais na estrutura divisional. Eles são 
responsáveis por gerenciar as atividades relacionadas aos produtos, áreas geográficas ou 
clientela que lhes foram atribuídos. Essas unidades têm autonomia para tomar decisões e 
são responsáveis pelo desempenho e pelos resultados dessas áreas específicas.
Agora, vamos analisar as demais alternativas incorretas:
a) Errada. Refere-se mais à estrutura matricial.
c) Errada. Na estrutura divisional, a apuração de resultados ocorre em cada unidade 
operacional (centro de resultados). Não há uma estrutura externa à organização que 
centralize a apuração de resultados.
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d) Errada. As divisões na estrutura divisional não são necessariamente de natureza financeira, 
contábil e normativa. Elas são baseadas em produtos, áreas geográficas ou clientela.
e) Errada. Na estrutura divisional, as unidades são criadas com base na departamentalização 
por produtos, áreas geográficas ou clientela. Cada unidade tem autonomia para apurar 
lucros ou prejuízos de forma individualizada. Portanto, essa alternativa está incorreta.
Letra b.
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a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratorescritérios devem ser obedecidos na 
contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que 
todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.
• Autoridade de assessoria: baseia-se não nas relações entre chefes e subordinados, mas 
no desempenho de funções especializadas. A autoridade de assessoria é característica 
das funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha.
Letra c.
004. 004. (FCC/ANALISTA LEGISLATIVO (ALAP)/ATIVIDADE ADMINISTRATIVA/ADMINISTRADOR/2020) 
No que concerne às relações existentes nas estruturas organizacionais, a denominada 
autoridade de linha corresponde
a) ao poder normativo exercido por determinados órgãos da organização, geralmente 
conselhos ou comitês.
b) àquela que o chefe de um órgão exerce diretamente sobre seus subordinados, integrantes 
deste órgão.
c) à função de zelar pelo cumprimento de regras e pela conformidade dos processos, típica 
das áreas de auditoria e compliance.
d) àquela exercida por empregado do mesmo nível hierárquico dos liderados, sem envolver 
relação de subordinação.
5 MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2000.
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e) à função de coordenação, própria de gestores de projetos, na qual a autoridade é 
estabelecida de forma provisória, com duração vinculada a projeto ou ação específica.
A autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes 
e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm 
o direito de emitir ordens e de esperarem a obediência ou adesão daquelas pessoas que 
trabalham para eles, ou em suas equipes.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. A autoridade de linha não está relacionada com conselhos ou comitês, mas com 
o exercício da autoridade e poder do gestor imediato sob seus subordinados.
c) Errada. Compliance tem o sentido de agir em conformidade a regras e normas. Não tem 
relação direta com o conceito de autoridade de linha.
d) Errada. A autoridade de linha é exercida pela chefia, e não por subordinados.
e) Errada. A autoridade de linha é formal. Logo, é exercida de forma permanente, e não de 
forma provisória ou vinculada a um projeto.
Letra b.
Já o termo “responsabilidade” consiste numa consequência da autoridade, atribuindo a 
obrigação de responder pelas ações próprias e dos outros. Assim, o grau de responsabilidade 
assumido pelo indivíduo dentro da organização é diretamente proporcional ao seu grau de 
autoridade.
Queremos nos aprofundar um pouco mais nessa dimensão, que causa tanta confusão 
nas questões de provas. Quando temos uma amplitude estreita, temos um maior número 
de níveis hierárquicos, o que produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao 
contrário, uma amplitude larga possui poucos níveis hierárquicos, produzindo uma estrutura 
organizacional achatada e dispersada horizontalmente.
A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional 
no sentido de se aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.
Em suma, temos:
Organização ACHATADA (ou HORIZONTALIZADA):
• grande amplitude de controle;
• poucos níveis hierárquicos;
• formato horizontalizado;
• menores custos administrativos, pois há menos administradores para cuidar de mais 
pessoas.
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Organização ALTA (ou VERTICALIZADA):
• pequena amplitude de controle;
• muitos níveis hierárquicos;
• formato verticalizado;
• maiores custos administrativos, pois há mais administradores para cuidar de menos 
pessoas.
005. 005. (FCC/ANALISTA DESENVOLVIMENTO GESTÃO JÚNIOR (METRO SP)/ADMINISTRAÇÃO 
DE EMPRESAS/2019) A estrutura organizacional de uma empresa define como as tarefas 
são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. São seis os elementos básicos 
a serem focados pelos administradores quando projetam a estrutura das organizações: 
a especialização do trabalho, a departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude 
de controle, a centralização e descentralização e, por fim, a formalização. A amplitude 
de controle
a) é a base segundo a qual as tarefas são agrupadas.
b) determina o número de funcionários que um administrador consegue dirigir com eficiência 
e eficácia.
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c) descreve o grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas.
d) é uma linha de autoridade no topo da organização, determinando a quem os gerentes 
e diretores se reportam.
e) refere-se ao grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da 
organização.
A amplitude de controle significa o número de subordinados que um administrador pode 
supervisionar.
Sobre os conceitos das demais alternativas:
a) Errada. Departamentalização.
c) Errada. Especialização.
d) Errada. Cadeia de comando.
e) Errada. Centralização e descentralização.
Letra b.
A dimensão DEPARTAMENTALIZAÇÃO responde ao seguinte questionamento: “Qual 
a base para o agrupamento das tarefas?”. O seu aspecto principal é permitir simplificar o 
trabalho do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois 
contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.
A dimensão CENTRALIZAÇÃO e DESCENTRALIZAÇÃO responde ao seguinte 
questionamento: “Onde fica a autoridade no processo decisório?”. Assim, seu aspecto refere-
se à identificação do nível hierárquico no qual são tomadas as decisões.
• A centralização é concentração do poder decisório na alta administração de uma 
organização.
• A descentralização significa o deslocamento da autoridade de tomar decisões para 
os níveis mais baixos da organização.
Chiavenato (2011)6 apresenta as vantagens e desvantagens da centralização da 
seguinte forma:
VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO
As decisões são tomadas por administradores que 
possuem uma visão global da empresa.
As decisões são tomadas por administradores que 
estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão situados no topo são 
geralmente mais bem treinados do que os que estão 
nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão situados no topo raramente 
têm contato com as pessoas e situações envolvidas.
6 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2011.
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VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO
As decisões são mais consistentes com os objetivos 
empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores estão 
distanciados dos objetivos globais.
Elimina esforços duplicados e reduzà responsabilização civil e criminal.
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	Sumário
	Apresentação
	Organização
	1. Introdução ao Processo de Organização
	2. Princípios Tradicionais da Organização
	3. Organograma
	4. Características do Desenho Organizacional ou Elementos do Processo de Organização
	5. Modelos Estruturais Mecanicistas e Orgânicos
	6. Tipologia de Etzioni
	7. Estrutura Organizacional
	7.1. Organização Linear
	7.2. Organização Funcional
	7.3. Organização Linha-Staff
	7.4. Organização Divisional
	7.5. Organização Matricial
	7.6. Organização por Redes
	8. Departamentalização
	8.1. Departamentalização por Processo ou Fases do Processo
	8.2. Departamentalização por Funções ou Funcional
	8.3. Departamentalização por Projetos
	8.4. Departamentalização por Produtos ou Serviços
	8.5. Departamentalização por Matriz, Matricial ou em Grade
	8.6. Departamentalização por Clientes ou por Clientela
	8.7. Departamentalização Geográfica ou Territorial
	Resumo
	Mapa Mental
	Questões de Concurso
	Gabarito
	Gabarito Comentadocustos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais distanciadas 
provocam demoras e maior custo operacional.
Certas funções – como compras – promovem maior 
especialização e aumento de habilidades.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a 
possibilidade de distorções e erros pessoais no 
processo.
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos 
próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coordenação 
entre os departamentos envolvidos, gerando 
tendência ao desperdício de esforços e dificuldade 
de responsabilização.
Tomadores de decisão são os que tem mais 
informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor seleção e 
treinamento dos administradores médios.
Maior participação no processo decisorial promove 
motivação e moral elevado entre os administradores 
médios.
Riscos da subobjetivação: os administradores podem 
defender mais objetivos departamentais que os 
empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os 
administradores médios.
As políticas podem variar por departamento.
A tomada de decisão centralizada não é mais rápida e com menos custos?
De fato, essa é uma questão em que temos discordância entre autores e precisamos levar 
em conta o contexto. Por exemplo, digamos que uma decisão precisa ser tomada em relação 
à empresa como um todo; nesse caso, essa decisão será mais rápida se tomada de forma 
centralizada, pela cúpula.
Agora, imagine que uma decisão precisa ser tomada em um determinado setor; nesse caso, 
a decisão pelo próprio setor (descentralizada) seria mais ágil! Então, sempre que possível, 
é necessário analisarmos o contexto.
006. 006. (FCC/ANALISTA ADMINISTRATIVO (SANASA)/SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS/2019) Para 
atender à demanda de um mercado cada vez mais exigente, uma empresa que presta 
serviços de infraestrutura de água e esgoto em uma conurbação urbana estuda viabilizar 
um projeto de descentralização das suas operações; todavia, a descentralização traz consigo 
algumas DESVANTAGENS, tal como:
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a) os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e decisões envolvidas.
b) maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos gestores de nível médio.
c) as linhas de comunicação ao longo da cadeia provocam demora e maior custo operacional.
d) maior incidência de erros pessoais no processo de comunicação das decisões, de cima 
para baixo.
e) menor autonomia e independência na tomada de decisão nos níveis mais baixos da 
hierarquia.
Vamos rever o nosso quadro-resumo e “localizar” as alternativas nele:
VANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO DESVANTAGENS DA CENTRALIZAÇÃO
As decisões são tomadas por administradores que 
possuem uma visão global da empresa.
As decisões são tomadas por administradores que 
estão distanciados dos fatos e das circunstâncias.
Os tomadores de decisão situados no topo são 
geralmente mais bem treinados do que os que estão 
nos níveis mais baixos.
Os tomadores de decisão situados no topo raramente 
têm contato com as pessoas e situações envolvidas. 
[Letra A]
As decisões são mais consistentes com os objetivos 
empresariais globais.
Administradores nos níveis inferiores estão 
distanciados dos objetivos globais. [Letra E]
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais com a descentralização.
As linhas de comunicação mais distanciadas provocam 
demoras e maior custo operacional. [Letra C]
Certas funções – como compras – promovem maior 
especialização e aumento de habilidades.
Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a 
possibilidade de distorções e erros pessoais no 
processo. [Letra D]
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
As decisões são tomadas mais rapidamente pelos 
próprios executores da ação.
Pode ocorrer falta de informação e coordenação 
entre os departamentos envolvidos, gerando 
tendência ao desperdício de esforços e dificuldade 
de responsabilização.
Tomadores de decisão são os que tem mais 
informações sobre a situação.
Maior custo pela exigência de melhor seleção e 
treinamento dos administradores médios. [Letra B]
Maior participação no processo decisorial promove 
motivação e moral elevado entre os administradores 
médios.
Riscos da subobjetivação: os administradores podem 
defender mais objetivos departamentais que os 
empresariais.
Proporciona excelente treinamento para os 
administradores médios.
As políticas podem variar por departamento.
Letra b.
007. 007. (FCC/PROFISSIONAL DE NÍVEL SUPERIOR (ELETROSUL)/ADMINISTRAÇÃO DE 
EMPRESAS/2016) No que diz respeito aos conceitos de centralização e descentralização no 
âmbito das organizações, com suas correspondentes implicações, vantagens e desvantagens, 
considere:
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I – Delegação não é o mesmo que descentralização, sendo, na verdade, um instrumento 
para a efetivação desta última.
II – Uma das formas mais eficazes de efetuar a descentralização é por meio de comitês, 
que são os órgãos de execução das atividades delegadas.
III – Quando há centralização, a maioria das decisões relativas ao trabalho a ser executado 
não é tomada por aqueles que o executam.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) III.
c) II e III.
d) I.
e) II.
A afirmativa I está correta. A descentralização faz com que as decisões proporcionem 
melhor utilização dos recursos humanos. Ou seja, na descentralização, a autoridade que 
toma a decisão deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. Assim, a delegação 
é um instrumento para a efetivação da descentralização.
A delegação ocorre entre pessoas, ou seja, é feita de uma pessoa para outra, com a 
transferência de poder de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais 
tarefas e poder de decisão são delegados, mais autonomia tem quem os recebe.
A afirmativa II está incorreta. Os comitês, conselhos e comissões, de fato, são mecanismos 
de descentralização. No entanto, por nem sempre esses órgãos assumirem poder decisório, 
funcionando mais como órgãos integradores, não podem ser nominados como órgãos de 
execução de atividades delegadas.
A afirmativa III está correta. A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia 
de comando. Esta cadeia está intimamente relacionada com a unidade de comando. Com 
isso, essas decisões, que são tomadas na cúpula, estão distantes dos fatos e circunstâncias. 
Os responsáveis pela decisão têm pouco contato com pessoas e situações envolvidas.
Letra a.
 Obs.: Um outro detalhe que é motivo de discordância entre os autores se trata da 
dificuldade de responsabilização. Ela é uma desvantagem da centralização ou da 
descentralização?
Pelo quadro que apresentamos, vimos que é uma desvantagem da descentralização. 
No entanto, alguns autores consideram-na como uma desvantagem da centralização.
Do ponto de vista da centralização, o exercício da responsabilidade pelos colaboradores 
da organização é fraco, já que a tomada de decisão pertence a poucos. Sob a 
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perspectiva da descentralização, a diluição da tomada de decisão entre vários 
agentes torna a responsabilização difícil de ser identificada. Infelizmente, esse 
também é um ponto de discordância!
Por fim, a dimensão FORMALIZAÇÃO responde ao seguinte questionamento: “Até que 
ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os administradores?”. 
O seu aspecto se refere ao grau de controle da organização sobre o indivíduo.
5 . mOdELOs EstrUtUrAis mECAniCistAs E OrGÂniCOs5 . mOdELOs EstrUtUrAis mECAniCistAs E OrGÂniCOs
O modelo MECANICISTA é baseado em uma abordagem mais tradicional e burocrática. 
Ele é caracterizado por uma estrutura hierárquica rígida, com uma clara divisão do trabalho 
e autoridade centralizada.
O modelo ORGÂNICO é mais flexível e adaptável às mudanças. Ele se baseia na 
descentralização da autoridade e na promoção da autonomia e colaboração entre os 
membros da organização.
Vejamos uma tabela com as principais características dos modelos mecanicista 
e orgânico:
Característica Modelo MECANICISTA Modelo ORGÂNICO
Aplicação
Ideal para tarefas simples, rotineiras e 
repetitivas
Ideal para tarefas únicas, mutáveis e 
complexas
Tomada de decisão Centralizada Descentralizada
Comunicação Vertical Horizontal
Estrutura Hierárquica Flexível
Especialização Alta especialização Multifuncionalidade
Controle Rígido controle e supervisão Controle flexível
Flexibilidade Baixa flexibilidade Alta flexibilidade
Adaptabilidade Baixa adaptabilidade Alta adaptabilidade
Inovação Baixa promoção da inovação Estímulo à inovação
Autonomia Baixa autonomia dos funcionários Alta autonomia dos funcionários
Coordenação Centralizada no topo Descentralizada
Cargos Rígidos, estáveis e definitivos Mutáveis, provisórios e autodefinidos
Interação Padronizada por meio dos cargos Intensiva entre as pessoas
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6 . tiPOLOGiA dE EtZiOni6 . tiPOLOGiA dE EtZiOni
A tipologia de organizações, proposta por Amitai Etzioni7, ajuda a entender diferentes 
formas de organização e as bases pelas quais os membros se unem e se envolvem em 
determinada organização.
Cada tipo de organização tem suas características específicas e implicações para a 
forma como os membros interagem e se comportam dentro delas:
Organizações 
coercitivas
São organizações caracterizadas pelo uso do poder coercitivo para influenciar 
o comportamento dos indivíduos.
Exemplos incluem prisões, instituições penais e alguns tipos de organizações 
militares. Nessas organizações, a obediência às regras é essencial, e a conformidade 
é mantida através da aplicação de sanções punitivas em caso de transgressões.
Organizações 
utilitárias
São organizações caracterizadas por uma relação puramente instrumental entre 
os membros e a organização. Nesse tipo de organização, os indivíduos entram 
voluntariamente e visam principalmente a obtenção de benefícios materiais e 
econômicos.
Exemplos incluem empresas de negócios e organizações comerciais, onde os 
membros buscam alcançar metas pessoais, como lucro, sucesso financeiro e 
crescimento profissional.
Organizações 
normativas
São organizações baseadas na identificação e internalização de um conjunto 
de valores e normas compartilhados. Os membros dessas organizações estão 
comprometidos com um objetivo maior do que apenas benefícios individuais 
ou coerção.
Exemplos incluem organizações religiosas, organizações de voluntariado e 
algumas ONGs. A motivação para participar dessas organizações é baseada em 
valores, crenças e normas compartilhadas.
Em suma, temos:
Tipos de organizações Coercitivas Utilitárias Normativas
Tipos de poder Coercitivo Remunerativo Normativo
Controle utilizado Prêmios e punições Incentivos econômicos Moral e ético
Ingresso e permanência 
dos participantes
Coação, imposição, força, 
ameaça, medo
Interesse, vantagem 
percebida
Convicção, fé, crença, 
ideologia
Envolvimento dos 
participantes
Alienativo, com base 
no temor
Calculativo, busca de 
vantagens
Moral e motivacional
Exemplos Prisões e penitenciárias Empresas em geral
Igrejas, hospitais, 
universidades
7 ETZIONI, A. A comparative analysis of complex organization. New York, The Free Press, 1968.
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008. 008. (FCC/2015/TÉCNICO PREVIDENCIÁRIO (MANAUSPREV)/ADMINISTRATIVA) Para Etzioni, há 
três tipos de organizações que são definidas pelo tipo de poder exercido sobre as pessoas. 
O tipo de organização e o tipo de poder estão corretamente relacionados em:
a) Normativa - Impessoal: baseado em regras preestabelecidas
b) Coercitiva - Premiações: baseado em recompensas
c) Utilitária - Manipulativo (Remunerativo): baseado em recompensas
d) Manipulativa (Remunerativa) - Coercitivo: baseado em punições
e) Impessoal - Normativo: baseado em crenças e símbolos
Vimos que a tipologia proposta por Amitai Etzioni busca relacionar o tipo de organização 
com o tipo de poder exercido sobre as pessoas.
As organizações utilitárias são caracterizadas por uma relação instrumental entre os 
membros e a organização, ou seja, os indivíduos participam voluntariamente buscando 
benefícios materiais e econômicos.
Nesse contexto, o poder exercido sobre as pessoas é manipulativo, pois envolve recompensas 
que são utilizadas como forma de motivação, como salários, bônus e promoções. Os membros 
são incentivados a alcançar metas individuais, como lucro e crescimento profissional, por 
meio dessas recompensas.
Agora, analisando as demais alternativas incorretas:
a) Errada. Normativa - Impessoal: baseado em regras preestabelecidas. Incorreta, pois 
a organização normativa está relacionada com a internalização de valores e normas 
compartilhados, e não com o poder impessoal baseado em regras.
b) Errada. Coercitiva - Premiações: baseado em recompensas. Incorreta, pois a organização 
coercitiva é caracterizada pelo uso do poder coercitivo, ou seja, da coerção e da imposição 
de sanções punitivas, não de premiações ou recompensas.
d) Errada. Manipulativa (Remunerativa) - Coercitivo: baseado em punições.
Incorreta, pois o poder coercitivo está relacionado com a organização coercitiva, não 
manipulativa, e é baseado em punições e sanções, não em recompensas.
e) Errada. Impessoal - Normativo: baseado em crenças e símbolos. Incorreta, pois a organização 
normativa está relacionada com a internalização de valores e normas compartilhados, mas 
não está necessariamente ligada a um poder impessoal baseado em crenças e símbolos.
Letra c.
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7 . Estr7 . EstrUtUrA OrGAniZACiOnALUtUrA OrGAniZACiOnAL
Estamos diante de um assunto que as bancas costumam complicar, mas que vamos 
“tirar de letra” e sair tranquilamente de qualquer questão confusa que possa aparecer!
Primeiramente, você já entendeu que a ESTRUTURA ORGANIZACIONAL se refere a um 
desenho da organização, que é resultante da identificação, análise, ordenação e agrupamento 
das atividades e dos recursos da organização.
Da mesma forma, apresentamosalguns critérios que possibilitam ao gestor essa 
análise no intuito de estabelecer a estrutura organizacional ideal. Um desses critérios 
mencionados pela doutrina é a departamentalização, que permite simplificar o trabalho 
do administrador, aumentando a eficácia e a eficiência da administração, pois contribui 
para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas organizações.
Assim, a diferença básica entre estrutura organizacional e departamentalização está 
no nível de detalhamento. Enquanto a estrutura se refere ao desenho organizacional como 
um todo, a departamentalização sistematiza esse desenho por meio critérios aplicados na 
formação das divisões da organização.
Outro destaque é que, enquanto a estrutura possui uma visão vertical da organização, 
a departamentalização possui uma visão mais horizontal, ou seja, trata da divisão e 
variedade das atividades desenvolvidas na organização.
Vejamos um exemplo, para esclarecer:
EXEMPLO
Imagine um bolo de aniversário de criança. Suponhamos que a menina aniversariante tenha 
pedido aos seus pais o bolo em formato de uma pirâmide (que formato estranho para um 
bolo!). Os seus pais, prontamente, concordaram com esse formato. Agora, se ponha no lugar 
da boleira (quem irá fazer o bolo): você, certamente, precisará de critérios para modelar esse 
bolo nesse formato, considerando diversos fatores como o recheio, a quantidade de glacê, 
a textura do “pão de Ló” etc.!
Assim, o formato do bolo é nossa comparação à estrutura organizacional, enquanto sua parte 
interior é nossa comparação com a departamentalização.
Por fim, vale destacar que a doutrina entende que temos três estruturas que são 
consideradas “tradicionais” (mais antigas):
• A estrutura LINEAR é chamada assim por causa das linhas únicas de autoridade e 
responsabilidade entre cada superior e subordinados. Como as linhas de comunicação 
são rigidamente estabelecidas, o princípio da hierarquia e o princípio escalar são 
seguidos à risca.
• A estrutura FUNCIONAL está baseada na especialização. Por isso, cada subordinado 
responde a diversos superiores, cada um especializado em uma determinada área.
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• A estrutura LINHA-STAFF apresenta órgãos de linha e órgãos de staff, possuindo 
características da estrutura linear e da estrutura funcional convivendo entre si.
Fique tranquilo(a)! Vamos ver cada uma delas com mais detalhes daqui a pouco.
7 .1 . OrGAniZAçãO LinEAr7 .1 . OrGAniZAçãO LinEAr
A organização LINEAR ou de LINHA é a forma mais simples e antiga de estrutura 
organizacional, se originando nas organizações militares (exércitos) e eclesiásticas (igrejas).
A nomenclatura linear é devida pelo fato de que, entre o superior e os subordinados, 
existem linhas diretas e únicas de autoridade e de responsabilidade. Essa estrutura possui 
um formato de pirâmide, onde cada superior recebe e transmite por meio de linhas de 
comunicação rigidamente estabelecidas.
Por fim, destaca-se que a forma de organização encontrada nas pequenas empresas 
ou nos estágios iniciais, pois as funções básicas ou primárias geralmente aparecem em 
primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organização.
Os autores apresentam as seguintes características para a organização linear:
Autoridade 
linear ou única
A autoridade é absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio 
da unidade de comando. Cada subordinado reporta-se única e exclusivamente ao seu 
superior, recebendo ordens exclusivamente dele e reportando-se exclusivamente a ele.
Linhas 
formais de 
comunicação
As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são feitas unicamente 
através das linhas existentes no organograma. Todo órgão ou cargo (com exceção 
daqueles situados no topo e no rodapé do organograma) possui dois terminais de 
comunicação: um orientado para cima e que o liga exclusivamente ao órgão ou cargo 
superior (representando sua responsabilidade) e outro orientado para baixo e que o 
liga exclusivamente aos órgãos ou cargos diretamente subordinados (representando 
sua autoridade). Cada gerente centraliza as comunicações em linha ascendente dos 
subordinados.
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Centralização 
das decisões
Como a linha de comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e sucessivamente 
até a cúpula da organização, a autoridade linear que comanda toda a organização 
centraliza-se no topo do organograma e os canais de responsabilidade são conduzidos 
por meio dos níveis hierárquicos de forma convergente até ali. A organização linear 
desloca e converge toda a autoridade para a cúpula da organização.
Aspecto 
piramidal
Em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização e da autoridade 
linear de cada superior em relação aos subordinados, a organização linear apresenta 
um formato piramidal. À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número 
de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, 
mais aumenta a generalização e a centralização (visão global da organização) e, à 
medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especialização e a delimitação 
das responsabilidades (visão específica do cargo ou função).
As vantagens da organização linear são:
Estrutura simples e de fácil 
compreensão
Devido ao pequeno número de órgãos ou cargos, a cúpula apresenta 
apenas um órgão ou cargo centralizador e o subordinado só se relaciona 
formalmente com seu supervisor. As opções de comunicação e de relações 
formais são mínimas e, portanto, restritas, simples e elementares.
Clara del imitação das 
responsabilidades dos órgãos 
e uma notável precisão de 
jurisdição
Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, de modo que as 
atribuições e responsabilidades são claramente definidas e delimitadas.
Facilidade de implantação
A organização linear oferece facilidade em seu funcionamento, controle e 
disciplina. O pequeno número de relações formais, a estrutura simples e 
a clara delimitação das responsabilidades eliminam qualquer dificuldade 
no fazer funcionar esse tipo de organização.
Estabilidade
Permite o funcionamento da organização, graças à centralização do 
controle e das decisões de um lado, e a rígida disciplina garantida pela 
unidade de comando, de outro.
Tipo de organização indicado 
para pequenas empresas
Tanto pela fácil operacionalização como pela economia de sua estrutura 
simples.
No entanto, a organização linear apresenta algumas desvantagens:
Estabilidade e constância das 
relações formais
Podem levar à rigidez e à inflexibilidade da organização linear, dificultando 
a inovação e a adaptação da organização a novas situações ou condições 
externas. Como as relações formais não mudam, a tendência para 
a manutenção do status quo e para o continuísmo é inevitável. A 
organização linear não responde às mudanças rápidas e constantes da 
sociedade moderna.
Autoridade linear baseada no 
comando único e direto
Pode se tornar autocrática, provocando rigidez na disciplina, bitolando 
e dificultando a cooperação e a iniciativa das pessoas.
A organização linear exagera 
a função de chefia e de 
comando
Pressupõe a existência de chefes capazes de fazer tudo e saber tudo. 
Os chefes tornam-se generalistas, portadores de todas as decisões e 
ordens que venham do topo da organizaçãoe transmissores de todas 
as informações que venham da base da organização. Cada chefe é uma 
espécie de gargalo de entrada e saída de comunicações em sua área de 
atuação por possuir o monopólio das comunicações.
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Organização 
Adriel Sá
A unidade de comando torna 
o chefe um generalista que 
não pode se especializar 
em nada
Além da excessiva ênfase na chefia, a organização linear impede a 
especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos possíveis 
dentro da organização. De tudo o chefe tem de tomar conhecimento.
Congestionamento das linhas 
formais de comunicação
À medida que a empresa cresce, a organização linear provoca o 
congestionamento das linhas formais de comunicação, principalmente 
nos níveis de cúpula da organização, que centralizam as decisões e 
o controle, já que não utilizam assessoria auxiliar. As comunicações, 
por serem lineares, tornam-se demoradas, sujeitas a intermediários 
e a distorções.
Por fim, a organização linear é aplicável nos seguintes casos:
• Na empresa pequena e que não requer executivos especializados em tarefas técnicas.
• Nos estágios iniciais, após a criação da empresa.
• Quando as tarefas da organização são padronizadas, rotineiras e com raras modificações, 
permitindo concentração nas atividades repetitivas, já que a estrutura é estável e 
permanente.
• Quando a rapidez na execução do trabalho é mais importante do que a qualidade do 
trabalho.
• Quando a organização investe em consultoria externa ou obtém serviços externos 
em vez de criar órgãos internos de assessoria.
009. 009. (FCC/SECRETÁRIA EXECUTIVA (DPE-RR)/2015) A organização linear tem, sobre as 
demais, como
a) desvantagem a falta de clareza na delimitação das responsabilidades dos órgãos.
b) vantagem e, muitas vezes desvantagem, a estabilidade.
c) vantagem a rapidez na comunicação.
d) vantagem a subordinação múltipla.
e) desvantagem a dificuldade na implantação.
A organização linear é a mais simples e antiga forma de organização e tem como vantagens:
• Estrutura simples;
• Clara definição de responsabilidades;
• Estabilidade;
• Facilidade de implantação.
Como vimos, a estabilidade está presente tanto no lado das vantagens como no lado das 
desvantagens da organização linear. Vamos reler:
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• Estabilidade como vantagem: permite o funcionamento da organização, graças à 
centralização do controle e das decisões de um lado, e a rígida disciplina garantida 
pela unidade de comando, de outro.
• Estabilidade como desvantagem: podem levar à rigidez e à inflexibilidade, dificultando 
a inovação e a adaptação da organização a novas situações ou condições externas.
Sobre as demais alternativas:
a) Errada. A organização linear possui autoridade linear ou única, linhas formais de comunicação 
e centralização decisões de responsabilidades. Logo, o que temos é uma clara definição de 
responsabilidades.
c) Errada. A organização linear tem como desvantagem o congestionamento nas linhas de 
comunicação.
d) Errada. A subordinação não é múltipla, mas única (autoridade linear).
e) Errada. Por ser mais simples, a organização linear é de fácil implantação.
Letra b.
7 .2 . OrGAniZAçãO FUnCiOnAL7 .2 . OrGAniZAçãO FUnCiOnAL
A organização FUNCIONAL é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio 
funcional ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura separa, distingue e 
especializa, ou seja, é um modelo que busca especializar as funções para torná-las mais 
fáceis. No entanto, seus resultados são apurados de forma centralizada, dentro de um 
sistema contábil único.
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A organização funcional apresenta as seguintes características:
Autoridade 
funcional ou 
dividida
A autoridade é relativa e baseada na especialização. Cada subordinado reporta-
se a muitos superiores, simultaneamente, porém reporta-se a cada um deles 
somente nos assuntos da especialidade de cada um. Nenhum superior tem 
autoridade total sobre os subordinados, mas autoridade parcial e relativa, 
decorrente da sua especialidade.
Linhas diretas de 
comunicação
As comunicações entre os órgãos ou cargos na organização são efetuadas 
diretamente, sem necessidade de intermediação.
Descentralização 
das decisões
As decisões são delegadas aos órgãos ou cargos especializados que possuam 
conhecimento necessário para melhor implementá-las.
Ênfase na 
especialização
A organização funcional baseia-se no primado da especialização de todos os 
órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização. As responsabilidades são 
delimitadas de acordo com as especializações.
A organização funcional traz algumas vantagens, a saber:
Proporciona o máximo de especialização 
nos diversos órgãos ou cargos da 
organização
Isso permite a cada órgão ou cargo se concentrar total e 
unicamente sobre seu trabalho e sua função, livre de todas 
as demais tarefas acessórias ou subsidiárias.
Permite a melhor supervisão técnica 
possível
Com a especialização em todos os níveis, cada órgão ou 
cargo reporta-se a experts em seu campo de especialização.
Desenvolve comunicações diretas, sem 
intermediação, mais rápidas e menos 
sujeitas a distorções de transmissão
A organização funcional permite contatos diretos entre os 
órgãos ou cargos interessados, sem necessidade de seguir 
os canais formais e indiretos de comunicação.
Separa as funções de planejamento e 
de controle das funções de execução
Há uma especialização do planejamento e do controle, bem 
como da execução, permitindo plena concentração em 
cada atividade, sem necessidade de voltar a atenção para 
as demais. O órgão que faz planejamento o faz para todos 
os demais órgãos. O órgão que executa só faz a execução. 
Cada órgão realiza especificamente a sua atividade, sem 
ter de acompanhar os demais.
A organização do tipo funcional traz inúmeras desvantagens:
Diluição e consequente 
perda de autoridade de 
comando
A substituição da autoridade linear pela autoridade funcional relativa 
e dividida traz como consequência uma enorme dificuldade dos órgãos 
ou cargos superiores em controlar o funcionamento dos órgãos ou 
cargos inferiores.
Subordinação múltipla
Como cada subordinado se reporta funcionalmente a muitos superiores, 
cada qual especialista em uma determinada função e, como existem 
funções que se sobrepõem, há sempre o perigo do subordinado procurar 
a orientação do especialista menos indicado para o problema.
Tendência à concorrência 
entre os especialistas
Como os diversos órgãos ou cargos são especializados em determinadas 
atividades, sua tendência é impor à organização o seu ponto de vista 
e a sua abordagem.
Tendência à tensão e 
confl itos dentro da 
organização
A competição e a concorrência, aliadas à perda da visão de conjunto 
da organização, levam à divergência à multiplicidade de objetivos, que 
podem se antagonizar, criando tensões e conflitos entre os especialistas.
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A organização funcional pode ser aplicável aos seguintes casos:
• Quando a organização, por ser pequena, tem uma equipe de especialistas bem 
entrosados, reportando-se a um dirigente eficaz e orientada para objetivos comuns 
muito bem definidos e colocados.
• Quando, em determinadas circunstâncias e tão somente, a organização delega, 
durante um certo período, autoridade funcional a algum órgão especializado sobre 
os demais órgãos, a fim de implantar alguma rotina ou procedimento ou a fim de 
avaliar e controlar alguma atividade.
010. 010. (FCC/ESPECIALISTA EM REGULAÇÃO DE TRANSPORTE (ARTESP)/GESTÃO PÚBLICA/I/2017) 
Considere que uma organização esteja configurada mediante a alocação de atividades da 
mesma natureza, também ditas da mesma especialidade, em um mesmo órgão. Nesse 
sentido, possui departamentos de contabilidade, de pessoal, de vendas, e assim por diante. 
O modelo de departamentalização utilizado por essa organização corresponde ao:
a) funcional.
b) por produtos.
c) horizontal.
d) organicista.
e) descentralizado.
A organização funcional possui, como palavra-chave, a “especialização”. Bingo! É o 
agrupamento das atividades de acordo com as especializações, recursos ou funções 
principais da organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, 
marketing etc.
Letra a.
7.3. ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF7.3. ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
A organização LINHA-STAFF (também denominada de organização hierárquica consultiva) 
é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando incrementar 
as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Também é 
chamada de organização do tipo hierárquico-consultivo.
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Dentre os diversos conceitos que se incluem na escolha de critérios para se estabelecer 
essa estrutura organizacional, temos os que definem os órgãos de linha e os órgãos de staff.
• Órgãos de linha são os órgãos que aparecem na hierarquia organizacional, no 
organograma, e que são os responsáveis pelo cumprimento operacional dos objetivos 
da organização. Em suma, compõe-se de cargos que “põem a mão na massa”!
• Órgãos de staff, por sua vez, são órgãos de assessoria e aconselhamento. Em suma, 
staff é “quem dá suporte, mas não suja a mão”!
Por exemplo, os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas: 
possuem responsabilidades, dentre outras, pela produção, pelo treinamento, pelo desempenho 
e pela satisfação dos subordinados. No entanto, para que tudo isso tenha um retorno efetivo, 
os órgãos de staff devem estar à disposição desses gerentes, assessorando e propondo a 
melhor maneira de realização.
Assim, na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e 
de assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de 
linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos 
de staff prestam assessoria e serviços especializados.
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011. 011. (FCC/2017/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE-PR)/APOIO ESPECIALIZADO/BIBLIOTECONOMIA) 
Considere as estruturas apresentadas nos organogramas abaixo.
Está correto afirmar que na estrutura
a) III a organização é semelhante à dos antigos exércitos.
b) I está prevista uma instância de deliberação coletiva.
c) II prevalece o princípio da especialização de funções.
d) I o compartilhamento de decisões e responsabilidades é considerado prioritário.
e) II existem linhas diretas e únicas de autoridade entre o superior e os subordinados.
A estrutura I é a estrutura funcional. Esse é o tipo de estrutura organizacional que aplica 
o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Logo, não se caracteriza 
como uma estrutura de deliberação coletiva, mas de deliberação especializada, funcional. 
onde o mais importante é especializar as funções para torná-las mais fáceis. Alternativas 
B e D estão incorretas.
A estrutura II é a estrutura matricial. A organização matricial é um tipo específico de 
estrutura organizacional que procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das 
estruturas divisionalizadas (multidimensionalidade). Para isso, com a divisão da organização 
por projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são designados os chamados chefes 
de projeto. Para cada um dos projetos são também designados especialistas provenientes 
das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que 
está integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence (existência de duas 
linhas de comando). Logo, correta a alternativa C e incorreta a alternativa E.
A estrutura III é a estrutura linha-staff. A organização linha-staff (também denominada 
de organização hierárquica consultiva) é o resultado da combinação dos tipos de organização 
linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização 
e reduzir as suas desvantagens. Dentre os diversos conceitos que se incluem na escolha 
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de critérios para se estabelecer essa estrutura organizacional, temos os que definem os 
órgãos de linha e os órgãos de staff.
• Órgãos de linha são os órgãos que aparecem na hierarquia organizacional, no 
organograma, e que são os responsáveis pelo cumprimento operacional dos objetivos 
da organização. Em suma, compõe-se de cargos que “põem a mão na massa”!
• Órgãos de staff, por sua vez, são órgãos de assessoria e aconselhamento. Em suma, 
staff é “quem dá suporte, mas não suja a mão”!
A organização que é semelhante à dos antigos exércitos é a organização linear. Logo, 
alternativa A incorreta.
Letra c.
7 .4 . OrGAniZAçãO diVisiOnAL7 .4 . OrGAniZAçãO diVisiOnAL
A organização DIVISIONAL proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e 
mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os recursos e 
tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou divisões, de acordo com o 
foco principal, que podem ser, por exemplo, produtos, mercados ou clientes.
É a estrutura caracterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia, 
inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de 
resultados. Em suma, descentralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados 
o controle e a coordenação. São exemplos dessa estrutura a departamentalização por 
produtos ou serviços, a departamentalização por região geográfica, a departamentalização 
por processo ou projeto e, ainda, a departamentalização por clientes.
Essa estrutura foi desenhada inicialmente por Alfred P. Sloan, da General Motors, na 
década de 50, caracterizada pela criação de órgãos que operam