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Inovação e Criação de Valor
Professor Marcos Roberto Morita
AULA 3
AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
INTRODUÇÃO ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������3
INOVAÇÕES POR CONFIGURAÇÃO ���������������������������������������������������������������������������������������������������5
MODELO DE LUCRO ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������5
REDE �����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������6
ESTRUTURA ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������7
PROCESSO ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������8
INOVAÇÕES POR EXPERIÊNCIA ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������10
SERVIÇO ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������11
ENGAJAMENTO DO CLIENTE ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������12
MARCA ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������13
CANAL ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������14
INOVAÇÕES POR OFERTA ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������15
PERFORMANCE DO PRODUTO ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������15
SISTEMA DO PRODUTO ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������15
REFERÊNCIAS ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������17
3AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
OS DEZ TIPOS DE INOVAÇÃO 
INTRODUÇÃO
Na trilha anterior, analisamos as diferentes dimensões da inovação, utilizando 
o Radar da Inovação com seus quatro polos e doze itens, de maneira rápida e re-
sumida. A ideia agora é trazer o estudo do consultor e autor Larry Kelley, quem, 
após comparar milhares de organizações, criou grupos e catalogou as inovações, 
desenvolvendo, assim, dez grupos nos quais conseguia encaixar cada empresa. Há 
algumas sobreposições nas abordagens, porém considero que servirá para conso-
lidar um tema muito importante nos dias de hoje, que é a inovação por meio de 
diversas dimensões.
Muitas pessoas ainda acreditam que é preciso ter uma ideia inovadora, inédita e 
um produto que ninguém consiga copiar. Pense, por exemplo quando foi inventa-
da a televisão, o CD, o DVD, o computador. Hoje tudo mudou, assim como grande 
parte das maiores empresas não necessariamente inventaram, mas souberam 
implementar tais mudanças, seja por meio de seu modelo de lucro, rede, canal, 
serviço ou marca. 
Quer um exemplo? Você sabe quantas vezes custa o 
quilo de café da Nespresso, quando comparado àqueles 
que estão nas gôndolas do supermercado? Melhor nem 
pensar. O que, então, a multinacional construiu de forma 
tão poderosa, possibilitando a criação de uma vantagem 
competitiva significativa? Ela criou um modelo de negó-
cio único, baseado em uma marca forte (George Clooney), a qual inspira design, 
4AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
elegância e status, engajando clientes, oferecendo um serviço acima da média (já 
foi em alguma loja?), por meio de vários canais (internet, aplicativos, centrais tele-
fônicas), criando, assim, uma rede de fornecedores de café exclusivos. 
O modelo de Kelley divide as dez inovações em três grandes pilares:
• configuração; 
• oferta; e 
• experiência. 
Em oferta, estão as inovações mais conhecidas e comumente utilizadas no pas-
sado, ou seja, novos produtos e serviços. Em experiência, o lado mais próximo ou 
visível para o cliente, estão os serviços prestados, os canais utilizados, as marcas e 
o grau de envolvimento dos consumidores. Por fim, em configuração, temos as 
inovações internas, aquelas mais difíceis de serem copiadas, até porque, muitas 
vezes, não conseguem ser vistas com tanta facilidade, sendo listadas como modelo 
de lucro, rede, estrutura e processos. 
Figura 1 – Dez tipos de inovação, de David Kelley
 
Fonte: KELLEY (2015).
Em suma, veremos nas próximas páginas diversos exemplos pontuais por pilar; 
todavia, você perceberá que empresas têm suas inovações consolidadas em mais 
de um pilar, conferindo uma vantagem competitiva ainda mais sólida. 
5AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
A Nespresso, por exemplo, consegue atuar nos três grandes pilares, criando 
um modelo de lucro inovador, com um sistema de produto inteligente, que utiliza 
diferentes canais, um atendimento primoroso e uma marca forte, envolvendo os 
clientes, mesmo com a queda das patentes das cápsulas. Esse é o segredo do su-
cesso nas novas economias! Vamos em frente?
INOVAÇÕES POR CONFIGURAÇÃO 
Figura 2 – Inovações direcionadas pelas configurações
Adaptado de: KELLEY (2015).
MODELO DE LUCRO 
O modelo de lucro, ou modelo de negócios, é a forma como a 
empresa gera e entrega valor para seus clientes. De maneira 
mais prática, é a estruturação dos elementos e etapas que 
compõem a forma com que sua empresa faz o que faz, como 
a integração dos pilares da Nespresso. Exploraremos alguns 
modelos, tais como isca e anzol, assinatura e plataforma 
multilateral. 
Comecemos pela isca e anzol, utilizando os exemplos da 
Gillette e das impressoras. O inventor das lâminas de barbe-
ar queria um produto que fosse descartável e de uso diário, 
6AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
cuja compra tivesse que ocorrer de forma recorrente, todavia, mantendo-se a fide-
lidade. Tente encaixar outras lâminas em um cabo da Gillette, missão impossível. 
O mesmo ocorre com as impressoras, as quais possuem cartuchos que só podem 
ser utilizados em modelos específicos, não sendo intercambiáveis, mantendo-se, 
assim, o sistema de isca e anzol. Voltamos, então, à Nespresso, cujo modelo de má-
quina e cápsula segue a mesma lógica, ou seja, essas empresas conseguem suas 
receitas por meio da venda de lâminas, cartuchos e cápsulas. Cabos, impressoras e 
máquinas são as iscas do modelo, apesar dos genéricos de plantão. 
Vamos agora para o modelo de assinaturas. Houve um tempo em que muita 
gente assinava jornais e revistas, hábito quase em extinção. Veja, porém, suas con-
tas mensais e concluirá que você é assinante em diversos outros serviços. Vejamos 
o exemplo da Netflix e da Blockbuster, modelos baseados em aluguel. A ascensão 
do streaming trouxe maior valor agregado, praticidade e comodidade (os mais ve-
lhos se lembrarão de ter que sair de casa emum domingo à noite para devolver os 
filmes alugados). Creio que, em sua fatura de cartão, conste também um aplicativo 
de música, talvez o Spotify; uma revolução quando comparado com o perrengue 
que era baixar músicas em um aparelho MP3 .
Por fim, vejamos os casos das plataformas multilaterais. Mercado Livre, Airbnb, 
Uber. Em todos eles, temos dois lados, um ofertante e outro demandante: compra-
dores e vendedores, locadores e locatários, motoristas e passageiros. A ideia aqui é 
que ambos os lados cresçam na mesma velocidade. Para tanto, muito investimento 
é necessário; até por esta razão, é também conhecido como: o ganhador leva tudo. 
Em geral, são poucas as empresas que dominam estes mercados. 
REDE 
7AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
Em geral, pensamos na Apple como uma fabricante de produtos icônicos e de 
desejo. Porém, por trás deste sucesso, está uma rede de fornecedores, parceiros 
e desenvolvedores que ajudam a manter em pé seu modelo de negócios (aplica-
tivos, música, televisão, vídeos, loja virtual). O primeiro tocador de MP3 da Apple 
não tinha integração, pois não havia Apple Store. Pense também no que seria seu 
smartphone, caso não houvesse aplicativos, creio que pouco haveria a agregar. Tal 
importância pode ser vista pela conferência anual de desenvolvedores da Apple, na 
qual novas tecnologias e experiências são compartilhadas, para que se mantenha 
atuante a rede criada pela marca de Steve Jobs. 
Outra estrutura em rede é a Natura, empresa conhecida pela sustentabilidade 
de seus produtos, construída por meio de parcerias de longa data com comunida-
des ribeirinhas na Amazônia, promovendo desenvolvimento e comércio justo na 
compra de matérias-primas da linha Ekos, por exemplo. 
Em ambos os casos, existem planejamentos de longo prazo, compromissos sé-
rios e estratégias muito bem delineada.
ESTRUTURA 
Verificamos, aqui, como a empresa se estrutura para atender seus clientes. Um 
exemplo bem interessante são as empresas de baixo custo, também denominadas 
Low Cost, Low Fare, tais como: Ryanair, Gol (antigamente) e Ibis. 
Analisemos o caso da Gol, em seus primórdios. A empresa utilizava o mesmo 
tipo de aeronave, 737-300, o que reduzia os custos de manutenção. Imagine o nú-
mero necessário de peças em estoque na oficina se a empresa utilizasse mais de 
8AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
um tipo de avião, além dos diferentes treinamentos para os pilotos. A Gol também 
foi a primeira empresa a servir barrinhas de cereal (até então, servia-se refeições 
quentes), trocar os uniformes dos comissários por modelos mais simples, substituir 
os bilhetes físicos por eletrônicos e bonificar pilotos que gastassem menos com-
bustíveis, ou seja, seu foco sempre foi reduzir custos.
Quem já utilizou alguma rede de hotéis Ibis talvez já tenha percebido também 
o espírito low cost. Quartos simples e pequenos, sem luxos, frigobares vazios, cujo 
conteúdo deve ser comprado pelo hóspede na recepção, restaurantes com poucas 
opções de cardápio e sem área de lazer, como sala de ginástica, piscina ou sauna. 
Isto sem falar no “faça você mesmo”, para os casos em que precise passar uma 
roupa ou carregar malas; a rede de hotéis diminuiu os custos de infraestrutura, 
manutenção e pessoal. 
O mesmo modelo se aplica ao supermercado Dia; quem já foi a uma unidade 
poderá fazer a analogia com os exemplos prévios mencionados. 
PROCESSO 
Acredito que já tenha ouvido falar do modelo Toyota de Produção Enxuta, assim 
como das metodologias como Kanban e Just In Time, suportadas por ferramentas 
como Ishikawa, 5S, CCQ, as quais revolucionaram a indústria automobilística, até 
então dominada pelo modelo Ford de produção em massa. 
O quadro abaixo compara as duas linhas de montagem, totalmente antagô-
nicas, da produção puxada versus empurrada, ou Toyota versus Ford. O modelo 
9AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
japonês prega autonomia dos colaboradores, estoques baixos, foco no cliente e 
parcerias com fornecedores, enquanto o americano prefere produção das peças 
internamente, altos estoques e funcionários obedientes. Ambas conseguiram, em 
seu tempo, vantagens competitivas sustentáveis e duradouras face a seus princi-
pais concorrentes.
Quadro 1 – Fordismo versus Toyotismo
 
Outro exemplo de inovação por processo é o caso do McDonald’s. Havia uma 
propaganda que ensinava os consumidores a cantarem uma música com os com-
ponentes do Big Mac: dois hambúrgueres, alface, queijo, molho especial, cebola, 
picles, em um pão com gergelim. Muitos tentam copiá-lo, porém seu processo 
é inigualável. Quem assistiu ao filme Fome de Poder, o qual conta sua história, 
deve se lembrar da cena da quadra de tênis, na qual os colaboradores simulavam 
o trabalho em uma lanchonete com vários desenhos, até que, ao final de várias 
tentativas, pareciam um balé. 
10AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
INOVAÇÕES POR EXPERIÊNCIA 
Figura 3 – Inovações direcionadas pelas experiências
Adaptado de: KELLEY (2015).
Este lado é a mais próxima do (e para o) cliente, denominada experiência e 
também pode ser considerada uma inovação. Veja que, no caso do serviço e en-
gajamento do cliente, é necessária uma grande autonomia dos colaboradores, os 
quais precisam estar motivados e terem comprado a missão da empresa. Ou seja, 
não é uma tarefa fácil. 
Trarei alguns exemplos de serviços, os quais demonstrarão, além da autonomia, 
que não basta apenas tratar bem o cliente, devemos encantá-lo com ações das 
quais poucas empresas podem se gabar. 
11AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
SERVIÇO 
 
Starbucks, Tóquio: Um cliente com deficiência visual pede todos os dias o mes-
mo café na mesma loja da Starbucks: o café filtrado. Mayumi Kitamura, gerente da 
loja, nota que há algo errado e, com muita sensibilidade e empatia, percebe que 
o cliente costumeiro fazia sempre o mesmo pedido porque era o único que sabia 
pedir. Como fazer com que ele soubesse as outras famosas opções do cardápio do 
Starbucks? E, junto com esta informação, ela se deu conta também de que a loja 
estava localizada próxima à Associação Metropolitana de Bem-Estar para Cegos. 
Então, Mayumi tem uma ideia: pede emprestado um kit de braile e faz, à mão, um 
cardápio em braile. Por conta disso, outros cegos passaram a frequentar a loja, pois 
se sentem bem e felizes, ao verem que alguém pensou em suas necessidades.
Nubank, São Paulo: Não é à toa que a Nubank lidera a lista de empresas com 
excelência em atendimento ao cliente. E sabe por quê? Vejamos esta história. 
Voltando da balada, um cliente dos cartões de crédito Nubank passa em uma 
padaria para comer um lanche, que custou caro. Em seguida, recebeu uma notifi-
cação de que o lanche havia sido cobrado duas vezes. Ao ligar para a empresa para 
reclamar, foi muito bem atendido e seu segundo pagamento estornado; o que o 
levou a guardar até o nome do atendente. Logo depois desse episódio, para sua 
surpresa, recebeu em sua casa uma sanduicheira roxa (cor do logo da Nubank), 
com uma carta escrita à mão pelo atendente, com diversas receitas de sanduíches. 
O cliente não hesitou e elogiou a companhia em sua rede social por sua atitude no 
atendimento ao cliente; de quebra, resolveu também cancelar sua conta em outro 
banco. Agora imagine como seria o périplo em uma central de banco tradicional. 
12AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
Disney, Orlando: Em 1994, Chelsea Herline viajou com sua família para a Walt 
Disney World, em Orlando, Flórida, Estados Unidos. Eles compraram um ingresso 
que valia para quatro dias, mas, na última tarde da viagem, a garotinha — que, na 
época, tinha cinco anos de idade — acabou ficando doente e não pôde acompanhar 
seus pais e irmãos ao parque temático. Eis que ele foi, enfim, usado… 22 anos de-
pois: Chelsea, com 27 anos de idade, e sua família começaram a planejar uma nova 
viagem para Orlando. Após uma limpeza na garagem, o pai da jovem encontrou 
o bilhete. Ao descobrir que ela ainda possuía a entrada, a mulher resolveu tentar 
a sorte,usando o ticket de mais de 20 anos para entrar na Disney. Para a surpresa 
de Chelsea e sua família, a Walt Disney World permitiu que a jovem entrasse no 
parque com o antigo ingresso. Ela apresentou o ticket de mais de 20 anos para os 
oficiais do parque, explicou a situação e, antes que ela percebesse, todos os Herline 
puderam aproveitar um dia divertidíssimo.
ENGAJAMENTO DO CLIENTE 
 
Ter clientes engajados traz diversas vantagens às empresas, tais como: maior re-
tenção, diminuição nos investimentos em marketing, redução das taxas de churn 
ou abandono e valorização da marca. Existem várias técnicas para engajar clientes, 
considerando que o tema é sinônimo de interação. Dessa forma, oferecer diferen-
tes canais de atendimento, ter uma presença forte nas redes sociais e compartilhar 
conteúdo relevante pode ajudar. 
Gosto do exemplo da rede de lanchonetes de fast food Burger King que, mesmo 
13AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
com uma verba bem menor que seu principal concorrente, consegue engajar seus 
clientes com campanhas criativas. Um exemplo foi a Whopper em Branco, realiza-
da nas vésperas das eleições presidenciais de 2018, quando a rede serviu lanches 
recheados apenas com cebola e maionese aos eleitores que afirmavam que vota-
riam em branco nas eleições. Segundo o Burger King, o hambúrguer viria segundo 
o gosto pessoal de quem estava cozinhando. A campanha rendeu muitas curtidas, 
comentários e engajamento dos consumidores; a frase final do comercial concluía:
“Quando alguém escolhe no seu lugar, não dá para reclamar do resultado.”
MARCA
Grande parte das empresas citadas, certamente, construíram suas marcas ba-
seadas na experiência e, em algumas vezes, em seus modelos de negócios, além 
de produtos e serviços com excelente performance, uma vez que não se constrói 
uma marca duradoura apenas com propaganda enganosa. Usuários orgulhosos 
da Apple costumam desfilar seus celulares e notebooks, assim como grupos de 
motoqueiros que, além de motos e acessórios da marca Harley Davidson, jaquetas 
e camisetas, chegam até a tatuar a marca em seus corpos. 
No mundo B2B, há exemplos concretos de marcas que agregam valor a seus 
clientes. Podemos citar a fabricante de microprocessadores Intel que tem seu logo 
estampado em máquinas de empresas parceiras, pois elas a tomam como um 
sinal de credibilidade, que agrega valor a seu produto final (computadores, por 
exemplo). Marcas fortes, portanto, costumam gerar extensões de produto, como 
produtos complementares: Colgate em higiene bucal, Ypê em produtos de limpe-
za, ou BIC em isqueiros, canetas e aparelhos de barbear. 
14AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
CANAL 
Hoje compramos por meio de diferentes canais, sejam eles on-line, off-line ou 
uma combinação de ambos, o que é denominado como omnichannel. Uma das 
empresas que soube explorar essa nova tendência que explodiu com a pandemia 
foi a Magazine Luiza, com a Magalú. 
Não é à toa que seu valor de mercado teve uma supervalorização frente a seus 
concorrentes, apesar da queda recente nas ações. Outra varejista inovadora é a loja 
de roupas Amaro, empresa denominada DNVB (Digitally Native Vertical Brand), ou 
digitalmente nativas. Por lá, clientes podem escolher em um tablet, experimentar 
na loja e receber as roupas em casa. É claro que a Nespresso não ficaria de fora, 
com seu modelo híbrido: ela oferece compras de cápsulas on-line e maravilhosas 
lojas físicas que servem como showroom e experimentação. 
Há, todavia, o movimento contrário, ou seja, empresas que nasceram digitais, po-
rém se utilizam de canais físicos. A empresa de investimentos XP e o banco digital 
C6, por exemplo, utilizam agentes autônomos para vender seus serviços, mediante 
comissões, uma vez que foi detectada a necessidade de um contato mais próximo 
para esse tipo de serviços. 
15AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
INOVAÇÕES POR OFERTA 
Figura IV – Inovações direcionadas pelas ofertas
Adaptado de: KELLEY (2015).
PERFORMANCE DO PRODUTO 
Creio que você já deva ter percebido que os produtos estão cada vez mais pa-
recidos. Pense em um sedã de luxo, no valor médio de 130 mil reais. Civic, Corolla, 
Cruze, Jetta. Preferências à parte, todos são bastante parecidos, precisando mudar 
a cada ano para parecerem diferentes. Isso comprova a teoria de que para se criar 
vantagens competitivas é necessário inovar em mais de uma categoria. 
Veja os exemplos, para fechar a aula, do iPhone e da Nespresso. Caso os colo-
quemos lado a lado com produtos concorrentes, haveria pouca diferença. O que 
nos leva a decidir por um ou outro são os outros fatores da inovação já discutidos: 
marca, atendimento, plataforma, canais.
SISTEMA DO PRODUTO 
Muitas empresas têm se utilizado de produtos que se comportam como siste-
mas, ou seja, podem ser utilizados em plataformas, de forma intercambiável ou 
agregando valor mutuamente. Um exemplo claro é a Microsoft, cujos produtos 
compõem um ecossistema: Windows, pacote office, Teams, Outlook; ou a fabricante 
16AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
de brinquedos Lego, cuja plataforma possui centenas de produtos que se comple-
mentam mutuamente.
Enfim, após ter lido sobre todos essas possibilidades, que tal começar a inovar 
em sua empresa?
17AULA 3 - Inovação e Criação de Valor
REFERÊNCIAS 
KEELEY Larry. Dez tipos de inovação: a disciplina de criação de avanços de ruptura. 
São Paulo: Editora DVS, 2015.

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