Posicionamento_Kotler_Cap 10

Prévia do material em texto

c a p í t u l o
A busca pelo 
posicionamento 
da marca
Neste capítulo, abordaremos 
as seguintes questões:
1. Como uma empresa desenvolve e estabelece 
um posicionamento eficaz no mercado?
2. Como os profissionais de marketing 
identificam e analisam a concorrência?
3. Como marcas se diferenciam com sucesso?
4. Quais são as diferenças em posicionamento 
e branding para um pequeno negócio?
parte 4
construindo marcas fortes10
Nenhuma empresa pode vencer se seus produtos se assemelham a qualquer outro no mercado. como parte do processo 
de gestão estratégica da marca, cada oferta deve representar os tipos certos de associação na mente dos consumidores no mercado-
-alvo. Embora posicionar um novo produto com sucesso em um mercado bem estabelecido possa parecer difícil, a Method Products prova 
que isso não é impossível.
Classificada como a sétima empresa que mais crescia nos Estados Unidos pela re-
vista Inc. em 2006, a Method Products foi idealizada pelos ex-colegas de classe Eric 
Ryan e Adam Lowry. A empresa começou com a percepção de que, apesar de os 
produtos de limpeza e uso doméstico constituírem uma categoria imensa, ocupando 
um corredor inteiro ou mais de um supermercado, era uma categoria incrivelmente 
sem graça. Ryan e Lowry projetaram um recipiente belo e despojado para deter-
gente para lava-louça que também tinha uma vantagem funcional — o frasco, em 
formato de peça de xadrez, foi criado para deixar o detergente escoar pelo fundo, 
para que os usuários não tivessem que virá-lo de cabeça para baixo. Esse produto 
exclusivo, de fragrância agradável, foi desenhado pelo premiado designer industrial 
Karim Rashid. “A indústria de produtos de limpeza é bastante retrógrada, e muitos 
dos produtos têm uma linguagem da década de 1950”, disse Rashid. “São poluídas 
com gráficos, excesso de informações e formatos desengonçados.”
Ao criar uma linha atóxica e biodegradável de produtos de limpeza doméstica, com cores brilhantes e design elegante totalmente diferenciado para a ca-
tegoria, a Method superou a casa dos US$ 100 milhões em receitas com uma taxa de crescimento fenomenal. Sua grande chance veio com a colocação 
de seu produto na Target, conhecida pela parceria com designers renomados para a produção de mercadoria diferenciada a preços acessíveis. Limitada 
em seu orçamento de propaganda, a empresa conta com sua embalagem atrativa e seus produtos inovadores no esforço de expressar o posicionamento 
da marca. O desafio da Method agora, no entanto, é se diferenciar em algo mais que o design para evitar que imitadores acabem com a marca distintiva 
da empresa. Ela vem aproveitando o interesse crescente em produtos ecologicamente corretos, enfatizando seus ingredientes atóxicos e não poluentes.1
como demonstra o sucesso dos produtos da Method, 
uma empresa pode colher os benefícios de estabelecer 
para si uma posição singular no mercado. A criação de um 
posicionamento de marca que seja persuasivo e bastante 
diferenciado exige uma profunda compreensão das neces-
sidades e desejos dos consumidores, das competências 
organizacionais e das ações competitivas. Também exige 
um modo de pensar disciplinado, porém criativo. Neste 
capítulo, descreveremos um processo pelo qual os profis-
sionais de marketing podem desvendar os segredos de um 
posicionamento de marca mais vigoroso.
10_Kotler.indd 293 21/09/12 17:25
294 PARTE 4 Construindo marCas fortes
Desenvolvimento e 
estabelecimento de um 
posicionamento de marca
Toda estratégia de marketing se baseia em segmenta-
ção, seleção de mercado-alvo e posicionamento (STP, sigla 
em inglês que corresponde a segmentation, targeting e posi-
tioning). Uma empresa identifica diferentes necessidades e 
grupos no mercado, estabelece como alvo aqueles que são 
capazes de atender melhor e, então, posiciona seus produ-
tos de modo que o mercado-alvo reconheça as ofertas e 
imagens diferenciadas da empresa. 
Posicionamento é a ação de projetar a oferta e a imagem 
da empresa para que ela ocupe um lugar diferenciado na 
mente do público-alvo.2 O objetivo é posicionar a marca na 
mente dos consumidores a fim de maximizar a vantagem potencial da empresa. Um posicio-
namento eficaz de marca ajuda a orientar a estratégia de marketing, esclarecendo a essência da 
marca, identificando os objetivos que ela ajuda o consumidor a alcançar e mostrando como isso 
é feito de maneira inigualável. Todos na empresa devem assimilar o posicionamento da marca 
e usá-la no contexto da tomada de decisões. 
Entertainment Weekly Quando o editor Scott Donaton assumiu a revista Entertainment 
Weekly, ele a reposicionou deixando de lado o estilo de vida das celebridades para focar mais diretamente o entreteni-
mento em si e o que realmente aparecia no cinema, na televisão e na música. Esse posicionamento atualizado serviu 
como um filtro de orientação ao conteúdo e ao marketing da revista: “Todo evento, plano de vendas e ação de marketing 
passa por esse filtro. O objetivo é manter e melhorar aquilo que representa verdadeiramente quem você é; eliminar 
aquilo que não é, necessariamente; e criar grandes novas ideias que expressem ainda melhor quem você é”. Estava 
fora de cogitação a glamorosa festa anual do Oscar no restaurante Elaine’s, em Nova York; em seu lugar, o programa 
de uma semana do Academy Awards no ArcLight Theatre em Hollywood, exibindo todos os indicados a melhor filme e 
apresentando um painel de discussão com os roteiristas indicados.3 
Um posicionamento eficaz tem um “pé no presente” e um “pé no futuro”. Ele deve ser um 
tanto ambicioso para que a marca tenha espaço para crescer e melhorar. O posicionamento cal-
cado na atual situação do mercado não é suficientemente voltado para o futuro, mas, ao mesmo 
tempo, o posicionamento não pode se distanciar tanto da realidade que se torne essencial-
mente impossível de atingir. O verdadeiro segredo do posicionamento é alcançar o equilíbrio 
entre o que a marca é e o que ela poderia ser.
O resultado do posicionamento é a criação bem-sucedida de uma proposição de valor focada no 
cliente, isto é, um motivo convincente pelo qual o mercado-alvo deve comprar determinado produto. 
A Tabela 10.1 mostra como três empresas — Perdue, Volvo e Domino’s — definiram sua proposição 
de valor ao longo dos anos considerando os clientes-alvo, os benefícios e os preços visados.4
Tabela 10.1 Exemplos de propostas de valor
empresa e produto Clientes-alvo benefícios Preço Proposição de valor
Perdue (frango) Consumidores de frango que 
buscam qualidade
Carne macia 10% mais caro Carne de frango mais macia por 
um preço um pouco mais alto
Volvo
(station wagon)
Famílias de maior poder 
aquisitivo preocupadas com a 
segurança
Durabilidade e segurança 20% mais caro A station wagon mais segura 
e durável em que sua família 
pode viajar
Domino’s (pizza) Fanáticos por pizza que 
procuram conveniência
Rapidez na entrega e boa 
qualidade
15% mais caro Pizza gostosa e quente entregue 
rapidamente em sua casa, por 
um preço razoável
10_Kotler.indd 294 21/09/12 17:25
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 295
O posicionamento exige que os profissionais de marketing definam e comuniquem as seme-
lhanças e as diferenças entre sua marca e a de seus concorrentes. Mais especificamente, para 
decidir o posicionamento é preciso: (1) determinar uma estrutura de referência, identificando 
o mercado-alvo e a concorrência relevante; (2) identificar as associações ideais com a marca no 
que diz respeito aos pontos de paridade e de diferença com base nessa estrutura de referência; 
e (3) criar um mantra para a marca que resuma seu posicionamento e sua essência.
Estrutura de referência competitiva
A estrutura de referência competitiva define as marcas com as quais uma marca compete 
e, portanto, quais marcas devem ser foco de análise competitiva. Decisões sobre a estrutura de 
referência competitiva estão intimamente ligadas às decisões sobre o mercado-alvo. Optar por 
atingir certo tipo de consumidor pode definira natureza da concorrência, seja porque outras 
empresas já selecionaram esse segmento como alvo (ou planejam fazê-lo no futuro), seja por-
que os consumidores nesse segmento já estão considerando determinados produtos ou marcas 
em suas decisões de compra.
IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES Um bom ponto de partida para definir uma es-
trutura de referência competitiva para o posicionamento da marca é determinar os pertencen-
tes à categoria — os produtos ou conjuntos de produtos com os quais a marca compete e que 
funcionam como seus substitutos próximos. Parece simples para uma empresa identificar seus 
concorrentes. A PepsiCo sabe que a Dasani da Coca-Cola é uma das principais concorrentes de 
água engarrafada de sua marca Aquafina; o Citigroup sabe que o Bank of America é um de seus 
principais concorrentes no ramo bancário; e a Petsmart.com sabe que um grande concorrente 
no varejo on-line para ração e suprimentos para animais de estimação é a Petco.com.
O universo de concorrentes reais e potenciais de uma empresa, no entanto, pode ser muito 
mais amplo do que parece à primeira vista. Para uma marca com intenções explícitas de cresci-
mento ingressar em novos mercados, uma estrutura competitiva mais ampla, ou talvez ainda 
mais ambiciosa, pode ser necessária para refletir possíveis futuros concorrentes. E é mais pro-
vável que uma empresa seja prejudicada por concorrentes emergentes ou novas tecnologias do 
que por concorrentes preexistentes.
•	 Após ter gastado bilhões de dólares para construir suas 
redes, as operadoras de telefonia celular AT&T, Verizon 
Wireless e Sprint enfrentam a ameaça de novos con-
correntes emergentes, em decorrência de uma série de 
mudanças no mercado: o surgimento da Skype e o au-
mento de pontos de acesso à Internet sem fio, redes mu-
nicipais de acesso à Internet sem fio, telefones dual mode 
que podem alternar facilmente entre redes e a abertura 
da antiga frequência analógica de 700 MHz usadas para 
transmissões UHF.5
•	 O mercado de barras energéticas criado pela PowerBar 
acabou se fragmentando em uma série de subcatego-
rias, como as dirigidas a segmentos específicos (por 
exemplo, as barras Luna para mulheres) e outras que 
possuem atributos específicos (por exemplo, a Balance 
com proteínas e a Pria para controle de calorias). Cada 
uma representava uma subcategoria para a qual a Po-
werBar original não era potencialmente tão relevante.6
As empresas devem identificar suas estruturas competitivas da maneira mais vantajosa 
possível. No Reino Unido, por exemplo, a Automobile Association se posicionou como o quarto 
“serviço de emergência” — ao lado da polícia, dos bombeiros e das ambulâncias — para trans-
mitir maior credibilidade e sentido de urgência. Considere a estrutura competitiva adotada 
pela Bertolli.7
10_Kotler.indd 295 21/09/12 17:25
296 PARTE 4 Construindo marCas fortes
Bertolli A Bertolli da Unilever, uma linha de comida italiana congelada, obteve um crescimento de vendas 
constante de 10 por cento durante a recente recessão econômica, em parte, graças a seu posicionamento inteligente 
como “comida com qualidade de restaurante italiano que você pode comer em casa”. Dirigida a homens e mulheres 
com “paladar exigente”, a Bertolli inovou agressivamente com uma série de novos pratos de alta qualidade para manter 
o interesse dos clientes-alvo. Para comercializar a marca, a Bertolli seleciona deliberadamente locais “apropriados 
para uma marca de refeições finas, não para uma marca de comida congelada”. Com o slogan “Spend a Night In with 
Bertolli” (“Passe uma noite com a Bertolli”), a marca veiculou propagandas durante a transmissão dos prêmios Emmy e 
Globo de Ouro e patrocinou jantares de renomados chefs em Manhattan. 
Podemos examinar a concorrência do ponto de vista tanto de um setor quanto do mercado.8 
Um setor é um grupo de empresas que oferecem um produto ou classe de produtos que são 
substitutos próximos uns dos outros. Os setores podem ser classificados de acordo com número 
de fornecedores; grau de diferenciação do produto; presença ou ausência de barreiras à entrada, 
mobilidade e saída; estrutura de custos; grau de integração vertical; e grau de globalização.
Usando a abordagem de mercado, definimos como concorrentes as empresas que satisfazem 
a mesma necessidade dos clientes. Por exemplo, um consumidor que compra um pacote de pro-
cessamento de texto realmente quer “capacidade de escrita” — uma necessidade que também 
pode ser satisfeita por lápis, canetas ou, no passado, máquinas de escrever. Os profissionais 
de marketing devem superar a “miopia de marketing” e deixar de definir a concorrência em 
termos tradicionais de categoria e setor.9 Ao focar seu negócio de refrigerantes, a Coca-Cola 
deixou de enxergar o mercado de cafeterias e bares que servem sucos de frutas frescas, que 
acabaria afetando seu negócio de refrigerantes.
O conceito de mercado referente à concorrência revela um conjunto mais amplo de con-
correntes reais e potenciais do que a competição definida apenas no tocante à categoria de 
produto. Jeffrey F. Rayport e Bernard J. Jaworski sugerem definir o perfil dos concorrentes 
diretos e indiretos de uma empresa por meio do mapeamento das etapas seguidas por um 
comprador para obter e utilizar o produto. Esse tipo de análise destaca tanto as oportunidades 
quanto os desafios enfrentados por uma empresa.10 A seção Novas Ideias em Marketing “Alto 
crescimento por meio de inovação de valor” descreve como as empresas podem explorar novos 
mercados ao minimizar a concorrência.
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA O Capítulo 2 descreveu como conduzir uma análise SWOT 
que inclua uma análise competitiva. Uma empresa deve coletar informações sobre os pontos 
fortes e fracos reais e percebidos de cada concorrente. A Tabela 10.2 mostra os resultados do le-
vantamento feito por uma empresa que pediu aos clientes que classificassem seus três concor-
rentes, A, B e C, em cinco atributos. A concorrente A resultou bem conhecida e respeitada por 
oferecer produtos de alta qualidade vendidos por uma força de vendas eficiente, mas deficiente 
em disponibilidade de produto e assistência técnica. A concorrente B pontuou como boa em 
termos gerais, e como excelente em disponibilidade de produto e força de vendas. O concorren-
te C pontuou de ruim a razoável na maioria dos atributos. Esse resultado indicou que, em seu 
posicionamento, a empresa poderia atacar a concorrente A em disponibilidade de produto e 
assistência técnica e a C em quase tudo, mas não deveria atacar B, que não apresentava nenhu-
ma fraqueza evidente. Como parte dessa análise competitiva relativa a posicionamento, uma 
empresa também deve verificar as estratégias e metas de seus principais concorrentes.11
Tabela 10.2 Classificação de concorrentes pelos clientes com base em fatores críticos de sucesso
Nível de 
conscientização 
do cliente
Qualidade do produto
Disponibilidade 
do produto
assistência técnica equipe de vendas
Concorrente a E E D D B
Concorrente b B B E B E
Concorrente C R D B R R
Nota: E = excelente, B = bom, R = razoável, D = deficiente
10_Kotler.indd 296 21/09/12 17:25
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 297
Depois de identificar seus principais concorrentes e respectivas estratégias, uma empresa 
deve perguntar: O que cada concorrente busca no mercado? O que impulsiona o comporta-
mento de cada concorrente? Muitos fatores definem os objetivos de um concorrente, como ta-
manho, histórico, gestão corrente e situação financeira. Se o concorrente for uma divisão de 
uma grande empresa, é importante saber se a empresa-mãe a está administrando para fins de 
crescimento ou de lucro, ou se está apenas resgatando receitas”.12
Finalmente, com base em toda essa análise, os profissionais de marketing devem definir 
formalmente a estrutura de referência competitiva para orientar o posicionamento do negócio. 
Em mercados estáveis, com pouca mudança provável a curto prazo, pode ser bastante fácil de-
finir um, dois ou talveztrês principais concorrentes. Em categorias dinâmicas, nas quais pode 
existir ou surgir concorrência em diversas formas, múltiplas estruturas de referência podem 
emergir, como discutiremos a seguir.
Identificação de pontos de diferença 
e pontos de paridade ideais 
Depois de estabelecer a estrutura de referência competitiva para o posicionamento, por 
meio da definição do mercado-alvo e da natureza da concorrência, os profissionais de marke-
ting podem definir as associações apropriadas de pontos de diferença e pontos de paridade.13
Alto crescimento por meio de 
inovação de valor
Os professores do INSEAD, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, acre-
ditam que há empresas demais se envolvendo no “pensamento oceano 
vermelho” — em busca de batalhas sangrentas e confrontos diretos com 
os concorrentes amplamente baseados em melhorias incrementais de 
custo, qualidade ou ambos. Eles defendem o engajamento no “pensa-
mento oceano azul” com a criação de bens e serviços para os quais não 
existam concorrentes diretos. Em vez de procurar no âmbito dos limites 
convencionais da concorrência setorial, os profissionais de marketing 
devem olhar além desses limites para identificar posições de mercado 
desocupadas que representem real inovação de valor.
Os autores citam como exemplo a Bert Claeys, uma empresa belga 
que administra cinemas e lançou o megaplex Kinepolis com 25 salas de 
projeção e 7.600 lugares. Apesar de uma queda no setor, o Kinepolis 
tem prosperado com uma combinação sem igual de características, 
como um estacionamento gratuito, amplo e seguro; telas grandes e 
equipamentos de som e projeção de última geração; e poltronas espa-
çosas e confortáveis, com uma disposição que possibilita uma excelente 
visão de qualquer ângulo da sala. Valendo-se de um planejamento inte-
ligente e economias de escala, a Bert Claeys criou a experiência ímpar 
do Kinepolis a um custo menor.
Trata-se do clássico pensamento oceano azul — desenvolver em-
preendimentos criativos que afetem positivamente a estrutura de cus-
tos de uma empresa e sua proposição de valor para os consumidores. 
Reduções de custo resultam da eliminação e da minimização dos fatores 
que afetam a concorrência setorial tradicional; o valor para os consumido-
res deriva da introdução de fatores até então não oferecidos pelo setor. Ao 
longo do tempo, os custos caem ainda mais à medida que o valor superior 
acarreta maior volume de vendas, o que gera economias de escala.
A seguir, apresentaremos outras empresas que exibem um pensa-
mento não convencional, de oceano azul:
•	 A Callaway Golf projetou o Big Bertha, um taco de golfe com uma 
cabeça alongada e sweet spot expandido que ajudava os jogadores 
frustrados pela dificuldade de bater uma bola de golfe com uma 
tacada certeira.
•	 A NetJets descobriu como oferecer serviço de jato particular a um 
grupo maior de clientes por meio da propriedade fracionada.
•	 O Cirque du Soleil reinventou o circo como uma forma superior de 
entretenimento, eliminando elementos de alto custo como os ani-
mais e, em contrapartida, melhorando a experiência teatral.
Kim e Mauborgne propõem quatro perguntas cruciais que os profis-
sionais de marketing devem se fazer para orientar o pensamento oceano 
azul e criar inovação de valor:
1. Quais fatores considerados irrefutáveis por nosso setor devem ser 
eliminados?
2. Quais fatores devem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?
3. Quais fatores devem ser levantados bem acima do padrão setorial?
4. Quais fatores, dentre aqueles que o setor nunca ofereceu, devem 
ser criados?
Eles sustentam que os seguidores mais bem-sucedidos do pensa-
mento oceano azul tiraram proveito das três plataformas em que a ino-
vação de valor pode ocorrer: bem físico; serviço, incluindo manutenção, 
atendimento ao cliente e garantias, além de treinamento a distribuidores e 
varejistas; e entrega, referindo-se a canais e logística.
Fonte: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. Blue-Ocean strategy: how to cre-
ate uncontested market space and make the competition irrelevant. Cambridge, 
MA: Harvard Business School Press, 2005; KIM, W. Chan; MAUBORGNE, 
Renée. Creating new market space. Harvard Business Review, jan./fev. 1999; 
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. Value innovation: the strategic logic of 
high growth. Harvard Business Review, jan./fev. 1997.
10_Kotler.indd 297 21/09/12 17:25
298 PARTE 4 Construindo marCas fortes
PONTOS DE DIFERENÇA Os pontos de diferença são os atributos ou benefícios que os con-
sumidores associam fortemente a uma marca, avaliam positivamente e acreditam que não po-
deriam ser equiparados por uma marca da concorrência. Associações que formem pontos de 
diferença podem se basear em praticamente qualquer tipo de atributo ou benefício. Marcas fortes 
podem ter múltiplos pontos de diferença. Podemos citar como exemplos: Apple (design, facilidade 
de uso e atitude irreverente), Nike (desempenho, tecnologia inovadora e espírito vencedor) e Southwest 
Airlines (valor, confiabilidade e personalidade divertida). Criar associações fortes, favoráveis e sin-
gulares é um verdadeiro desafio, mas essencial para um posicionamento de marca competitivo. 
Três critérios determinam se uma associação da marca pode funcionar realmente como 
um ponto de diferença — nível de desejo, capacidade de entrega e grau de diferenciação. 
Apresentaremos a seguir algumas das principais considerações.
•	 Desejável para o consumidor. Os consumidores devem considerar a associação da marca como pes-
soalmente relevante. O hotel Westin Stamford em Singapura anunciou que era o hotel mais alto 
do mundo, entretanto, a altura de um hotel não é importante para a maioria dos turistas. Aos 
consumidores também deve ser dada uma razão convincente em que acreditar e uma lógica que 
justifique de modo compreensível por que a marca consegue entregar o benefício desejado. A 
Mountain Dew pode alegar que é mais energizante do que outros refrigerantes e sustentar essa 
alegação observando que tem um nível mais elevado de cafeína. O Chanel No 5 pode afirmar 
que é o perfume francês essencialmente elegante e sustentar essa afirmação observando a longa 
associação entre a Chanel e a alta costura. As evidências concretas também podem assumir a 
forma de ingredientes patenteados, de marca, como o creme antirrugas da Nivea que contém 
a coenzima Q10 ou o condicionador de cabelo Herbal Essences com hawafena.
•	 Entregável pela empresa. A empresa deve ter os recursos internos e assumir o compromisso de 
criar e manter de modo viável e rentável a associação da marca na mente dos consumidores. O 
design do produto e a oferta de marketing devem sustentar a associação desejada. Comunicar 
essa associação exige mudanças reais no produto em si ou apenas mudanças de percepção na 
forma como o consumidor pensa no produto ou na marca? Criar a segunda alternativa costuma 
ser mais fácil. A General Motors teve que se esforçar para superar as percepções do público de 
que o Cadillac não é uma marca jovem ou moderna e, para isso, recorreu a projetos ousados e 
imagens contemporâneas. A associação de marca ideal é fácil de antecipar e defender, e difícil de 
atacar. De modo geral, é mais fácil para líderes de mercado como ADM, Visa e SAP sustentarem 
seu posicionamento, por ele estar baseado no desempenho demonstrável de um bem ou servi-
ço, do que para líderes de mercado como Fendi, Prada e Hermès, cujo posicionamento se baseia 
na moda e, portanto, está sujeito aos caprichos de um mercado mais instável.
•	 Diferenciável da concorrência. Por fim, os consumidores devem considerar a associação da 
marca como diferenciada e superior em comparação a concorrentes relevantes. O adoçante 
Splenda superou a Equal e a Sweet’N Low e assumiu a liderança de sua categoria em 2003, 
diferenciando-se com sua autenticidade como um produto derivado do açúcar, sem nenhu-
ma das desvantagens associadas a ele.14
Qualquer atributo ou benefício associado a um bem ou serviço pode funcionar como um 
ponto de diferença para uma marca,desde que seja suficientemente desejável, entregável e 
diferenciável. No entanto, a marca deve demonstrar clara superioridade em um atributo ou 
benefício para que ele sirva como um verdadeiro ponto de diferença. Os consumidores devem 
ser convencidos, por exemplo, de que a Louis Vuitton tem as bolsas mais elegantes, a Energizer 
é a pilha que mais dura e a Fidelity Investments oferece a melhor assessoria e o melhor plane-
jamento financeiros do mercado.
PONTOS DE PARIDADE Por outro lado, os pontos de paridade são associações de atributo 
ou benefício que não são necessariamente exclusivas à marca, mas podem, na verdade, ser com-
partilhadas com outras marcas.15 Esse tipo de associação assume duas formas básicas: paridade 
de categoria e de concorrência.
Os pontos de paridade de categoria são atributos ou benefícios tidos pelos consumidores como 
essenciais para que um produto seja digno e confiável no âmbito de uma determinada catego-
ria de bens ou serviços. Em outras palavras, representam as condições necessárias — embora 
nem sempre suficientes — para a escolha da marca. Os consumidores não considerarão uma 
agência de viagens como tal se ela não fizer reservas de passagem e hospedagem, recomendar 
pacotes turísticos e oferecer diversas opções de pagamento. Os pontos de paridade de categoria 
10_Kotler.indd 298 21/09/12 17:25
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 299
podem mudar ao longo do tempo, devido a avanços tecnológicos, modificações jurídicas ou 
tendências de consumo, mas constituem o campo em que se desenrola o jogo de marketing.
Os pontos de paridade de concorrência são associações destinadas a anular elementos de uma 
marca percebidos como pontos fracos. Um ponto de paridade de concorrência pode implicar 
tanto a (1) negação dos pontos de diferença percebidos dos concorrentes quanto a (2) negação de 
uma vulnerabilidade percebida da marca como resultado de seus próprios pontos de diferença. 
Essa última consideração, que discutiremos detalhadamente mais adiante neste capítulo, surge 
quando os consumidores sentem que, se uma marca é boa em algo (fácil de usar), não deve ser 
boa em algo mais (ter funcionalidades avançadas).
Uma maneira eficaz de revelar os principais pontos de paridade de concorrência é simular o 
posicionamento dos concorrentes e inferir seus pontos de diferença. Os pontos de diferença do 
concorrente vão, por sua vez, indicar os pontos de paridade da marca. Uma pesquisa com consumi-
dores sobre as escolhas que eles fazem em suas decisões de compra também pode ser informativa.
Seja qual for a fonte de fraquezas percebidas, se, aos olhos dos consumidores, uma marca 
pode “atingir o ponto de equilíbrio” nas áreas em que parece estar em desvantagem e obter van-
tagens em outras áreas, ela deve ocupar uma forte — e talvez imbatível — posição competitiva. 
Veja o lançamento da cerveja Miller Lite, a primeira grande cerveja light na América do Norte.16 
Miller Lite A estratégia inicial da propaganda da Miller Lite tinha dois objetivos: assegurar a paridade com 
os principais concorrentes na categoria de cerveja regular, afirmando que tinha “ótimo sabor”, e ao mesmo tempo criar um 
ponto de diferença: o produto continha um terço a menos de calorias e por isso era “menos pesado” do que as cervejas 
normais. Como geralmente ocorre, o ponto de paridade e o ponto de diferença entraram em certo conflito, uma vez que os 
consumidores tendem a associar sabor com calorias. Para driblar uma possível resistência ao produto, a Miller contratou 
pessoas com credibilidade para divulgá-lo, sobretudo ex-atletas profissionais famosos, que supostamente não beberiam 
uma cerveja se não gostassem do sabor. Esses ex-atletas discutiam com bom humor qual dos dois benefícios do produto 
— “ótimo sabor” ou “menos pesado” — descrevia melhor a cerveja. A propaganda terminava com o inteligente slogan: 
“Everything you’ve always wanted in a beer... and less” (“Tudo o que você sempre quis em uma cerveja... e muito menos”).
PONTOS DE PARIDADE VERSUS PONTOS DE DIFERENÇA Para que a marca alcance 
um ponto de paridade em determinado atributo ou benefício, um número razoável de consu-
midores deve acreditar que ela é “boa o suficiente” nesse aspecto. Existe uma zona ou faixa 
de tolerância ou aceitação em relação aos pontos de paridade. A marca não precisa ser vista 
literalmente como equivalente a suas concorrentes, mas os consumidores precisam ter a sen-
sação de que ela se sai bem o suficiente naquele atributo ou benefício em particular. O fato de 
os consumidores terem essa sensação pode ser um sinal de que estão dispostos a fundamentar 
suas avaliações e decisões em outros fatores potencialmente mais favoráveis à marca. Presume-
-se que uma cerveja light jamais terá um sabor tão bom quanto o da normal, mas seu sabor terá 
de ser parecido o suficiente para ser efetivamente competitiva. 
Muitas vezes, o segredo do posicionamento não é tanto atingir um ponto de diferença, mas, 
sim, atingir um ponto de paridade!
Visa versus American Express Na cate-
goria de cartões de crédito, o ponto de diferença da Visa é possuir o cartão 
mais aceito, o que ressalta o principal benefício da categoria: a conveniência. A 
American Express, por outro lado, construiu o valor de sua marca destacando o 
prestígio associado ao uso de seu cartão. Com seus pontos de diferença esta-
belecidos, a Visa e a American Express agora competem tentando enfraquecer 
a vantagem uma da outra. A Visa oferece cartões gold e platinum para realçar 
o prestígio de sua marca e anuncia “It’s everywhere you want to be” (“Aceito 
em todo lugar em que você deseja estar”), exibindo destinos de viagem e lazer 
que só aceitavam o cartão Visa, para acentuar exclusividade e aceitação. A 
American Express aumentou significativamente o número de estabelecimen-
tos que aceitam seu cartão e criou outras melhorias de valor, além de reforçar 
sua diferenciação com propagandas que exibem celebridades como Jerry 
Seinfeld, Robert De Niro, Tina Fey, Ellen DeGeneres e Beyoncé.
A Visa estabeleceu um 
forte ponto de diferença 
em comparação à 
American Express com 
base em sua aceitação.
10_Kotler.indd 299 21/09/12 17:25
300 PARTE 4 Construindo marCas fortes
MÚLTIPLAS ESTRUTURAS DE REFERÊNCIA Não é incomum uma marca identificar 
mais de uma estrutura de referência competitiva real ou potencial quando a concorrência au-
menta ou a empresa planeja uma expansão para novas categorias. Por exemplo, a Starbucks 
poderia definir conjuntos muito diversos de concorrentes, sugerindo diferentes pontos de pari-
dade e pontos de diferença como resultado:
1. Restaurantes de serviço rápido e lojas de conveniência (McDonald’s e Dunkin’ Donuts). 
Os pontos de diferença pretendidos podem ser qualidade, imagem, experiência e varieda-
de, enquanto os pontos de paridade podem ser conveniência e valor.
2. Marcas de supermercados para consumo doméstico (Folgers e Nescafé). Os pontos de 
diferença pretendidos podem ser qualidade, imagem, experiência, variedade e frescor, en-
quanto os pontos de paridade podem ser conveniência e valor.
3. Cafés locais. Os pontos de diferença pretendidos podem ser conveniência e qualidade de ser-
viço, enquanto os pontos de paridade podem ser qualidade, variedade, preço e comunidade.
Note que alguns pontos de paridade e pontos de diferença potenciais para a Starbucks são 
compartilhados entre os concorrentes; outros são exclusivos de um concorrente em particular.
Sob tais circunstâncias, os profissionais de marketing têm que decidir o que fazer. Há duas 
opções principais em relação a múltiplas estruturas de referência. Uma delas é primeiramente 
desenvolver o melhor posicionamento possível para cada tipo ou classe de concorrentes e, em 
seguida, verificar se existe uma maneira de criar um posicionamento combinado que seja só-
lido o suficiente para tratar todos eles com eficácia. Entretanto, se a concorrência for muito 
diversificada, poderá ser necessário priorizar os concorrentes e, em seguida, escolhero mais 
importante conjunto deles para servir como a estrutura competitiva. Uma consideração crucial 
é não tentar ser tudo para todas as pessoas; isso leva ao posicionamento de menor denomina-
dor comum, o que normalmente é ineficaz.
Por fim, se existem muitos concorrentes em diferentes categorias ou subcategorias, pode ser útil 
ou desenvolver o posicionamento no nível categórico para todas as categorias relevantes (“restau-
rantes de serviço rápido” ou “café vendido em supermercados para ser tomado em casa”, no caso da 
Starbucks) ou com um exemplar de cada categoria (McDonald’s ou Nescafé, no caso da Starbucks).
POSICIONAMENTO DUPLO Há ocasiões em que a empresa tenta estabelecer duas estrutu-
ras de referência com um conjunto de pontos de diferença e pontos de paridade. Nesses casos, 
os pontos de diferença de uma categoria se tornam os pontos de paridade de outra e vice-versa. 
A rede Subway está posicionada como um restaurante que oferece sanduíches saudáveis e sa-
borosos. Esse posicionamento permite à marca criar um ponto de paridade em sabor e um 
ponto de diferença em saúde com relação a restaurantes de serviço rápido como McDonald’s e 
Burger King, e, ao mesmo tempo, um ponto de paridade em saúde e um ponto de diferença em 
sabor com relação a restaurantes e cafés que servem comida saudável. O posicionamento duplo 
permite às marcas expandir sua cobertura de mercado e base de clientes potenciais. Outro 
exemplo de posicionamento duplo é o da BMW.
BMW Por conta de sua primeira forte investida competitiva no mercado norte-americano no início dos anos 
1980, a BMW se posicionou como o único automóvel que oferecia luxo e desempenho. Naquela época, os carros de 
luxo norte-americanos eram vistos, de modo geral, como pouco potentes, enquanto os de ótimo desempenho eram 
tidos como pouco sofisticados. Apoiando-se no design de seus modelos, na tradição alemã e em outros aspectos de um 
programa de marketing bem concebido, a BMW conseguiu alcançar simultaneamente: (1) um ponto de diferença em 
luxo e um ponto de paridade em desempenho em relação a concorrentes norte-americanos de forte desempenho como 
o Chevy Corvette, e (2) um ponto de diferença em desempenho e um ponto de paridade em luxo em relação a concor-
rentes luxuosos como o Cadillac. O brilhante slogan “The ultimate driving machine” (“A última palavra em potência”) 
realmente captava a então recém-criada categoria guarda-chuva — carros luxuosos de alto desempenho.
Apesar de o posicionamento duplo muitas vezes ser uma maneira atrativa de acomodar 
objetivos do consumidor que sejam potencialmente conflitantes e criar uma solução do tipo “o 
melhor de dois mundos”, ele também gera um fardo extra. Se os pontos de paridade e os pontos 
de diferença em relação a ambas as categorias não tiverem credibilidade, a marca poderá ser 
considerada ilegítima em todas as categorias. Muitos dos primeiros PDAs (ou computadores de 
10_Kotler.indd 300 21/09/12 17:25
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 301
bolso) que tentaram em vão mesclar categorias, englobando desde pagers até laptops, servem 
como uma nítida ilustração desse risco.
A escolha de pontos de paridade e pontos de diferença
Os profissionais de marketing costumam se concentrar nos benefícios da marca na esco-
lha de pontos de paridade e pontos de diferença que compõem seu posicionamento de marca. 
Atributos da marca em geral desempenham um papel mais de apoio, fornecendo “razões em 
que acreditar” ou “evidências” de que uma marca pode, com credibilidade, afirmar que pro-
porciona determinados benefícios. Os responsáveis pelo marketing do sabonete Dove, por 
exemplo, vão discorrer sobre como seu atributo de um quarto de creme hidratante cria o be-
nefício sem igual de uma pele mais macia. Os consumidores estão normalmente mais interes-
sados nos benefícios e no que exatamente vão obter de um produto. Vários atributos podem 
sustentar um determinado benefício, e eles podem mudar ao longo do tempo.
Na escolha de benefícios específicos como pontos de paridade e pontos de diferença para 
posicionar uma marca, mapas perceptuais podem ser úteis. Trata-se de representações visuais 
de percepções e preferências dos consumidores que fornecem descrições quantitativas de si-
tuações de mercado e do modo como os consumidores visualizam diversos bens, serviços e 
marcas em relação a várias dimensões. Sobrepondo as preferências do consumidor com as 
percepções da marca, os profissionais de marketing podem revelar “buracos” ou “aberturas” 
que sugerem necessidades não atendidas dos consumidores e oportunidades não exploradas 
de marketing.
Por exemplo, a Figura 10.1a mostra o mapa perceptual hipotético de uma categoria de be-
bidas. As quatro marcas — A, B, C e D — variam em relação a como os consumidores veem 
seu perfil de sabor (light versus forte), além de personalidade e imagem (contemporânea versus 
tradicional). Também aparecem no mapa “configurações” de pontos ideais para três segmentos 
de mercado (1, 2 e 3). Os pontos ideais representam a combinação preferida (“ideal”) de cada 
segmento quanto a sabor e imagem.
Os consumidores no segmento 3 preferem bebidas com um sabor forte e uma imagem tra-
dicional. A marca D está bem posicionada para esse segmento, uma vez que é associada forte-
mente no mercado a esses dois benefícios. Dado que nenhum dos concorrentes é visto em um 
ponto mais próximo, pode-se esperar que a marca D atraia muitos clientes do segmento 3.
Por outro lado, a marca A é considerada mais equilibrada em relação tanto ao sabor 
quanto à imagem. Infelizmente, nenhum segmento de mercado parece realmente desejar 
esse equilíbrio. As marcas B e C estão mais bem posicionadas com relação aos segmentos 
1 e 2, respectivamente.
figura 10.1
Mapa perceptual hipotético 
de uma categoria de bebidas
Sabor 
forte
Sabor 
light
Imagem 
tradicional
(a) Percepções atuais
Imagem 
contemporânea
Marcas: A, B, C e D
Pontos ideais dos 
segmentos de 
cliente: 1, 2 e 3 
(b) Possível reposicionamento para a marca A
Sabor 
forte
Sabor 
light
Imagem 
tradicional
Imagem 
contemporânea
Marcas: A, B, C e D
Pontos ideais dos 
segmentos de 
cliente: 1, 2 e 3
10_Kotler.indd 301 21/09/12 17:25
302 PARTE 4 Construindo marCas fortes
•	 Se tornasse sua imagem mais contemporânea, a marca A poderia se mover para A’ e assim 
atingir os consumidores no Segmento 1, além de alcançar um ponto de paridade em ima-
gem e manter seu ponto de diferença em perfil de sabor em relação à marca B.
•	 Se alterasse seu perfil de sabor deixando-o mais leve, a marca A poderia se mover para A’’ 
e assim atingir os consumidores no segmento 2, além de alcançar um ponto de paridade no 
perfil de sabor e manter seu ponto de diferença em imagem em relação à marca C.
Decidir qual reposicionamento é mais promissor, A’ ou A’’, exigiria análise detalhada do 
consumidor e da concorrência em uma série de fatores — incluindo os recursos, as competên-
cias e as intenções prováveis das empresas concorrentes — para a escolha dos mercados nos 
quais os consumidores podem ser atendidos lucrativamente.
Mantras da marca
Para focar ainda mais a intenção do posicionamento da marca e o modo como as empre-
sas gostariam que os consumidores pensassem sobre sua marca, muitas vezes vale a pena 
definir um mantra para ela.17 Um mantra para a marca é uma articulação do coração e da 
alma da marca, intimamente relacionada com outros conceitos de branding como “essência 
da marca” e “promessa principal da marca”. Mantras para a marca são frases curtas, com-
postas de três a cinco palavras, que capturam de modo irrefutável a essência ou o espírito 
do seu posicionamento. Sua finalidade é garantir que todos os funcionários da organiza-
ção e todos os seus parceiros externos de marketing entendam o que ela deve representar 
fundamentalmente para os consumidores de maneira que estes possam ajustar suas ações 
como for mais apropriado.
Os mantras da marca são recursos poderosos, pois podem oferecer orientaçãosobre quais 
produtos introduzir sob a marca, quais campanhas de propaganda veicular e onde e como 
vendê-la. Sua influência, no entanto, pode se estender para além dessas questões táticas. Os 
mantras da marca podem guiar inclusive decisões aparentemente desconexas ou mundanas, 
como a decoração de uma área de recepção e a forma de atendimento de telefones. Com efeito, 
eles criam um filtro mental que barra atividades de marketing inadequadas em relação à marca 
ou ações de qualquer tipo que possam ter um efeito negativo sobre as impressões que os clien-
tes têm de uma marca.
Os mantras da marca devem comunicar de modo econômico o que ela é e o que ela não é. 
O que torna um mantra eficaz? A filosofia de marca Food, Folks, and Fun do McDonald’s cap-
tura a essência de sua marca e a promessa de sua marca principal. Dois exemplos de alta vi-
sibilidade e sucesso — Nike e Disney — mostram o poder e a utilidade de um mantra da 
marca bem concebido.
Nike A Nike apresenta um rico conjunto de associações com os 
consumidores, com base no design inovador de seus produtos, nos pa-
trocínios de atletas de alto nível, na propaganda premiada, no impulso 
competitivo e na atitude irreverente. Internamente, os profissionais de 
marketing da Nike adotaram um mantra para a marca composto de três 
palavras: “autêntico desempenho atlético”, que serve para orientar seus 
esforços de marketing. Assim, aos olhos da Nike, todo o seu plano de 
marketing — seus produtos e como eles são vendidos — deve refletir 
esses valores centrais da marca. Ao longo dos anos, a Nike expandiu o 
significado de sua marca de “tênis” para “calçados esportivos”, depois 
para “calçados e roupas esportivas” e “tudo que for associado a esportes 
(inclusive equipamentos)”. Passo a passo, porém, ela tem se guiado pelo 
mantra “autêntico desempenho atlético”. Por exemplo, quando a Nike lan-
çou sua bem-sucedida linha de roupas, um obstáculo importante para os 
produtos foi que se poderia torná-los inovadores o suficiente por meio do 
material, corte ou design para realmente beneficiar atletas de alto nível. Ao mesmo tempo, a empresa tem tomado o 
cuidado de evitar usar o nome da marca Nike para designar produtos que não se encaixem ao mantra da marca (como 
sapatos casuais “marrons”).
10_Kotler.indd 302 21/09/12 17:25
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 303
Disney A Disney desenvolveu seu mantra de marca em resposta ao seu extraordinário crescimento via licen-
ciamento e desenvolvimento de produto em meados da década de 1980. No final dessa década, surgiu a preocupação 
de que alguns de seus personagens, como Mickey Mouse e Pato Donald, eram usados de forma inadequada e fadados 
à superexposição. Os personagens apareciam em tantos produtos e eram divulgados de tantas maneiras que, em 
alguns casos, era difícil discernir, para começo de conversa, qual poderia ter sido a lógica por trás do negócio. Além 
disso, por causa da ampla exposição dos personagens no mercado, muitos consumidores começaram a sentir que a 
Disney explorava seu nome. A empresa agiu rapidamente para garantir que uma imagem coerente — reforçando suas 
principais associações de marca — fosse transmitida por todos os bens e serviços de terceiros. Para facilitar essa 
fiscalização, a Disney adotou como mantra de marca interno “entretenimento, família e diversão”, que serviria como 
filtro para novas propostas de empreendimentos. Oportunidades que não fossem consistentes com o mantra da marca 
— por mais interessantes que fossem — eram rejeitadas.
PROJETANDO O MANTRA DE MARCA Mantras de marca são projetados com propósitos 
internos em mente. O slogan de uma marca é uma interpretação externa que tenta envolver os 
consumidores de forma criativa. Embora o mantra interno da Nike fosse “autêntico desempe-
nho atlético”, seu slogan externo era “Just do it” (“Simplesmente faça”). Os três critérios funda-
mentais para um mantra de marca são:
•	 Comunique. Um mantra de marca eficaz deve definir a categoria (ou categorias) do negócio 
para a marca e estabelecer os limites da marca. Também deve esclarecer o que é exclusivo dela.
•	 Simplifique. Um mantra de marca eficaz deve ser fácil de memorizar. Para isso, deve ser 
curto, incisivo e vívido em seu significado.
•	 Inspire. De maneira ideal, o mantra de marca também deve demarcar terreno que seja pes-
soalmente significativo e relevante para o máximo possível de funcionários.
Os mantras de marca costumam ser projetados para capturar os pontos de diferença da 
marca, isto é, o que é exclusivo sobre ela. Outros aspectos do posicionamento da marca — espe-
cialmente seus pontos de paridade — também podem ser importantes e precisar ser reforçados 
de outras maneiras.
No caso de marcas que passam por um crescimento acelerado, é útil definir o espaço de 
produto ou benefício em que elas gostariam de competir, como a Nike fez com o “desempenho 
atlético” e a Disney com o “entretenimento familiar”. Palavras que descrevem a natureza do 
bem ou serviço, ou os tipos de experiência ou benefício que a marca oferece, podem ser cruciais 
para identificar categorias apropriadas à extensão. Para marcas em categorias mais estáveis, 
nas quais as extensões em categorias mais distintas são menos prováveis de ocorrer, o mantra 
de marca pode se concentrar mais exclusivamente nos pontos de diferença.
Os mantras de marca conquistam poder e utilidade de seu significado coletivo. Outras mar-
cas podem ser fortes em uma, ou até mesmo em algumas, das associações que compõem o 
mantra de marca. Mas, para que o mantra seja eficaz, nenhuma outra marca deve ser singu-
larmente excelente em todas as dimensões. Parte da chave do sucesso tanto da Nike quanto da 
Disney é que há anos nenhum concorrente consegue cumprir a promessa combinada sugerida 
pelos mantras de suas marcas.
Estabelecimento de posicionamento de marca
Uma vez determinada a estratégia de posicionamento da marca, os profissionais de mar- 
keting devem comunicá-la a todos na organização para que ela oriente suas palavras e ações. 
Um esquema útil para isso é o alvo de posicionamento de marca. Criar um alvo para a marca 
garante que nenhuma etapa será pulada durante seu desenvolvimento. A seção Memorando 
de Marketing “Acertando o alvo do posicionamento de marca” descreve um meio de expressar 
formalmente o posicionamento da marca.
Estabelecer o posicionamento de uma marca no mercado exige que os consumidores enten-
dam o que ela oferece e o que a torna uma escolha competitiva superior. Para isso, os consu-
midores precisam compreender em que categoria ou categorias um produto compete, além de 
seus pontos de paridade e pontos de diferença em relação aos concorrentes.
A categoria de um produto pode ser óbvia em alguns casos. O público-alvo tem consciência 
de que, nos Estados Unidos, a Maybelline é uma marca líder em cosméticos, a Cherrios em 
10_Kotler.indd 303 21/09/12 17:25
304 PARTE 4 Construindo marCas fortes
cereais, a Accenture em consultoria, e assim por diante. Entretanto, muitas vezes, profissionais 
de marketing de diversas outras marcas precisam informar aos consumidores a qual catego-
ria elas pertencem. Talvez a situação mais óbvia seja no lançamento de produtos, sobretudo 
quando a identificação da categoria em si não é evidente. 
Essa incerteza pode ser considerada um problema típico dos produtos de alta tecnologia. 
Quando a GO Corporation criou o primeiro computador no estilo tablet, no início da década de 
1990, analistas e meios de comunicação reagiram com entusiasmo ao conceito, mas o interesse 
do consumidor nunca se materializou. A GO acabou sendo adquirida pela AT&T para um pro-
jeto que fracassou em 1994.18
O alvo de uma marca fornece conteúdo e contexto para melho-
rar a compreensão de todos sobre o posicionamento da marca na 
organização. Neste quadro, descreveremos os componentes do 
alvo de uma marca usando um exemplo hipotético da Starbucks.
Nos dois círculos internos está o coração do alvo — os prin-
cipais pontos de paridadee pontos de diferença, assim como 
o mantra da marca. No círculo seguinte, estão as evidências 
ou as razões em que acreditar — atributos ou benefícios que 
fornecem sustentação factual ou demonstrável para os pontos 
de paridade e os pontos de diferença. Por fim, o círculo externo 
contém dois outros conceitos úteis de branding: (1) os valores, a 
personalidade ou a característica da marca — associações in-
tangíveis que ajudam a estabelecer o tom das palavras e ações 
relativas à marca e (2) propriedades operacionais e identidade 
visual — componentes mais tangíveis da marca, que afetam o 
modo como ela é vista.
Três caixas fora do alvo fornecem contexto e interpretação 
úteis. À esquerda, duas caixas destacam alguns dados de entrada 
para a análise do posicionamento: um inclui o consumidor-alvo 
e uma visão importante sobre as atitudes ou o comportamento 
do consumidor que influenciaram significativamente o posiciona-
mento real; a outra caixa fornece informações competitivas sobre 
a principal necessidade do consumidor que a marca tenta satis-
fazer e alguns produtos ou marcas concorrentes que essa ne-
cessidade sugere. À direita do alvo, uma caixa fornece uma visão 
“macro” do resultado — o que seria ideal que o consumidor as-
similasse caso os esforços de posicionamento da marca fossem 
bem-sucedidos.
Acertando o alvo do posicionamento de marca 
Consumidor-alvo
Consumidor
de café 
exigente
Percepção do 
consumidor
O café em si 
e a experiência 
de tomá-lo são 
com frequência 
insatisfatórios
Estado de 
necessidade do 
consumidor
Desejo por um 
café melhor e 
uma experiência 
de consumo melhor
Cenário competitivo 
do produto
Cafés locais, 
restaurantes 
fast-food e 
lojas de 
conveniência
Percepção do
consumidor
A Starbucks 
me proporciona 
a experiência 
sensorial mais 
rica possível 
de tomar café
Cores verde 
e terrosa
Logo de
sereia
Atencioso
Contemporâneo
Solícito
Val
ores
 / Pers
onalidade / Característica
Propriedades operacionais / Ide
ntida
de 
vis
ua
l
Preço 
justo
Momentos 
relaxantes, 
gratificantes
Responsável, 
localmente 
engajado
Experiência 
sensorial rica 
de consumo
Café fresco, 
de alta qualidade
Treinamento 
de baristas 
24 horas
Serviço 
conveniente, 
cordial
Água 
triplamente 
filtrada
Sistema 
totalmente 
integrado
Evidências
Ponto
s de paridade
Pontos de diferen
ça
Preço 
justo
Momentos 
relaxantes, 
gratificantes
Responsável, 
localmente 
engajado
Experiência
sensorial rica 
de consumo
Café fresco, 
de alta qualidade
Serviço 
conveniente, 
cordial
Ponto
s de paridade
Pontos de diferen
ça
Mantra 
da marca
Experiência rica e 
satisfatória de 
tomar café 
Opções 
de ações / 
assistência 
médica aos 
baristas
Bebidas 
variadas e 
exóticas feitas 
com café
10_Kotler.indd 304 21/09/12 17:25
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 305
Também existem casos em que os consumidores sabem a que categoria a marca pertence, mas 
não estão convencidos de que ela seja um membro digno dessa categoria. Por exemplo, os consu-
midores podem saber que a Hewlett-Packard (HP) fabrica câmeras digitais, contudo, podem não 
estar seguros de que as câmeras da HP estejam no mesmo nível das fabricadas pela Sony, Olympus, 
Kodak e Nikon. Nesse caso, talvez a HP ache melhor reforçar sua identificação com a categoria.
Às vezes, as marcas são associadas a categorias às quais não pertencem. Essa abordagem é 
uma forma de destacar o ponto de diferença da marca, mas funciona somente se os consumido-
res souberem a qual categoria ela realmente pertence. A pizza congelada DiGiorno’s adotou essa 
estratégia de posicionamento: em vez de inseri-la na categoria de pizzas congeladas, os profissio-
nais de marketing a posicionaram na categoria de pizza entregue em casa com uma propaganda 
que diz: “It’s not delivery, it’s DiGiorno!” (“Não é uma entrega da pizzaria, é a DiGiorno!”).
No entanto, com essa abordagem, é importante não ficar preso entre duas categorias. Os 
consumidores devem compreender o que a marca representa, e não apenas o que ela não é. A 
e-mini M da Konica, uma câmera digital com tocador de MP3, foi anunciada como a “solução 
de entretenimento 4 em 1”; no entanto, sofreu com imperfeições operacionais em todas as apli-
cações do produto e definhou no mercado.19
A estratégia de posicionamento mais comum é informar os consumidores sobre a categoria 
à qual a marca pertence antes de apontar seu ponto de diferença. Supõe-se que eles precisem 
saber o que é o produto e qual sua função antes de decidir se ele se sobressai entre as marcas 
com as quais compete. No caso de novos produtos, quase sempre a propaganda se concentra 
inicialmente em criar conscientização de marca e depois em tentar criar a imagem de marca.
COMUNICAÇÃO DA CATEGORIA DO PRODUTO Existem três formas de comunicar em 
qual categoria um produto se encaixa:
1. Anunciar os benefícios da categoria. Para garantir aos consumidores que a marca corres-
ponderá ao principal motivo pelo qual eles usam aquela categoria, os profissionais de mar- 
keting costumam usar os benefícios para anunciar a categoria do produto. Dessa forma, 
ferramentas industriais podem afirmar sua durabilidade, e antiácidos, sua eficácia. Uma 
massa pronta para brownie pode conseguir ser introduzida na categoria de sobremesas 
assadas ao realçar o benefício de ótimo sabor e sustentar essa afirmação com ingredientes 
de alta qualidade (desempenho) ou com a divulgação de usuários se deliciando durante o 
consumo da sobremesa (imagem).
2. Comparar a produtos exemplares. Marcas conhecidas e notáveis também podem ser usadas 
para especificar a categoria de um produto. Quando Tommy Hilfiger era desconhecido, ele 
foi divulgado como um grande estilista norte-americano por associação a Geoffrey Beene, 
Stanley Blacker, Calvin Klein e Perry Ellis, que eram membros reconhecidos da categoria.
3. Contar com um nome que descreva o produto. A descrição do produto que acompanha o 
nome de marca é, de modo geral, um meio conciso de expressar a origem da categoria. A 
Ford Motor Co. investiu mais de US$ 1 bilhão em um novo e radical modelo 2004 denomi-
nado X-Trainer, que combina os atributos de um utilitário, uma minivan e uma caminhone-
te. Para comunicar sua posição sem igual — e evitar a associação com os modelos Explorer 
e Country Squire, também da Ford —, o veículo, que acabou sendo chamado Freestyle, foi 
descrito como uma sports wagon.20
COMUNICAÇÃO DE PONTOS DE PARIDADE E PONTOS DE DIFERENÇA Uma difi-
culdade comum na criação de um posicionamento de marca forte e competitivo é que muitos 
dos atributos e benefícios que constituem os pontos de paridade e os pontos de diferença são 
negativamente correlacionados. Por exemplo, pode ser difícil posicionar uma marca como “ba-
rata” e, simultaneamente, afirmar que ela é “da mais alta qualidade”. A ConAgra deve conven-
cer os consumidores de que os alimentos congelados Healthy Choice são saborosos e saudáveis. 
Veja os seguintes exemplos de atributos e benefícios correlacionados negativamente:
Preço baixo versus Alta qualidade Potente versus Seguro
Sabor versus Baixas calorias Forte versus Refinado
Nutritivo versus Saboroso Popular versus Exclusivo
Eficaz versus Moderado Variado versus Simples
10_Kotler.indd 305 21/09/12 17:25
306 PARTE 4 Construindo marCas fortes
Além disso, atributos e benefícios individuais quase sempre possuem aspectos positivos e ne-
gativos. Pense, por exemplo, em uma marca duradoura, como as poltronas reclináveis La-Z-Boy, 
os casacos Burberry ou o jornal The New York Times. A tradição da marca pode sugerir experiên-
cia, sabedoria e conhecimento, mas também pode significar algo fora de moda e desatualizado.21
Infelizmente, é comum os consumidores quererem maximizar ambos, os atributos e os be-
nefícios negativamente correlacionados. Grande parte da arte e da ciência do marketing está 
em lidar com as trocas compensatórias e, no caso do posicionamento, isso não é diferente. 
Evidentemente, a melhor estratégiaé desenvolver um bem ou serviço que se saia bem nas 
duas dimensões. O tecido GORE-TEX conseguiu dominar o aparente conflito de imagem entre 
“permitir a transpiração” e ser “à prova d’água” por meio de avanços tecnológicos. Quando 
entrevistas em profundidade e quantitativas, bem como focus group indicaram que os con-
sumidores queriam os benefícios da tecnologia sem as complicações associadas a ela, a Royal 
Philips lançou a campanha “Sense and Simplicity” para sua marca de produtos eletrônicos, 
por propaganda em mídia impressa, on-line e televisiva.22
Alguns profissionais de marketing adotaram outras metodologias para abordar a escolha 
entre atributos e benefícios negativamente correlacionados: lançar duas campanhas de mar- 
keting diferentes, cada uma delas dedicada a um atributo ou benefício diferente da marca; 
vincular-se a qualquer tipo de entidade (pessoa, local ou objeto) que detenha o tipo adequado 
de valor, com o objetivo de estabelecer um atributo ou benefício como ponto de paridade ou 
ponto de diferença; e até mesmo convencer os consumidores de que a correlação negativa entre 
atributos e benefícios, sob uma perspectiva diferente, é, na verdade, positiva. 
Estratégias de diferenciação
Para desenvolver uma marca forte e evitar a armadilha da commodity, os profissionais 
de marketing devem partir do princípio de que é possível diferenciar tudo. Vantagem com-
petitiva é a capacidade de desempenho de uma empresa em uma ou mais maneiras que os 
concorrentes não podem ou não pretendem equiparar. Michael Porter incitou as empresas a 
criarem uma vantagem competitiva sustentável.23 Mas poucas vantagens competitivas são 
sustentáveis. Na melhor das hipóteses, elas podem ser alavancáveis. Uma vantagem potencial é 
aquela que uma empresa pode usar como um trampolim para novas vantagens, assim como 
a Microsoft alavancou seu sistema operacional para o Microsoft Office e, em seguida, para 
aplicações de rede. De modo geral, uma empresa que pretende durar deve estar no negócio de 
continuamente inventar novas vantagens.24
No entanto, para uma marca ser posicionada eficazmente, os clientes devem considerar 
qualquer vantagem competitiva como uma vantagem do cliente. Por exemplo, se uma empresa 
afirma que seu produto funciona mais rápido do que o da concorrência, isso não será uma van-
tagem para o cliente se ele não valorizar a velocidade. A Select Comfort fez um estardalhaço na 
indústria de colchões com suas camas Sleep Number, que permitem aos consumidores ajustar 
o suporte e o ajuste do colchão para o conforto ideal com um índice numérico simples.25 As 
empresas também devem se concentrar na criação de vantagens do cliente.26 Assim, elas entre-
garão alto valor e satisfação ao cliente, o que levará à maior repetição de compras e, finalmente, 
a uma alta rentabilidade para a empresa.
Progressive A Progressive conquistou vantagem 
competitiva em meados da década de 1990, quando se tornou 
uma das primeiras companhias de seguros de automóveis a 
vender diretamente aos consumidores pela Internet. A adoção 
pioneira de tecnologia permitiu à empresa oferecer um serviço 
incomparável: além de fornecer cotações on-line gratuitas para 
suas próprias apólices, a Progressive também fornecia cotações 
de até três concorrentes, uma informação até então disponibilizada apenas pelos corretores de seguros. Além de 
poupar o tempo de seus clientes, a Progressive conseguia economizar o dinheiro deles, mostrando que, em muitos 
casos, suas apólices tinham preços mais competitivos. Assim que a Progressive ganhou novas contas de clientes, ela 
mobilizou um exército de 12 mil inspetores de seguros que correriam para o local de um acidente — e muitas vezes 
A Progressive sustenta 
seu ponto de diferença 
em preços baixos 
oferecendo orçamentos 
competitivos on-line.
10_Kotler.indd 306 21/09/12 17:25
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 307
assinariam um cheque ali mesmo. Ela reforçou ainda mais sua competitividade acrescentando recursos de serviços 
inovadores, tais como um “concierge de acidentes”, que lida com todos os aspectos das indenizações e do processo de 
reparo para os clientes, e um gerenciamento de apólices on-line que permite que os clientes façam pagamentos e alte-
rem a cobertura a qualquer momento. Essas vantagens para o cliente transformaram a Progressive na 3a maior segu-
radora de automóveis nos Estados Unidos em 2006, subindo da 48ª posição em 1980, com 12 milhões de clientes.27
MEIOS DE DIFERENCIAÇÃO Os meios de diferenciação óbvios, e muitas vezes os mais 
atraentes aos olhos dos consumidores, relacionam-se com aspectos do bem ou do serviço (ana-
lisados nos capítulos 12 e 13). A Swatch oferece relógios coloridos e da moda; a GEICO oferece 
seguro confiável a preços baixos. Todavia, em mercados competitivos, as empresas podem pre-
cisar dar um passo além. Considere as outras dimensões apresentadas a seguir, entre as tantas 
que uma empresa pode usar para diferenciar seus produtos.
•	 Diferenciação baseada nos funcionários. As empresas podem ter um pessoal bem treinado 
que preste um atendimento de qualidade superior ao cliente. A boa reputação da Singapore 
Airlines deriva principalmente de seus comissários de bordo. As forças de vendas de em-
presas como General Electric, Cisco, Frito-Lay, Northwestern Mutual Life e Pfizer também 
usufruem de excelente reputação.28 
•	 Diferenciação baseada no canal. As empresas podem planejar com mais eficiência e eficácia 
a cobertura, a especialidade e o desempenho de seus canais de distribuição, de modo a tor-
nar a compra de um produto mais fácil, além de mais agradável e compensadora. Em 1946, 
a ração para animais era de baixo custo, não muito nutritiva e vendida exclusivamente em 
supermercados ou em algumas poucas lojas especializadas. A Iams, sediada em Dayton, 
Ohio, alcançou o sucesso vendendo uma ração animal mais sofisticada por intermédio de 
veterinários, criadores e pet shops regionais.
•	 Diferenciação baseada na imagem. As empresas podem criar imagens poderosas e atrativas 
que atendam às necessidades sociais e psicológicas dos consumidores. A principal justifi-
cativa da extraordinária participação de mercado mundial do Marlboro (em torno de 30 
por cento) é a de que a imagem do “caubói-machão” está em sintonia com grande parte do 
público fumante. Empresas de vinhos e bebidas destiladas também se esforçam ao máximo 
para desenvolver imagens diferenciadas de suas marcas. Até mesmo o espaço físico de uma 
empresa pode ser um poderoso gerador de imagem. Os hotéis Hyatt Regency desenvolve-
ram uma imagem diferenciada graças a seus lobbies. 
•	 Diferenciação baseada em serviços. A empresa de serviços pode se diferenciar concebendo 
um sistema de entregas mais competente e mais rápido que ofereça soluções mais eficazes e 
eficientes aos consumidores. Existem três níveis de diferenciação.29 O primeiro é a confiabi-
lidade: alguns fornecedores são mais confiáveis no tocante a entrega dentro do prazo, aten-
dimento completo dos pedidos e tempo de ciclo do pedido. O segundo é a resiliência: alguns 
fornecedores são melhores em lidar com emergências, recalls de produtos e sindicâncias. 
O terceiro é a capacidade de inovação: alguns fornecedores criam melhores sistemas de infor-
mação, adotam códigos de barras e paletes mistos e auxiliam o cliente de outras maneiras.
BRANDING EMOCIONAL Muitos especialistas em marketing acreditam que um posiciona-
mento de marca deve ter componentes racionais e emocionais. Em outras palavras, um posi-
cionamento adequado deve conter pontos de diferença e pontos de paridade que sensibilizem 
tanto a mente quanto o coração.
Para isso, as marcas fortes costumam se valer de vantagens de desempenho para estabelecer sin-
tonia emocional com seus clientes. Quando uma pesquisa sobre o medicamento para tratamento 
de cicatrizes Mederma descobriu que as mulheres compravam o produto não somente para trata-
mento físico, mas também para elevar a autoestima, os profissionais de marketingda marca acres-
centaram conteúdo emotivo a mensagens de cunho tradicionalmente prático que ressaltavam as 
recomendações médicas: “O que fizemos foi complementar o racional com o emocional”.30
A resposta emocional de uma pessoa a uma marca e seu marketing depende de muitos fa-
tores. Um fator cada vez mais importante é a autenticidade da marca.31 Marcas como Hershey, 
Kraft, Crayola, Kellogg e Johnson & Johnson, tidas como autênticas e genuínas, podem evocar 
confiança, afeto e intensa fidelidade.32 Em seu aniversário de 250 anos, a Guinness celebrou 
sua tradição, qualidade e autenticidade com uma campanha de marketing que retratou consu-
midores em todo o mundo fazendo um brinde à marca.33
10_Kotler.indd 307 21/09/12 17:25
308 PARTE 4 Construindo marCas fortes
O consultor Marc Gobé acredita que as marcas emocionais compartilham três caracterís-
ticas específicas: (1) cultura corporativa fortemente focada em pessoas, (2) um estilo e uma 
filosofia de comunicação diferenciados e (3) um gancho emocional convincente.34 O CEO da 
Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts, defende que as marcas se esforçam para se tornar lovemarks 
(marcas apaixonantes). De acordo com ele, as marcas que são lovemarks geram tanto respeito 
quanto amor, e resultam da capacidade de transmitir mistério, sensualidade e intimidade:35
1. Mistério reúne histórias, metáforas, sonhos e símbolos. O mistério aumenta a complexi-
dade de relacionamentos e experiências porque as pessoas são naturalmente atraídas por 
aquilo que não conhecem.
2. Sensualidade mantém os cinco sentidos — visão, audição, olfato, tato e paladar — em es-
tado de alerta constante em busca de novas texturas, aromas e sabores intrigantes, música 
maravilhosa e outros estímulos sensoriais.
3. Intimidade significa empatia, comprometimento e paixão. São vínculos estreitos que con-
quistam intensa fidelidade, bem como gestos encantadores.
Ao se diferenciarem com sucesso, as marcas emocionais também podem gerar retornos fi-
nanceiros. Como parte de seu processo de abertura de capital, a operadora britânica de telefo-
nia móvel O2 foi assim rebatizada para se desvincular da, então em dificuldades, BT Cellnet 
da British Telecom por meio de uma poderosa campanha emocional que falava sobre liberdade 
e capacitação. Quando a taxa de aquisição de clientes, o índice de fidelidade e a receita média 
cresceram, o negócio foi adquirido pela multinacional espanhola Telefonica depois de apenas 
cinco anos e pelo triplo do valor de seu IPO.36
De modo geral, a empresa deve monitorar três variáveis ao analisar potenciais ameaças im-
postas pela concorrência:
1. Participação de mercado — a participação do concorrente no mercado-alvo.
2. Participação na mente dos consumidores (share of mind) — A porcentagem de clientes 
que citou o concorrente em resposta à questão: “Cite a primeira empresa que lhe vem à 
mente nesse setor”.
3. Participação na preferência dos consumidores (share of heart) — A porcentagem de 
clientes que citou o concorrente em resposta à questão: “Cite a empresa da qual você pre-
fere comprar esse produto”.
Há uma interessante correlação entre esses três indicadores. A Tabela 10.3 mostra isso em 
relação a três concorrentes hipotéticos. A empresa A detém a maior participação de mercado, 
mas está em decadência. Sua participação na mente e na preferência dos consumidores tam-
bém vem decaindo, provavelmente porque ela falha em disponibilizar produto e assistência 
técnica. O concorrente B vem ganhando participação de mercado, provavelmente graças a es-
tratégias que visam aumentar sua participação na mente e na preferência dos consumidores. Já 
o concorrente C parece estar preso em um nível baixo de participação de mercado, na mente e 
na preferência dos consumidores, provavelmente por causa de um produto e atributos de mar- 
keting ruins. Poderíamos generalizar da seguinte forma: empresas que obtêm ganhos constantes 
em participação na mente e na preferência dos consumidores inevitavelmente obterão ganhos em partici-
pação de mercado e lucratividade. Empresas como CarMax, Timberland, Jordan’s Furniture, 
Wegmans e Toyota têm colhido os benefícios de proporcionar valor emocional, experiencial, 
social e financeiro para satisfazer os clientes e todos os seus componentes.37
Tabela 10.3 Participação de mercado, participação na mente dos consumidores e participação na preferência 
dos consumidores
Participação de mercado
Participação na mente dos 
consumidores
Participação na preferência 
dos consumidores
2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 2013
Concorrente a 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39%
Concorrente b 30 34 37 30 31 35 44 47 53
Concorrente C 20 19 19 10 11 11 11 11 8
10_Kotler.indd 308 21/09/12 17:25
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 309
Abordagens alternativas para o posicionamento
O modelo de posicionamento competitivo da marca que examinamos neste capítulo é uma 
forma estruturada de abordar o posicionamento com base em análises de profundidade do 
consumidor, da empresa e da concorrência. Recentemente, alguns profissionais de marketing 
propuseram outras metodologias menos estruturadas que apresentam ideias provocativas so-
bre como posicionar uma marca. Destacamos algumas delas a seguir.
BRANDING POR NARRATIVA E STORYTELLING Em vez de esboçar atributos ou benefí-
cios específicos, alguns profissionais de marketing descrevem o posicionamento de uma marca 
por meio de uma narrativa ou história.38 
Randall Ringer e Michael Thibodeau consideram o branding por narrativa baseado em me-
táforas profundas que se conectam com as memórias, associações e histórias das pessoas.39 
Eles identificam cinco elementos dessa técnica: (1) a história da marca em palavras e metáforas; 
(2) a jornada dos consumidores referente a como eles se envolvem com a marca ao longo do 
tempo e seus pontos de contato com ela; (3) a linguagem ou expressão visual da marca; (4) o 
modo como a narrativa é expressa experiencialmente a como a marca envolve os sentidos; e 
(5) o papel/a relação desempenhada pela marca na vida dos consumidores. Com base na con-
venção literária e na experiência de marca, eles também oferecem a seguinte estruturação para 
uma história da marca:
•	 Cenário. O momento, o lugar e o contexto.
•	 Elenco. A marca como uma personagem, incluindo seu papel na vida do público, suas rela-
ções e responsabilidades, além de sua história ou o mito da criação.
•	 Roteiro. A forma como a lógica narrativa se desenrola ao longo do tempo, incluindo ações, 
experiências desejadas, acontecimentos marcantes e o momento de epifania.
•	 Linguagem. A voz, as metáforas, os símbolos, a temática e o fio condutor que conferem 
autenticidade.
Patrick Hanlon desenvolveu o conceito correlacionado de primal branding, que considera as 
marcas como complexos sistemas de crenças. De acordo com ele, diversas marcas, tais como 
Google, MINI Cooper, o Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos, Starbucks, Apple, 
UPS e Aveda, têm um “código primitivo” ou DNA que repercute junto a seus clientes e gera sua 
paixão e fervor. Ele descreve sete ativos que compõem esse sistema de crença ou código primi-
tivo: uma história de criação, credo, ícone, rituais, palavras sagradas, um jeito de lidar com os 
descrentes e um bom líder.40
BRANDING BASEADO NO JORNALISMO Quando era diretor de marketing do 
McDonald’s, Larry Light defendeu uma abordagem ao posicionamento da marca que ele cha-
mou de “jornalismo da marca”. Assim como editores e articulistas de jornais e revistas contam 
as várias facetas de uma história para capturar os interesses de diversos grupos de pessoas, 
Larry acredita que os profissionais de marketing devem transmitir diferentes mensagens para 
diferentes segmentos de mercado, desde que, ao menos em termos gerais, elas se encaixem na 
imagem geral básica da marca.41
O jornalismo da marca é uma crônica dos vários acontecimentos que ocorrem no mundo 
das marcas, no decorrer do dia, ao longo dos anos. Nossa marca tem significados diferen-tes para pessoas diferentes. Ela não tem um único posicionamento, não está posicionada 
da mesma maneira nas mentes de crianças, adolescentes, jovens adultos, pais e idosos. Ela 
também se posiciona diferentemente no café da manhã, almoço, jantar, lanche, dia útil, 
fim de semana, com crianças ou em viagem de negócios. O jornalismo da marca nos per-
mite ser testemunha dos aspectos multifacetados da história de uma marca. Nenhuma 
comunicação consegue contar sozinha toda a sua história, cada forma de comunicação 
fornece uma visão específica de nossa marca. Tudo se soma a uma crônica jornalística da 
marca McDonald’s.
BRANDING CULTURAL Douglas Holt da Universidade de Oxford acredita que, para 
construírem marcas icônicas, líderes, as empresas devem reunir conhecimentos culturais, 
desenvolver estratégias de acordo com os princípios de branding cultural e contratar e trei-
nar especialistas em cultura.42 Até mesmo uma empresa como a Procter & Gamble, que há 
10_Kotler.indd 309 21/09/12 17:25
310 PARTE 4 Construindo marCas fortes
muito tempo monitora a percepção que os consumidores têm de seus produtos, enveredou 
pelo que seu principal executivo, A. G. Lafley, chama de “uma jornada de aprendizagem” 
com o consumidor. “Os consumidores começam, em um sentido muito real, a serem donos 
de nossas marcas e a participar de sua criação”, disse ele. “Nós precisamos aprender a abrir 
mão do controle.”
Craig Thompson, da Universidade de Wisconsin, considera as marcas como modelos so-
cioculturais, e cita uma pesquisa que investigou as marcas como recursos culturais e revela 
como os restaurantes ESPN Zone exploram a masculinidade competitiva enquanto as bonecas 
American Girl exploram as relações entre mãe e filha e a transferência intergeracional de fe-
minilidade.43 Especialistas que observam os consumidores ativamente engajados na criação 
conjunta do significado e do posicionamento da marca se referem a isso como brand wikification, 
considerando que o wiki (ferramenta colaborativa popularizada pela Wikipedia) é editado por 
colaboradores de todas as esferas da vida e todos os pontos de vista.44
Posicionamento e branding 
de pequenos negócios
Construir marcas para uma pequena empresa é um desafio, porque essas empresas têm 
recursos e orçamentos limitados. No entanto, existem inúmeras histórias de sucesso de em-
preendedores que ergueram suas marcas basicamente da estaca zero e as transformaram em 
marcas poderosas.
vitaminwater Em 1996, J. Darius Bickoff lançou uma 
linha de água engarrafada enriquecida com eletrólitos chamada smar-
twater, seguida, dois anos depois, pelo lançamento da vitaminwater, uma 
versão enriquecida com vitaminas e aromatizada, como alternativa à 
água engarrafada comum, e da fruitwater, dois anos mais tarde. Um mar- 
keting inteligente, que contratou como porta-vozes celebridades como o 
rapper 50 Cent, a cantora Kelly Clarkson, a atriz Jennifer Aniston, o astro 
de futebol americano Tom Brady, ajudou a impulsionar o sucesso. Menos 
de dez anos após seu lançamento, a empresa Energy Brands, de Bickoff, 
também conhecida como Glacéau, foi vendida para a Coca-Cola por 
US$ 4,2 bilhões à vista.45
De modo geral, quando os recursos de sustentação da 
marca são limitados, o foco e a consistência em programas 
de marketing são de crucial importância. A criatividade tam-
bém é fundamental — isto é, encontrar novas formas de di-
vulgar novas ideias sobre produtos para os consumidores. Veja a seguir algumas orientações de 
branding específicas para pequenas empresas.
•	 Realizar pesquisa de marketing com criatividade e baixo custo. Há uma variedade de mé-
todos para pesquisa de mercados de baixo custo que podem ajudar as pequenas empresas 
a se conectarem com clientes e analisarem a concorrência. Uma maneira é criar trabalhos de 
conclusão de curso em faculdades e universidades locais para acessar a experiência tanto 
de alunos quanto de professores.
•	 Focar o desenvolvimento de uma ou duas marcas fortes com base em uma ou duas associa-
ções essenciais. Muitas vezes, as pequenas empresas devem se ater a apenas uma ou duas 
marcas e a associações essenciais como pontos de diferença dessas marcas. Essas associa-
ções devem ser constantemente reforçadas por toda a extensão do programa de marketing 
e ao longo do tempo. Arraigada nas culturas de snowboard e surfe, a Volcom adotou o credo 
“Youth against establishment” (“Jovens contra o que está estabelecido”) que tem resultado 
em vendas estáveis de sua linha de música, roupa esportiva e acessórios.
•	 Empregar um conjunto bem integrado de elementos de marca. Taticamente, é importante 
para as pequenas empresas maximizar a contribuição de cada um dos três principais con-
10_Kotler.indd 310 21/09/12 17:26
 a busCa pelo posiCionamento da marCa | cAPíTulo 10 311
juntos de impulsionadores de brand equity. Primeiro, elas devem desenvolver um conjunto 
diferenciado e bem integrado de elementos da marca que reforce tanto o conhecimento 
quanto a imagem da marca. Os elementos da marca devem ser significativos e de fácil me-
morização, com o máximo possível de potencial criativo. Uma embalagem inovadora pode 
substituir campanhas publicitárias, capturando a atenção dos consumidores no ponto de 
venda. A Smartfood lançou seu primeiro produto, sem qualquer propaganda, por meio de 
uma embalagem diferenciada que servia como um forte símbolo visual na prateleira, além 
de um extenso programa de amostras que incentivava a degustação. Os nomes próprios 
ou sobrenomes, que costumam caracterizar os pequenos negócios, podem fornecer alguma 
distinção, mas podem ser difíceis de pronunciar e memorizar, ou apresentar outras restri-
ções relativas ao branding. Se essas deficiências forem muito acentuadas, deve-se explorar 
elementos de marca alternativos.
•	 Criar buzz e uma comunidade fiel da marca. Visto que, com frequência, as pequenas em-
presas contam apenas com o boca a boca para estabelecer seu posicionamento, ações como 
relações públicas, redes sociais e promoções e patrocínios de baixo custo podem ser alterna-
tivas acessíveis. Como discutimos no Capítulo 9, criar uma vibrante comunidade da marca 
reunindo clientes atuais e potenciais também pode ser uma maneira econômica de reforçar 
a fidelidade e ajudar a espalhar a notícia para novos consumidores. O navegador Web Mo-
zilla Firefox é capaz de competir com o Internet Explorer da Microsoft, em parte, por causa 
de um grupo de voluntários dedicados que conta com 10 mil programadores trabalhando 
no desenvolvimento de seu código aberto. Doze fãs da marca se entusiasmaram tanto que 
usaram ripas de madeira e corda para esculpir um logotipo da marca de quase três mil me-
tros quadrados em um campo de aveia em Salem, Oregon!46
•	 Alavanque tantas associações secundárias quanto possível. Associações secundárias — 
quaisquer pessoas, lugares ou objetos com associações potencialmente relevantes — cos-
tumam ser um atalho economicamente viável para construir brand equity, especialmente 
aquelas que ajudam a sinalizar qualidade ou credibilidade. A Cogent, fabricante de um 
software capaz de identificar pessoas por meio de suas impressões digitais, extrai 12 por 
cento de sua receita e muito de seu brand equity do fato de que o Department of Homeland 
Security usa seus produtos para policiar a fronteira dos Estados Unidos.47
Ao contrário das grandes marcas que geralmente possuem mais recursos à disposição, as 
pequenas empresas não podem se dar ao luxo de cometer erros, e devem planejar e implemen-
tar programas de marketing com muito mais cuidado.
Resumo 
1. Para desenvolver um posicionamento eficaz, uma empresa deve 
analisar seus concorrentes, além de clientes reais e potenciais. Os 
profissionais de marketing precisam identificar estratégias, objeti-
vos, pontos fortes e pontos fracos da concorrência.
2. Desenvolver um posicionamento requer a determinação de uma es-
trutura de referência — por meio da identificação do mercado-alvo e 
da natureza resultante da concorrência