Balanced Scorecard (1)

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Agosto 2010 0
José Francisco de Carvalho Rezende
Sistemas para Mensuração e 
Acompanhamento da 
Performance Organizacional
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
1
Situações sobre Performance...
�Investindo numa empresa
�Financiando uma empresa
�Comprando um produto
�Indicando um prestador de serviço
�Apurando cumprimento da legislação
�Definindo um processo de trabalho
�Selecionando um funcionário 
�Escolhendo um emprego/vaga
�Julgando um prêmio empresarial
2
19901990 1992 1996 1992 1996 20002000
• Measuring 
Performance in 
the Organiza-
tion of the 
Future. David 
Norton (KPMG) 
& Robert 
Kaplan (HBS)
• The Balanced 
ScoreCard –
Measures that 
Drive Performan-
ce”; HBR, Jan-Feb 
1992.
• Putting the 
Balanced Score-
card to Work; 
HBR, Sept-Oct 
1993
Reconhecida pela Harvard Business Review, em 
2000, como uma das mais importantes práticas 
gerenciais dos últimos 75 anos.
Histórico da Metodologia
3
2004 2004 2005 2006 2005 2006 20092009
Gerados mais de 300 artigos teóricos e mais de 
5.000 páginas com estudos, críticas e sugestões 
de melhoria para o modelo original.
Histórico da Metodologia
• A ênfase recai 
sobre o 
aprendizado 
organizacional e 
modelagem 
estratégica 
visando 
alinhamento 
operacional e 
maior originação 
de Valor.
4
�Quantos pontos de vista 
definem a performance 
de um SERVIÇO?
�O que é TANGÍVEL?
�O que é INTANGÍVEL?
�Qual é o CONTEXTO?
$
Q
Entendendo a performance
Junho 2009 5
�Quem são os 
STAKEHOLDERS?
�Qual é a ESTRATÉGIA?
� A partir de que 
fundamentos construir os 
INDICADORES de 
performance?
Calibrando a performance
Junho 2009 6
�Os principais Stakeholders estão identificados?
� Agrupados?
� Segregados?
Interessados na performance
Junho 2009 7
Equilibrando a performance
� Sua Estratégia é abrangente?
� Hard Skills?
� Soft Skills?
Junho 2009 8
� Até que nível sua estratégia está desdobrada?
�Mecanismos de imputação e punição?
�Mecanismos de responsabilização e retribuição?
�Mecanismos de cooptação e aprendizagem?
Integrando a performance
9
�Que tensões e visões são balanceadas?
� Equilíbrio estático?
� Equilíbrio dinâmico?
Caracterizando a performance
10
O comando da performance
Indicadores
11
ConceitosConceitos
FormuladosFormulados
SinalizarSinalizar
OriginaOriginaçãçãoo
ValorValor
Junho 2009
Balanceada - Equilíbrio
�Objetivos de Curto 
Prazo
�Medidas Financeiras
� Indicadores de 
Ocorrências
� Visões Internas
�Objetivos de Longo 
Prazo
�Medidas Não-
Financeiras
� Indicadores de 
Tendências
� Visões Externas
Junho 2009 13
Modelo Geral
Inovação 
e
Renovação
Acolhimento
e Empatia
Diferenciação
Menor Custo 
Unitário
EstratEstratéégiagia
Qualidade 
e
Conformidade
Eficiência 
Econômica
Acolhimento
Empatia
A
m
b
i
e
n
t
e
A
m
b
i
e
n
t
e
Acionistas
Investidores
Colaboradores
Gestão
Clientes
Fornecedores
Competitividade e DesempenhoCompetitividade e Desempenho
Melhor 
Produto
Maior 
Lock in
Melhor 
Solução
Junho 2009 14
Propósito
Mediação
Mudança
ReposicionamentoGovernança
Risco
PerformancePerformance
Aprendizagem
15
Balanced Scorecard BSC
Processos
Internos
Processos
Internos
Satisfação 
dos Clientes
Satisfação 
dos Clientes
Aprendizado 
e 
Crescimento
Aprendizado 
e 
Crescimento
Indicadores 
Financeiros
Indicadores 
Financeiros
BSC
Para termos sucesso, 
que resultados 
financeiros deveremos 
demonstrar aos nossos 
acionistas?
Para satisfazer nossos 
clientes e acionistas, 
em quais processos 
devemos ter um 
desempenho 
excelente?
Para atingir nossa 
visão, como devemos 
ser percebidos pelos 
nossos clientes?
Para atingir nossa 
visão, que habilidades 
precisaremos mudar e 
melhorar?
16
Balanced Scorecard (BSC)
�O BSC é um sistema de indicadores de 
desempenho das variáveis-chave para a 
atuação estratégica da organização.
�Os indicadores estão agregados nas 
mesmas quatro perspectivas do ME: 
�FINANCEIRA, 
�CLIENTES, 
�PROCESSOS INTERNOS e 
�APRENDIZADO E CRESCIMENTO
17
Interação Quatro Perspectivas
�Objetivos das perspectivas Financeira e 
Clientes são resultados almejados, mas não 
explicam como atingir estas metas
�Processos internos – definem atividades para 
a criação da proposição de valor e 
diferenciação em relação aos concorrentes.
�Aprendizado e crescimento - reconhece que 
capacidade de executar processos internos 
depende da infra-estrutura organizacional.
18
Itens da Estratégia Construto
O que oferecemos à Sociedade? Missão
Onde queremos chegar? Visão
Quais os padrões de conduta? Crenças
Que diferenciais garantem a vantagem 
competitiva?
Competências
Quais questões vão guiar a atuação da 
organização nos próximos anos?
Temas Estratégicos
Mapas
Em que condições específicas e/ou particulares se 
concretizam?
Objetivos Estratégicos
Placares
Como medir o cumprimento e materialização dos 
objetivos?
Indicadores Estratégicos
Placares
Que ações desenvolver para atingir os objetivos 
estratégicos?
Iniciativas Estratégicas
Placares
Como distribuir no tempo? Metas
Monitores
E
T
O
I
Metodologia passo-a-passo
19
�O Mapa Estratégico (ME) é a descrição 
organizada da estratégia. Ele contém e 
explica objetivos da estratégia, para cada 
tipo de atividade da organização.
�O BSC é a parte operacional do sistema de 
gestão estratégica, pois apresenta os 
objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
�Historicamente, o BSC foi criado primeiro.
�Mas, na prática, o ME é formulado antes e 
os dois, ME e BSC trabalham juntos, em 
um sistema de gestão estratégica.
O Mapa Estratégico e o Balanced Scorecard 
20
�O ME é uma arquitetura genérica para 
descrever a estratégia da firma,
�O ME descreve a estratégia da organização, 
mostrando seus objetivos de forma inter-
relacionada.
�Os objetivos estratégicos são apresentados 
segundo quatro perspectivas, FINANCEIRA, 
CLIENTES, PROCESSOS INTERNOS e 
APRENDIZADO E CRESCIMENTO.
�Os inter-relacionamentos entre objetivos 
mostram as lógicas de causa/efeito, isto é, as 
hipóteses da estratégia
O que é um mapa estratégico (ME) ?
21
Placares Equilibrados
�Camada de informações abaixo do mapa 
estratégico
�Formato planilha / numérico
�Dialoga com o Mapa Estratégico a partir da 
adoção das mesmas perspectivas
�Estabelece placares que permitem classificar 
unidades e indivíduos
�Utiliza fatores de ponderação para destacar 
relevância e diminuição do risco
�Trabalha com réguas de acompanhamento, 
conceitos e pontos de corte 
22
Mapa Estratégico
Rentabilidade Crescimento
Penetração Consumo
Conformidade QualidadeProdutividade
Clima RenovaçãoCapacitação
23
Placar Equilibrado
Perspectiva Objetivo Indicador Régua Peso Escore
Econômico Rentabilidade Retorno PL 15
Financeira Crescimento Var. Faturamento 10
Clientes e Penetração Market Share 10
Mercado Extração Valor Consumo 15
Processos Conformidade Refugo/Milhão 7
Internos Produtividade Prod/Empregado 7
Qualidade Reclama/Milhão 15
Aprendiza- Clima Pesquisa 7
gem Capacitação Carga Horária 5
Renovação Idéias/funci. 9
Total 100
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Tema/Objetivo
24
Var. FaturamentoCrescimento
Retorno PLRentabilidadeVar. FaturamentoCrescimento
Retorno PLRentabilidade 1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
ConsumoExtração Valor
Market SharePenetração
ConsumoExtração Valor
Market SharePenetração 1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
RéguaIndicadorObjetivo RéguaIndicadorObjetivo
-- 1313 1414 1515 1616 ++
-- 33 44 55 66 ++
-- 99 1010 1111 1212 ++
>> 00 22 55 88 ++
Placar Equilibrado
Tema/Objetivo
25
RéguaIndicadorObjetivo RéguaIndicadorObjetivo
Reclama/MilhãoQualidade
Prod/EmpregadoProdutividade
Refugo/MilhãoConformidade
Reclama/MilhãoQualidade
Prod/EmpregadoProdutividade
Refugo/MilhãoConformidade
1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
Idéias/funci.Renovação
Carga HoráriaCapacitação
PesquisaClima
Idéias/funci.Renovação
Carga HoráriaCapacitação
PesquisaClima 1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 61 2 3 4 5 6
Placar Equilibrado
-- 6565 7070 7575 8080 ++
-- 1515 1818 2121 2424 3030
++ 1010 88 66 44 --
-- 11 22 33 44 55
++ 99 88 77 66 55
-- 88 1010 1414 2020 2525
++ 2929 2828 2727 2626 2525
-- 11 22 33 44 ++
Tema/Objetivo
Junho 2009 26
Placar Equilibrado
Perspectiva Objetivo Indicador Régua Peso Escore
Econômico Rentabilidade Retorno PL 15 45
Financeira Crescimento Var. Faturamento 10 40
Clientes e Penetração Market Share 10 40
Mercado Extração Valor Consumo 15 75
Processos Conformidade Refugo/Milhão 7 42
Internos Produtividade Prod/Empregado 7 35
Qualidade Reclama/Milhão 15 60
Aprendiza- Clima Pesquisa 7 28
gem Capacitação Carga Horária 5 25
Renovação Idéias/funci. 9 18
Total 100 368
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
1 2 3 4 5 6
Tema/Objetivo
27
Mapa Estratégico
Rentabilidade Crescimento
Penetração Consumo
Conformidade QualidadeProdutividade
Clima RenovaçãoCapacitação
28
- 2 0 + 4 + 8 Financeira
Rentabilidade
Crescimento
Clientes - 2 0 + 4 + 8 - 2 0 + 4 + 8 Processos
Penetração Conformidade
Consumo Produtividade
Qualidade
Aprendizagem - 2 0 + 4 + 8
Renovação
Retribuir
Cativar
Garantir
Clima
Capacitação
Monitores de performance
29
Perspectiva Financeira
�Interesses gerais dos acionistas e investidores
�Como compatibilizar longo e curto prazo?
�Como equilibrar crescimento e rentabilidade?
Kaplan e Norton consideram que a criação de 
valor para os acionistas é a pedra angular de 
uma estratégia, situação que leva a organização 
a optar por um indicador capaz de 
aglutinar as expectativas de 
retorno em relação ao patrimônio, 
aos ativos, ao fluxo de caixa 
descontado ou ao investimento 
operacional em giro.
30
Perspectiva do Cliente
�Interesses gerais dos mercados atendidos
�Quais os clientes mais atraentes?
�Que atributos são mais valorizados?
Permite gerenciar a proposta de valor para 
cada mercado e alinhar medidas genéricas de 
relacionamento com clientes — aquisição, 
participação, retenção, rentabilidade —
por segmento ou nicho atendido, 
além de acompanhar a evolução 
das marcas e da imagem 
da organização.
31
Perspectiva dos Processos
�Interesses gerais da gestão da empresa
�Onde devemos ser excelentes?
�Que recursos merecem atenção especial?
A proposição de valor para o consumidor é
traduzida por uma cadeia de atividades 
internas que a torna acessível por meio de 
produtos, serviços e conhecimento. A perspectiva 
dos processos internos amplia a fronteira 
da formulação da estratégia para 
o campo do “como” implementá-la, 
com a vantagem de estabelecer 
uma sintonia, que, embora fina, 
é visível a todos que participam 
do processo produtivo.
32
Perspectiva Aprendizado & Crescimento
�Interesses gerais dos colaboradores
�Como aprimorar e ampliar competências?
�Quais são os drives de superação e inovação? 
Proporciona a identificação dos ativos intangíveis 
necessários ao exercício pleno das atividades 
organizacionais e das relações com os consumidores. 
Aqui estão situados os pilares da estratégia 
organizacional contextualizada 
à sociedade do conhecimento: 
competências essenciais, 
capacidades e 
comportamento organizacional.
33
Temas Estratégicos (TEs)
�Desdobramentos da estratégia geral.
�Refletem estratégias para um ou mais 
processos internos. 
�Pilares da estratégia:
�Introdução de Inovações – invenção, 
desenvolvimento do produto, velocidade de 
chegada ao mercado e joint ventures / 
parcerias
�Alcance da excelência operacional: gestão da 
cadeia de fornecimento, eficiência 
operacional e gestão da capacidade
34
�Aumento do valor para os clientes:
desenvolvi-mento de soluções, serviços aos 
clientes, gestão do relacionamento e serviços 
de assessoria
�Bom relacionamento institucional: saúde, 
segurança, meio ambiente, social
�Cada TE contém sua hipótese estratégica, 
conjunto de relações de causa e efeito e 
distribui seus objetivos pelas 4 perspectivas e 
pode ter seu próprio Balanced Scorecard
Foco nos PI críticos (temas estratégicos) que dão a 
proposição de valor diferenciada e mais contribuem 
para aumentar a produtividade
Temas Estratégicos (TEs)
35
Objetivos
� Estado final de um posicionamento de mercado ou de um 
nível de aprendizagem desejado.
� Uma ação intencional da empresa sobre o ambiente
� Genéricos
� sobrevivência
� lucro (geração de excedente)
� crescimento
� prestígio 
� Compatibilidade
� objetivos e restrições
� níveis de turbulência e recursos disponíveis
� gaps de competências 
� estabelecimento de prioridades
� revisões da trajetória
�Específicos
�missão
�vir a ser
�o que fazer
36
MedidoresMedidores
Métricas
Significantes
Materializáveis
Quantitativas
& Qualitativas
Significativas Factíveis
Mensuráveis
Lead & Lag
Internas
&
Externas
Intervalares
Econômicas &
Não-Econômicas
37
Iniciativas
�Ações de suporte
�Responsáveis
�Calendário
�Dispersas porém coordenadas
�Vincula ações ao efetivo cumprimento da 
estratégia
�Orçamentação
�Gerenciamento de Projetos
Scorecard dos níveis seguintes
38
FinanFinanççasas
MercadoMercado
ProcessosProcessos
PessoasPessoas
SociedadeSociedade
39
As Finanças
EstruturaEstrutura
EconEconôômicamica
RentabilidadeRentabilidade
retorno sobre ativos
CrescimentoCrescimento
faturamento
SolidezSolidez
endividamento
DisponibilidadeDisponibilidade
geração de caixa
VolatilidadeVolatilidade
recorrência
40
RiscoRisco
Os Processos
Custo
Q
u a
l i d
a d
e Tem
po
Ciclo
Giro
Conformidade
Funcionalidade
Eficiência
Economicidade
41
Os Clientes
Conquista
de Clientes
Rentabilidade
dos Clientes
Satisfação
dos
Clientes
Participação
de Mercado
Retenção
de Clientes
42
Os Colaboradores
Prontidão
Saber
conhecimentos
Saber Fazer
habilidades
Ser
atitudes
Querer Ser
interesses
competências
capacidades
motivação
compromisso
43
A Sociedade
Regulação
(SLA)
Meio
Ambiente
(Efluentes)
Ética
( Enforcement)
Desenvol-
vimento
(IDH)
Bem-estar
(Acesso)
44
Utilização
Indústria
Serviços
Governo
Média
Grande
Mega
Ampliar Performance
Destacar Intangíveis
Competitividade
Desempenho
Valor
Acelerar AprendizagemReforçar Posicionamento
45
Escopo
Divisional (unidades de negócios)Divisional (unidades de negócios)
FuncionaisFuncionais Canais de DistribuiçãoCanais de Distribuição
CorporativoCorporativo
EquipesEquipesEquipes IndivíduosIndivIndivííduosduos
OperaçõesOperaOperaçõçõeses
Projetos
Processos
Projetos
Processos
Concorrentes
Fornecedores
Concorrentes
Fornecedores
MercadosMercados
ClientesClientes
46
Players
�Área de Estratégia
�Área de Controle
�Área de Recursos Humanos
�Área Piloto
�Área de TI
�Área Financeira
�Área de Marketing
�Área de Organização
47
Estágios
� Identificação das Perspectivas
� Mapeamento dos Temas
� Definição de Objetivos
� Seleção de Métricas
� Construção dos Medidores
� Estabelecimento de Ponderadores
� Construção de um Banco de Dados
� Elaboração de Rankings
� Informatização do I/O
� Pesquisação sobre Causalidade
� Estabelecimento de Hierarquias
� Desenvolvimento de Simuladores
Comunicação
Modelagem 
Automação 
48
Ferramentas de Trabalho
�Mapas Estratégicos
�Placares
�Árvores
�Fichas de Medida
�Guias de Aprendizagem
�Monitores
�Simuladores
49
Árvores de Relacionamento
Preço de Compra
ROI Projetado
Custo de Manter
Custo de Operar
Conformidade
Credibilidade
Durabilidade
Utilidade
Desempenho
Características
Estética
Imagem
Integridade
Capacidade
Sensibilidade
Recuperação
Profissionalismo
Integração
Empatia
Flexibilidade
Pontualidade
Lead Times
Custo de Adquirir
Custo de Usar
Cumpre Prometido
Atende Necessidade
Atendimento Pessoal
Soluciona Demanda
Disponibilidade
Remessa
Preço
Qualidade Serviço
Qualidade Produto
Entrega
SatisfaSatisfaçãçãoo
dodo
ClienteCliente
50
Fichas de Medida
51
Guias de Aprendizagem
Sears Roebuck
52
Simuladores
53
Monitor de Performance
1
2
3
4
5
6
Rentabilidade
Crescimento
Participação
Consumo
Conformidade
Produtividade
Qualidade
Clima
Capacitação
Renovação
54
De onde vem?De onde vem?
Para quem vai?Para quem vai?
Como Como éé originado?originado?
Valor
55
1 Maior importância dos ativos intangíveis 
na formação do valor empresarial: 
�Valor é indireto – impacto dos AI nos resultados 
financeiros se dá através de cadeias de relações 
de causa e efeito.
�Valor é potencial – custos de desenvolver AIs não 
indicam valor de realização.
�Os AI formam conjuntos – aumenta dificuldade de 
medir
�BSC não mede valor dos AI. Por mapas de 
conexões de causa e efeito ele descreve como 
ativos são mobilizados/ combinados em 
proposições de valor
Medidas tradicionais são insuficientes
56
2 Maior fluidez na organização 
empresarial, instabilidade dos mercados 
e maior rapidez na mudança econômica 
em geral .
�Mas as medidas tradicionais apontam para ocorrências 
passadas 
3 Maior interdependência nas atividades 
internas e, também, nas externas à
firma.
�ME não mede valor dos AI. Por mapas de conexões de 
causa e efeito ele descreve como ativos são 
mobilizados/ combinados em proposições de valor
�Mapas estratégicos representam a organização de forma 
articulada, medidas isoladas não.
Medidas tradicionais são insuficientes
57
Valor de Mercado
� Quanto maior a intangibilidade, maior a adição de valor?
58
Média da Relação Preço / Valor Patrimonial 
–
100 ações mais presentes na BOVESPA
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
100 dez x 100 mar x + 1
Fonte: Dados da Economática
R$
estabilização câmbio flutuante
Valor de Mercado
0
50
100
150
200
250
Junho 2009 59
�Base da criação de valor vem mudando, dos 
ativos tangíveis para os intangíveis.
�A participação dos ativos intangíveis no valor 
contábil das firmas industriais (EUA) dobrou em 
vinte anos: 38% em 1982, 62% em 1992, 81% em 
1997 e 75% em 2002.
�Estratégia ganha importância na gestão.
�Formas de mensuração e gestão tradicionais 
já não são aplicáveis
�Surge a necessidade de novas ferramentas 
de gestão 
Ativos Intangíveis
Junho 2009 60
�Competências individuais: habilidades, educação, 
experiência, valores e habilidades sociais.”
�AIs da estrutura interna: patentes, licenças, 
conceitos, sistemas administrativos e de 
computação e organização informal (redes 
internas e cultura). 
�AIs da estrutura externa: relações com clientes 
consumidores e fornecedores, marcas de 
produto, marcas de comércio e reputação ou 
‘imagem’
Categorias de ativos intangíveis (AI)(AI):
Junho 2009 61
Passivo 
Natural
Passivo 
Oneroso
Patrimônio 
Líquido
Liquidez
Ativos 
Operacionais
Fundo de Comércio
Permanente
Capital 
Intelectual
Estrutura 
Externa
Estrutura 
Interna
Habilidades 
Individuais
Valor de 
Mercado
Ativos Intangíveis e Capital Intelectual
Junho 2009 62
Skandia
Foco FinanceiroFoco Financeiro
Foco da Renovação e do DesenvolvimentoFoco da Renovação e do Desenvolvimento
Foco dos 
Processos
Foco dos 
Processos
Foco do 
Consumidor
Foco do 
Consumidor
Foco Humano
AmbienteAmbiente
C
a
p
i
t
a
l
 
I
n
t
e
l
e
c
t
u
a
l
C
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A
m
a
n
h
A
m
a
n
h
ã
ã
H
o
j
e
H
o
j
e
Junho 2009 63
Valor de Mercado
Capital Financeiro Capital Intelectual
Capital Monetário Capital Físico Capital Estrutural Capital Humano
Capital 
Organizacional
Capital de 
Clientes
Capital de 
Inovação
Capital de 
Processos
Identificação do Capital Intelectual
64
Sears
Um local cativante Um local cativante 
para trabalharpara trabalhar
Um local cativante Um local cativante 
para investirpara investir
Um local cativante Um local cativante 
para fazer compraspara fazer compras
Atitude 
quanto ao 
trabalho
Atitude 
quanto à
empresa
Comporta-
mento dos 
funcionários
Retenção 
dos
Funcionários
Atendimento
-------------
Prestatividade
Mercadoria
--------------
Valor
Impressão
dos
Clientes
Retenção 
dos Clientes
Satisfação 
dos Clientes
Retorno Sobre 
Ativos
Margens 
Operacionais
Crescimento
da Receita
Aumento de 5 Aumento de 5 
pontos na pontos na 
atitude dos atitude dos 
funcionfuncionááriosrios
Aumento de 1,3 Aumento de 1,3 
pontos na pontos na 
satisfasatisfaçãção dos o dos 
clientesclientes
Aumento de Aumento de 
0,5% pontos na 0,5% pontos na 
receitareceita
Indutor Indutor
65
�Se vantagens competitivas vêm cada vez 
mais dos ativos intangíveis,
�E se o alinhamento dos ativos intangíveis 
se faz a partir das estratégias, então....
� Cresce a importância do planejamento estratégico
�Novas ferramentas têm sido criadas para 
alinhar os ativos intangíveis, entre eles o 
ME e o BSC.
Estratégia como elemento diferenciador
66
Estratégia e Controle
�A formulação e implantação da estratégia 
articula o modelo de operação da organização
�A estratégia é uma hipótese, envolve escolha 
de objetivos e alternativas para alcançá-los
�Os sistemas de mensuração e controle apóiam 
a implantação da estratégia, ao comparar os 
objetivos propostos com os alcançados. 
67
Banco do Brasil
Atuar em 
políticas públicas
Assegurar 
retorno mínimo sobre 
o capital próprio
Assegurar Índice
de Eficiência
Reduzir
os níveis de
exposição ao
risco global 
Aumentar os
resultados no fator 
“Estilo de Gestão”
Elevar oferta
de produtos e serviços
com tecnologia 
avançada
Fortalecercultura
de controle e 
compliance
Garantir a
aplicação de 
instrumentos de controle
e compliance
S
a t
i s
f a
ç ã
o 
 
d
o 
C
l i e
n
t e
Revisar os
macroprocessos para
maximizar entrega de
valor ao cliente
Fortalecer
a Marca
Valorizar o
trabalho eficiente e
inovador
Respeitar
princípios
éticos
Reforçar o
compromisso 
do funcionário
com a empresa
Aumentar
participação de
mercado
Ser a solução em
serviços e intermediação
financeira
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Promover o
Autodesenvolvimento
e a Profissionalização
Aprofundar o
vínculo com os clientes
PF PJ SP
68
Petrobras
Perspectiva
Financeira
Perspectiva 
de Mercado
Perspectiva
de Processos
Internos
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
BÁSICO
• Prazo
•Disponibilidade 
• Segurança
• Confiabilidade
• Preço/Custo
Ter custos 
competitivos
• Assegurar padrões de excelência 
(Benchmarking)
• Desenvolver alianças com 
empresas de mão de obra intensiva
Criar valor para os 
negócios do 
Sistema Petrobras
• Garantir alinhamento das diretrizes de TI aos 
negócios da empresa
• Negociar contratos globais
• Otimizar uso de tecnologias: definir padrões 
tecnológicos e buscar integração
DIFERENCIAL
• Conhecimento do 
negócio Petrobras
• Padrões de excelência 
(Benchmarking)
• Visão do negócio
• Conhecimento técnico
• Buscar parcerias com 
empresas detentoras de know -
how em TI
Ampliar a satisfação dos 
empregados investindo 
em qualidade de vida e 
segurança
Implantar Governança de TI
Contribuir para a 
evolução dos negócios 
do Sistema Petrobras
Oferecer serviços de 
qualidade ao cliente Ser a opção em TI para o Sistema 
Petrobras
Identificar 
oportunidades 
alinhadas às 
necessidades do 
negócio
Buscar parcerias 
estratégicas
Promover ambiência 
orientada para resultado
Desenvolver e reter 
competências 
estratégicas
Aumentar a 
produtividade e 
qualidade dos 
processos
69
Financial Results
Sustainable
Development
People
Customer
Shell People
Financial
Performance
Social
Responsibility Safety
The Shell
Brand
Environment
Shell
70
Mapa Estratégico: Varejo
71
Banco Mundial
Junho 2009 72
�Alguns stakeholders ficam de fora do modelo
�Cultura e missão podem ser negligenciadas
�Participação dos empregados pode ser 
insuficiente
�Inadequação das medidas prejudica aceitação
�Gera sobrecarga de trabalho e resistência
�Dificuldade de se chegar a um consenso
�Número excessivo de medidas
�Gerentes prestam mais atenção às medidas 
comuns, financeiras, do que as específicas
Obstáculos à implementação
Junho 2009 73
�Dificuldade em separar o “estratégico” do 
operacional.
�No início, perspectiva financeira tem mais 
relevância. Com o tempo, outras perspectivas vão 
crescem em importância. 
�Equipes têm pouca confiança na adequação dos 
indicadores.
�O número de objetivos, indicadores, metas e 
iniciativas é elevado no início.
�O projeto BSC e EVA são convergentes. 
� O BSC tem se revelado bastante flexível, 
contribuindo para a superação de dificuldades. 
�O BSC é exigente quanto ao refinamento das 
discussões. 
�É um projeto que demanda tempo das equipes 
gerenciais e executivas.
Obstáculos à implementação
Junho 2009 74
�Equilíbrio entre lucro, crescimento e controle.
�Equilíbrio dos resultados de curto prazo X 
capacitações de longo prazo e oportunidades de 
crescimento.
�Equilíbrio das expectativas de desempenho dos 
vários agentes (acionistas, gestão, bancos, 
fornecedores, consumidores, governo, funcionários 
etc.)
�Equilíbrio entre oportunidades e atenção. 
� Excesso de oportunidades e escassez de atenção
�Equilíbrio entre os motivos do comportamento 
humano.
� A importância da hipótese sobre o comportamento humano
Tensões a equilibrar
75
Testes antecipados
�O que não contribui para a missão? Até onde 
podemos ir?
�O que induz ao fracasso? A empresa lida 
saudavelmente com seus indicadores vitais?
�Possibilidade de manter na memória os 
principais indicadores? Reflexos dos indicadores 
no todo?
�A burocracia do controle está sob controle? Há
tempo para ler e interagir?
�Existe alinhamento entre o que todos vêm 
como eixo e foco do controle? Existe feedback e 
aprendizagem sobre o que está acontecendo no 
mundo real?
76
Livro Branco do BSC
�Recorte conceitual
�Motivação & propósito
�Escopo & profundidade
�Solução adotada
�Primeiros medidores (draft)
�Sistematização
�Responsabilidades
�Atividades
�Capacitação
�Calendário
�Route map
77
“Un-Balanced Scarecard”
� By-the-Book
� Excesso de metas
�Dupla contagem
�Metas excessivamente centradas
� Penteadeira / Porta de Tinturaria
�Medidores legados
�Medidores “clonados”
� Sigiloso
� Sem vinculação aos demais processos
� Sem conseqüências práticas
� Sem um defensor incansável
� “Completinho”
78
Referências
�Kaplan & Norton – Balanced Scorecard: A 
estratégia em Ação. Campus, 1997.
�Kaplan & Norton – A organização orientada pela 
estratégia. Campus, 2001.
�Epstein & Manzoni - Performance measurement 
and management control. Elsevier Science, (?)
�Kaplan & Norton – Mapas estratégicos. 
Campus, 2004. 
�Rezende – Balanced Scorecard e a 
gestão do Capital Intelectual.Campus, 
2003.
�Edvinsson – Longitude Corporativa, (?) 2004
79
Conclusão
� A little bit complex, but it 
could be worst...
Obrigado!
jrezende@coppead.ufrj.brjrezende@coppead.ufrj.br