Livro-Texto Unidade II Aministração Integrada

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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Unidade II
5 RESULTADOS A SEREM BUSCADOS
As organizações são sistemas compostos de recursos selecionados e distribuídos em processos 
logicamente definidos e interagentes a fim de realizar os propósitos da organização, pela criação 
e entrega de valor à sociedade e às demais partes interessadas, como proprietários, clientes, 
colaboradores e outros.
Quando falamos em propósito da organização, nos referimos ao valor que consegue entregar, ou 
seja, os resultados que é capaz de produzir e que serão percebidos como valor entregue por suas partes 
interessadas de acordo com as expectativas e as necessidades destas.
A entrega de resultados é intrínseca às organizações. Cabe definir quais serão os resultados a serem 
entregues. Há resultados compatíveis com expectativas de partes interessadas, assim como há resultados 
involuntários e até mesmo indesejados que as organizações produzem em função de sua atuação. 
A capacidade de a administração definir o resultado que será entregue é discutida em relação ao 
grau de protagonismo que possui o administrador nessa situação. Para Sobral e Peci (2013, p. 102), 
 
O estudo e a prática da administração, nas últimas décadas, legitimaram a 
consolidação da administração como disciplina, mas também influenciaram 
a visão predominante nas sociedades ocidentais, segundo a qual os 
administradores são os principais responsáveis pelo alcance dos resultados 
organizacionais. Essa perspectiva é conhecida como visão onipotente 
da administração.
Contrapondo-se a essa perspectiva de responsabilidade absoluta do administrador, encontramos 
outras duas visões: a visão simbólica da administração, na qual a capacidade de definir o resultado 
organizacional é mínima diante das variáveis do contexto organizacional, que são determinantes nesse 
caso; e a visão equilibrada da administração, mais comum entre os administradores, a qual considera que 
eles cumprem seu papel limitados pelo contexto organizacional e pelas restrições que nele se apresentam. 
Desse modo, cabe ao administrador, dentro dessa visão equilibrada, atuar como agente responsável 
pelo equilíbrio entre as forças e fragilidades do ambiente interno com as oportunidades e ameaças do 
ambiente externo. “Apesar de limitarem a ação gerencial do administrador, as restrições ambientais não 
o impedem de ter poder para influenciar o desempenho e os resultados de sua organização” (SOBRAL; 
PECI, 2013, p. 104).
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Unidade II
Para ser capaz de exercer influência, é necessário controlar os resultados das decisões, produtos 
e processos da organização. Através do controle, é possível avaliar se esses resultados atendem às 
expectativas de partes interessadas e demais envolvidos, especialmente quanto aos impactos produzidos 
pela atividade da organização. É nesse sentido que abordamos o painel de bordo da administração e seus 
indicadores de desempenho e sistemas de controle. 
 Lembrete
A entrega de resultados é intrínseca às organizações. Cabe definir 
quais serão os resultados a serem entregues. Há resultados compatíveis 
com expectativas de partes interessadas, assim como há resultados 
involuntários e até mesmo indesejados que as organizações produzem em 
função de sua atuação. 
5.1 Indicadores de desempenho
A seleção dos indicadores de desempenho de uma empresa é decisiva para o sucesso organizacional. 
Ela deve ser capaz de prover a organização das informações necessárias para as decisões operacionais e 
estratégicas, além do acompanhamento do relacionamento com as diversas partes interessadas.
O indicador de desempenho 
 
[...] é uma informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho 
de um processo, em termos de eficiência, eficácia ou nível de satisfação 
e que, em geral, permite acompanhar sua evolução ao longo do tempo e 
compará-lo com outras organizações (FNQ, [s.d.]j, p. 4). 
Os exemplos são lucratividade, rentabilidade, inadimplência, absenteísmo, produtividade, entre outros. 
A principal característica de um indicador é que ele permite a análise de desempenho a partir da 
comparação com metas e referenciais: 
• Desempenho observado em períodos anteriores e tendência futura (série histórica e interpolação 
de dados). 
• Referencial de desempenho comparado com benchmarking. 
• Compromisso assumido e sua evolução.
• Situação de liderança na comparação com concorrentes.
• Qualidade do planejamento e planos de ações.
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Meta de desempenho definida.
• Grau de importância de produtos em um portfólio.
Uma vez que a administração equalize o ambiente interno com o ambiente externo no sentido de 
equilibrar as interações entre os diferentes agentes de ambos, se faz necessário:
• conhecer e acompanhar as características e tendências dos diferentes agentes do ambiente 
externo e como se dá a interação destes entre si e com a organização;
• conhecer e acompanhar o desempenho dos processos, suas atividades e recursos;
• monitorar especificamente o mercado e o desempenho dos produtos e serviços da organização, 
em comparação com os demais concorrentes – sua participação de mercado;
• avaliar o desempenho do próprio sistema de acompanhamento e monitoramento de fatores críticos 
para o sucesso da organização em sua capacidade de identificar informações relevantes, tratá-las 
adequadamente e disseminá-las na organização a fim de direcionar as decisões gerenciais. 
 Observação
Para a excelência organizacional, não existe administração sem controle 
nem controle sem informação. As informações devem ter métodos e técnicas 
com maior ou menor grau de estruturação capazes de coletar dados, tratar 
e gerar informações relevantes que precisam estar disponíveis para as 
decisões da organização.
Não se trata de conhecer tudo, mas ter informações sobre o essencial, 
estratégico, decisivo para o bom desempenho da gestão da organização. 
Segundo a FNQ (2018d, p. 6), 
 
Indicadores são informações quantitativas que, por meio de uma medição 
sistemática, permitem avaliar o comportamento de objetos ou de eventos. Isso 
passa pela definição clara do que será medido, ou seja, da fatia da realidade 
que os gestores desejam compreender. Esse “alvo” é chamado de atributo.
Atributo é aquilo que se deseja controlar. A métrica é o instrumento que será utilizado para obter 
os dados necessários para gerar a informação que será utilizada para realizar o controle. Por exemplo, 
na gestão de pessoas, a organização estabelece uma meta de 80% dos colaboradores satisfeitos com a 
empresa (atributo); para isso, utilizará como ferramenta para obtenção dos dados a pesquisa de clima 
organizacional, na qual as respostas serão tratadas estatisticamente para identificar a porcentagem de 
colaboradores em nível de satisfação com a empresa (métrica-indicador).
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Unidade II
Quando se estabelece uma necessidade de informação, o primeiro passo é definir qual é o atributo 
que se deseja obter, conhecer o que ele significa, compreender seu contexto. Há uma lógica entre o 
que se quer saber e o que será medido e como será medido. Se houver clareza sobre o que se quer 
saber (atributo), os resultados observados passam a ter sentido. Coletar a medida e transformá-la em 
informação fica muito mais simples quando se sabe para que essa informação será utilizada.
Todas as atividades capazes de gerar impacto sobre a imagem e sobre o resultado organizacional 
são fatores críticos de sucesso. Esse conceito define atividades de processos que efetivamente são 
estratégicas para o resultado e para a imagem da empresa. O controle do volume de combustível no 
tanque de um veículo é fator crítico de sucesso para que a viagem se desenrole adequadamente.
Para facilitar a nossa compreensão, observe o esquema a seguir, que trata dos indicadores:
Qual é o 
contexto da 
informação; 
qual fenômeno 
lhe dá origem
O que medir, 
qual é a origem 
dos dados que 
poderão gerar 
a informação 
necessária 
Como medir, 
quanto medir 
para ter 
confiabilidade 
na informação 
e como trataros dados
Como 
disponibilizar 
as informações, 
para quem 
e com qual 
periodicidade 
(quando)
Atributo: 
necessidade de 
informação
Figura 21 – Concepção de indicador de desempenho para controle gerencial
A clareza que se obtém em relação à necessidade de informação permite que os gestores tenham 
mais agilidade e efetividade sobre suas decisões, um planejamento mais consistente, a capacidade de 
mensurar e avaliar resultados e consigam a qualidade dos planos de ações e estratégias definidas e a 
identificação de possíveis erros, falhas ou mesmo alterações no contexto organizacional com impacto 
sobre os resultados organizacionais. De maneira geral, utilizar um painel de bordo com um conjunto de 
indicadores adequado possibilita processos com mais qualidade e efetividade.
Vale ressaltar, por fim, que a terminologia “indicadores de desempenho”, 
embora bastante popular, não é técnica. Ao lado de indicadores propriamente 
de desempenho existe um mundo de opções, como conformidade, eficiência, 
risco, controle etc. (FNQ, 2018d, p. 7). 
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
5.2 Onde obter indicadores 
Como visto anteriormente, indicadores de desempenho estratégicos estão ligados ao controle 
de fatores críticos de sucesso, determinantes para a organização realizar seus propósitos de maneira 
consistente, alcançando as metas definidas pelo planejamento.
Fatores críticos de sucesso são aspectos-chave que permitem que um produto ou negócio seja 
preferido em relação aos concorrentes. Podemos definir como fatores críticos de sucesso:
• Atributos de produtos e serviços.
• Relações sociais ou empresariais, inclusive parcerias.
• Atividades de um processo.
• Operações realizadas na confecção de um produto.
• Domínio sobre determinada tecnologia, entre outros fatores.
Fatores críticos de sucesso podem ser uma característica específica de um produto, um resultado 
necessário de um processo, uma dimensão crítica de um componente que determina o funcionamento 
ou não de um mecanismo. Fatores críticos são identificados nos processos organizacionais através da 
importância que têm para o resultado de tal processo. Ou seja, como oriundos de uma atividade realizada 
em um processo ou mesmo um atributo existente em um determinado produto, os fatores críticos têm 
em comum a necessidade de serem controlados pela administração, dada a sua capacidade de promover 
objetivos da organização ou mesmo levá-la ao fracasso.
Com o foco em práticas de gestão, alguns indicadores são habitualmente definidos a partir dos 
elementos seguintes.
5.2.1 Requisitos das partes interessadas (stakeholders) 
Estabelecer canais de comunicação estruturados e controlados com as diferentes partes interessadas 
de acordo com o grau de impacto sobre a organização em relação a cada uma delas é uma ação que 
permite manter informação sobre seus requisitos, além de auxiliar no posicionamento de marca.
Conhecer quais são as necessidades e expectativas de fornecedores, clientes, 
parceiros, acionistas, sócios e afins é uma via produtiva para encontrar 
interesses mensuráveis e fixar indicadores de desempenho. Por exemplo, 
para atender ao consumidor, preço, eficiência e qualidade podem motivar a 
criação de métricas (FNQ, 2018d, p. 9). 
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Unidade II
5.2.2 Estratégias organizacionais e desdobramentos 
O processo de planejamento estratégico da organização estabelece direções e metas a serem 
alcançadas para a realização de objetivos específicos e que mobilizam de maneira sistêmica toda a 
organização. A definição de desenvolvimento de mercados, aumento de rentabilidade ou do ticket 
médio de clientes, expansão ou concentração de negócios, entre outros, geram objetivos e metas 
quantificáveis, que devem possibilitar a avaliação do desempenho da organização e de seus processos 
e áreas em relação às metas corporativas estabelecidas.
Quadro 6 
Principais indicadores e metas – perspectiva financeira e clientes
Perspectiva Objetivo estratégico Indicadores Meta 2020
RPI – requisito de 
parte interessada Principais ações
Fi
na
nc
ei
ra
Garantir a 
sustentabilidade 
econômico-financeira
Arrecadação geral R$ 210,2 milhões
Acordo de resultados 
Corsan x governo 
RS; Planejamento 
Estratégico Corsan
- Projeto de Renovação 
do Parque Hidrômetro
- Segurança patrimonial 
com uso de tecnologia
- Aquisição de energia 
no mercado de 
contratação livre
Garantir a eficiência 
comercial
Eficiência comercial 660.000 pontos
Acordo de resultados 
Corsan x governo 
RS; Planejamento 
Estratégico Corsan; 
diretoria comercial
Margem de energia 
elétrica 9,9
Planejamento 
estratégico
Índice de parque a 
renovar 26,91
Melhorar a eficiência 
dos gastos
ROP – Razão 
Operacional PPLR 52,53
Programa de 
participação nos 
resultados
Cl
ie
nt
es Cumprir os contratos de 
programa e a regulação 
vigente
Nível de 
universalização de 
água (indicador 
CME025)
83%
Planejamento 
Estratégico Corsan e 
contrato de programa 
estabelecido
- Cobrança pela 
disponibilidade de 
esgoto
- Implantação 
de serviços de 
esgotamento misto e 
individual
- Contratação de PPP
- Aproximação ao cliente 
e poder concedente
- Pesquisa de satisfação 
de clientes atendidos
- Expansão das obras 
SES – esgotamento 
sanitário
Adaptado de: Corsan (2020, p. 18).
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
5.2.3 Processos da cadeia de valor 
Os processos da cadeia de valor representam a alma do sistema de transformação de uma empresa. 
São eles que criam produtos e serviços que serão destinados aos clientes e entregam valor às demais 
partes interessadas em função de necessidades e expectativas específicas de cada um. 
Através de conjuntos de atividades, é possível identificar aquelas que possuem requisitos essenciais 
ao desempenho dos produtos entregues ao final da cadeia de valor. Essas atividades são aquelas que 
devem ser monitoradas através de indicadores operacionais e gerenciais, buscando garantir a oferta de 
valor proposta com atenção aos anseios das demais partes interessadas da organização.
Em relação aos processos, termos como produtividade, racionalização, garantia da qualidade 
(conformidade, confiabilidade, diferenciação) são bastante comuns em setores de produção, além de 
engenharia e desenvolvimento de produtos e processos, logística e outros. Um dos focos que geralmente 
se observa é a otimização dos resultados (maior qualidade e quantidade) com o emprego mínimo 
de recursos.
5.2.4 Gestão do risco organizacional
A partir das análises realizadas pela organização, esta elabora o mapa de risco, no qual aponta 
os diferentes tipos de riscos à organização e sua imagem, identificando mecanismos de tratamento 
dos riscos e seu monitoramento através de indicadores estratégicos. No caso do relatório gerencial da 
empresa Sanepar (2018), os riscos são divididos em tipos: 
• Risco do negócio. 
• Risco operacional. 
• Risco de pessoas. 
• Risco ambiental.
• Risco de ativos de infraestrutura operacional. 
O tratamento, prevenção ou mitigação desses riscos gera práticas gerenciais de elevada importância 
para a organização, para as quais são estabelecidas metas de resultados significativos para a imagem 
e para a sua própria sobrevivência, devendo, assim, estar atreladas a indicadores estratégicos para seu 
controle e avaliação.
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Unidade II
Quadro 7 – Mapa de risco Sanepar, 2018
Identificação e tratamento/monitoramento dos riscos empresariais mais relevantes
Ambiente Riscos Políticas empresariais Tratamento/monitoramento
N
eg
óc
io
Lei Federal n. 11.445/07, com 
mecanismos que possibilitam rescisão 
dos contratos de concessão e colocam 
em risco a sustentabilidade econômica 
das companhias estaduais de 
saneamento
Clientes
Proatividade junto aos Municípios, 
auxiliando na elaboração do Plano Municipal 
de Saneamento Básico (PMSB) com 
fornecimento de informações e planos de 
investimentos, adequado às conjunturas 
econômicas e regionais
Não execução do plano de 
investimentos
Negociar planos de investimentos com a 
Diretoria de Investimentos (PPI)Desequilíbrio econômico/financeiro 
frente aos contratos de programa
Advindo da Política de Gerenciamento 
de Riscos aprovada em novembro/2017 – 
tratamento e monitoramento em elaboração
Redução da arrecadação motivada pelo 
aumento da inadimplência dos clientes 
particulares e Poder Público
Ações sistemáticas de corte e 
negociação das pendências
Falhas no posicionamento perante a 
sociedade do propósito da Sanepar
Advindo da Política de Gerenciamento 
de Riscos aprovada em novembro/2017 – 
tratamento e monitoramento em elaboração
Op
er
ac
io
na
l
Desequilíbrio no confronto entre 
produção de água e demanda, com 
risco de desabastecimento
Qualidade ambiental 
desenvolvimento e 
inovação
Por meio do diagnóstico operacional ocorrem 
a demanda e a elaboração de estudos e 
projetos para expansão e definição de 
programas de investimentos
Lançamento de produto não conforme 
(esgoto) no corpo receptor, causando 
poluição e contaminação da água
Plano de ação no SQS
Falta de água por estiagem
Instrução de Trabalho/OPE/1675, Instrução 
de Trabalho/OPE/1512, Padrão de 
Funcionamento/NEG/0033, MN/NEG/0001 e 
Plano de Gerenciamento de Crises
Rompimento de adutora (água bruta e 
tratada)
Instrução de Trabalho/AMB/0141, Instrução 
de Trabalho/OPE/1512. Plano de ação 
estabelecido na Instrução de Trabalho/
AMB/0176
Efluente industrial no sistema de 
esgoto, que pode prejudicar a eficiência 
do tratamento
Vistorias nas indústrias, definição de 
procedimentos de recebimento do efluente 
industrial, fiscalização e lançamentos 
irregulares
Inundação e captação do Tibagi
Padrão de Funcionamento/AMB/0015, Padrão 
de Funcionamento/NEG/0022, Instrução de 
Trabalho/NEG/0033 e Instrução de Trabalho/
NEG/0034
Pe
ss
oa
s Rotatividade de pessoal
Gestão de pessoas 
e segurança
Implementação do Plano de Cargos, Carreiras 
e Remuneração – PCCR
Doenças ocupacionais e acidentes de 
trabalho, causando absenteísmo
Ações previstas para atendimento ao PPRA, 
PCMSO e Cipa
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Identificação e tratamento/monitoramento dos riscos empresariais mais relevantes
Ambiente Riscos Políticas empresariais Tratamento/monitoramento
Am
bi
en
ta
l
Ações do Ministério Público ou órgãos 
ambientais em caso de extravasamento 
de esgoto
Ambiental
Vistorias regulares em todas 
as unidades operacionais
Diagnóstico ambiental de esgoto
Alteração da qualidade da água 
in natura
Instrução de Trabalho/AMB/0140, Instrução 
de Trabalho/AMB/0028, Instrução de 
Trabalho/OPE/1676. Plano de ação 
estabelecido na Instrução de Trabalho/
AMB/0176
Não cumprimento das leis e 
responsabilidades ambientais
Advindo da Política de Gerenciamento 
de Riscos aprovada em novembro/2017 – 
tratamento e monitoramento em elaboração
Não atendimentos a licenças de 
operação e outorgas
Controle da legislação (CAL) e plano de ação 
para os itens estabelecidos nas licenças e 
outorgas sinalizados como não atendidos
At
iv
os
 d
e 
in
fr
ae
st
ru
tu
ra
 
op
er
ac
io
na
l
Equipamentos e instalações obsoletos e 
ou inadequados à demanda dos serviços 
oferecidos à comunidade e demais 
partes interessadas
Infraestrutura, 
desenvolvimento, 
inovação e 
qualidade
As necessidades de infraestrutura são 
levantadas anualmente no PE e no processo 
de diagnóstico operacional, e contemplam o 
Programa Plurianual de Investimentos (PPI), 
visando atender os aumentos de demandas e 
novas expectativas das partes interessadas
Fonte: Sanepar (2018, p. 22).
5.2.5 Relacionamento com clientes e mercados
Aqui são identificados indicadores que avaliam e monitoram a relação da empresa com a parte 
interessada clientes, identificando comportamentos de clientes e suas alterações, participação de 
mercado e indicadores ligados à competitividade da organização, grau de fidelização de clientes, 
entre outros.
Identificar os atributos desejados pelo segmento de clientes da empresa e o grau de importância que 
este dá para cada atributo permite realizar análise de valor comparada entre a oferta da empresa e de 
concorrentes, identificando o grau de distinção que a empresa consegue em seu mercado. Tais atributos 
podem ser aspectos físicos e funcionais do produto, mas também podem ser atributos extrínsecos, 
como, por exemplo, atendimento, disponibilidade de numeração de peças de roupa e calçados, ambiente 
interno da loja física e informações oferecidas no portal da empresa.
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Unidade II
Quadro 8 – Indicadores Sanepar relativos a clientes
Resultados relativos a clientes e mercados
Indicador Grau de importância
Unidade 
de medida
Direção de 
favorabilidade 2015 2016 2017
Referencial 
comparativo RPI
Índice de 
reclamações totais Operacional %  0,1 0,09 0,09
PNQS 
0,35
Índice de satisfação 
dos clientes 
residenciais
Estratégico %  82,9 88,2 80,4
PNQS
70,6 78
Índice de satisfação 
dos clientes não 
residenciais
Estratégico %  75,5 92,3 85,7
Sanepar
82,9 78
Tempo médio 
de solução à 
reclamação dos 
usuários
Operacional h/reclam  02:36:21 02:38:56 02:42:30
PNQS 
02:47:00
Índice de 
atendimento 
urbano com rede de 
distribuição de água
Estratégico %  100 100 100
PNQS
98,33 100
Índice de 
atendimento 
urbano com rede 
coletora de esgoto
Estratégico %  52,17 53,01 53,12
PNQS
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Adaptado de: Sanepar (2018).
Observando o exemplo da empresa Sanepar, apresentado em seu relatório gerencial de candidatura 
ao Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento, identificamos entre diversos indicadores de clientes 
o índice de reclamações totais (que consolida diversas categorias apresentadas na tabela); o índice 
de conhecimento dos serviços e produtos, índice de ocorrências em órgãos de defesa do consumidor, 
apurados em três anos consecutivos, 2015, 2016 e 2017, permitindo assim avaliar sua tendência. 
5.2.6 Indicadores financeiros
Refere-se ao acompanhamento das finanças e orçamento, avaliando o desempenho financeiro da 
organização, apontando para as receitas esperadas versus realizadas em relação às despesas incorridas. 
A importância de sistema de indicadores específico para a área financeira da organização está nas 
informações obtidas através dos indicativos financeiros, abrangendo praticamente toda a operação:
• Distribuição dos investimentos – eficácia.
• Controle orçamentário.
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Indicadores que mostram as tendências de mercado, de pessoas, fornecedores e processos de 
maneira indireta.
• Capacidade de aproveitar oportunidades no ambiente competitivo.
• Capacidade de financiamento interno e externo.
• Capacidade administrativa dos gestores organizacionais (inclusive apontando destinação orçamentária 
não utilizada).
A seguir, veremos exemplos de sistema de indicadores adotado pela empresa.
Quadro 9 – Indicadores financeiros relevantes, Sabesp Leste
Indicadores econômicos
Código Grau de importância Indicador
Unidade 
de medida
Direção de 
favorabilidade 2015 2016 2017
Referencial 
comparativo RPI
IFn01 Operacional
Índice de 
desempenho 
financeiro
%  133 135,5 135,9
Empresa MN 
– 133,6%
IFn03 Estratégico
Custo 
operacional 
unitário
R$/m3  0,78 0,81 0,86
Empresa MS 
– 0,9
Acionista 
– 0,87
IFn07 Operacional
Indicador de dias 
de faturamento 
comprometidos 
com contas a 
receber
Dias  12 12 11
Empresa MN 
– 10 dias
IFn15 Estratégico Índice de evasão da receita total %  9,7 10,6 7,7
Empresa MS 
– 6,4%
Acionista 
– 8,8%
Adaptado de: Sabesp (2018, p. 64).
5.3 Aspectos relevantes para a definição de indicadores
Para um indicador realizar seu propósito, deve ter um atributo claro e bem definido. Esse atributo 
deve ser relevante o suficiente para merecer o investimento de tempo, recursos e pessoas em sua 
obtenção e análise; por exemplo, a quantidade de pó de café utilizada na elaboração diária do café 
de uma agência bancária é um fator de importância operacional para um processo de apoio e, 
normalmente, não merece um sistema de controle. Já a quantidade de café perdida na produção de 
um fabricante de pó de café é um indicador relevante eaté estratégico por estar diretamente ligado 
ao resultado do negócio. 
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Unidade II
Algumas recomendações para o projeto de indicadores:
• Objetividade, simplicidade e clareza.
• Relevante para a organização, departamento ou atividade de um processo.
• Quantificável – indicadores comportamentais devem ser convertidos segundo escala numérica 
de prioridade.
• Comparável com outras organizações – indicadores exclusivos não permitem avaliar a competitividade 
da organização em relação àquela dimensão.
• Confiabilidade – o método de apuração, o tratamento dado aos dados e a verificação de sua 
atualização são requisitos essenciais para indicadores confiáveis.
• Indicadores medidos com periodicidade determinada e compatível com a incerteza observada em 
relação ao que se controla.
• Continuidade do levantamento de informações, permitindo a criação de séries históricas.
• Não ficar restrito aos indicadores existentes no mercado.
• Definir mecanismos gerenciais que possibilitem a auditoria dos indicadores mais relevantes e 
mecanismos de melhoria incorporados à análise de indicadores.
 
Ter indicadores é um requisito para fazer uma leitura correta da realidade e, 
assim, tomar decisões adequadas. Sem isso, o gerenciamento da empresa fica 
muito aquém do ideal. Nesse sentido, de nada adianta fixar indicadores, mas 
não saber utilizá-los. Uma vez que os gestores começam a medir, a análise 
dos resultados ganha um papel central para transformar as informações 
obtidas em conhecimento (FNQ, 2018d, p. 15). 
O exagero de indicadores dispersa o gestor em relação aos aspectos principais que precisam ser 
controlados na organização. O esforço investido em controle geralmente deve ser muito inferior ao 
esforço de produção e distribuição dos produtos e serviços da empresa. 
5.4 Periodicidade e quantidade das medições 
Segundo a FNQ, a periodicidade da obtenção de dados e apuração de indicadores deve ocorrer, 
de acordo com o tipo de atividade, sob controle gerencial, bem como seu grau de relevância para a 
organização e o nível de volatilidade dos dados.
 
Uma questão relevante sobre o uso dos indicadores de desempenho é saber 
o período em que devem ser realizadas as medições. Aqui, tudo dependerá 
das características do negócio e do grau de ocorrência dos atributos, 
mas nada impede que sejam oferecidas algumas recomendações. 
83
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
A primeira delas é acompanhar o nível operacional mais de perto. A coleta 
de informações, normalmente, ocorre mensalmente. No entanto, é possível 
acompanhar diariamente para entender o que aconteceu no dia anterior, 
fazer os ajustes necessários e corrigir os erros. A periodicidade exata 
dependerá muito do ciclo do produto.
Já os indicadores estratégicos podem demandar períodos mais longos, 
como medições trimestrais. Isso porque a análise se volta para o 
desempenho no mercado, as tendências e os concorrentes. Trata-se 
de uma avaliação mais aprofundada e sistemática do que aconteceu 
durante o período, com o objetivo de projetar possíveis abordagens para 
os meses seguintes. 
Por fim, os indicadores táticos situam-se como um meio-termo: ora 
demandam um acompanhamento mais próximo do dia a dia, ora um 
período mais longo para criar uma base mais consistente. Tudo dependerá da 
proximidade com questões operacionais ou estratégicas (FNQ, 2018d, p. 17).
Outra consideração está na dinâmica do negócio, do mercado ou do produto. A volatilidade aumenta 
a necessidade de controle e a periodicidade na apuração de dados; o mesmo ocorre em mercados com 
forte e acirrada concorrência, em que práticas de marketing de guerra ocorrem frequentemente. 
A inexperiência da gestão em relação ao negócio também requer maior controle.
 Saiba mais
Para se aprofundar nos indicadores de desempenho, sua tipologia 
e métodos de definição, sugerimos a leitura da publicação Sistemas de 
indicadores, da FNQ. 
FNQ. Sistema de indicadores. São Paulo, [s.d.]. 
Disponível em: https://bit.ly/36JICvm. Acesso em: 14 fev. 2022. 
Para ler os relatórios gerenciais utilizados nos exemplos deste tópico, 
acessar a página do PNQS da Abes, disponível no link a seguir.
Sabesp. Unidade de Negócio Leste – ML. São Paulo, 2018. 
Disponível em: https://bit.ly/383x1Ix. Acesso em: 1º mar. 2022.
84
Unidade II
5.5 Exemplos de indicadores 
A seguir, serão apresentados alguns exemplos de indicadores mais comuns por área organizacional. 
Trata-se apenas de alguns exemplos de indicadores utilizados pelas organizações. Se uma empresa 
desenvolve um novo processo ou tecnologia, pode precisar desenvolver um indicador exclusivo para seu 
uso, dada a especificidade da operação controlada.
Por exemplo, uma empresa de geladeiras lança um modelo com nanotecnologia e integração com 
as redes de dados da internet. Como a conectividade é apresentada como diferencial competitivo, a 
empresa desenvolve um indicador específico que avalia o tempo mensal de operação sem conexão, para 
o qual define meta de nível mínimo de conectividade.
5.5.1 Indicadores de recursos humanos 
São indicadores que buscam controlar aspectos ligados à gestão de pessoas, desde sua produtividade 
no trabalho até seu nível de satisfação com ele e com a organização, nível de treinamento, índice de 
acidentes, entre outros. 
• Turnover: variação nos quadros da empresa, ou seja, a quantidade de colaboradores que saem e 
precisam ser substituídos. 
• Absenteísmo: a indisponibilidade injustificada dos colaboradores, como faltas e atrasos.
• Nível de satisfação: o quanto a relação entre empregador e empregado atende às necessidades 
e expectativas dos profissionais. 
• Acidentes de trabalho: o número total ou proporcional de eventos causadores de lesões às 
pessoas da organização.
• Produtividade da força de trabalho: nível de resultado obtido com a força de trabalho empregada. 
Esse indicador está relacionado também aos indicadores de processos e financeiros.
• Avaliação de desempenho: nível de desempenho dos colaboradores, relação entre estes e a 
supervisão, capacidade de atingimento de metas e necessidades de treinamento.
• Índice de capacitação anual da força de trabalho.
Notar que os três primeiros indicadores dão indícios da efetividade das políticas e estratégias 
da empresa. Se o sistema de benefícios, por exemplo, não está bom, naturalmente, a satisfação, o 
absenteísmo e o turnover apresentarão resultados insatisfatórios. 
Por sua vez, o número de acidentes de trabalho pode, além de influenciar na marca da empresa e na 
satisfação dos colaboradores, ser a causa de prejuízos com indenizações judiciais.
85
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Já o sistema de avaliação de desempenho funcional apresenta um cenário do capital humano da 
organização, suas relações de cooperação e trabalho em equipe, aspectos do clima organizacional e 
principalmente possibilidades de desenvolvimento profissional ou revisão de cargos e atividades.
5.5.2 Indicadores financeiros 
Os indicadores financeiros dão indícios do equilíbrio das contas do negócio. Afinal, não basta entregar 
um valor relevante, é preciso capturar uma quantia suficiente para manter as atividades. Os exemplos 
são os seguintes: 
• Custos fixos: despesas que permanecem relativamente estáveis, mesmo com o aumento da 
quantidade de itens ou serviços gerados (aluguel, internet, luz etc.).
• Custos variáveis: despesas que aumentam conforme a produtividade (insumos, comissões, 
manutenção de veículos etc.).
• Ponto de equilíbrio: momento em que a empresa é autossuficiente, sobrevivendo independentemente 
de aportes externos; 
• Índice de inadimplência: número de clientes que deixam de cumprir as obrigações com a empresa. 
• Índice de desempenho financeiro: demonstra a eficiência no desempenho financeiro da empresa 
através do valor de suas receitas operacionais em relação ao total de despesa do período.
O princípio comum a esses indicadores é a análise da viabilidade econômico-financeira do negócio. 
Os profissionais de finanças são como médicos em buscade doenças que possam comprometer as 
atividades, como custos excessivos, dificuldade de caminhar com as próprias pernas e a alta inadimplência.
5.5.3 Indicadores de marketing e vendas 
São indicadores ligados ao desempenho de produtos nos mercados de atuação, eficácia da força de 
vendas, fidelização de clientes, atendimento a clientes, capacidade de gerar novos negócios, expandir 
a base de clientes, aumentar o valor do ticket médio por cliente, nível de faturamento e despesas de 
comercialização por cliente.
• Número de leads: cadastro de potenciais interessados nos produtos ou serviços da empresa. 
• Número de leads qualificados: potenciais interessados que, além de cadastrados, dispõem 
de todas as informações necessárias para fechar negócio. 
• Taxa de conversão: porcentual de oportunidades de vendas convertidas em vendas efetivas. 
• Volume de vendas: quantidade absoluta de negócios concretizados.
86
Unidade II
• Ticket médio: valor médio pago pelos clientes da empresa.
• Grau de fidelidade: frequência de transações que o cliente realiza por período de tempo e valor 
médio mensal de suas transações com a empresa – possibilita o desenvolvimento de programas 
de recompensa por fidelidade, aumentando o grau de proteção e clientes de maior importância 
para a organização.
5.5.4 Indicadores organizacionais 
São indicadores que dizem respeito ao controle de atividades e resultados obtidos pela organização 
como um todo.
Quadro 10 
Indicador relativo a clientes Medida 2017 2018 2019
Índice de satisfação dos clientes (pesquisa anual) %
Quanto maior, melhor 
(favorabilidade)
67 79 84
Índice de satisfação dos clientes – produto água % 66 84 88
Índice de satisfação dos clientes – serviço esgoto % 70 78 84
Índice de satisfação dos clientes - atendimento % 68 79 83
No quadro apresentado, a organização utiliza índices de satisfação de clientes para água, esgoto 
e atendimento, avaliando, assim, as três diretorias de negócios; já o índice de satisfação de clientes 
(pesquisa anual) se refere a todos os clientes da empresa. Alguns exemplos de indicadores organizacionais:
• Retorno sobre o investimento: o quanto a empresa entrega de valor para os investidores em 
relação ao que foi aportado. 
• Lucratividade: o quanto sobra após o pagamento de todas as despesas da organização.
• Índice de cumprimento de metas: a capacidade de cumprir as exigências definidas em certo período.
• Grau de internacionalização do negócio.
O objetivo, nesses três exemplos, é entender se o negócio funciona, se vale a pena manter os planos 
ou se há necessidade de realizar uma correção de rumos.
5.5.5 Indicadores de processos
São indicadores voltados ao controle de fatores críticos nos processos organizacionais, especialmente 
naqueles ligados à cadeia de valor: 
• Índice de reclamações sobre produtos.
• Índice de perdas de matéria-prima por quantidade produzida.
87
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Tempo médio de produção.
• Projetos estratégicos implantados no prazo.
• Tempo de resposta a ocorrências junto à ouvidoria.
• Atrasos na entrega de fornecedores.
• Tempo médio de processamento de pedidos.
• Quantidade de alimentos destinados diariamente à doação – demonstra falha de planejamento 
de produção, que pode ocorrer, por exemplo, em restaurantes e hotéis.
• Índice de entregas de materiais fora da especificação.
5.5.6 Indicadores sociais e ambientais
Seguem os indicadores sociais e ambientais:
• Índice de sanções e indenizações.
• Investimento anual em programas de mitigação de impactos.
• Quantidade de famílias assistidas diariamente com o excesso de produção de alimentos.
5.6 Sistemas de indicadores 
O ideal é que os indicadores tenham uma relação de causalidade entre si, ou seja, deixem de ser 
conjuntos e tornem-se verdadeiros sistemas. O todo seria representado por uma árvore, em que há 
coerência entre os elementos interligados. 
Fortalecer essa relação de causa e efeito entre os atributos trará uma maior compreensão do que 
acontece em relação às partes interessadas, aos objetivos estratégicos e aos processos da cadeia de 
valor. Surge uma visão macro e um pensamento sistêmico da empresa.
A organização é um sistema vivo, em que as unidades interagem e sofrem influências recíprocas. Por 
exemplo, ao pensar a lucratividade, não se pode dissociá-la dos custos fixos e variáveis, do ticket médio, 
do volume de vendas etc. 
Por isso, criar uma lógica de causa e efeito entre os indicadores permitirá a tomada de decisões mais 
robustas, embasadas em um entendimento profundo das razões que conduziram aos resultados.
88
Unidade II
Figura 22 – Painel de bordo, sistema de indicadores Sanesalto Saneamento
Fonte: Conasa Sanesalto ([s.d.], p. 37).
 Lembrete
O exagero de indicadores dispersa o gestor em relação aos aspectos 
principais que precisam ser controlados na organização. O esforço investido 
em controle geralmente deve ser muito inferior ao esforço de produção e 
distribuição dos produtos e serviços da empresa. 
6 AÇÕES GERENCIAIS REQUERIDAS
6.1 Introdução
Já estudamos o que significa o conceito de excelência organizacional, o MEG da FNQ, e sua 
importância para as organizações realizarem seu papel na sociedade e alcançar seus propósitos. Para 
isso ser possível, foram apresentados os fundamentos da excelência da gestão, seus temas e processos. 
Os oito fundamentos são desdobrados em temas específicos, que são concretizados por meio 
de processos organizacionais. Esses processos são explicados através do seu detalhamento com a 
apresentação das ações requeridas para que cada um seja capaz de oferecer os resultados esperados 
pela organização e suas partes interessadas, bem como ferramentas e metodologias que podem ser 
utilizadas para tal propósito.
Vamos analisar os diferentes processos ligados aos fundamentos e às ações gerenciais requeridas 
para que seus resultados sejam satisfatórios, acompanhando as expectativas da organização através 
de suas diversas partes interessadas. A fim de ampliar a visão sistêmica dos fundamentos, utilizaremos 
funções organizacionais para a realização das análises.
89
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Quadro 11 – Relação de processos requeridos em cada 
um dos fundamentos da excelência da gestão do MEG 21
Fundamentos Temas Processos
Pensamento 
sistêmico
Alinhamento
Estruturação do modelo de gestão
Estruturação do sistema de medição
Atuação em rede
Tomada de decisão
Identificação das informações
Utilização das informações disponíveis
Compromisso com 
partes interessadas
Requisitos das partes 
interessadas
Definição das partes interessadas
Identificação das necessidades e expectativas das PI
Definição dos requisitos das PI
Relacionamento com partes 
interessadas
Estabelecimento de canais de relacionamento
Tratamentos das manifestações
Comunicação
Clientes
Desenvolvimento do mercado
Relacionamento com clientes
Fornecedores
Desenvolvimento de fornecedores
Relacionamento com fornecedores
Força de trabalho
Desenvolvimento da força de trabalho
Relacionamento com a força de trabalho
Aprendizado organizacional 
e inovação
Aperfeiçoamento
Diagnóstico
Implementação de melhorias
Compartilhamento de melhorias
Competências essenciais
Identificação
Desenvolvimento
Gestão do conhecimento
Identificação
Desenvolvimento
Retenção e proteção
Utilização
Inovação
Indução
Desenvolvimento
Implantação
Medição
Adaptabilidade
Capacidade de mudar
Identificação da necessidade de mudança
Implantação da mudança
Flexibilidade Prontidão para resposta
90
Unidade II
Fundamentos Temas Processos
Liderança 
transformadora
Valores e princípios
Definição
Engajamento
Governança
Estruturação
Gestão de riscos
Controle
Cultura organizacional
Mapeamento da cultura atual
Desenvolvimento da cultura desejada
Olhar para o futuro
Formulação das estratégias
Implementação das estratégias
Análise do desempenho
Sucessão
Identificação de novos líderes e sucessores
Preparação de novos líderes e sucessores
Desenvolvimento 
sustentávelEconômico-financeiro
Planejamento
Monitoramento
Ambiental
Prevenção de impactos ambientais
Tratamento de impactos ambientais
Social
Prevenção de impactos sociais
Tratamento de impactos sociais
Desenvolvimento social
Orientação 
para processos
Informações organizacionais
Desenvolvimento dos sistemas de informação e comunicação
Segurança da informação
Gestão por processos
Modelagem
Projeto
Gerenciamento
Análise da estrutura organizacional
Produto Desenvolvimento dos produtos
Geração 
de valor Resultados sustentáveis
Geração de resultados econômico-financeiros
Geração de resultados ambientais
Geração de resultados sociais
Geração de resultados relativos aos clientes
Geração de resultados relativos à força de trabalho
Geração de resultados relativos aos fornecedores
Geração de resultados dos processos e produtos
6.2 Gestão de pessoas
A gestão de recursos humanos ou gestão de pessoas é a parte da organização responsável por 
uma série de processos que afeta diretamente os resultados organizacionais. Seus desafios têm grande 
importância para definir o que será a organização e como esta vai interagir com o macroambiente 
onde está inserida. Apresenta, por um lado, atividades muito burocráticas regulamentadas por leis e 
convenções; e, por outro, grande dinamismo e interação social quando trata do investimento realizado 
91
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
no desenvolvimento de talentos e lideranças na organização, promoção da inovação e criatividade, além 
de cuidar do bem-estar e satisfação dessa parte interessada representada pela força de trabalho.
Uma organização é um conjunto planejado e estruturado de pessoas que interagem através 
de processos para alcançar objetivos comuns. Assim a administração de recursos humanos tem a 
responsabilidade de gerir os esforços e as atividades de seus colaboradores sem deixar de lado que 
se trata de pessoas, que possuem necessidades, comportamentos, crenças, competências e atitudes 
próprias que nem sempre estão naturalmente alinhadas às demandas organizacionais.
Força de trabalho, recursos humanos, gestão de pessoas, talentos organizacionais: qual 
terminologia utilizar?
A gestão de pessoas evoluiu muito, especialmente a partir do início do século XX. Estudando as 
teorias administrativas e sua evolução com a teoria científica, podemos identificar alguns momentos e 
principais características da área de recursos humanos.
Primeira metade do século XX
Aproximadamente entre 1900 a 1950, sob a influência da administração clássica de Taylor, Fayol e 
Ford, a força de trabalho era considerada como uma extensão das máquinas nas linhas de produção e nos 
escritórios, onde realizava-se trabalho repetitivo e racionalmente planejado – a organização racional do 
trabalho. Mesmo com essa visão mecanicista do colaborador, contribuições como a definição de cargos, 
estrutura hierárquica e métodos de trabalho são estabelecidas. 
Através de Max Weber e a teoria da burocracia, se estabelece a relação entre a responsabilidade 
dos funcionários e suas capacidades e habilidades, influenciando os processos de seleção das pessoas 
pelas organizações.
Ainda nesse período, mas já a partir dos anos de 1930, sob a influência das mudanças na sociedade, 
das leis trabalhistas e do desenvolvimento dos movimentos sindicais, aspectos sociais do trabalho 
e o comportamento coletivo ganham importância na Escola das Relações Humanas, dando início à 
preocupação da administração com a satisfação das pessoas. 
1950 aos anos de 1970/1980
Com o desenvolvimento dos estudos sobre o comportamento humano aplicado ao trabalho 
organizacional, se destaca o trabalho de Abraham Maslow (1954) e sua teoria da hierarquia das 
necessidades humanas, apresentada através de uma pirâmide hierarquizada de necessidades em que 
aquelas mais básicas são vistas como pré-requisitos para a satisfação daquelas de maior nível, incluindo 
aquelas necessárias ao elevado desempenho do trabalhador.
A esse e outros autores que ajudaram a definir os conceitos de motivação, liderança e comportamento 
organizacional, se soma a dinâmica do ambiente organizacional com os estudos principalmente das 
92
Unidade II
teorias de sistemas e da contingência, definindo que as condições do ambiente externo exigem 
alterações significativas na organização, em sua estrutura e na gestão de pessoas. Lembrando que as 
décadas de 1970 e 1980 trouxeram grandes desafios às organizações, seja pela ampliação de seu porte 
e sua abrangência, expansão das multinacionais, ou mesmo por conta de crises econômicas e aumento 
da competição, exigindo dos administradores a capacidade de gerenciar a adaptação destas ao contexto 
que se apresenta.
Não devemos esquecer que esse período sofre a influência da 3ª Revolução Industrial, com a 
mecanização intensiva de processos organizacionais, substituindo o trabalho humano.
Final do século XX e início do século XXI
A expansão das telecomunicações, internet e a globalização criam o contexto no qual as 
organizações são levadas a repensar suas práticas e métodos. Discussões sobre o clima e a relação entre 
o desenvolvimento econômico, sociedade e meio ambiente trazem para o contexto organizacional a 
sustentabilidade e a responsabilidade social. A 4ª Revolução Industrial, acelerada pelas transformações 
da pandemia de 2020, amplia as possibilidades das relações de trabalho e exige da administração 
métodos inovadores para garantir a própria existência das organizações.
É nesse contexto que podemos discutir a transformação do operário em talento, do método de 
trabalho em capacidade de oferecer valor aos processos e organizações, dos requisitos burocráticos 
à humanização da organização com o gerenciamento da satisfação e do potencial do capital 
humano desta. 
• Força de trabalho: termo que se refere ao conjunto de colaboradores de uma organização, sejam 
eles diretos ou indiretos, funcionários próprios ou de terceiros, que atuam na criação e oferta de 
valor desta à sociedade.
• Recursos humanos e gestão de pessoas: se referem à função organizacional responsável pela 
gestão do capital humano da organização, envolvendo as rotinas burocráticas de um departamento 
pessoal, os processos de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas, 
retenção de talentos, gerenciamento de mudanças, avaliação de desempenho, produtividade e 
resultados, entre outros desafios.
• Talentos organizacionais: uma visão da força de trabalho e de suas competências, que vão 
desde a administração de questões burocráticas com eficiência até o exercício da liderança que 
promova os resultados organizacionais em um ambiente harmonioso e propício à satisfação dos 
colaboradores.
A gestão de pessoas cuida dos desafios do recurso mais importante das organizações: as pessoas, que 
lhe dão vida e a conduzem aos seus objetivos. Diante de sua importância, a maior parte dos processos 
ligados aos fundamentos da excelência da gestão do MEG 21 passa pelas pessoas.
93
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Segundo Sobral e Peci (2013, p. 510), 
 
Em vez de considerar as pessoas como custos que devem ser evitados ou 
minimizados, os membros organizacionais devem ser encarados como 
parceiros, com os quais é necessário colaborar para alcançar os objetivos 
organizacionais e individuais.
Essa ideia de parceria está permeada pelos fundamentos da excelência da gestão, como:
• Estruturação do modelo de gestão e atuação em rede.
• Compromisso com a força de trabalho na identificação de necessidades e seu desenvolvimento.
• Processos de gestão do conhecimento com a identificação, desenvolvimento, retenção e proteção 
de talentos.
• Indução à inovação.
• Engajamento em valores e princípios.
• Identificação e preparação de novos líderes.
• Tratamento de impactos sociais.
• Promoção de elevado desempenho na geração de valor.
A gestão de recursos humanos trata de um conjunto de recursos críticos para a organização, uma 
vez que são fundamentais para o alcance de seus objetivos; mas, por outro lado, são complexosde gerir, 
uma vez que possuem especificidades que geram elevada imprevisibilidade. Desse modo, as políticas 
e práticas de Administração de Recursos Humanos (ARH) necessitam de ações gerenciais capazes de 
proporcionar desempenho superior e sustentável dos colaboradores, ou seja:
• melhorar as competências e habilidades dos colaboradores, alinhadas aos desafios das atividades; 
• aumentar sua motivação;
• proporcionar a integração social e o ambiente colaborativo, inclusive as redes de cooperação; 
• manter os funcionários mais competentes comprometidos com a organização;
• encorajar os não comprometidos com a organização a buscar alternativas dentro e fora desta;
• alinhar os colaboradores aos valores e princípios organizacionais;
• garantir condições adequadas de trabalho e desenvolvimento profissional.
94
Unidade II
Podemos estabelecer diferentes níveis de atuação da gestão de recursos humanos nas organizações. 
Em nível estratégico, estão as políticas de RH que definem os parâmetros gerais de trabalho, valores e 
princípios, código de ética e estratégias que permitam obtenção de vantagem competitiva sustentável. 
Devem garantir a satisfação e o comprometimento dos colaboradores aos desafios estabelecidos em 
nível estratégico pela alta administração.
Em nível tático, os gerentes de recursos humanos traduzem as estratégias de ARH em atividades 
técnicas como avaliação de desempenho, promoção e gestão do clima organizacional, recrutamento 
e seleção, planejamento de treinamento e desenvolvimento profissional, gestão dos sistemas de 
remuneração e benefícios.
Cabem à dimensão operacional as atividades burocráticas de ARH, como o controle de funcionários, 
folha de pagamento, férias e demais rotinas dos departamentos de pessoal. 
Os processos da gestão de recursos humanos podem ser representados como a figura a seguir:
Análise interna da organização
Identificação e atração de uma força de trabalho competente
Desenvolvimento de uma força de trabalho adaptada e competente
Manutenção de uma força de trabalho comprometida e competente
Análise do ambiente de RH
Estratégia
Objetivos
Estrutura
Planejamento RH
Orientação
Compensação e 
benefícios
Recrutamento
Treinamento e 
desenvolvimento
Promoções e 
transferências
Seleção
Avaliação do 
desempenho
Desligamento
Tendências sociais
Novas tecnologias
Regulamentações
Figura 23 – Processo de administração de recursos humanos
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 512).
O guia de referência da gestão para a excelência da FNQ exemplifica diversas ferramentas que podem 
ser utilizadas para o desenvolvimento dos processos sugeridos em cada um dos temas e fundamentos. 
No caso dos processos de ARH, para promover o alinhamento dos colaboradores na estruturação do 
modelo de gestão, são sugeridas algumas ferramentas, aplicadas de acordo com a conveniência e 
estratégias definidas pela administração.
95
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para alinhamento e estruturação do modelo de 
gestão e sistema de medição do desempenho.
Quadro 12 
14 princípios de Deming Desenho de arquitetura organizacional Mapa do perfil da organização
Análise de sistemas 
comportamentais em organizações 
(behavioral system analysis – BSA)
Ferramenta Smart Mapas estratégicos
Balanced scorecard Funil de inovação (stage gates) Matriz de materialidade
Business process management Gestão pela qualidade total (total quality management – TQM) Modelo de negócio (Canvas)
Business process modeling Hoshin kanri Painel de bordo
Equipes multifuncionais Mapa de redes e relações Sistemas complexos adaptativos (complex adaptive systems – CAS)
Adaptado de: FNQ (2016a, p. 26).
As ações gerenciais requeridas em relação à liderança e gestão de pessoas, segundo o modelo de 
gestão para a excelência, podem ser resumidas nos seguintes processos gerenciais apresentados no 
modelo de excelência da gestão do saneamento ambiental (Megsa) desenvolvido pelo CNQA. 
6.2.1 Liderança
A liderança abrange os processos gerenciais relativos a cultura organizacional e desenvolvimento da 
gestão, governança, exercício da liderança e análise do desempenho da organização. Para o fundamento 
liderança transformadora, os diferentes temas e processos relacionados estão apresentados no 
quadro a seguir.
Quadro 13 
Alinhamento Estruturação do modelo de gestão
Valores e princípios
Definição
Engajamento
Governança
Estruturação
Gestão de riscos
Controle
Cultura organizacional
Mapeamento da cultura atual
Desenvolvimento da cultura desejada
Olhar para o futuro
Formulação das estratégias
Implementação das estratégias
Análise do desempenho
Sucessão
Identificação de novos líderes e sucessores
Preparação de novos líderes e sucessores
96
Unidade II
Identificar e desenvolver a liderança transformadora requer investimento em cada um dos temas, 
que possuem seus processos específicos. A maneira como a liderança atua junto à organização e suas 
redes também requer atenção, bem como as partes interessadas, proporcionando meios para alcançar 
desempenho superior e sustentável de seus colaboradores e parceiros. Detalhemos a seguir os principais 
desafios ligados aos processos de liderança:
• Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão: é esperado que a organização desenvolva 
processos gerenciais utilizados para estabelecer valores, princípios e padrões de conduta, identificar 
e desenvolver aspectos da cultura organizacional, estruturar o modelo de gestão da organização, 
estabelecer padrões gerenciais, controlar e melhorar processos gerenciais e obter e utilizar as 
melhores práticas de gestão.
• Governança: os processos gerenciais requeridos serão utilizados para estruturar a governança, 
estabelecer diretrizes, assegurar a conformidade com requisitos e diretrizes, gerenciar riscos 
aos quais a organização está sujeita e prestar contas das ações e resultados alcançados para as 
diferentes partes interessadas.
• Levantamento de interesses e exercício da liderança: a fim de identificar os requisitos das 
principais partes interessadas, devem ser definidos processos gerenciais capazes de inicialmente 
determinar quais são as partes interessadas mais significativas para a organização e, então, definir 
seus interesses em relação à organização. Entre eles, destaca-se a identificação das necessidades 
e expectativas dos proprietários, acionistas, controladores e minoritários, traduzindo essas 
necessidades em requisitos que vão nortear as estratégias organizacionais, identificando redes de 
atuação, bem como processos gerenciais da direção empregados para o exercício da liderança e 
sua interação com as partes interessadas, através dos quais decidem, comunicam e implementam 
suas decisões.
• Análise do desempenho da organização: processos gerenciais utilizados para identificar os 
fatores críticos de sucesso dos diferentes processos organizacionais e os resultados estratégicos 
para os quais deve selecionar indicadores e informações, visando identificar e obter referenciais 
comparativos a partir de benchmarking ou outras fontes (como legislação vigente, requisitos de 
partes interessadas e aspectos contratuais estabelecidos junto a parceiros), analisar o desempenho 
operacional e estratégico da organização em termos de alcance de metas, competitividade e 
de atendimento de requisitos de partes interessadas e para acompanhar a implementação das 
decisões decorrentes da análise. 
Adiante, abordaremos os elementos utilizados para a avaliação de resultados organizacionais.
6.2.2 Gestão de pessoas
Os processos gerenciais relativos à gestão de pessoas tratam do sistema de trabalho, do recrutamento 
e seleção, capacitação e desenvolvimento dos colaboradores e da qualidade de vida no trabalho. Os 
temas (alinhamento) e respectivos processos estão apresentados no quadro a seguir.
97
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Quadro 14 
Alinhamento Estruturação do modelo de gestão
Força de trabalho
Desenvolvimento da força de trabalho
Relacionamento com a forçade trabalho
Competências essenciais
Identificação
Desenvolvimento
Gestão do conhecimento
Identificação
Desenvolvimento
Retenção e proteção
Utilização
Inovação
Indução
Desenvolvimento
Implantação
Medição
• Sistema de trabalho: aborda os processos gerenciais utilizados para definir a organização do 
trabalho, identificar competências, selecionar e integrar pessoas, avaliar e planejar a melhoria 
do desempenho e remunerar e reconhecer as pessoas buscando o alto desempenho.
A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para gestão de competências essenciais.
Quadro 15 
Inteligência competitiva Portfólio de competências Vrio
Fonte: FNQ (2016a, p. 39).
• Capacitação e desenvolvimento: aborda os processos gerenciais utilizados para identificar as 
necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas, conceber e avaliar a eficácia dos 
programas de capacitação e desenvolvimento, identificar e preparar novos líderes e sucessores, 
bem como desenvolver as pessoas como indivíduos, cidadãos e profissionais.
A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para gestão do desenvolvimento da força 
de trabalho.
98
Unidade II
Quadro 16 
14 princípios de Deming Circuitos duplo e triplo de PDCA Lean manufacturing
8D problem solving Comitês de integração de aprendizado Learning organization
Análise da causa-raiz
Diagnósticos de gestão (avaliação 
MEG, ISO 9001, ISO 14001, CMM, 
sistema Toyota de produção etc.)
Masp
Árvore de análise de problemas Diagrama de causa e efeito Performance review
Benchmarking de processos, 
produtos e resultados Diagrama de Pareto Produção de classe mundial
Brainstorming Gestão pela qualidade total (total quality management – TQM) Six sigma
Ciclo PDSA Kaizen
Adaptado de: FNQ (2016a, p. 38).
• Qualidade de vida: aborda os processos gerenciais utilizados para tratar os riscos relacionados à 
saúde e segurança, identificar as necessidades e expectativas e avaliar o bem-estar, a satisfação e 
o comprometimento das pessoas, promover a qualidade de vida e manter um clima organizacional 
favorável à criatividade, à inovação e à excelência no desempenho.
6.3 Processos organizacionais
Processo (1986) é definido no dicionário Aurélio como um substantivo que significa “ato de proceder, 
de ir por diante; seguimento, curso, marcha”. Entre diversas outras formas de definição presentes no 
dicionário, a que mais se aplica à administração é “maneira pela qual se realiza uma operação, segundo 
determinadas normas; método, técnica” (PROCESSO, 1986). Outra definição de processo é a de um 
conjunto de ações ordenadas e integradas para um fim produtivo específico no qual são gerados 
produtos e/ou serviços para o atendimento de seus clientes (BARBARÁ, 2008). 
Os processos são compostos “pelos movimentos de papéis entre pessoas e unidades da organização 
e têm, sempre, um início e um fim claramente delimitados” (ARAUJO, 2001, p. 65).
Para Davenport (1994, p. 7), processo é definido como “uma ordenação específica das atividades 
de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados”. 
Segundo a FNQ, 
 
Processos são constituídos pelo conjunto das atividades inter-relacionadas 
ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). 
Ou, em uma abordagem mais técnica, é um conjunto de atividades 
preestabelecidas que, executadas em uma sequência determinada, 
conduzirão a um resultado esperado, o qual assegure o atendimento das 
necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes interessadas 
(FNQ, [s.d.]e, p. 4). 
99
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Requisitos
Atendimento Atendimento
Requisitos
Fornecedor
Insumos
Processo Cliente
Saídas
Produto
ou 
Serviço
ou
Decisões
Entradas
Informações
Materiais
Instruções
Matérias-primas
Atividades 
que 
agregam 
valor
Figura 24 – Processos segundo a FNQ
Fonte: FNQ ([s.d.]e, p. 4).
Assim, utilizaremos o conceito de processo organizacional como uma sequência de atividades, 
procedimentos e métodos realizados segundo determinados critérios a fim de obter algum resultado. 
Processos são atividades inter-relacionadas de maneira específica, segundo as etapas através das 
quais são criados os produtos e serviços destinados a clientes. A sequência através da qual as atividades 
são organizadas deve seguir a lógica da construção de valor. Isso quer dizer que em uma lavanderia 
a atividade de lavar a peça de roupa deve ser precedida de atividades que definam os parâmetros 
utilizados para essa operação, como tipo de tecido, nível de sujeira ou existência de manchas. Essas 
informações são requeridas pela operação de lavar e devem ser fornecidas por alguma atividade anterior 
a esta, como, por exemplo, a recepção das peças na contratação do serviço ou, ainda, uma atividade 
de inspeção pré-lavagem para definir os parâmetros da operação seguinte, inclusive os insumos que 
deverão ser utilizados.
Como apresentado na figura anterior, as atividades de um processo possuem fornecedor (antecede 
a atividade) e cliente (sucede a atividade), em que as condições de atendimento são definidas segundo 
os requisitos da atividade que a sucede.
Para Sobral e Peci (2013, p. 439), 
 
[...] a gestão da cadeia de valor exige uma mudança nos processos 
organizacionais, ou seja, no modo como as tarefas são executadas. Essa 
mudança deve estar centrada nas competências essenciais da organização, 
ou seja, em seus pontos fortes distintivos que lhe possibilitam coordenar 
a produção, integrar tecnologias, otimizar a organização do trabalho e 
entregar mais valor ao cliente.
100
Unidade II
Os processos são os responsáveis pela organização do conjunto de atividades realizadas nas 
organizações e em seus parceiros e geram os resultados intermediários e finais para esta. Em analogia 
com o corpo humano, cada processo específico tem o seu papel no todo, e nenhum é capaz de gerar 
isoladamente o valor esperado. O sistema digestivo tem seus desafios que só conseguirão atingir seus 
propósitos caso os demais sistemas do corpo humano (respiratório, circulatório, termorregulador, 
neurológico etc.) também façam sua parte.
As organizações são compostas de conjuntos de processos interdependentes e interagentes, que 
dependem fortemente de gestão para que os resultados obtidos por cada processo isoladamente 
consigam contribuir de maneira adequada com o que se espera da entrega de valor pela organização.
Processos
Gestão
Processos que captam requisitos e diretrizes do ambiente 
externo para serem incorporados aos processos de negócio e 
de apoio. No estado de arte devem influenciar a sociedade
Processos
Apoio
Processos 
que apoiam 
e servem aos 
processos de 
negócios
Processos de
Negócio
Processos que agregam valor ao cliente, 
isto é, que atendem ou superam as 
expectativas dos clientes
Crenças e 
valores
(cultura)
Am
biente de negócios 
e sociedade
Clientes
Figura 25 – Modelo genérico de processos da cadeia de valor
Fonte: FNQ ([s.d.]e, p. 14).
Através da figura, podemos compreender o modelo de processos da cadeia de valor. A partir dos 
valores e objetivos organizacionais, podemos identificar três categorias: os processos de negócio, que 
agregam valor a clientes e demais partes interessadas (operacionais ou estratégicas); os processos de 
apoio, que atendem aos requisitos dos processos de negócio, mas não agregam valor diretamente a 
clientes e partes interessadas; e os processos de gestão (nos diferentes níveis organizacionais), que 
identificam elementos significativos do ambiente externo e interno – como oportunidades, ameaças, 
fortalezas e fragilidades – e os incorporam aos processos de negócio e de apoio.
Para a gestão por processos, a FNQ, através do guia de referência da gestão para a excelência – versão 21, 
indica uma série de ferramentas gerenciais que podem ser utilizadas de acordo com a conveniência e 
oportunidade da organização na definição das práticas gerenciais.
A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para gestão por processos.101
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Quadro 17 
14 princípios de Deming Customer relationship management (CRM) Lean manufacturing
8D problem solving Design thinking Logística reversa
Activity-based costing (ABC) Diagrama de causa e efeito Masp
Análise da causa-raiz Earned value management (EVM) Planejamento da capacidade
Árvore de análise de problemas Fluxogramas Produção de classe mundial
Benchmarking Gestão da capacidade Desdobramento da função qualidade (quality function deployment – QFD)
BPM CBok Gestão de resíduos Scrum
Business process modeling Gestão pela qualidade total (total quality management – TQM) Six sigma
Capability maturity model (CMM) Just in time (JIT) Teoria das restrições
Controle estatístico 
de processos (CEP) Kaizen Total productive maintenance
Ciclo PDSA Value stream mapping
Fonte: FNQ (2016a, p. 63).
Entre as ferramentas sugeridas pela FNQ, destacamos algumas, como o business process modeling 
(modelagem e gestão de processos organizacionais), fluxogramas, Masp, value stream mapping e 
o ciclo PDSA (versão apresentada por Deming em 1993 para o ciclo de Shewhart – PDCA, em que o 
C – check é substituído por S – study, fazendo referência à necessidade de análise mais aprofundada 
das experiências obtidas para a definição das melhorias a serem implementadas.
Início
Receber o 
pedido e 
verificar 
se está 
completo
Identificar 
componentes 
e verificar 
se estão em 
estoque
Programar 
a produção 
e os 
requisitos de 
desempenho
Executar a 
produção
Avaliar a 
qualidade do 
produto
Faturar e 
preparar 
para envio
Fim
Figura 26 – Exemplo de um processo de negócio genérico
As ações gerenciais requeridas em relação à gestão de processos apresentadas nos critérios de 
avaliação Megsa – ciclo avaliativo 2021 –, desenvolvido pelo CNQA, são descritas a seguir.
6.3.1 Processos 
Observamos que para o CNQA a análise dos processos organizacionais diz respeito a sistemas 
gerenciais relativos aos processos da cadeia de valor econômico-financeiro e relativos a fornecedores. 
Nesse item, abordaremos aqueles da cadeia de valor, deixando os demais para análise em outras 
funções/atividades organizacionais.
Os processos da cadeia de valor são sistemas gerenciais necessários para identificar os requisitos 
de produtos e processos organizacionais, possibilitando, assim, compreender quais serão os desafios 
102
Unidade II
para adequá-los de modo a atender os objetivos da organização e as expectativas de suas partes 
interessadas. O conhecimento que se busca em relação aos requisitos de produtos e processos permite 
projetar, analisar, comparar, controlar e melhorá-los. Nesse sentido, as novas tecnologias, a evolução 
dos mercados e clientes, as transformações por que passam as diferentes partes interessadas em relação 
ao que esperam da organização e mesmo as demais organizações utilizadas como benchmarking 
permitem identificar oportunidades de melhorias na oferta de valor da empresa e, consequentemente, 
as necessárias adequações em seus processos.
Mapear a cadeia de valor de uma empresa possibilita compreender a dinâmica organizacional, 
observando cada processo isoladamente e a sua totalidade (macroprocesso), como se dá a 
construção e a entrega de valor a clientes e às demais partes interessadas, podendo assim identificar 
lacunas de controle, problemas de integração entre áreas e processos, além de melhorias possíveis a 
partir de benchmarking junto a referenciais comparativos adequados. Isso comprova a importância 
dos fundamentos da visão sistêmica, juntamente com a orientação por processos, além dos demais 
fundamentos da excelência em gestão.
 Saiba mais
Para aprofundar os conceitos ligados aos processos da cadeia de valor 
e gestão de processos, leia a publicação a seguir.
FNQ. Gestão por processos. São Paulo, [s.d.]. (#6). 
Disponível em: https://bit.ly/36uEXln. Acesso em: 14 mar. 2022.
6.4 Relacionamento com clientes
Cliente é uma das partes interessadas mais importantes de uma organização. Assim como seus 
proprietários, geralmente, ele está posicionado prioritariamente em uma avaliação de prioridades 
organizacionais. Dada a sua importância, conhecer quem é o cliente, compreender suas necessidades e 
desejos, seus principais hábitos de vida e comportamento de consumo é um desafio crítico para 
qualquer organização, especialmente, aquelas que atuam em ambientes extremamente competitivos.
A partir da compreensão da expectativa dos clientes, é possível estabelecer oferta de valor alinhada 
a suas necessidades funcionais e sociais, ou mesmo técnicas em uma relação em que o cliente é 
uma organização.
Os clientes se beneficiam da entrega de valor de uma organização, seja ela composta de produtos, 
serviços, informações ou experiências, independentemente do tipo de organização ou da sua área de 
negócio. Diante disso, percebemos que todas as pessoas e organizações são clientes em algum momento.
103
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Segundo Silva e Zambon (2015, p. 2), 
 
[...] pode-se admitir como cliente aquele que é o destinatário de um produto, 
entendendo-se como produto o resultado de um processo e entendendo-se 
como processo um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam 
entradas em saídas. Um produto tanto pode estar relacionado a uma mercadoria 
(tangível) como a um serviço (intangível).
Quadro 18 
Relacionamento com 
partes interessadas
Estabelecimento de canais de relacionamento
Tratamentos das manifestações
Comunicação
Clientes
Desenvolvimento do mercado
Relacionamento com clientes
De acordo com a FNQ, 
Em um cenário em que a sobrevivência e o sucesso de uma organização 
estão diretamente relacionados à sua capacidade de superar as expectativas, 
atender às necessidades e proporcionar experiências de excelência para os 
clientes, compreender a dinâmica e a importância social do seu negócio 
torna-se um diferencial no mercado ([s.d.]i, p. 4). 
Diante da necessidade de gerar valor, compreender quem é o cliente e quais são suas características 
pessoais e sociais possibilita à empresa desenvolver cadeias de valor que proporcionem experiências 
de excelência para seus clientes. Para isso, não basta somente obter informações sobre o cliente, mas 
também compreender o contexto no qual ele está inserido, lembrando que clientes fazem parte dos 
elementos do ambiente organizacional e interagem com ele. Elementos do ambiente geral, como 
tecnologia, cultura, sociedade, economia, política, legislação e demografia, atuam sobre as organizações 
e sobre os clientes, criando dinâmicas que alteram expectativas e necessidades.
A dinâmica do comportamento do cliente também passa pela ação dos agentes do ambiente de 
tarefa da organização, como concorrentes, fornecedores, mídia e outros. A ação de concorrentes pode 
transformar as regras de arenas competitivas pela oferta de novos atributos e novas propostas de valor, 
assim como fazem fornecedores e distribuidores. 
Diante de uma situação que confina as pessoas em suas casas, isolando-as socialmente, sistemas 
de e-commerce e uso de canais digitais pelos clientes mostram novas opções de relacionamento, com 
acesso simplificado a ofertas comparadas de produtos entre concorrentes, comparação de propostas 
de valor e aquisição de produtos específicos diante de necessidades identificadas. A visita do cliente ao 
ponto de venda de maneira presencial permite expor e experimentar outras alternativas de produtos, 
complementares ou não, bem como a interação deste com os representantes da empresa – aspectos 
104
Unidade II
que sofreram forte transformação através do e-relacionamento e da modificação dos participantes da 
cadeia de valor, por exemplo: lojas físicas versus lojas virtuais.
Conforme a FNQ ([s.d.]i, p. 4),
 
Além de criar uma rede em que é possível compartilhar vivências, é preciso 
reconhecer o seu papel como prestador de serviços e criar atrativos que 
transmitam a essência de seu negócio, chamando a atenção de possíveis 
clientes e fidelizando aqueles que já vivenciaramexperiências com sua 
marca. Analisar a concorrência e os agentes econômicos envolvidos no 
processo de conquista também é imprescindível para criar oportunidades e 
assegurar recursos a serem investidos em melhorias. 
Identificar pontos de atuação e clientes-alvo também faz parte de um 
planejamento e de uma estratégia de relacionamento, já que a partir dessa 
troca é possível identificar oportunidades no mercado e atuar para atender 
as necessidades dos consumidores.
Como ocorre com as demais partes interessadas da organização, conhecer o cliente pressupõe 
estabelecer canais de comunicação que possibilitem desenvolver relacionamento empresa-clientes 
através do qual se torna possível identificar e monitorar seu comportamento, obtendo subsídios para 
melhorar os produtos e processos organizacionais, bem como a própria oferta de valor.
A partir de suas necessidades e desejos, o cliente estabelece um padrão de desempenho construído 
a partir de informações, exemplos, indicações ou mesmo de sua percepção quanto à funcionalidade ou 
impacto social que determinado produto pode lhe oferecer. A isso denominamos expectativa, ou seja, 
o resultado esperado pelo cliente quando do uso do produto adquirido. Isso quer dizer que a satisfação 
de um cliente com a entrega de valor de uma determinada empresa (através dos produtos e serviços 
oferecidos no mercado) se dá a partir da comparação entre a sua percepção de valor com a experiência 
obtida através do uso do produto e do processo de sua aquisição. A sua expectativa é previamente 
construída antes de iniciar o processo de aquisição.
Para Kotler e Keller (2012, p. 134),
 
Uma proposição de valor consiste em um conjunto de benefícios que a 
empresa promete entregar; é mais do que o posicionamento central da 
oferta. Por exemplo, o posicionamento central da Volvo é “segurança”, 
mas ela promete ao comprador mais do que um carro seguro; outros 
benefícios incluem bom desempenho, design e respeito ao meio ambiente. 
Basicamente, a proposição de valor é uma promessa relativa à experiência 
que os clientes podem esperar da oferta que a empresa faz ao mercado e de 
seu relacionamento com o fornecedor. O cumprimento ou não da promessa 
dependerá da capacidade da empresa em gerir seu sistema de entrega de 
valor. O sistema de entrega de valor é constituído por todas as experiências 
105
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
que o cliente terá ao longo do processo de obtenção e uso da oferta. Na 
essência de um sistema de entrega de valor eficaz está um conjunto de 
processos organizacionais centrais que contribuem para a entrega de um 
valor diferenciado ao consumidor.
O julgamento de valor do cliente pode ser positivo (satisfação) ou negativo (insatisfação), de 
acordo com a sua percepção de benefício comparada com sua percepção de custos incorridos (aspectos 
negativos da experiência com a aquisição do produto). Se o valor percebido pelo cliente ao usufruir 
do produto adquirido ficar aquém daquilo que ele esperava obter, surgirá a insatisfação. Pelo lado 
positivo, temos o desenvolvimento de fidelização ao longo do tempo; ao contrário, pelo lado negativo, 
a insatisfação pode levar até mesmo à repulsa do cliente em relação à empresa, que a exclui de seus 
potenciais fornecedores.
Os processos gerenciais relativos a clientes podem ser divididos em duas grandes frentes: análise e 
desenvolvimento de mercado e o relacionamento com clientes. Assim, é preciso:
• conhecer o mercado, os perfis de clientes, os potenciais segmentos e seu comportamento de 
consumo, bem como os atributos desejáveis e valorizados por estes;
• traduzir as informações obtidas do mercado e seus segmentos em produtos e serviços desejados 
por estes, posicionando e protegendo a marca e tornando as propostas de valor (através dos 
produtos e do ciclo de serviço do processo de aquisição) conhecidas e compreensíveis por eles;
• estabelecer canais de comunicação interativos com os clientes, em que a comunicação flua de 
maneira bidirecional entre a empresa e eles, obtendo informações sobre os envolvidos e a dinâmica 
destes em relação a fatores do ambiente concorrencial;
• estimular e tratar reclamações e sugestões, avaliando sua pertinência e importância para a 
organização e para os clientes, bem como possíveis impactos adversos, utilizando-as para 
o aprimoramento de produtos e processos e dos próprios canais de relacionamento, que devem 
estimular a manifestação dos clientes.
A seguir, exemplos de ferramentas/metodologias para gestão de clientes.
Quadro 19 
4 Ps do marketing Business intelligence Desdobramento da função qualidade (QFD)
5 Cs da estratégia de marketing Pesquisa de cliente Segmentação de mercado
Customer relationship management (CRM) Pesquisa de imagem
Time to marketE-commerce Pesquisa de mercado
Gestão da marca Plano de comunicação
Adaptado de: FNQ (2016a, p. 32). 
106
Unidade II
As ações gerenciais requeridas em relação à gestão de clientes nos critérios de avaliação Megsa 
– ciclo avaliativo 2021 –, desenvolvidos pelo CNQA, são as descritas a seguir.
6.4.1 Clientes 
A partir da análise do Megsa do CNQA podemos definir que o estudo dos processos relativos a clientes 
busca verificar os processos gerenciais que visam conhecer, analisar e desenvolver mercado, clientes e 
marca, assim como estabelecer canais de relacionamento com clientes e promover a efetiva interação 
entre empresa e clientes – mercados. Os temas que estão ligados a clientes estão apresentados a seguir: 
• Análise e desenvolvimento de mercado: aborda os processos gerenciais utilizados para analisar 
o mercado, entender as necessidades e expectativas dos clientes, posicionar as marcas junto ao 
mercado (desenvolver e proteger as marcas, tornar os produtos e as marcas conhecidos) e para 
avaliar a imagem perante os clientes e mercados-alvo.
• Relacionamento com clientes: são os processos gerenciais utilizados para permitir que o cliente 
tenha acesso à organização e consiga estabelecer comunicação confiável com esta, avaliar 
a satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes e utilizar as informações para melhoria de 
produtos e processos e para desenvolver parcerias.
 Saiba mais
Uma sugestão para aprofundar os conceitos ligados aos desafios da 
gestão do relacionamento com clientes é a leitura seguinte.
FNQ. Satisfação do cliente. São Paulo, [s.d.]. (#13). Disponível em: 
https://bit.ly/3L7slze. Acesso em: 14 mar. 2022.
6.5 Desenvolvimento sustentável
“[...] temos pela frente um incrível desafio de gestão, alinhar crescimento, inovação 
e sustentabilidade nos processos de produção das organizações” (FNQ, 2017c, p. 7). 
A discussão sobre desenvolvimento sustentável é bastante recente se a compararmos ao início do 
desenvolvimento do sistema de produção industrial e do modelo que utilizamos. A crença de que os 
recursos do planeta são infinitos e estão plenamente à disposição da sociedade, que pode utilizá-los da 
maneira que bem entender, ainda é presente entre governos e empresários mesmo diante das mudanças 
climáticas que se apresentam.
Compreender que os recursos naturais são escassos e poderão acabar caso não sejam adequadamente 
empregados pela sociedade é o grande desafio que se coloca para governos e legisladores, bem como 
107
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
para a sociedade. Observa-se a resistência de inúmeros agentes diante da possibilidade de que alguns 
recursos do planeta sejam finalizados, parte por conta do desconhecimento dos limites desses recursos 
ou mesmo pelo desinteresse com essa questão.
O desenvolvimento sustentável ganhou força a partir de fenômenos climáticos agudos em 
determinadas regiões do planeta, levando a ONU a incluir em suas pautas as questões climáticas. 
Compilado pelo Instituto Socioambiental (ISA), observamos a evolução das negociações sobre o clima 
entre as nações: 
 
As COP – Conferência das Partes da Convenção-Quadro das Nações Unidas 
sobre a Mudança do Clima – começaram a se realizar em 1995. A Convenção 
do Clima e outras como a da Diversidade