Aplicabilidade do Balanced Scorecard ao Terceiro Setor

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Aplicabilidade do Balanced Scorecard ao Terceiro Setor: uma Abordagem Crítica 
 
Autoria: Aline Rodrigues Fernandes, Fernanda da Vitória Lebarcky, Pedro Xavier da Penha 
 
Resumo 
 
As organizações do Terceiro Setor durante os últimos anos têm incorporado ferramentas e 
conceitos provenientes do Setor Privado, motivadas pela necessidade de profissionalização da 
sua gestão. Nesse contexto, o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997) foi alvo de 
diversos estudos, emergindo como alternativa aplicável a essas organizações, no que se refere 
à avaliação do desempenho organizacional e ao gerenciamento estratégico. Destaca-se que 
esse setor possui particularidades e diferenças que devem ser consideradas e ponderadas na 
utilização da metodologia. Nesse contexto, estudos que promovam reflexões acerca de 
aspectos relacionados ao método, quando transposto para o âmbito das organizações sem fins 
lucrativos, tornam-se necessários. Diante disso, o presente artigo, sob uma perspectiva 
exploratória, objetiva analisar criticamente a aplicabilidade do Balanced Scorecard ao 
Terceiro Setor. Procura-se especificamente identificar os fatores relevantes a serem 
considerados na estruturação do BSC, vantagens, desvantagens e limitações da utilização da 
metodologia no âmbito das organizações sem finalidade lucrativa. A partir de uma abordagem 
qualitativa, foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica, a fim de identificar as principais 
críticas ao método (BUTLER; LLETZA; NEALE, 1997; SCHIEMANN; LINGLE, 1999; 
NEELY; AUSTIN, 2000; NORREKLIT, 2000; EPSTEIN; MANZONI, 2002; 
GOLDSZMIDT, 2003). Em seguida, as críticas foram interpretadas considerando as 
características, peculiaridades e necessidades do Terceiro Setor. A técnica de análise dos 
dados utilizada foi a análise de conteúdo (BARDIN, 1977), a partir das categorias: vantagens, 
desvantagens, limitações e fatores a considerar. As principais vantagens da utilização do 
método identificadas referem-se à melhoria da gestão, a partir do aprendizado e do 
alinhamento estratégico, à avaliação de desempenho e à transparência na apresentação de 
resultados. A principal desvantagem relaciona-se à falta de capacitação dos colaboradores das 
instituições. Como limitações, ressaltam-se aspectos relacionados à estrutura do BSC e à 
elaboração – concentrada na equipe administrativa. Alguns fatores precisam ser considerados 
na aplicação do BSC ao Terceiro Setor: a missão organizacional vigora em primeiro plano; as 
perspectivas possuem enfoques diferenciados; as especificidades organizacionais do setor, 
bem como as características da gestão social devem ser ressaltadas; a elaboração, fase que 
demanda especial atenção dos gestores sociais, deve ser desenvolvida de forma participativa, 
através de um projeto e de profissionais capacitados. Os resultados apontam ser aplicável a 
utilização do BSC em organizações do Terceiro Setor, à medida que contribui para a melhoria 
da gestão dessas organizações e facilita a aferição e apresentação dos resultados. Ademais, 
ressalta-se a contribuição do BSC para a superação dos desafios que permeiam o setor. 
Entretanto, enfatiza-se a necessidade de se considerar as características dessas organizações 
em todas as fases da metodologia e do envolvimento das pessoas para que a utilização do 
método seja bem sucedida. 
 
 
 
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1 Introdução 
 
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de medição de desempenho desenvolvido 
na década de 90, que permite a tradução da estratégia em medidas e objetivos claros 
(KAPLAN; NORTON, 1997). O sistema conquistou grande popularidade nos últimos anos, 
devido suas características que permitem o alinhamento estratégico e o balanceamento entre 
as perspectivas que o constituem. 
A princípio, o método foi desenvolvido com o intuito de medir o desempenho das 
empresas de sucesso. Posteriormente, a partir de estudos e aplicações do BSC em outros 
contextos, os idealizadores do método comprovaram sua aplicabilidade nas organizações 
públicas e sem finalidade lucrativa (KAPLAN; NORTON, 1997). 
Durante os últimos anos, alguns estudos têm demonstrado a aplicabilidade do BSC ao 
Terceiro Setor (PESSOA, 2000; MÂSIH; MARINHO; SELIG, 2001; LIMBERGER; 
TEJERA DE RÉ; VIANNA, 2006; FERNANDES et al, 2009). As organizações sem 
finalidade lucrativa, emergentes da iniciativa privada e com interesses públicos compõem esse 
setor em ascensão (FERNANDES, 2002). 
No entanto, Mintzberg (apud TEODÓSIO, 2002) ressalta que a transposição de 
técnicas gerenciais provenientes da esfera privada não deve ser desenvolvida de maneira 
linear e absoluta, esbarrando nas especificidades da gestão social. O autor alerta para o fato de 
que ferramentas gerenciais privadas trazem conceitos e pressupostos que, em alguns casos, 
podem causar distorções quanto à natureza da gestão social. “Além do desajuste entre a 
natureza da gestão demandada no Terceiro Setor e os instrumentos gerenciais, as metas 
desejadas possuem focos diferentes e os resultados não podem ser mensuráveis apenas com 
indicadores financeiros” (FERNANDES et al, 2009, p. 1). 
As características apresentadas ressaltam a necessidade de estudos que explorem as 
particularidades e adversidades do setor na busca da construção de alternativas mais 
aplicáveis à sua realidade. Nesse contexto, o presente trabalho objetiva apresentar uma 
abordagem crítica à aplicabilidade do BSC às organizações do Terceiro Setor. Procura-se 
explorar aspectos relacionados a questões conceituais, estruturais e gerenciais, ressaltando 
vantagens, desvantagens e limitações à utilização do método no âmbito das organizações sem 
fins lucrativos. 
Para isso, através de uma abordagem qualitativa (DESLANDES, 1999), foi 
desenvolvida uma pesquisa exploratória, a fim de contribuir para o conhecimento e a análise 
da utilização de metodologias gerenciais privadas no âmbito do Terceiro Setor. Quanto à 
estratégia de pesquisa, utilizou-se a pesquisa bibliográfica (CERVO; BERVIAN, 1996), a fim 
de explorar abordagens críticas de vários autores com relação ao Balanced Scorecard. A 
análise de dados foi feita através da técnica de análise de conteúdo (BARDIN, 1977). A partir 
da literatura, elegeu-se as seguintes categorias de análise: críticas conceituais, estruturais e 
gerenciais. Em seguida, as categorias foram agrupadas nas unidades de análise: vantagem, 
desvantagem, limitação e aspectos a considerar. Para isso, aspectos relacionados às 
particularidades das entidades sem fins lucrativos foram determinantes. 
O trabalho está organizado da seguinte maneira: na seção seguinte são abordados 
conceitos e particularidades do Terceiro Setor; na terceira seção, é desenvolvida uma 
abordagem crítica da aplicabilidade do BSC no contexto das entidades sem finalidade 
lucrativa e, por fim, são apresentadas as principais conclusões extraídas e sugestões para 
próximos estudos. 
 
 
 
 
 
 3
2 Terceiro Setor 
 
O Terceiro Setor tem demonstrado grande importância e representatividade no cenário 
nacional, por impactar diretamente em aspectos sociais, culturais, econômicos e políticos. As 
organizações que o compõem atuam em diversas áreas como saúde, educação, cultura, 
assistência social, meio ambiente, desenvolvimento e defesa de direitos. Estudiosos ressaltam 
que o crescimento do setor, em abrangência e relevância, ocorre tanto no Brasil como em 
outros países (DRUCKER, 1997; FALCONER, 1999; FERNANDES, 2002; SANTOS, 2005). 
A heterogeneidade de causas em que as instituições do Terceiro Setor estão envolvidas 
caracteriza uma multiplicidade de ações e formatos. A colocação de Hudson (1999, p. 11) 
ressalta a finalidade social e demonstra a diversidade de organizações que pertencem a este 
segmento. 
Terceiro Setor consiste em organizações cujos objetivos principais são sociais, em 
vez de econômicos. A essência do setor engloba instituições de caridade, 
organizações religiosas, entidades voltadas para as artes, organizações comunitárias, 
sindicatos, associações profissionais e outras organizaçõesvoluntárias. 
Salamon (1998) apresenta as principais características do setor: organizações privadas, 
auto-governadas, voluntárias, voltadas para o benefício público e que não distribuem lucros. 
Devido às particularidades, a gestão demandada nas entidades sem fins lucrativos difere das 
práticas administrativas encontradas nos setores público e privado. 
Souza (2008, p. 77) reflete sobre alguns aspectos relacionados ao gerenciamento das 
organizações do Terceiro Setor: “têm liderança democrática, processos de gestão centrados na 
experiência dos membros, estrutura flexível e informal e processos gerenciais voltados para o 
alcance de resultados sociais”. 
Pode-se acrescentar como características marcantes do setor: relacionamento baseado 
em valores como proximidade, afeição, harmonia e confiança (TEODÓSIO; RESENDE, 
1999; TEODÓSIO; BRUM, 2000); processos participativos de gestão, planejamento e 
decisão; alto nível de engajamento, especialmente dos voluntários (TENÓRIO, 2000; 
FALCONER, 1999; RAPOSO, 2000; ROESCH, 2002). 
De acordo com Hudson (1999, p. 1), “a filosofia que permeia quase todos os aspectos 
do Terceiro Setor é o desejo humano de ajudar outras pessoas sem a exigência de benefícios 
pessoais”. A colocação do autor demonstra a importância de valores como solidariedade, 
empatia e identificação com a causa social para a motivação dos colaboradores desse setor. 
Nesse sentido, os valores e a missão institucional ganham especial destaque. A missão 
adquire força e identidade, em um ambiente onde o trabalho é motivado por um ideal 
compartilhado (FALCONER, 1999; TENÓRIO, 2000; ROESCH, 2002). 
A maioria das organizações do Terceiro Setor, por não serem auto-sustentáveis, 
necessita de financiadores para a continuidade de suas atividades. Assim, os resultados e o 
impacto de suas ações são constantemente submetidos à avaliação. Esse contexto demanda 
das organizações uma busca constante na melhoria de sua gestão. Porém, a falta de 
profissionalização do gerenciamento dessas organizações mostra-se como um dos principais 
problemas do setor (FALCONER, 1999; OLIVEIRA, 1999; TENÓRIO, 2000; TEODÓSIO, 
2002). 
Drucker (1997, p. 14) relata que "as organizações não lucrativas estão ainda dedicadas 
a ‘fazer o bem’. Mas já verificaram que as boas intenções não podem substituir a gestão e a 
liderança, a responsabilidade, o desempenho e os resultados”. A citação do autor enfatiza a 
importância da geração de resultados efetivos e da melhoria da gestão dessas organizações. 
A gestão demandada no Terceiro Setor envolve alguns desafios: legitimidade, 
sustentabilidade, capacidade de articulação, utilização de indicadores de desempenho, 
transformação de doadores em contribuintes, criação de objetivos e identidades comuns, 
 
 4
expansão das ações sociais, accountability (transparência) e qualidade dos serviços 
(DRUCKER, 1997; FALCONER, 1999; TENÓRIO, 1999; SALAMON, 2005). 
Matos (2005) acrescenta as limitações de recursos humanos, financeiros e da 
infraestrutura como dificuldades que precisam ser superadas. Pode-se citar ainda a grande 
complexidade ambiental em que as entidades sem finalidade lucrativa estão inseridas. O’Neill 
(apud FALCONER, 1999) argumenta que uma nonprofit organization é tipicamente mais 
complexa do que uma organização empresarial. A complexidade apresentada pelo autor reside 
no tipo e variedade de serviços prestados, na relação constante com múltiplos públicos e na 
dependência de fontes variadas de recursos. 
Diante disso, discute-se a importância da gestão estratégica das instituições do 
Terceiro Setor. Drucker (1997) reconhece a importância da gestão, da liderança, da 
responsabilidade, do desempenho, dos resultados e da missão para as organizações sem fins 
lucrativos. Ademais, ele declara que “na gerência de uma instituição sem fins lucrativos, a 
missão e o plano são boas intenções. As estratégias são os tratores”. (DRUCKER, 1997, p. 
42). 
Na concepção de Hudson (1999, p. 17), a “criação de uma visão clara, em toda 
organização, de sua missão, de objetivos e do desenvolvimento de planos e estratégias” é 
essencial para a tomada de decisão e para a sobrevivência das organizações sem fins 
lucrativos. Esse enfoque estratégico pode possibilitar a melhoria no gerenciamento da 
demanda ilimitada de serviços, da dificuldade de obtenção de recursos e das diferentes 
expectativas de financiadores e usuários. 
Os desafios que permeiam o setor, a complexidade ambiental e a crescente 
necessidade de gestão profissional fazem com que instituições sem fins lucrativos introduzam 
ferramentas gerenciais provenientes da esfera privada em seu cotidiano. Hudson (1999) e 
Tenório (2000) consideram que técnicas, conceitos e abordagens do setor empresarial podem 
ser adaptadas ao contexto do Terceiro Setor, ao considerar que se tratam de elementos neutros 
e o que importa é o propósito pelo qual eles seriam utilizados. 
Ao considerar as particularidades do Terceiro Setor, seus desafios e necessidades de 
melhoria na gestão, acredita-se que metodologias que facilitem a visualização de pontos 
críticos de sucesso e que possibilitem a gestão estratégica do desempenho, tornam-se 
importantes para o desenvolvimento do setor. Nesse contexto, ressalta-se o Balanced 
Scorecard como alternativa aplicável à gestão social. 
Mâsih, Marinho e Selig (2001, p. 6), com relação à aplicabilidade do método ao 
Terceiro Setor, concluem que: 
O Balanced Scorecard mostrou-se adequado e eficiente para o gerenciamento de 
instituições sem fins lucrativos. Observa-se que, através da estruturação do BSC 
para a instituição em análise, foi possível reunir e estratificar as informações 
necessárias para o gerenciamento estratégico da organização. 
Apesar de defenderem a aplicabilidade do BSC no âmbito das organizações sem fins 
lucrativos, há concordância que sua aplicação necessita de adequações que considerem as 
particularidades do setor (PESSOA, 2000; MÂSIH; MARINHO; SELIG, 2001; 
LIMBERGER; TEJERA DE RÉ; VIANNA, 2006; FERNANDES et al, 2009). Assim, 
análises e reflexões críticas devem ser feitas no intuito de identificar potencialidades e 
limitações da metodologia, quando utilizada no contexto do Terceiro Setor. 
A próxima seção se dedica a analisar criticamente alguns aspectos do BSC 
identificados na literatura. A pretensão não é esgotar o assunto; pelo contrário, pretende-se 
apenas contribuir para o início de uma discussão acerca de aspectos relacionados à 
aplicabilidade do BSC às organizações sem finalidade lucrativa. 
 
 
 
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3 Abordagem crítica ao Balanced Scorecard no Terceiro Setor 
 
O Balanced Scorecard é um sistema de medição de desempenho que, através de 
indicadores financeiros e não-financeiros, traduz a estratégia em objetivos e medidas claros 
(KAPLAN; NORTON, 1997). O método é resultado de um estudo realizado na década de 90 
por Kaplan e Norton, que buscavam um scorecard multidimensional. Calcado nas 
perspectivas Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e Crescimento, o 
Balanced Scorecard equilibra objetivos de curto e longo prazos, permitindo identificar 
relações entre as perspectivas e a estratégia organizacional. 
O trabalho foi motivado pela crença de que os métodos existentes para a avaliação do 
desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam 
se tornando obsoletos. No novo contexto de grande competição e concorrência global, esses 
indicadores eram incapazes de medir atividades relacionadas aos ativos intangíveis como 
habilidades, competências, tecnologia da informação e direcionadas aos clientes, 
desenvolvimento de produto e qualidade. 
A implementação do BSC compreende algumas fases: traduzir a estratégia em 
objetivos específicos, elaborar mapas estratégicos com indicadores articulados e que se 
reforcem mutuamente, revisar relações de subordinação entre as áreas organizacionais, traçar 
metas para cada indicador, formalizar e especificar medidas táticas e operacionais orientadaspara tais metas, verificar a evolução dos indicadores e reavaliar cada perspectiva ao longo do 
tempo. 
Embora a aplicação inicial do BSC estivesse voltada para empresas com fins 
lucrativos, Kaplan e Norton reconhecem a possibilidade da metodologia melhorar a 
administração de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos que lidem com ativos 
intangíveis (KAPLAN; NORTON, 1997). 
Ressalta-se que a aplicação da metodologia não deve ser feita de maneira linear, sem 
reflexões acerca das peculiaridades e diferentes enfoques demandados na gestão social. A 
Figura 1 sintetiza as principais abordagens do BSC a serem analisadas nesse estudo e 
apresenta seus reflexos, quando analisadas no âmbito do Terceiro Setor. Durante a 
classificação dos fatores identificados na literatura, os mesmos foram agrupados em: 
vantagem, desvantagem, limitação e aspectos a considerar. 
De acordo com Ottoboni e Pamplona (2001), a principal contribuição do modelo é o 
destaque dado à necessidade de se vincular as medidas de desempenho à estratégia 
organizacional, permitindo a criação de valor. No contexto das organizações do Terceiro 
Setor, essa vinculação permitida pela metodologia facilita o entendimento da organização e de 
seus pontos críticos, além de propiciar o alinhamento da estratégia a objetivos e metas 
específicos. Além disso, o desafio que envolve a necessidade de criação de objetivos e 
identidades comuns pode ser superado. 
Para Kaplan e Norton (2001a), o aspecto mais inovador do Balanced Scorecard é a 
sua capacidade de gerar aprendizado estratégico, à medida que a monitoração dos indicadores 
de desempenho possa assumir a forma de teste de hipótese das relações de causa e efeito 
modelado no mapa estratégico. A partir do estudo das relações entre os indicadores e seu 
impacto no resultado, pode-se revisar a estratégia e criar, assim, um ciclo de aprendizado. 
Para as entidades sem finalidade lucrativa, a utilização de indicadores de desempenho 
apresenta um desafio que precisa ser vencido, já que o aprendizado estratégico propiciado 
através do uso de medidas mostra-se fundamental para a sobrevivência no longo prazo. A 
partir da identificação de projetos, atividades ou programas não consistentes com a missão, 
pode-se partir para a identificação de novos modelos de intervenção. Além disso, o 
monitoramento de questões relativas à captação, por exemplo, pode indicar a necessidade de 
novos financiadores. 
 
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Enfoque Crítica/ Abordagem Autores Terceiro Setor 
Criação de valor Ottoboni; Pamplona, 2001 
Acompanhamento e sustentação da estratégia; 
Comunicação da estratégia em todos os níveis 
da empresa 
Abreu et al, 2004 
Gerenciamento estratégico Mâsih; Marinho; Selig, 
2001 
Vinculação das medidas 
de desempenho à 
estratégia organizacional 
Ligação entre a estratégia e a ação Limberger; Tejera De Ré; 
Vianna, 2006 
 
 
 
Vantagem 
Teste de hipótese das 
relações de causa e efeito 
Aprendizado estratégico Kaplan; Norton, 2001a Vantagem 
Comunicação de 
resultados e vetores de 
desempenho 
Foco, motivação e responsabilidade 
significativos 
Pessoa, 2000 Vantagem 
Facilidade na aferição e 
na apresentação de 
resultados 
Transparência e credibilidade Fernandes et al, 2009 Vantagem 
Lógica prescritiva 
Dimensões descritivas e emergentes do 
processo de estratégia são pouco exploradas 
Attadia; Canevarolo; 
Martins, 2003 
Limitação 
Fases de elaboração Informações genéricas Roest, 1997 Vantagem 
Não há uma perspectiva que monitore o 
ambiente externo 
Neely; Gregory; Platts, 
1995; Norreklit, 2000 
Ambiente externo 
Ausência de medidas de satisfação dos 
stakeholders 
Butler; Lletza; Neale, 
1997 
 
Limitação 
Utilização diferenciada das perspectivas para 
monitorar o desempenho 
Schiemann; Lingle, 1999 Aspectos a considerar 
A missão organizacional deve vigorar em 
primeiro plano 
Kaplan; Norton, 2001a Aspectos a considerar 
Falta de detalhamento quanto à incorporação 
de novas perspectivas 
Norreklit, 2000 Limitação 
 
Perspectivas 
Foco diferenciado nas Perspectivas Financeira 
e dos Clientes 
Kaplan; Norton, 1997 Aspectos a considerar 
 
Falta detalhamento sobre a elaboração e a 
coleta de dados que compõem os indicadores 
Neely ; Austin, 2000; 
Sanger, 1998 
Aspectos a considerar 
Dificuldade no desenvolvimento de medidas 
não financeiras 
Fabian, 1998 Limitação 
 
Indicadores de 
desempenho 
A definição dos indicadores deve considerar 
as especificidades organizacionais 
Goldszmidt, 2003 Aspectos a considerar 
 
Questionamento quanto à habilidade dos 
executivos articularem uma visão clara e 
comum da estratégia 
Epstein; Manzoni, 2002 Desvantagem 
 
 
Falta de informações quanto à tecnologia de 
informação 
Fabian, 1998 Limitação 
 
Necessidade de um projeto piloto Roest, 1997; Hikage; De 
Carvalho; Laurindo, 2003 
Aspectos a considerar 
Aspectos gerenciais 
Elaboração do BSC apenas pela administração Goldszmidt, 2003 Limitação 
Figura 1: Síntese das críticas ao Balanced Scorecard 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2010 
 
Nessa perspectiva, Pessoa (2000) afirma ainda que o Balanced Scorecard pode 
proporcionar foco, motivação e responsabilidade significativos em instituições públicas e sem 
fins lucrativos, ao oferecer a base lógica para a existência dessas organizações, e ao 
 
 7
comunicar externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho. As contribuições 
abordadas pelo autor demonstram potencial importância na superação do desafio da 
legitimação. 
Os colaboradores do Terceiro Setor, por estarem envolvidos com causas de interesse 
social, geralmente, apresentam maior nível de motivação e responsabilidade quanto à missão. 
A utilização do BSC poderia maximizar esses fatores ao evidenciar as relações estratégicas da 
organização e as ações individuais a serem empreendidas. Além disso, a comunicação dos 
resultados organizacionais mostra-se como extremante importante para a continuidade de 
parcerias e financiamentos. 
“A transparência na comunicação dos resultados organizacionais aos stakeholders é 
um veículo para a credibilidade e é cada vez mais considerada como fundamental pelos 
diversos parceiros e grupos de interesse nas organizações do Terceiro Setor” (FERNANDES 
et al, 2009, p. 1). Os autores discutem a utilização do BSC como facilitador no processo de 
prestação de contas dessas organizações. A presença de um sistema de avaliação de 
desempenho como o BSC possibilita o gerenciamento estratégico das entidades, bem como 
facilita a aferição e a apresentação de resultados aos diversos públicos de interesse, o que 
poderia contribuir para a superação do desafio da accountability. 
Abreu et al (2004) identificaram algumas vantagens relacionadas à utilização do BSC. 
A primeira vantagem relaciona-se ao acompanhamento e sustentação da estratégia. A 
segunda, refere-se à comunicação da estratégia em todos os níveis da empresa. As vantagens 
identificadas estão diretamente relacionadas ao conteúdo estratégico da organização, o que 
reflete sua importância para o desenvolvimento do BSC. No contexto do Terceiro Setor, a 
estratégia organizacional nem sempre é definida. Isso demanda um processo anterior de 
definição e consenso com relação ao conteúdo estratégico, para então direcionarem o processo 
de elaboração do sistema. 
Segundo Mâsih, Marinho e Selig (2001), através da estruturação do BSC em uma 
organização sem fins lucrativos, foi possível reunir e estratificar as informações necessárias 
para o gerenciamento estratégico. Contudo, os autores ponderam que para maximizar os 
resultados de sua utilização são necessárias adaptações, as quais não afetam a estrutura 
original do BSC e nem expõem a riscos os ganhos obtidos a partir de sua utilização. 
Limberger, Tejera De Ré e Vianna (2006) também consideram a utilização do BSC 
vantajosa para o Terceiro Setor. Os autores relatam que: 
 
O BSC revelou-se uma ferramenta de gestão estratégica muito útil para as 
organizações do Terceiro Setor,principalmente por permitir a ligação entre a 
estratégia e a ação, fase em que muitas organizações encontram empecilhos e 
dificuldades. Além disso, o BSC propicia um mecanismo de mensuração que 
permite às organizações, a partir de análises sobre o desempenho, desencadear 
medidas de ajuste ou de mudança de curso de ação (LIMBERGER; TEJERA DE 
RÉ; VIANNA, 2006, p. 8). 
 
Apesar das contribuições apresentadas, a literatura apresenta diversas críticas ao 
método. Segundo Attadia, Canevarolo e Martins (2003), a análise crítica do Balanced 
Scorecard deve ser pautada em três fatores: conceituais, estruturais e gerenciais. 
 
CRÍTICAS CONCEITUAIS 
 
As críticas conceituais estão relacionadas à constituição do BSC, que segundo os 
autores, foi desenvolvida sob uma lógica prescritiva da estratégia, formada pelas escolas do 
design, do planejamento e do posicionamento (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 
2000). 
 
 8
O ponto central da crítica é que, devido a sua natureza prescritiva, as dimensões 
descritivas e emergentes do processo de estratégia, são pouco exploradas (ATTADIA; 
CANEVAROLO; MARTINS, 2003). Os autores comentam que o fato de o BSC ser criado 
em um contexto prescritivo não apresenta necessariamente um aspecto negativo, mas 
limitante enquanto sistema de gestão de desempenho, pois fatores ligados à visão descritiva 
como empreendedorismo, jogo de poder, influência da cultura, importância da liderança e as 
estratégias emergentes são pouco explorados. 
No caso das organizações do Terceiro Setor, as críticas conceituais tornam-se ainda 
mais presentes. Em um contexto de muitas mudanças e de complexidade ambiental, as 
estratégias são constantemente reformuladas. Além disso, fatores subjetivos relacionados a 
poder, cultura organizacional e liderança são determinantes para o desenvolvimento do 
trabalho. 
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 9), o processo de elaboração do scorecard 
acontece através das seguintes etapas: “esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; comunicar 
e associar objetivos e medidas estratégicas; planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas 
estratégicas; melhorar feedback e o aprendizado estratégico”. Observa-se que as fases 
envolvidas na estruturação da metodologia envolvem certa maturidade gerencial e processos 
estruturados. No caso das entidades sem fins lucrativos, o maior ponto fraco identificado por 
diversos autores está na deficiência da gestão. Essa realidade pode dificultar e até mesmo 
inviabilizar a implementação da metodologia, caso não haja uma equipe qualificada para 
dirigir o processo. 
Roest (1997) critica a falta de informações sobre como a alta administração deve 
conduzir o processo de elaboração e implementação do BSC. O autor acrescenta que as 
explicações dos idealizadores da metodologia não são claras sobre a tradução dos objetivos 
estratégicos em ações, planos e medidas de desempenho. Acredita-se que a falta de 
explicações detalhadas é justificada pela flexibilidade oportunizada pelo método. Essa 
característica torna-se favorável ao Terceiro Setor, já que possibilita a utilização do BSC em 
qualquer organização respeitando suas diferenças e necessidades de adequações. 
 
CRÍTICAS ESTRUTURAIS 
 
As críticas estruturais relacionam-se à configuração do modelo e seus elementos: 
perspectivas, balanceamento das medidas de desempenho, relacionamentos de causa e efeito e 
mapa estratégico (ATTADIA; CANEVAROLO; MARTINS, 2003). Neste aspecto, os autores 
destacam as dificuldades em definir medidas de desempenho não-financeiras, criar medidas 
de desempenho preditivas, integrar perspectivas por meio de relações de causa e efeito e 
utilizar o mapa estratégico. 
Com relação às perspectivas, os autores atentam para o fato de que não há uma 
perspectiva que monitore o ambiente externo – concorrentes (NEELY; GREGORY; PLATTS, 
1995), fornecedores e governo (NORREKLIT, 2000). Butler, Letza e Neale (1997) 
corroboram a idéia ao criticar a ausência de medidas de satisfação dos stakeholders. Essa 
crítica impacta fortemente no setor sem fins lucrativos, já que o ambiente possui vital 
importância na troca de informações, arrecadação de recursos e captação de voluntários. 
Monitorar o ambiente, a fim de identificar oportunidades e ameaças torna-se fundamental no 
cenário de escassez e demandas ilimitadas que a maioria das organizações do Terceiro Setor 
vivencia. 
Segundo Schiemann e Lingle (1999), é preciso analisar se a empresa deve devotar 
igual atenção a cada uma das perspectivas, pois estratégias diferentes enfatizam áreas distintas 
de desempenho, que por sua vez implicam na utilização diferenciada das perspectivas para 
monitorar o desempenho. A colocação dos críticos pode ser analisada no âmbito do Terceiro 
 
 9
Setor. Apesar de considerar a importância da visualização sistêmica proporcionada pelo 
balanceamento das perspectivas, entende-se que, em algumas situações, talvez, elas não 
deveriam ter a mesma atenção dos gestores. Dependendo do momento ou necessidade da 
entidade, alguma perspectiva poderia se sobrepor às demais. 
Ao considerar as especificidades do Terceiro Setor, acrescenta-se alguns fatores que 
devem ser ponderados na estruturação do Balanced Scorecard. O primeiro fator considerado 
diz respeito às perspectivas. Com relação à hierarquia, a missão organizacional deve vigorar 
em primeiro plano (KAPLAN; NORTON, 2001a). Quanto à escolha e ao conteúdo das 
perspectivas, as tradicionais – Financeira, Clientes, Processos Internos, Aprendizagem e 
Crescimento – podem não contemplar todos os fatores importantes de se monitorar em uma 
organização sem fins lucrativos. Isso pode demandar novas perspectivas ou a substituição das 
existentes. Porém, apesar de o modelo permitir a inclusão de novas perspectivas, os autores 
não discutem como se daria sua incorporação à metodologia e como ficariam as relações de 
causa e efeito entre as medidas de desempenho (NORREKLIT, 2000). 
Além disso, há particularidades nas perspectivas Financeira e Clientes. A perspectiva 
Financeira deve ser interpretada como meio e não como fim. Essa perspectiva no Terceiro 
Setor pode ser entendida como um fator limitante aos serviços sociais. Kaplan e Norton 
(1997) ressaltam que, no caso de empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, a 
perspectiva financeira do Balanced Scorecard não é tratada como objetivo. Nesse caso, as 
metas da perspectiva Financeira devem estar relacionadas com a limitação dos gastos e sua 
compatibilidade com orçamentos prévios. 
Pessoa (2000) aborda esse ponto ao afirmar que as empresas públicas e instituições 
sem fins lucrativos devem medir seu desempenho pelo grau de eficiência e eficácia com que 
atendem às necessidades de seus participantes. Com relação às finanças, o autor defende a 
idéia de que o capital será favorecedor ou inibidor, mas raramente será o objetivo básico 
dessas organizações. Indicadores como captação de recursos, otimização e redução de custos 
seriam aplicáveis nessa perspectiva. 
Quanto à perspectiva Clientes, a particularidade reside no fato de que há vários 
clientes atendidos pelas organizações sem fins lucrativos – beneficiários, 
financiadores/doadores e sociedade. Nesse contexto, essa perspectiva precisa contemplar tais 
clientes, a fim de maximizar sua satisfação. Indicadores como impacto social, satisfação, 
credibilidade e transparência poderiam ser contemplados nessa perspectiva. 
Outro fator importante relaciona-se à motivação para o cumprimento de metas. No 
setor privado, geralmente, as empresas alinham seus sistemas de remuneração aos resultados 
almejados. No caso das organizações sem fins lucrativos, onde a maioria dos colaboradores 
são voluntários, o enfoque da sensibilização precisa estar voltado à identificação com a 
missão. É importante que as pessoas estejam envolvidas com o propósito organizacional e que 
percebam sua contribuição no processo. 
Quanto aos indicadores, Neely e Austin (2000) ressaltam que não há um detalhamento 
de como deve sero processo de elaboração das medidas de desempenho. Sanger (1998) 
acrescenta a falta de especificação sobre como os dados que compõem cada tipo de medida 
devem ser coletados. A falta de detalhamento, criticada pelos autores, é justificável quando se 
entende que cada organização terá que desenvolver seu próprio sistema. O processo de 
elaboração das medidas bem como sua forma de coleta devem ser identificados em cada 
organização no momento da formulação do BSC. Entende-se que, nas organizações do 
Terceiro Setor, esse processo deve ser desenvolvido de maneira participativa e que contemple 
um projeto para a elaboração do sistema, com fases, datas e responsáveis definidos. 
Há grande dificuldade por parte das empresas ao desenvolverem e implementarem 
novas medidas, principalmente não financeiras (FABIAN, 1998). As organizações do 
Terceiro Setor, por lidarem com aspectos subjetivos e nem sempre quantificáveis, possuem 
 
 10
dificuldade maior no processo de identificação de medidas. Tal característica dificulta a 
definição e o monitoramento dos indicadores de desempenho. Como resultado, há um esforço 
em ações dispersas e individualizadas, fora do foco original das instituições. 
Goldszmidt (2003) destaca que o BSC não deve ser visto como uma ferramenta 
genérica, mas sim, deve-se definir os indicadores da empresa levando em conta as suas 
especificidades. Para isso, as características organizacionais, a cultura, os valores e a missão 
devem ser ressaltadas. No âmbito das entidades sem fins lucrativos, a elaboração das medidas 
deve ser conduzida considerando, além dos fatores abordados pelo autor, as particularidades 
da gestão social. 
As críticas estruturais do BSC não são desconsideradas, mas acredita-se que não 
inviabilizam ou desqualificam sua contribuição para o Terceiro Setor. O momento de pensar a 
organização, sua missão, sua estratégia, seus objetivos e planos de ação podem ser 
extremamente valiosos para a gestão como um todo. À medida que se tornam claros esses 
elementos e que há uma visão compartilhada dos envolvidos, a proposta da organização bem 
como seus planos futuros ficam bem mais consistentes para todos. 
Nesse contexto, o mapa estratégico assume especial importância, já que demonstra as 
inter-relações existentes entre as perspectivas e das perspectivas com a estratégia e a missão 
organizacional. Para as instituições sem fins lucrativos, essa vantagem do método é 
particularmente crucial, já que proporcionar uma visão compartilhada significa aumentar o 
grau de fortalecimento das parcerias com stakeholders. Isso contribui para a superação do 
desafio da sustentabilidade que permeia o Setor. 
 
CRÍTICAS GERENCIAIS 
 
As críticas gerenciais referem-se às falhas na gestão que impedem a implementação 
efetiva do BSC (ATTADIA; CANEVAROLO; MARTINS, 2003). Nesta crítica, os autores 
enfatizam a necessidade de que a elaboração do BSC seja plenamente apoiada pela alta 
direção, sendo, entretanto, conduzida por uma equipe multidepartamental, estimulando o 
comprometimento de todos. 
Fernandes (2003) também destaca que o sucesso do BSC depende da integração 
operacional na empresa. Para o autor, a integração possibilita a consistência na apuração dos 
indicadores de desempenho. No contexto do Terceiro Setor, a concepção do BSC de forma 
compartilhada por uma equipe multidepartamental torna-se primordial, já que possibilita a 
inclusão de diversas percepções da realidade organizacional, o que torna o sistema mais 
realista. 
Epstein e Manzoni (2002) questionam a habilidade dos executivos articularem uma 
visão clara e comum da estratégia da empresa, capaz de permitir a construção do BSC. A 
crítica é calcada na dificuldade em se estabelecer consenso entre os membros da organização 
quanto à estratégia. No caso das entidades sem finalidade lucrativa, pode-se citar ainda a 
problemática da falta de clareza da estratégia e dos objetivos organizacionais. Esse ponto 
dificulta desde a estruturação do modelo até o acompanhamento da estratégia. Se não há uma 
estratégia definida e quais os objetivos almeja-se alcançar, a gestão estratégica através do 
BSC será impossibilitada. 
Norreklit (2000) atenta para o fato de que a metodologia não aborda informações 
sobre como elaborar uma estratégia e que não há informações sobre como lidar com 
estratégias emergentes. Avalia-se esse fator como problemático no Terceiro Setor, já que se 
trata de organizações que vivem em um ambiente muito dinâmico e precisam se adequar 
rapidamente a novas circunstâncias. Em contraponto, Kaplan e Norton (2001b) ressaltam que 
o BSC é uma ferramenta para implementação e não para formulação de estratégias. 
 
 11
Fabian (1998) ressalta a falta de informações sobre como a tecnologia de informação 
deve ser utilizada pelos gestores ao implementarem o BSC. Quando se tratam das 
organizações sem fins lucrativos, há uma problemática maior: a falta de equipamentos e de 
pessoas capacitadas para utilizá-los. A maioria dessas organizações no Brasil sofre de 
limitação estrutural – estruturas simples, colaboradores e recursos insuficientes, baixa 
qualificação. Essa situação caracteriza uma dificuldade na implantação do BSC, que demanda 
pessoas diretamente envolvidas com o acompanhamento e alimentação do sistema, além de 
tecnologias para armazenagem de dados. Outro complicador do Setor é a falta de capacitação 
gerencial dos colaboradores. Isso pode dificultar o acompanhamento dos indicadores e metas, 
a definição de planos de ação e a melhoria contínua através da utilização do BSC. 
Os idealizadores não discutem se é necessário fazer um programa piloto do BSC, antes 
de implementá-lo em toda a organização (ROEST, 1997). Acredita-se que a elaboração de um 
projeto do BSC no âmbito das entidades do Terceiro Setor contribui para o sucesso da 
implementação, já que possibilita o delineamento da metodologia, a identificação de falhas e a 
definição de pessoas responsáveis. 
A idéia de que o processo de implementação do BSC deve estar fundamentado no 
gerenciamento do projeto e de uma metodologia de implantação é compartilhada por Hikage, 
De Carvalho e Laurindo (2003). Os mesmo autores sugerem uma metodologia de implantação 
composta por quatro fases: (i) disseminação do conceito do BSC; (ii) Brainstorming para 
definição e consolidação da visão, missão e objetivos da empresa; (iii) definição do projeto de 
implementação; e (iv) definição e escolha de indicadores estratégicos. 
Goldszmidt (2003) enfatiza que, dentre as falhas mais graves às quais o BSC está 
sujeito, o fato de que a metodologia é elaborada pela administração e posteriormente é 
disseminada pela organização, sendo refinada e adaptada a cada grupo, é o mais crítico. Este 
ponto pode apresentar uma limitação do BSC apenas para a perspectiva da gerência, o que 
pode impactar em um sistema não realista. 
Acredita-se que nas organizações do Terceiro Setor a elaboração do BSC precisa ser 
compartilhada para que tenha sucesso. Alguns pontos devem ser ressaltados: (i) não existe 
uma hierarquia formal que caracterize um processo top-down; (ii) a democracia e a 
participação são características fortes da gestão social; (iii) a motivação para o cumprimento 
de metas deve estar alinhada à identificação com a causa e com a consciência da importância 
da metodologia para o desenvolvimento da organização. Diante disso, entende-se que a 
elaboração do BSC nessas organizações deve ser conduzida de modo participativo, através de 
um projeto, com o direcionamento de profissionais capacitados. 
A sensibilização quanto à importância do sistema bem quanto às vantagens envolvidas 
em sua utilização torna-se veículo para o comprometimento dos colaboradores. Face a isso, é 
importante que o desenvolvimento do sistema seja resultado de um trabalho em equipe, em 
que as pessoas participem de todo o processo. Esse fator deve ter atenção especial já que a 
implantação de um sistema de gestão não se justifica sem o contínuo acompanhamento e 
alimentação,que depende sobremaneira do empenho dos atores envolvidos. 
Costa (2001) conclui que o BSC não contribui com conceitos novos, mas possibilita 
momentos de reflexão sobre temas antigos, atenta para pontos que estavam esquecidos ou mal 
compreendidos e mostra como conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados aos tempos 
modernos, para atender às exigências impostas pelo ambiente. A contribuição salientada pelo 
autor caracteriza o processo de aprendizado estratégico, tão necessário para o crescimento e 
desenvolvimento do Terceiro Setor. 
 
 
 
 
 
 12
4 Considerações Finais 
 
O Balanced Scorecard apresenta-se como uma metodologia aplicável e vantajosa ao 
Terceiro Setor, à medida que pode contribuir para o gerenciamento estratégico, planejamento, 
avaliação do desempenho organizacional, identificação de pontos críticos e apresentação de 
resultados. Acrescenta-se ainda o potencial da metodologia na superação dos desafios que 
permeiam o setor. Entretanto, sua aplicação deve ser feita a partir de reflexões acerca das 
adaptações necessárias, a fim de contemplar as particularidades das organizações sem fins 
lucrativos. 
A partir da análise das abordagens teóricas, pode-se observar que a aplicação do BSC 
nas organizações do Terceiro Setor envolve vantagens, desvantagens, limitações e alguns 
fatores devem ser considerados. As principais vantagens relacionam-se a: criação de valor no 
longo prazo; acompanhamento e sustentação da estratégia; aprendizado e alinhamento 
estratégico; flexibilidade e adequação aos diversos formatos organizacionais; transparência e 
credibilidade na avaliação de desempenho. Tais fatores encontram-se estreitamente 
vinculados à melhoria da gestão e à superação dos desafios que permeiam o setor. 
As desvantagens referem-se a fatores que dificultam a efetividade da aplicação do 
BSC no âmbito das organizações sem fins lucrativos, devido a características do setor. Como 
principais desvantagens, ressalta-se a necessidade de certa maturidade gerencial e de 
processos estruturados, além de gestores capacitados para a condução do processo. As 
desvantagens podem ser superadas, ao considerar que o setor tem se empenhado para a 
melhoria de sua gestão. Quanto à capacitação, acredita-se que treinamentos anteriores 
destinados à equipe responsável pela aplicação do método seriam essenciais. 
No que se refere às limitações, fatores relacionados às restrições do método no 
contexto em estudo, observa-se que os aspectos estruturais destacam-se. A falta de clareza no 
tratamento de questões emergentes da estratégia, a ausência de uma perspectiva que monitore 
o ambiente, a falta de informações com relação à incorporação de novas perspectivas e à 
utilização de tecnologias, a dificuldade envolvida no desenvolvimento de medidas não 
financeiras e a elaboração do BSC concentrada apenas na administração foram as principais 
limitações encontradas. 
Na análise, emergiram alguns fatores que precisam ser considerados na aplicação do 
BSC no Terceiro Setor: a missão organizacional vigora em primeiro plano; as perspectivas 
possuem enfoques diferenciados; as especificidades organizacionais do setor, bem como as 
características da gestão social devem emergir no processo; a elaboração da metodologia deve 
ser desenvolvida de forma participativa, através de um projeto e de profissionais capacitados. 
Ressalta-se a elaboração do BSC como a etapa que demanda maior atenção dos 
gestores sociais. Se o planejamento da metodologia estiver associada à participação dos 
colaboradores, a possibilidade de se chegar em um sistema mais realista da organização torna-
se maior. Isso pode ser justificado pela multiplicidade de perspectivas que emergirão no 
processo, que não será limitado à equipe administrativa. Além disso, enfatiza-se a importância 
do envolvimento das pessoas para o sucesso da utilização do sistema. A participação e a 
conscientização quanto à relevância e aos impactos positivos gerados a partir do uso da 
metodologia podem propiciar um ambiente favorável ao desenvolvimento organizacional, em 
que os objetivos estratégicos, as metas e as iniciativas serão compartilhados. 
O presente estudo, de caráter exploratório, contribui para o início da discussão acerca 
de reflexões necessárias à aplicabilidade do BSC ao Terceiro Setor. Nesse sentido, sugere-se o 
desenvolvimento de futuras pesquisas, no contexto do setor sem fins lucrativos, que explorem 
aspectos não discutidos nesse trabalho – avaliação do impacto causado pela utilização do 
sistema, dificuldades encontradas pelas organizações, desenvolvimento de indicadores de 
impacto social, dentre diversas outras abordagens. Ademais, estudos empíricos relacionados 
 
 13
às etapas de planejamento, implementação, manutenção e avaliação do BSC são necessários 
para o avanço do conhecimento. Ressalta-se que houve dificuldade dos pesquisadores na 
identificação de trabalhos críticos do BSC, tendo como enfoque as organizações sem fins 
lucrativos. Tal fato reafirma a necessidade da emergência de estudos nesse âmbito. 
 
 
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