GESTÃO ESTRATÉGICA E DE PROJETOS

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 TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA
GESTÃO ESTRATÉGICA E DE PROJETOS
BRASÍLIA-DF
1/2020
SIDNEY SANTOS TEIXEIRA MARIANO
	
 (
Trabalho
 
apresentada à disciplina 
Gestão Estratégica e de Projetos 
como parte dos requisitos exigidos pelo Curso Tecnólogo em 
Gestão Pública
 da Faculdade 
Fortium
. 
Orientador: Wesley Augusto Gama Aguiar 
Louzeiro
)
							
				
						
	
BRASÍLIA-DF
1/2020
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.............................................................................................................4
1. CONCEITO DE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.............5
2. AS DIFERENTES ABORDAGENS SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA...........................................................................................................6
3. A FORMAÇÃO E A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGICA.......................................7
4. ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO ESTRATÉGICO......................................9
5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO, MISSÃO, DIAGNÓSTICO, NEGÓCIO, PRINCÍPIOS E OBJETIVOS......................................................................................10
6. A ANÁLISE ESTRATÉGICA AMBIENTAL.............................................................15
7. EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA..................................................................17
8. MELHORES PRÁTICAS EM GESTÃO PÚBLICA................................................18
9. PROJETOS: CONCEITO GERAL. ESTRUTURAÇÃO DE PROJETOS. O CICLO DE VIDA DO PROJETO. DETERMINAÇÃO DO ESCOPO DE PROJETOS. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E IMPACTOS DO PROJETO.
...................................................................................................................................21
10. CONCLUSÃO.......................................................................................................26
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................27
INTRODUÇÃO
Toda organização que preza pela produtividade e sabe da importância de uma gestão do tempo eficiente entende o quão relevante é planejar, organizar e gerenciar tarefas. Nesse sentido, a Gestão Estratégica e de Projetos tem sido um assunto cada vez mais falado.
A definição de estratégias e a elaboração de um planejamento são necessidades que se impõe às organizações e interferem diretamente nos seus resultados. Ressalta-se, conforme Beppler & Pereira (2013), que é no momento da implantação que a organização passa a colher os resultados e a praticar o processo do planejamento. Pereira (2010) alerta que a elaboração de um planejamento estratégico é diferente da implantação e que é na implantação que as dificuldades aparecem. Especificamente sobre o planejamento em IES, Machado (2008) enfatiza que um dos momentos mais críticos de todo o processo de planejamento estratégico é a implementação.
Barcauí (2004) afirma que a condução eficiente de projetos pode ser o caminho para que as organizações alcancem seus objetivos estratégicos e uma melhor eficiência e eficácia na gestão. Percebe-se, portanto, que a gestão de projetos é um instrumento para que as organizações coloquem em prática as suas estratégias.
1 CONCEITO DE PLANEJAMENTO E ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.
O planejamento é uma das funções essenciais da administração, segundo Petrocchi (2001) na teoria neoclássica da administração, o planejamento articula-se no denominado ciclo administrativo, e suas funções são organizar, dirigir e controlar. Trata-se de um elemento fundamental para a sobrevivência das organizações, para prever ações, escolher caminhos ou estabelecer processo de tomada de decisão, o planejamento precisa ter uma visão global do sistema e estudar cenários futuros. Por esses e outros fatores criou-se uma imagem de complexidade e de dificuldade sobre o planejamento.
Para Tavares (2000), o planejamento corresponde ao processo de implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente. A gestão estratégica trata do processo de implementação de estratégias e da concepção e adoção de um modelo organizacional adequado à implementação das estratégias delineadas.
Podem-se distinguir três níveis de planejamento:
· Para decisões estratégicas o planejamento estratégico;
· Para decisões táticas o planejamento tático;
· Para decisões operacionais o planejamento operacional
O primeiro nível (planejamento estratégico), é um processo gerencial que estabelece o rumo a ser tomado pela empresa. O segundo nível o (planejamento tático) tem por objetivo otimizar determinada área para a utilização mais racional dos recursos disponíveis, sendo que o terceiro nível, o planejamento operacional, trata do processo de detalhamento das ações a implementar.
Planejamento, para Mintzberg e Quinn (2001), diz respeito à análise e ao desmembramento das metas em etapas formalizadas para implementação.
O termo estratégia, segundo Kich e Pereira (2011), está relacionado às ações estabelecidas para alcançar os objetivos da organização. Oliveira (2010; p.185) define estratégia “como um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente de forma diferenciada e inovadora, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos”. 
As estratégias e seus resultados estão intimamente relacionadas ao planejamento da organização que, de acordo com Beppler e Pereira (2013), corresponde ao processo formalizado para gerar resultados. Segundo os autores, a partir da associação de estratégia e planejamento, tem-se o conceito “planejamento estratégico”, que segundo Oliveira (2010), é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida, os objetivos de longo prazo e as ações para alcança-los.
2 AS DIFERENTES ABORDAGENS SOBRE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA.
A palavra estratégia tem sido utilizada por milhares de anos, principalmente nos estudos militares, entretanto o conceito de estratégia na área de negócios e administração é relativamente recente. A estratégia é importante para todas as organizações, independentemente do seu setor de atuação (MOORE, 2000). Afinal, trata-se de um ponto de ligação entre o mundo interior das organizações e o ambiente exterior, no qual tudo o mais se opera (WILSON; JARZABKOWSKI, 2004).
 As estratégias empreendidas pelas organizações, na intenção de antecipar-se às mudanças ou a elas responderem, assumem caráter central à sobrevivência e ao sucesso de sua administração, uma vez que possuem a responsabilidade de orientar os negócios, promovendo uma adequada articulação das atividades organizacionais com o seu ambiente de atuação.
Na prática organizacional, uma das maneiras mais conhecidas de abordagem de estratégias é por meio do planejamento estratégico. Tal equívoco acaba limitando o enfoque, pois, no plano, predominam aspectos racionais e analíticos que impedem o conhecimento do todo (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Planejamento, para Mintzberg e Quinn (2001), diz respeito à análise e ao desmembramento das metas em etapas formalizadas para implementação. Já pensamento estratégico refere-se a síntese, envolvendo criatividade e intuição. Sob o enfoque do planejamento, continua o autor, há uma dissociação entre o pensar e o agir, pois primeiro se estabelece uma ação para em seguida agir e obter a experiência, havendo uma desconexão entre os formadores da estratégia e os verdadeiros implementadores. Para Mintzberg et al. (2000), a geração de estratégia pode misturar jogos de poder em busca de vantagem competitiva, socialização coletiva, formalização, aprendizado, planejamento, mas cada um deve ser encontrado em seu tempo e no seu próprio contexto.
Whittington (2002), na tentativa de desvendar tópicos relacionados à administração estratégica, propõe quatro abordagens, que vão desde as mais clássicas, estruturalistas, até as mais evolucionárias, apresentando concepções diferentes de estratégia e de como desenvolvê-la. As quatro abordagens genéricas– clássica, evolucionária, processual e sistêmica, diferenciam-se em duas dimensões: os resultados da estratégia e os processos pelos quais ela acontece.
3 A FORMAÇÃO E A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGICA.
A formulação de estratégias, de acordo com Chandler (1962); Ansoff (1965); e Mintzberg (1973) dentre outros, é concebido por meio de planos formais, prescritivos e sistemáticos. Esta perspectiva aproxima-se da postura de análise crítica do ambiente por meio da identificação de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, vistas inicialmente em Ansoff (1965) e amplamente difundidas por Porter (1980, 1985) por meio da análise estrutural da indústria.
O processo de formulação de estratégias é guiado essencialmente por expectativas de retornos pré-estabelecidos e por objetivos e metas de curto, médio e longo prazos, consoante com os fundamentos do planejamento estratégico desenvolvidos por Chandler (1962); Steiner; Ansoff (1965); Mintzberg (1973) e Porter (1980, 1985). O processo de formação de estratégias demonstrou uma abordagem mais esclarecedora a partir da perspectiva teórica Mintzberg e Quin (2001) sobre o “processo estratégico”, como vemos abaixo: 
Abordagem Clássica: A abordagem clássica associa a concepção de estratégia a processos racionais, utilitaristas e deliberados, tendo como objetivo principal a maximização dos lucros, de forma a aumentar as vantagens competitivas da organização. Isso quer dizer que o sucesso ou fracasso da organização são determinados internamente. Essa abordagem de Whittington (2002) se encaixa na perspectiva clássica da gestão estratégica. Segundo Whittington (2002), as noções em torno da formulação da estratégia na abordagem clássica derivam da economia escocesa do século XVIII, enquanto sua implementação reporta-se ao modelo militar da Grécia antiga. Nessa abordagem predomina a noção do homem econômico racional, visto como um empreendedor, “agindo com perfeita racionalidade para maximizar ‘sua’ vantagem competitiva” (WHITTINGTON, 2002, p. 17). Assim, a formulação da estratégia emerge de planejamentos de longo prazo e os gerentes atuam como os grandes arquitetos estratégicos, havendo uma dissociação entre a concepção e a implementação. Tal abordagem é mais relevante em ambientes estáveis e relativamente previsíveis. 
Abordagem Evolucionária: Esta segunda abordagem de Whittington (2002) sugere que é o ambiente que seleciona a empresa, enfatizando a adaptação organizacional. Assim como na abordagem clássica, o objetivo principal é a maximização dos lucros. Os teóricos dessa linha não acreditam na adaptação deliberada e sustentável das organizações, tendo em vista sua capacidade limitada de previsão e reação às inconstâncias ambientais. Diante de mercados competitivos, sob o ponto de vista dos evolucionistas, estratégias deliberadas não bastam para sustentar uma vantagem competitiva. São mais importantes as iniciativas inovadoras, das quais o ambiente possa selecionar a melhor (WHITTINGTON, 2002). Na opinião do autor, essa abordagem parece condizente com mercados imprevisíveis nos quais o nível de inovação e a concorrência são elevados. 
Abordagem Processual: De forma análoga à perspectiva evolucionista, a abordagem processual também defende que a estratégia não se desenvolve de forma racional. Conforme Whittington (2002), dois são os princípios fundamentais do pensamento processualista: (a) os limites cognitivos da ação humana, pois o homem possui uma capacidade racional limitada, que o impede de analisar uma série de fatos concomitantemente, tornando parcial sua interpretação do ambiente; (b) e a micropolítica das organizações, coalizões de indivíduos que possuem interesses próprios e barganham entre si para buscar uma solução conveniente a todos.
Abordagem Sistêmica: A principal mensagem da abordagem sistêmica é que a estratégia deve ser vista sob o prisma sociológico. Enfatiza-se, portanto, o ambiente externo. Os teóricos sistêmicos defendem que os tomadores de decisões não possuem interesses puramente econômicos e utilitaristas. Na verdade, todos os indivíduos fazem parte de um sistema social que exerce pressões para que as organizações se amoldem a formas locais de realidade (WHITTINGTON, 2002). A produção da estratégia nessa abordagem atende aos interesses plurais das organizações. Assim, os objetivos e a forma como as estratégias serão concebidas e implementadas estarão relacionados com as características sociais dos estrategistas e do contexto, sendo que as regras da cultura da sociedade local exercerão grande influência (WHITTINGTON, 2002).
4 ACOMPANHAMENTO DO PROCESSO ESTRATÉGICO.
As primeiras informações que são obtidas para a elaboração do planejamento estratégico são relativas ao ambiente macro econômico, aos aspectos de marketing e as informações sobre os competidores do mercado. Estes fatores são considerados pela organização como externos e ajudam a revelar o ambiente em que a empresa estará operando.
Os fatores internos, são informações relativas às estratégias da companhia, proposições de valor, missão e visão que são desdobradas até o nível mais operacional da empresa. Estas informações são muito importantes pois orientam a elaboração do planejamento estratégico para estarem perfeitamente alinhadas com a visão corporativa da companhia. Neste processo, as análises dos resultados dos projetos estratégicos implementados também são consideradas.
O processo de planejamento estratégico é composto de três fases distintas conforme segue:
· Fase Inicial: Nesta fase são levantadas e definidas umas séries de informações que serão utilizadas na fase seguinte. Estas informações são relativas a fatores internos e externos e nesta fase também são validadas a missão, a visão e a proposição de valor definidos para a organização. Outros aspectos como, análise dos resultados do planejamento do ano anterior, recursos, capacitação dos funcionários e disponibilidade de recursos financeiros também são levantados para a elaboração do planejamento estratégico.
· Fase Intermediária: Nesta fase todos estes aspectos são discutidos e cada área funcional expõe suas necessidades e considerações. O entendimento de todas as estratégias corporativas da organização é fundamental para o perfeito entendimento e alinhamento e, sem isto, tornariam o planejamento inconsistente. Como resultados deste processo, são definidos os objetivos que a operação precisa atingir para conseguir a competitividade necessária para o negócio.
· Fase Final: Nesta fase, todos os objetivos levantados são transformados em iniciativas que definem, de uma maneira mais ampla, as estratégias propostas pela organização para serem implementadas. As iniciativas não são definidas por área, mas sim pelo desdobramento das estratégias corporativas e pelas necessidades da operação. O evento do planejamento estratégico com a diretoria e gerência termina neste momento.
Ainda na fase final, depois que as iniciativas foram determinadas, cada gerente funcional se reúne com seu time para transformar estas iniciativas em projetos estratégicos. Neste processo são avaliados mais detalhadamente os objetivos que a organização quer atingir e então são adaptadas às realidades de cada área.
Num segundo momento, a pesquisa é conduzida operacionalmente coletando-se e escrevendo as informações levantadas em relatórios e planilhas de modo a facilitar as análises seguintes.
A última fase é a análise e o desenho das conclusões da pesquisa. As conclusões são então revisadas e confrontadas com a pressuposição previamente definida e que podem levar as ações de correção na pesquisa. A última atividade é elaborar o relatório final com as conclusões sobre a pesquisa.
5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: VISÃO, MISSÃO, DIAGNÓSTICO, NEGÓCIO, PRINCÍPIOS E OBJETIVOS.
Para Tavares (2000), o planejamento estratégico corresponde ao processo de implementação de estratégias para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças do ambiente. A gestão estratégica trata do processo de implementação de estratégias e da concepção e adoção de um modelo organizacionaladequado à implementação das estratégias delineadas.
Podem-se distinguir três níveis de planejamento:
· Para decisões estratégicas o planejamento estratégico;
· Para decisões táticas o planejamento tático;
· Para decisões operacionais o planejamento operacional.
O primeiro nível (planejamento estratégico), é um processo gerencial que estabelece o rumo a ser tomado pela empresa. O segundo nível o (planejamento tático) tem por objetivo otimizar determinada área para a utilização mais racional dos recursos disponíveis, sendo que o terceiro nível, o planejamento operacional, trata do processo de detalhamento das ações a implementar.
Segundo Barcellos (2002), o processo de planejamento estratégico tem sido abordado pela maioria dos autores sob a ótica formal de planejamento que envolve duas etapas:
· A primeira de caráter quase permanente, onde é definido o negócio, explicitada a missão e princípios da organização;
· A segunda de caráter transitório, onde ocorre a análise dos ambientes interno e externo, a definição de objetivos e metas com seus respectivos indicadores e formulação das estratégias que serão os caminhos para a execução dos objetivos.
O processo do planejamento estratégico inicia a partir da determinação do negócio da empresa, pois é a transmissão vigorosa dessa idéia que deve conduzir toda a organização e fazer com que todos saibam para onde a empresa quer ir. Portanto isso implica saber quem são os clientes reais e potenciais da empresa, o que eles compram e o que poderiam comprar. A definição do negócio deve ser
flexível, abrangente e dinâmica, não podendo se limitar às atividades da empresa.
Segundo Tavares (2000), o negócio precisa ser definido considerando-se duas dimensões: os desejos ou necessidades que ele pretende satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades para satisfazê-las.
A definição do negócio da organização implica olhá-la de fora para dentro, confrontando as demandas do ambiente com suas competências distintivas, também chamadas de vantagem diferencial.
A visão é a idealização de um futuro desejado. Ela deve ser expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na organização, assegurando a sua mobilização e alinhamento aos temas estratégicos. Normalmente as organizações optam por um dos seguintes critérios na formulação de sua visão: 
· A visão indica o que a organização gostaria de se tornar e como gostaria de ser reconhecida pelas partes interessadas ou atores com os quais se relaciona. A visão de futuro da empresa Nespresso, por exemplo, é "ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no mercado de café proporcionado e tornar-se ícone de café perfeito no mundo". 
· A visão almeja uma posição bastante superior à atual. A visão de dez anos da ENAP empresa Ritz-Carlton, por exemplo, é "ser o líder mundial em prover viagens, produtos e serviços de hospitalidade de luxo". 
Qualquer que seja o critério ou o estilo adotado, aprendemos que a visão de futuro, por definição, tem de ser um objetivo bastante audacioso, por três motivos.
· Toda organização de sucesso evolui como um verdadeiro atleta. 
· O estado de vitória "fácil" pode gerar a "síndrome do já chegamos"
· Porém, a visão de futuro não pode ser impossível. Dessa forma, gerir a estratégia é gerir a mudança, conduzindo a organização a superações frequentes e assegurando sua evolução sustentável. Nesse sentido, a visão é fundamental para determinar um parâmetro geral para a mudança, justificar o esforço de transformação e criar senso de urgência: a energia vital para a mobilização.
Para Barcellos (2002), missão é o papel desempenhado pela empresa em seu negócio e ela deve expressar a razão de existir da empresa.
Para que a missão represente a empresa, na maior amplitude possível, é recomendado utilizar algumas perguntas facilitadoras.
· O que a empresa deve fazer?
· Para quem deve fazer?
· Para que deve fazer?
· Como deve fazer?
· Onde deve fazer?
· Qual a responsabilidade social que deve ter?
Segundo Oliveira (1995), a definição da missão da empresa é o ponto inicial para serem estabelecidas as macro estratégias e macro políticas. A missão, também, fornece a direção em que a empresa quer ir e os limites da postura estratégica. Por isso, a definição da missão deve satisfazer critérios que devem ser:
· Suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da empresa;
· Mais focalizado no sentido da satisfação das necessidades do cliente, do que nas características do produto fabricado;
· Capazes de refletir as habilidades da empresa;
· Claras;
· Realistas;
· Flexíveis;
· Motivadores.
Tavares (2000), cita que a missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desempenhar em face das oportunidades apresentadas pelo negócio escolhido.
Para Lobato (1997), a necessidade de seguir políticas, princípios ou valores decorrem da dificuldade de comover toda a organização em direção ao cumprimento da missão.
O planejamento estratégico deve respeitar alguns princípios como clientes, ética, qualidade, recursos humanos, tecnologia, acionistas, pois é através disto que a organização irá ao encontro da sua missão.
Para Tavares (2000), os princípios podem ser entendidos como regras ou códigos de conduta, segundo os quais as pessoas governam suas ações em sua vida social e profissional. Quando compartilhados e internalizados, transformam-se em crenças ou normas grupais e por isso são também chamados de doutrina ou credo da empresa.
Para Oliveira (2001), o diagnóstico estratégico, é a primeira fase do planejamento estratégico e apresenta algumas premissas básicas:
· Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa;
· Este ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser usufruídas, e ameaças que deverão ser evitadas;
· Para enfrentar esta situação ambiental, a empresa deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos;
· Este processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e sistêmico.
O diagnóstico estratégico, segundo o mesmo autor, é composto pelo ambiente interno e ambiente externo.
No ambiente interno são analisados:
· Pontos fortes: que são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
· Pontos fracos: que são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.
De outra forma no ambiente externo são analisadas:
· Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a mesma, desde que esta tenha condições e/ou interesse de usufruí-las;
· Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
A análise do ambiente externo é a atividade de levantamento e análise dos principais fatores ambientais que afetam a vida de uma empresa. O modelo do “diamante da vantagem nacional” foi proposto por Porter (1990) para responder ao questionamento das razões de certas indústrias serem capazes de inovar constantemente ultrapassando as barreiras consistentes que se antepõem à mudança e à inovação, assumindo a liderança mundial do setor.
Em síntese, o modelo empregado por Porter (1990), identifica quatro grandes conjuntos de variáveis:
· Fatores da produção - são tanto os naturais quanto os recursos humanos em nível educacional de qualificação e de força de trabalho. São também, fatores de produção: a base científica, a tecnológica, os recursos de capital e a infra- estrutura existente;
· Condições de demanda - a primeira condição a ser verificada é a exigência do mercado interno, seu tamanho e natureza, ou seja, qual o nível de sofisticação;
· Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas - é fundamental examinar o contexto em que as empresas são criadas, organizadas e administradas, bem como a concorrência interna, decorrentes da estrutura da indústria;
· Indústrias afins e de apoio - o quartofator determinante da vantagem nacional é a existência de indústrias afins e de suporte, que sejam competitivas no mercado internacional.
Nesta etapa é analisada mais especificamente a empresa, sendo que, o primeiro fator de rentabilidade desta é a atratividade do mercado onde ela atua (LOBATO, 1997). Compreender as regras de concorrência que determinam a atratividade, lidar com elas e até modificá-las é o grande desafio para as empresas.
Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes da instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados pela para os próximos anos. 
As relações de causa e efeito representam a correlação causal existente entre os objetivos listados no mapa estratégico e demonstram como um objetivo é impactado por outro.
6 A ANÁLISE ESTRATÉGICA AMBIENTAL.
Esta abordagem reconhece ser da maior importância o conhecimento da realidade ambiental para a formulação de um plano estratégico1 eficaz. A realização de uma análise ambiental é o único caminho para que tal conhecimento seja alcançado.
O conceito de análise de ambiente pode ser definido como um processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que interferem na atuação das empresas, no cumprimento de sua missão e em sua capacidade de atingir as metas estipuladas.
Sua principal função é analisar os contextos interno e externo nos quais a organização está inserida. Esse processo consiste nas descrições qualitativa e quantitativa de conjunções correntes ou futuras, reais ou presumíveis a respeito da própria empresa, tratando de sua atuação nos âmbitos econômico, político, mercadológico e social; no contexto de sua região e, ainda, dentro de um determinado espaço de tempo.
Nesse contexto, a análise de ambiente é um esforço organizado e dirigido ao conhecimento que se tem do funcionamento da corporação, de maneira que se busque melhorar o desempenho de todos os fatores inerentes ao negócio — pessoas, produtos e/ou serviços, relações mercadológicas, estrutura organizacional, ordem financeira, entre outros.
A análise de ambiente é muito adotada no planejamento estratégico de uma empresa, porém, ela pode ser aplicada em diversas áreas, como recursos humanos, departamento financeiro, de compras e de vendas, setor de marketing, entre outros.
No entanto, para conquistar os efeitos que podem trazer reais vantagens para a corporação, após a definição da matriz e do completo entendimento das dificuldades e complicações, é preciso identificar quais são as possíveis soluções para cada questão.
Além disso, é necessária a elaboração de um plano de ação com medidas que devem ser tomadas com o propósito de potencializar as forças da empresa e tirar proveito das oportunidades. Se for o caso, também é possível elaborar um plano de contingência com estratégias para a eliminação de falhas que podem representar riscos ao negócio.
7 EXCELÊNCIA NA GESTÃO PÚBLICA.
A compreensão de que um dos maiores desafios do setor público brasileiro é de natureza gerencial fez com que se buscasse um modelo de excelência em gestão focado em resultados e orientado para o cidadão para guiar as organizações públicas em busca de transformação gerencial rumo à excelência e, ao mesmo tempo, permitir avaliações comparativas de desempenho entre organizações públicas brasileiras e estrangeiras e mesmo com empresas e demais organizações do setor privado.
O ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública repousa sobre a premissa de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse imperativo com os princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pública das organizações e que impactam na sua gestão. A esse respeito, há diversas características próprias da Administração Pública que merecem ser consideradas.
Desde as últimas décadas, uma série de ações do governo visou à melhoria na qualidade dos serviços prestados pelo Estado e um incremento na produtividade. Especialmente a partir dos anos 90, foram consolidadas algumas iniciativas com intuito de melhorar a gestão das organizações públicas, como o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade - PBQP, com vistas a tornar mais eficiente à administração dos recursos públicos, de forma a melhorar o atendimento às demandas da sociedade, e promover o aumento da competitividade do país. 
Assim, o programa foi passando por algumas transformações quanto ao seu nome e foco, culminando no Decreto 5.378/05, de 23 de fevereiro de 2005 (BRASIL, 2005), o qual institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Gespública). 
O referido programa é coordenado nacionalmente pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), e tem como missão “promover a gestão pública de excelência, visando contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País” (PARANÁ, 2011), e deve ser visto como uma continuidade de outras ações e programas anteriores do governo, não caracterizando interrupções, cujos propósitos eram semelhantes e foram sendo adequados aos novos cenários.
8 MELHORES PRÁTICAS EM GESTÃO PÚBLICA.
Os fundamentos da gestão pública de excelência são valores essenciais que caracterizam e definem a gestão pública como gestão de excelência. Não são leis, normas ou técnicas, são valores que precisam ser paulatinamente internalizados até se tornarem definidores das melhores práticas em gestão pública de uma organização pública.
Para a maioria das organizações públicas, alguns ou todos os fundamentos aqui apresentados ainda não são fundamentos, porque não são valores. São apenas objetivos e fazem parte de uma visão futura da prática gerencial desejada. À medida que forem transformados em orientadores das práticas de gestão, tornar-se-ão, gradativamente, hábitos e, por fim, valores inerentes à cultura organizacional.
Como o Modelo de Excelência em Gestão Pública foi concebido a partir da premissa de que é preciso ser excelente sem deixar de ser público, então, ele deve estar alicerçado em fundamentos próprios da natureza pública das organizações e em fundamentos próprios da gestão de excelência contemporânea. Juntos, esses fundamentos definem o que se entende hoje por excelência em gestão pública.
Os primeiros fundamentos são constitucionais e, portanto, próprios da natureza pública das organizações. Encontram-se, esses fundamentos, no Artigo 37 da Constituição Federal:
· Excelência dirigida ao cidadão: A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade, na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado, exercido pelas organizações públicas. Este fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.
· Legalidade: Estrita obediência à lei; nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
· Moralidade: Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.
· Impessoalidade: Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são valores de um serviço público de qualidade e devem ser agregados a todos os usuários indistintamente. Em se tratando de organização pública, todos os seus usuários são preferenciais.
· Publicidade: Ser transparente, dar publicidade aos dados e fatos. Essa é uma forma eficaz de indução do controle social.
· Eficiência: Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível.Não se trata de redução de custo a qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto. Orientados por esses fundamentos constitucionais, integram a base de sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública os fundamentos que sustentam o conceito contemporâneo de uma gestão de excelência.
· Gestão participativa: O estilo da gestão de excelência é participativo. Isso determina uma atitude gerencial de liderança que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos, a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho. Uma gestão participativa genuína requer cooperação, compartilhamento de informações e confiança para delegar. Proporciona autonomia para o alcance das metas. Como resposta, as pessoas assumem desafios e processos de trabalho dos quais participam, tomam decisões, criam, inovam e dão à organização um clima organizacional saudável.
· Gestão baseada em processos e informações: O centro prático da ação da gestão de excelência é o processo, entendido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos/serviços (saídas) com alto valor agregado. A gestão de processos permite a transformação das hierarquias burocráticas em redes de unidades de alto desempenho. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, bem como os obtidos externamente à organização se transformam em informações que assessoram a tomada de decisão e alimentam a produção de conhecimentos. Esses conhecimentos dão à organização pública alta capacidade para agir e poder para inovar.
· Valorização das pessoas: As pessoas fazem a diferença quando o assunto é o sucesso de uma organização. A valorização das pessoas pressupõe dar autonomia para atingir metas, criar oportunidades de aprendizado, de desenvolvimento das potencialidades e de reconhecimento pelo bom desempenho.
· Visão de futuro: A busca da excelência nas organizações públicas é diretamente relacionada à sua capacidade de estabelecer um estado futuro desejado. O que assegura coerência ao processo decisório e permite à organização antecipar-se às novas necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. A visão de futuro pressupõe a constância de propósitos. Agir persistentemente, de forma contínua, para que as ações do dia-a-dia da organização contribuam para a construção do futuro almejado.
· Aprendizado organizacional: O aprendizado deve ser internalizado na cultura organizacional, tornando-se parte do trabalho diário em quaisquer de suas atividades. Isso envolve a busca constante da eliminação da causa de problemas, a busca de inovações e a motivação das pessoas pela própria satisfação de executarem suas atividades, sempre da melhor maneira possível. É importante destacar que este fundamento é transversal a toda organização. Isto significa que, independentemente do processo produtivo, da prática de gestão ou do padrão de trabalho, o aprendizado deve ocorrer de maneira sistêmica. É preciso ir além dos problemas e procurar novas oportunidades para a organização. Isso é um processo contínuo e inesgotável que engloba tanto as melhorias incrementais, como as inovações e a ruptura de práticas. Estas deixam de ser necessárias, apesar da competência da organização em realizá-las.
· Agilidade: A postura pró-ativa está relacionada à noção de antecipação e resposta rápida às mudanças do ambiente. Para tanto, a organização precisa antecipar-se ao atendimento às novas demandas dos seus usuários e das demais partes interessadas. A organização pública formuladora de políticas públicas desempenha papel importante, na medida em que percebe os sinais e antecipa-se, evitando problemas e/ou aproveitando oportunidades. A resposta rápida agrega valor à prestação dos serviços públicos e aos resultados do exercício do poder de Estado.
· Foco em resultados: O resultado é a materialização de todo o esforço da organização para o atendimento das necessidades de todas as partes interessadas. O sucesso de uma organização é avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que devem refletir as necessidades de todas as partes interessadas.
· Inovação: Inovação significa fazer mudanças significativas (Tecnologia, Métodos e Valores) para aperfeiçoar os processos, serviços e produtos da organização. A organização deve ser conduzida e gerenciada de forma que a inovação se torne parte da cultura.
· Controle social: A gestão das organizações públicas tem que estimular o cidadão e a própria sociedade a exercerem ativamente o seu papel de guardiões de seus direitos e de seus bens comuns. Nesse sentido, a boa gestão pública pressupõe a criação de canais efetivos de participação do cidadão nas decisões públicas. É importante também o envolvimento na avaliação dos serviços, inclusive na avaliação da atuação da organização, relativamente aos impactos que possa causar à saúde pública, à segurança e ao meio ambiente.
9 PROJETOS: CONCEITO GERAL. ESTRUTURAÇÃO DE PROJETOS. O CICLO DE VIDA DO PROJETO. DETERMINAÇÃO DO ESCOPO DE PROJETOS. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS E IMPACTOS DO PROJETO.
A ascendência dos projetos é uma tendência defendida por muitos autores (VALERIANO, 1998). Nas mais diversas áreas, produtos, serviços e procedimentos são concebidos através de projetos. Isto pode ser percebido pelo aumento do número de empresas que estão adotando alguma metodologia de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001). 
O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo de atingir as expectativas dos indivíduos e das organizações diretamente envolvidos no projeto ou aqueles cujos interesses podem ser afetados de forma positiva ou negativa no decorrer do projeto ou após sua conclusão PMBOK (2000) - Project Management Body of Knowledge. 
Assim como a tecnologia e os negócios, a administração de projetos passa atualmente por uma profunda mudança de paradigma – da abordagem rígida e mecanicista derivada da engenharia, para abordagens dinâmicas e flexíveis que levam em consideração a necessidade de adaptabilidade às constantes mudanças nestes cenários.
Segundo o PMBOK (2000, p. 4) “um projeto é um esforço temporário para a obtenção de um objetivo particular e sobre o qual a gerência de projetos pode ser aplicada independente de seu tamanho, orçamento ou cronograma de execução”.
Barcauí (2014), afirmam que a gestão de projetos poder ser utilizada como um elo entre as estratégias formuladas e os resultados alcançados. Nessa perspectiva, o gerenciamento de projetos pode ser visto como um instrumento para a implantação da estratégia. Segundo Oliveira (2010; p.220). “A estratégia vai estabelecer ‘o que vai ser feito’ para se chegar à situação desejada (objetivos, desafios e metas); o projeto vai explicar ‘o como’ atuar e operacionalizar ações para realizar a decisão estratégicas”. São nos projetos que serão alocados e gerenciados recursos para o alcance das estratégias estabelecidas. Os projetos são, portanto, meio para se atingir as estratégias organizacionais.
Prado (2003) descreve três fases históricas da Gestão de Projetos, começando pela Gestão de Projetos tradicional, passando pela Gestão de Projetos moderna e chegando à recente gestão corporativa de projetos. Primeiramente, na Gestão de Projetos tradicional, os aspectos considerados pelos projetos eram prazos, custos e qualidade. Na Gestão de Projetos moderna, passou-se a perceber que a satisfação do cliente deveria ser o principal fator de sucesso de um projeto. Outro aspecto foi o fator humano, representado pela satisfação dos membros da equipe de projeto. Agora, não só prazos, custos e qualidade são importantes, mas também outros fatores como escopo, recursos humanos, comunicações, riscos, suprimentos/contratação e integração dos projetos. Já a gestão corporativa de projetos envolve toda a empresa e é uma tendência recente na área de Gestão de Projetos. Isto significa algum tipo de acompanhamento geralde todos os projetos da organização.
No século XXI, países em desenvolvimento vão passar a reconhecer os benefícios e a importância da Gestão de Projetos e também serão definidos padrões mundiais para a Gestão de Projetos (KERZNER, 2002). Isto é reflexo de um maior patamar de desenvolvimento e estabilidade econômica esperados para os países emergentes no século XXI. O Brasil já está seguindo esta tendência em reconhecer os benefícios e importância da Gestão de Projetos desde a década de 90, principalmente após a abertura de mercado e estabilização econômica, e continua neste século que se inicia. Os fatores modernos mais mencionados que impulsionam a Gestão de Projetos são a globalização e mudança.
Projeto é entendido geralmente como o oposto das operações rotineiras e repetitivas. Algumas definições de projeto, presentes na literatura, são as seguintes:
· Projeto é um esforço temporário para produzir um produto/serviço único (PMBOK, 2000).
· Projeto é um conjunto único de atividades coordenadas, com pontos definidos de início e fim, empreendido por um indivíduo ou organização para atender a objetivos específicos dentro de parâmetros definidos de prazo, custo e desempenho (ICB, 1999).
· Projeto trata-se de um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Além disso, projetos são, em geral, considerados atividades únicas de uma empresa (KERZNER, 2002).
A Gestão de Projetos encontra as seguintes definições na literatura:
· É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto (PMBOK, 2000).
· É o planejamento, organização, monitoração e controle de todos os aspectos de um projeto e a motivação de todos os envolvidos para atingir os objetivos do projeto de forma segura e dentro dos critérios acordados de tempo, custo e desempenho (ICB, 1999).
· É o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto (KERZNER, 2002).
A grande maioria dos autores brasileiros de livros sobre Gestão de Projetos adota os conceitos difundidos pelo PMI (Project Management Institute). Dentre tais autores, podem ser citados Vargas (2000), Maximiano (2002), Valeriano (1998), Dinsmore (1999) e Prado (2003). Existem várias abordagens, além da do PMI, como as abordagens européia (IPMA), inglesa (APM) e japonesa (PMCC), que serão comentadas mais adiante, porém a do PMI é a mais conhecida e difundida no Brasil. Daí a grande influência do PMI (Estados Unidos) na literatura nacional sobre Gestão de Projetos.
É importante salientar que o guia de conhecimento do PMI, o PMBOK (2000), é o mais conhecido e difundido no Brasil, mas não necessariamente o melhor. Não existe uma instituição genuinamente brasileira de Gestão de Projetos, mas com o amadurecimento desta disciplina no Brasil, pode se tornar viável a sua instalação. Os projetos se diferenciam uns em relação aos outros dependendo do tipo de mão-de-obra, grau de incerteza em relação ao que se deseja produzir, pressão por prazos, nível de tecnologia, estabilidade do escopo (possibilidades de haver mudanças), importância do fator custo, dentre outros.
A característica de unicidade dos projetos lhes confere um determinado grau de incerteza e por isso geralmente eles são divididos em fases para facilitar seu gerenciamento. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Basicamente, o ciclo de vida do projeto serve para definir seu início e seu fim e ainda para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização.
Cada uma das fases de um projeto normalmente inclui um ou mais resultados definidos para estabelecer um controle gerencial adequado, e comumente todas têm nomes relacionados aos seus objetivos, tais como: levantamento de necessidades, especificação de requisitos, implementação, documentação, entre outras. Uma nova fase normalmente é iniciada depois da aprovação dos resultados da fase anterior. No entanto, se os riscos forem considerados aceitáveis, a nova fase pode ter seu início antecipado, e isto é usualmente chamado de fast-tracking.
O ciclo de vida de um projeto geralmente define os trabalhos técnicos e as pessoas envolvidas em cada uma de suas fases. Estas definições podem ser genéricas ou bastante detalhadas e, no caso destas últimas, são chamadas de metodologia de gerência de projeto.
Quando os projetos são desenvolvidos em uma organização com estrutura funcional, os gerentes funcionais mantêm controle absoluto sobre eles, estabelecendo seu próprio orçamento, com a aprovação dos superiores. Segundo Kerzner (2001), a maior parte dos projetos com este tipo de gerência é completada dentro do prazo e do custo previstos, uma vez que o gerente funcional tem facilidade para a obtenção de mão-de-obra.
Para se implantar ou melhorar o sistema de Gestão de Projetos de uma organização, há necessidade de se compreender o que é a excelência em Gestão de Projetos e quais os fatores que levam ao seu alcance. Kerzner (2002, p.98) alerta que a existência de uma metodologia de expressão mundial não basta para se alcançar a excelência em Gestão de Projetos. A sua aceitação e utilização pelo conjunto da organização é que conduzem a excelência. É pela excelência na execução que uma metodologia de nível médio se torna uma metodologia de expressão mundial.
13. CONCLUSÃO
Como foi visto, a gestão estratégica na busca por competitividade não pode ficar restrita ao planejamento. Juntamente com um bom planejamento estratégico, há a necessidade de que as empresas consigam implementar os seus objetivos estratégicos planejados.
O posicionamento estratégico das empresas é reconhecido hoje como o fator predominante para a geração de vantagens competitivas sobre a concorrência, que são um aspecto fundamental para a sobrevivência de uma empresa no longo prazo. As empresas podem adotar estratégias diferentes de posicionamento, mas que, de maneira geral.
Analisando-se o histórico da Gestão Pública no Brasil, percebe-se uma evolução na forma do Estado conduzir e avaliar suas ações. Diversas foram às tentativas para melhorar a eficiência na prestação de serviços ao cidadão, com destaque para as últimas décadas, através da Administração Pública Gerencial. Esforços são constantemente mantidos para que se busque a excelência em gestão. Assim, destaca-se a importância das organizações públicas buscarem a melhor forma de gestão para uma adequada prestação de serviços aos cidadãos, buscando a excelência em gestão.
BIBLIOGRAFIA
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BARCAUÍ, André Baptista. Perfil de Escritórios de Gerenciamento de Projetos em Organizações atuantes no Brasil. 2003. Dissertação. Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2003. 
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