Aula 02

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23/07/2022 20:53 UNINTER
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Dayse Mendes
23/07/2022 20:53 UNINTER
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CONVERSA INICIAL
Nesta aula você conhecerá o conceito de ambiente sob a ótica da estratégia. A estratégia
depende de uma visão sistêmica, e a ideia de sistema é uma série de elementos que têm uma função
e estão colocados em determinado ambiente, e as empresas podem ser pensadas como sistemas.
Assim, antes de formular uma estratégia você entenderá que é necessário analisar o ambiente em
que essa empresa está inserida, pois nesse ambiente existem forças que impactam, tanto de forma
positiva quanto negativa, as ações e os resultados estratégicos da empresa. Você saberá que há
ambientes distintos. Há um ambiente externo e um ambiente interno à empresa. O ambiente externo
é composto por dois ambientes diferentes: o macroambiente e o ambiente setorial. E há o ambiente
interno, em que estão dispostos os recursos e as capacidades da empresa, o que compõe suas
competências essenciais. Mas para analisar o ambiente externo e o ambiente interno é necessário
compreender a base estratégica da empresa. Para isso é preciso entender o que são a missão, a visão
e os valores organizacionais. Vamos começar essa análise?
TEMA 1 – O QUE É O AMBIENTE?
Visão sistêmica, ou visão do todo, é uma ideia muito importante para a Administração
Estratégica. É por meio de uma visão sistêmica que se pode observar uma organização e planejar seu
futuro para o alcance dos objetivos organizacionais. Assim, faz sentido adotar a ideia de que as
organizações são uma espécie de sistema. Sabendo que um sistema é um “complexo de elementos
em interação e em intercâmbio contínuo com o ambiente” (Motta, 1971, p. 17), percebemos que as
empresas podem ser representadas desta forma por elementos que, interligados, constituem um
todo, como se pode observar na Figura 1.
Figura 1 – Elementos de um sistema
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Os elementos entrada, saída e processamento compõem o ambiente interno da organização e
estão inseridos em um ambiente externo, com o qual esse sistema interage. Nesse ambiente se
encontram uma série de forças distintas que impactam a organização, tanto positiva quanto
negativamente. Para que o sistema possa melhorar continuamente é necessário que receba feedback,
de forma a modificar o processamento toda vez que se fizer necessário.
É o ambiente que estabelece o contexto histórico e espacial em que a organização atua. Assim
não há como uma empresa fazer um planejamento estratégico eficaz, realizar a formulação, a
implementação e o controle de estratégias sem realizar, inicialmente, uma análise ambiental. É essa
análise que propiciará ao gestor a possibilidade de verificar ameaças e oportunidades no ambiente
externo e pontos fortes e pontos fracos no ambiente interno à organização.
Vasconcelos Filho (1979, p. 115) aponta que para que se possa fazer uma análise correta dos
ambientes é necessário conhecê-los primeiro, já que eles se subdividem em três segmentos distintos:
Macroambiente, onde se acham as variáveis de nível macro, tais como as econômicas, sociais,
culturais, demográficas, políticas, tecnológicas, legais e ecológicas.
Ambiente operacional [ou setorial], composto pelos públicos relevantes externos com os quais a
organização mantém vários tipos de relacionamentos. Os públicos relevantes são pessoas, grupos
de pessoas, entidades, empresas e órgãos do governo que mantêm um processo de intercâmbio
com a organização, através de relacionamentos diversos (consumo, fornecimento, financiamento,
apoio, antagonismo etc.).
Ambiente interno, formado pelos públicos relevantes internos e pelos elementos da oferta
expandida da organização.
Figura 2 – Componentes ambientais
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Fonte: Gamble; Thompson, 2012, p. 36.
Porter (2008) complementa a informação ao dizer que no macroambiente encontram-se fatores
que são comuns a todas as empresas; no ambiente setorial encontram-se fatores que influenciam
empresas do mesmo setor, tais como a rivalidade entre empresas ou a preferência dos consumidores;
e no ambiente interno encontram-se fatores específicos da empresa, como produtos, processos ou
capital intelectual.
Compreender os ambientes que cercam a organização é fundamental, visto que as forças do
ambiente podem exigir mudanças da empresa para que ela continue atuando de forma competitiva
no mercado. As empresas que resistem ou não se atentam às mudanças podem não sobreviver.
Nesse sentido, de acordo com Jacomassi (2005, p. 84), para “se buscar a excelência organizacional, é
fundamental a avaliação da influência que as tendências mundiais e do macroambiente exercem em
relação às mudanças nas organizações, constituindo-se em fatores condicionantes de sucesso no
futuro”. Ou seja, se a empresa quer ter vantagem competitiva em relações às suas concorrentes de
mercado, ela precisa conhecer muito bem o ambiente no qual está inserida e estar disponível para as
mudanças que se fizerem necessárias.
1.1 VANTAGEM COMPETITIVA
A análise do ambiente externo está relacionada à busca de vantagem competitiva pelas
organizações. Para que uma empresa possa se manter em seu mercado de atuação e ser mais
importante que suas concorrentes, ela precisa buscar ter essa vantagem competitiva. Assim, é
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necessário compreender o que é competitividade. Para Coutinho e Ferraz (1994, p. 18), a
competitividade é “a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias concorrenciais
que lhe permitam conservar de forma duradoura uma posição sustentável no mercado”.
Figura 3 – Vantagem competitiva
Crédito: Dooder/Shutterstock.
Ou seja, não basta elaborar boas estratégias para alcançar um patamar elevado entre as demais
concorrentes. São necessárias ações que levem a empresa para o topo e que depois a mantenham
por lá. Pode-se dizer que a manutenção é um processo mais difícil do que o de alcançar a vantagem
competitiva
Podemos dizer que a vantagem competitiva está relacionada à gestão estratégica da empresa.
Tendo em vista ser a estratégia um conceito desenvolvido inicialmente por militares, a questão de
vencer o inimigo está presente na ideia de vantagem competitiva. Ou seja, na guerra comercial, o
concorrente é o inimigo a ser vencido para que sua empresa conquiste o mercado e o consumidor
final.
TEMA 2 – AMBIENTE EXTERNO: MACROAMBIENTE
Há um ambiente externo às organizações sobre o qual as empresas têm pouca ou nenhuma
possibilidade de modificá-lo, alterá-lo. Por outro lado, esse ambiente afeta ao extremo as decisões
que devem ser tomadas pelas empresas para que possam se manter no mercado e buscar ter
vantagem competitiva. Denominamos esse ambiente de macroambiente ou ambiente geral.
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O macroambiente é um supersistema que envolve toda a sociedade, no qual encontram-se
todas as influências, ou forças, relevantes que estão fora dos limites da empresa. São forças
relevantes visto que alteram a forma como a empresa deverá atuar, no longo prazo, para se manter
no mercado. Essas forças podem ter impacto de grandezadiferenciada, desde um forte impacto até
um impacto pequeno. Mas, independentemente da força do impacto, precisam ser observadas pelas
organizações, visto que são elas que geram oportunidades e ameaças sofridas pelas organizações.
As forças do macroambiente são normalmente divididas de acordo com as seguintes categorias:
demográfica, natural, tecnológica, político/legal; sociocultural; econômica.
A demografia, conforme Kotler e Armstrong (2015, p. 77) é “o estudo da população humana em
termos de tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação e outros dados estatísticos”
populacionais, bem como todo o movimento demográfico que aconteça no mercado de atuação da
empresa. A força demográfica é relevante para a empresa na medida em que demostra crescimento
ou redução da população, modificações de faixa etária e de expectativa de vida, mudanças em
percentuais de homens e de mulheres, movimentos de deslocamento geográfico da população, entre
outras situações, que acabam por impactar no mercado consumidor da empresa, bem como no
tamanho desse mercado, seja aumentando seja diminuindo, exigindo que a empresa repense suas
estratégias, já que ela não tem o poder de modificar o ambiente.
Figura 4 – Força demográfica
Crédito: Inspiring/Shutterstock.
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A força econômica está relacionada ao momento econômico da nação em que a empresa está
sediada. É preciso saber se a economia dessa nação demonstra prosperidade, recuperação, recessão
ou depressão; se há inflação ou deflação; se o país atrai investimentos externos ou não; e quais são
as políticas monetárias adotadas. De acordo com a situação econômica do país, as estratégias da
organização deverão ser diferentes, pois é de acordo com essa situação que o consumidor
apresentará um maior ou menor poder de compra, “podendo determinar, muitas vezes, o volume de
operações das organizações, o nível de preços e de lucratividade, a facilidade ou dificuldade na
obtenção de recursos básicos, os mecanismos de oferta e procura do mercado em geral, entre outros
elementos” (Zamberlan et al., 2009, p. 38).
A força natural, do meio ambiente ou ecológica, diz respeito às cobranças da sociedade em
relação às organizações quanto ao seu comportamento referente à utilização racional dos recursos
naturais, visto que são escassos, assim como a utilização de processos produtivos que causem o
menor impacto possível ao meio ambiente. Kotler e Armstrong (2015, p. 77) explicam que qualquer
tipo de acontecimento inesperado no ambiente físico como, por exemplo, grandes mudanças
climáticas ou desastres naturais tais como terremotos, furacões, tsunamis, erupções vulcânicas,
pandemias, podem afetar as estratégias organizacionais, já que esse tipo de evento pode alterar
sensivelmente a quantidade de vendas ou, de forma mais direta, afetar o processo produtivo da
empresa. Como qualquer força do macroambiente, a empresa não tem como alterar esse tipo de
evento, mas ela pode e deve se precaver, preparando planos de contingência para lidar com eles.
Além disso, conforme Zamberlan et al. (2009, p. 39), as empresas devem observar oportunidades e
ameaças devidas a “escassez de matérias-primas, custo crescente da energia, níveis crescentes de
poluição e mudança do papel dos governos em relação à proteção ambiental”.
Figura 5 – Força natural
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Crédito: Corona Borealis Studio/Shutterstock.
No que se refere à força tecnológica, ela está relacionada a todo e qualquer conhecimento útil
gerado na sociedade que possa afetar, de forma positiva ou negativa, as organizações. É uma força
de difícil análise, pois o que pode ser uma boa tecnologia sob um aspecto, sob outros pode ser uma
tecnologia de impactos impróprios. Tudo depende de como se dá sua utilização. Além disso, deve-se
considerar nessa análise as tecnologias que estão fora da empresa, não aquelas que a organização já
domina, e qual será sua importância para o futuro organizacional. Lembrando que as forças
tecnológicas não dizem respeito somente às tecnologias embarcadas em processos produtivos ou
em produtos, mas sim num conjunto muito maior de conhecimentos e técnicas disponíveis e que
afetam a sociedade como, por exemplo, com a mudança de comportamento das pessoas e de suas
relações. Vide o impacto das redes sociais em todos os aspectos da vida cotidiana das pessoas. Cabe
às organizações observar ameaças e oportunidades oferecidas por essas novas tecnologias.
A força sociocultural é aquela que representa os aspectos de crenças, valores e normas das
pessoas que compõem determinado nicho da sociedade. De acordo com Zamberlan et al. (2009, p.
39), essas pessoas terão uma visão de mundo própria “que define seu relacionamento consigo
mesmas, com os outros e com o universo. Refletem valores, pressupostos básicos e hábitos que
prevalecem em uma determinada sociedade e são levados para as organizações pelas pessoas”. A
forma de enxergar o mundo é construída pelas pessoas ao longo do tempo e é consistente, embora
possam haver mudanças. Essa visão fará grande diferença na forma como as pessoas se relacionam
com as organizações. Cabe às empresas perceber a força dessas crenças e o quanto estas interferem
em suas estratégias. Um exemplo clássico dessa força acontece no Festival de Parintins, uma festa
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muito popular que acontece no estado do Amazonas. Ao longo do evento é representada a
rivalidade entre dois grupos, o Boi Garantido e o Boi Caprichoso, numa encenação folclórica sobre o
boi-bumbá. Cada um dos grupos tem uma cor específica: vermelho e azul. Durante o festival várias
marcas de produtos alteram suas cores para atender as pessoas que participam do evento. A força
cultural é tão intensa que faz com que uma marca mundial como a Coca-Cola ofereça suas latinhas
não só em vermelho, mas também em azul.
Figura 6 – Força cultural
Crédito: Jeferson Schinaider.
Finalmente, a força político/legal representa o impacto exercido pelo governo de uma nação em
relação às organizações que nela se encontram, força essa que influencia seu grau de atividades, seja
por meio de barreiras ou por incentivos devidos às disposições legais referentes ao setor de atuação
da organização. Scherer et al. (2016, p. 61) argumentam que essa força diz respeito, portanto, às
decisões governamentais no nível federal, estadual e municipal e exemplificam os aspectos de
impacto legal nas empresas citando “salários e controles de preços, higiene e segurança do trabalho,
concessão de crédito direto ao consumidor, construção de edifícios, condições de trabalho,
faturamento, estocagem e depósitos de matérias-primas e de produtos acabados, além de impostos
e uma infinidade de outros aspectos”. Alertam também que as empresas estão sujeitas a uma série
de restrições legais que precisam ser observadas quando do seu planejamento estratégico. Portanto,
as empresas precisam acompanhar todos os desdobramentos das ações de seu congresso e senado,
câmara de deputados e de vereadores, bem como das tendências políticas apontadas por essas
instituições.
Figura 7 – Força político/legal
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Crédito: Thiago Fernandes BHZ/Shutterstock.
TEMA 3 – AMBIENTE EXTERNO: AMBIENTE SETORIAL
Há um segundo ambiente externo à organização, que se encontra mais próximo à empresa e no
qual ela consegue ter uma maior interferência, numa comparação direta em relação ao
macroambiente.Esse ambiente mais próximo é denominado de ambiente operacional ou setorial, ou
ainda, de microambiente. Daremos preferência à denominação de ambiente setorial, tendo em vista
ser esse ambiente relacionado ao setor de operações da empresa. Nesse ambiente encontram-se
outras empresas e grupos/indivíduos com os quais a organização convive de forma direta.
O estudo fundamental de Michael Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, publicado em
1979, indica que existem cinco forças competitivas básicas a serem analisadas pela empresa para
compreender o ambiente setorial no qual encontram-se inseridas. Para Porter (2008), alguns
estrategistas entendem a questão da formulação estratégica de uma forma muito restrita,
observando e analisando somente seus concorrentes diretos, e isso limita a visão acerca de outras
forças que também têm impacto sobre a organização. Compreender as forças competitivas e suas
causas revela de onde vem a rentabilidade de um setor, ao mesmo tempo que fornece uma estrutura
para antecipar e influenciar a competição entre as empresas que fazem parte desse setor ao longo do
tempo. Conforme Porter (1991), é necessário que a empresa compreenda como lidar com cada uma
das forças de forma individual e única, já que estas afetam todas as empresas de um mesmo setor
com a mesma intensidade.
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O autor diz que existem cinco dessas forças competitivas: rivalidade entre os concorrentes atuais;
entrantes potenciais; ameaça de produtos substitutos; poder de negociação de fornecedores; e poder
de negociação de compradores. Veja essas forças e suas relações na Figura 8.
Figura 8 – Forças que dirigem a concorrência no setor
Fonte: Porter, 1991, p. 23.
A força mais conhecida pela empresa normalmente é a de concorrentes. Essa força está associada
à rivalidade pré-existente em empresas já maduras no setor. Nesse caso, os rivais são altamente
comprometidos com o negócio e têm aspirações de liderança; assim, há uma disputa por posição,
para verificar quem vai ter vantagem competitiva – por exemplo, quem terá o maior número de
consumidores ou quem terá a maior lucratividade. Porter (2008) assinala que a intensidade da
rivalidade entre os concorrentes existentes pode acontecer por uma série de razões, tais como os
concorrentes serem numerosos ou quase iguais em tamanho e poder; o crescimento do setor se
apresentar lento; haver grande dificuldade em uma empresa deixar de atuar no setor, ou seja, as
barreiras de saída são altas. E quanto mais alta a rivalidade, mais limitada a lucratividade do setor, já
que todas as empresas que estão competindo dividem os consumidores existentes nesse setor.
“A rivalidade é especialmente destrutiva para a lucratividade se gravitar unicamente em relação
ao preço, porque a concorrência de preços transfere lucros diretamente de uma indústria para seus
clientes” (Porter, 2008, p. 85). Assim, é necessário ter cuidado ao adotar uma estratégia baseada
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unicamente em cortes de preços, em especial porque os consumidores vão se acostumar com esse
tipo de prática e estarão menos propensos a valorizar outras características de produto oferecidas
pela empresa. Porter (2008) aponta então que, para que a rivalidade seja positiva para o setor e para
as empresas que compõem esse setor, cada concorrente busque atender necessidades de diferentes
segmentos de clientes, com diferentes combinações de preços, produtos e recursos. Assim o autor
entende que o setor pode expandir conforme as necessidades de mais grupos de clientes são mais
bem atendidas.
A força de novos entrantes diz respeito à possibilidade de empresas começarem a participar de
um setor do qual não faziam parte anteriormente, entrando nesse setor e competindo com as
concorrentes já existentes. Dessa forma, a ameaça de entrada limita o potencial de lucro em um
setor. Ao perceber a possibilidade de novos entrantes e de que sua ameaça é alta, as empresas que já
atuam no setor buscam impedir essa entrada. É o que Porter (1991) denomina de barreira de entrada,
ou seja, os fatores que dificultam as empresas de começarem a atuar num novo setor. “Se as
barreiras de entrada forem baixas e os recém-chegados esperam pouca retaliação dos concorrentes
já existentes, a ameaça de entrada é alta e a lucratividade da indústria é moderada”.
Por outro lado, os concorrentes pré-existentes no mercado podem lançar mão de uma série de
ações que aumentem essas barreiras de entrada, a tal ponto que impeçam novas empresas no setor.
Lobby com o governo, redução de preços que não possam ser sustentados pela nova empresa, ou
mesmo a compra da entrante por uma empresa já concorrente no mercado são modelos conhecidos
de imposição de barreiras. Grandes organizações como Microsoft ou Facebook são conhecidas por
comprar empresas que estão iniciando no mercado, seja para compor seu mix de produtos, seja
simplesmente para extinguir a concorrente e o produto que ela oferecia ao mercado. Um exemplo
brasileiro desse tipo de ação foi a compra do Guaraná Jesus, uma importante marca de refrigerante
maranhense, pela Coca-Cola Brasil, eliminando assim uma forte concorrente regional.
Figura 9 – Entrantes potenciais
Crédito: Pxl.Store/Shutterstock.
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Quanto à força de produtos substitutos, está relacionada ao fato de que é possível que empresas
com produtos diferentes concorram pelo mesmo mercado. E isso acontece quando o produto em si é
diferente, mas atende a uma mesma necessidade dos consumidores. Ou seja, o substituto executa a
mesma função ou semelhante a um produto das empresas do setor, só que por meios diferentes.
Porter (2008, p. 84) alerta que “os substitutos estão sempre presentes, mas são fáceis de ignorar
porque podem parecer muito diferentes do produto da indústria”. E assim podem tomar clientes do
setor sem que as empresas que nele estão percebam essa ameaça. Embora seja uma análise difícil de
se fazer, é importante que as empresas do setor estejam atentas, já que, em muitas das vezes, o
produto substituto pode tomar totalmente o lugar do produto já existente. Alguns exemplos de
produtos substitutos são as videoconferências como substituto para deslocamentos; o plástico como
substituto do alumínio e o alumínio como substituto do plástico; o e-mail como substituto do
correio; água, chá ou suco como substitutos de refrigerante; o celular como substituto de uma
infinidade de aparelhos como relógio, despertador, câmera fotográfica, gravador de som e vídeo etc.;
o computador, notebook, tablet ou mesmo o smartphone como substituto do papel.
Há ainda duas forças que atuam da mesma forma, por meio de relações de poder, mas estão em
lados diferentes da cadeia produtiva da empresa. São o poder de negociação de fornecedores e de
consumidores. O poder de negociação de fornecedores trata da necessidade das empresas do setor
conhecerem as empresas fornecedoras poderosas e as que não detêm poder. A preocupação, que
trará a necessidade de uma análise mais acurada será com o fornecedor que detém poder, já que ele
pode comandar a relação com as empresas do setor, decidindo inclusive para quais empresas vai
fornecer, ou não, os seus recursos. Porter (2008, p. 82) diz que os “fornecedores poderosos capturam
mais valor para si próprios, cobrando preços mais altos, limitando a qualidade ou os serviços ou
transferindo os custos para os participantes” do setor. Uma situação bastante delicada é quando o
fornecedor tem praticamente o monopólio de determinado insumo. A empresa cliente será refém
desse tipode situação. Porter (2008, p. 82) traz um exemplo importante ao comentar sobre o quase
monopólio da Microsoft em sistemas operacionais, em relação ao fragmentado setor de montadores
de PC. Nesse caso, a Microsoft contribuiu para anular a lucratividade dos montadores de
computadores pessoais ao aumentar os preços dos sistemas operacionais.
Do outro lado da cadeia produtiva, encontram-se os consumidores dos produtos daquele setor
produtivo. Esses compradores, assim como os fornecedores, podem ou não apresentar poder de
negociação em relação às empresas do setor. Embora haja uma máxima que diz que o cliente é o rei,
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essa máxima não é verdadeira. O cliente só será o rei se detiver mais poder do que as empresas do
setor. Clientes poderosos podem capturar mais valor forçando o setor a oferecer preços baixos,
exigindo melhor qualidade ou mais serviço (aumentando assim os custos), e geralmente jogando os
concorrentes uns contra os outros, às custas de lucratividade do setor.
A maior parte destas fontes de poder do comprador pode ser atribuída a
consumidores/compradores industriais e comerciais”, assim como a atacadistas e varejistas, que por
comprarem em grandes quantidades ou serem representativos em relação ao consumidor final,
podem ter uma maior facilidade nas negociações (Porter, 1991, p. 42). O consumidor final, por sua
vez, não apresenta grande força em relação as empresas, sendo assim desconsiderado como uma
ameaça ao setor.
Figura 10 – Poder de negociação
Crédito: Texelart/Shutterstock.
TEMA 4 – AMBIENTE INTERNO: COMPETÊNCIAS
ORGANIZACIONAIS
Para que a organização possa colocar estratégias em prática e alcançar a desejada vantagem
competitiva, é necessário realizar antes uma série de análises. Dentre essas análises se encontra a
análise do ambiente interno à organização. É preciso verificar pontos fortes e pontos fracos para a
manutenção e ampliação dos pontos fortes e a eliminação ou, pelo menos, a redução, de pontos
fracos. Assim, para que a estratégia seja bem-sucedida é indispensável uma avaliação objetiva de
recursos e de capacidades que a empresa já possui, bem como os recursos e capacidades que a
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empresa não tem e serão necessários para colocar as estratégias organizacionais em prática. O
conjunto de recursos e de capacidades vão gerar as competências organizacionais.
Existe uma teoria econômica que explica que, num setor em que as empresas concorrentes
sofrem o mesmo tipo de pressões externas, essas empresas só conseguiriam se sobressair uma em
relação às outras devido às diferenças existentes em relação a seus recursos e capacidades internos.
Essa teoria se chama visão baseada em recursos (VBR). Wernerfelt (1984, p. 72), ao explicar a VBR
propõe que:
1. A análise das empresas em termos de seus recursos conduz a critérios imediatos diferentes da
perspectiva tradicional de produtos. Em particular, as empresas diversificadas são vistas sob uma
nova luz.
2. Pode-se identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos lucros. Analogamente às
barreiras à entrada, estes estão associados com [...] barreiras à posição de recursos.
3. A estratégia para uma grande empresa envolve o atingimento de um equilíbrio entre a
exploração dos recursos existentes e o desenvolvimento de novos recursos.
4. uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de recursos em um mercado
altamente imperfeito. Baseando a compra em um recurso raro, é possível, tudo o mais
permanecendo igual, maximizar essa imperfeição e as probabilidades de comprar barato e obter
bons retornos.
Figura 11 – Visão baseada em recursos
Fonte: Craig; Grant, 1999.
Para Craig e Grant (1999) os recursos são os meios colocados à disposição de uma organização
para que ela possa realizar suas atividades. Por sua vez, a capacidade organizacional é o resultado da
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totalização das competências individuais encontradas na empresa. Uma vantagem competitiva só
será alcançada quando todos os recursos e capacidades estiverem à disposição para a implantação
das estratégias. Não é possível ter uma estratégia bem-sucedida se só se tiver recursos, ou só se tiver
capacidades. É como ter um carro de Fórmula 1 e não saber dirigir, ou cozinhar excepcionalmente e
não ter um fogão.
Os recursos são, normalmente, divididos em dois tipos: os recursos tangíveis e os recursos
intangíveis. Os recursos tangíveis são concretos e, portanto, facilmente mensuráveis e identificáveis.
Já os recursos intangíveis são de difícil mensuração e avaliação, tendo em vista sua característica de
serem abstratos, não físicos, não palpáveis. Dentre os recursos tangíveis é possível observar os
recursos financeiros e os recursos físicos. Já quanto aos recursos intangíveis, podem se apresentar na
forma de qualificação, tecnologia, reputação e/ou relacionamento da organização.
Como exemplos, é possível citar reservas de caixa, ativos financeiros, capacidade de empréstimos
e fluxo de caixa, entre outros, como recursos financeiros; local, equipamentos e matéria-prima, como
recursos físicos; experiência e conhecimento, adaptabilidade e fidelidade, como recursos de
qualificação; patentes, direitos autorais e segredos comerciais e pessoal de P&D, como recursos
tecnológicos; marca e renome da empresa, como recursos de reputação; formas de relação com
clientes, fornecedores, distribuidores e autoridades governamentais, como recursos de
relacionamento.
Para compreender melhor a capacidade organizacional é possível utilizar a ideia de cadeia de
valor, proposta por Michael Porter. A cadeia de valor é o conjunto de atividades que a organização
realiza para criar algo que seus clientes valorizem e, por causa desse valor, prefiram o produto da sua
empresa em detrimento dos produtos de outras empresas.
De acordo com Porter (1991), o foco da cadeia de valor não são os departamentos da empresa,
mas sim seus sistemas, ou seja, como entradas são transformadas em saídas. Essa transformação
passa por uma série de atividades comuns a qualquer empresa. Porter as divide em duas: as
atividades primárias e as atividades de apoio.
Figura 12 – Cadeia de valor de Porter
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As atividades primárias são aquelas que impactam diretamente na transformação das entradas
em saídas dentro do sistema. São elas: a Logística de Entrada; as Operações; a Logística de Saída; o
Marketing e as Vendas; e os Serviços. Quanto as atividades de apoio, essas dão suporte às atividades
primárias e são compostas por Infraestrutura; Gestão de Recursos Humanos; Desenvolvimento
Tecnológico; e Aquisição/Compras. Cada uma dessas atividades agrega valor ao produto que está
sendo elaborado na organização. Ao final, ainda se deve considerar uma Margem, ou seja, a
diferença entre o valor percebido pelo produto e o custo de criação/produção do produto. Assim,
chega-se ao valor real desse bem e/ou serviço. Assim, a maneira como as atividades primárias e de
apoio são realizadas determina os custos de produção e afeta os lucros da organização. É por isso
que o uso dessa ferramenta auxilia a empresa a entender quais são suas fontes de valor.
Ao analisar e compreender suas capacidades e seus recursos, a empresa terá a possibilidade de
compreender quais são suas competências. Prahalad e Hamel (1990) trazem um estudo fundamental
sobre o tema, popularizando a teoria VBR, em quereforçam a ideia de “core competences”, ou seja,
competências essenciais de uma empresa, que estão relacionadas à possibilidade de aprendizagem
coletiva na organização, especialmente ao coordenar diversas habilidades de produção e integrar
múltiplos fluxos de tecnologias, juntando assim os recursos e as capacidades da empresa “de forma
valiosa, difícil de imitar, e versátil, que contribuem para o desempenho da empresa, em um fator-
chave de sucesso ao negócio” e para a manutenção de sua vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes (Berton; Fernandes, 2012, p. 95).
TEMA 5 – MISSÃO, VISÃO, VALORES
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Ao principiar o processo de formulação estratégica, os primeiros passos dizem respeito a analisar
o ambiente externo e o ambiente interno da organização. De posse dessas informações é possível
compreender melhor o tipo de negócio da empresa. Mas conhecer as forças externas e conhecer as
competências organizacionais não é suficiente para planejar e colocar as estratégias da empresa em
prática. Antes se faz necessário entender o negócio do qual a empresa participa e de como ela
pretende fazer parte desse negócio.
Assim, ao iniciar uma formulação estratégica é necessário observar, em um primeiro momento,
se a empresa já tem expressas sua missão e visão organizacionais. A missão de uma empresa
“responde à pergunta mais básica que uma organização (e, talvez, uma pessoa) pode se propor: para
que existimos?” (Berton; Fernandes, 2012, p. 143). Ou seja, qual necessidade da sociedade a empresa
pretende atender. É com base nesse propósito amplo que todas as demais atividades organizacionais
serão planejadas e realizadas, possibilitando a todos que compõem a organização o entendimento
de como o seu trabalho se encaixa nos grandes objetivos organizacionais. Assim, além de indicar o
porquê da empresa existir, também serve como inspiração e fator de incentivo ao trabalho de todos.
É por apresentar esse caráter inspirador que, de um modo geral, a construção formal da missão de
uma empresa passa pela formulação de uma frase, normalmente criativa, que demonstre a todos que
a lerem o que a empresa faz, mas, além disso, o que a diferencia de outras organizações.
Para formular a missão, portanto, é necessário pensar não no produto oferecido ao cliente, mas
sim na necessidade atendida, na contribuição que a empresa traz para a sociedade. Mas a formulação
não pode ser genérica em excesso, já que a missão de uma empresa deve ser única, não pode servir a
várias outras organizações. Nesse sentido frases como “oferecer um produto de qualidade” ou “servir
da melhor forma possível o nosso cliente” são péssimos exemplos de missão, visto poderem ser
usadas por qualquer tipo de empresa em qualquer ramo de negócios.
Alguns exemplos de missão adequadas à atuação de suas empresas são:
Refrescar o mundo – Coca-Cola Company
[...] tornar o ser solteiro mais divertido e gratificante, conectando pessoas que de outra forma
não teriam se conhecido na vida real – Tinder
Criamos oportunidades ao colocar o mundo em movimento – Uber
Se faz bem, a gente faz: melhorar a qualidade de vida e contribuir para um futuro mais saudável
– Nestlé
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Organizar as informações do mundo para que sejam universalmente acessíveis e úteis para
todos – Google
Conforme Berton e Fernandes (2012), definir de forma adequada a missão da empresa traz
vantagens visíveis para o alcance dos objetivos organizacionais, na medida em que uniformiza os
esforços de todos naquilo que é fundamental para a empresa, e também auxilia nas tomadas de
decisão, já que norteia o que é importante para a empresa. É dessa forma que a missão se torna
parte da rotina organizacional e deixa de ser apenas uma frase no site da empresa ou no crachá do
funcionário.
Outro conceito que deve se tornar algo concreto para as pessoas, preparando o processo de
formulação de estratégias, é a visão da empresa. A visão está relacionada ao que a empresa gostaria
de ser no futuro, ou seja, “a visão é a explicitação do que se idealiza para a organização” (Berton;
Fernandes, 2012, p. 147). Dessa forma, as pessoas que fazem parte dessa empresa terão um balizador
do que se pretende ao longo do tempo, de quais são as grandes metas a serem alcançadas. Embora
muitas empresas não coloquem datas ou prazos em sua descrição de visão, é importante notar que a
visão diz respeito ao estabelecimento de um limite de tempo para que a mesma seja alcançada.
Alguns exemplos de visão:
Impacto positivo 2050: Seremos geradores de impactos econômico, social, ambiental e cultural
positivos, entregando valor para toda a nossa rede de relações, em todos os negócios, marcas e
geografias em que atuarmos, por meio de nossos produtos, serviços e canais de
comercialização – Natura
Ser a maior e melhor rede de chocolates finos do mundo – Cacau Show
Finalmente, faz parte desse conjunto de busca de conhecimento acerca da própria empresa
distinguir os valores que orientam suas ações. Os valores de uma empresa dizem respeito às crenças
de seus fundadores que se perpetuaram ao longo do tempo, indicando assim a ética de trabalho da
organização. Portanto definem princípios que norteiam, direcionam as práticas organizacionais, em
especial quanto a comportamentos e atitudes esperados de todos que fazem parte da empresa, no
que se refere à relação entre si e com todas as partes interessadas da empresa: clientes,
fornecedores, a sociedade como um todo.
Como exemplos de valores tem-se:
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Alta Performance, Adicionar Valor, Renovação, Respeito, Responsabilidade, Sustentabilidade,
Proximidade ao Cliente – Volkswagen
Temos mentalidade de dono; construímos times fortes e diversos; buscamos a eficiência
inteligente – Nubank
Dar voz às pessoas, criar conexão e comunidade, servir a todos, manter as pessoas seguras e
proteger a privacidade, promover a oportunidade econômica – Facebook
Figura 13 – Missão, visão, valores
Crédito: Shutterstock.
FINALIZANDO
Nesta aula você pode conhecer o conceito de ambiente e entender o porquê da sua importância
para a formulação das estratégias. Não é possível formular uma estratégia bem-sucedida e buscar
vantagem competitiva sem fazer uma análise correta dos ambientes que envolvem a empresa. Assim,
você pôde entender cada uma das forças que compõem o macroambiente e como cada uma delas
(demográfica, natural, tecnológica, político/legal; sociocultural; econômica) pode causar impactos
positivos ou negativos nas organizações. Também aprendeu sobre as forças do ambiente setorial,
aquele ambiente mais próximo à organização por ser o ambiente de negócios no qual a empresa
atua. Pode ver que Porter definiu que existem cinco forças nesse ambiente: rivalidade entre os
concorrentes atuais; entrantes potenciais; ameaça de produtos substitutos; poder de negociação de
fornecedores; e poder de negociação de compradores. Cada uma dessas forças deve ser analisada
pela empresa, pois não é só a concorrência direta que interfere na lucratividade de uma organização.
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Conheceu a ideia de que recursos e capacidades, que estão no ambiente interno da organização,
também são relevantes para o alcance das estratégias pretendidas pela empresa. Viu que se pode
analisar as capacidades por meio de uma ferramenta oferecida por Porter: a cadeia de valor. Viu
também que a junção de recursos e capacidades pode dara medida das competências essenciais de
uma empresa e que são essas competências que diferenciam uma empresa das outras que atuam
num mesmo setor. Finalmente, pode aprender sobre missão, visão e valores das organizações. Esses
são conceitos que auxiliam as pessoas que fazem parte da empresa a compreender de forma mais
sistêmica o que se espera da organização e, por consequência, delas próprias, para se alcançar bons
resultados e obter vantagem competitiva.
REFERÊNCIAS
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empreendedora à avaliação de desempenho. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
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