12- GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES E PARTES INTERESSADAS

Prévia do material em texto

GERENCIMENTO DAS COMUNICAÇÕES E PARTES 
INTERESSADAS 
 
 
 
 
 
 
1 
 
Sumário 
GERENCIMENTO DAS COMUNICAÇÕES E PARTES INTERESSADAS 
 ............................................................................ Erro! Indicador não definido. 
FACUMINAS ............................................. Erro! Indicador não definido. 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................... 2 
1.1- METODOLOGIA ................................................................................... 4 
2. ORIGENS DA COMUNICAÇÃO ................................................................ 6 
3. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES? ....................... 7 
4. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES? 8 
5. O QUE É COMUNICAÇÃO? ...................................................................... 8 
6. QUAL A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO? 11 
7. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ............. 14 
8. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS ......... 18 
9. QUEM SÃO AS PARTES INTERESSADAS? .......................................... 20 
10. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
 24 
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................ 28 
12. REFERÊNCIAS ................................................................................... 29 
 
 
 
 
file:///C:/Users/Patrick/Downloads/Apostila%20GERENCIAMENTO%20DOS%20RISCOS.docx%23_Toc56025337
file:///C:/Users/Patrick/Downloads/Apostila%20GERENCIAMENTO%20DOS%20RISCOS.docx%23_Toc56025337
 
 
 
 
2 
 
INTRODUÇÃO 
Gerenciar comunicação em projetos é um processo tão importante quanto 
qualquer outro processo nas empresas. Os gerentes gastam a maior parte do 
seu tempo com comunicação ou com problemas decorrentes deste nos projetos. 
Reconhecer a comunicação como um processo, conhecendo seus elementos, 
formas de comunicação e partes envolvidas, é o primeiro passo para 
implantação de um sistema de gestão eficiente. Um projeto pode gerar 
conhecimento na empresa se as informações e dados gerados forem tratadas 
de forma eficiente profissional e o conhecimento gerado pode vir a ser um 
diferencial no mercado, quando se torna um ativo que pode ser utilizado pela 
empresa na gestão de outros projetos. 
Palavras-chave: gerenciamento; comunicação, gestão; conhecimento; 
PMBOK. 
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos 
necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, 
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira 
oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu 
tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas 
do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas 
à organização. 
Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes 
interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e 
organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e 
interesses na execução ou nos resultados do projeto. 
Resumo dos processos de gerenciamento das comunicações do projeto 
1. Identificar as partes interessadas: O processo de identificação de todas 
as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de 
documentação das informações relevantes relacionadas aos seus 
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. 
 
 
 
 
3 
2. Planejar as comunicações: O processo de determinação das 
necessidades de informação das partes interessadas no projeto e 
definição de uma abordagem de comunicação. 
3. Distribuir informações: O processo de colocar as informações 
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme 
planejado. 
4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas: O processo de 
comunicação e interação com as partes interessadas para atender às 
suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. 
5. Reportar o desempenho: O processo de coleta e distribuição de 
informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, 
medições do progresso e previsões. 
Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas 
de conhecimento. 
Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso 
o projeto seja dividido em fases, pode ocorrer em uma ou mais das fases do 
projeto. Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos 
com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de 
formas não detalhadas aqui. 
A atividade de comunicação tem muitas dimensões em potencial, 
incluindo: 
• Interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de 
comunicação, o público); 
• Formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (emails, 
discussões ad hoc); 
• Vertical (nos níveis superiores e inferiores da organização) e horizontal 
(com colegas); 
• Oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações 
confidenciais); 
 
 
 
 
4 
• Escrita e oral e Verbal e não-verbal (inflexões da voz, linguagem 
corporal). 
A maioria das habilidades de comunicação é comum para o 
gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos: 
• Ouvir ativamente e de modo eficaz; 
• Perguntar, investigando ideias e situações para garantir um melhor 
entendimento; 
• Educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe para que ela seja 
mais eficaz; 
• Levantar fatos para identificar ou confirmar as informações; 
• Definir e administrar as expectativas; 
• Persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação; 
• Negociar para conseguir acordos mutuamente aceitáveis entre as partes; 
• Solucionar conflitos para evitar impactos negativos e 
• Resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes. 
 
 
 
 
 
1.1- METODOLOGIA 
 
Para a construção deste material, foi utilizada a metodologia utilizada de 
pesquisa bibliográfica e descritiva, com o intuito de proporcionar um 
levantamento de maior conteúdo teórico a respeito dos assuntos abordados. 
 
 
 
 
5 
Segundo Gil, a pesquisa bibliográfica consiste em um 
levantamento de informações e conhecimentos acerca de um tema a 
partir de diferentes materiais bibliográficos já publicados, colocando 
em diálogo diferentes autores e dados. 
Entende-se por pesquisa bibliográfica, a revisão da literatura sobre as 
principais teorias que norteiam o trabalho científico. Essa revisão é o que 
chamamos de levantamento bibliográfico ou revisão bibliográfica, a qual pode 
ser realizada em livros, periódicos, artigo de jornais, sites da Internet entre outras 
fontes. Outro método utilizado foi à metodologia de ensino Waldorf, esta 
metodologia é uma abordagem desenvolvida pelo filósofo Rudolf Steiner. 
Ele acreditava que a educação deve permitir o desenvolvimento 
harmônico do aluno, estimulando nele a clareza do raciocínio, equilíbrio 
emocional e a proatividade. O ensino deve contemplar aspectos físicos, 
emocionais e intelectuais do estudante. 
A pesquisa é descritiva, de campo e histórica, apoiada em técnicas de 
análise documental sobre a legislação e os planos de ensino obtidos, 
bibliográfica (MALHOTRA, 2006; COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 
2003; LUNA, 2002), e de análise de conteúdo (BARDIN, 2004). O planejamento 
e a revisão da literatura ocorreram durante o segundo semestre de 2007; a coleta 
dos dados, a análise e a apresentação dos resultados ocorreu durante 2008. 
Ainda para a construção deste, foi utilizado a etnometodologia, pela 
fenomenologia e pelo legado de Wittgenstein, além de alguns elementos 
marxistas e outros pensamentos mais contemporâneos, como os desenvolvidos 
por Pierre Bourdieu e Anthony Giddens. 
Segundo Nicolini, Gherardi e Yanow (2003) a noção de prática, na sua 
essência filosófica, está baseada em quatro grandes áreas do saber - na tradição 
marxista,na fenomenologia, no interacionismo simbólico e no legado de 
Wittgenstein, das quais podem ser citados fenômenos como: conhecimento, 
significado, atividade humana, poder, linguagem, organizações, transformações 
históricas e tecnológicas, que assumem lugar e são componentes do campo das 
práticas para aqueles que delas compartilham. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Rudolf_Steiner
 
 
 
 
6 
Com tudo, o intuito deste modelo é possibilitar os estudos e contribuir para 
a aprendizagem de forma eficaz, clara e objetiva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2. ORIGENS DA COMUNICAÇÃO 
Como esclarece Chaves (2006), durante a formação das sociedades 
primitivas, seus integrantes desenvolveram a fala por necessidade de se 
comunicar, para trocar informações, e isso não difere das necessidades que 
temos hoje. Porém, ainda não se tinha nessa época como se registrar as 
informações, que eram trocadas oralmente. A princípio, símbolos e desenhos 
foram desenvolvidos para registrar suas informações e perpetuar suas 
experiências, o que pode ser encontrado até hoje em trabalhos de arqueólogos. 
Estes foram os primeiros passos dados rumo ao objetivo de se comunicar e 
registrar a informação que foi transmitida, originando assim as primeiras formas 
de comunicação escrita. 
Posteriormente, a comunicação continua a evoluir ao ponto de tornar 
muito mais fácil a multiplicação das informações para todos, isso graças à prensa 
de Gutenberg. Logo após este marco, surgem outros meios de disseminação, 
 
 
 
 
7 
como o código de Morse, o telefone de de Bell e o rádio de Marconi. O ganho 
com esse avanço e desenvolvimento é a facilidade com que a informação flui e 
rapidez no acesso às pessoas distantes em espaço físico. 
Fechando este estudo rápido sobre a evolução da comunicação, chega-
se à conclusão de que hoje a estrutura disponível para este fim é rica do ponto 
de vista tecnológico e com custos relativamente reduzidos, comparados a 
tempos não muito distantes. No cenário tecnológico atual, pode-se manter 
contato com pessoas em qualquer parte do mundo, comandar sistemas 
operacionais por via remota, participar de reuniões de forma não presencial ou 
por vídeo-conferência, e muitas outras regalias, de acordo com Dinsmore (2003). 
Transportando o foco deste desenvolvimento para o objetivo deste estudo, estas 
condições podem ser de grande valia para suportar o desenvolvimento de um 
bom gerenciamento da comunicação em projetos. 
3. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES? 
 
 
Segundo o Guia PMBOK®, o gerenciamento das comunicações do 
projeto inclui os processos necessários para assegurar que as 
informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, 
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e 
apropriada. 
A comunicação adequada é algo fundamental em qualquer setor de uma 
empresa. E na gestão de projetos ela é ainda mais importante. 
 
 
 
 
8 
Para se ter uma ideia do quanto a comunicação falha pode influenciar 
nessa área, podemos exemplificar um levantamento feito pelo Project 
Management Institute Brasil (PMI), com 300 empresas de grande porte. 76% dos 
fracassos em projetos foram cometidos, justamente, devido às falhas de 
transmissão de informações. 
São os processos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou 
organizações que podem impactar ou serem impactados por uma decisão, 
atividade ou resultado do projeto, visando analisar as expectativas das partes 
interessadas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de 
gerenciamento apropriadas para o seu engajamento eficaz na execução do 
projeto. 
4. QUAL É O OBJETIVO DO GERENCIAMENTO DAS 
COMUNICAÇÕES? 
O gerenciamento das comunicações tem como principais objetivos: 
• Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes 
interesses e culturas para atender os objetivos do projeto; 
• Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias 
para comunicações bem-sucedidas; 
• Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e 
descarte de informações do projeto; 
• Manter as partes interessadas "alinhadas". 
5. O QUE É COMUNICAÇÃO? 
Comunicação é um processo através do qual as informações são 
trocadas entre as pessoas com o uso de um sistema comum de símbolos, 
sinais ou comportamentos (PMI, 2004, p. 355). 
Veja como é um modelo de comunicação e como ser eficaz. 
A figura abaixo mostra de forma bem-humorada problemas comuns de 
comunicação em projetos: 
https://economia.uol.com.br/planodecarreira/ultimas-noticias/infomoney/2010/04/19/falha-na-comunicacao-e-principal-motivo-para-fracasso-nos-projetos.jhtm?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost
 
 
 
 
9 
 
Tipos de comunicação 
• Verbal: é o tipo mais comum de comunicação. Deve-se usar a velocidade, 
tonalidade e inflexões na voz para chamar a atenção do receptor. 
Intuitivamente existe uma tendência em classificar-se este tipo de 
comunicação apenas como oral, o que não está correto. A comunicação 
verbal é toda aquela que é transferida via palavras, podendo estas serem 
faladas ou escritas. Mesmo com a evolução crescente nos meios 
eletrônicos, a comunicação verbal continua sendo a mais utilizada, e 
apesar de estar perdendo seu espaço para forma escrita, continua sendo 
um dos tipos mais eficazes. A forma escrita, ganha espaço por causa das 
facilidades que a tecnologia proporciona, sendo seu principal utilitário o e-
mail, que substitui as conversas antes realizadas pessoalmente, até 
mesmo para pessoas muito próximas fisicamente. É importante ressaltar 
a importância da comunicação oral presencial, pois como citado, é uma 
comunicação muito eficiente, com forte potencial motivador pessoal e 
incentivador do espírito de equipe. De fato, um gerente de projetos não 
 
 
 
 
10 
pode abrir mão desta ferramenta importantíssima que pode gerar 
confiança e união dentro da sua equipe de trabalho. 
Comunicação verbal oral: é mais rápida do que a escrita, permite manter 
a mensagem simples e sucinta, gerando agilidade e clareza. Na maioria das 
vezes, possui a grande vantagem de possibilitar a obtenção de feedback do 
receptor no momento da transmissão da mensagem. É fundamental para o 
gerenciamento de conflitos e negociações, pois gera maior entendimento dos 
problemas e opiniões, viabilizando assim a minimização de problemas. 
• Não Verbal: comunicação através de gestos, expressões faciais, 
linguagem corporal, aparência, entre outros. Use seu corpo para atrair o 
receptor. é aquela que se dá sem o uso de palavras, e ainda exclui o uso 
de sinais vocais ou paralinguísticos e indicações como tons de voz 
emocional. Daí o título secundário de linguagem corporal. Em muitas 
situações a comunicação não verbal pode substituir de forma mais 
eficiente à comunicação verbal. Segundo alguns pesquisadores, existe 
um universo de mais de 700.000 sinais diferentes. Alguns exemplos de 
mensagens que são transmitidas de melhor forma pelos sinais não 
verbais são: dor, sentimentos, emoções e cansaço. é a que usa de 
tonalidade de voz, da qualidade dos sons que acompanham a fala, 
delatando qual é a situação em que o falante se encontra. Alguns 
exemplos de percepções via comunicação paralinguística são: se o 
falante está bem ou mal, alegre ou triste, cansado ou bem-disposto. Esta 
pode ser também uma grande ferramenta para tratamento com todos os 
interessados no projeto, principalmente da equipe de projetos, pois assim 
pode-se perceber como anda o nível de motivação e satisfação daqueles 
que fazem acontecer as tarefas do dia a dia. 
• Escrita ou Gráfica: atualmente, uma das mais usadas no ambiente de 
trabalho, principalmente, através do e-mail. O GP usa muito para criar 
seus planos, gerar seus status report, ... Use o estilo de escrita (Voz ativa 
ou passiva, vocabulário, estrutura, etc.) para atrair o receptor. 
 
 
 
 
11 
Comunicação verbal escrita: é mais detalhada do que a oral,preferencialmente utilizada para explicar temas de maior complexidade ou 
quando se vê necessário formalizar algum processo. Possibilita maior 
organização para melhor entendimento do receptor, deixando a mensagem à 
sua disposição para revisão e absorção, feita em seu próprio ritmo. 
Um ponto importante, é que estudos comprovam que a mensagem oral é 
compreendida: 
• 7 %: através das palavras na mensagem; 
• 38%: através da tonalidade da voz; 
• 55%: através da linguagem não verbal. 
Portanto, nunca se esqueça de deixar seu corpo falar por você. 
6. QUAL A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DA 
COMUNICAÇÃO? 
 
A comunicação ultrapassa todas as áreas de um projeto, conectando-as. 
Quando isso não ocorre, o projeto fica exposto a falhas e riscos que podem 
atrasar as entregas, afetar o orçamento e diminuir a qualidade dos resultados. 
Nesse sentido, o gerenciamento da comunicação serve justamente para 
promover o alinhamento entre as partes interessadas, evitando pontas soltas no 
projeto. 
 
 
 
 
12 
O gerenciamento da comunicação aumenta as chances de a mensagem 
enviada pelo emissor chegar ao receptor com o menor ruído possível, 
possibilitando uma decodificação mais exata da mensagem e evitando 
ambiguidades na comunicação. É importante falar em decodificação porque o 
recebimento de uma mensagem não significa que ela tenha sido compreendida. 
A comunicação adequada na gestão de projetos é essencial para definir 
o que será feito, por quem, de que forma, em qual prazo e qual o resultado final 
esperado. 
Para que todos consigam executar o melhor trabalho possível, é essencial 
que eles tenham informações suficientes para isso, entendam qual é o fluxo de 
trabalho e encontrem o ambiente favorável para executar tarefas. 
É por meio da comunicação que o gestor consegue coletar as informações 
necessárias para a realização do projeto, estabelecer vínculos entre as pessoas 
envolvidas, gerar ideias e disseminar informações vitais para o sucesso do 
projeto em questão. 
Mas não é só isso. Além dos canais formais de comunicação, o gestor de 
projetos ainda deve se atentar àquelas redes informais, como as conversas nos 
corredores, no café e em outros momentos não planejados. Essa troca informal 
de ideias também pode impactar positiva ou negativamente o que está sendo 
realizado. 
Para uma comunicação eficiente, o gestor de projetos precisa ficar atento 
a algumas “barreiras” que impedem o amplo entendimento da informação, como: 
• barreiras relacionadas à informação (dados incompletos ou com falta de 
clareza); 
• barreiras relacionadas ao indivíduo (conhecimentos, educação e 
experiência de cada pessoa); 
• barreiras relacionadas à relação entre o emissor e o receptor 
(necessidades distintas, posição, status e competição entre quem fala e 
quem ouve); 
 
 
 
 
13 
• barreiras relacionados ao projeto em si (falta de um plano de comunicação 
ou de uma comunicação mais frequente e assertiva). 
Assim, o gerenciamento da comunicação em um projeto inclui processos 
que assegurem que as informações passem por um planejamento correto, sendo 
coletadas, criadas, partilhadas, catalogadas, armazenadas, gerenciadas, 
monitoradas e apresentadas de forma clara e acessível. 
Além de todas essas questões, o gestor de projetos ainda deve trabalhar 
de forma a criar um ambiente favorável para a comunicação. O que isso 
significa? Saber envolver os colaboradores com as ideias propostas e escutar 
genuinamente a opinião de cada um dos membros da equipe. 
A comunicação eficiente em gestão de projetos é aquela que acontece de 
maneira circular, ou seja, na qual todos podem participar com ideias e sugestões, 
sem medo de repreensão ou outras atitudes autoritárias. 
Tornar o ambiente de trabalho um local com fluxo de informações 
frequente é uma maneira eficiente de evitar que erros e falhas aconteçam (ou 
que deixem de ser reportados por medo dos colaboradores). Com isso, novas 
ideias poderão surgir e os funcionários poderão se dedicar a realizar as 
responsabilidades e as tarefas designadas, exercendo a responsabilidade que 
possuem para o sucesso dos projetos. 
Antes de começar a se comunicar com os membros dos seus times, faça 
um exercício de reflexão, pensando sobre o que deverá ser falado (demandas, 
funções, fluxos e prazos), qual o melhor meio de realizar essa comunicação 
(reuniões, e-mails, memorandos) e de que maneira e linguagem abordar as 
informações. 
 
 
 
 
14 
7. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Planejar o gerenciamento das comunicações 
Segundo o Guia PMBOK®, planejar o gerenciamento das comunicações 
é o processo de determinar as necessidades de informação das partes 
interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação. 
Com esse intuito, o GP deve: 
• Conectar as partes interessadas respondendo suas necessidades de 
informação, gerando confiança e entusiasmo pelo projeto e estimulando 
trabalho em equipe e cooperação; 
• Agilizar a tomada de decisão disponibilizando a informação certa na hora 
certa para as pessoas certas; 
• Garantir o alinhamento entre as pessoas disponibilizando uma 
documentação resumida e eficiente, o que implicará em menos 
discussões e conflitos. 
Abaixo algumas das melhores práticas do processo: 
• Usar método 5W2H adaptado para análise (6W2H); 
 
 
 
 
15 
• Adaptar a cultura e estrutura organizacional; 
• Considerar os interesses individuais e de grupo, seus conflitos e 
repertórios; 
• Validar o plano com os interessados; 
• Determinar mecanismos de feedback e resolução de conflitos; 
• Garantir meios adequados para resolução de problemas, distribuição de 
informações e controle de mudanças; 
• Usar modelos e boas práticas já validadas pelo PMO; 
• Preparar plano de comunicações já no kick-off e revisar sempre. 
 
O gestor precisa estabelecer a relevância e necessidade das informações, 
definindo emissor e receptor, momento de transmissão e periodicidade. Imagine 
que em um canteiro de obras o responsável pelo revestimento não precisa saber 
sobre a qualidade das esquadrias, mas depende da instalação delas para 
começar a chapiscar as paredes. 
Quem o informará se houver atraso na entrega do material? Quando? 
Como? A abordagem de comunicação define o modo de propagação, tais como 
reuniões presenciais, videoconferências, SMS, smartphones, tablets e 
aplicativos de gestão. 
 
 
 
 
16 
Mensagens mal codificadas, hostilidade e declarações negativas podem 
colocar tudo a perder, motivo pelo qual o gestor deve alinhar a equipe no mesmo 
modus operandi e linguagem. Projetos internacionais ainda demandam atenção 
ao idioma utilizado e questões culturais. 
 Gerenciar as comunicações 
Gerenciar as comunicações, chamado de distribuir as informações na 
quarta edição do Guia PMBOK®, é o processo de colocar as informações 
necessárias à disposição das partes interessadas no projeto conforme 
planejado. 
Envolve todo o ciclo de vida da informação descrito no plano de 
gerenciamento da comunicação iniciando pela geração, coleta, distribuição, 
armazenamento, recuperação, até o descarte final da informação. 
Atenção especial nesse processo, pois, não adianta um bom planejamento sem 
uma boa execução. 
O GP deve: 
• Manter todos na mesma página motivando a equipe, agilizando as 
decisões e minimizando os conflitos; 
• Preocupar-se em responder as solicitações de informações não previstas; 
• Garantir que ninguém alegue falta de conhecimento. 
Cuida de dispor às partes interessadas as informações necessárias no 
momento oportuno, conforme o planejamento. O emissor deve transmiti-las de 
forma clara e objetiva, certificando-se do entendimento adequado do receptor. 
Assim, reportam-se problemas, conquistas, ganhos, descobertas e 
previsões fundamentais ao controle dos processos, como veremos adiante. A 
atualização em tempo real otimiza os processos e evita o retrabalho. 
Os dadossão coletados, distribuídos, armazenados e recuperados no 
momento certo, evitando contatos cruzados ou arbitrários capazes de misturar 
as competências dos responsáveis e impactar negativamente na empreitada. 
 
 
 
 
17 
 Monitorar as comunicações 
O processo Monitorar as comunicações mudou de nome (Controlar as 
comunicações na quinta edição), mas, com mesmo objetivo, controlar e 
monitorar as comunicações de modo a garantir que as necessidades de 
informação das partes interessadas sejam atendidas. 
Questão-chave: 
• Como farei para garantir informação exata no tempo certo de modo a 
manter todos alinhados motivando equipe, agilizando decisões e 
minimizando conflitos? 
Solicite feedback em relação a qualidade das informações 
disponibilizadas (exatidão e tempo) e adapte as novas demandas de informação. 
As formas de feedback podem ser: 
• Formais: Reuniões periódicas, Pesquisa de satisfação, ...; ou 
• Informais: Happy hour, café, almoço, ... 
As informações tiveram qualidade? Esse conceito engloba tempo e 
exatidão, fornecendo ao gestor um termômetro de como sua equipe está se 
comunicando. O relatório de desempenho gerado aqui ajuda na organização dos 
envolvidos e análise de riscos do projeto. 
Eles consideram fatores ambientais e comportamentais úteis à avaliação, 
evidenciando com eficiência alterações na linha de base e apontando processos 
passíveis de otimização ou readaptação. 
Os feedbacks podem ser obtidos em pesquisa de satisfação, reunião 
periódica ou em consulta ao software de gestão. Assim, atrasos na entrega do 
projeto são evitados e se garante tanto o escopo quanto a qualidade esperada 
pelo contratante. 
 
 
 
 
18 
8. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS 
O gerenciamento das partes interessadas é a área de conhecimento 
do Guia PMBOK@ responsável por identificar as partes interessadas, 
priorizá-las e desenvolver estratégias para quebrar suas resistências e 
aumentar seu engajamento. Além de executar essas estratégias e 
monitorar as partes interessadas de modo a garantir seu engajamento em 
todo o projeto. 
O gerenciamento das partes interessadas é um guia que tem como foco, 
identificar quem são as partes interessadas que podem influenciar em 
determinado projeto, analisar suas expectativas e desenvolver estratégias para 
minimizar possíveis bloqueios e impactos negativos, além de aumentar o 
engajamento e apoio de todos no projeto em questão. 
Através do gerenciamento, a empresa consegue promover a participação 
de todos os envolvidos, receber feedbacks, além de diminuir riscos e problemas. 
Nota-se então, que realizar tal ação é essencial, pois as partes interessadas são 
peça chave para o desenvolvimento de excelência de um projeto. 
Para que o gerenciamento seja colocado em prática, é papel do gerente 
de projetos, estabelecer uma comunicação contínua com as partes interessadas, 
dessa forma, ele consegue coletar e repassar informações necessárias para o 
desenvolvimento eficaz de um projeto, tem em suas mãos, dados a respeito das 
expectativas dos stakeholders, consegue estabelecer o relacionamento 
interpessoal de todos, resolve problemas que podem surgir no percurso, entre 
outras questões. 
O gerenciamento das partes interessadas é o conjunto de processos que 
tem por objetivo identificar os stakeholders, mapear suas expectativas e 
necessidades e, assim, desenvolver estratégias adequadas para engajar as 
pessoas no projeto e prepará-las para o pós-projeto. É preciso iniciar esses 
processos o mais cedo possível, logo após a assinatura do termo de abertura do 
projeto. 
 
 
 
 
19 
Os processos de gerenciamento das partes interessadas possibilitam 
descobrir quantas partes interessadas existem no projeto, quais suas diferenças, 
qual a complexidade entre a relação das partes interessadas e o projeto, quais 
as tecnologias disponíveis para a comunicação, entre outras questões. 
Prestar atenção nas partes interessadas é importante porque ajuda 
a engajar as pessoas nas atividades necessárias para a execução do projeto e 
a gerenciar conflitos, que quando não solucionados são capazes de criar um 
clima destruidor e improdutivo. 
Níveis de engajamento e influência das partes interessadas 
Cada parte interessada pode afetar o projeto de uma forma diferente. Por 
isso, é possível classificá-las em alguns tipos, de acordo com o nível de 
engajamento. São eles: desinformado, resistente, neutro, apoiador ou líder. 
• Desinformado: não possui conhecimento do projeto ou de seus 
impactos. 
• Resistente: ciente do projeto e de seus impactos, mas resistente a 
mudanças. 
• Neutro: ciente do projeto, não apoia nem resiste. 
• Apoiador: ciente do projeto e de seus impactos, apoia o trabalho e seus 
resultados. 
• Líder: ciente do projeto e de seus impactos, engaja-se ativamente para 
contribuir com o sucesso do projeto. 
Saber qual o nível de engajamento de cada uma das partes interessadas 
é relevante porque ajuda a identificar quais as estratégias mais adequadas para 
cada um dos stakeholders. Por exemplo: se o gestor de uma área que será 
afetada indiretamente pelo projeto for classificado como “neutro”, uma estratégia 
de engajamento poderia ser o envio de relatórios curtos e quinzenais sobre o 
andamento do projeto. 
No caso de stakeholders considerados “resistentes”, como os usuários de 
um sistema, por exemplo, uma estratégia de engajamento poderia ser a inclusão 
 
 
 
 
20 
desses usuários em dinâmicas colaborativas para pensar determinados pedaços 
da iniciativa. Esse tipo de ação faz os stakeholders se sentirem parte do projeto, 
facilitando o entendimento dos benefícios que a iniciativa trará se for concluída 
com sucesso. 
Além do nível de engajamento, é necessário identificar o nível de 
influência das partes interessadas. Ao cruzar essas duas informações é possível 
definir a urgência das estratégias de engajamento. Imagine o caos que pode se 
transformar um projeto se um dos stakeholders for resistente e tiver alto nível de 
influência. Complicado, né? 
Importante: os processos de gerenciamento das partes interessadas 
precisam ser revistos ao longo das fases do ciclo de vida do projeto ou quando 
uma parte interessada é removida ou adicionada ao projeto. Além disso, em 
projetos ágeis o gerenciamento das partes interessadas deve ser ainda mais 
frequente. 
9. QUEM SÃO AS PARTES INTERESSADAS? 
 
Segundo Montes & Patz (2017), as partes interessadas (também 
conhecidas pelo termo inglês, stakeholders) são os indivíduos e as 
organizações envolvidos no projeto, ou seja, quem têm algum tipo de 
interesse por ele. Podem ser positivamente ou negativamente afetados 
 
 
 
 
21 
com a sua execução e podem influenciar o projeto e/ou seu resultado. O 
projeto irá atender necessidades das partes interessadas e elas, por sua vez, 
são responsáveis por desempenhar o papel acordado para atender o objetivo do 
projeto. 
Por exemplo, os integrantes da equipe contratada para trabalhar no seu 
projeto. Eles receberão uma remuneração pelos serviços prestados e, portanto, 
serão beneficiados, podem ter outros interesses como aprendizado, carreira e 
atender necessidades pessoais de estabilidade financeira. Em contrapartida, a 
sua motivação afetará a qualidade dos serviços prestados que impactará 
diretamente nos resultados do projeto. O Gestor Funcional de uma área de 
negócios pode ser beneficiado com o projeto pela redução de retrabalho, por 
permitir que sua equipe desenvolva outras atividades, pode ter uma 
possibilidade de melhoria na carreira na empresa, outros podem perceber esta 
mesma redução de trabalho como possível perda de poder, cada qual irá atuar 
no projeto de acordo com o nível de impacto que perceber e exercerá seu poder 
e influência a favor ou contra o projeto na medida desta percepção. 
De forma geral, as partes interessadas mais importantes do projeto são: 
• Clientes do projeto: o projeto atenderásuas necessidades; os produtos e 
serviços feitos no projeto são construídos para atender as necessidades 
dos clientes. Portanto, entendê-las é fundamental para o sucesso do 
projeto. Podemos classificar os clientes em diferentes posições: 
o Área de Negócio que está demandando o projeto e, portanto, 
definindo e aprovando seus requisitos; 
o Usuários finais que irão trabalhar com o produto do projeto e fazem 
parte da operacionalização do resultado; 
o Clientes da empresa que irão se beneficiar com novas 
funcionalidades ou soluções disponíveis; 
o Comunidade de modo geral, não podemos deixar de considerar 
que no mundo conectado em que vivemos a imagem da empresa 
e dos seus produtos deve ser cuidada e preservada; 
 
 
 
 
22 
• Patrocinador: quem está financiando o projeto. Pode ser uma ou mais 
pessoas físicas ou jurídicas (empresas). Ele é importante por viabilizar 
seu projeto com os recursos financeiros, porém, deve-se ressaltar que 
seu projeto deve atender as necessidades dos seus clientes através dos 
produtos e/ou serviços que ele gera. O papel do patrocinador ativo vai 
além de financiar o projeto; ele envolve-se em todas as decisões 
relevantes para que o projeto atinja seus objetivos estratégicos; 
• Gerente de projeto: quem faz a gestão e orquestra todas as partes 
interessadas de modo a alcançar os objetivos do projeto; 
• Equipe do Projeto: todos os responsáveis por atividades precisam estar 
motivados e alinhados com os objetivos do projeto. A equipe do projeto 
também tem ramificações: 
o Dedicação total, núcleo permanente: são aqueles que irão 
participar do início ao fim do projeto; 
o Dedicação parcial: envolvidos em fases do projeto; 
o Participantes fixos de diversas áreas de acordo com a natureza e 
complexidade de seu projeto; 
• Fornecedores internos e externos, que irão interagir com o produto do 
projeto; 
• Outras, como o PMO, gerente responsável pelo Escritório de Projetos. 
As partes interessadas muitas vezes têm mais de uma função e o gerente 
do projeto deve identificar isso e tratá-las de forma distinta. Por exemplo, o 
patrocinador pode também ser cliente, e você, como gerente do projeto, deve 
atender suas necessidades como cliente e como patrocinador de modo a manter 
as partes interessadas engajadas. 
 
 
 
 
 
23 
 
Nas empresas, é muito comum que a expressão “partes interessadas” 
seja substituída pelo seu equivalente em inglês: stakeholders. 
Independentemente do nome, vale lembrar que o não gerenciamento das 
expectativas das partes interessadas pode causar riscos ao projeto, capazes 
inclusive de comprometer o resultado. Por exemplo, se o projeto não estiver 
adequado às regras de um determinado órgão regulamentador, pode ser que 
haja atraso no início do projeto, encarecendo os custos da iniciativa. 
É aí que entra o gerenciamento das partes interessadas. 
 
 
 
 
24 
10. PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS PARTES 
INTERESSADAS 
 
 
 Identificar as partes interessadas 
Segundo o Guia PMBOK®, Identificar as partes interessadas é o 
processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem 
ser afetadas pelo projeto e documentação das informações relevantes 
relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do 
projeto. 
Esse talvez seja o processo mais crítico do gerenciamento do projeto, 
pois, descobrir as partes interessadas e escutá-las de forma efetiva no início, 
trará um maior comprometimento, maior clareza de requisitos e objetivos e 
consequentemente, menos mudanças no decorrer do projeto. 
O GP deve conectar as partes interessadas maximizando as influências positivas 
 
 
 
 
25 
e minimizando as resistências, o que implicará em uma maior probabilidade de 
aceitação das entregas. 
Importante ressaltar que as atividades de identificação, análise e 
documentação devem ocorrer durante todo o projeto e não só no seu início. Da 
mesma forma que ocorrem mudanças no projeto, acontecem mudanças nas 
partes interessadas dentro e fora da organização. No meio do projeto, novas 
pessoas são contratadas, outras são desligadas, outras mudam de cargo, de 
responsabilidade e consequentemente de interesses e envolvimento. 
Além disso, um levantamento mal feito pode ignorar pessoas importantes 
para o projeto, gerando várias solicitações de mudanças de escopo e grande 
resistência por parte de quem não foi lembrado. 
Outro ponto muito importante é priorizar as partes interessadas através 
de um modelo como a combinação de duas ou mais variáveis (Vide Análise de 
partes interessadas). 
O gerente precisa especificar quem são os indivíduos ou empresas 
envolvidas no projeto, bem como suas expectativas, necessidades, nível de 
envolvimento e impacto dos mesmos nos resultados do projeto. Dessa forma, 
ele diminui as resistências existentes, maximiza o engajamento de todos e tem 
mais entendimento acerca dos objetivos das partes interessadas, além de 
minimizar o número de mudanças durante a execução do projeto. 
 Planejar o engajamento das partes 
interessadas 
Planejar o engajamento das partes interessadas tem como objetivo 
desenvolver estratégias para quebrar as resistências das partes interessadas e 
garantir seu engajamento no projeto. 
A questão chave desse processo é identificar a estratégia adequada para 
quebrar a resistência das partes interessadas mais importantes para o projeto. 
O tipo de estratégia varia de acordo com: 
 
 
 
 
26 
• Fatores ambientais da empresa. Por exemplo, em uma organização cuja 
cultura é muito competitiva e cujo bônus seja muito grande, um fator de 
motivação sempre muito relevantes são as metas (indicadores) que 
afetam o bônus de cada parte interessada. 
• Característica da parte interessada. Por exemplo, uma pessoa melindrosa 
se ofende facilmente, então deve se tomar cuidado adicional, pois, uma 
estratégia mal adotada, pode não ser revertida. 
• Expectativas. Atender as expectativas da parte interessada em relação ao 
projeto, normalmente, é uma estratégia muito eficaz, porém, algumas 
vezes a parte interessada tem uma baixa (ou nenhuma) expectativa em 
relação ao projeto e outras vezes não é possível atender suas 
expectativas. 
Concluindo, classifique e priorize as partes interessadas e desenvolva 
estratégias de forma a quebrar as resistências e garantir o engajamento das 
partes interessadas mais estratégicas do seu projeto. 
Nessa etapa, o gerente de projetos deve desenvolver estratégias capazes 
de desfazer as resistências identificadas, além de potencializar o 
comprometimento das partes interessadas. As estratégias vão depender de 
fatores como, cultura organizacional, nível de motivação dos envolvidos, perfil 
dos stakeholders, as expectativas dos mesmos, entre outros fatores. 
 Gerenciar o engajamento das partes 
interessadas 
Segundo o Guia PMBOK®, Gerenciar o engajamento das partes 
interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes 
interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à 
medida que ocorrerem. 
Para solucionar as questões e problemas à medida que ocorrem, deve se 
determinar previamente mecanismos e procedimentos para agilizar sua solução 
e reduzir os conflitos. Alguns exemplos abaixo: 
 
 
 
 
27 
• Um plano de escalonamento bem definido e aprovado no planejamento 
agiliza a tomada de decisão e a resolução dos problemas. 
• Abaixo procedimento usado na Metodologia PMO que deve ser adaptado 
a sua realidade: 
o Membros da equipe do projeto informam o gerente de projeto dos 
problemas do projeto; 
o Gerente de Projeto deve entender e descrever o problema, 
identificar alternativas para resolvê-lo com a equipe do projeto; 
o Definir a melhor alternativa a ser adotada com os responsáveis 
pela decisão detalhando ações requeridas, responsável e data 
prevista para cada ação; 
o Comunicar os responsáveis e acompanhar a resolução do 
problema. 
o Todos os problemas necessitamser revistos periodicamente. 
o Gerente de Projeto é responsável por armazenar todos os 
problemas e seu histórico em um Log de Problemas. 
o Quando o problema for resolvido e verificado, o Gerente de projeto 
registra quando o problema foi resolvido e fecha o problema. 
Para dar continuidade à implementação correta do gerenciamento das 
partes, é preciso que o gerente se comunique de forma holística com as pessoas 
e organizações identificadas, a partir dessa ação, ele consegue interagir de 
forma correta, ouvindo as necessidades e expectativas de cada um, além de 
solucionar os problemas de acordo com o aparecimento dos mesmos e diminuir 
eventuais desgastes. Esse trabalho é constante, pois as necessidades das 
partes interessadas podem modificar de tempos em tempos e isso afeta no seu 
engajamento no projeto. 
 Monitorar o engajamento das partes 
interessadas 
 
 
 
 
28 
Monitorar o engajamento das partes interessadas visa monitorar os 
relacionamentos entre as partes interessadas e ajustar as estratégias para 
engajar as partes interessadas reduzindo resistências e aumentando o suporte 
ao projeto. 
O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento da 
eficiência e eficácia das atividades de engajamento das partes interessadas à 
medida que o projeto se desenvolve e o seu ambiente muda. 
Os relacionamentos entre as partes interessadas devem ser 
constantemente monitoradas, pois: 
• As expectativas e as percepções mudam ao longo do projeto; 
• O envolvimento do usuário e o suporte da alta administração são 
apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto; 
• Atender as novas expectativas implica em maior aceitação; 
• Adaptar-se agilmente às mudanças implica em menores problemas e um 
maior engajamento. 
O relacionamento entre os stakeholders deve ser monitorado, pois assim, 
as estratégias podem ser ajustadas para aumentar o engajamento de todos, 
minimizar os obstáculos e potencializar a assistência ao projeto. 
Ao realizar um gerenciamento das partes interessadas, a empresa é 
capaz de identificar quem são seus stakeholders e assim, definir a comunicação, 
as ações e os esforços corretos para promover o engajamento de todos e assim, 
alcançar de forma rápida e eficaz os objetivos do projeto. 
11. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Como você pode notar, a comunicação, embora seja natural do ser 
humano, é algo complexo e que pode gerar muitas distorções e dificuldades. 
Nem sempre o que se fala é entendido da mesma maneira por quem recebe, e 
isso pode criar inúmeras dificuldades dentro de uma empresa. 
 
 
 
 
29 
Na área de gestão de projetos, a comunicação é algo extremamente 
importante, já que é ela que define como será realizada a execução das tarefas 
e até mesmo o sucesso (ou não) do projeto em questão. 
Entender quem será o receptor das suas mensagens, envolver os 
colaboradores, criar um ambiente favorável à comunicação e pensar em quais 
canais podem facilitar a troca de informações são passos importantes nesse 
sentido, mas não são os únicos. 
É preciso aproveitar os benefícios trazidos pelas novas tecnologias, saber 
ouvir atentamente todos os públicos envolvidos nos seus projetos, filtrar os 
dados mais relevantes, ser objetivo e sempre se certificar de que tudo foi 
entendido de maneira correta. 
Dar feedbacks, orientar os processos e estar disposto a melhorar a 
comunicação são atitudes essenciais e que podem fazer toda a diferença entre 
o sucesso ou o fracasso de determinado projeto. 
Quanto mais você trabalhar as ferramentas de comunicação das suas 
equipes e motivar os seus colaboradores a contribuírem com ideias e sugestões, 
mais fácil e simples serão os seus processos de comunicação em projetos. 
Consequentemente, também as chances de sucesso serão maiores. 
O gerenciamento de comunicação evita as famosas reuniões que 
deveriam ter sido um e-mail, padroniza a linguagem, a forma de contato entre os 
colaboradores e, assim, aumenta as chances de um projeto ter sucesso. 
12. REFERÊNCIAS 
ALVES, Plinio de Melo. Gerenciamento da comunicação em projetos: 
estudo de caso em uma empresa do setor metalúrgico. Acessado em: 11 de 
novembro de 2020. Disponível em: 
JUSTO, Andreia Silva. Partes interessadas: descubra o que são e como 
gerenciá-las no seu projeto em 4 passos. Acessado em: 11 de novembro de 
2020. Disponível em: 
 
 
 
 
30 
JUNIOR, Carlos. Como funciona o gerenciamento de comunicação no 
PMBOK?. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível 
em: 
MONTES, Eduardo. Gerenciamento das comunicações: O que é, objetivo 
e processos. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível em: 
REZENDE, Rogério Magno Pires. Por que gerenciar comunicação nos 
projetos?. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível 
em: 
 
_________, Equipe IBC. 4 dicas de como fazer um bom gerenciamento 
das partes interessadas. Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível 
em: 
___________. Gerenciamento das comunicações do projeto. Acessado 
em: 11 de novembro de 2020. Disponível 
em: 
_________, EQUIPE AEVO. Entenda a importância da comunicação em 
projetos Acessado em: 11 de novembro de 2020. Disponível 
em: