aula 3

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AULA 3 
MODELOS DE GESTÃO E 
GESTÃO POR PROJETOS 
Prof. Sandro Fabiano da Luz 
 
 
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INTRODUÇÃO 
O papel do gerente de projetos 
O processo de gerenciar projetos é realizado por organizações dos mais 
diversos ramos. Atualmente, a área pública tem se utilizado desse tipo 
gerenciamento para potencializar suas ações. Isso ocorre pela necessidade de 
converter o planejamento em resultados observados, otimizar o processo de 
alocação de recursos, reduzir os riscos e, consequentemente, elevar a eficiência 
da gestão de projetos (Pestana et al., 2010). Desse modo, a gestão de projetos 
apresenta-se à administração pública como uma ferramenta essencial e 
estratégica que também facilita a governança, gerando mais eficiência na 
execução, monitoramento e na percepção dos resultados anteriormente 
planejados. 
TEMA 1 – PERFIL DO GERENTE DE PROJETOS DA ÁREA PÚBLICA 
O papel desempenhado pelo gerente de projetos pode ser exercido por 
uma ou mais pessoas, e ele é fundamental para a área pública. O número de 
pessoas responsáveis por essa atividade pode variar de acordo com a 
complexidade e com as características do projeto e do ambiente em que ele está 
sendo executado. Assim, em projetos consideravelmente menores, com cenários 
menos complexos e com escopo conhecido, é possível observar a presença do 
gerente de projeto, operando em prol dos objetivos estimados. Por outro lado, em 
projetos maiores, com grandes expectativas alocadas e grande quantidade de 
recursos, é possível existir um grupo de indivíduos respondendo por esse papel. 
Na área pública, o gerente de projeto é fundamental. Para que essa função 
seja realizada de forma plena, é necessário que o gerente de projetos tenha 
características importantes, como conhecer e desenvolver os objetivos do projeto, 
possuir habilidade de se comunicar com os interessados, possuir a capacidade 
de gerenciar todos os eventos que podem gerar prejuízo para o projeto, além de 
outras habilidades (Bruzzi, 2011). 
Em um ambiente de projetos desenvolvidos no setor público, tais 
características são fundamentais para a evolução do gerenciamento do projeto. O 
papel do gerente de projeto pode ser entendido como uma função exercida dentro 
de todas as instituições. Segundo o PMBOK (2021), o gerente de projetos executa 
 
 
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um papel crítico na liderança de uma equipe alocada para um projeto. Seu papel 
é geralmente designado nos momentos iniciais do planejamento do projeto. 
Em casos específicos, pode haver um cenário em que o gerente de projetos 
tenha de se envolver com suas funções antes do início do projeto, principalmente 
na ação de verificação de cenários e planejamento de atividades iniciais. Quando 
isso ocorre, percebe-se o amadurecimento e conhecimento da instituição para 
com o gerenciamento de projetos, e como ele deve acontecer. Um gerente de 
projetos é uma pessoa proativa e responsável pelo projeto. Ele deve coordenar 
os recursos para atingir o resultado planejado. Porém, essa não é uma tarefa 
simples e demanda, desse profissional, uma posição de ação com relação às 
inúmeras ocorrências a serem administradas ao longo do ciclo de vida do projeto 
(Gasnier, 2012). 
Figura 1 – Gerente de projetos 
 
 
Crédito: goodluz/Shutterstock. 
Vale salientar que, até mesmo a nomenclatura gerente de projetos pode 
ser observada de diferentes formas, dependendo de cada organização. Em 
algumas instituições, esse é um papel de pouca ou nenhuma autonomia, 
assemelhando-se a um analista ou auxiliar de projetos. Contudo, em outras, o 
gerente de projetos tem poder que se assemelha à direção geral, podendo definir 
 
 
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orçamentos de forma decisiva, e, inclusive, fazer contratações. Via de regra, o 
mercado denomina essa função desse modo, mas tal nomenclatura não aglutina 
todas as particularidades da função. 
É possível perceber que o sucesso ou fracasso obtido pelo projeto está 
relacionado à qualidade e objetividade da função exercida pelo gerente de projeto. 
Isso ocorre porque ele é responsável por informações importantes do projeto, 
como o planejamento, e também por questões relativas à centralização de 
decisões sobre as atividades. Desse modo, se essa função for administrada sem 
a devida atenção, a probabilidade de o projeto não alcançar seus objetivos é 
considerável (Vargas, 2016). 
Diversas instituições públicas e privadas têm dado preferência para o 
profissional com as características de um gerente de projetos por conhecerem sua 
importância quanto aos objetivos estipulados. O papel desempenhado pelo 
gerente de projetos dialoga com as diferentes estruturas organizacionais e suas 
particularidades. Nesse sentido, as habilidades necessárias para desempenhar 
um bom papel dentro delas também são muito abrangentes. Entretanto, notamos 
que a habilidade mais utilizada pelo gerente de projetos é a comunicação. Assim, 
por ser uma habilidade bastante demandada, ela também deve ser 
desempenhada com maestria. 
Segundo Vargas (2016), as habilidades de comunicação devem ser aliadas 
às habilidades de planejamento, como o estabelecimento de objetivos, realização 
de análises e à organização do projeto em si. O autor também indica que 
habilidades como empatia, motivação, liderança e flexibilidade são importantes 
ferramentas para as atividades de gerenciamento de projetos. 
Camargo (2018) avalia que é esperado do gerente de projetos que atenda 
os objetivos com nível de qualidade, custos e prazo previamente definidos. Para 
isso, ele deve articular todas as restrições do projeto a fim a atingir os objetos. 
Dessa forma, ele necessita de liderança, experiência, habilidades de negociação 
e conhecimento de tecnologia em auxílio ao gerenciamento. 
O papel do gerente de projetos inclui orquestrar diferentes recursos para 
concluir o projeto. Para isso, ele deve utilizar habilidades de mediação de conflitos, 
boa montagem de equipe, compreensão de como a instituição opera e das 
interfaces organizacionais, liderança e alta capacidade para solução de 
problemas. Essas habilidades são muito importantes, sobretudo em projetos nos 
quais as pessoas estão separadas por grandes distâncias. Nesses casos, o 
 
 
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conhecimento sobre ferramentas tecnológicas de comunicação e as possíveis 
barreiras apresentadas por cada uma delas são de vital importância. 
TEMA 2 – ESTRUTURA PÚBLICA E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
Um projeto, para evoluir de forma satisfatória, precisa que haja interação 
dentro da organização. Esse diálogo entre projetos e a estrutura da instituição 
fazem com que cada projeto opere com peculiaridades pertinentes ao seu escopo, 
com todos os envolvidos. Contudo, em um âmbito maior, há a estrutura 
organizacional que suporta todas as decisões de projetos. Nessa estrutura, 
podem ser relacionados: os envolvidos direta ou indiretamente com o projeto; uma 
organização de classificação dos projetos dentro da instituição; e, um escritório 
central que organize as ações relacionadas a projetos. Assim, esses três núcleos 
articulam e auxiliam na operação de projetos na organização. 
2.1 Classificação de projetos 
Para que a experiência com o gerenciamento de projetos seja otimizada, é 
importante o entendimento de que um projeto é composto por uma série 
gerenciamentos importantes que precisam ocorrer sequencialmente. Porém, em 
um âmbito maior, a instituição na qual os projetos estão sendo administrados deve 
oferecer uma estrutura que possibilite uma gestão consciente. 
Nesse sentido, a maturidade em relação ao gerenciamento de projetos 
pode ser observada como um processo organizacional relacionado à aquisição de 
experiência por meio de interações que aumentam as chances de obtenção de 
sucesso (Kerzner, 2006). 
No que diz respeito à área pública, é possível perceber a existência de uma 
grande responsabilidade no processo de administração de todos os recursos 
recebidos. Por isso, é importante que os projetos sejam bemelaborados, 
acompanhados e controlados. 
Para que isso seja possível, devemos conhecer a estrutura e como 
sistematizar o projeto. Um grupo de pessoas fundamental para o gerenciamento 
de projetos são os stakeholders (ou, em português, “partes interessadas”). Esse 
termo define aqueles envolvidos com o produto ou com o gerenciamento do 
projeto, e que são afetados por ele, direta ou indiretamente (Dinsmore; Silveira 
Neto, 2010). 
 
 
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Vale salientar que tal gerenciamento é importante, visto que a relação dos 
stakeholders com o projeto pode vir a ser tanto positiva quanto negativa. Por 
exemplo, um novo fornecedor central de um insumo, pode ser um interessado, 
com uma relação bastante positiva com o projeto; entretanto, os fornecedores 
antigos, que não serão mais acionados, podem ser tidos como envolvidos com 
relação negativa, por isso, devem também ser monitorados. 
O gerenciamento dos stakeholders envolve desde a própria equipe do 
projeto, diretoria, potenciais clientes, fornecedores, concorrentes e o governo – 
uma vez todas estas pessoas e organizações são consideradas partes 
interessadas. A má administração desse grupo pode comprometer seriamente o 
projeto, a ponto de ele poder ser até mesmo cancelado. 
Um dos papéis do gerente de projetos é realizar as interações com todos 
os seus envolvidos. Contudo, dentro das instituições, essa tarefa se torna 
complexa, muito pelo fato de que, por diversas vezes, há vários projetos sendo 
gerenciados concomitantemente. Por isso, e para que os envolvidos entendam de 
que trata cada projeto, é importante a apresentação do termo taxonomia. 
De acordo com Gasnier (2012), a taxonomia de projetos pode ser entendida 
como uma ciência atenta à classificação e à sistematização de um grupo de 
projetos. Sua intenção é melhorar a comunicação, possibilitando a segmentação 
de mercados, definição de diferentes abordagens e auxiliar na seleção do gerente 
de projetos com o perfil mais adequado para cada projeto. 
Uma classificação de projeto pode auxiliar a identificar qual projeto é o mais 
complexo, com prazos mais curtos, ou, ainda, que apresentará ou utilizará uma 
tecnologia nunca utilizada. Com essa identificação, será possível não apenas 
identificar a equipe e o gerente de projetos ideal, mas, sobretudo, verificar a 
aderência ao planejamento organizacional maior, o plano de gestão existente em 
cada órgão, e a legislação vigente. 
Vale salientar que um projeto não é um esforço temporário realizado de 
forma isolada dentro de uma instituição. Ele possui, ou deveria possuir, aderência 
com o planejamento estratégico da área pública, bem como receber suporte e ter 
sua importância percebida – esforço que seria facilitado com a taxonomia de 
projetos. 
Não existe uma classificação de projetos única no mundo, pois o 
gerenciamento de cada projeto tem particularidades. No entanto, a título de 
exemplificação, é importante o entendimento completo das informações sobre o 
 
 
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projeto para melhor classificação. Assim, informações como o custo do projeto, 
tempo de execução, utilização de tecnologia e recursos humanos, são 
importantes. 
Todavia, informações mais subjetivas do projeto também devem ser 
levadas em consideração, como impacto municipal, aderência com o 
planejamento estratégico, complexidade, importância do projeto quanto ao bem-
estar social, entre outras. 
A intenção dessa segmentação é deixar claro, de forma rápida e sucinta, 
qual projeto pode ser prioritário no rol de projetos possíveis para um órgão. 
Observe, a seguir, o Quadro 1. Ele apresenta um exemplo de taxonomia usada 
em projetos. 
Quadro 1 – Classificação de projetos 
 1 ponto 2 pontos 3 pontos 4 pontos 5 pontos 
Urgência Muito baixa Baixa Moderada Alta Muito alta 
Custo 
Menor que 
R$ 5.000,00 
Entre 
R$ 5.000,00 e 
R$ 50.000,00 
Entre 
R$ 50.000,00 
e 
R$ 200.000,00 
Entre R$ 
200.000,00 
e R$ 
500.000,00 
Acima de R$ 
500.000,00 
Tecnologia Comum Utilizada Conhecida 
Pouco 
utilizada 
De ponta 
Impacto 
organizacional 
Muito baixo Baixo Moderado Grande Muito grande 
Complexidade Muito baixo Baixo Moderado Grande Muito grande 
A proposta dessa classificação é a fácil identificação, por meio de um 
cociente, que informe exatamente a realidade do projeto. Basta somar a 
pontuação de cada característica dos projetos. O projeto que obtiver o maior 
número de pontos poderá ser elencado como mais robusto no sentido de 
gerenciamento. Assim, informações sobre a equipe e o responsável pelo projeto 
seriam mais facilmente administradas. Apesar disso, para a realização de uma 
tabela que contemple de forma real a intencionalidade institucional, é importante 
a existência de um escritório de projeto que centralize todas essas decisões 
estratégicas. 
Na linguagem mais comumente utilizada entre os envolvidos com projetos, 
um escritório de projetos é um conceito de organização moderna para o ambiente 
de projetos. De forma geral, é uma estrutura hierarquizada com a função de decidir 
sobre os projetos, programas e portfólios institucionais. Ou seja, é um centro de 
 
 
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referência para as decisões de projetos, também conhecido como Project 
Management Office, ou PMO. 
 Assim, caberia ao PMO a organização de uma classificação para os 
projetos. Por meio de seu corpo técnico e diretoria, ele toma decisões sobre quais 
itens os projetos poderiam ser classificados, submetendo esses projetos a tal 
classificação. Além disso, um escritório de projetos também seria responsável por 
um suporte administrativo e tecnológico para os projetos, bem como um comitê 
executivo. Assim, vale salientar o papel hierárquico que esse escritório teria e sua 
importância nas decisões sobre projetos. 
No Brasil, já há escritórios de projetos. É possível constatar diversas áreas 
da gestão pública se valendo desse conceito, pois são importantes para que os 
projetos ocorram de forma plena. Contudo, ainda podemos visualizar um grande 
potencial de crescimento, pois ainda existem diversos órgãos carentes desse tipo 
de escritório (Pestana et al., 2010). 
TEMA 3 – GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS DA ÁREA 
PÚBLICA 
Os projetos realizados pela administração pública apresentam grande 
diversidade de canais e estilos de comunicação devido à grande variedade de 
stakeholders observados (Wirick, 2009). Por isso, o gerenciamento das 
comunicações é fator determinante para o alcance do sucesso nesses projetos. É 
a mais importante ferramenta utilizada pelo gerente de projetos e pela equipe. 
Assim, é necessário conhecer e aplicar práticas de comunicação não apenas para 
os projetos, mas para todo o ambiente organizacional. 
3.1 Comunicação em projetos da área pública na prática 
A área do gerenciamento da comunicação requer minuciosa atenção em 
ambientes de projeto, pois ela é importante e seus conhecimentos podem ser 
aplicados a diversas atividades relevantes, e não apenas em projetos. Nesse 
sentido, vale iniciarmos a abordagem sobre comunicação de forma mais atenta 
ao conceito e sobre a comunicação em si. 
Sobre a terminologia da palavra comunicação, o termo é uma variante do 
latim comunicare, que pode ser traduzido como “ação de partilhar, dividir, ou, 
 
 
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ainda, tornar comum”. Ou seja, dividir, de fato, conhecimentos sobre determinada 
área e, no caso organizacional de projetos, partilhar informações sobre ele. 
É importante destacar que, para que a comunicação aconteça, é 
necessária a existência de diferentes elementos importantes para sua 
constituição. Na verdade, há três elementos que se articulam nesse processo: o 
emissor, a mensagem e o receptor. 
O emissor é quem vai emitir a informação necessária; a mensagem é a 
própria informação ali codificada; e, o receptor, é a pessoa que receberá essa 
informação e a processará para a tomada de decisão futura. 
Apesar de parecer evidente, o entendimento sobre o processo de 
comunicação se faznecessário para que se planeje ações específicas para o 
ambiente organizacional de modo que a comunicação aconteça de forma plena. 
Identificar que esse sistema pode ser realizado em um fluxo contínuo e aberto é 
essencial, assim poderá existir o envio de informações e, posteriormente, o 
recebimento de novas informações, em um fluxo dinâmico. 
Na comunicação organizacional, é fundamental que entendamos que ela 
deve focar, de forma decisiva, a ética, o profissionalismo e a transparência entre 
os envolvidos. Assim, a importância que o processo de comunicação recebe de 
uma determinada instituição está muito relacionada à instrução sobre a 
comunicação recebida pelos seus colaboradores. Dessa forma, o aprendizado 
constante, tanto sobre técnicas, quanto ferramentas de comunicação, é 
importante não apenas para os projetos, mas para a sobrevivência institucional 
como um todo (Bueno, 2003). 
As ferramentas tecnológicas estão presentes no processo de comunicação 
há muito tempo. Assim, o ambiente no qual a comunicação acontece deve levar 
em consideração as devidas ferramentas, bem como a própria interação entre os 
envolvidos. Entretanto, vale destacar que, mesmo com a grande capilaridade e 
utilização de tecnologias de comunicação, ainda assim, elas não podem ser 
entendidas como o fim, mas como meio para que o processo aconteça. 
Desse modo, mesmo com a utilização das tecnologias mais atuais e 
completas, a comunicação deve se valer de uma série de estruturas necessárias 
para que sua realização em projetos ocorra. Assim, informações úteis e relevantes 
para um indivíduo, bem como o tempo correto de recebimento dessa informação, 
devem ser considerados (Batchelor, 2013). 
 
 
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Levando em conta que a comunicação não é somente realizada em 
projetos, mas de forma institucional, Robbins (1999) indica um importante modelo 
de comunicação otimizada. Ele indica que a comunicação institucional deve 
priorizar seis diferentes preceitos básicos: 
1. Comunicação fluente e constante entre todos os colaboradores. 
2. Atenção especial às linguagens não verbais, pois elas esclarecem muitos 
detalhes importantes da comunicação. 
3. A importância da criação de canais de comunicação para os colaboradores 
e interessados externos à instituição, pois esse tipo de ação evidencia a 
atenção para a comunicação em dois fluxos, e de forma contínua. 
4. É necessário o entendimento da importância da comunicação presencial. 
Claro que muitas vezes, esse tipo de comunicação não é possível no 
ambiente organizacional, muito por conta da distância entre dois atores. 
Porém, sempre que esse tipo de comunicação é escolhido, maior é a 
eficácia da troca de informação. 
5. Compartilhamento das ambições institucionais: essa abertura fortalece os 
laços entre os envolvidos e cria um sentido de sincronia e pertencimento a 
todos. 
6. A existência de uma comunicação contínua e eficiente, entre a organização 
e todos os seus envolvidos, é um cuidado que leva a redução da utilização 
de canais de comunicação alternativos, que muitas vezes se utilizam de 
informações inverídicas ou maliciosas. Assim, quanto maior a comunicação 
oficial, menor será a atuação de comunicações inverídicas. 
A comunicação organizacional é extremamente importante e, para que os 
projetos e as ações da instituição pública aconteçam, é vital estar atento a ela, 
pois somente com uma comunicação fluente e contínua é possível obter o sucesso 
na experiência com projetos. 
TEMA 4 – BARREIRAS DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS 
As barreiras de comunicação são elementos que interferem negativamente 
no processo de comunicação, e precisam ser observadas continuamente. Nesse 
sentido, é importante entendermos todas as ações que podem prejudicar a 
comunicação para que o projeto evolua continuamente. 
 
 
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4.1 As barreiras no processo de comunicação na prática 
As barreiras são prejudiciais ao processo de comunicação, e devem ser 
consideradas para não comprometer o sucesso de um projeto, ou, ainda, o âmbito 
organizacional. O tema das barreiras na comunicação bastante discutido na 
literatura especializada: vários autores já se debruçaram sobre o tema, indicando 
diferentes classificações para tais barreiras. Apesar disso, de forma geral, 
destacamos especialmente as barreiras ligadas técnicas, comportamentais e 
organizacionais. 
As barreiras ligadas ao conhecimento afetam o desenvolvimento de 
algumas atividades, e incluem diversas ações que comprometem a comunicação, 
como a falta ou despreparo com a própria comunicação oral ou escrita. Outra 
barreira é a utilização de linguagem técnica não conhecida por algum receptor do 
processo de comunicação. Esse tipo de barreira pode afetar, de forma 
considerável, o processo de comunicação, impedido que o receptor entenda a 
situação e tome as devidas medidas necessárias (Chaves et al., 2010). 
Outra barreira de comunicação está ligada ao conhecimento: o excesso 
informações no processo de comunicação. É um tipo de obstáculo bastante 
comum hoje, quando os computadores conseguem processar um grande número 
de informações, nem sempre necessariamente importantes. Em uma 
comunicação completa, a atenção ao excesso de informação é muito relevante. 
Figura 2 – Barreiras de comunicação 
 
 
Crédito: pathdoc/Shutterstock. 
Já as barreiras comportamentais estão ligadas à relação preexistente entre 
os atores do processo de comunicação. Assim, indivíduos com desconfiança, ou 
em ambientes institucionais hostis, alteram o processo de comunicação, 
 
 
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causando danos à informação. Desse modo, as barreiras comportamentais estão 
relacionadas a prejulgamentos ocorridos entre os agentes da comunicação 
(Chaves et al., 2010). 
Chaves et al. (2010) afirma que as barreiras organizacionais ou técnicas 
estão ligadas ao funcionamento institucional no qual os agentes estão inseridos. 
A existência de uma estrutura que suporta a comunicação é importante para que 
os agentes interajam entre si no processo de comunicação. 
Dessa forma, estruturas burocráticas e que privilegiam uma série de regras 
e procedimentos desnecessários pode fazer com que o processo de comunicação 
e a informação em si sejam afetados. Isso também ocorre quando a organização 
disponibiliza uma tecnologia para comunicação interna obsoleta, ou com 
características pouco familiares aos envolvidos, o que pode afetar os projetos de 
forma decisiva. 
Para resolver esse tipo de problema, é importante citar que não existe um 
manual completo com todas as práticas de comunicação corretas para qualquer 
instituição e projeto. Cada instituição possui suas particularidades, fazendo com 
que as práticas de comunicação também se adequem a cada realidade. Assim, 
uma prática altamente recomendada para um ambiente pode não colher bons 
frutos se aplicada a outros. 
Contudo, de forma geral, para que a comunicação aconteça plenamente é 
importante citar os 5 Cs da comunicação. O Guia PMBOK (PMI, 2021) indica que 
a comunicação respeite cinco aspectos: ela deve ser correta, concisa, clara, 
coerente e controlada. 
Devemos dar ao termo controlada especial atenção. A comunicação 
controlada não é identificada apenas pelo controle da linguagem empregada no 
processo de expor informações; mais do que isso, ela também diz respeito a 
mecanismos, processos e tecnologias que auxiliam no controle de toda a 
comunicação no projeto. 
TEMA 5 – AMBIENTE INSTITUCIONAL ONDE OS PROJETOS OCORREM 
Além de analisar os projetos realizados na área pública, também é 
importante conhecermos o ambiente onde os projetos acontecem, pois, em 
ambientes de projetos, o cenário influencia o projeto e, ao mesmo tempo, é 
influenciado por ele. É necessário que, portanto, além da visualização dos papéis 
 
 
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e responsabilidades dentro do projeto, o total conhecimento do ambiente onde ele 
é desenvolvido. 
5.1 Identificação do ambiente dos projetos 
Cada instituição públicapossui suas particularidades relacionadas aos 
papéis desempenhados dentro de cada projeto. Assim, toda forma de gerenciar 
projetos possui suas próprias características e rituais que auxiliam os envolvidos 
a concluírem o projeto. 
Porém, aliado à completa identificação dos envolvidos e à plena 
comunicação, é necessário visualizar, de forma clara, como o ambiente em que 
os projetos estão inseridos está construído. Somente com um completo 
entendimento desse cenário será possível potencializar as ações necessárias ao 
longo do progresso das atividades. 
Para facilitar esse processo, David John Snowden criou o Cynefin 
Framework, que nada mais é do que um modelo que classifica cinco tipos de 
cenários organizacionais presentes em uma organização e, assim, os 
responsáveis conseguem tomar decisões mais apropriadas. 
O Cynefin é dividido em cinco ambientes: simples, complicado, complexo, 
caótico e desordenado. Cada um deles identificará previamente de que modo uma 
decisão pode ser tomada, bem como seus possíveis impactos (Kurtz; Snowden, 
2003). 
Em ambientes considerados simples, os problemas e soluções são 
conhecidos pelos envolvidos, que possuem experiência com o ambiente de forma 
que é possível prever a relação de causa e efeito obtida por suas decisões. Em 
projetos nesses ambientes, é possível identificar um gerenciamento preditivo, no 
qual o planejamento é mais claro e os processos relacionados a ele compõem 
uma organização sequencial. Uma vez que os problemas e soluções são mais 
conhecidos, esse tipo de ambiente proporciona maior experiência dos envolvidos, 
além de maior previsibilidade de custo, tempo e qualidade, por exemplo. 
Os ambientes de projetos complicados exigem maior análise dos 
envolvidos. Espera-se deles maior grau de riscos, incertezas e possibilidades não 
totalmente mapeadas. As causas dos problemas podem ser conhecidas, contudo, 
a dificuldade para encontrar a melhor solução é grande, tornando a análise uma 
importante ferramenta. Esses ambientes necessitam de maior trabalho de 
especialistas com grande conhecimento. Eles auxiliam na busca por respostas 
 
 
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que atendam às necessidades observadas. Há uma particularidade que, de certa 
forma, aumenta a dificuldade nestes ambientes: diferentemente dos ambientes 
simples, para os quais há uma resposta certa para cada situação, em ambientes 
complicados, poderão existir vários caminhos diferentes para a resolução de um 
mesmo problema. Via de regra, a resposta mais barata e rápida acaba sendo 
escolhida para essas situações. 
Já os ambientes complexos, segundo Camargo et al. (2019, p. 87) indicam 
que “existem diversas hipóteses quanto ao problema. Não sabemos o que levará 
até o resultado que queremos, mas podemos efetuar uma série de experimentos 
para validar nossas respostas”. Ou seja, em ambientes assim, é exigida uma 
maior sensibilidade dos envolvidos. 
É necessário realizar a experimentação e também a sondagem de qual 
ideia responde melhor a determinada situação no projeto. Existe pouca 
possibilidade de se prever exatamente como será o resultado do experimento, o 
que demanda grande nível de identificação dos envolvidos. 
Na sequência, temos os ambientes caóticos, nos quais há muita 
turbulência e a instabilidade é grande. Nesses cenários, é realmente muito difícil 
determinar uma simples relação entre causa e efeito nas decisões do projeto. Isso 
ocorre por conta da grande fluidez das decisões, pois a volatilidade causa grande 
dano ao planejamento. O ideal é agir inicialmente de forma intensa, para se tentar 
sair dessa situação e, posteriormente, realizar algum planejamento. 
O quinto ambiente é o desordenado, que nada mais é do que aquele no 
qual há desconhecimento do cenário no qual estamos inseridos. Neles, é mais 
comum os envolvidos agirem como estão mais habituados em seu dia a dia, para 
que, depois, tenhamos mais noção do ambiente em que o projeto está sendo 
desenvolvido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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A Figura 3 apresenta um esquema sobre o Framework Cynefin. 
Figura 3 – Framework Cynefin 
 
 
Fonte: elaborado com base em Kurtz; Snowden, 2003. 
Vale ratificar a existência de algumas ações que auxiliam na tomada de 
decisão própria de cada cenário. Assim, ações que possuem aderência com 
sondar, sentir, agir, responder, categorizar e analisar devem ser realizadas de 
acordo com cada realidade. 
 
 
 
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