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SUMÁRIO
31 INTRODUÇÃO	�
42 DESENVOLVIMENTO	�
42.1 TÍTULO NÍVEL 2 – SEÇÃO SECUNDÁRIA	�
42.1.1 Título Nível 3 – Seção Terciária	�
42.1.1.1 Título nível 4 – Seção quaternária	�
42.1.1.1.1 Título nível 5 – Seção quinária	�
53 EXEMPLOS DE ELEMENTOS DE APOIO AO TEXTO	�
53.1 EXEMPLO DE GRÁFICO	�
53.2 EXEMPLO DE FIGURA	�
63.3 EXEMPLO DE QUADRO	�
63.4 EXEMPLO DE TABELA	�
74 CONCLUSÃO	�
8REFERÊNCIAS	�
9APÊNDICES	�
10APÊNDICE A – Instrumento de pesquisa utilizado na coleta de dados	�
11ANEXOS	�
12ANEXO A – Título do anexo	�
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INTRODUÇÃO
O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos teóricos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma revisão bibliográfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gestão de Pessoas tem ganhado força e status de maior importância devido às questões de comportamento e comprometimento das pessoas com a organização.
No decorrer do desenvolvimento será apresentada a empresa TELECONTAC, onde iremos consolidar os conhecimentos através da criação de uma empresa e a implantação dos processos de gestão de RH.
Todo trabalho, será desenvolvido com base, no conhecimento dos aspectos teórico das disciplinas conforme pesquisa e análise, para contribuir na construção de uma visão abrangente sobre a Gestão de Pessoas.
DESENVOLVIMENTO
2.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL - Aspectos da estrutura empresarial
- A empresa atua no setor Prestação de Serviços
- Ramo de atividade: Telemarketing – captação de recursos e cobranças.
De acordo com a Lei Complementar nº123/06 que define os critérios para o enquadramento das empresas no SIMPLES, pode-se classificar como pequena empresa a pessoa jurídica que obtenha um faturamento bruto anual igual ou inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) (ARBEX, SALVALAGIO, 2009).
- A empresa de médio porte com 200 funcionários.
A TELECONTACT é a empresa de outsourcing atuando na gestão de relacionamento com o consumidor, oferecendo experiências diferenciadas em atendimento. Desde 2008, oferece multicanais para os consumidores de empresas da região. Com cerca de 6 anos de atuação, tem expertise em diferentes mercados e segmentos de negócios.
É uma empresa focada em pessoas: trabalhamos com pessoas e para pessoas, trazendo paixão e excelência para o negócio de clientes. E é assim que transformamos a paixão dos nossos colaboradores em excelência de atendimento.
Temos uma grande presença no mercado global, operando em diferentes países por todos os continentes. Combinamos nossa experiência e melhores práticas aplicadas nesses países com inovação contínua, agentes com perfis diversos, processos eficientes, inteligência analítica e localizações estratégicas. É assim que podemos oferecer uma alocação rápida de equipe e ampla variedade de soluções para entregar a melhor experiência de atendimento aos seus consumidores, em todos os lugares que você precisar.
No setor de vendas ocorre a separação em três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. O estratégico é responsabilidade da alta direção da empresa (gerente geral). O nível tático é responsabilidade de gerentes de departamentos e líder pleno. O nível operacional é responsabilidade dos líderes de equipe de vendas e dos vendedores. As funções são bem definidas e estão no dia-a-dia da empresa.
Ocorre a distribuição dos papéis em vendas de forma adequada, evitando a centralização das decisões e das execuções em vendas. As decisões e as execuções da parte comercial não são concentradas em poucas pessoas. Para evitar isso, ocorre o desenvolvimento de um planejamento estratégico na empresa como um todo, bem como uma estruturação adequada da gestão em vendas, o que é realizado pelos gestores, com o suporte de uma consultoria terceirizada.
.1 Setor de atuação
Dentro da cidade a empresa está bem localizada, podendo atender de maneira eficaz e plena, possui concorrência com mais 3 empresas registradas que prestam os mesmos serviços;
A abertura do mercado de telemarketing e a internacionalização do mercado de capitais aumentaram a atratividade para o capital estrangeiro. As grandes empresas de Call Center americanas intensificaram a concorrência mundial com a abertura do mercado brasileiro e realizaram fortes investimentos no Brasil.
Novas empresas iniciaram operações de telemarketing no Brasil, aumentando a concorrência e um número maior de clientes passou a ser atendido pelos serviços ofertados. Esse crescimento decorreu principalmente de forte pressão competitiva entre as empresas, que forçou a queda da barreira de entrada e do preço dos serviços.
Os recursos humanos podem desenvolver programas de capacitação e monitoramento dos profissionais que estão lidando diretamente com os clientes, pois existe uma grande rotatividade no setor, devido à falta de comprometimento, capacitação, e até mesmo de benefícios aos trabalhadores. Desenvolver projetos de qualificação continuada, capacitação e qualidade de vida, propicia integração entre os membros e maior interesse em alcançar maiores metas na prestação de serviços, ocasionando maior faturamento para empresa.
ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
 A Análise e Descrição de cargos é um documento de fundamental importância para uma organização, pois possibilita conhecer efetivamente os cargos, bem como padroniza a realização das atividades. A Descrição de cargos cria um referencial que inclui o que o ocupante faz e por que faz, ao passo que a Análise basicamente detalha o que lhe é exigido em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades.
Esse tipo de serviço oferece benefícios tanto para o empregador quanto para o empregado, uma vez que regula o exercício da função desse último, que não assume excessivas responsabilidades ou responsabilidades que lhe exijam competências que não apresenta, o que favorece seu desempenho geral. Ademais, tendo em vista as atribuições de cada cargo, podem ser providenciados treinamentos específicos, além de permitir criar diretrizes que otimizam um processo de Recrutamento e Seleção. Sendo assim, pode haver aumento da produtividade e lucratividade, da motivação, diminuição do absenteísmo, redução da rotatividade, etc.
Assim, a Análise e Descrição de cargos deve ser solicitada quando há necessidade de se conhecer os cargos de modo aprofundado, suas responsabilidades e funcionários e quando não há padronização das tarefas.
Descrição do cargo - Gerente;
Titulo do cargo: Gerente de departamentos
Descrição do cargo; Planeja e orienta atividades de equipes de atendimento ao cliente para suprir necessidades de clientes e dar suporte às operações da empresa. Desenvolve procedimentos, estabelece normas e administra atividades para garantir o lançamento preciso de pedidos, acompanhamento eficiente de remessas e entrega oportuna de produtos aos clientes. Também é responsável pela resposta eficaz a solicitações, problemas e necessidades especiais de clientes. Trabalha em conjunto com as áreas de Marketing e Vendas, Logística e Transportes para reduzir o ciclo de produção de pedidos e melhoraras taxas de enchimento, ao mesmo tempo em que controla o custo de atendimento aos clientes 
Descrição cargo – Assistente Administrativo:
Título do cargo: Assistente Administrativo
- Descrição do cargo: Dar suporte administrativo e técnico nas áreas de recursos humanos, administração, finanças e logística; atender usuários, fornecendo e recebendo informações; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessário referente aos mesmos; preparar relatórios e planilhas; executar serviços áreas de escritório. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
A descrição e a análise de cargos funcionam como o mapeamento do trabalho realizado dentroda organização. Um programa de descrição e análise de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção, para a identificação das necessidades de treinamento, e outros mais. É de suma importância para o setor de Recursos Humanos a discrição e análise dos cargos. Permite uma organização melhor de seus planos e realização, possibilitando assim a implantação das políticas de Recursos Humanos. 
	
PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Recrutamento é o processo de atrair e captar candidatos, internos e externos, a partir da necessidade da mão de obra para um determinado cargo de uma área.
Sabe-se, de forma qualitativa que os tipos de recrutamento mais utilizado por pequena média e grandes empresas são: recrutamento interno, externo, misto ou online.
A escolha do tipo de recrutamento a ser aplicado, está relacionada com os critérios: tempo, custo, orçamento disponível, cargos a serem preenchidos, situação do mercado, concorrência, qualidade da mão de obra existente na empresa e no mercado e principalmente, com a política da empresa.
O processo de atração de candidatos discorre com a divulgação da vaga que depende do tipo de recrutamento escolhido. Caso a opção seja para o recrutamento interno as fontes de divulgação poderão ser: comunicado pela intranet e cartazes em zonas de aviso da empresa. 
Como fonte do recrutamento externo pode-se escolher: anúncios de emprego em jornais, revistas ou rádios; agencias de recrutamento, recomendações de funcionários, escolas e universidades, sindicatos e associações, arquivo de antigos candidatos ou ainda, contatos com outras organizações. Em se tratando de cargos executivos os headhunters, ou seja, os caçadores de talentos ganham espaço, mesmo sendo esta, uma fonte de custo elevado. Nos contextos citados, se faz necessário ponderar o público alvo, para escolha mais adequada da fonte a ser escolhida.
Como a nossa opção escolhida é o recrutamento misto (interno e externo) as fontes de divulgação são: comunicado pela intranet e cartazes em zonas de aviso da empresa, anuncio em sites da internet com informação sobre as vagas. 
A partir do processo de divulgação, promove-se então, o acolhimento dos candidatos e após análise prévia do perfil o candidato que será encaminhado para o setor de seleção. Este, por sua vez, promoverá a seleção sendo os testes práticos, de conhecimentos, psicológicos e de personalidade, e entrevista etapas eliminatórias pois as tais demostram o grau de conhecimento de cada candidato e a inaptidão ao cargo. Segue abaixo as etapas eliminatórias do processo de seleção:
: 
1. Analise dos currículos; os empregadores buscarão uma correspondência entre sua experiência e qualificações e as exigências do cargo. 
2. Testes práticos, de conhecimentos, psicológicos e de personalidade; os questionários de personalidade examinam suas preferências comportamentais, isto é, como você gosta de trabalhar. Eles não se ocupam de suas habilidades, mas de como você se vê em termos de personalidade; por exemplo, o modo como você se relaciona com outros e como você lida com seus sentimentos e emoções
3. Entrevista estruturada ou não estruturada com dinâmicas em grupos; na entrevista as perguntas provavelmente serão baseadas em sua experiência bem como nas competências e exigências do cargo, que devem ter sido explicadas no anúncio, as dinâmicas em grupo examinam a extensão na qual você pode executar diversos aspectos de uma função; por exemplo, sua capacidade de raciocínio verbal e numérico. 
5. Entrevista final ou painel final com os gestores; caberá ao requisitante do cargo a decisão final do homem certo, para o lugar certo.
Devolutiva ou Feedback - É de suma importância dentro do processo de seleção pois é uma resposta dada ao candidato sobre o seu desempenho e a sua situação no processo. Por meio do feedback, o candidato pode saber os motivos pelos quais ele foi ou não escolhido pela empresa. A fim de minimizar a possibilidade de conflitos de relacionamento e para crescimento mútuo das pessoas envolvidas no processo.
 Vale ressaltar que os testes psicológicos somente deverão ser aplicados por psicólogos, tendo em vista, a análise necessária no processo.
Importante considerar que para uma seleção mais assertiva é aconselhável utilizar sempre mais de uma ferramenta, sendo a entrevista indispensável, pois é nela que você conseguirá perceber o candidato de uma forma mais global.
Após a seleção do candidato se dá o processo de contratação onde será feita a admissão do funcionário.
ADMISSÃO DE FUNCIONARIOS 
O empregado ao ser admitido deve passar por uma rotina especial junto à empresa. Essa rotina visa atender as normas legais existentes, bem como as normas internas da empresa, propiciando o ingresso desse empregado com sucesso. Dessa forma é importante criar um roteiro dos deveres a serem cumpridos, dos documentos a serem preenchidos e das obrigações legais a serem realizadas.
- Documentos Obrigatórios
CTPS (Carteira do Trabalho e Previdência Social);
Atestado médico admissional (expedido por médico do trabalho);
Uma foto 3x4 (será anexada no livro ou ficha de Registro de Empregados);
Cópia do Comprovante de Residência atual
Cópia da Cédula de Identidade;
Cópia do CPF;
Cópia da Certidão de Nascimento dos filhos. Até 7 anos carteira de vacinação. Acima de 7 anos declaração de frequência escolar;
Cópia da Certidão de casamento;
Ficha admissional (Padrão Nosso Escritório) com todos os campos devidamente preenchidos.
ATENÇÃO – AS CÓPIAS DOS DOCUMENTOS DEVEM ESTAR LEGÍVEIS! 
Segue abaixo modelo de contrato de trabalho em caráter de experiência;
CONTRATO DE TRABALHO A TÍTULO DE EXPERIÊNCIA
 
 
Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, as partes:
 
1.....................................(nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (.................), RG (........................), residente à Rua (endereço) que por força do presente contrato passa a ser simplesmente denominado EMPREGADO;
 
2..................................... (Nome), (nacionalidade), (estado civil), (profissão), titular do CPF nº (.......................), RG (.....................), CTPS (número), residente à Rua (endereço) doravante designado EMPREGADO ;
 
Firmam, nos termos da Lei, o presente CONTRATO DE EXPERIÊNCIA, que terá vigência a partir da data de início da prestação de serviços, de acordo com as condições a seguir especificadas:
 
CLÁSULA I
 
O EMPREGADO acima designado, obriga-se a prestar seus serviços no quadro de funcionários do EMPREGADOR para exercer as funções de................................, mediante a remuneração de R$ (.....) , a ser paga mensalmente ao empregado, até o 5º (quinto) dia útil do mês.
 
Ressalva-se ao EMPREGADOR, o direito de proceder a transferência do empregado para outro cargo ou função que entenda que este demonstre melhor capacidade de adaptação desde que compatível com sua condição pessoal.
 
CLÁUSULA II
 
A prestação do serviço se dará de segunda a sexta, no horário de (.....)hs . Às (.....)hs., assegurado o direito ao gozo do intervalo de 1 (um) hora para a realização de suas refeições.
 
CLÁSULA III
 
O EMPREGADO está ciente e concorda que a prestação de seus serviços se dará tanto na localidade de celebração do Contrato de Trabalho, como em qualquer outra Cidade, Capital ou Vila do Território Nacional, nos termos do que dispõe o § 1° do artigo 469, da Consolidação das Leis do Trabalho.
 
CLÁSULA IV
 
O EMPREGADO, declara estar recebendo no ato da assinatura deste contrato, o Regulamento Interno da Empresa cujas cláusulas fazem parte do Contrato de Trabalho e que a violação de qualquer delas implicará em sanção, cuja graduação dependerá da gravidade da mesma, podendo culminar na rescisão do contrato de Trabalho.
 
CLÁUSULA V
 
O EMPREGADO, sempre que causar algum prejuízo ao empregador, resultante de qualquer conduta dolosa ou culposa, ficará obrigado a ressarcir ao EMPREGADOR por todos os danos causados,pelo que desde já fica o EMPREGADOR, autorizado a efetivar o desconto da importância correspondente ao prejuízo, o qual fará, com fundamento no parágrafo único do artigo 462 da Consolidação das Leis do Trabalho.
 
CLÁSULA VI
 
O presente Contrato, terá a vigência de ...........dias, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a conveniência ou não de se vincularem em caráter definitivo a um Contrato de Trabalho.
 
Fica ressalvada a possibilidade de prorrogação deste contrato de experiência, por uma vez, em igual período, respeitado o prazo de 90 dias.
 
E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experiência em duas vias, ficando a primeira em poder do EMPREGADOR, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dará o competente recibo.
 
 
...................., ....../......../........
 
 
 
________________________
(Nome) – empregador
 
 
 
________________________
(Nome) – empregado
 
 
 
                                                  Testemunhas______________________
 
 
 
                                                  Testemunhas______________________
Quando acaba a vigência do contrato de experiência, não havendo a manifestação de intenção de dispensa por parte do empregador, nem a manifestação do desejo de ser dispensado por parte do empregado, o contrato de experiência se transforma automaticamente em contrato por tempo indeterminado.
2.1.2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Definição: Segundo a Organização Mundial da Saúde, Qualidade de Vida é um conjunto de percepções individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura e de valores em que vivem, e em relação a suas metas, expectativas, padrões e preocupações
A Qualidade de Vida no Trabalho é peça fundamental para um bom desempenho nas organizações, diz Chiavenato (2004, p.448) que “a competitividade organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno”. Alguns Modelos para a QVT são: 
a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam a QVT, o político, o econômico, o psicológico e o sociológico. O problema político traria insegurança; o econômico a injustiça; o psicológico, a alienação e o sociológico a anomia. 
b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado aos desenhos de cargos. As dimensões dos cargos conduzem a resultados que melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimensões a Variedade de Habilidades, a Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroação do próprio trabalho, a Retroação extrínseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais dimensões são pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que produzirão satisfação no cargo e trarão bons resultados no trabalho em si. 
c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos que são vistos pelos autores nos níveis organizacional, ambiental e comportamental. No organizacional aborda principalmente a eficiência, no nível ambiental a habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nível comportamental está ligado às necessidades de motivação e satisfação.
Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, ações são promovidas para que se tenha bem-estar do funcionário, programas são realizados na tentativa de promover o bem estar das pessoas e não há nada de errado nisso, desde que estas atitudes sejam consideradas pelo viés adequado para que assim a proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo benefícios também para a organização. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em variáveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas empresas e variáveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador, buscando desenvolver um plano de ação que atinja ambas as áreas. 
Bases para a promoção da qualidade de vida do trabalhador:
- Compensação justa e adequada – Trabalhar em um ambiente onde a pessoa se sente injustiçada e compensada de forma desigual promove desânimo e sentimento de indignação, considerar este fator é um bom começo para o desenvolvimento de programas de cargos e salários, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo justiça que desta forma pode ser percebida por todos através de um procedimento padrão, aplicável a todos.
- Condições de segurança e saúde do trabalhador - Um ambiente seguro e que promova a saúde é fator primordial para o bem-estar físico e psicológico de qualquer pessoa. Ações como semana SIPAT, palestras sobre segurança em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentação, são aplicáveis neste quesito, que não abrange apenas aspectos comportamentais, mas também aspectos psicológicos.
- Utilização e desenvolvimento de capacidades – Valorizar talentos implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas através de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nível psicológico das pessoas, bem como a elevação e valorização de suas técnicas que podem ser muito bem aproveitadas dentro da empresa. 
- Oportunidade de crescimento e estabilidade – Dar perspectiva de crescimento ao funcionário contribui para que este se sinta motivado a trabalhar visando não somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais altos na hierarquia da empresa. Aqui também pode se encaixar o programa de cargos e salários e programas que incentivem o crescimento profissional na organização. Políticas bem definidas de promoção também são aplicáveis neste caso.
- Integração social na organização – A forma como a pessoa inicia na organização, tem um grande impacto em seu bem-estar psicológico e profissional, integrar o novo funcionário, faz com que este se sinta mais ambientado e seguro. Programas de integração e boas-vindas são fundamentais para que isto aconteça. 
- Garantias Constitucionais – Apesar de serem leis aprovadas constitucionalmente, elas também promovem o bem-estar das pessoas, pois asseguram que terão alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como benefícios, carga horária de trabalho, etc. A empresa deve disponibilizar ao funcionário o máximo de informações possíveis sobre garantias constitucionais, isto logo no início da contratação.
- Trabalho e espaço total de vida – O trabalho deve oferecer ao funcionário espaço suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos para a empresa, há grandes probabilidades de adoecimento, somatização ou baixo rendimento, afetando assim significativamente seus resultados dentro da organização. 
É importante ter em mente que quando um programa de qualidade de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma análise criteriosa, não abrangendo apenas ações de ordem prática, mas também psicológicas que nem sempre visíveis, mas que são as maiores causadoras de impacto nos resultados da organização. Analisando os fatores e considerando contingencias biológicas psicológicas e de integração social, as chances de sucesso na implantação do programa são consideravelmente aumentadas. 
2.1.3 PROCESSOS DE PROVISÃO DE RH
Mantendo a abordagem sistêmica, focalizaremos a organização ou a empresa, como um sistema aberto, dentro do qual entram vários tipos de recursos (materiais, financeiros, pessoas etc.) e do qual saem algumas espécies de produtos (produtos, serviços ou informações). O sistema aberto mantém uma contínua e constante interação com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de recursos e informações ingressam no sistema que produz resultados, saídas, produtos, serviços ou informações.
Ao interagir com o ambiente, o sistema (Empresa) torna-se envolvido com as restrições que o ambiente lhe impõe. Estas restriçõesrepresentam as ameaças que a organização sofre.
Essas restrições são muito variadas, indo desde o preço dos produtos ou serviços, até às restrições sobre o capital, à dos produtos ou serviços, ao nível tecnológico, à demanda de mão-de-obra etc. 
O sistema não opera livremente, mas dentro de determinados limites impostos pelo ambiente
Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações.
Desse ambiente, a organização recebe as informações e os dados para tomada de decisões. A empresa consegue estas informações por meio de pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, conjuntura econômica, pedidos de clientes etc. Da troca ou transação com o ambiente se observa o seguinte.
De todos esses aspectos do ambiente, interessa-nos especificamente o fato de que as pessoas ingressam e saem do sistema, gerando uma dinâmica particular que veremos adiante.
A provisão de recursos humanos envolve o planejamento de gestão de recursos humanos e o recrutamento. Em plena era do conhecimento, toma-se, como base da excelência empresarial, o capital humano. A capacidade e sobrevivência das empresas dependem de pessoas agregarem valores para o desenvolvimento tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Os subsistemas de provisão de recursos humanos providenciam, de forma inesgotável, valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa moderna. Os subsistemas da Administração de Recursos Humanos (ARH) são cinco etapas de controle e administração interdependentes. O planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção de pessoal são subsistemas da administração de recursos humanos.
O planejamento tem, basicamente, quatro modelos a serem utilizados, que são:
1. Procurar a mão de obra equivalente ao produto a ser trabalhado;
2. Requisitar mão de obra de acordo com os cargos ou funções necessárias;
3. Substituição de postos;
4. Vegetativo sem plano de expansão; ou ainda,
5. Modelo integrado que junta todas as alternativas anteriores.
O subsistema de provisão de recursos humanos trata a relação de suprimento de pessoas para a organização. O processo de providência envolve todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais e representam a entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários para seu funcionamento de forma a compreender como opera o ambiente de trabalho e que tipo de pessoas a organização busca para suprir a vaga e fazer parte de seu sistema.
A pesquisa do mercado de trabalho permite realizar um processo de recrutamento e seleção mais eficiente e eficaz. Esta pesquisa fornece ao Administrador de RH informações preciosas sobre a situação atual do mercado de trabalho, possibilitando adotar as melhores estratégias para iniciar o processo de provisão de pessoal em uma organização.
A pesquisa de MT visa saber se existe um contingente de profissionais com uma determinada característica e/ou experiência disponíveis no mercado. 
O resultado desta pesquisa deve ser analisado de acordo com a situação apresentada: MT em situação de Oferta ou MT em situação de Procura (demanda).
2.1.4 ROTATIVIDADE DE PESSOAL E ABSENTEISMO	
É a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
De modo geral, o planejamento de pessoal depende de:
•	Necessidades da organização quanto aos seus recursos humanos;
•	Situação do mercado de recursos humanos; 
•	Rotatividade de pessoal;
•	Absenteísmo.
Assim, o planejamento de pessoal precisa partir de um conhecimento profundo a respeito de rotação do pessoal e do absenteísmo.
Descendo de uma macro abordagem ao nível ambiental (mercado) para uma abordagem ao nível organizacional (organização), torna-se importante ressaltar outros aspectos da intensa interação organização-ambiente. Um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional é a rotatividade de pessoal ou turnover. 
Geralmente, a rotação de pessoal é expressa através de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, seja para promover providências, seja ainda com caráter preditivo.
A organização, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar resultados.
Em toda organização saudável ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples manutenção do sistema.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas) para diminuir as operações, reduzindo os resultados.
O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organização em relação ao número médio de empregados. Assim, se o índice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%, isto significa que a organização pode contar com apenas 97% de sua força de trabalho naquele período. Para poder contar com 100% a organização precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados. Vejamos
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram as pessoas a deixar a organização, considera-se apenas os desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os desligamentos provocados pela organização.
Absenteísmo é uma expressão para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, seja por falta, por atraso ou devido a algum motivo interveniente.
Suas causas nem sempre são atribuídas ao empregado (doenças, faltas, problemas com locomoção, razões familiares, desmotivação, políticas inadequadas na empresa, supervisão precária da chefia ou gerência, acidente de trabalho). O absenteísmo repercute na produtividade. As causas do absenteísmo precisam ser diagnosticadas para controle político da organização.
O índice de absentismo puro deve abordar todo o tipo de ausência, inclusive as justificadas, enquanto o índice de absenteísmo de afastados envolve férias, licenças e afastamentos por doenças, maternidade ou acidente de trabalho.
Da mesma forma como acontece com a rotatividade de pessoal, o absenteísmo constitui um sério fator de incerteza e de imprevisibilidade para a organização, provocado pelo comportamento dos recursos humanos.
CONCLUSÃO
As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma estruturação sólida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organização, orientados ao resultado final almejado. É nesse ponto que vemos a importância da Gestão de Pessoas dentro das organizações, atuando em toda a estrutura hierárquica da empresa, desde o nível produtivo até a liderança, gerenciando talento, conhecimento, e capital humano disponíveis. 
A Gestão de Pessoas deve formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratégia e as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de treinamento, aperfeiçoamento e desenvolvimento de habilidades individuais, otimizandorecursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratégico é que fará com que todos os esforços sejam direcionados para os objetivos e metas
Considerando que as organizações são pessoas reunidas em torno de um objetivo comum e que são essas pessoas as condutoras do negócio, utilizando-se para isso as informações disponíveis e aplicando suas habilidades e conhecimento, podemos concluir que são elas, as pessoas, que tornam viáveis todas as decisões necessárias para que se obtenham os resultados desejados. É oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento Estratégico em Gestão de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor melhorias abrangendo toda organização. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o que é preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e consequentemente levantar as necessidades futuras das organizações.
Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento. 
“Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos. Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um aproveitamento total”.
Por isso, conclui-se o conhecimento como fator de produção indispensável a uma organização, e as pessoas o capital intelectual essencial, tanto na produção, como na aplicação desse conhecimento. 
“Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de inteligência, é, como se poderia dizer, o melhor e o mais rentável dos investimentos. Talvez o único investimento que já vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a organização que tiver o melhor banco de inteligência terá vida mais longa e um aproveitamento total”.
REFERÊNCIAS
 ALMEIDA, Márcia Bastos de; BATTINI, Okçana. recrutamento e seleção: curso superior de tecnologia em gestão de recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013.
Elgenneni, Sara Maria de Melo Recrutamento e seleção de pessoal: RH / Sara Maria de Melo Engenneni – 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
Oliveira, Elisete Alice Zanpronio de Desenvolvimento organizacional / Elisete Alice Zanpronio de Oliveira, Cláudia Cardoso Moreira Napoli – 1./Ed. São Paulo : Pearson Education do Brasil, 2013.
Silva, Monica Maria Gestão de Pessoas : RH / Monica Maria Silva. – São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.. 
Ribeiro, Fabio Henrique Qualidade de vida e segurança no trabalho : RH / Fábio Henrique Ribeiro – São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2009.
Sistema de Ensino Presencial Conectado
Superior de tecnologia em gestão de recursos humanos
Andréia mello fetzner
Bruna glaucia rodrigues ribeiro
Edilaine soares dos santos
criação de empresa e definições de gestãO de recursos humanos
Nilopólis
2015
Andréia mello fetzner
Bruna glaucia rodrigues ribeiro
Edilaine soares dos santos
criação de empresa e definições de gestãO de recursos humanos
Trabalho de de Tecnologia de gestão de recursos humanos apresentado à Universidade Norte do Paraná - UNOPAR, como requisito parcial para a obtenção de média bimestral na disciplina de Recrutamento e seleção, práticas e leis trabalhistas, auditoria em recursos humanos, Seminário III.
Orientador: Prof. Cláudia Cardoso M. de Napoli; Alcides Jose da Costa, Jossan Batistute, Rinaldo Lima, Fernanda M. Caleiro
Nilopólis
2015