empreendorismo 01

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EMPREENDEDORISMO
Unidade 1
O Perfil Empreendedor
CEO 
DAVID LIRA STEPHEN BARROS
Diretora Editorial 
ALESSANDRA FERREIRA
Gerente Editorial 
LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS
Projeto Gráfico 
TIAGO DA ROCHA
Autoria 
DAVID STEPHEN
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David Stephen
Olá. Sou empresário há 27 anos e fundei faculdades e 
escolas técnicas em várias cidades do nordeste brasileiro, com 
destaque para o Ibratec (1994) e Unibratec (2001). Empreendi 
vários projetos inovadores na área de educação a distância, tendo 
sido um dos pioneiros no ensino telepresencial interativo (2005). 
Atualmente, dirijo a Editora Telesapiens e presto consultoria 
a instituições de ensino superior na área de marketing e novas 
tecnologias educacionais. Estou muito feliz em poder ajudar você 
nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
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ÍC
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Esses ícones aparecerão em sua trilha de aprendizagem nos seguintes casos:
OBJETIVO
No início do 
desenvolvimento 
de uma nova 
competência. DEFINIÇÃO
Caso haja a 
necessidade de 
apresentar um novo 
conceito.
NOTA
Quando são 
necessárias 
observações ou 
complementações. IMPORTANTE
Se as observações 
escritas tiverem que 
ser priorizadas.
EXPLICANDO 
MELHOR
Se algo precisar ser 
melhor explicado ou 
detalhado. VOCÊ SABIA?
Se existirem 
curiosidades e 
indagações lúdicas 
sobre o tema em 
estudo.
SAIBA MAIS
Existência de 
textos, referências 
bibliográficas e links 
para aprofundar seu 
conhecimento.
ACESSE
Se for preciso acessar 
sites para fazer 
downloads, assistir 
vídeos, ler textos ou 
ouvir podcasts. 
REFLITA
Se houver a 
necessidade de 
chamar a atenção 
sobre algo a 
ser refletido ou 
discutido.
RESUMINDO
Quando for preciso 
fazer um resumo 
cumulativo das últimas 
abordagens.
ATIVIDADES
Quando alguma 
atividade de 
autoaprendizagem 
for aplicada. TESTANDO
Quando uma 
competência é 
concluída e questões 
são explicadas.
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Fundamentos de empreendedorismo ..................................... 9
O que é ser empreendedor .............................................................................10
O que é empreendedorismo? .........................................................................13
Empreendedor versus administrador ..............................................14
Empreendedor versus empresário ...................................................17
Intraempreendedorismo ..................................................................................18
A lógica do empreendedorismo ............................................. 22
O processo do empreendedorismo ...............................................................23
Oportunidade ......................................................................................23
Ideia .......................................................................................................28
Ação .......................................................................................................30
O perfil de um empreendedor................................................ 32
Comportamentos empreendedores ..............................................................33
Ambição ................................................................................................34
Atitude ...................................................................................................34
Coragem ................................................................................................36
Resiliência .............................................................................................36
Persuasão .............................................................................................38
Organização .........................................................................................39
As ferramentas do empreendedor ........................................ 41
Principais ferramentas ......................................................................................42
Pesquisa de mercado .........................................................................42
Planejamento estratégico ..................................................................43
Liderança ..............................................................................................45
Marketing pessoal ...............................................................................45
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Gerenciamento de projetos ..............................................................46
Outras ferramentas ...........................................................................................48
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Empreender, durante muitos anos, foi encarado pela 
sociedade como uma mística. Algo como um dom, que já nasce 
com a pessoa. Antigamente, pensava-se que as pessoas já nasciam 
rotuladas como empreendedoras ou não empreendedoras. 
Tudo isso foi por água abaixo quando a comunidade científica 
começou a estudar os inúmeros casos de empreendedorismo. 
Atualmente, as bases de dados e de pesquisa das universidades e 
institutos de pesquisa estão abarrotadas de artigos e dissertações 
provenientes de estudos bastante reveladores a esse respeito. 
Decerto que são necessários alguns requisitos comportamentais 
para se ter sucesso em um projeto empreendedor, mas nada 
que não possa ser desenvolvido por qualquer um. Vontade, 
determinação e estudo são ingredientes determinantes para 
transformar qualquer pessoa em um empreendedor de sucesso. 
Ao longo desta unidade, iremos estudar justamente o aspecto 
comportamental do empreendedor. Preparado para uma viagem 
rumo ao conhecimento? Então, aperte o cinto e boa viagem.
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SOlá. Seja muito bem-vindo à Unidade 1. Nosso objetivo 
é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências 
profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Interpretar o conceito e o real sentido do que é ser um 
empreendedor. 
2. Entender a lógica de um projeto de empreendedorismo. 
3. Identificar o perfil de um empreendedor. 
4. Aplicar as ferramentas do empreendedor. 
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Fundamentos de 
empreendedorismo
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de en-
tender o conceito e o real sentido do que é ser 
um empreendedor. Isso será fundamental para o 
exercício de sua profissão. E então? Motivado para 
desenvolver esta competência? Vamos lá. Avante!
O empreendedorismo não é uma arte, técnica ou ciência 
restrita a poucos, mas é inegável admitir a existência de pessoas 
que já nascem com essa predisposição. Estamos falando de um 
perfil comportamental não muito comum entre as pessoas de 
uma população. Essas pessoas já nascem com uma programação 
mental diferente das outras, mas nem sempre têm a oportunida-
de de despertar e desenvolver esse potencial em prol de um proje-
to empreendedor. Muitas vezes, é necessário um evento insólito, 
como a perda de um emprego ou de um arrimo de família, para 
que o empreendedor em potencial comece a demonstrar suas ha-
bilidades e agir rumo à construção de um empreendimento.
Ao longo deste capítulo, estudaremos alguns conceitos e 
debateremos alguns fundamentos sobre o que é ser empreende-
dor, intraempreendedor, empresário e administrador.
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Imagem 1.1 - Ilustração de um empreendimento
Fonte: Freepik 
O que é ser empreendedor
Em que pese ao fato de o Empreendedorismo ter se de-
senvolvido bastante nas últimas décadas como uma ciência, ainda 
há muitos conceitos difusos sobre o que verdadeiramente signifi-
ca ser um empreendedor. 
Vamos analisar algumas definições?
DEFINIÇÃO
Empreendedor – para Schumpeter (1949 apud 
DORNELAS, 2005, p. 39), empreendedor é “aque-
le que destrói a ordem econômica existente pela 
introdução de novos produtos e serviços,pela cria-
ção de novas formas de organização ou pela explo-
ração de novos recursos e materiais”.
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Imagem 1.2 – Joseph Schumpeter (1863-1950)
Fonte: Wikimedia Commons 
Essa definição de empreendedor é bastante abrangente 
e, porque não dizer, completa! Quando Schumpeter (1949 apud 
DORNELAS, 2005) falava em destruir a ordem econômica exis-
tente, ele já previa o que aconteceria décadas mais tarde em um 
ritmo alucinante. A cada ano vemos novos produtos e serviços 
simplesmente acabarem com negócios e transformarem hábitos 
seculares, como pegar um táxi, por exemplo. Quanto a esse hábi-
to, a Uber simplesmente destruiu a ordem econômica do mercado 
de transportes urbanos de passageiros das grandes cidades ao in-
troduzir um novo serviço e, ao mesmo tempo, uma nova forma de 
organização de um processo existente desde o início do século XX.
Mas, retomando o conceito de empreendedor, perceba 
que, em nenhum momento, foram utilizadas palavras como em-
presas e negócios, por exemplo. Para Schumpeter (1949), em-
preender não estava restrito a fundação de uma empresa, mas a 
qualquer movimento no sentido de inovar.
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Por falar em inovar, acabamos de mencionar uma pala-
vra intimamente associada ao empreendedorismo. Quem inova 
empreende, mas será que todos os que empreendem estão ino-
vando?
DEFINIÇÃO
Inovação – ato ou efeito de inovar. Produzir ou tor-
nar algo novo. Renovar. Restaurar (DICIO, 2017).
Para muitos autores, o limiar entre esses dois termos é 
tênue, quase inexistente. Mas, a rigor, podemos afirmar que é 
possível empreender sem necessariamente inovar. Por exemplo, 
se levamos uma franquia de perfumes de um local para outro, 
não podemos dizer propriamente que inovamos, pois, o serviço 
já existia. Mas existiu um movimento criador de um novo serviço 
para um determinado local, tendo exigido uma atitude empreen-
dedora de quem o fez. 
Bem, inovando ou empreendendo, o responsável por um 
projeto dessa natureza é um realizador, que produz novas ideias 
por meio da congruência entre criatividade e imaginação.
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O que é empreendedorismo?
Vimos o que é ser empreendedor, mas o que realmente 
significa empreendedorismo?
DEFINIÇÃO
Empreendedorismo – é a disposição para identifi-
car problemas e oportunidades e investir recursos 
e competências na criação de um negócio, projeto 
ou movimento que seja capaz de alavancar mu-
danças e gerar um impacto positivo (ENDEAVOR, 
2015).
Pela definição anterior percebemos que empreendedoris-
mo é o ato ou a disposição de empreender. Sendo assim, todos 
nós podemos nos apropriar dessa disposição, que vem se trans-
formando cada vez mais em uma ciência ou área de conhecimento 
da administração.
Mas, por que é importante estudar empreendedorismo?
Somente no Estado de São Paulo, a taxa de fechamento de 
empresas atingiu 9%, a mais alta desde 2009, que era de 2,9%, e 
isso aconteceu em quase todos os segmentos de atuação.
Além disso, uma pesquisa realizada em 2018 pelo Servi-
ço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), aponta que 
mais de 80% das empresas brasileiras não chegam ao segundo 
ano de funcionamento.
O que isso quer dizer para você? Por que nossas empresas 
morrem tão jovens?
Sem dúvida, a explicação está na qualificação de nossos 
empreendedores. Via de regra, quem decide montar um negócio 
no Brasil é, normalmente, motivado por uma contingência qual-
quer, como a perda de um emprego.
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SAIBA MAIS
Interessado em saber mais sobre a mortalidade 
e outras informações sobre os empreendedores 
brasileiros? 
Acesse e leia, na íntegra, o artigo “Sobrevivência e 
mortalidade de empresas”, publicado em 1916 e 
atualizado em 2019, no site do Sebrae, o qual apre-
senta uma série de pesquisas sobre a sobrevivên-
cia e a mortalidade das empresas. Para acessá-lo, 
clique no link disponível aqui. 
Empreendedor versus administrador
O empreendedor deve ter a consciência de que existem 
diferenças substanciais entre empreender e administrar. Vivemos 
em um país que todo mundo acha que é bom empresário, mar-
queteiro e técnico de futebol. Se administrar uma empresa fos-
se fácil, não seria necessário haver cursos de administração com 
quatro anos de duração, não é mesmo? O fato de você ter sido 
capaz de empreender um negócio, não o qualifica a administrá-lo. 
Claro que, muitas vezes, não há outra opção, mas é importante 
que se entenda que estamos falando de dois perfis profissionais 
completamente diferentes. O trabalho do empreendedor se inicia 
na concepção do negócio e se finda na implantação. Depois disso, 
ele tem que assumir as posturas e os comportamentos inerentes 
ao administrador, deixando um pouco de lado o entusiasmo ex-
cessivo e todas as características impulsionadoras que o levaram 
ao êxito no seu empreendimento inicial. Apesar de várias dessas 
características comportamentais serem comuns aos dois perfis, 
https://bit.ly/2UGScsV
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ao contrário do empreendedor, o administrador tem que ser mais 
frio, calculista, enfim, “pé no chão”. O empreendedor, por sua vez, 
se tivesse fincado seus dois pés no chão, provavelmente não teria 
conseguido empreender seu negócio. Então, qual é o melhor ce-
nário para o sucesso de um negócio? Contratar um administrador 
para gerir nosso empreendimento recém-criado? Absorver os co-
nhecimentos, as competências e as habilidades de um administra-
dor? Enfim, o que é mais seguro e eficaz?
Mais uma vez afirmamos – não há receita de bolo – mas, se 
você está à frente de um negócio recém-nascido (start-up), procu-
re um sócio com perfil administrador, que possa contrabalancear 
sua impulsividade, criatividade e ousadia.
Não tem um sócio assim? Então, procure formar um cola-
borador, em seu staff, capaz de lhe ajudar a gerir sua empresa e 
que tenha um perfil eminentemente de gestor.
Não tem recursos para contratar alguém assim? Portanto, 
invista na sua qualificação profissional na área de gestão (desen-
volvimento gerencial), o que, aliás, deve ser feito em qualquer si-
tuação.
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VOCÊ SABIA?
Você pode buscar ferramentas para selecionar 
pessoas com esse perfil. Recomendamos, para 
isso, um portal de identificação de perfil compor-
tamental, como o e-Talent, por exemplo. Esses por-
tais oferecem um questionário para ser aplicado 
ao candidato e devolvem um relatório extenso, 
contendo o perfil profissiográfico da pessoa em 
avaliação. Para acessá-lo, clique no link disponível 
aqui. 
Outro questionamento importante para se fazer nesse 
momento: um bom administrador tem que ser um empreende-
dor?
Decerto que todos nós devemos trazer, em nossa conduta 
comportamental, muito do perfil empreendedor. Isso nos ajuda a 
superar vários obstáculos e a empreender nossa própria carrei-
ra, mas a história tem demonstrado diversos casos de sucesso de 
gestores com comportamento bastante diferente do que estuda-
remos ao longo dessa disciplina. Talvez isso responda a pergunta: 
um administrador não tem que ser um empreendedor, necessa-
riamente. Ele deve, sim, ser um intraempreendedor, ou seja, um 
profissional com liderança e muitas das características positivas 
de um empreendedor.
O empreendedor precisa de um contrapeso na gestão de 
seu negócio. Logo, é de suma importância que um empreendi-
mento já seja iniciado com alguém que possa administrar o negó-
cio, juntamente com o fundador que o empreendeu.
http://www.etalent.com.br/
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Empreendedor versus empresário
Vamos a mais um questionamento intrigante?
Um empresário de sucesso tem que ser um bom adminis-
trador e um bom empreendedor?
Perceba que estamos falando de um terceiro perfil: o em-
presário. 
DEFINIÇÃO
Empresário – é todo aquele que empresaria um 
negócio, ou seja, é legalmente e financeiramente 
responsável por uma empresa. 
Imagine uma situação em que um empreendimentofoi 
concebido e implantado por um empreendedor e, na sequência, 
administrado por um administrador. Após alguns anos, alguém 
vislumbrou a possibilidade de ganhar dinheiro com esse negócio e 
o adquiriu para revendê-lo após um determinado tempo. Estamos 
falando de um empresário, ou seja, alguém que não necessaria-
mente precisa ser um empreendedor ou um administrador. 
Acreditamos que isso responde claramente a essa pergun-
ta, porém, é muito comum que um empreendedor seja, ao mesmo 
tempo, o administrador e o empresário de seu próprio negócio.
Você deve estar se perguntando: para que toda essa elucu-
bração conceitual? A que essas reflexões irão me levar?
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Mais uma vez, chamamos a atenção de que o conheci-
mento claro desses conceitos pode ser decisivo na recuperação 
de um negócio que não vai muito bem em razão da inexperiência 
administrativa de seu empreendedor, ou, ainda, devido à falta de 
empreendedorismo de seu administrador. Há, também, aqueles 
negócios que, tendo um excelente empreendedor a sua frente, 
guarnecido por um exímio administrador, carece, ainda, da pre-
sença de um empresário que aposte e invista naquela ideia.
Intraempreendedorismo
Você pode ser um empreendedor de sucesso sem nunca 
ter tido um CNPJ ou vendido um produto ou serviço. Estamos fa-
lando do intraempreendedor.
DEFINIÇÃO
Intraempreendedorismo – é uma modalidade de 
empreendedorismo praticada por funcionários 
dentro da empresa em que trabalham. São profis-
sionais que possuem uma capacidade diferenciada 
de analisar cenários, criar ideias, inovar e buscar 
novas oportunidades para essas empresas (PE-
RIARD, 2010 apud REGAZZI; BONTORIM; KIRZEN-
BLATT, 2015).
Já se foi o tempo em que as empresas gostavam de con-
tratar funcionários que não pensassem e apenas cumprissem or-
dens. Esse tipo de profissional morreu com a Era da Revolução In-
dustrial, quando pessoas faziam o trabalho que hoje é feito pelas 
máquinas. 
De fato, naqueles tempos, pensar demais poderia compro-
meter um trabalho mecânico, podendo causar, inclusive, sérios 
acidentes de trabalho ou queda da produção.
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Com a Era Digital, as empresas perceberam que poderiam 
substituir boa parte do trabalho manual e repetitivo pelos com-
putadores e máquinas computadorizadas. Ao contrário do que 
se pensava, a Era da Informação não acarretou desemprego, mas 
sim uma releitura ocupacional, destruindo uma série de cargos e 
funções, criando novos postos de trabalho, com atribuições mais 
nobres e criativas. O medo do desemprego foi surpreendido pelo 
altíssimo valor agregado aos salários que não paravam de subir 
para quem usava mais a cabeça do que as mãos para trabalhar.
Um novo conceito se estabeleceu no mercado: a mão de 
obra cedeu lugar às mentes de obra. Centenas de novas profis-
sões foram criadas, com cursos de formação antes inimagináveis, 
como Gastronomia, Cachaçologia, Enologia, Esteticista, Designer, 
entre tantas outras.
Mas, quem é esse novo profissional da Era da Informação? 
Qual o seu perfil? Que comportamentos e habilidades são desejá-
veis pelas empresas?
O profissional almejado pelas empresas deve desenvol-
ver o seu comportamento empreendedor, aplicando as mesmas 
ferramentas e perfil dos empreendedores, porém, para dentro da 
organização, daí o nome intraempreendedor: intra (dentro) + em-
preendedor.
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A característica mais marcante desse novo profissional é, 
sem dúvida, a sua capacidade de criar e inovar. Empresas como a 
Microsoft e a Google, por exemplo, têm nos ensinado a lidar com 
esse novo perfil. Nessas empresas, é comum presenciar funcioná-
rios sem horário rígido de trabalho, podendo passar dias em casa, 
porém conectados ao fluxo de trabalho da empresa. Bermudas 
e camisetas estampadas substituem os velhos e formais farda-
mentos. Decisões são compartilhadas entre a alta gestão e o mais 
simplório técnico. Salários relativamente baixos, no entanto, com 
participações expressivas nos resultados da empresa. Essas são 
algumas das marcas eminentes dessa nova ambiência laboral.
Mas será que isso dá resultado? Há como controlar a pro-
dutividade dessas pessoas dentro dos projetos? A resposta é sim-
ples: gestão por resultados.
Os colaboradores da Google e da Microsoft não são me-
didos por indicadores lineares como frequência ou assiduidade, 
mas pelo resultado concreto que eles conseguem produzir em re-
lação aos desafios propostos pela organização. 
Empresas como essas contratam pessoas perfeitamente 
capazes de empreender outras corporações similares, mas que, 
pela proposta de trabalho e perspectivas de ganhos financeiros 
sempre crescentes, deixam esses desejos em forma latente, dire-
cionando todo seu potencial empreendedor para dentro da pró-
pria organização onde trabalham.
Para as empresas modernas, essas pessoas são seus ver-
dadeiros ativos e são tratadas com mais cuidado e zelo do que os 
próprios sócios acionistas, porque elas sabem que um concorren-
te em potencial se encontra adormecido dentro da mente de cada 
uma delas. Essas gigantes têm a consciência de que elas come-
çaram pequenas, como seus próprios funcionários, e imprimem 
todo esforço em motivá-los a fazer parte de seus times. 
22 EMPREENDEDORISMO
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Esse é o perfil do intraempreendedor. E você? Está prepa-
rado para formar sua equipe de intraempreendedores para ala-
vancar o seu negócio? Ou você prefere ser um intraempreendedor 
na empresa onde trabalha ou pretende trabalhar?
SAIBA MAIS
Quer se aprofundar nos temas dessa competên-
cia? Recomendamos o acesso à seguinte fonte de 
consulta e aprofundamento, o artigo “Empreende-
dorismo em rede: o poder do give back”. Para aces-
sá-lo, clique no link disponível aqui.
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que o tema estudado 
apresentou os fundamentos básicos da teoria que 
embasa o empreendedorismo, no que se refere ao 
que é ser um empreendedor, um intraempreen-
dedor, um empresário e/ou um administrador. É 
importante ressaltar que, para empreender, não 
basta apenas ter uma predisposição, mas sim 
compreender toda a literatura já elaborada sobre 
o tema, para, assim, diminuir os riscos de erros e 
caminhar rumo ao sucesso.
http://bit.ly/37YUV5i
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A lógica do 
empreendedorismo
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de com-
preender a lógica de um projeto de empreendedo-
rismo. Isso será fundamental para o exercício de 
sua profissão. E então? Motivado para desenvolver 
esta competência? Então, vamos lá. Avante!
Empreender é um processo dividido em etapas. Tudo co-
meça com uma oportunidade de negócio, que pode ser identifi-
cada ou criada. Uma vez mapeada e analisada, o empreendedor 
constrói uma ideia de negócio em cima dessa oportunidade. Mas, 
atenção! Ideia não “enche barriga”! Ela tem que ser transformada 
em ação! Só assim podemos dizer que temos um projeto empreen-
dedor nas mãos. Vamos entender melhor a lógica desse processo?
Imagem 1.3 – Representação de um processo interno de uma indústria
Fonte: Freepik 
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O processo do 
empreendedorismo
O processo do empreendedorismo pode ser representado 
por um fluxograma que consiste em três fases distintas, podendo 
ser recorrentes, ou seja, uma vez avaliada uma ideia de forma ne-
gativa, por exemplo, pode-se retornar à etapa de reavaliação da 
oportunidade, e assim por diante.
 • Oportunidade.
 • Ideia.
 • Ação.
Vejamos cada fase a seguir. 
Oportunidade
Para identificar uma oportunidade, tudo o que você preci-
sar ter é VISÃO. Mas o que é ter visão? Para as organizações, visão 
(ou visão corporativa) pode ser definida da seguinte maneira:
DEFINIÇÃO
Visão corporativa – para Vieira (2012), visão é como 
a organizaçãose vê no futuro. A visão é a organi-
zação aspirando a algo (o que será alcançado?) e 
inspirando partes interessadas (por que esse algo 
merece ser alcançado?). A visão de uma organiza-
ção traduz um conjunto de intenções e aspirações 
para o futuro, mas não detalha o modo de alcan-
çá-las.
Perceba que a visão de uma organização está relacionada 
a algo que ela almeja para seu futuro. Mas, será que é essa a visão 
que norteia um empreendedor?
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A visão empreendedora pode ser classificada entre visão 
objetiva (restrita a uma área de atuação) ou ampla (como um ra-
dar ou rede de pesca – o que cair é “peixe”). Em outras palavras, 
para alguém que sabe o que quer, sua visão será concentrada em 
um tipo específico de negócio. Ele estará constantemente buscan-
do algo que possa servir de oportunidade para seu intento. Já para 
alguém que possui uma visão ampla, ele não estará limitado a um 
tipo de negócio, podendo literalmente “fisgar” qualquer oportuni-
dade que apareça e que possa ser transformada em um negócio.
No mercado, podemos identificar empreendedores de su-
cesso em ambos os casos. Há empresários que conseguiram er-
guer fortunas montando ou adquirindo negócios nas mais varia-
das áreas de atuação. Essas pessoas têm a capacidade de enxergar 
oportunidades de riqueza em outros empresários que iniciaram 
pequenos negócios. Normalmente, elas adquirem esses negócios 
e multiplicam seu valor de mercado. Como exemplo desse perfil, 
temos o Marcus Lemonis, empresário, consultor e idealizador do 
famoso programa de TV: “O sócio” (“The profit”, em inglês) do His-
tory Channel.
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Imagem 1.4 – Exemplo de um empreendedor de sucesso: Marcus Lemonis
Fonte: Wikimedia Commons 
Já outros empresários escolheram um segmento para 
exercitarem suas visões de negócio, e também conseguiram obter 
bastante sucesso, como Steve Jobs, que focou a área de Tecnolo-
gia da Informação para fazer história.
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Imagem 1.5 – Steve Jobs, fundador da Apple Inc
Fonte: Pixabay
Steve Jobs fundou a Apple na década de 1970. Ele passou 
toda a sua vida tendo visões de como a vida das pessoas poderia 
ser melhor com o uso da tecnologia. Muito à frente de seu tempo, 
Jobs enxergou inúmeras lacunas no mercado, como a necessidade 
de se utilizar dispositivos móveis integrados, unindo ligações tele-
fônicas a músicas, filmes e outras funcionalidades. Foi assim que 
surgiu o iPhone em 2007, sua última grande invenção. O iPhone 
rendeu à Apple a liderança no mercado de telefonia celular du-
rante muitos anos, além da hegemonia em um nicho de mercado 
extremamente fiel, que são os usuários do iOS.
Tanto esse perfil quanto o primeiro devem exercer uma lei 
universal do empreendedorismo, conhecida como a lei da visão:
28 EMPREENDEDORISMO
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Pense fora da caixa!
Para exercitar a sua visão de negócio, comece tentando 
enxergar o mercado de outro ângulo. Faça a você mesmo as se-
guintes perguntas:
a. O que é feito de um jeito há muito tempo, mas poderia 
ser de um jeito diferente? Melhor? Mais rápido? Mais 
barato?
b. O que não é feito para atender a uma necessidade, 
mas, se o fosse, poderia ajudar muita gente e gerar lu-
cro para quem o fizesse?
c. O que é feito há muito tempo e, se simplesmente dei-
xasse de sê-lo, poderia funcionar do mesmo jeito?
d. O que poderia ser substituído por alguma tecnologia?
e. O que falta ou é escasso em um lugar que poderia ser 
trazido de outro?
O hábito de refletir e se questionar pode ajudá-lo a cons-
truir, em sua tela mental, um processo contínuo de construção de 
ideias e, assim, fazê-lo enxergar oportunidades que, muitas vezes, 
“batem na sua porta”.
As oportunidades sempre nos são sinalizadas a partir de 
velhos problemas. Um bom exemplo disso é o sistema de sinali-
zação de vagas em estacionamentos de shopping centers, recente-
mente implantado nas principais capitais do Brasil.
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Ideia
Você já sentiu na pele o incômodo de ter que circular du-
rante minutos, às vezes, horas, em estacionamentos lotados de 
shopping centers, aeroportos e demais complexos de grande aglo-
meração demográfica? Esse problema foi transformado em uma 
oportunidade de negócio para a Parkhelp, uma empresa que teve 
a seguinte ideia: 
Sinalizar previamente todas as vagas disponíveis em um 
andar de estacionamento, evitando, assim, que o motorista tenha 
de entrar em um recinto sem qualquer chance de encontrar uma 
vaga para seu automóvel, reduzindo o fluxo intenso de veículos e 
o tempo de espera para estacionar o carro.
Imagem 1.6 – Estacionamento
Fonte: Pixabay 
30 EMPREENDEDORISMO
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Temos aqui um exemplo de uma IDEIA surgida a partir de 
uma OPORTUNIDADE, ou seja, um problema (oportunidade) ge-
rou uma necessidade (ideia).
Para a obtenção de uma ideia, existe uma ferramenta fun-
damental para todo e qualquer empreendedor: 
Criatividade – é uma habilidade que, embora presente em 
algumas pessoas desde que nasceram, pode ser desenvolvida por 
qualquer um. A literatura está repleta de bons livros de autoajuda 
que podem auxiliar nesse estudo. Existem muitos vídeos no You-
Tube e em outros mediacenters, que podem ajudar nesse proces-
so de busca do desenvolvimento de sua criatividade.
Para Gun (2017), existem sete dicas para ser mais criativo: 
 • Como ter ideias novas com criatividade.
 • Como o ócio criativo ajuda a ter novas ideias.
 • Como as charadas ajudam a ser mais criativo.
 • Como funciona um cérebro criativo.
 • Como usar a criatividade para resolver problemas.
 • Como utilizar o humor para ser mais criativo.
 • Como treinar a criatividade e a sua imaginação.
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SAIBA MAIS
Para compreender melhor o assunto, leia na ínte-
gra o artigo: “9 dicas de como ser mais criativo”, de 
Murilo Gun. Para acessá-lo, clique no link disponí-
vel aqui.
Ação
Se alguém não tivesse tomado a iniciativa de transformar 
a ideia de sinalização de estacionamentos em uma AÇÃO, não te-
ríamos uma empresa chamada Parkhelp oferecendo esse serviço 
em diversos lugares do mundo e, certamente, obtendo bastante 
lucro com seu empreendimento bem-sucedido. Ao contrário da 
Parkhelp, muitas pessoas e empresas desperdiçam oportunida-
des identificadas ou deixam de materializar suas ideias. Essa é a 
sutil, porém determinante, diferença de uma mente empreende-
dora. O empreendedor “FAREJA” oportunidades, formula IDEIAS e 
não descansa até transformá-las em AÇÃO. Essa capacidade de 
fazer ideias acontecerem é conhecida como: 
Proatividade – sem esse perfil comportamental é impos-
sível se tornar um empreendedor de sucesso. Ideias são ideias, 
nada mais que ideias. A todo tempo, algumas centenas de milha-
res de pessoas estão tendo a mesma ideia ao mesmo tempo. En-
tão, porque centenas de milhares de novos projetos empreende-
dores não são implementados simultaneamente, o tempo todo? 
Porque poucas dessas ideias conseguem ser transformadas em 
ação.
https://pt.scribd.com/document/443522577/9-Dicas-de-como-ser-mais-Criativo-com-Murilo-Gun
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SAIBA MAIS
Quer se aprofundar no tema dessa competência? 
Recomendamos o acesso à seguinte fonte de con-
sulta e aprofundamento, o programa “O sócio” 
(“The Profit”). Para acessá-lo, clique no link dispo-
nível aqui .
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Apren-
deu mesmo tudinho? Agora, só para termos cer-
teza de que você realmente entendeu o tema de 
estudo deste capítulo, vamos resumir tudo o que 
vimos. Você deve ter aprendido que ideias não 
têm pai nem mãe. Em que pese ao fato de haver 
meios de se patentear ideias inovadoras, se elas 
não conseguem ser implementadas, rapidamente 
o serão por outra pessoa. Portanto, a alma do ne-
gócio, atualmente, não é mais o segredo, como se 
pensava até o final do século XX, mas tão somente 
a velocidade com que esses “segredos” são trans-
formados em ação. Para se ter sucessocomo em-
preendedor, é preciso identificar uma oportunida-
de, criar uma ideia e transformá-la em ação. Para 
isso, você precisa pensar “fora da caixa” para ser 
mais criativo. Construiu uma ideia? Seja proativo e 
transforme-a rapidamente em uma ação.
http://bit.ly/38GpZai
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O perfil de um empreendedor
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de en-
tender o perfil de um empreendedor. Isso será 
fundamental para o exercício de sua profissão. E 
então? Motivado para desenvolver esta competên-
cia? Vamos lá. Avante!
O empreendedor é um ser inquieto, não se enquadra em 
rotinas e sempre questiona se há um jeito melhor, mais simples 
ou mais eficiente de fazer a mesma coisa. Normalmente, ele não é 
muito bom com rotinas e controladoria, ou seja, desempenha mal 
tudo aquilo que exige um comportamento detalhista e repetitivo. 
O empreendedor é criativo por natureza e necessariamente um 
líder, ou seja, exerce sobre as outras pessoas um poder de lide-
rança natural, um magnetismo que contagia e acaba por gerar o 
mesmo desejo de criar e inovar. Ao contrário do que muita gente 
pensa, ele não vive de ideias, mas tem a habilidade e a capacidade 
de pô-las em prática. Ele não é utópico e não tem apego às suas 
próprias ideias. Se algo não dá para ser implantado, ele descarta 
e tenta de outro jeito. Mas de uma coisa podemos ter certeza: o 
empreendedor nunca desiste. Ele vai fundo e em frente até atingir 
seus objetivos. E aí? Você está gostando desse perfil? Está achando 
que ser empreendedor é a melhor coisa do mundo? Cuidado! A 
felicidade nem sempre está do lado dele. Esse perfil focado, per-
sistente e aguerrido dos empreendedores, muitas vezes, os levam 
a sérios erros. Alguns equívocos são muito comuns entre os em-
preendedores e, pode ter certeza, todos eles têm muitas histórias 
de sucesso e de fracasso para contar. A seguir, vamos conhecer as 
características e os erros mais marcantes na personalidade em-
preendedora.
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Comportamentos 
empreendedores
Reunimos, aqui, algumas características comuns ao perfil 
dos maiores empreendedores da história da humanidade.
Imagem 1.7 – Perfil empreendedor
Fonte: Freepik
Sem citar nomes, a seguir, vamos discorrer sobre cada um 
dos indicadores comportamentais identificados nesses empreen-
dedores.
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Ambição
A ambição é a mola propulsora do empreendedor de su-
cesso. Quer seja o dinheiro, a fama ou o altruísmo, algo tem que 
movê-lo rumo a seus objetivos. Mas vale a pena salientar o lado 
obscuro da ambição: a GANÂNCIA. Tentar ir em busca de seus ob-
jetivos, passando por cima de seus princípios éticos, causando dor 
e prejuízo ao seu próximo, pode transformar uma mola propulso-
ra em uma cilada que o levará, certamente, a um grande tombo, 
com perdas irreparáveis na sua imagem, reputação e, até mesmo, 
nos seus resultados financeiros. 
Vivemos em uma sociedade cada vez mais globalizada, 
onde as fronteiras são rompidas a cada ano e as pessoas ficam 
cada vez mais próximas umas das outras. Não dá mais para apli-
car a velha lei do “Gerson”, em que o que importa é levar vanta-
gem em tudo. Em contraposição a essa lei, existe a lei do retorno, 
em que “bateu-levou”. Em pleno século 21, não é mais possível 
ganhar sozinho. Os ganhos em rede, impulsionados pelas parce-
rias, são cada vez mais lucrativos. Atualmente, é comum se ouvir 
falar que: UM NEGÓCIO SÓ É BOM QUANDO É BOM PARA TODOS 
OS ENVOLVIDOS. 
Em um mundo globalizado, a palavra “todos” ganha um 
novo sentido, transpondo os limites de uma sociedade e, até mes-
mo, dos funcionários da empresa, abarcando clientes, fornecedo-
res e a sociedade civil organizada. Todos, sem exceção, devem ser 
encarados como atores de seu negócio.
Atitude
Assim como vimos no exemplo da Parkhelp, sem atitude 
não conseguimos transformar ideias em ação, porém, os grandes 
empreendedores da história não são conhecidos apenas por te-
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rem tido a atitude de iniciar seus negócios. Atitude é uma carac-
terística marcante e recorrente na história desses vencedores. A 
vida empresarial é um constante processo de tomadas de deci-
sões. O sucesso no mundo dos negócios é o somatório das deci-
sões acertadas subtraído do somatório das decisões equivocadas. 
Mas, lembre-se: uma decisão não tomada, ou simplesmente pro-
telada por um longo tempo, pode pesar como ponto negativo nes-
sa balança, de sorte que: entre acertar ou errar, o melhor a fazer 
é simplesmente tentar.
Mas, por outro lado, é importante registrarmos, aqui, a 
enorme diferença entre atitude e INCONSEQUÊNCIA. Muitos em-
preendedores, movidos pelo impulso, tendem a tomar decisões 
precipitadas, ignorando importantes ferramentas e recursos 
como a pesquisa, o aconselhamento (ouvir mais do que falar) e, 
o mais importante, utilizar TODO O TEMPO DISPONÏVEL antes de 
tomar aquela decisão.
Para ilustrar essa diferença, vamos recorrer ao basquete-
bol. Quem aprecia esse esporte conhece bem o drama de se estar 
a 30 segundos do final do jogo, com a posse de bola, e ter que 
fazer uma cesta salvadora para ganhar por, apenas, um ponto de 
diferença.
Qual o segredo tático que um técnico pode utilizar nessa 
situação de jogo? Simples: pedir tempo para orientar a equipe e 
traçar o plano de ataque e de defesa. E o time? Qual o compor-
tamento esperado? Gastar todo o tempo de 30 segundos sem 
perder a posse de bola e, nos últimos cinco segundos a que tem 
direito, tentar a cesta de dois pontos.
Mesmo aqueles que gostam desse esporte ignoram esse 
importante recurso de que dispõem: o TEMPO. No mundo dos ne-
gócios, a decisão é algo que se deve tomar com tempo suficiente 
para dissipar as pressões e dar chance às oportunidades de se 
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nutrirem da pesquisa e do aconselhamento necessários. Sem uti-
lizar bem o TEMPO, uma atitude pode se transformar em um ato 
INCONSEQUENTE e, consequentemente, acarretar duras perdas 
para o seu negócio.
Coragem
Muitas vezes, ter atitude requer bem mais que tempo, 
aconselhamento e pesquisa. 
É necessário um requisito fundamental para o empreen-
dedor: CORAGEM. Esse é um atributo que passa, necessariamen-
te, pela confiança que você tem nos seus conselheiros, sócios e, 
principalmente, em você mesmo.
Mais uma vez, é importante não confundir CORAGEM com 
INCONSEQUÊNCIA. Algumas vezes, por orgulho ou vaidade, o em-
preendedor é levado a tomar decisões apenas para mostrar que 
tem coragem. 
Esqueça essa ideia. Esses sentimentos devem ser banidos 
do vocabulário de um empreendedor de sucesso. Baixar a guarda, 
em alguns momentos, faz parte do jogo no mundo dos negócios. 
Mais uma vez, o remédio para se precaver contra a inconsequên-
cia é o mesmo tratado no item anterior: TEMPO. 
Esse fundamental recurso também serve para avaliar me-
lhor se uma atitude é fruto do coração (ego) ou da razão. Portanto, 
não confunda coragem com IMPULSIVIDADE.
Resiliência
Costuma-se dizer que empreender é um ato agridoce. No 
início, tudo são flores, como a expectativa de ganhar dinheiro, a 
empolgação da construção da marca e da escolha do ponto, en-
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fim, a cada nova conquista, uma nova comemoração. Mesmo após 
a inauguração, o empresário vive um momento de lua de mel com 
o seu empreendimento, até advirem as primeiras barreiras: falta 
de recursos, pressão da concorrência, questões trabalhistas, entre 
uma infinidade de outros problemas. 
Boa parte das empresas fecham nos primeiros dois anos 
de funcionamento por conta de, entre outros fatores, falta de RE-
SILIÊNCIA de seus empreendedores. Mas a final de contas, o que é 
RESILIÊNCIA? Ser resiliente é ser perseverante, sem ser insistente. 
É persistir em seus ideais sem se revoltar com os tropeços, se ali-
mentando dos erros e levando em conta apenas os ensinamentos, 
além de vibrar com os acertos, sem elevar a soberba.
Muita gente confunde RESILIÊNCIA com PERSISTÊNCIA.A 
persistência, por si só, insiste em “bater na mesma tecla”, mes-
mo sabendo que não é a “tecla” correta. Parafraseando um velho 
adágio popular: errar é humano – insistir no erro é burrice. O em-
preendedor de sucesso é resiliente porque não desiste de seus 
ideais e, quando percebe que está no caminho errado, não hesita 
em tomar outro rumo, contanto que o leve ao mesmo local.
A resiliência é, sem dúvida alguma, um dos comportamen-
tos mais nobres, não apenas do empreendedor, mas do adminis-
trador, do gerente e de todo e qualquer profissional que deseja 
construir uma carreira de sucesso.
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VOCÊ SABIA?
O termo “resiliência”, amplamente utilizado e di-
fundido na área de gestão e negócios, foi tomado 
por empréstimo da física. A resiliência é uma pro-
priedade apresentada por alguns materiais sólidos 
que se caracterizam por resgatar a sua forma origi-
nal após uma deformação forçada. Isso ocorre com 
o aço. Até o seu ponto de resiliência, um vergalhão 
de aço pode ser dobrado e ter a sua forma original 
perfeitamente retomada após cessar a tensão que 
o mantém dobrado. Ao passar desse ponto, ele se 
deforma e não mais consegue retomar sua forma 
original.
Persuasão
É um ledo engano achar que se pode desenvolver um 
novo empreendimento sozinho. Empreender é, antes de qualquer 
coisa, vender ideias e convencer pessoas a embarcar no projeto. 
Ainda que você disponha de recursos próprios o suficiente para 
não precisar de sócios investidores ou capital de terceiros, você 
precisa persuadir funcionários, fornecedores, parceiros e, princi-
palmente, clientes.
Mas, como todo comportamento tem seu lado obscuro, 
é importante não confundir PERSUASÃO com ENGANAÇÃO. Per-
suadir é convencer alguém a comungar de suas ideias, sem omi-
tir fatos ou vender falsas ilusões. Esse é o grande desafio do em-
preendedor: construir seu negócio em bases sólidas é conquistar 
o maior número de seguidores para embarcar em seu projeto.
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Organização
Engana-se quem diz que o empreendedor não precisa ser 
organizado, e que basta ter um sócio organizado ou contratar um 
administrador com esse perfil para ter êxito em seus negócios. A 
organização é uma cultura que deve ser cultivada e desenvolvida 
de cima para baixo. Sem organização você até consegue elaborar 
um projeto e até mesmo implantá-lo com algum índice de suces-
so, mas, dificilmente irá muito longe sem aguçar essa habilidade, 
cada vez mais indispensável em um mercado extremamente com-
petitivo.
SAIBA MAIS
Quer se aprofundar no tema dessa competência? 
Recomendamos o acesso ao artigo “A relação en-
tre o jeitinho brasileiro e o perfil empreendedor: 
possíveis interfaces no contexto da atividade em-
preendedora no Brasil”. Para acessá-lo, clique no 
link disponível aqui.
https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=195416863006
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RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido que o tema discorreu so-
bre algumas características comuns ao perfil dos 
maiores empreendedores da história da humani-
dade, sendo elas: ambição, atitude, coragem, resi-
liência, persuasão e organização. Ser empreende-
dor é ser criativo por natureza e necessariamente 
um líder, ou seja, exercer sobre as outras pessoas 
um poder de liderança natural, um magnetismo 
que contagia e acaba por gerar o mesmo desejo 
de criar e inovar. 
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As ferramentas do 
empreendedor
OBJETIVO
Ao término deste capítulo, você será capaz de uti-
lizar as ferramentas do empreendedor. Isso será 
fundamental para o exercício de sua profissão. E 
então? Motivado para desenvolver essa competên-
cia? Vamos lá. Avante!
Aprendemos anteriormente quais condutas e comporta-
mentos são desejáveis para um empreendedor. A seguir, iremos 
estudar quais ferramentas devem ser utilizadas dentro de um 
projeto exitoso de empreendedorismo. Tais ferramentas são ex-
tremamente necessárias e não devem ser prescindidas, conside-
rando-se, contudo, a aplicabilidade de cada uma delas. São essas 
as principais ferramentas das quais você poderá lançar mão em 
diversos momentos de seu projeto empreendedor:
 • Pesquisa.
 • Planejamento estratégico.
 • Liderança.
 • Marketing pessoal.
 • Gerência de projetos.
Vamos discorrer sobre cada uma dessas ferramentas, sem 
a pretensão de nos aprofundarmos demais, pois cada uma delas 
se constitui em um universo de informações.
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Principais ferramentas
Agora, vamos discorrer sobre as cinco principais ferramen-
tas do empreendedor. Não estamos falando de software ou instru-
mentos, mas sim de metodologias úteis para o desenvolvimento 
de projetos empreendedores.
Pesquisa de mercado
Imagem 1.8 – Pesquisa de mercado
Fonte: Freepik
Existe um preconceito muito grande dos empreendedores 
brasileiros em relação à pesquisa. Existem várias piadas pondo 
em xeque a necessidade de se fazer pesquisa para iniciar um em-
preendimento ou lançar um produto no mercado, por exemplo: 
“se Steve Jobs tivesse feito uma pesquisa antes de lançar o iPad, 
talvez ele jamais o tivesse lançado”. 
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De fato, algumas pesquisas são demasiadamente intangí-
veis, como aquelas que visam auscultar o mercado quanto ao lan-
çamento de um produto muito inovador, mas é inegável a eficácia 
de uma boa pesquisa para nos livrar de alguns desastres, como 
levantar o perfil do público consumidor para um produto a ser 
comercializado em uma região, ou mesmo mapear a distribuição 
do mercado entre seus concorrentes. 
Mais adiante veremos como trabalhar com pesquisa de 
mercado dentro de um estudo de caso. Por hora, podemos segu-
ramente adiantar o seguinte: um pequeno investimento em pes-
quisa pode nos livrar de uma fortuna em prejuízo. A negligência 
quanto ao uso dessa importante ferramenta é um dos motivos da 
alta taxa de mortalidade das empresas brasileiras, sobretudo as 
start-ups. 
Planejamento estratégico
Como uma ideia se transforma em uma ação? Por qual 
processo ela passa? Quais as ferramentas necessárias para plane-
já-la e executá-la a contento? A resposta para todas essas dúvidas 
passa por uma ciência intitulada: Planejamento Estratégico.
Em linhas gerais, o planejamento estratégico é um docu-
mento, elaborado principalmente pelo empreendedor do negócio, 
que delineia, no tempo e no espaço, como o projeto de implanta-
ção de seu negócio será conduzido. 
45EMPREENDEDORISMO
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Alguns indicadores são determinantes para o planejamen-
to estratégico do empreendimento, tais como: 
 • Objetivo.
 • Missão.
 • Visão.
 • Valores. 
 • Público-alvo. 
 • Mercado. 
 • Concorrentes.
Muita gente pensa que o planejamento estratégico é algo 
que só se elabora para angariar investidores, o que é outro enga-
no clássico. Iniciar um negócio sem um planejamento estratégico, 
por mais simples que seja, é como entrar em um avião sem um 
plano de voo definido. Imagine só decolar em uma aeronave sem 
saber a distância a ser percorrida e quanto combustível será ne-
cessário para a navegação? O destino desse voo é líquido e certo: 
um desastre aéreo. 
Mas, pasme: é exatamente assim que ocorre com a maio-
ria dos pequenos negócios montados no Brasil. As empresas 
abrem as portas sem saber o que querem e onde desejam chegar. 
Batem às portas dos bancos em busca de recursos de curto prazo 
sem saber se irão poder cumprir com os acordos no longo prazo.
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Liderança
Se você pensa que liderança é um dom que já nasce com 
a pessoa, acertou. Mas, felizmente, essa ferramenta é algo que se 
pode desenvolver em qualquer perfil comportamental. Nunca se 
escreveu tanto sobre liderança quanto nos últimos 50 anos. De 
Peter Drucker para cá, o mundo dos negócios vem se voltando, 
cadavez mais, para o desenvolvimento gerencial de seus execu-
tivos. 
Termos como “coaching”, “executive head hunter”, entre ou-
tros, enchem as bibliotecas no afã de encontrar o jeito ideal para 
desenhar a mente do executivo perfeito. Porém, uma coisa é cer-
ta: a liderança é uma das ferramentas mais necessárias e deter-
minantes para o sucesso de um empreendimento, tanto para o 
empreendedor quanto para seus liderados.
Marketing pessoal
O empreendedor tem que ter a consciência de que a ima-
gem da sua empresa passa pela sua própria imagem, e de que 
a construção de sua marca empresarial é o resultado do esforço 
de construção da linha de comunicação institucional da empresa 
como um todo, perpassando os funcionários e dirigentes.
Para vender bem a imagem de seu negócio, você preci-
sa trabalhar a sua imagem pessoal, utilizando as ferramentas do 
marketing pessoal. Essa imagem pessoal será naturalmente trans-
mitida a todos os seus liderados, fornecedores e, em alguns casos, 
até mesmo seus clientes. 
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A história recente mostra muitas empresas se perderem 
em seu marketing institucional por conta da má conduta de seus 
gestores. O empreendedor de sucesso sabe que ele se tornará 
uma pessoa pública, e essa publicidade tende a aumentar à me-
dida que seus negócios vão ganhando visibilidade e obtendo su-
cesso. 
Hoje, por exemplo, vemos grandes corporações cuja ima-
gem se confunde com a de seus fundadores, como é o caso do 
Grupo Pão de Açúcar (Abílio Diniz), Votorantim (Antônio Hermínio 
de Morais), SBT (Sílvio Santos), Grupo Bompreço (João Carlos Paes 
Mendonça), entre muitos outros.
Gerenciamento de projetos
Outra ferramenta da administração importantíssima para 
o empreendedor é o gerenciamento de projetos. Existem, inclusi-
ve, algumas certificações nessa área, como a PMP (Project Manage-
ment Professional), entre outras. 
Claro que, se sua intenção é tão somente elaborar e im-
plantar o seu projeto de empreendedorismo, não se faz necessá-
rio tirar essa ou qualquer outra certificação, porém, não é uma má 
ideia conhecer todos os fundamentos do PMBOK (project manage-
ment body of knowledge), conhecido como a cartilha do gerencia-
mento de projetos, segundo o PMI (Project Management Institute).
Mas, o que vem a ser gerenciamento de projetos?
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DEFINIÇÃO
Gerenciamento de projetos – é o conjunto de técni-
cas, conceitos e boas práticas que auxilia o profis-
sional a gerenciar projetos. Gerenciar um projeto, 
por sua vez, consiste em planejar, executar, moni-
torar, controlar e encerrar um ciclo de atividades 
que tem começo, meio e fim. A esse ciclo de ativi-
dades dá-se o nome de projeto.
O que é necessário para gerenciar um projeto? 
Gerenciar um projeto nada mais é do que articular habili-
dades nas seguintes áreas de conhecimento:
Escopo – o que realmente você vai fazer? Estamos falando 
do objetivo do projeto e das entregas que serão realizadas.
Tempo – em quanto tempo você vai desenvolver cada eta-
pa e atividade de seu projeto, e em que ordem de precedência? 
Como acompanhar, monitorar e controlar os tempos realizados 
em função dos prazos planejados? Como compactar o cronogra-
ma de um projeto em meio a sua execução?
Custo – quanto vai lhe custar cada atividade de seu proje-
to? Como racionalizar os custos em meio a imprevistos como falta 
de verba ou estouro de orçamento?
Qualidade – quais os indicadores que você irá definir 
para medir a qualidade de seu produto? Que plano você tem para 
acompanhar essa qualidade ao longo da execução de seu projeto?
Riscos – quais os riscos que você terá que mitigar ou eli-
minar ao longo da implantação de seu projeto? Como você irá ad-
ministrá-los?
Comunicações – de que maneira você pretende assegu-
rar a boa comunicação entre você e sua equipe de projeto? Que 
ferramentas e tipos de software você irá utilizar? De que maneira?
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Recursos humanos – quem são as pessoas e qual a dedi-
cação que elas terão ao projeto, de modo que você possa mensu-
rar?
Aquisições – que itens materiais você terá que adquirir e 
que serviços deverão ser contratados para viabilizar a implanta-
ção de seu projeto?
Partes interessadas – quem são as pessoas direta e indi-
retamente envolvidas com o seu projeto? Essas pessoas devem se 
constituir em ponto de atenção permanente do gerente de proje-
tos. O termo técnico mais utilizado para essa área de conhecimen-
to vem do inglês: “stakeholders”.
Integração – como as nove áreas anteriormente citadas 
irão se integrar?
Não temos a pretensão de lhe ensinar as técnicas de ge-
renciamento de projetos, mas sim a conscientização de sua im-
portância para o êxito de seu empreendimento, além de várias 
dicas sobre como gerenciar a implantação de seu empreendimen-
to. Assim, recomendamos que você estude de forma aprofundada 
essa ciência, não esquecendo que o seu empreendimento passa 
necessariamente por um projeto de implantação.
Outras ferramentas
As ferramentas que vimos anteriormente se referem es-
pecificamente à fase de projeto do empreendimento, mas você 
não deve esquecer de que o empreendedor de hoje será o admi-
nistrador de amanhã. Portanto, antes ou durante o seu projeto 
de empreendedorismo, recomendamos que você invista na sua 
educação empresarial, complementando sua formação empreen-
dedora com áreas de conhecimento referentes à administração 
como um todo.
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Nesse sentido, elencamos ferramentas importantíssimas 
para você utilizar na fase de administração de sua empresa:
 • Gestão do marketing.
 • Gestão de recursos humanos.
 • Gestão financeira.
 • Gestão contábil.
 • Gestão de contratos.
 • Gestão da tecnologia da informação (TI).
 • Gestão de processos.
Dependendo da especificidade de sua área de atuação, 
outras ferramentas poderão ser importantes, tais como:
 • Gestão logística.
 • Gestão de compras e suprimentos. 
 • Gestão da produção industrial.
Outras ferramentas, ainda mais específicas, podem ser ne-
cessárias à gestão de seu negócio. Fique atento a elas e não deixe 
de investir em seu conhecimento.
51EMPREENDEDORISMO
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SAIBA MAIS
Quer se aprofundar no tema dessa competência? 
Recomendamos a leitura do artigo “A importância 
do gerenciamento de projetos no desenvolvimen-
to empresarial”. Para acessá-lo, clique no link dis-
ponível aqui. 
RESUMINDO
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu 
mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de 
que você realmente entendeu o tema de estudo 
deste capítulo, vamos resumir tudo o que vimos. 
Você deve ter aprendido sobre as ferramentas que 
devem ser utilizadas dentro de um projeto exitoso 
de empreendedorismo, são elas: pesquisa, plane-
jamento estratégico, liderança, marketing pessoal 
e gerência de projetos. Tais ferramentas são extre-
mamente necessárias e não devem ser prescindi-
das, considerando-se, contudo, a aplicabilidade de 
cada uma delas.
https://administradores.com.br/noticias/a-importancia-do-gerenciamento-de-projetos-no-desenvolvimento-empresarial
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INOVAÇÃO. In: DICIO, Dicionário Online de Português. Porto: 
7Graus, 2023. Disponível em: https://www.dicio.com.br/inovacao/. 
Acesso em: 13 jan. 2021.
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo na prática: mitos e 
verdades do empreendedor de sucesso. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Editora Campus, 2005.
GUN, M. 7 dicas de como ser mais criativo. [S. l.]: Keep Learning 
School, 2017. 
REGAZZI, R.; BONTORIM, M.; KIRZENBLATT, C. (orgs.). 
Intraempreendedorismo e inovação: uma abordagem especial. 
Rio de Janeiro: Sebrae, 2015.
VIEIRA, P. O que é visão para uma empresa? Administradores, 
2012. Disponível em: https://bit.ly/3pBhzql. Acesso em: 13 jan. 
2021.
RE
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