PIM III - Daivid - PREFEITURA MUNICIPAL DE BARRA BONITA

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POLO BARRA BONITA
CURSOS SUPERIORES DE TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III
PREFEITURA MUNICIPAL DE BARRA BONITA
DEIVID ARAUJO DA SILVA
Barra Bonita
2024
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
POLO BARRA BONITA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO PÚBLICA
PREFEITURA MUNICIPAL DE BARRA BONITA
Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM III
Trabalho apresentado no Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública, da Universidade Paulista – UNIP, com requisito para aprovação bimestral.
Barra Bonita
2024
RESUMO
Este estudo trata-se de um Projeto Integrado Multidisciplinar, referente a uma pesquisa realizada na Prefeitura Municipal de Barra Bonita, situada na cidade de Barra Bonita, estado de São Paulo. Demonstrando como são aplicados os conceitos de Contabilidade; Dinâmica das Relações Interpessoais; e Recursos Humanos na Administração Pública.
O presente Projeto foi realizado com o objetivo de analisar a estrutura administrativa do Poder Executivo do Município de Barra Bonita baseando-se nas disciplinas estudadas período do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública da Universidade Paulista – UNIP, sendo as mesmas Contabilidade; Dinâmica das Relações Interpessoais; e Recursos Humanos na Administração Pública, a fim de demonstrar pesquisas realizadas junto a Secretaria de Finanças, para aproveitamento do devido trabalho, com dados coletados no setor bem como no site da Instituição por meio do Portal da transparência e outros meios de comunicação. Dentro da contabilidade serão apresentados os Principais Relatórios Contábeis voltados ao Setor Público e tica será possível demonstrar os resultados dos dados obtidos para esta pesquisa. 
Discultiremos a respeito da importância do relacionamento interpessoal na administração pública. Atualmente, o relacionamento interpessoal entre colaboradores e gestores tornou-se muito importante para o crescimento, produtividade e credibilidade das organizações. Na gestão pública, o relacionamento interpessoal é essencial para o sucesso e eficiência das atividades desempenhadas. Uma boa relação interpessoal nesse contexto requer habilidades como comunicação eficaz, capacidade de ouvir e compreender diferentes opiniões, habilidades de negociação, empatia e respeito. Essas habilidades ajudam a estabelecer um ambiente de trabalho saudável, promovem a colaboração e facilitam a resolução de conflitos. O relacionamento interpessoal é essencial para promover um ambiente de trabalho saudável, colaborativo e eficiente, contribuindo para a tomada de decisões acertadas, a resolução de conflitos, a transparência e confiança, e as boas relações com o público externo. 
 
Palavras chave: Contabilidade; Dinâmica das Relações Interpessoais; e Recursos Humanos na Administração Pública Aplicada
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO	7
2. CONTABILIDADE	8
2.1 Contabilidade Pública	9
3. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS	14
3.1 Relações Interpessoais no Ambiente de Trabalho	16
3.2 O que gera os conflitos no ambiente de trabalho?	17
3.3 O Papel do Líder	19
3.4 Como lidar com os Conflitos	20
3.5 Relacionamento Interpessoal na Gestão Pública	21
4. RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA	22
4.1 Gestão de Pessoas	22
4.1.1 Planejamento e Políticas de RH	24
4.1.2 Desenho de Cargos	26
4.1.3 Passo a passo para o Recrutamento de pessoas no Setor Público	27
4.2 Regime de Trabalho	31
4.2.1 Vencimento e Remuneração	31
4.2.2 Vantagens, Gratificações e Adicionais	31
4.2.3 Licenças	32
4.2.3 Férias	33
4.2.3 Previdência Social	34
4.2.3 Demissão	35
CONSIDERAÇÕES FINAIS	36
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	38
INTRODUÇÃO
Este PIM III, do Curso Superior de Tecnologia em Gestão Pública, apresentará a Prefeitura Municipal de Barra Bonita, porém em alguns aspectos ser abordado apenas uma Secretaria, ou seja, Secretaria Municipal de Finanças, para que os dados possam ser apresentados da melhor maneira.
Este projeto integrado multidisciplinar (PIM) tem como propósito estudar uma empresa de caráter público, relacionando-a com os tópicos estudados ao longo do semestre. A abordagem desse trabalho envolveu uma pesquisa bibliográfica abrangente, incluindo observação, coleta e análise de dados provenientes de pesquisas, livros, publicações científicas e informações disponibilizadas pela própria instituição.
 A Prefeitura Municipal está situada à Praça Nhonhô de Salles, 1130 – Centro na cidade de Barra Bonita, estado de São Paulo. É o órgão do poder executivo da Cidade e é composta por 18 Secretarias e o Gabinete do Prefeito, o qual são divididos em setores e localizados em pontos estratégicos para melhor atender o munícipe. O conteúdo teórico deste trabalho conta primeiramente com informações relacionadas às disciplinas de Contabilidade, Dinâmica das Relações Interpessoais, e Recursos Humanos na Administração Pública Aplicada e tem como objetivo demonstrar a importância de cada uma delas na exploração, evidenciação das informações obtidas com foco na Gestão Pública.
Espera-se que ao final este projeto alcance seu intuito, através da ligação teóricas-práticas.
2. CONTABILIDADE
É uma ciência humana utilizada como ferramenta gerencial e voltada para a análise de resultados das empresas públicas e privadas através de diversos relatório.
 A contabilidade tem como objetivo principal fornecer uma linguagem estruturada para registrar, organizar e interpretar as transações financeiras de uma entidade. Além disso, busca oferecer informações precisas e relevantes para a tomada de decisões informadas por parte de gestores, investidores e outros stakeholders. Essa disciplina desempenha um papel vital na avaliação do desempenho econômico e financeiro de uma organização, atendendo a requisitos legais, facilitando auditorias e contribuindo para a transparência e prestação de contas. Ao proporcionar uma visão clara da situação financeira, a contabilidade apoia o planejamento estratégico, a elaboração de orçamentos e a facilitação de transações financeiras. Em essência, a contabilidade é a espinha dorsal que sustenta a gestão eficiente dos recursos financeiros e a sustentabilidade das organizações no ambiente empresarial. 
· Relatórios Contábeis: Os relatórios contábeis são como as páginas de um diário financeiro da empresa. Eles incluem o balanço patrimonial, a demonstração de resultados e o fluxo de caixa. O balanço patrimonial revela os ativos, passivos e patrimônio líquido da organização, proporcionando uma visão instantânea de sua posição financeira. A demonstração de resultados, por sua vez, conta a história dos lucros e perdas ao longo do tempo. Já o fluxo de caixa é como um cronograma que descreve as entradas e saídas de dinheiro. Esses relatórios contábeis, quando lidos corretamente, podem desvendar a narrativa financeira de uma empresa. 
· Indicadores Contábeis: Os indicadores contábeis são como faróis no oceano escuro dos números. Eles incluem índices de liquidez, endividamento, atividade e rentabilidade. A liquidez indica a capacidade da empresa de cumprir suas obrigações de curto prazo, enquanto o endividamento revela o grau de dependência de recursos externos. A atividade mede a eficiência operacional, e a rentabilidade, claro, indica o retorno sobre os investimentos. Esses indicadores são como sinais vitais para a saúde financeira da organização, ajudando a interpretar a linguagem dos números. 
· Instrumentos de Análise Contábil: Os instrumentos de análise contábil são as ferramentas que transformam dados brutos em insights valiosos. Entre eles, estão as análises horizontal e vertical. A análise horizontal compara os números ao longo do tempo, destacando tendências e mudanças. Já a análise vertical compara os números em um período específico, revelando a composição percentual dos relatórios. Essas ferramentas são como lentes de aumento que permitem uma visão mais clara e detalhada da saúde financeira da organização.2.1 Contabilidade Pública
A Contabilidade Pública, também conhecida como de Contabilidade Governamental é o ramo da contabilidade que se dedica ao estudo do Patrimônio dos entes públicos, que registra, controla e demonstra a execução dos orçamentos, dos atos e fatos da fazenda pública e o patrimônio público e suas variações.
A CASP (Contabilidade Aplicada ao Setor Público) ou Contabilidade Pública é uma ramificação da ciência Contabilidade. Essa separação, em termos, se faz necessário para que ela possa ser estuda em sua essência uma vez que possui particularidades por estar voltada exclusivamente para o setor público. Seus papéis fundamentais são: estudar, orientar, controlar e registrar os fatos e atos da administração pública conforme menciona a Lei 4.320/64 em seus artigos 89 e 105 no parágrafo 5º e, tem como finalidade demonstrar as variações do Patrimônio Público bem como acompanhar e evidenciar a execução da Lei Orçamentária Anual ( LOA).
Não se sabe exatamente quando surgiu à Contabilidade, todavia há registro do seu uso desde os primórdios da civilização, porém seu surgimento foi devido à busca da sociedade a soluções para controlar seus patrimôn ios . Alguns pesquisadores revelam que os primeiros sinais concretos da contabilidade datam de mais ou menos 4.000 anos a.C. Marion (2002, p. 28) afirma que:
A contabilidade é o instrumento que fornece o máximo de informações úteis para a tomada de decisões dentro e fora da empresa. Ela é muito antiga e sempre existiu para auxiliar as pessoas a tomarem decisões. Como o passar do tempo, o governo começa a utilizar-se dela para arrecadar impostos e a torna obrigatória para a maioria das empresas.
O Conselho Federal d e Contabilidade, no I Congresso Brasileiro de Contabilidade, realizado no ano de 1924, assim definiu a contabilidade:
A contabilidade é a ciência que estuda, controla e interpreta os fatos ocorridos do patrimônio das entidades, mediante o registro, a demonstração expositiva e a revelação desses fatos, com o fim de oferecer informações sobre a composição do patrimônio, suas variações e o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial.
Ainda nesse sentido, Franco (1990) conceitua a Contabilidade como:
A ciência que estuda, controla e interpreta os fatos ocorridos no patrimônio das entidades, mediante o registro, a demonstração expositiva e a revelação desses fatos, com o fim de oferecer informações sobre a composição do patrimônio, suas variações e o resultado econômico decorrente da gestão da riqueza patrimonial.
Em síntese, a Contabilidade é a ciência que estuda e registra os fatos ocorridos no patrimônio das entidades seja pública ou privada, com o fito de oferecer informações econômicas e financeiras acerca da entidade, no caso concreto, a Prefeitura Municipal de Barra Bonita/SP. Tendo como fundamento o conceito exposto e adentrando no objeto da Contabilidade, vale ressaltar os ensinamentos de Iudícibus (1994) segundo o qual o objetivo da contabilidade é fornecer informação econômica relevante para que cada usuário possa tomar suas decisões e realizar seus julgamentos com segurança. Assim, a Resolução n º 774/94 do Conselho Federal de Conta bilidade estabelece que:
A Contabilidade possui objeto próprio– o patrimônio das entidades – e consiste em conhecimentos obtidos por metodologia racional, com as 14 condições de generalidade, certeza e buscas das causas, em nível qualitativo semelhante às demais ciências sociais.
É necessário asseverar, que a Contabilidade no Poder Público Barrabonitense não registra apenas atos de natureza orçamentária/contábil, ou seja, registra também atos administrativos, como por exemplo, os contratos e convênios firmados pela Administração Pública.
Vale salientar, que o objeto da Contabilidade, seja pública ou privada, é o patrimônio. Logo, em relação à contabilidade pública o objeto de interesse não se resume ao patrimônio e suas variações, englobando, também, o orçamento e sua execução. 
Para ratificar este entendimento, Marques(2012) assevera que o objetivo da Contabilidade Pública é o de fornecer aos gestores informações atualizadas e exatas para subsidiar as tomadas de decisões, aos órgãos de controle interno e externo para o cumprimento da legislação e às instituições governamentais e particulares informações estatísticas e outras de interesse dessas instituições. 
Neste momento, é preciso destacar a cerca da receita pública, que assume, na administração Pública, a importância por estar envolvida em situações singulares, como a sua distribuição e destinação entre as esferas governamentais e o seu relacionamento com os limites legais impostos pela Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF. 
A receita pública é representada pelos ingressos ou embolsos de recursos financeiros nos cofres públicos, a ser destinada na aquisição de bens e serviços, com o objetivo central de financiar a prestação de serviços públicos à população. 
Essa aplicação requer autorização legal, que é materializada na lei orçamentária anual. Essa entrada de recursos é conceituada por receita corrente líquida, sendo esta aplicável à Administração Pública em geral, que perfaz a somatória das receitas tributárias em geral, de contribuições, patrimoniais, industriais, agropecuárias, de serviços, além das transferências correntes provenientes de outras esferas e outras receitas também correntes, deduzidos, nos Municípios, a contribuição dos servidores para o custeio do seu sistema de previdência e assistência social e as receitas provenientes da compensação financeira entre os regimes de previdência social, conforme dicção do artigo 2º, inciso IV, da Lei Complementar nº 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal). A receita corrente líquida é apurada somando-se as receitas arrecadadas no mês em referência e nos onze anteriores, excluídas as duplicidades. 
Posto essas considerações alusivas a receitas, é preciso dar enfoque ao cerne deste capítulo, sendo que: a receita corrente líquida é balizador para os principais limites estabelecidos pela lei de responsabilidade fiscal, nos quais se enquadram os gastos com pessoal, dívida pública e terceirização. Merece destaque neste trabalho o estudo de gastos com pessoal trazidos pela Lei de Responsabilidade Fiscal. Observe:
Art. 18. Para os efeitos desta Lei Complementar, entende-se como despesa total com pessoal: o somatório dos gastos do ente da Federação com os ativos, os inativos e os pensionistas, relativos a mandatos eletivos, cargos, funções ou em pregos, civis, militares e de membros de Poder, com quaisquer espécies remuneratórias, tais como vencimentos e vantagens, fixas e variáveis, subsídios, proventos da aposentadoria, reformas e pensões, inclusive adicionais, gratificações, horas extras e vantagens pessoais de qualquer natureza, bem como encargos sociais e contribuições recolhidas pelo ente às entidades de previdência. 
§1º Os valores dos contratos de terceirização de mão -de- obra que se referem à substituição de servidores e empregados públicos serão contabilizados como "Outras Despesas de Pessoa l". 
§ 2º A despesa total com pessoal será apurada somando-se a realizada no mês em referência com as dos onze imediatamente anteriores, adotando-se o regime de competência. 
Art. 19. Para os fins do disposto no caput do art. 169 da Constituição, a despesa total com pessoal, em cada período de apuração e em cada ente da Federação, não poderá exceder os percentuais da receita corrente líquida, a seguir discriminados: 
(...) 
III - Municípios: 60% (sessenta por cento). 
(...) 
Art. 20. A repartição dos limites globais do art. 19 não poderá exceder os seguintes percentuais: 
(...) 
III - na esfera municipal: 
a) 6% (seis por cento) para o Legislativo, incluído o Tribunal de Contas do Município, quando houver; 
b) 54% (cinquenta e quatro por cento) para o Executivo. 
§ 1º Nos Poderes Legislativo e Judiciário de cada esfera, os limites serão repartidos entre seusórgãos de forma proporcional à média das despesas com pessoal, em percentual da receita corrente líquida, verificadas nos três exercícios financeiros imediatamente anteriores ao da publicação desta Lei Complementar. 
§ 2º Para efeito deste artigo entende-se com o órgão: 
(...) 
II - no Poder Legislativo: 
(...) 
d) Municipal, a Câmara de Vereadores e o Tribunal de Contas do Município, quando houver; [...]
Vale ressaltar, que a LRF fixa os limites para os gastos com pessoal. Na esfera federal, o limite máximo para gastos com pessoal é de 50% da receita corrente líquida. Para estados e municípios, o limite é de 60% da RCL. Se a despesa total com pessoal ultrapassar 95% desse limite, a LRF proíbe qualquer movimentação de pessoal que implique aumento de despesa. Destarte, que se considera despesa com pessoal, o somatório total dos gastos, sendo que na Prefeitura Municipal de Barra Bonita/SP, os gastos com os ativos, os inativos e os pensionistas,relativos a mandatos eletivos, cargos, funções ou empregos, civis, militares e de membros de Poder Legislativo, com quaisquer espécies remuneratórias e vantagens pessoais de qualquer natureza. Impende registrar também, que a Lei de Responsabilidade Fiscal fixa limites para o endividamento de União, Estados e Municípios e obriga os Gestores Públicos a definirem metas fiscais anuais e a indicarem a fonte de receita para cada despesa permanente que propuserem, inclusive com os gastos de pessoal. A partir da LRF, presidente, prefeitos e governadores foram impedidos de criar uma despesa por prazo superior a dois anos sem indicar de onde virá o recurso financeiro. Assim, por meio do vasto referencial teórico colacionado a este trabalho, é primordial analisar os dados relativos à Prefeitura de Barra Bonita/SP, em relação ao Demonstrativo Simplificado do Relatório de Gestão Fiscal referente ao 1º semestre de 2024 do Poder Executivo, sendo que este Relatório foi fornecido pelo Departamento de Contabilidade da referida Prefeitura Municipal.
Figura 1 - Relatório de Gestão Fiscal – Demonstrativo de Despesas com Pessoal
Fonte: Portal da Transparência Prefeitura Municipal Barra Bonita
Compulsando a presente planilha contábil, nota-se que os gastos com pessoal estão abaixo do limite máximo permitido pela LRF. Ressalta-se que o limite, para a Administração Pública Municipal, é de 60% (sessenta por cento), nos termos do Art. 19, inciso III, da lei de responsabilidade fiscal. 
Art. 19. Para os fins do disposto no caput do art.169 da Constituição, a despesa total com pessoal, em cada período de apuração e em cada ente da Federação, não poderá exceder os percentuais da receita corrente líquida, a seguir discriminados: 
I - União: 50% (cinquenta por cento); 
II - Estados: 60% (sessenta por cento); 
III - Municípios: 60%( sessenta por cento). (Grifei). 
Caso o gasto de pessoal do Poder Executivo do Município de Barra Bonita/SP ultrapasse o limite permitido em lei, o Poder Executivo Municipal deve tomar algumas providências para reduzir este gasto, ou seja, deve imediatamente reduzir despesas públicas, de acordo com a lei orçamentária e a LRF, assim, a Prefeitura Municipal de Barra Bonita teria que reduzir o pagamento de adicionais, gratificações, horas extras e vantagens pessoais de qualquer natureza dos servidores públicos, bem como suprimir ou reduzir contratos de terceirização de mão-de-obra que se referem à substituição de servidores e empregados públicos, para ficar dentro da limitação imposta pela LRF. 
Todavia, se as medidas acima descritas não surtirem efeito imediato, pode a Prefeitura de Barra Bonita/SP de acordo com a Lei nº 2.746, de 04 de julho de 2018, que dispõe sobre as diretrizes para elaboração da lei orçamentária de 2019, tomar as seguintes decisões elencadas no art. 47. Observe: 
Art. 47. Os Poderes Legislativo e Executivo Municipal adotarão as seguintes medidas para reduzir as despesas com pessoal caso elas ultrapassem os limites estabelecidos na Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF (Art. 19 e 20): 
I - Redução em pelo menos vinte por cento das despesas com cargos em comissão e função de confiança; 
II - Exoneração dos servidores não estáveis; 
III - Eliminação das despesas com horas-extras; e 
IV - Eliminação de vantagens concedidas a servidores. 
Pode-se concluir, que em razão das dificuldades econômicas enfrentadas pelo país, a queda na arrecadação das principais receitas que compõem a base de cálculo do gasto com pessoal, como ICMS, IPVA, FPM, a Prefeitura Municipal de Barra Bonita/SP tem passado por dificuldades para cumprir o limite com a folha de pagamentos delimitada pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), no entanto, com a conscientização e preocupação dos gestores municipais em manter as contas do Município de Barra Bonita em ordem, os gastos de pessoal não ultrapassaram o limite máximo permitido em lei.
3. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
“O conceito de liderança de forma muito geral é abrangente, podendo ser entendido por influenciar pessoas, comprometê-las com determinados objetivos e metas,de forma voluntária. (Carvalho, L. et al. 2014, pág.166)
Bergamini, C. W. (1994, pág. 15), a liderança é uma influência pessoal exercida em uma pessoa ou situação por meio da comunicação para que alcance um objetivo específico.
Já Chiavenato, I. (2003) por sua vez, acrescenta que “liderança é necessária em todos os tipos de organização que se tenha relação humana. Sendo essencial a todas as funções da administração, onde o administrador precisa conhecer a natureza do indivíduo e saiba conduzi-la. 
É necessário que o líder conheça seus liderados e tenha facilidade de relacionar, acrescentando a empatia, cooperação e ajuda, pois a “liderança é a influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do processo de comunicação, paraque seja atingida uma meta.” (MINICUCCI,2001, p. 170).
Os grupos e indivíduos mudam e é necessário que o líder tenha flexibilidade acada mudança, o líder depende da situação que o envolve e das mudanças que ocorrem em sua equipe, por isso, “a eficácia de um líder depende de sua sensibilidade e gestão situacional, bem como de sua flexibilidade de estilo.” (MINICUCCI, 2001, p. 172)
“A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade como seres humanos para sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade para escolhermos amar, isto é, sentir as reais necessidades, e não os desejos, daqueles que lideramos. Para atender a essas necessidades, precisamos nos dispor a servir e até mesmo nos sacrificar. Quando servimos e nos sacrificamos pelos outros, exercemos autoridade ou influência. (...) Equando exercemos autoridade com as pessoas, ganhamos o direito de sermos clamados de líderes.” (HUNTER, 2004, p. 70).
Maximiano (2000), ressalta que estilos de liderança são características do relacionamento entre líder e colaborador, sendo diferenciado os tipos de métodos, sendo classificados como: autocrático, democrático, liberal.
A liderança autocrática é tida como o pior modelo, tendo em vista que o líder é individualista, não possui comunicação junto aos colaboradores. Não possuindo o colaborador nenhuma liberdade para dar opiniões ou demonstrar sua insatisfação(CHIAVENATO, 2009, p. 7)
A liderança liberal se dá pelo oposto, onde o líder possui características onde os colaboradores tomem frente a situações, participando de tomadas de decisões, quando condiz ao seu trabalho. Sendo este perfil encontrado em locais que utilizam a criatividade individual e inovação pessoal (CHIAVENATO, 2009, p. 7)
A liderança democrática explora pontos positivos dos colaboradores, para que na hora de coordenar uma equipe consiga realizar de forma equilibrada. O líder se uni ao colaborador e descreve as atividades e os objetivos dos funcionários, sendo esta ação motivacional, proporcionando integração (CHIAVENATO, 2009, p. 8).
3.1 Relações Interpessoais no Ambiente de Trabalho
Trabalhar em equipe e construir bons relacionamentos no trabalho necessitamuito mais do que habilidade técnica. É necessária uma nova percepção sobre as pessos: a aquisição da competência interpessoal. No ambiente profissional das mais diversas áreas, a maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para obtenção de qualidade (CANFILD, 2010).
A interação em situações de trabalho não tem relação com a competência técnica de cada um, pois funcionários competentes podem render muito abaixo de seu potencial em função da influência do grupo. Isso ocorre porque a maneira de lidar com diferenças individuais cria um clima entre as pessoas que influencia o comportamento do grupo, podendo o relacionamento interpessoal tornar-se harmonioso e permitir o trabalho em equipe, ou tornar-se muito tenso, levando à divisão e a deterioração do desempenho do grupo (GUEDES, 2010).
Desta forma, a relação interpessoal tem dado um enfoque muito interessante à formação do eu, à compreensão do indivíduo, tanto da percepção de suas qualidades, como das condições de vida dos grupos. O desenvolvimento das relações interpessoais é fundamental, pois esse é o eixo existencial para que os indivíduos possam alcançar uma integração real e um rendimento efetivo. O ambiente de trabalho pode influir no comportamento das pessoas e, por conseguinte influenciar nas relações interpessoais que por conseqüência poderá afetar o progresso e os resultados das empresas em todos os sentidos.
Esse desenvolvimento pode ser planejado para atender objetivos tanto individuais como grupais (ROCHA, 2009).
Um dos fatores que colaboram para a realização favorável das relações interpessoais é o trabalho em equipe, no qual o grupo busca uma interação entre o objeto e sua finalidade.
Na área empresarial, pode-se observar a integração existente entre o administrador e seus colaboradores, no qual se objetiva trabalhar para a realização do objetivo comum da empresa, que é: alcançar metas (ROCHA, 2009).
3.2 O que gera os conflitos no ambiente de trabalho?
Como se sabe, os conflitos são inevitáveis nas relações interpessoais. As diferenças individuais resultam em percepções, expectativas, visões de valores diversos; o que leva inevitavelmente às divergências e às oposições. Os conflitos existem e sempre existirão, portanto precisam ser compreendidos e administrados de maneira eficaz, do contrário podem causar sérios problemas para a organização. Estes precisam ser encarados e assumidos, pois se ficarem mascarados e embutidos colocará em risco a boa qualidade e rendimento no trabalho e posteriormente no rendimento da organização (Patrícia Bispo, 2008). Os conflitos são grandes bloqueadores da qualidade e produtividade no trabalho, por isso ao serem detectados devem ser “solucionados/administrados” o mais rápido possível. Embora eles existam, muitas empresas tentam ignorá-los e por causa disso pagam um alto preço, perdendo talentos e passando a atuar em terreno “minado”.
Diante dessa realidade, uma pergunta se faz necessário: O que de fato gera os conflitos? Quais fatores contribuem para que estes ocorram nos mais diversos setores organizacionais? Respondendo a estas perguntas, serão abordados a seguir os pontos mais relevantes que causam tantos desentendimentos dentro de uma empresa.
- Má ou falta de comunicação: este é um dos fatores mais relevantes que gera os conflitos, pois se em um ambiente de trabalho os funcionários não se comunicam e não possuem uma mesma linha de pensamento, as ações da empresa não ocorrerão com êxito. Segundo Bruneta (2008, p.45), “é necessário uma comunicação eficiente entre os diversos integrantes de uma organização, para que o aproveitamento e rendimento sejam satisfatórios”, ou seja, a eficiência na comunicação entre os membros da empresa é extremamente necessária. Se não há comunicação clara, os resultados podem influir diretamente no bom desempenho empresarial. Vale destacar que além de gerar prejuízos dentro da organização, a falta de comunicação gera estresse.
- Mau humor: é outro vilão que pode prejudicar o relacionamento entre os membros do grupo ou equipe. O mau humor faz com que as pessoas que o manifesta criem uma espécie de escudo e fiquem isoladas ( podendo ainda torná-la agressiva com seus colegas de trabalho e até mesmo com seu líder). Essa dificuldade acaba impactando no desempenho em relação às tarefas que desenvolve na organização, pois ele evitará sua exposição e nem sempre poderá contar com alguém para auxiliá-lo. Devido a isso, acabam na maioria das vezes, fazendo seu trabalho de maneira individualizada, o que não é bom para a equipe (CRUZ, 2008).
- Individualismo: no ambiente organizacional é importante e imprescindível saber conviver com as pessoas, até mesmo por ser este um cenário muito dinâmico e que “obriga” uma intensa e contínua interação com o outro. Saber lidar com a diversidade, respeitando as diferenças é algo crucial dentro de uma empresa, por isso é de suma importância o trabalho em grupo. Sozinho não se chega a lugar algum. Para que haja um clima agradável e sem manifestação de atritos é necessário que os funcionários deixem de agir de forma individualizada e passem a interagir com a equipe; dessa forma o trabalho será rentável (NASCIMENTO, 2004).
- Líder autoritário: O líder autoritário normalmente é visto como o dono da razão e seu lema são “Eu mando, você obedece!”. Conviver com um líder desse tipo é tarefa árdua, pois este não aceita diálogo e sua palavra é sempre a única opção válida. Uma das características desse tipo de líder é que ele desenvolve uma gestão por meio da opressão e do medo e os impactos que a empresa sofre com esse tipo de líder são negativos, pois as pessoas se sentem desmotivadas para trabalhar e começam a fazer resistência, criando aversão ao trabalho. Uma boa empresa deve estar atenta à atuação do seu líder/gerente frente aos liderados/funcionários (PAZ, 2009).
- Volume de trabalho: Este fator gera muitos conflitos devido às demandas excessivas que se é exigida, quando há um quadro de funcionários muito enxuto. O excesso e ritmo acelerado de produção ou trabalho, causam desgaste e isto causa estresse nos funcionários, interferindo assim no bom desempenho da empresa. Uma organização que se preze não visa apenas lucros, mas sim este, aliado ao bem estar dos seus trabalhadores (SCHIMIDT, et. al, 2010).
- Problemas pessoais: Pessoas amargas, defensivas, pessimistas e pouco acessíveis ao diálogo, geralmente dificultam as relações de trabalho. Tais posturas acabam por afetar as relações com o outro, gerando conflitos interpessoais. Neste ponto os líderes precisam conhecer os membros de sua equipe e desenvolver a coragem de intervir com sinceridade, firmeza e clareza, tratando a questão de forma transparente. O líder deve também se dispor nesse momento e “ajudar” seu liderado, contornando a situação/problema. Dessa maneira haverá ganho dos dois lados; tanto pessoal, quanto organizacional. Um funcionário que não leva problemas pessoais para o trabalho apresentará maior produtividade (PAZ, 2009).
Além das causas mais freqüentes e relevantes descritas acima, há ainda outras que geram conflitos (e que não são menos importantes), como: direitos não atendidos ou não conquistados, mudanças extensas, ansiedades e medos, luta pelo poder, necessidade de status, desejo de êxito econômico, manipulação/exploração, necessidades individuais e expectativas não atendidas, carência de informação, tempo e tecnologia, escassez de recursos, tentativa de autonomia, emoções e pensamentos não expressos, preconceitos, acúmulo de problemas, dependência dos outros, fracassos, interesses pessoais, papéis/funções mal definidas, entre outros (Attender.com).
Como se vê, são inúmeros os motivos que geram os conflitos no ambiente de trabalho e para pôr fim ou contorná-los se faz necessário conhecer, saber qual sua origem e amplitude, sugerindo assim que sejam acompanhados, observados mais de perto e estudados de maneirasubjetiva; buscando a melhor forma e estratégia de mediá-los, evitando assim maiores perdas e desgastes excessivos.
3.3 O Papel do Líder
É de suma importância destacar aqui que a figura do líder é muito importante no momento do conflito, pois é ele que irá mediar e interferir/solucionar o problema. Segundo Edina Bom Sucesso, em entrevista à revista RH.COM.BR, “o verdadeiro líder sabe (ou deve saber) distinguir os vários tipos de conflitos e procurar lidar com eles da melhor forma possível”. É essencial que o líder tenha maturidade, seja imparcial e mantenha a calma no momento do conflito. Um líder tem que ter o objetivo de solucionar o problema e por isso deve estar preparado para lidar com tais situações, buscando entender o motivo do seu surgimento. Dele “exige-se” certa aptidão e habilidade e também que esteja atento às atitudes da equipe/grupo, para melhor direcionar sua atuação frente aos acontecimentos.
O gerente/líder é responsável por promover um ambiente agradável e sinérgico, onde prevaleça a união e cooperação entre todos. Ele deve ser um “modelo” para os seus liderados.
Claro que este não estará isento de erros/falhas, mas na medida do possível, deve ele ser, aquele em que o subordinado irá se espelhar (CRUZ, 2008).
Como se observa, não é fácil o papel do líder mediante os conflitos, pois é a ele que cabe a grande responsabilidade de gerenciá-los, não permitindo assim que tanto o grupo quanto a empresa sofra danos e perdas.
3.4 Como lidar com os Conflitos
Saber lidar com os conflitos implica saber gerenciá-los. Contudo muitas pessoas não sabem como administrá-los, independente das variáveis que o envolvam. A administração dos conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação e quando bem administrados, eles possibilitam a expressão de pontos de vista diferentes; permitem que se tenha uma visão mais ampla das questões, expondo aspectos que estavam sendo negligenciados (NETO, 2005).
Quando se estiver administrando um conflito é de suma importância que, antes de se tomar qualquer decisão, investiguem-se os fatos ocorridos, o histórico das pessoas envolvidas, como o tempo em que ela trabalha na empresa, sua conduta e desempenho. Na administração de conflitos é relevante também identificar se os envolvidos trabalham em um grupo ou em uma equipe, já que existe diferença entre ambos (NETO, 2005).
Como citado no capítulo anterior, o papel do líder no momento do conflito é de suma importância. Segundo Chiavenato (1999, p.245-247), “o líder/administrador deve saber desativá-lo a tempo e evitar assim sua eclosão”. Este conta com algumas estratégias que podem solucionar/amenizar os conflitos dentro da empresa. São eles: Abordagem Estrutural, onde estão inseridos a redução da diferenciação dos grupos e interdependência e interferência nos recursos compartilhados; a Abordagem de Processo, através desta o líder pode promover a desativação do conflito, reunião de confrontação entre as partes e a colaboração; e por fim a Abordagem Mista. Esta permite lidar com a adoção de regras para resolução do conflito e criação de papéis integradores. Outro ponto que deve ser observado pelo líder ao administrar um conflito, diz respeito ao comportamento de cada envolvido. Gillen (2001) os divide em 04 tipos: Comportamento Passivo, onde o indivíduo procura evitar desentendimentos; Comportamento Agressivo, neste o indivíduo aspira fervorosamente vencer, mesmo sendo à custa de outro; O Passivo/ Agressivo que apresenta comportamento misto e o Assertivo. Este último é o comportamento mais esperado pelo líder, pois o indivíduo aspira defender seus direitos, mas reconhece e aceita que outras pessoas também os têm.
O bom líder elimina uma série de conflitos através de um planejamento correto. Os que persistem são vistos como oportunidades. Para estes casos ele aplica o estilo mais adequado, procurando sempre tirar o máximo possível de proveito da situação conflitante em prol dos objetivos da empresa. Para negociar conflitos é necessário a arte de compreender sua pluralidade de opiniões e saber acordar entre as pessoas de maneira que todos saiam ganhando (NETO, 2005).
Além de muita habilidade, capacidade e sensibilidade, o líder pode contar com alguns métodos para lidar com os conflitos, como: criar uma atmosfera afetiva; construir relações de cooperação, confiança e consideração; esclarecer as percepções; indicar claramente metas e objetivos; ser franco quanto ao sentimento de como as coisas caminham; criar um ambiente de respeito mútuo; focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; planejar com competência; estabelecer acordos de ganhos mútuos; diálogo franco e aberto com os envolvidos; usar a estratégia adequada à natureza do conflito; conter as tensões emocionais; diagnosticar de forma objetiva e impessoal as causas do conflito; procurar ser empático; iniciar com as semelhanças ao invés das divergências (NASCIMENTO, 2009). 
Diante do exposto, é possível concluir que administrar o conflito não significa apenas eliminá-lo, mas tratá-lo de maneira assertiva – lembrando sempre que, quando ele é inadequadamente administrado, traz efeitos desfavoráveis e que o resultado satisfatório da empresa está intrinsecamente ligado às boas relações interpessoais entre a equipe de trabalho e seus objetivos e metas a serem alcançados.
3.5 Relacionamento Interpessoal na Gestão Pública
As relações interpessoais estão relacionadas as atitudes e comportamento da sociedade, sendo um processo de extrema importância no desenvolvimento profissional e determinante para o grau de convívio dentro de uma organização, pois visa identificar como as pessoas se relacionam com a empresa e entre elas mesmas.
Ao longo de sua história a Prefeitura Municipal De Barra Bonita buscou e ainda busca políticas e estratégias visando o desenvolvimento e formação de seus profissionais, transformando o potencial de cada um em diferencial competitivo, trabalhando com programas de qualidade de vida, ascensão, gestão de desempenho e recompensa. Algumas dessas propostas se consolidaram e fazem parte atualmente da gestão de pessoas, reconhecendo o trabalho como fator de produção e de formação tanto dos colaboradores quanto da empresa.
4. RECURSOS HUMANOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Com a chegada da globalização e os avanços tecnológicos que foram crescendo circunstancialmente nos últimos anos iniciaram-se umas séries de inovações tanto no setor privado como no setor público. De acordo com Coutinho (2000), torna-se cada vez mais importante e necessário que as organizações públicas brasileira incorporem valores e confiança dentro da instituição abrangendo novas práticas empresariais, por exemplo, apoio a sociedade e ao estado.
Sobre a governança no setor público, pode-se definir mecanismo de liderança,
estratégia e controle que juntos podem praticar, avaliar, direcionar e monitorar a atuação de gestão, com serviços de interesse a sociedade prestando serviço por serem políticas públicas.
A Gestão de recursos humanos no setor público busca aprimorar e adequar melhoria para os seus servidores, os tornando cada vez mais eficientes nas suas prestações de serviço dentro da instituição, mas para isso existem muitos desafios para que estes resultados venham ser capacitados, motivados e engajados na máquina pública para exercer com êxito a necessidade da sociedade.
Há algumas diferenças na administração de recursos humanos públicos quanto a administração de recursos humanos privado, a qual a maior delas é forma de contratação, no setor público é através de concurso público ou cargo de confiança.
Com o crescimento das metrópoles e as necessidades de serviços públicos vem crescendo cada vez mais a quantidade de funcionários contratados para atender a população.
4.1 Gestão de Pessoas
Gestão de pessoas é uma área responsável para administrar a capital dos Recursos Humanos, segundo Maria Teresa Leme Fleury e Rosa Maria Ficher, no livro Processos e relações do trabalho no Brasil a gestão de pessoasé um conjunto de políticas e práticas definidas que colaboram para orientar o comportamento humano e a relação que será tratado no ambiente de serviço dentro da repartição.
 As técnicas abaixo são aplicadas na Gestão de Pessoas e serão abordadas de maneira simplificada para que se possa ter uma visão geral de como essas ferramentas são aplicadas no setor público.
Atribuições do Setor de Recursos Humanos
· Planejar, executar e acompanhar os processos de ingresso no âmbito das
necessidades dos cargos que estão em falta;
· Participar das comissões de planejamento e execução de concursos públicos
de ingresso realizado pela secretaria de Administração;
· Instruir expedientes referentes aos atos administrativos de concursos públicos
e contratações de emergência;
· Definir e acompanhar as descrições dos cargos.
Na Prefeitura é muito amplo o setor de recursos humanos, por este motivos os cursos e treinamentos são aplicados de diferente formas, dividido por departamentos e cargos, por este motivo é primordial que haja plano e implementação de atividades relacionada a áreas, e de acordo com Chiavenatto ( 1999), existe uma hierarquia de planejamento e elas são divididas em três níveis básicos, sendo:
· Operacional: Funções burocrática, departamento pessoal, fechamento de folha de pagamento, férias, atestado médico, e outras atividades correlativas.
· Tático: Avaliação e desempenho
· Estratégico: abrange as duas anteriormente citadas., é necessário desenvolver diversos planos e tomar decisões mais assertivas e realistas, além disso auxilia na definição dos objetivos estratégicos levando a melhor cada vez mais a gestão da Prefeitura.
O Departamento de Recursos Humanos desta Prefeitura em questão está atrelado a Secretaria de Administração no que diz respeito as atribuições finais da vida funcional dos Servidores. Ela recebe os dados iniciais oriundos de todas as outras Secretarias e Departamentos coletados por servidores específicos que atuam dentro das citadas repartições de forma operacional no que diz respeito as funções burocráticas de Departamento Pessoal como fechamento de folha de pagamento, férias, atestados médicos, e outras atividades correlativas que possam dar suporte ao RH Central no que se refere a compilação das informações gerais recebidas.
A escolha por exercer somente esta técnica no departamento justiça-se porque no recursos humanos central é exercida a técnica estratégica que eleva o conhecimento e crescimento do funcionário público, de fato o tempo destinado a essas atividades diminui, garantindo mais tempo para gerenciar os vários processos estratégicos, alinhado de gestão de pessoas com a perspectiva da companhia e, assim obter ótimos resultados.
4.1.1 Planejamento e Políticas de RH
O planejamento estratégico pode ser entendido como o processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando seu ambiente atual e futuro. Seguindo as seguintes etapas:
· Desenvolver, implantar e avaliar permanentemente a política de gestão de pessoas da Administração Municipal visando à valorização, o desenvolvimento de competências e a qualificação do desempenho dos servidores públicos municipais;
· Formular e executar diretrizes, normas e procedimentos para a aplicação dos Planos de Cargos, Carreiras e Remunerações vigentes na Prefeitura Municipal, de acordo com o Regime Jurídico dos Servidores adotado pela Administração Municipal e demais normas pertinentes;
· Desenvolver, implantar e operar o sistema de avaliação do desempenho dos servidores públicos municipais, de acordo com as normas e diretrizes superiores adotadas pela Administração Municipal;
· Em coordenação com a Escola Municipal de Governo, desenvolver políticas e programas para o aprimoramento de competências dos funcionários públicos municipais necessários para a modernização e a qualificação dos sistemas de gestão institucional da Administração Pública Municipal;
· Formular e executar diretrizes, normas e procedimentos de administração de pessoas como registro, controle de frequência, movimentação, pagamentos, saúde, segurança do trabalhador e desligamento dos funcionários da Prefeitura Municipal de Barra Bonita/SP, de acordo com a legislação vigente;
· Formular e implantar normas e procedimentos relacionados com a inspeção de saúde dos servidores públicos municipais para fins de admissão, licença, aposentadoria e outros fins pertinentes, bem como a promoção de técnicas e métodos de segurança e medicina do trabalho nos diversos setores da Administração Municipal.
Figura 2 - Os passos no Planejamento Estratégico de RH
Objetivos e Estratégias
Organizacionais 
Objetivos e Estratégias
de Recursos Humanos 
Etapa 2: Prever as
Necessidades Recursos
Humanos
Etapa 1: Avaliar os Atuais Recursos Humanos
Comparação
Etapa 3: Desenvolver e
implementar planos de
Recursos Humanos
Corrigir /Evitar excesso de pessoal
Corrigir/ Evitar falta de
pessoal 
Fonte: (Chiavenato, 1999, p59.)
“Políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e, por intermédio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.” (Chiavenato, 1999, p. 173)
Pode-se dizer assim que Atividade de Recursos Humanos é composta por uma série de diretrizes que servirão como guia para que as instituições possam desenvolver a Gestão dos Funcionários de forma estratégica, com o objetivo de alcançar as metas traçadas para a instituição.
Figura 3- Exemplo de uma política global de recursos humanos
1. Recrutamento esmerado.
2. Seleção adequada e voltada para o futuro.
3. Integração, treinamento e aperfeiçoamento amplos.
 4. Avaliação funcional e eficiente.
5. Remuneração adequada.
6. Manutenção de boas relações humanas.
7. Comunicações e criatividade.
8. Participação integral.
9. Estabilidade e aposentadoria.
 Fonte: Chiavenato, 1999, p.177
 
4.1.2 Desenho de Cargos
O Desenho de Cargos é importante para alocação devida do capital humano às atividades compatíveis com sua formação para um melhor aproveitamento de suas
habilidades. Segundo Chiavenato (2005), a especificação do conteúdo do cargo, do modo de realizar suas atividades e de se relacionar com os outros cargos da organização é denominada de desenho de cargos. E desenhar ou criar um cargo corresponde a definir:
· O conteúdo do cargo, isto é, as atribuições, conjunto de tarefas e atividades, a serem desempenhadas.
· Como as atribuições deverão ser desempenhadas. São os métodos de trabalho, como fazer as atividades.
· Qual o superior imediato, a quem deve se reportar.
· Quem são seus subordinados, quais pessoas deverão coordenar e dirigir (autoridade).
Para a abordagem deste tema foi escolhida apenas a Secretaria de Finanças. Esta escolha justifica-se pelo fato de que um órgão público possui muitas Secretarias e Departamentos com atribuições e focos específicos o que não possibilitaria uma análise mais precisa e detalhada dos dados.
 Fonte: https://www.camarabarrabonita.sp.gov.br/Figura 4 - Organograma da Prefeitura Municipal de Barra Bonita:
Figura 5 - Estrutura organizacional da Secretaria Municipal de Finanças
 
Fonte: https://www.camarabarrabonita.sp.gov.br/
4.1.3 Passo a passo para o Recrutamento de pessoas no Setor Público
O município de Barra Bonita/SP analisado neste trabalho tem como dispositivo legal para regimento do funcionalismo público a Lei Complementar nº 91, de 26 de janeiro de 2010.
No que diz respeito ao Regime Jurídico entre outras informações sobre o funcionalismo público a Lei Complementar 91/2010 deixa claro que:
Art. 1° - Esta Lei dispõe sobre a Reorganização Administrativa da Prefeitura Municipal de Barra Bonita; o Plano de Empregos, Salários e Carreiras, cria, extingue e transforma empregos de caráter permanente e efetivo, bem como, emcomissão, institui nova Tabela de Salários, o princípio da avaliação periódica de desempenho e a Consolidação das Leis dos servidores públicos municipais, além de outras providências. 
Art. 67- 0 ingresso no serviço público municipal, conforme a área de atividade ou a especialidade, dar-se-á por meio de provimento originário, quando se tratar de Emprego de carreira ou isolado, e pelo provimento em Comissão.
Parágrafo Único - Provimento Originário é a investidura do servidor no serviço público através de concurso público de provas ou de provas e títulos, no padrão de classe "A" do respectivo emprego inicial na carreira.
4.1.3.1 Seleção de pessoas
Segundo a Lei Complementar nº 91 “Cargo Público: o núcleo de encargos de trabalho, criado por Lei, nos termos e limites impostos pela Constituição Federal, a serem preenchidos por servidores contratados para desempenhá-los, com denominação e remuneração própria, regidos pelo regime jurídico Estatutário;.(Barra Bonita/SP, 2010. Art. 53, inciso V)
A referida Lei também define como:
I - Servidor público: toda pessoa física que presta serviços à Administração Municipal, independentemente do regime de trabalho e da forma de provimento;
II- Empregado Público: a pessoa física legalmente investida em Emprego Público, regida pela Consolidação das Leis do Trabalho;
III - Funcionário Público: a pessoa física legalmente investida em Cargo Público, regida pelo Estatuto dos Servidores Públicos Municipais; IV. 
IV - Emprego Público: o núcleo de encargos de trabalho, criado por Lei, nos termos e limites impostos pela Constituição Federal, a serem preenchidos por servidores contratados para desempenhá-los, com denominação e remuneração própria, regidos pelo regime jurídico da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT;
VI - Emprego de Provimento em Comissão: o emprego ocupado por pessoa física que exerce atribuições definidas em Lei, em caráter precário e transitório, de livre nomeação e exoneração, pelo Chefe do Executivo, submetidos ao regime jurídico da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT e demais legislação vigente;
VII - Função de Confiança: o conjunto de atribuições que excedam às atividades normais dos Empregos e/ou Cargos definidos nesta lei, ocupados por servidores efetivos ou estáveis que possuam as habilitações necessárias, cuja designação será feita por ato do Chefe do Executivo;
VIII. Quadro de Pessoal: o universo de empregos e cargos que compõe a estrutura administrativa funcional da Prefeitura Municipal;
 IX - Grupo Ocupacional: conjunto de empregos e cargos do Quadro de pessoal, que guarda entre si correlação e afinidade, que balizam a formação das carreiras.
X. Padrão: o símbolo indicativo do Salário - Base ou Vencimento - Base devido ao servidor em decorrência do exercício de Emprego ou Cargo público, constituído de Faixa e Step;
XI. Salário: a retribuição monetária, correspondente ao padrão, fixada em Lei, paga mensalmente ao servidor público pelo efetivo exercício de Emprego Público;
XII. Vencimento: a retribuição monetária, correspondente ao padrão, fixada em lei, paga mensalmente ao servidor público pelo efetivo exercício de Cargo Público;
XIII. Remuneração: o valor do Salário - Base ou Vencimento - Base, acrescido de vantagem pessoal ou funcional, incorporada ou não, percebido pelo servidor, obedecido em qualquer caso o disposto no artigo 37, XI, da Constituição Federal;
XIV. Classe: a representação da evolução horizontal do servidor na carreira, conforme o seu mérito e aproveitamento;
XV. Nível: é o desdobramento da carreira destinado à evolução funcional do servidor público, conforme o seu mérito e aproveitamento, é a representação da evolução vertical do servidor na carreira;
XVI. Área de Atividade: é o agrupamento dos serviços a serem executados;
XVII. Especialidade: é o desdobramento dos serviços a serem executados e transformados de acordo com as especificidades necessárias, bem como, as especialidades existentes.
XVIII. Carreira: a organização sistemática das atribuições e especialização do servidor, dispostas em ordem ascendente, com possibilidade de promoção de postos inferiores para postos superiores de forma escalonada, em obediência a critérios de antigüidade e merecimento;
XIX. Posto: a posição do servidor público na estrutura de sua carreira;
XX. Emprego/Cargo de Provimento Originário: a primeira investidura do funcionário no serviço público, mediante aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos e representa o Emprego e/ou Cargo que dá origem à carreira, na forma estabelecida nesta Lei;
XXI. Emprego/Cargo de Provimento em Carreira: a denominação do posto diferenciado em função da carreira, a ser preenchido exclusivamente por servidores que obtenham os requisitos necessários previsto nesta Lei;
XXII. Empregos Isolados: aqueles cujas características profissionais determinam um sistema de evolução funcional diferenciado, baseado no aperfeiçoamento e especialização profissional, observadas as regulamentações profissionais típicas.
A lei ainda prevê que para atender à necessidade temporária de excepcional interesse público, os órgãos da Administração direta, as autarquias e as fundações públicas poderão efetuar contratação de pessoal por tempo determinado , por períodos nunca inferiores a 03 (três) meses e nunca superiores a 02 (dois) anos e que estes deverão ser regulamentados por lei específica.
4.1.3.2 Ingresso
Conforme Artigo. 67, paragrafo único da Lei Completar 91/2010 a nomeação far-se-á:
Art. 67- 0 ingresso no serviço público municipal, conforme a área de atividade ou a especialidade, dar-se-á por meio de provimento originário, quando se tratar de Emprego de carreira ou isolado, e pelo provimento em Comissão.
Parágrafo Único - Provimento Originário é a investidura do servidor no serviço público através de concurso público de provas ou de provas e títulos, no padrão de classe "A" do respectivo emprego inicial na carreira.
Do Provimento em Carreira segue o rito do artigo 68 e seus incisos da Lei Complementar 91/2010.
Art. 68 - Provimento em Carreira é aquele que procede de vínculo anterior entre o servidor efetivo ou estável na Administração Pública Municipal, ocorrendo nos casos de promoção, progressão, readaptação, reintegração e recondução.
I. Promoção é forma de provimento pela qual o servidor é investido em uma classe imediatamente superior, dentro da carreira a qual pertença.
II. Pregressão é a forma de provimento pela qual o servidor é investido em um nível de maior grau de responsabilidade e maior complexidade de atribuições, dentro da carreira a qual pertença.
III. Readaptação é a forma de provimento pela qual o servidor
passa a ocupar Emprego diverso do que ocupava, tendo em vista a necessidade de compatibilizar o exercícia da função pública com a limitação sofrida em sua capacidade física ou psíquica.
IV. Reintegração é a forma de provimento decorrente do reconhecimento da ilegalidade da demissão ou exoneração do servidor por força de decisão administrativa ou judicial.
V. Recondução é o retorno do servidor estável ao emprego que 
ocupava anteriormente, devido à reintegração de seu então titular ou por motivo de sua inabilitação em estágio prabatório.
VI. Reaproveitamento é a adequação das funções desempenhadas por servidor, em virtude da extinção da unidade administrativa de lotação a qual pertencia, sendo necessário seus serviços serem prestados em outra unidade, conforme determinação superior.
Parágrafo Único - Se o Emprego ocupado anteriormente pelo
servidor tiver sido transformado, a reintegração dar-se-á no Emprego resultante da transformação.
4.1.3.3 Posse
Posse é o ato pelo qual, o candidato, depois de nomeado, é investido em cargo público em caráter efetivo (se aprovado em concurso público) ou em comissão (se indicado para ocupar cargo de livre provimento).
Após a publicação da nomeação, em Diário Oficial para assumir um cargo público, o candidato deverá seguir uma ordem de providências quais sejam: agendamento de exame médico, formalização da posse e início de exercício.
4.1.3.4Estágio Probatório e Estabilidade
Estágio probatório é um período de 36 (trinta e seis) meses de efetivo exercício em que o servidor aprovado em concurso e empossado será avaliado para testar suas aptidões e destrezas para o desenvolvimento das atribuições pertinentes ao cargo investido. Após este período o servidor garantirá sua estabilidade se aprovado no estágio probatório, mediante aplicação de avaliação especial de desempenho, por comissão instituída para essa finalidade.
4.2 Regime de Trabalho
Conforme Art. 50 - Os servidores da Prefeitura Municipal de Barra Bonita serão regidos pelo regime jurídico da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT e vinculados ao Regime Geral da Previdência Social.(Lei Complementar 91/2010).
4.2.1 Vencimento e Remuneração
Vencimento: a retribuição monetária, correspondente ao padrão, fixada em lei, paga mensalmente ao servidor público pelo efetivo exercício de Cargo Público;
Remumeração: o valor do Salário - Base ou Vencimento - Base, acrescido de vantagem pessoal ou funcional, incorporada ou não, percebido pelo servidor, obedecido em qualquer caso o disposto no artigo 37, XI, da Constituição Federal;
4.2.2 Vantagens, Gratificações e Adicionais
As vantagens previstas em lei para o servidor público são:
I - Diárias;
II - Gratificações e adicionais;
III - Salário família.
Conforme o Artigo 112 da Lei Complementar 91/2010. “Cria o Conselho Municipal de Política de Administração e Remuneração que deverá opinar sobre a fixação dos padrões de Salários, e dos demais componentes do sistema complementar de remuneração do servidor público municipal observados os limites legais de despesa com pessoal e as condições financeiras do Município que serão regulamentadas, se necessário, por decreto do Chefe do Poder Executivo ou pelo Dirigente Superior de Autarquia ou de Fundação, conforme o caso”. A remuneração dos Empregos de Provimento em Comissão em seu artigo 57, bem como os das Funções de Confiança, será fixada na forma prevista nesta Lei. (Lei Complementar 91/2010). 
Já as gratificações e Adicionais estão previstos na mesma Lei (L.C 91/2010) em seu título IV, capítulos I, II, III, IV e V e simplificadamente serão mencionadas a seguir:
I - Abono Aniversário;
II - Abono Natalino;
III - Complementação do Auxilio Doença;
IV - Gratificação de Diferença de Caixa;
V - Salário-Familia aos Servidores Celetistas;
4.2.3 Licenças
A licença é uma autorização para o servidor se ausentar do trabalho por motivos pessoais ou de saúde, portanto, a iniciativa parte do próprio servidor.
Para o servidor público, existem várias leis e regras diferentes dos trabalhadores da iniciativa privada; por isso, é importante ficar atento a essas normas.
O servidor federal, por exemplo, tem suas principais regras descritas na Lei nº 8.112/90, além de outras normas específicas de cada órgão.
Já os Estados e Municípios podem criar as próprias regras sobre os seus servidores públicos, mas é comum que eles sigam as leis federais, como aconteceu na reforma da Previdência.
No caso do Municipio de Barra Bonita as licenças são regulamentadas pela Lei Municipal n° 374 de 30 de setembro de 1971 que dispões sobre o Estatuto dos Servidores Públicos.
I - para tratamento de saúde;
II – por motivo de doença em pessoa da família;
III – pora repouso a gestante;
IV – para o serviço militar obrigatório;
V - por motivo de afastamento do cônjuge;
VI - para tratar de interesses particulares;
VII – como premio a assiduidade;
VIII - para desempenho de mandato eletivo; ( Artigo 112 declaro inconstitucional)
Destarte, a Lei complementar n.° 101 de 24 de novembro de 2011 que incere atravez de seu artigo 129-A a 129-D, a Licença sem vencimentos ou remuneração.
Art. 129-A - Depois de 5 (cinco) anos de exercício, o servidor poderá obter licença, sem vencimento ou remuneração, para tratar de interesses particulares, pelo prazo máximo de 2 (dois) anos.
§ Iº - A licença sem remuneração poderá ser interrompida a pedido do servidor.
§ 2º - O pedido será indeferido, em despacho fundamentado, por necessidade do serviço, falta de pessoal ou sempre que o interesse público recomendar.
§ 3º - O servidor deve aguardar em serviço a concessão da licença sem remuneração.
Art. 129-B - Não será concedida licença sem remuneração ao servidor:
I - que esteja respondendo sindicância ou processo
administrativo disciplinar até decisão final e, se for o caso, cumprimento da penalidade aplicada; ou
II - que esteja efetuando reposição ou indenização ao erário até a quitação total do débito.
Art. 129-C - Concedida a licença sem remuneração, o servidor deverá gozar integralmente, antes de seu afastamento, as férias vencidas e as horas e dias credores.
§ Iº - Antes do afastamento, o servidor receberá o saldo de salário e o décimo terceiro salário na proporção de 1/12 (Um doze avos) por mês trabalhado ou fração superior a 14 (catorze) dias.
§ 2º - O período de licença sem remuneração será considerado como de suspensão do contrato de trabalho e não será computado no tempo de serviço, para qualquer efeito.
Art. 129-D - Só poderá ser concedida a licença depois de decorridos 5 (cinco) anos do término da anterior.
4.2.3 Férias
O período de férias corresponde ao descanso anual remunerado que o trabalhador tem direito de usufruir, desde que tenha adquirido o direito.
Art. 129. Todo empregado terá direito anualmente ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração.
As férias têm a finalidade de eliminar as toxinas originadas pela fadiga e que não foram liberadas com os repousos semanais e descansos entre e intrajornadas, haja vista que o trabalho exercido de forma contínua, sem descanso, gera desgaste de ordem física e intelectual.
4.2.3.1 Período de férias e duração:
Nesta questão o Município de Barra Bonita/SP se embasa na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) que, em regra, as férias são de 30 dias corridos, inclusive para os empregados domésticos.
Entretanto, o descanso de 30 dias é garantido apenas ao empregado que incorreu em até cinco faltas injustificadas durante o período aquisitivo, conforme preceitua o artigo 130 e incisos, da Consolidação das Leis do Trabalho:
Art. 130. Após cada período de 12 (doze) meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito a férias, na seguinte proporção:
I - 30 (trinta) dias corridos, quando não houver faltado ao serviço mais de 5 (cinco) vezes;
II - 24 (vinte e quatro) dias corridos, quando houver tido de 6 (seis) a 14 (quatorze) faltas;
III - 18 (dezoito) dias corridos, quando houver tido de 15 (quinze) a 23 (vinte e três) faltas;
IV - 12 (doze) dias corridos, quando houver tido de 24 (vinte e quatro) a 32 (trinta e duas) faltas.
§ 1º. É vedado descontar, do período de férias, as faltas do empregado ao serviço.
§ 2º. O período das férias será computado, para todos os efeitos, como tempo de serviço.
4.2.3 Previdência Social
Conforme o Artigo 50 da L.C 91/2010. “Os servidores da Prefeitura Municipal de Barra Bonita serão regidos pelo regime jurídico da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT e vinculados ao Regime Geral da Previdência Social.” (Barra Bonita/SP, 2010.
4.2.3 Demissão
A demissão de um servidor público estável pode ocorrer por meio de sentença judicial ou processo administrativo disciplinar. A demissão deve ser motivada e o servidor deve ter assegurada a ampla defesa. 
A demissão de um servidor público só pode ser feita por justa causa, após uma denúncia de irregularidades e apuração de provas. Algumas situações que podem levar à demissão de um servidor público são: 
· Crimes contra a administração pública, corrupção e improbidade administrativa 
· Aplicação irregular de dinheiro público 
· Falta ao trabalho por mais de 30 dias seguidos ou 60 alternados no ano 
· Insubordinação grave 
· Desídia 
· Abandono de cargo ou inassiduidade 
· Agressão física no ambiente de trabalho 
A estabilidade do servidor público é garantida constitucionalmente, no artigo 41 da Constituição Federal.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Projeto Integrado Multidisciplinar III, baseadono estudo da empresa pública Prefeitura Municipal de Barra Bonita/SP se faz possível concluir que a integração dos conceitos teóricos adquiridos em aulas, com os conceitos práticos adquiridos na coleta das informações da empresa, foi fundamental para a análise e desenvolvimento deste projeto. 
Gestão Pública significa gerir, de forma adequada, os recursos de um determinado ambiente, seja ela uma cidade, um estado ou um país, na intenção de auxiliar o desenvolvimento da sociedade local. Por meio de controle direto ou indireto o administrador pode determinar mudanças ao longo do tempo de acordo com as necessidades apresentadas.
A contabilidade, como uma ferramenta essencial para a transparência e tomada de decisões informadas, destaca-se no Município de Barra Bonita/SP. Os relatórios financeiros oferecem uma visão clara da saúde financeira da instituição, permitindo análises robustas. Contudo, para maximizar seu impacto, sugere-se uma abordagem mais acessível na comunicação dessas informações. A criação de canais de comunicação claros e compreensíveis, juntamente com programas de treinamento contínuo para colaboradores, pode ampliar a compreensão e utilização eficaz desses dados.
Constatou-se que a Prefeitura Municipal de Barra Bonita/SP possui, em sua estrutura, referente as despesas executadas – liquidadas nos ultimos 12 (doze) meses, um gatos total de despesas com pessoal no valor de R$ 79.050.353,46, do Poder Executivo de Barra Bonita/SP, assim comprovou-se que os gastos com pessoal não ultrapassou o limite máximo estipulado em lei, em relação a receita corrente líquida. 
Podemos ainda concluir que as relações interpessoais é de suma importância por se tratar de situações que são vivenciadas todos os dias, sejam em uma instituição privada, sejam na pública. Através deste trabalho foi possível aprender que se relacionar é algo essencial na vida do ser humano e é no relacionamento que há interação e cooperativismo, por meio das experiências, trocas e vivências; como também que os conflitos existem e sempre existirão dentro das instituições, mas se forem detectados, compreendidos e bem administrados, não causarão danos nem perdas a estas.
Por meio da confecção deste trabalho e os apontamentos das disciplinas aqui abordadas, observa-se que os Recursos Humanos na Gestão Pública possuem grande importância, pois dão suporte a relevantes processos dentro da organização. Lembrando que esses processos são determinantes para o fracasso ou sucesso da empresa. Ao se aplicar, por exemplo, o planejamento de gestão de pessoas, com intuito de capacitar um determinado grupo de colaboradores, é possível perceber as melhorias causadas por tais ações, assim como também identificar deficiências e propor soluções à organização. 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Relatorio de Gestao Fiscal - Demonstrativo da Despesa com Pessoal da Prefeitura Municipal de Barra Bonita/SP. Disponível em: http://portal.contaspublicas.topdata-info.com.br/prefeituras/index.php?municipios=barrabonita. Acesso em: 20 set. 2024.
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