Estratégia de Negócios

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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS 
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Sumário 
 
APRESENTAÇÃO ......................................................................... 9 
UNIDADE 01 – ORIGENS, SIGNIFICADOS E 
PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO 
ESTRATÉGICA ............................................................................ 10 
1.1 – ORIGENS HISTÓRICAS .......................................................................................... 10 
1.2 – MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................... 10 
1.3 – TEORIA DE SISTEMAS ABERTOS ......................................................................... 11 
1.4 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE ESTRATÉGIA ......................................................... 11 
1.4.1 – COMANDO E CONTROLE ..................................................................................... 12 
1.4.3 – COMPLEXIDADE DO MERCADO .......................................................................... 12 
1.5 – FASES DA ADMINISTRAÇÃO E DA ESTRATÉGIA ................................................ 13 
1.6 – OBJETIVO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................ 14 
1.7 – CONSTITUIÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ...................................................... 14 
1.8 – PAPEL ESTRATÉGICO ........................................................................................... 14 
UNIDADE 02 – DIFERENTES CONCEITOS DE 
ESTRATÉGIA E AMPLIAÇÃO DA GESTÃO .......................... 15 
2.1 – CINCO DEFINIÇÕES DE MINTZBERG ................................................................... 15 
2.2 – MODELO DAS CINCO DEFINIÇÕES DE MINTZBERG .......................................... 15 
2.2.1 – ESTRATÉGIA COMO PLANO .............................................................................. 16 
2.2.2 – ESTRATÉGIA COMO PADRÃO ........................................................................... 17 
2.2.3 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS ............................................................................ 17 
2.2.4 – GRÁFICO DO PERCURSO DAS ESTRATÉGIAS ................................................... 18 
2.2.5 – ESTRATÉGIAS REALIZADAS ............................................................................... 18 
2.3 – QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................ 19 
2.4 – ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO ............................................................................. 20 
2.5 – ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA .................................................................... 20 
2.6 – PLURALIDADE DE DEFINIÇÕES ........................................................................... 20 
2.7 – ESTRATÉGIA COMO TRUQUE ............................................................................. 20 
2.8 – ESTRATÉGIA E SUCESSO ....................................................................................... 21 
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2.9 – IMPLICAÇÕES DA ESTRATÉGIA .............................................................................. 21 
2.10 – CONSENSO NA NATUREZA DA ESTRATÉGIA ..................................................... 22 
2.11 – FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS ORGANIZAÇÕES ....................................... 22 
2.12 – PLANOS E INTENÇÕES .......................................................................................... 23 
2.13 – TIPOS DE ESTRATÉGIA ......................................................................................... 23 
UNIDADE 03 – ESCOLAS DE PENSAMENTO EM 
ESTRATÉGIA ............................................................................... 25 
3.1 – CONTORNOS DA ÁREA DE ESTRATÉGIA ........................................................... 25 
3.2 – ESCOLAS DE PENSAMENTO ................................................................................ 25 
3.3 – ESCOLAS PRESCRITIVAS E DESCRITIVAS ......................................................... 26 
3.4 – DEZ ESCOLAS DE PENSAMENTO........................................................................ 26 
3.4.1– ESCOLA DO DESIGN .............................................................................................. 27 
3.4.2 – ESCOLA DE PLANEJAMENTO ........................................................................... 27 
3.4.2.1 – FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO ....................................................................... 28 
3.4.3 – ESCOLA DE POSICIONAMENTO .......................................................................... 28 
3.4.3.1– CRÍTICAS À ESCOLA DE POSICIONAMENTO .................................................... 29 
3.4.4 – ESCOLA EMPREENDEDORA ................................................................................ 29 
3.4.4.1– CRÍTICAS À ESCOLA EMPREENDEDORA ......................................................... 30 
3.4.5 – ESCOLA COGNITIVA ............................................................................................. 30 
3.4.5.1 – CRÍTICAS À ESCOLA COGNITIVA ...................................................................... 31 
3.4.6 – ESCOLA DE APRENDIZADO ............................................................................... 31 
3.4.6.1– CRÍTICAS À ESCOLA DE APRENDIZADO .......................................................... 32 
3.4.7– ESCOLA DE PODER .............................................................................................. 32 
3.4.7.1 – PODER MICRO ................................................................................................. 33 
3.4.7.2 – PODER MACRO .................................................................................................. 33 
3.4.7.3 – CORRENTES DO PODER MACRO ..................................................................... 34 
3.4.8 – ESCOLA AMBIENTAL ............................................................................................. 34 
3.4.8.1 - AMBIENTE EXTERNO .......................................................................................... 35 
3.4.9 – ESCOLA CULTURAL............................................................................................ 35 
3.4.9.1 – PREMISSAS PARA ESCOLA CULTURAL .......................................................... 35 
3.4.9.2 – INFLUÊNCIA DA CULTURA ............................................................................. 36 
3.4.9.3 – CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA DE CULTURA .................................................. 37 
UNIDADE 04 – ESTRATÉGIA QUANTO AO PROCESSO E 
QUANTO AO RESULTADO ....................................................... 38 
4.1 – QUATRO CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA ............................................. 38 
4.2 – ESTRATÉGIA QUANTO AO PROCESSO E QUANTO AO RESULTADO ............... 38 
4.3 – ABORDAGEM CLÁSSICA ....................................................................................... 39 
4.4 – FORMULAÇÃO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA .................................................. 40 
4.5 – ABORDAGEM EVOLUCIONÁRIA .......................................................................... 40 
4.6 – ABORDAGEM PROCESSUAL ............................................................................... 41 
4.7 – PROCEDIMENTOS-PADRÃO ................................................................................ 41 
4.8 – ABORDAGEM PROCESSUAL E SIGNIFICADO DE ESTRATÉGIA ....................... 42 
4.9 – ABORDAGEM SISTÊMICA ..................................................................................... 42 
4.10 – TEÓRICOS SISTÊMICOS ..................................................................................... 43 
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4.11 – ESTRATÉGIA E SISTEMAS SOCIAIS .................................................................. 43 
4.12 – QUATRO ABORDAGENS DE WHITTINGTON ...................................................... 43 
UNIDADE 05 – FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS E O 
AMBIENTE INTERNO .................................................................44 
5.1 – PLANEJAMENTO, PERSPECTIVA ESTRATÉGICA E METODOLOGIA DO 
PROCESSO ESTRATÉGICO ............................................................................................. 44 
5.2 – COMPREENSÃO DA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ........................................... 44 
5.3 – O QUE OFERECE A ORGANIZAÇÃO ..................................................................... 45 
5.4 – QUAL A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO ........................................................ 45 
5.5 – PARA ONDE A ORGANIZAÇÃO PRETENDE IR .................................................... 46 
5.6 – ONDE E COMO ESTÁ A ORGANIZAÇÃO ............................................................... 46 
5.7 – COMO A ORGANIZAÇÃO CHEGARÁ AONDE PRETENDE ................................. 47 
5.8 – METODOLOGIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................ 47 
5.9 – DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ..................................................................................... 48 
5.10 – DEFINIÇÃO DA VISÃO ............................................. ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 
5.11 – DEFINIÇÃO DA MISSÃO ....................................................................................... 48 
5.12 – ANÁLISE DO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO ..................................................... 48 
5.13 – MATRIZ SWOT ...................................................................................................... 49 
5.14 – COMPONENTES DO MICRO E DO MACROAMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO..... 49 
5.15 – DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E METAS ESTRATÉGICAS .................................... 50 
5.16 – OBJETIVOS E METAS AO LONGO DO TEMPO ................................................... 51 
5.17 – GERAÇÃO, AVALIAÇÃO E SELEÇÃO DE ESTRATÉGIAS .................................. 51 
5.18 – ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO .................................................................. 52 
5.19 – 5W2H ..................................................................................................................... 52 
5.20 – MEDIÇÃO E AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO ..................................................... 53 
5.21 – EFETIVIDADE, EFICÁCIA E EFICIÊNCIA ............................................................. 54 
5.22 – BALANCED SCORECARD .................................................................................... 54 
5.23 – UTILIDADE DO BALANCED SCORECARD ......................................................... 54 
5.24 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E QUESTÕES DA 
PERSPECTIVA ESTRATÉGICA ......................................................................................... 55 
UNIDADE 06 – CULTURA E PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
 ......................................................................................................... 57 
6.1 – FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA ............................................................................... 57 
6.2 – CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 57 
6.3 – VALORES ESTRATÉGICOS ................................................................................... 58 
6.4 – REDE CULTURAL ................................................................................................... 58 
6.5 – ANÁLISE DA REDE CULTURAL ............................................................................. 59 
6.6 – VALORES-CHAVE .................................................................................................. 60 
6.7 – ESTILO DE PENSAR ............................................................................................... 60 
6.8 – MUDANÇAS ESTRATÉGICAS ................................................................................ 60 
6.9 – FASES DA MUDANÇA ESTRATÉGICA .................................................................. 61 
6.10 – CINCO PASSOS PARA DESTRUIÇÃO DA CULTURA .......................................... 61 
6.11 – APRENDIZAGEM E INCREMENTALISMO LÓGICO ............................................. 62 
6.12 – PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM ................................................................... 62 
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6.13 – APRENDIZADO COLETIVO .................................................................................. 64 
6.14 – APRENDIZAGEM E FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................... 64 
UNIDADE 07 – PRODUTOS COMO FONTE DE VANTAGEM 
COMPETITIVA .............................................................................. 66 
7.1 – RESOURCE BASED VIEW ...................................................................................... 66 
7.2 – RECURSOS ............................................................................................................ 66 
7.3 – COMPONENTES DOS RECURSOS ....................................................................... 66 
7.4 – PACOTE DE RECURSOS ....................................................................................... 67 
7.5 – FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA SOB A PERSPECTIVA DA RBV ............................ 67 
7.6 – IDEIAS CENTRAIS DA RBV .................................................................................... 68 
7.7 – RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS .............................................................. 69 
7.8 – QUESTÕES SOBRE VRIO ...................................................................................... 69 
7.9 – VOLATILIDADE DO AMBIENTE EXTERNO ............................................................ 70 
UNIDADE 08 – CADEIA DE VALOR ........................................ 71 
8.1 – DECISÕES QUANTO À CRIAÇÃO DE VALOR ....................................................... 71 
8.2 – CADEIA DE VALOR ................................................................................................. 71 
8.3 – ANÁLISE DA VANTAGEM COMPETITIVA .............................................................. 72 
8.4 – VALOR ADICIONADO ............................................................................................. 73 
8.5 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS ....................................................................................... 73 
8.6 – ATIVIDADES DE SUPORTE .................................................................................... 74 
8.7 – ELOS DE VALOR .................................................................................................... 74 
8.8 – AVALIAÇÃO DO VALOR DOS RECURSOS ............................................................ 75 
8.9 – ELOS VERTICAIS ................................................................................................... 75 
UNIDADE 9 – ESTRATÉGIA E AMBIENTE EXTERNO ........ 76 
9.1 – RADAR DO MACROAMBIENTE .............................................................................. 76 
9.2 – INTENÇÃO DO RADAR AMBIENTAL ...................................................................... 76 
9.3 – INFLUÊNCIAS DO MACROAMBIENTE ................................................................... 77 
9.4 – PROPOSTAS .......................................................................................................... 78 
9.5 – TECNOLOGIAS DE TRANSMISSÃO ...................................................................... 78 
9.6 – TENDÊNCIAS DEMOGRÁFICAS ............................................................................ 78 
9.7 – TENDÊNCIAS CULTURAIS ..................................................................................... 79 
9.8 – CONDIÇÕES ECONÔMICAS .................................................................................. 79 
9.9 – CONDIÇÕES LEGAIS E POLÍTICAS ....................................................................... 79 
9.10 – ACONTECIMENTOS INTERNACIONAIS .............................................................. 80 
9.11 – CONDUTORES DE MUDANÇA ............................................................................. 80 
UNIDADE 10 – MODELO DAS CINCO FORÇAS 
COMPETITIVAS ........................................................................... 82 
10.1 – AMBIENTEDA INDÚSTRIA ................................................................................... 82 
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10.2 – ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA ............................................................................ 82 
10.3 – INDÚSTRIA ........................................................................................................... 82 
10.4 – CINCO FORÇAS DE COMPETIÇÃO ..................................................................... 83 
10.5 – MODELO DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS ................................................ 83 
10.6 – FORÇAS DE COMPETIÇÃO ................................................................................. 84 
10.7 – AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES ...................................................................... 84 
10.8 – BARREIRAS À ENTRADA ..................................................................................... 84 
10.9 – ECONOMIAS DE ESCALA .................................................................................... 85 
10.10 – DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS ..................................................................... 85 
10.11 – REQUISITOS DE CAPITAL E CUSTOS DE MUDANÇA ...................................... 86 
10.12 – CUSTOS DE MUDANÇA ..................................................................................... 86 
10.13 – ACESSO A CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................. 86 
10.14 – POLÍTICA GOVERNAMENTAL ........................................................................... 87 
10.15 – RETALIAÇÃO ESPERADA .................................................................................. 87 
10.16 – PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES .............................................. 88 
10.17 – CARACTERÍSTICAS DO PODER DE BARGANHA ............................................. 88 
10.18 – PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES ................................................ 88 
10.19 – AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS ......................................................... 89 
10.20 – RIVALIDADE ENTRE CONCORRENTES ........................................................... 90 
UNIDADE 11 – GRUPOS ESTRATÉGICOS E ANÁLISE DOS 
CONCORRENTES ....................................................................... 91 
11.1 – FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ........................................................................... 91 
11.2 – AJUSTE PRODUTO-MERCADO ........................................................................... 91 
11.3 – CONDIÇÕES DE MERCADO ................................................................................ 92 
11.4 – ORGANIZAÇÕES DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ............................................... 93 
11.5 – GRUPOS ESTRATÉGICOS .................................................................................. 93 
11.6 – ANÁLISE DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS .......................................................... 94 
11.7 – MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS ............................................................... 94 
11.8 – PARTICIPAÇÃO DE MERCADO ........................................................................... 95 
UNIDADE 12 – RIVALIDADE COMPETITIVA E SINAIS DE 
MERCADO .................................................................................... 96 
12.1 – MODELOS DE ESTRATÉGIA ................................................................................ 96 
12.2 – CONDIÇÕES DE COMPETIÇÃO........................................................................... 96 
12.3 – RIVALIDADE COMPETITIVA ................................................................................ 97 
12.4 – DINÂMICA COMPETITIVA .................................................................................... 97 
12.5 – CONDIÇÕES DE MERCADO ................................................................................ 98 
12.6 – JANELAS ESTRATÉGICAS .................................................................................. 99 
12.7 – ANÁLISE DOS CONCORRENTES ...................................................................... 100 
12.8 – COMPONENTES DA ANÁLISE DE CONCORRENTES ...................................... 100 
12.9 – FONTES CONFIÁVEIS ........................................................................................ 101 
12.10 – FONTES TRADICIONAIS .................................................................................. 101 
12.11 – ESTUDOS DE INDÚSTRIAS E ASSOCIAÇÕES COMERCIAIS ........................ 102 
12.12 – REVISTAS ESPECIALIZADAS .......................................................................... 102 
12.13 – IMPRENSA COMERCIAL E RELATÓRIOS E RANKINGS DA EMPRESA ........ 103 
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12.14 – RELATÓRIOS E DOCUMENTOS DE EMPRESAS E PRINCIPAIS FONTES 
GOVERNAMENTAIS ........................................................................................................ 103 
12.15 – PRINCIPAIS FONTES GOVERNAMENTAIS ..................................................... 104 
12.16 – OBSERVADORES DA INDÚSTRIA ................................................................... 104 
UNIDADE 13 – GESTÃO ESTRATÉGICA E 
IMPLEMENTAÇÃO .................................................................... 105 
13.1 – NÍVEIS ESTRATÉGICOS .................................................................................... 106 
13.2 – NÍVEIS DE ESTRATÉGIA .................................................................................... 106 
13.3 – ESQUEMA DA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ................................................. 107 
13.4 – ESTRATÉGIA NO NÍVEL CORPORATIVO .......................................................... 107 
13.5 – EXPANSÃO E DIVERSIFICAÇÃO ....................................................................... 108 
13.6 – ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO ................................................................. 109 
13.7 – MOTIVAÇÕES DA DIVERSIFICAÇÃO ................................................................ 109 
13.8 – FONTES DE VALOR ............................................................................................ 110 
13.9 – ESTRATÉGIAS DE DIVERSIFICAÇÃO NÃO RELACIONADAS .......................... 110 
13.10 – MATRIZ BCG ..................................................................................................... 111 
13.11 – PARTICIPAÇÃO NO MERCADO ....................................................................... 111 
13.12 – CARACTERÍSTICAS DAS PARTICIPAÇÕES NO MERCADO .......................... 112 
13.13 – ANÁLISE DA MATRIZ BCG ............................................................................... 112 
13.14 – LIMITAÇÕES DA MATRIZ BCG ......................................................................... 113 
UNIDADE 14 – ESTRATÉGIA COMPETITIVA NO NÍVEL DE 
NEGÓCIOS ................................................................................. 114 
14.1 – ESTRATÉGIA NO NÍVEL DE NEGÓCIO ............................................................. 114 
14.2 – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS .............................................................................. 114 
14.3 – OBJETIVO DA ESTRATÉGIA NO NÍVEL DE NEGÓCIO ..................................... 115 
14.4 – ESTRATÉGIAS NO NÍVEL DE NEGÓCIOS ......................................................... 115 
14.5 – QUADRANTE DA VANTAGEM COMPETITIVA ................................................... 115 
14.6 – FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA ............................................................. 116 
14.7 – ESCOPO COMPETITIVO .................................................................................... 116 
UNIDADE 15 – GESTÃO E IMPLEMENTAÇÃO 
ESTRATÉGICA .......................................................................... 118 
15.1 – ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA EM CUSTOS ..................................................... 118 
15.2 – IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA ................................................................. 119 
15.3 – REQUISITOS DA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA .................................... 11915.4 – ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS E POSIÇÃO GENÉRICA DE LIDERANÇA .......... 120 
15.5 – ADOÇÃO DE ESTILO DE GESTÃO ..................................................................... 121 
15.6 – POTENCIAIS FONTES DE VANTAGEM ............................................................. 121 
15.7 – GESTÃO PARA DIFERENCIAÇÃO ..................................................................... 121 
15.8 – UTILIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO ....................................... 122 
15.9 – POSIÇÃO ESTRATÉGICA .................................................................................. 122 
15.10 – BASES PARA DIFERENCIAÇÃO ...................................................................... 123 
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15.11 – ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO ................................................................ 123 
15.12 – ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO ................................................................ 124 
UNIDADE 16 - GESTÃO PARA DIVERSIFICAÇÃO 
CORPORATIVA ......................................................................... 126 
16.1 – ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL – M-FORM ............................................... 126 
16.2 – COMPONENTES PRINCIPAIS DA M-FORM ................................................. 126 
16.3 – DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA ............................................................... 127 
16.4 – DESAFIOS DE GESTÃO ................................................................................... 128 
16.5 – DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA ............................................................... 128 
16.6 – DESAFIOS DE GESTÃO ................................................................................... 129 
BIBLIOGRAFIA BÁSICA .......................................................... 131 
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ............................................. 131 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Apresentação 
 
 
Apresentaremos os principais conceitos e pressupostos que estruturam a 
gestão estratégica e a diferenciam do planejamento estratégico e introduziremos o 
processo clássico de formulação de estratégia, destacando suas principais etapas 
e conceitos. 
 
Vamos abordar os principais modelos de estratégia desenvolvidos nas últimas 
décadas para a análise do ambiente externo e interno das organizações. 
Juntamente com o foco na implementação da estratégia, realizada em diferentes 
níveis – estratégias no nível corporativo e estratégias no nível competitivo, etc. 
 
Ao optar por fazer a disciplina Gestão Estratégica, você optou também por 
participar de um novo método de ensino – o ensino a distância. Dessa forma, você 
terá bastante flexibilidade para realizar as atividades nele previstas. 
 
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Unidade 01 – ORIGENS, 
SIGNIFICADOS E PRESSUPOSTOS 
FUNDAMENTAIS DA GESTÃO 
ESTRATÉGICA 
 
Nesta unidade, vamos estudar as origens e o surgimento da Gestão 
Estratégica, entender seus conceitos, diferentes definições e fases. Por fim, vamos 
tratar dos objetivos da constituição e do papel da gestão Estratégica. 
 
1.1 – ORIGENS HISTÓRICAS 
 
Os elementos centrais da gestão estratégica e do pensamento estratégico alcançaram 
enorme influência nas empresas, nos governos e na sociedade em diversos países nos 
últimos anos. Qualquer gestor ou acadêmico já teve contato, por exemplo, com o desafio de 
identificar ameaças, oportunidades, forças e fraquezas para determinada organização. 
O modelo de planejamento estratégico transformou-se em sinônimo de estratégia, 
estratégia empresarial ou estratégia organizacional. Por diferentes razões, o termo 
planejamento estratégico para muitos acadêmicos e praticantes continua sendo sinônimo 
de: 
• Estratégia; 
• Estratégia empresarial; 
• Gestão estratégica. 
 
Entretanto, não é correto fazer tal equiparação. Devemos reconhecer que há tanto 
substância quanto aparência por trás da fama obtida pelo planejamento estratégico. 
 
1.2 – MODELO DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
O modelo de planejamento estratégico se transformou em um paradigma importante 
nos âmbitos acadêmico e empresarial. No entanto, diversos outros modelos, teorias e 
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práticas passaram a fazer parte do mundo da estratégia empresarial ou organizacional. Os 
diversos modelos foram desenvolvidos e difundidos por acadêmicos, empresas de 
consultoria e empresas privadas e públicas. 
Nas últimas décadas, os modelos tiveram sua difusão tanto nos Estados Unidos quanto 
em outros países. Desse modo, a disciplina gestão estratégica torna-se mais ampla do que 
planejamento estratégico. 
Existem diversos conceitos de estratégia. Isso ajuda a explicar por que há muitos 
significados de planejamento estratégico nas empresas, no âmbito da consultoria, no meio 
acadêmico e também nas organizações públicas. Apesar dos diversos significados 
empregados, empresas e gerentes costumam reproduzir os princípios do modelo de 
planejamento estratégico quando descrevem suas práticas estratégicas. 
Esse tipo de fenômeno não é incomum no mundo da gestão, tampouco no mundo das 
profissões ou da política. 
 
1.3 – TEORIA DE SISTEMAS ABERTOS 
 
Devido ao destaque alcançado pelo planejamento estratégico, a teoria de sistemas 
abertos acabou sendo posta de lado. Segundo a teoria de sistemas abertos, pode-se afirmar 
que, em diferentes contextos, o conceito de estratégia assume significados e usos diferentes. 
Estratégia é um desses termos que definimos de uma forma, mas frequentemente 
usamos de outro. Mas, afinal, o que é estratégia? 
Na verdade, não existe um conceito ou o significado de estratégia em definitivo. Assim como 
há diversos conceitos de firma, mercado e organização, há diversos conceitos de estratégia. 
Há diversos conceitos propostos por acadêmicos e especialistas da área. É mais correto nos 
referirmos a conceitos e a significados de estratégia no plural do que ao conceito e ao 
significado de estratégia no singular. 
 
1.4 – PRINCIPAIS CONCEITOS DE ESTRATÉGIA 
 
Dentre os diferentes conceitos de estratégia, um dos mais utilizados, aceitos e 
difundidos é o de Wright, que a define como: 
“Planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e 
os objetivos gerais da organização”. 
Outra definição usual, atribuída à Steiner e Miner, é de que estratégia se refere à 
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determinação: 
• Das finalidades e dos objetivos organizacionais básicos; 
• Das estratégias, das políticas e dos programas para concretizá-los; 
• Dos métodos necessários para garantir a implantação das estratégias para se atingir 
os fins organizacionais. 
 
1.4.1 – COMANDO E CONTROLE 
 
Na maior parte da literatura produzida, o tipo de definição encontrado para estratégia 
é: 
• Focado na maximização dos lucros; 
• Regido por motivações estritamente econômicas; 
• Regido pela representação da empresa que atua no mercado em busca de 
desempenho de longo prazo. 
Segundo alguns autores, essas definições estão carregadas dos princípios de 
comando e controle advindos do mundo militar. Os militares influenciaram, profundamente, 
os desenvolvimentos feitos por economistas para resolver o problema de alocação de 
recursos escassos. 
 
1.4.2 – DEFINIÇÃO CLÁSSICA DE ESTRATÉGIA 
 
 
A disciplina de Gestão Estratégica – Strategic Management – teve seu 
desenvolvimento a partir dos anos 1960 e 1970. Até os anos 1950, a preocupação dos 
empresários nos Estados Unidos se concentrava nos fatores internos às empresas. Os 
fatores internos às empresas eram a melhoria da eficiência dos mecanismos de produção. 
 
1.4.3 – COMPLEXIDADE DO MERCADO 
 
Até 1950, o mercado não era tão complexo e oferecia, principalmente para os 
conglomerados em formação, muitas oportunidades de crescimento rápido. 
A maior complexidade do mercado demandou: 
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• Um perfil mais empreendedor da gerência; 
• Respostas mais rápidas e precisas das grandes empresas à ação de concorrentes; 
• Redefiniçãodo papel social e econômico das grandes empresas; 
• Uma melhor adequação à nova postura dos consumidores nos Estados Unidos. 
 
O surgimento da Gestão Estratégica, como disciplina, está associado ao boom do 
desenvolvimento empresarial ou boom dos conhecimentos na área da gestão. 
Após o boom do desenvolvimento empresarial, surgiram diversos novos conglomerados 
– de administração mais complexa – configurando um cenário de mercado mais dinâmico 
e complexo. 
 
1.5 – FASES DA ADMINISTRAÇÃO E DA 
ESTRATÉGIA 
 
Vejamos, a seguir, um esquema que mostra as fases da administração e da estratégia. 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Aaker e Ghemawat. 
FGVIDT 
 
 
 
1.6 – OBJETIVO DA GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
 
O cenário em que se constituiu a gestão estratégica ajuda a explicar por que seu 
objetivo principal foi a adequação constante da organização a seu ambiente. 
A adequação da organização assegurou: 
• A criação de riquezas para os acionistas; 
• A satisfação de seus stakeholders. 
As transformações ocorridas nas organizações foram intensas. No início dos anos 
1970, já se suspeitava no campo da administração que cada vez mais que o critério mais 
relevante de eficácia organizacional não era mais, como antes, o da eficiência, mas o da 
capacidade de adaptação a mudanças no ambiente. 
 
1.7 CONSTITUIÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA 
 
Vasconcelos e Cyrino assinalam que, dentre outros possíveis fatores que teriam 
contribuído para a constituição tardia da gestão estratégica, dois merecem destaque. 
O primeiro se refere ao ambiente acadêmico, fortemente influenciado pela economia 
neoclássica – no qual a ideia de mercado como um sistema autorregulado implicava, em 
última análise, irrelevância das estratégias das organizações. Já o segundo se refere à baixa 
profissionalização na gestão das grandes empresas – as quais, até a segunda metade do 
século XX, continuavam sendo, em grande medida, empreendimentos de administração 
predominantemente familiar. 
 
1.8 PAPEL ESTRATÉGICO 
 
Os gerentes tiveram de profissionalizar-se para serem capazes de desempenhar papel 
estratégico no contexto empresarial e no contexto socioeconômico. 
O princípio de que a estrutura seguiria a estratégia e o conceito de mão visível, propostos 
por Alfred Chandler, tiveram central influência tanto na constituição da disciplina nos Estados 
Unidos como no avanço do modelo de planejamento estratégico. 
 
 
FGVIDT 
 
 
Unidade 02 – DIFERENTES 
CONCEITOS DE ESTRATÉGIA E 
AMPLIAÇÃO DA GESTÃO 
 
Nesta unidade, vamos tratar especificamente dos diferentes tipos de estratégia 
que são pensadas e adotadas na Gestão Estratégica. Vamos falar de cada uma em 
detalhe, além de destacar os principais autores que defendem as diferentes 
posições teóricas. 
 
2.1 – CINCO DEFINIÇÕES DE MINTZBERG 
 
Em 1987, Henry Mintzberg publicou um trabalho que obteve considerável impacto na 
área de gestão estratégica. O autor defendeu o desenvolvimento de uma abordagem eclética 
na área, baseada em cinco definições de estratégia. 
Mintzberg desafiou os enfoques prescritivos e racionais de Ansoff, Porter e outros 
estudiosos da área. Segundo o autor, a estratégia realizada pode emergir como resposta ao 
contexto. A estratégia poderia ainda ser introduzida, deliberadamente, por meio de um 
processo de formulação seguido de implementação. 
Mintzberg desafiou o modelo formulação-implementação e com isso indicou um novo foco 
na formação da estratégia. 
 
2.2 – MODELO DAS CINCO DEFINIÇÕES DE 
MINTZBERG 
 
Vejamos, a seguir, um esquema que nos mostra um modelo das cinco definições 
propostas por Mintzberg: 
FGVIDT 
 
 
 
 
2.2.1 – ESTRATÉGIA COMO PLANO 
 
A primeira definição de estratégia, e uma das mais comumente citadas, é da estratégia 
como um plano, que representa uma direção ou um guia para as ações a serem tomadas no 
futuro. 
 
Quando definimos a estratégia como um plano, olhamos para frente, isto é, para 
caminhos que pretendemos trilhar. 
FGVIDT 
 
 
A definição como plano é considerada a mais típica, que associa estratégia a intenções 
deliberadas que são plenamente controladas pelos estrategistas. A estratégia como plano 
assume o significado de curso de ação conscientemente pretendido, ou seja, de diretrizes 
de ação para lidar com dada situação. 
 
2.2.2 – ESTRATÉGIA COMO PADRÃO 
 
A segunda definição de estratégia é a estratégia como um padrão, ou seja, com um 
determinado comportamento ao longo do tempo. 
Quando definimos a estratégia como um padrão, olhamos para trás, para o que já se 
realizou, identificando um padrão determinado no fluxo de ações que possui uma 
consistência em termos de comportamento, planejado ou não. Vejamos: 
 
Em outras palavras, a definição de estratégia como plano pressupõe que a estratégia 
é pretendida – a priori. A definição de estratégia como padrão, por sua vez, pressupõe que 
a estratégia é realizada – a posteriori. 
 
2.2.3 – ESTRATÉGIAS DELIBERADAS 
 
Dentre as estratégias planejadas pela organização, algumas acabam acontecendo – 
estratégias deliberadas – e outras acabam não sendo realizadas. Por outro lado, alguns 
FGVIDT 
 
 
padrões, inicialmente não previstos ou antecipados, acabam acontecendo. 
Dessa forma, planos podem não ser realizados e padrões podem surgir sem 
planejamento. A estratégia final – realizada – costuma ser representada pela soma de 
estratégias – tanto deliberadas, quanto emergentes. 
 
2.2.4 - GRÁFICO DO PERCURSO DAS 
ESTRATÉGIAS 
 
Vejamos, a seguir, uma representação gráfica que mostra o percurso das estratégias: 
 
 
2.2.5 ESTRATÉGIAS REALIZADAS 
 
Ao analisarmos as estratégias realizadas ao final de um período, podemos perceber 
que existem estratégias pretendidas que foram deliberadas previamente e cuja intenção era 
anterior à ação. 
Existem também as estratégias emergentes que se desenvolveram sem uma intenção 
ou deliberação prévia. 
FGVIDT 
 
 
 
A soma das estratégias pretendidas e das estratégias emergentes formam o conjunto 
de estratégias realizadas. 
 
2.3 – QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
 
Ao compreender os diferentes significados de estratégia, algumas questões surgem 
para desafiar o modelo dominante do planejamento estratégico e favorecer a gestão 
estratégica. 
Algumas dessas questões seriam: 
• O sucesso em gestão estratégica significa realizar aquilo que havia sido 
planejado? 
• Até que ponto o processo da estratégia pode ser de fato deliberado e 
consciente? 
• A efetividade da estratégia depende de se planejar para o futuro ou de se 
contemplar o passado? 
 
 
 
FGVIDT 
 
 
2.4 – ESTRATÉGIA COMO POSIÇÃO 
 
Uma terceira definição de estratégia é a de posição. Essa definição está relacionada 
com a localização de determinados produtos em determinados mercados. Para a maioria 
dos usuários dessa definição de estratégia, a posição é obtida no mercado por meio de 
decisões estratégicas baseadas em questões estritamente econômicas. 
Os autores argumentam que, às vezes, a posição no mercado competitivo é alcançada 
por meio do uso de estratégias políticas. Segundo alguns autores, as estratégias políticas 
subvertem forças legítimas da concorrência. 
 
2.5 – ESTRATÉGIA COMO PERSPECTIVA 
 
Uma quarta definição é da estratégia como perspectiva, como é a maneira fundamental 
de determinada organização atuar. A perspectiva pode ser entendida como uma ideia ou 
conceito compartilhado pelos membros da organização entrando no campo da mente 
coletiva. 
A perspectiva costuma enraizar-se tão profundamente no comportamento dos 
membros de uma organização, que acaba se parecendo mais com padrão do que com plano. 
Na abordagem de posição, olhamos para fora da organização. Na abordagem de 
perspectiva, olhamos para dentro da organização. 
 
2.6 – PLURALIDADE DE DEFINIÇÕES 
 
A despeito da pluralidade de definições e da possibilidade de combinações, 
observamos um duelo ferrenho entre autoresconsagrados. 
Autores famosos, que ocupam em geral a posição de gurus da área, costumam 
defender um dos conceitos ao invés de promover a abordagem mais pluralista. No lado da 
definição de posição, podemos destacar o trabalho de Michael Porter, enquanto no lado da 
definição de perspectiva, podemos destacar o trabalho de Prahalad e Hamel. 
 
2.7 – ESTRATÉGIA COMO TRUQUE 
 
A quinta definição proposta por Mintzberg é a de estratégia como um truque, um blefe, 
FGVIDT 
 
 
um pretexto – em inglês, ploy. 
Segundo a definição de estratégia como truque, a organização ameaçaria ou tomaria 
certas atitudes para enganar a concorrência ou para iludir algum outro tipo de stakeholder. 
Esse tipo de definição tem sido sistematicamente desprezado pela literatura da área. 
Entretanto, tem sido uma das mais importantes para o entendimento de estratégias no 
mundo empresarial. 
 
2.8 – ESTRATÉGIA E SUCESSO 
 
Em sua análise, Mintzberg vai um pouco mais longe, contrariando a mística vinculação 
da estratégia ao sucesso das organizações. O autor argumenta que a existência de uma 
estratégia pode resultar tanto em aspectos positivos quanto negativos. 
Segundo Mintzberg, a estratégia: 
• Fixa a direção; 
• Focaliza o esforço; 
• Define a organização; 
• Provê consistência. 
 
2.9 – IMPLICAÇÕES DA ESTRATÉGIA 
 
Para cada uma das atribuições da estratégia, o autor destaca implicações tanto 
positivas quanto negativas para o desempenho da organização. 
 
 
A ausência de estratégia é vista também como virtude. Segundo Mintzberg, “a 
estratégia, como estado mental, pode cegar a organização, levando-a à sua própria 
FGVIDT 
 
 
obsolescência (...) as estratégias podem ser vitais para as organizações tanto por sua 
ausência quanto por sua presença”. 
 
2.10 – CONSENSO NA NATUREZA DA 
ESTRATÉGIA 
 
Ainda que Mintzberg tenha estabelecido cinco definições para estratégia, ele admite 
que há algumas áreas de concordância a respeito da natureza da estratégia. 
São ressaltadas as seguintes áreas de consenso: 
• Referência, tanto à organização, quanto ao ambiente; 
• Complexidade da essência da estratégia; 
• Interferência no bem-estar da organização; 
• Envolvimento, tanto de questões de conteúdo, quanto de questões de processo; 
• Não serem puramente deliberadas; 
• Existência em diversos níveis; 
• Envolvimento de vários processos de pensamento. 
 
2.11 – FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
Em meados da década de 1980, Mintzberg e Waters produziram um trabalho que 
baseou-se no seguinte questionamento: como as estratégias se formam nas organizações? 
Os autores argumentam que as estratégias são concebidas com base no que os líderes 
imaginam para o futoro da organização. Mintzberg e Waters definem as metas de longo 
prazo e o plano de ação – formulação seguida pela implementação. Mesmo reconhecendo 
a importância desse processo ou dessa abordagem, os autores afirmam que o mesmo é 
seriamente limitado, e que precisa ser visto de uma perspectiva mais ampla. 
Há uma variedade de modos pelos quais as estratégias se formam que devem ser 
considerados. 
 
FGVIDT 
 
 
2.12 – PLANOS E INTENÇÕES 
 
Mintzberg e Waters chamam a atenção sobre a relação entre planos e intenções da 
liderança na formulação da estratégia e o que a organização realmente está realizando – 
intended versus realized 
Antes de abordar os oito tipos de estratégia, os autores definem dois extremos: 
1) Estratégia deliberada – realizada conforme intenção prévia. Corresponde à 
estratégia puramente deliberada , ou seja, realizada exatamente como pensado. 
Para sua ocorrência, é necessário existir intenção precisa e detalhada. Não pode 
haver dúvidas sobre o que era desejado antes de qualquer ação ser tomada. Todos 
na organização devem estar de acordo com a estratégia e não deve haver 
interferência de forças externas. 
2) Estratégia emergente – realizada sem intenção prévia. Corresponde à estratégia 
puramente emergente , ou seja, sem intenção prévia. Os autores reconhecem que 
a estratégia puramente deliberada e a puramente emergente são raras. O 
importante, segundo os autores, é identificar tendências em seu sentido. 
 
2.13 – TIPOS DE ESTRATÉGIA 
 
Veremos agora os oito tipos de estratégia, propostos por Mintzberg e Waters. 
Estratégia planejada: Com origem no planejamento formal, é o tipo de estratégia mais 
deliberada, na qual a liderança formula suas intenções tão precisas quanto possíveis e 
implementam com o mínimo de distorção, sem surpresas. Os líderes precisam articular suas 
intenções em forma de plano, com o máximo de detalhes, incluindo orçamentos, prazos e 
controles formais. 
Estratégia empreendedora: Tem origem numa visão central. A condição de intenção 
articulada e precisa é relaxada. A pessoa no controle da organização impõe suas visões de 
direção e controla as ações por meio de ordens diretas ao pessoal operacional. É uma 
estratégia deliberada, mas como a estratégia está focada na visão de um único líder, este 
líder pode mudar de visão e adotar uma estratégia diferente, é isto que distingue a estratégia 
empreendedora da planejada. 
Estratégia ideológica: Tem origem nas crenças compartilhadas. Neste tipo de 
estratégia, a visão é coletiva. A estratégia ideológica é segunda mais deliberada, só 
perdendo para planejada. Esta classificação se deve à visão coletiva, que é muito mais difícil 
de modificar do que a visão individual, como na estratégia empreendedora. 
FGVIDT 
 
 
Estratégia guarda-chuva: Neste tipo de estratégia, os líderes definem limitações, 
fronteiras, guidelines e deixam outros atores conduzirem a estratégia dentro destas 
limitações. Existe uma necessidade de controle para verificar se não estão ultrapassando os 
limites definidos, e quando isto ocorre temos três opções – parar, ignorar ou ajustar. 
Estratégia de processo: Com origem nos processos, essa estratégia é similar a 
estratégia guarda-chuva – deliberadamente emergente – mas aqui a liderança controla o 
processo de estratégia, deixando o conteúdo para os outros atores, a liderança não vai 
definir a estratégia em si, mas vai definir quem vai formular. 
Estratégia desconectada: Como o nome sugere, este tipo está desconectado da 
estratégia principal. Ocorre quando uma parte da organização com considerável discrição, 
adota sua própria estratégia, desconectada da estratégia da organização como um todo. 
Estratégia consensual: Tem origem no consenso. Esta estratégia não deve ser 
confundida com a ideológica, pois aqui o consenso se forma a medida em que os atores vão 
se conhecendo e aprendendo uns com os outros e com as respostas do ambiente. Por meio 
desse processo encontramos um modelo, provavelmente inesperado, que funciona e é 
aceito consensualmente. 
Estratégia imposta: Este tipo de estratégia é imposta pelo lado de fora da 
organização, o ambiente diretamente força a organização a tomar determinadas ações – 
diferente dos demais tipos, em que as estratégias nascem por meio dos atores dentro das 
organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
FGVIDT 
 
 
Unidade 03 – ESCOLAS DE 
PENSAMENTO EM ESTRATÉGIA 
 
Nesta unidade, vamos tratar das dez escolas de pensamento em Estratégia, 
buscando entender seus princípios e argumentos principais, assim como a opinião 
de seus críticos. 
 
3.1 – CONTORNOS DA ÁREA DE ESTRATÉGIA 
 
No livro Safári de Estratégia, os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram um 
importante trabalho no sentido de traçar os contornos da área de estratégia. 
Os autores argumentam que o elevado número de escolas de pensamento sobre o 
assunto é resultado da intensa disseminação do conceito de formulação estratégica. 
A disseminação do conceito de estratégia ocorreu tanto em publicações quanto na 
prática, a partir da década de 1960, nos Estados Unidos. Embora reconheçam que as 
escolas não têm uma fronteira perfeitamente definida, os autores argumentam que cada uma 
delastem um enfoque distinto. A eficácia do processo estratégico não residiria em qualquer 
uma das escolas, mas na combinação dos vários aspectos de cada uma delas. 
 
3.2 – ESCOLAS DE PENSAMENTO 
 
Cada uma das escolas de pensamento adota uma determinada perspectiva, refletindo 
um aspecto importante no processo de formulação e implementação de estratégias. 
Vejamos, a seguir, um quadro que sintetiza as principais características das escolas de 
estratégias: 
FGVIDT 
 
 
 
 
3.3 – ESCOLAS PRESCRITIVAS E DESCRITIVAS 
 
Partindo da discussão sobre os significados e os tipos de estratégia, os autores 
categorizam as escolas de pensamento em prescritivas, descritivas e integradas. 
As escolas de natureza prescritiva estariam mais preocupadas em como as estratégias 
devem ser formuladas do que sobre como elas são. As escolas de natureza descritiva 
preocupam-se mais com a descrição de como as estratégias são, de fato, formuladas do que 
com a prescrição. Já as escolas de natureza integrada combinam elementos de todas as 
outras escolas e buscam a integração da formulação de estratégias, do conteúdo das 
mesmas, das estruturas organizacionais e de seus contextos. 
 
3.4 – DEZ ESCOLAS DE PENSAMENTO 
 
A discussão em torno das dez escolas de pensamento em estratégia é importante no 
sentido que observa a diferentes nuances pelas quais o conceito de agência passou ao longo 
do desenvolvimento da área. A discussão gira em torno de transformações no significado de 
estratégia e abre caminho para a discussão sobre os reflexos da apropriação de conceitos 
de outras disciplinas. 
FGVIDT 
 
 
 
3.4.1– ESCOLA DO DESIGN 
 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel chamaram a primeira escola de pensamento em 
estratégia de “escola do design” em função do foco dado à figura do líder da organização 
para o desenho ou a arquitetura da estratégia. Por ser a primeira escola, a escola do design 
foi responsável por desenvolver o vocabulário da área, que estava associado à tentativa 
inicial de constituir a área de estratégia no âmbito das escolas de administração. 
Os principais autores da escola do design foram procurar inspiração nos principais 
estudiosos de liderança e na historiografia de negócios. A escola do design introduziu a 
noção central da prescrição como a adaptação interna ao mercado externo. Seus principais 
textos eram associados ao ajuste ou ao encaixe entre os ambientes interno e externo – por 
meio da análise SWOT – e à identificação de competências distintivas. 
A escola de design desenvolveu a noção de formulação e implementação como duas 
fases distintas de um mesmo processo que seria, simultaneamente, racional e deliberado, 
simples e informal. 
 
3.4.2 – ESCOLA DE PLANEJAMENTO 
 
Como um desdobramento da escola de design os autores apresentam a escola de 
planejamento. A escola do planejamento também adota uma natureza prescritiva, mas 
entende a formulação estratégica como um processo formal, decomposto e deliberado, 
pautado em procedimentos, treinamentos, análises, cenários, objetivos, metas, orçamentos 
e controles. 
A estratégia toma a forma de planos decompostos em subestratégias e programas, que 
são formulados pela equipe de planejamento da organização. 
Essa escola distinguiu-se da escola do design: 
• Em função do foco em prever e preparar; 
• Pelo uso de diagramas para mostrar o fluxo global e construção de cenários; 
• Pelo uso excessivo de formulários e instrumentos de planejamento. 
 
 
FGVIDT 
 
 
3.4.2.1 – FALÁCIAS DO PLANEJAMENTO 
 
Dentre as principais críticas ao planejamento, estão àquelas relacionadas à importância 
atribuída aos instrumentos de previsão-planejamento-controle; ao processo distanciado da 
ação diária e ao fato das estratégias pretendidas estarem associadas à ambientes estáveis, 
previsíveis e controlados pelas organizações. 
Mintzberg identificou algumas falácias do planejamento estratégico, como: 
Predeterminação: A organização deve prever o curso de seu ambiente, controlá-lo ou 
simplesmente assumir sua estabilidade para que uma estratégia seja formulada. 
Desligamento: A equipe de planejamento pensa a estratégia, desligada da ação e os 
executivos administram por controle remoto. 
Formalização: O foco deve estar no processo de formulação de estratégias, sendo 
mais importante do que a implementação das estratégias ou a discussão com as equipes 
que participam da implementação. 
 
3.4.3 – ESCOLA DE POSICIONAMENTO 
 
A escola de posicionamento é a terceira escola prescritiva e aceita as premissas das 
escolas do design e da escola do planejamento. Nessa escola, a formulação segue um 
processo controlado e consciente, detalhado em etapas de análise competitiva e da 
indústria. As estratégias são deliberadas e explícitas para implementação. 
A estrutura segue a estratégia, mas a indústria passa a ter papel central na 
determinação da posição estratégica. A importância do planejador-analista aumenta, não 
apenas em função da manutenção entre separação entre formulação e implementação, mas 
também em função do desenvolvimento de técnicas apuradas de análise da indústria e da 
concorrência. 
Na escola de posicionamento: 
• As estratégias são posições genéricas – comuns e identificáveis; 
• O contexto é econômico e competitivo; 
• O processo de formação de estratégia é de seleção das posições genéricas com 
base em dados analíticos; 
• As estratégias saem do processo totalmente desenvolvidas para serem 
articuladas e implementadas. 
FGVIDT 
 
 
A estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem 
a estrutura organizacional. 
 
3.4.3.1 – CRÍTICAS À ESCOLA DE 
POSICIONAMENTO 
 
Mesmo sendo a escola mais influente e ainda dominante, a escola de posicionamento 
recebeu uma série de críticas, dentre elas: 
• O foco ser orientado excessivamente para o econômico e o quantificável – em 
oposição ao foco social e político – ou mesmo ao econômico não quantificável; 
• A inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, em que o poder de 
mercado tende a ser maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para 
manipulação maior; 
• A manutenção do distanciamento entre formulação – cálculos e análises – e 
implementação, ao esperar que o estrategista lide com abstrações no papel, 
distante do mundo tangível; 
• A estratégia é vista como uma posição genérica – a partir de condições restritas 
– e a atenção dos estudos está concentrada em indústrias estabelecidas, grupos 
já formados e dados factuais. 
 
3.4.4 – ESCOLA EMPREENDEDORA 
 
A escola empreendedora é a primeira escola descritiva, que entende a formação da 
estratégia como um processo visionário, uma representação mental da estratégia como obra 
de um líder e associada com visão – uma perspectiva. 
A perspectiva da escola empreendedora assume o sentido do que precisa ser feito e 
funciona mais como uma inspiração do que como um plano plenamente articulado. A escola 
empreendedora não adota uma posição muito diversa da escola do design e vê o líder formal 
como o arquiteto da estratégia, ao invés de uma realização coletiva. Recupera o papel da 
liderança personalizada, da visão estratégica, da personalidade empreendedora e do 
processo de destruição criativa. 
A estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente e é formada 
proativamente, tendendo a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no 
mercado, protegidos contra as forças da concorrência direta. 
FGVIDT 
 
 
 
3.4.4.1 – CRÍTICAS À ESCOLA EMPREENDEDORA 
 
Dentre as críticas recebidas pela escola empreendedora, destacam-se: 
• A formação da estratégia ser inteiramente calcada no comportamento de um 
único indivíduo, portanto, fala pouco sobre o processo, que permanece uma 
caixa-preta; 
• A ingenuidade de considerar a existência de um líder visionário como suficiente, 
viável e inquestionável; 
• A formação de uma perspectiva estratégicanão concreta – em termos 
prescritivos – e a possibilidade de levar à inflexibilidade ou à rigidez pela 
dificuldade de questionar a proposição do líder. 
 
3.4.5 – ESCOLA COGNITIVA 
 
Na escola cognitiva, a formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar 
na mente do estrategista. As estratégias emergem como perspectivas, conceitos, mapas, 
esquemas e molduras que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as 
informações do ambiente. Existem duas abordagens possíveis nessa escola, a objetiva e a 
subjetiva. 
Para a ala objetiva, as informações advêm de uma realidade objetiva e fluem por meio 
de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificados pelos mapas 
cognitivos. Por isso, parece aplicar-se melhor à formação de estratégia como um processo 
individual, e não coletivo. 
Para a ala subjetiva, as informações são interpretações do mundo que existem 
somente em termos de como é percebido. Dessa forma, a estratégia é uma espécie de 
interpretação do mundo. Essa interpretação focaliza a maneira pela qual a mente interpreta 
os eventos, os símbolos, o comportamento dos clientes e o das pessoas nas organizações. 
O ambiente é construído , ou seja, é um produto das crenças gerenciais, uma realidade 
formada na mente das pessoas a partir de uma moldura que é dada pelo grupo. 
 
 
 
FGVIDT 
 
 
3.4.5.1 – CRÍTICAS À ESCOLA COGNITIVA 
 
A partir das características da escola cognitiva, os autores a consideram menos 
determinista que a escola de posicionamento e mais personalizada do que a escola de 
planejamento. 
Dentre as críticas à escola, encontram-se: 
• O fato de caracterizar-se como potencial, mais do que por sua contribuição; 
• A dificuldade de tratar como os conceitos se formam na mente do estrategista, 
a partir da integração de grande diversidade de informações, não apenas de 
distorções e de filtros; 
• A interação entre diferentes cognições ainda não ter sido adequadamente 
tratada; 
• A adoção do processo social como saída ser vista como menos ambiciosa. 
 
3.4.6 – ESCOLA DE APRENDIZADO 
 
A escola de aprendizado é considerada o primeiro movimento consistente a questionar: 
• Quem é o arquiteto da estratégia; 
• Onde ocorre a formação da estratégia; 
• O quanto há de deliberação e de consciência; 
• A separação formal entre formulação e implementação. 
Os adeptos dessa escola veem a formação de estratégia como um processo emergente 
e tentam descrevê-lo como um padrão. 
A escola de aprendizado troca a estratégia deliberada – que focaliza o controle sobre 
a realização das intenções gerenciais – pela estratégia emergente – que focaliza o 
aprendizado. Segundo a escola de aprendizado, a estratégia raramente é fruto de um 
esforço formal de planejamento, mas deve-se a uma variedade de pequenas ações e 
decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes. 
Tomadas em conjunto ao longo do tempo, essas pequenas mudanças produzem 
grandes mudanças de direção. 
 
FGVIDT 
 
 
3.4.6.1 – CRÍTICAS À ESCOLA DE APRENDIZADO 
 
A estratégia pode surgir junto a qualquer indivíduo capaz de aprender em uma 
organização que é eclética e flexível, cuja liderança é sensível ao aprendizado e considera 
o ambiente elaborado e imprevisível. 
Dentre as críticas à escola de aprendizado, os autores destacam: 
• A ausência de estratégia que promove inconsistência do conjunto, já que as 
organizações precisam de uma base a partir da qual devem aprender e a partir 
da qual novas estratégias devem emergir... 
• A ênfase excessiva no aprendizado pode servir para minar uma estratégia 
coerente e viável ao patrocinar iniciativas consideradas inovadoras ou mais 
interessantes... 
• A atração de uma estratégia indesejável pelo estímulo ao surgimento de 
estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar, ou seja, por 
mudanças incrementais podemos chegar à estratégias tidas como inaceitáveis 
inicialmente... 
• A aprendizagem pode ser cara e desnecessária caso os gerentes não saibam 
sobre o que aprender e o quanto se dedicar à aprendizagem. 
 
3.4.7 – ESCOLA DE PODER 
 
A escola de aprendizagem abriu o caminho para a constituição da escola de poder. 
Ao questionar a autoridade central na definição de estratégias, os autores destacam a 
importância de a realidade política interna à organização interferir na formulação de 
estratégias pela gerência central. 
De acordo com Quinn, 
“...nenhuma autoridade central tem o poder de impor uma estratégia para toda a 
organização [...] os vários atores devem elaborá-la através de ajustes mútuos, se forem 
capazes. As realidades políticas requerem que a implementação seja um processo de 
concordância coletiva, se não de aprendizagem coletiva”. 
Partindo dessa origem, a escola de poder considera a estratégia como a um processo 
aberto de influência. Desse modo, a escola de poder enfatiza o uso de poder e política para 
negociar estratégias favoráveis a determinados interesses. 
FGVIDT 
 
 
O poder e a política entram na constituição do significado de estratégia para discutir o 
comportamento dos atores. Esses atores estão preocupados com questões que vão além 
do interesse puramente econômico, considerado ilegítimo pelas escolas anteriores. 
 
3.4.7.1 – PODER MICRO 
 
A escola de poder assume dois possíveis focos – o poder micro e o poder macro. 
Os estudos com foco no poder micro estão, normalmente, voltados para a 
compreensão do processo de formação das estratégias. Esses estudos têm foco também no 
envolvimento dos agentes internos. 
Os agentes internos, em conflito com seus colegas e motivados por interesses próprios 
e de grupos, influenciam a formação das estratégias. Os agentes são capazes de tomar 
decisões – legítimas ou ilegítimas – que formam estratégias emergentes, mas não são 
capazes de formular estratégias deliberadas a serem plenamente implementadas. 
Os indivíduos não apenas aprendem ao longo do processo como também manobram, 
politicamente, no sentido de influenciar a formação de estratégias. A principal contribuição 
da escola de poder deve-se ao afastamento da ideia de formação de estratégia como o 
produto de um único arquiteto ou de uma equipe de planejamento. 
Os agentes perseguem seus próprios interesses e ganhos, não sendo máquinas 
racionais que implementam estratégias deliberadas. Dessa maneira, é necessário 
compreender o papel dos indivíduos – organizados, ou não – na formulação ou reformulação 
de comportamentos. 
 
3.4.7.2 – PODER MACRO 
 
Ao colocar o foco no nível de análise macro, os estudiosos do poder demonstram o 
interesse sobre a formação de estratégias. 
Com essas estratégias, a organização age no ambiente externo, visando o atendimento 
de seu próprio interesse em conflito, ou cooperação, com outras organizações. 
A estratégia consiste no gerenciamento das demandas dos agentes do ambiente 
externo e do uso seletivo do poder em benefício da organização. A dimensão política do 
ambiente externo pode e deve ser considerada na análise ambiental e na formação de 
estratégias. 
Ao discutir sobre o controle externo pelas organizações, Pfeffer e Salancik colocam o 
FGVIDT 
 
 
foco sobre como as organizações podem influenciar ou negociar com o ambiente externo, 
ao invés de reagir a ele. Dessa maneira, as organizações ampliam a gama de agentes e 
forças que interferem na estratégia empresarial. 
A escola de posicionamento, até então, tratava principalmente do mercado como uma 
arena aberta, onde a estratégia é o artefato para o alcance de posições. Na escola de poder, 
sob a perspectiva macro do controle externo pela organização, os efeitos 
interorganizacionais passam a ser mediados por regulamentação e negociação política. 
 
3.4.7.3 – CORRENTES DO PODER MACRO 
 
Mintzberg apresenta três grandes correntes a estudar o poder macro: 
• Análise dos interessados; 
• Manobras estratégicas; 
• Formulação cooperativa. 
As correntes do podermacro distinguem-se na forma pela qual compreendem a 
interdependência entre a organização e o ambiente, bem como a forma que a estratégia 
assume. 
 
3.4.8 – ESCOLA AMBIENTAL 
 
Em uma perspectiva inversa da escola de poder, a escola ambiental entende o 
ambiente externo como determinante para o futuro das organizações, que devem se adaptar 
para cumprir os requisitos ambientais. O ambiente deixa de ser um fator político a ser 
considerado na análise racional e passa a ser visto como um ator. A organização é passiva 
e reage às condições impostas pelo ambiente externo. 
As premissas da escola ambiental são resumidas por Mintzberg como: 
• O ambiente – como um conjunto de forças gerais – é o agente central no 
processo de geração de estratégia; 
• A organização deve responder a essas forças ou será eliminada; 
• A liderança torna-se passiva, visando leitura do ambiente e adaptação; 
• As organizações agrupam-se em nichos ecológicos distintos, para lidar com 
recursos e hostilidade, visando sobrevivência. 
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3.4.8.1 – AMBIENTE EXTERNO 
 
As empresas são normalmente apresentadas com reduzido poder político e econômico 
vis-à-vis a extraordinária gama de pressões externas e agentes. Essa representação de 
ambiente externo, segundo Clegg, descreve a grande empresa como structure-taker ao 
invés de structure-maker. 
Isso faz com que a estratégia assuma o significado de ajuste para garantia de sua 
sobrevivência. Mintzberg inclui, sob o rótulo da escola ambiental a teoria da contingência, a 
ecologia populacional e a teoria institucional. 
Seguindo a perspectiva da escola ambiental, a área de estratégia se fortaleceu dentro 
da academia de administração dos Estados Unidos por meio da representação específica 
de ambiente externo. O ambiente externo era descrito e tratado como um domínio de 
ameaça à sobrevivência das organizações, ou seja, para sobreviver, a organização deveria 
se adaptar ao ambiente externo. 
 
3.4.9 – ESCOLA CULTURAL 
 
Na escola cultural, os autores retomam as discussões sobre a perspectiva processual 
em estratégia e discutem a cultura como uma imagem invertida da influência do poder sobre 
a organização. 
Segundo Mintzberg e coautores, enquanto o poder considera a organização 
fragmentada a partir dos interesses dos indivíduos., a cultura integra uma coleção de 
indivíduos em algo chamado organização. A cultura é, essencialmente, composta de 
interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas. 
Além da cognição individual, as interpretações do mundo são compartilhadas 
coletivamente em um processo social. A escola cultural vê a estratégia como uma 
perspectiva que está enraizada em intenções coletivas e refletida nos padrões pelos quais 
os recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para sua vantagem 
competitiva. 
 
3.4.9.1 – PREMISSAS PARA ESCOLA CULTURAL 
 
Partindo do significado de estratégia, os autores formulam as seguintes premissas para 
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a escola cultural: 
• A formação de estratégia é um processo de interação social, baseado nas 
crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização; 
• Os indivíduos adquirem essas crenças por meio de um processo de aculturação 
ou socialização, o qual é, em grande parte, tácito e não verbal, embora seja, às 
vezes, reforçado por uma doutrinação mais formal; 
• Os membros de uma organização podem descrever apenas parcialmente as 
crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as origens e as explicações 
podem permanecer obscuras; 
• A estratégia pode ser descrita como deliberada, mesmo que não seja 
plenamente consciente; 
• A cultura não encoraja as mudanças estratégicas favorecendo a perpetuação da 
estratégia existente ou promovendo mudanças de posição dentro da mesma 
perspectiva. 
 
3.4.9.2 – INFLUÊNCIA DA CULTURA 
 
Alguns acadêmicos que adotam a perspectiva da escola de cultura estão preocupados 
com a influência da cultura na formulação de estratégias e como os sistemas internos devem 
interagir de forma harmoniosa com os valores e princípios da empresa, para que esta seja 
bem-sucedida. 
Parte dos estudos concentra-se em como a cultura influencia o estilo de pensar e 
analisar as situações estratégicas em uma organização. Portanto, da influência sobre o 
processo de formação de estratégia. Existe, ainda, o interesse em estudar como a cultura 
pode ser fonte de resistência à mudança e como superá-la. 
Outra abordagem na escola de cultura ganhou destaque na área a partir dos estudos 
relacionados à RBV – Resource Based View. A RBV analisa os atributos dos recursos e das 
competências organizacionais e como os atributos podem ajudar as empresas a se 
diferenciar e manter tal diferencial ao longo do tempo. 
A preocupação principal da RBV é ajudar os executivos a identificarem quais recursos 
e competências podem ser fontes de vantagem competitiva sustentável e quais têm uma 
baixa probabilidade de sê-lo. 
 
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3.4.9.3 – CONTRIBUIÇÃO DA ESCOLA DE 
CULTURA 
 
A escola de cultura deixa como contribuição para o entendimento da agência a 
importância da dimensão coletivista de processo social, colocando o estilo organizacional ao 
lado do estilo pessoal. 
Essa escola adiciona preocupações históricas em função da importância do tecido 
cultural da organização. A formação de estratégia está relacionada à administração da 
cognição coletiva. Mintzberg destaca a aplicabilidade dessas ideias às organizações 
grandes e estabelecidas com culturas ricas, nas quais culturas estagnadas reforçam suas 
estratégias de longa duração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Unidade 04 – ESTRATÉGIA QUANTO 
AO PROCESSO E QUANTO AO 
RESULTADO 
 
Nesta unidade, vamos estudar os quatro conceitos básicos de estratégia 
propostos por Whittington, além de elaborar sobre diversas abordagens em relação às 
estratégias empresariais. 
 
4.1 – QUATRO CONCEITOS BÁSICOS DE 
ESTRATÉGIA 
 
Whittington define a estratégia em quatro conceitos básicos, interessantes para a 
compreensão da gestão estratégica. Os quatro conceitos dizem respeito ao realizar 
estratégia – racional, fatalista, pragmático, relativista – e as abordagens formuladas se 
diferenciam quanto aos resultados e aos processos. 
Resultados: Discutir os resultados da estratégia significa compreender a sua finalidade 
ou para que serve a estratégia. Esses resultados podem servir à maximização de lucros ou 
aos demais resultados possíveis além do lucro. 
Processos: Em relação aos processos, ou como são desenvolvidos, a estratégia pode 
se diferenciar por ser fruto de cálculos deliberados, ou ao emergir por acidente, confusão, 
conservadorismo ou inércia 
 
4.2 – ESTRATÉGIA QUANTO AO PROCESSO E 
QUANTO AO RESULTADO 
 
Vejamos, a seguir, a representação de estratégia quanto ao processo e quanto ao 
resultado: 
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4.3 – ABORDAGEM CLÁSSICA 
 
Uma abordagem clássica conta com os métodos de planejamento racional – mais 
antigos e ainda dominantes nos livros, envolvendo cálculos e análises deliberadas – com o 
objetivo de maximizar a vantagem a longo prazo. 
A objetividade, na análise racional e na decisão, é fundamental para o domínio dos 
ambientes interno e externo e faz a diferença para o sucesso ou o fracasso da organização. 
Para os clássicos, a lucratividade é o objetivo supremo das empresas e o planejamento 
racional é o meio de obtê-la a partir de: 
• Apego à análise racional; 
• Distanciamento entre concepção e execução; 
• Compromisso com a maximização de lucros. 
A definição de Chandler apresenta todas as características do pensamento clássico, 
argumentando que a estratégia é a determinação das metas e objetivos básicos e de longo 
prazo de uma empresa e a adoção de ações e alocação de recursos necessário para atingir 
esses objetivos. 
 
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4.4 – FORMULAÇÃO E CONTROLE DA 
ESTRATÉGIAAssim como Mintzberg, Whittington também destacou como característica básica da 
abordagem clássica a criação de uma hierarquia entre formulação e implementação. 
A formulação e o controle da estratégia seriam as principais tarefas da gerência 
executiva, enquanto a implementação seria responsabilidade dos gerentes operacionais das 
divisões. 
A figura do homem racional econômico deixa o conceito de estratégia condicionado à 
criação de um único indivíduo empreendedor. O homem racional age com perfeita 
racionalidade para maximizar sua vantagem. Isso permitiria aos teóricos clássicos ignorar a 
complexidade interna da organização por conta do dom da superracionalidade de um 
tomador de decisões especial. 
 
4.5 – ABORDAGEM EVOLUCIONÁRIA 
 
A abordagem evolucionária trabalha com a metáfora biológica da seleção natural. 
Para os adeptos da abordagem evolucionária, o planejamento no sentido clássico é 
irrelevante, já que o ambiente externo é implacável e imprevisível. Desse modo, revisões 
não são eficazes e os processos competitivos selecionam as empresas mais aptas a 
sobrevivência devido a sua capacidade de adaptação. 
Na abordagem evolucionária, há uma menor confiança na habilidade da gerência em 
planejar e agir racionalmente. Caberia aos gerentes garantir que a empresa se ajustasse, 
rapidamente, às exigências do ambiente, pois esperam que os mercados garantam a 
maximização do lucro. 
Na abordagem evolucionária, os gerentes não precisam ser otimizadores racionais 
porque, seja qual for o método escolhido pelo gerente, somente os melhores jogadores 
sobreviverão. 
Para os evolucionistas, as contribuições da economia são abstratas e irreais já que: 
• A definição da estratégia – principalmente a estratégia concorrencial – não é 
apenas resultados de cálculos racionais; 
• A prática diária está muito distante do ideal do homem econômico racional. 
 
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4.6 – ABORDAGEM PROCESSUAL 
 
A abordagem processual dá ênfase à natureza imperfeita da vida humana. 
Pragmaticamente, associam a estratégia ao processo falível das organizações e dos 
mercados. 
Podemos perceber que, na abordagem processual, há: 
• Uma rejeição tanto da concepção do homem racional econômico quanto da 
perfeição dos mercados competitivos; 
• O reconhecimento dos limites cognitivos à ação racional; 
• O reconhecimento da micropolítica organizacional. 
O planejamento de longo prazo é considerado inútil também para os processualistas, 
sendo a estratégia fruto da complexidade interna das organizações. Uma nova estratégia 
emergirá do processo pragmático de aprendizado e do comprometimento ao invés de uma 
série racional de cálculos. 
 
4.7 – PROCEDIMENTOS-PADRÃO 
 
Segundo Whittington, a combinação de barganha política com a racionalidade limitada 
gera o conservadorismo estratégico e o comportamento dos gerentes tende a ficar restrito 
às alternativas conhecidas, às rotinas e aos procedimentos-padrão. 
Segundo Whittington, 
“[E]m vez de estratégias perfeitamente racionais, os gerentes optam pela racionalidade 
adaptável [...] o ajuste gradual das estratégias e das rotinas em função das mensagens 
recebidas do ambiente [...] na prática, os estrategistas não se esforçam 
incessantemente pela solução ótima, mas ficam satisfeitos seguindo a rotina e a 
heurística estabelecida pela empresa”. 
De acordo com abordagem processual, as estratégias não seriam escolhidas, mas 
programadas como um meio pelo qual os gerentes simplificam e ordenam um mundo muito 
complexo e caótico. 
O planejamento estratégico entraria no processo de programação como um ritual, um 
conforto, uma segurança para os gerentes e os demais integrantes da organização. 
Adicionalmente, as estratégias seriam formadas pelos gerentes como no trabalho de um 
artesão. A estratégia seria adaptável, contínua e incremental, implicando, simultaneamente, 
em formulação e em implementação. 
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4.8 – ABORDAGEM PROCESSUAL E 
SIGNIFICADO DE ESTRATÉGIA 
 
Whittington sumariza uma contribuição muito importante da abordagem processual 
para o significado de estratégia: 
• A estratégia é um recurso heurístico de tomada de decisão para simplificar a 
realidade em algo em que os gerentes possam realmente lidar; 
• Os planos podem, simplesmente, ser uma forma de proteção da segurança 
gerencial, oferecendo-lhes garantia e orientação; 
• A estratégia pode não preceder a ação, mas apenas emergir, 
retrospectivamente; 
• A estratégia não consiste apenas em escolher mercados e então policiar o 
desempenho, mas em cultivar, cuidadosamente, as competências internas. 
 
4.9 – ABORDAGEM SISTÊMICA 
 
Os adeptos da abordagem sistêmica acreditam na capacidade das organizações em 
planejarem e agirem, efetivamente, dentro de seus ambientes. 
A abordagem sistêmica é relativista por considerar que os meios e os fins da estratégia 
estão relacionados às culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se 
desenvolve. Os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema social específico 
no qual o processo de desenvolvimento de estratégia está inserido. 
Os teóricos sistêmicos acreditam que o comportamento dos gerentes está inserido em 
uma rede de relações sociais que pode envolver: 
• Família; 
• Estado; 
• Formação educacional; 
• Religião; 
O estrategista poderia, então, desviar-se da norma de maximização de lucros, 
deliberadamente, em função dos interesses que o ambiente pode despertar e que estão 
além do lucro. 
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4.10 – TEÓRICOS SISTÊMICOS 
 
A busca por objetivos diferentes é perfeitamente racional, embora a razão possa estar 
escondida – orgulho profissional, poder de gerenciamento, patriotismo, orientação religiosa, 
dentre outras. A busca por objetivos pode fazer pouco sentido dentro da cultura em que 
trabalham. 
Para Whittington, os teóricos sistêmicos são menos pessimistas que os 
processualistas, quanto à capacidade das pessoas em conceber e implementar 
planejamentos racionais de ação, e bem mais otimistas que os evolucionários, no que diz 
respeito à habilidade das pessoas em definir as estratégias ante as forças do mercado. 
 
4.11 – ESTRATÉGIA E SISTEMAS SOCIAIS 
 
A abordagem sistêmica acredita que a estratégia reflete os sistemas sociais específicos 
dos quais a empresa participa, definindo os interesses e as regras de sobrevivência. 
A abordagem sistêmica é relativista porque as formas e as metas do desenvolvimento 
da estratégia dependem particularmente do contexto social e dos sistemas. Desse modo, 
possuirá características distintas para cada empresa. Whittington considera que na 
abordagem sistêmica não há caminho fácil para alcançar a estratégia ótima e receitas para 
o sucesso não são universais nem eternas. 
 
4.12 – QUATRO ABORDAGENS DE 
WHITTINGTON 
 
Assim como as definições de Mintzberg, as quatro abordagens de Whittington possuem 
diferenças e similaridades entre si.Elas diferem fundamentalmente quando se trata de 
descobrir como as pessoas realmente são e como elas se relacionam com o mundo que as 
cerca. Segundo Whittington, as pessoas são vistas de modos diferentes – como objetivas 
máquinas calculadoras, como seres confusos e realizados ou como produtos específicos de 
seu tempo e lugar, racionais apenas de acordo com os critérios de seus interesses culturais 
peculiares. O mundo em que elas vivem é retratado por alguns como um simples série de 
mercados a conquistar; por outros, como uma selva onde a competição é feroz e 
imprevisível; e ainda por outros como uma complexa teia social, política e econômica. 
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Unidade 05 – FORMAÇÃO DE 
ESTRATÉGIAS E O AMBIENTE 
INTERNO 
 
Nesta unidade, introduziremos o processo clássico de formulação de 
estratégia, destacando suas principais etapas e conceitos. Falaremos sobre visão, 
valores, objetivos e ferramentas de planejamento. 
 
5.1 – PLANEJAMENTO, PERSPECTIVA 
ESTRATÉGICA E METODOLOGIA