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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO – AULA 01 Desde épocas remotas, existiram dirigentes que planejavam e conduziam esforços de inúmeros trabalhadores em grandiosas obras, das quais algumas permanecem até os dias de hoje. As principais referências históricas se encontram acerca de construções erguidas durante a antiguidade, em locais como Egito, Mesopotâmia e Assíria. No seu livro “Introdução à Teoria Geral da Administração” (2004. p. 20), em DICAS, Idalberto Chiavenato aborda uma passagem da Bíblia(Êxodo, cap. 18, v. 13-27), como referência aos primórdios da Administração. “Os conselhos de Jetro A Bíblia relata os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã, que, notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar suas lides, após aguardar o líder durante o dia inteiro em uma fila, à espera de suas decisões para cada caso, disse a Moisés: “Não é bom o que fazes, pois tu desfalecerás, bem como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu não podes fazer tudo sozinho. Eu te aconselharei e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que devem andar e a obra que devem fazer. Procura dentre o povo homens capazes e tementes a Deus, aos quais aborreça a avareza. Põe-nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave trarão a ti, mas toda causa pequena eles mesmos a julgarão. Será mais fácil para ti e eles levarão a carga contigo. Se fizeres isso e assim Deus to mandar, poderás então suportar e, assim todo este povo tornará em paz ao seu lugar.” O texto bíblico conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro e construiu sua pirâmide humana: escolheu homens capazes de todo o Israel e delegou-lhes autoridade como se fossem seus representantes. Todas as causas simples eles mesmos as julgaram, enquanto apenas as mais graves trouxeram-nas a Moisés. Esse foi o começo da Administração.” E as organizações??? - As organizações se formam, naturalmente, com objetivos definidos, para atenderem as necessidades dos seres humanos. - As organizações possibilitam a produção de diversos produtos e a prestação de inúmeros serviços, por meio de processos que, individualmente, não conseguiríamos ou teríamos uma enorme dificuldade para realizar. - Toda e qualquer organização possui características distintas no que se refere a: produto ou serviço, segmento de mercado, tecnologia, condições financeiras, entre outras. Essas características vão conduzir as escolhas de alternativas mais adequadas para uma gestão eficaz de sua administração geral e de recursos humanos, visando o alcance das metas e dos resultados organizacionais. - As organizações para produzirem produtos e oferecerem serviços que satisfaçam consumidores cada dia mais exigentes, estão atentas e proativas buscando se antecipar as necessidades de seus clientes. Vale lembrar que quando nos referimos a clientes, estamos tratando de: - clientes internos - seus colaboradores, que, quando preparados e motivados estarão em condições de produzir produtos e oferecer serviços de qualidade, capazes de atender e até encantar os clientes externos; – clientes externos - os já consumidores, buscando fidelizá-los e a busca dos potenciais consumidores de seus produtos ou serviços. É FATO, ESTAMOS DIANTE DE UMA REALIDADE DE CONSTANTES: Mudanças organizacionais Livros e artigos abordam as Mudanças Organizacionais, nos quais vamos encontrar, repetidamente, as seguintes palavras: - conhecimento; - velocidade; - adaptação; - flexibilidade; - conectividade; - consumidores exigentes; - qualidade; - produtividade; - tecnologia; - quebra de paradigmas; - inovação; - competitividade; - alterações do meio ambiente, entre outras. Philip Kotler em seu livro “Marketing para o século XXI – como criar, conquistar e dominar mercados” (2001, p. 26) já nos disse: “ ... os clientes se vêm como compradores de um valor ou da solução de um problema. E os clientes estão interessados em mais do que preço; estão interessados no custo total de obtenção, uso e descarte de um produto. Eles querem que o produto ou serviço esteja disponível da maneira mais conveniente possível.” Diante da complexidade do mundo contemporâneo, vivemos um novo tipo de sociedade: a sociedade da informação. O conhecimento é um recurso prioritário, em detrimento do capital, da terra, ou do trabalho braçal. Trata-se de uma sociedade que se organiza em torno da aplicação dos conhecimentos de cada um de seus participantes. O acesso ao conhecimento torna-se essencial para cada indivíduo desta sociedade. Querem alguns exemplos? Acessem os seguintes artigos: 1. Nasa cogita explorar Titã, lua de Saturno Alberto Elfes, engenheiro brasileiro do Laboratório de Propulsão a Jato da agência espacial fala sobre missões comandadas por robôs em 05 de março de 2011 | 20h 17 Fonte: http://www.estadao.com.br/noticias/vidae,nasa-cogita-explorar-tita-lua-de-saturno,688306,0.htm 2. RJ terá a primeira fábrica de veículos elétricos do país Motos e bicicletas da Kacinski serão as primeiras feitas no país com os benefícios criados para o setor Motos | 10/08/2010 17:43 Fonte: http://exame.abril.com.br/economia/meio-ambiente-e-energia/noticias/rio-tera-primeira-fabrica-veiculos-eletricos-pais-586542 Observem: estamos falando apenas de algumas situações de brasileiros e de Brasil. Mas, e se pensarmos em situações e pessoas em todo o mundo neste exato momento???? Sendo assim, o ser humano, ou a força de trabalho, ou o capital humano, ou o capital intelectual, ou o parceiro do negócio, único elemento ativo da organização e essencial para obtenção de vantagem competitiva das organizações, demanda um tratamento diferente e conectado com as reais necessidades organizacionais, determinante no alcance de suas metas e resultados. Mas, a quem cabe tal papel, dentro das organizações? Sem dúvida, ao Sistema de Administração de Recursos Humanos (ARH): Sistema que tem como propósito conhecer e tratar as questões dos indivíduos nos seus ambientes de trabalho, além de proporcionar a busca, o conhecimento, a ordenação, o treinamento e o desenvolvimento de seus talentos humanos, promovendo o desenvolvimento organizacional, focando as metas e os resultados a serem alcançados. AULA 2: SUBSISTEMAS DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Dentre os meios que as organizações se utilizam na busca do desenvolvimento de seus colaboradores vamos encontrar: Treinamento: Toda e qualquer ação de treinamento de uma pessoa deve tomar por base as avaliações de desempenho humano que indicam os pontos fracos ou os que precisam ser fortalecidos no capital humano, seja de ordem pessoal (conhecimentos, habilidades e atitudes), seja de ordem funcional (as competências inerentes ao desempenho de suas funções/atribuições). Desenvolvimento de Recursos Humanos: O colaborador, capital intelectual, precisa ser avaliado no que se refere ao seu desempenho e ao seu potencial – ou seja, qual a extensão da sua possibilidade de crescimento funcional e sua efetiva contribuição (atual ou futura) para os resultados organizacionais. Desenvolvimento Organizacional: As empresas, compostas por colaboradores que precisam estar motivados e capacitados, estão, permanentemente buscando o seu desenvolvimento e a sua adaptação às novas e constantes exigências do mercado, seja através de pesquisas, renovação, ou mudanças planejadas. Etapas do subsistema de desenvolvimento de pessoas, Chiavaneto nos apresenta 4 etapas: Transformar pessoas em talentos: Transformar talento em capital humano: Transformar capital humano em capital intelectual: Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para organização Esclarecendo: Coaching: é um tipo de relacionamento no qual o coach se compromete a apoiar e ajudar o aprendiz para que este possa atingir determinado resultado ou seguir determinado caminho. Todavia, o coaching não significa apenas um compromisso com relação aos resultados, mas com a pessoa em si, com seu desenvolvimento profissional e sua realização pessoal. Assim, envolve duas pessoas – o líder e o subordinado representados pelo coach e o aprendiz ou trainee. O que mais caracteriza o coaching é o valor que ele agrega às partes que interagem entre si. Ele se baseia em um vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. (Chiavenato, 2010 p.92) Mentoring: significa a participação de uma pessoa experiente (o mentor) para ensinar e preparar outra pessoa (o orientado ou protegido) com menos conhecimento ou familiaridade em determinada área. Em geral, o mentoring é parte integrante do processo de encarreiramento ou do planejamento de carreira. Sob a batuta de um bom mentor, a aprendizagem passa a focalizar objetivos, oportunidades, expectativas, padrões e assistência na plena realização das potencialidades do orientado. (Chiavenato, 2010 p.95) AVALIAÇÃO DO SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Chiavenato nos apresenta, a seguir, uma forma de avaliação: Casual: treinamento ocorre aleatoriamente sem nenhum planejamento; Randômico: treinamento envolve apenas algumas pessoas da organização escolhidas ao acaso; Reativo: treinamento é utilizado apenas para resolver problemas que já existe; Visão de curto prazo: o treinamento visa apenas solucionar problemas atuais, sem qualquer perspectiva em longo prazo; Baseado na imposição: treinamento é atribuído as pessoas independentemente da vontade ou aspiração delas; Planejado: treinamento leva em consideração o planejamento estratégico da organização e serve-lhe de base para preparar as pessoas para o futuro; Intencional: visa atingir os objetivos a curto, médio e longo prazo por meio de mudanças comportamentais que alicercem mudanças organizacionais; Proativo: está voltado para frente, para o futuro e para o destino da organização e pessoas que nela trabalham; Visão de longo prazo: sintoniza-se com o planejamento estratégico e está voltado para mudanças definitivas e globais que construirão o futuro e o destino da organização; Baseado no consenso: não é imposto de cima para baixo, mas negociado entre organização e seus participantes a fim de atender aos objetivos organizacionais e individuais simultaneamente. Importante: Falando de sistemas e subsistemas, devemos ter em mente que, o Sistema de Administração de Recursos Humanos só atingirá os seus propósitos se houver conectividade entre todos os seus subsistemas. AULA 03: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E A COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Observem que quando as organizações dão início as suas atividades, elas desejam sobreviver, crescer e, até, se perpetuar no mercado. Qualquer que seja a atividade que mencionarmos, estaremos, necessariamente, diante da competição. É preciso encarar a competição como um componente natural no ciclo de vida de pessoas e de organizações. Importante, entretanto, é lidar com ela de maneira adequada, produtiva e saudável. No que se refere à competitividade, segundo Marcos Felipe Magalhães (In: Boog e Boog, 2006, p. 83): “Assim, a noção de competitividade está relacionada às estratégias das empresas ao tentar responder a perguntas sobre como vencer organizações rivais, reter a participação de mercado e melhorar a lucratividade, o que significa dizer que quando uma empresa não é competitiva, queremos afirmar que sua posição no mercado está insustentável e, a menos que o seu desempenho melhore, a expectativa é que tenha vida curta.” Vivemos em um ambiente sistêmico, veloz e instável. Entretanto, ainda identificamos organizações que não perceberam esta realidade e não estão se movendo, ou seja, buscando se ajustar e se adaptar às novas exigências de ordem tecnológica, econômica, social, política e ecológica de seus respectivos mercados. Sabemos que o mercado está repleto de concorrentes, qualquer que seja o segmento. Cada organização precisa buscar estabelecer estratégias diferenciadas para se manter no segmento de mercado escolhido. Ou seja, as organizações precisam se valer de características de qualidade, de preço, de facilidade de aquisição, ou outras que a diferencie das demais, e que possibilite a fidelização dos atuais clientes e a conquista dos clientes em potencial. Desta forma ela precisa conhecer suas forças e mapear suas fraquezas, redirecionando ações sempre que necessário, para se manter produtiva e rentável. AULA 04: T&D e a competitividade na Organizações Em verdade, quem assegura a capacidade de competir no mercado em que atua, no sentido mais profundo do conceito de competitividade, é o capital humano da organização. As pessoas que trabalham é que podem fazer a diferença e garantir que uma organização seja, de fato, competitiva. Aliás, não é apenas uma coincidência que “competência” e “competição” sejam palavras tão assemelhadas. Processos (gestão da qualidade): são os indicadores de qualidade e produtividade, as certificações ISO e todos os esforços na busca de eficiência e economia de escalas (low cost producer). Tecnologia (gestão da produção, TIB, Telecom, TI, PD&I): lida com a engenharia do negócio em si, as automações e os sistemas, a tecnologia da informação e das comunicações e os demais indicadores derivados do ambiente tecnológico. Tecnologia Industrial Básica (TBI). Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I). Infra-estrutura de Ciência e Tecnologia (C&T). Conexões (gestão de negócios colaborativos): trata das parcerias estratégicas, terceirizações, franquias ou outras formas de representação, joint ventures, organizações virtuais e complexas, OEM, redes de valores, cadeias de negócios e todas as demais formas de conexões que fortalecem a competitividade dos sistemas abertos. Pessoas (gestão competitiva de recursos humanos): trata do conhecimento, das habilidades, da capacitação, do treinamento, da educação, da gestão e do esforço das pessoas para aumentar a competitividade das organizações. Mercado (gestão orientada para o mercado): é a orientação para a satisfação das necessidades dos clientes, o profundo conhecimento do comportamento dos consumidores e a capacidade de ativar e se comunicar com o mercado. Gestão competitiva de recursos humanos Se estamos tratando de competitividade e temos claro que só podemos alcançá-la através do capital intelectual disponível em nossas organizações, há que termos presentes as seguintes realidades: atrair e selecionar talentos é dispendioso; reter talentos é essencial e estratégico para manter os padrões de competitividade organizacional. Portanto, a manutenção e a retenção do quadro funcional devem ser sustentadas através de políticas de recursos humanos (salários, benefícios, ambiente de trabalho etc.) atrativas. Recompensas e incentivos ao bom desempenho devem ser privilegiados. Mas, todo este esforço poderá ser desperdiçado se o empregado se deparar com supervisores despreparados, sem liderança, e que permitam a existência de uma equipe desunida e, como decorrência, um ambiente de trabalho desestimulante. Para tanto, cabe à organização dar uma atenção especial ao seu grupo gerencial, para que esteja em condições de agir como elemento catalisador das boas iniciativas dos seus subordinados. Na prática, vamos nos deparar com a necessidade de organizações atentas a indicadores de desenvolvimento de pessoas que, segundo Marcos Felipe Magalhães (in: BOOG e BOOG, 2006, p. 93) estão relacionados aos vetores da gestão competitiva de recursos humanos, tais como: Atitude – envolve a atitude de domínio de processos e informações que agreguem valor, além de atitudes proativas, diante dos constantes desafios enfrentados. Valor – os consumidores necessitam e desejam estabelecer relacionamentos, a partir das atitudes, dos valores e do comprometimento demonstrados pela organização. Comprometimento – o comprometimento entre pessoas, interna e externamente, com a busca de atender aos objetivos da organização. Inovação – significa estar em busca de alternativas, inovações que atendam melhor às necessidades do cliente, devendo sempre ser avaliadas e testadas internamente, antes de serem disponibilizadas ao cliente. Podemos concluir que o conjunto de conhecimentos e as competências dos talentos humanos disponíveis nas organizações são os recursos de que as pessoas lançam mão no exercício das suas funções de tomadores de decisões e gestores de pessoas e que asseguram a vantagem competitiva e a permanência no mercado das organizações. AULA 05: O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS Bem... e como vai nossa relação com as pessoas nas nossas organizações? Ao longo desta aula, estaremos nos valendo da contribuição do Prof. Ricardo Luz (1. ed. 2008 – Capítulo: O Processo de Integração dos Recursos Humanos). Também é parte das atribuições da Administração de Recursos Humanos, muitas vezes da própria área de Treinamento e Desenvolvimento, promover a socialização dos empregados. Com a finalidade de levar adiante esse processo, as empresas dispõem de programas de integração, “Ambientação”, entre outros. Estes programas têm por objetivo a integração de um novo colaborador na organização na qual está ingressando. Para conduzir estes programas, é comum a área de recursos humanos dispor de um ou mais funcionários que se encarreguem de promover atividades com o objetivo de informar e orientar o novo colaborador. Tais atividades normalmente incluem: A apresentação de um vídeo institucional, contendo: - a história da organização e de seus fundadores; - o segmento e a posição no mercado no qual a empresa atua; - produtos e/ou serviços, processos de fabricação e/ou logística de distribuição; - informações sobre fornecedores de matéria-prima; - informações sobre clientes e clientes em potencial; - informações sobre a missão, a visão e a cultura da empresa; - informações sobre a estrutura organizacional; - orientações gerais e relativas à segurança e medicina do trabalho, envolvendo informações sobre: áreas de risco, EPIs (equipamentos de proteção individual: uniformes, luvas, capacete, óculos de segurança, protetor auricular etc.); - normas e regulamentos de pessoal (direitos, deveres, procedimentos de pagamentos de salário, férias etc.); - orientações em relação à faltas, atrasos e outros tipos de descontos; - formas de concessão e de participação nos benefícios; - visitas orientadas aos locais de provável circulação por parte do novo empregado: vestiário, restaurante, ambulatório médico, entre outros. Cabem ao supervisor imediato as seguintes ações: - esclarecer as dúvidas das informações recebidas na “Ambientação” ou programa de integração; - apresentar o novo empregado aos colegas de equipe de trabalho; - apresentar o local no qual desenvolverá suas atribuições; - esclarecer sobre a estrutura da área na qual trabalhará; - indicar as áreas e as pessoas com as quais deverá trocar informações mais constantemente; - fornecer orientações iniciais sobre as atividades que irá desenvolver e as respectivas responsabilidades, inclusive materiais, equipamentos e/ou valores; - manter contato constante durante os primeiros meses de atividade, buscando acompanhar seu processo de adaptação. Em qualquer ambiente de trabalho em que estamos convivendo, compartilhando com pessoas com características distintas, informações e atividades, precisamos, em conjunto, levar a organização a atingir suas metas e resultados, previamente estabelecidos. Mas... viver em sociedade é viver administrando conflitos das mais diversas naturezas: vaidades pessoais, inseguranças, mal-entendidos, valores pessoais, entre outros. As empresas vêm buscando atender a essas necessidades de algumas formas: - treinamentos sobre temas como: negociação, administração de conflitos, equipes, somente para alguns grupos da organização: chefias e supervisores de um determinado nível da estrutura, colaboradores de uma determinada área, colaboradores e chefias de uma determinada área ou filial e, muitas vezes, até da empresa inteira; - elaboração e realização de um calendário social (comemoração dos aniversariantes do mês; confraternização de Natal, Páscoa, Dia das Mães etc.); - publicação de jornais internos, intranet, quadros de avisos atualizados etc. As relações humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de um e outro departamento. AULA 06: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS O processo educacional se verifica ao longo de toda a vida de uma pessoa. Entretanto, cabe às organizações um papel fundamental no que se refere à capacitação e ao desenvolvimento dos seus colaboradores, visando o alcance dos objetivos e metas organizacionais. Olhem só: segundo Aurélio Buarque de Holanda Ferreira – Dicionário Aurélio Básico da Língua Portuguesa – 1ª edição – 4ª Reimpressão, Editora Nova Fronteira, 1988: Educação. 1. Ato ou efeito de educar(-se). 2. Processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral da criança e do ser humano em geral, visando à sua melhor integração individual e social. 3. Os conhecimentos ou as aptidões resultantes de tal processo; preparo. 4. O cabedal científico e os métodos empregados na obtenção de tais resultados; instrução, ensino. 5. Nível ou tipo de ensino. 6. Aperfeiçoamento integral de todas as faculdades humanas. 7. Conhecimento e prática dos usos de sociedade; civilidade, delicadeza, polidez, cortesia. 8. Arte de ensinar e adestrar animais; adestramento. 9. Arte de cultivar as plantas e de as fazer reproduzir nas melhores condições possíveis para se auferirem bons resultados. Vamos perceber, então, que o processo de educação de cada um de nós, seres humanos, colaborador, capital humano, capital intelectual, se inicia com o nosso nascimento e se realiza de maneira contínua, durante todos os instantes de nossa vida, através do conjunto de experiências que vivemos e trocamos em todos os ambientes dos quais participamos: família, escola, igreja, clube, empresas etc. Podemos relacionar alguns tipos de educação: religiosa, moral, física, cultural, etc. Entretanto, vamos focar a educação profissional que ocorre ao longo de nossa trajetória profissional e que se constitui de: • Formação profissional – compreende a educação oferecida pelas escolas e pelas próprias empresas, visando à formação do ser humano para uma determinada profissão. •Treinamento – É um instrumento de capacitação, um processo educacional, que visa suprir as carências de desempenho de um determinado colaborador na execução de atribuições de um determinado cargo. Pode ser oferecido internamente através de colaboradores capazes e preparados, de qualquer nível dentro da organização ou através de instrutores autônomos ou vinculados a uma determinada empresa de Consultoria, externamente. •Desenvolvimento profissional – Trata-se de um processo educacional que tem por objetivo o crescimento e o desenvolvimento profissional de um colaborador, visando a sua capacitação ao longo de sua carreira na organização. Agora vamos falar de treinamento: As ações de treinamento são demandadas quando se constatam lacunas entre o desempenho esperado e o desempenho verificado do colaborador no que se refere a: conhecimentos, habilidades e atitudes. Ou seja, deseja-se como resultado das ações de treinamento: ∙a capacitação inicial para o exercício de uma função para a qual alguém foi admitido e não conhece; ∙ o acréscimo de aprendizagem, a mudança do colaborador, seu aperfeiçoamento ou atualização na própria função que já exerce; ou ∙ a sua capacitação para funções mais complexas, incluindo-se a sua atualização diante da inserção de novos produtos, novas tecnologias, ou novas estratégias organizacionais ou, simplesmente, novos desafios e experiências. Segundo Chiavenatto: Treinamento consiste em um processo educacional que é aplicado de maneira sistemática e organizada e pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa quer seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos. Ainda segundo Chiavenato (2010), “o conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudança de comportamento”: 1)Transmissão de informações – quando o conteúdo do treinamento contempla informações sobre a empresa, suas práticas, suas políticas, seus produtos e/ou seus serviços etc.; 2)Desenvolvimento de habilidades – quando visa suprir carências em habilidades e conhecimentos essenciais ao pleno desempenho do cargo que ocupa ou no cargo que poderá vir a ocupar futuramente; 3)Desenvolvimento ou modificação de atitudes – visa sensibilizar e proporcionar mudança de atitudes mais saudáveis das pessoas, frente à diversidade de desafios da convivência organizacional; 4)Desenvolvimento de conceitos – objetiva proporcionar uma ampliação do pensamento e da visão de mundo, através da ampliação do nível de abstração e conceituação de ideias e filosofias, aperfeiçoando a capacidade de percepção e compreensão dos fatos. Obs.: Estes tipos podem ser utilizados em conjunto ou separadamente. O papel do Instrutor: Cabe a cada organização escolher, através da área de treinamento e desenvolvimento e caso não a tenha, através da área de recursos humanos, um responsável pela indicação do instrutor mais adequado para cada um dos programas de treinamento que vier a ser desenvolvido e conduzido internamente, ou contratado externamente. Sendo assim, e com a finalidade de se realizarem treinamentos assertivos que proporcionem aprendizagem e capacitação de treinandos, para qualquer nível hierárquico a ser abrangido, há que se contar com instrutores capacitados escolhidos internamente ou contratados externamente e que apresentem as seguintes características: • ética e credibilidade pessoal; • conhecimento técnico específico; • experiência prática no conteúdo a ser apresentado; • habilidade e criatividade na apresentação do conteúdo, visando prender a atenção e o interesse de um público de treinandos heterogêneo, com diferentes ritmos de aprendizagem e em diversos estágios de conhecimento do conteúdo abordado; • habilidade de promover feedback periódico ao longo da condução de sua apresentação do conteúdo, visando checar o entendimento de cada uma das etapas apresentadas; • capacidade de observação e avaliação de aprendizagens individuais, que sejam percebidas como sinalizadores de inadequação ao cargo ou indicadores de necessidades adicionais de treinamento. Cabe observar que, muito embora o papel do treinador seja fundamental, a escolha dos participantes dos grupos a serem treinados e suas características certamente influenciará os resultados do treinamento, seja de forma positiva ou negativa. AULA 07: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS O processo de treinamento se compõe de quatro etapas: o levantamento de necessidades de treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do treinamento. O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos. Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 50), o treinamento envolve quatro etapas: 1) Levantamento de necessidades de treinamento; 2) Programação e o planejamento de treinamento; 3) Execução do programa de treinamento; 4) Avaliação dos resultados do treinamento. LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO PROGRAMAÇÃO E PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO: É a etapa na qual se busca identificar, levantar e diagnosticar as necessidades de treinamento. O Levantamento das necessidades de treinamento pode ser realizado em três níveis: Segundo Maria Inês Felippe (In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena, 2009, p.8): TÉCNICAS PARA O LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO O Research Committee of the American Society of Training and Development (apud Chiavenato, 2010, p. 68) lista 11 técnicas: • Observações; • Solicitações da gerência; • Entrevistas; • Conferências de grupos; • Análise de cargos; • Questionários de pesquisas; • Testes ou exames; • Avaliação de desempenho; • Registros de pessoal; • Relatórios da empresa ou de produção; • Planejamento organizacional de longo prazo. Há ainda que incluir os indicadores, citados por Idalberto Chiavenato (2010, p. 70): Indicadores a priori – tratam-se de situações que, se vierem a ocorrer, indicarão uma necessidade de treinamento, como as que se seguem: • Expansão da empresa e admissão de novos funcionários; • Redução do número de funcionários; • Mudança de métodos e processos de trabalho; • Substituições ou movimentação de pessoal; • Faltas, licenças e férias do pessoal; • Expansão na oferta de serviços; • Mudanças nos programas de trabalho ou de produção; • Modernização do maquinário e equipamento; • Produção e comercialização de novos produtos ou serviços; • Introdução de novas tecnologias. Indicadores a posteriori – são as situações decorrentes de uma demanda de treinamento não atendida: Problemas de produção, como: • Qualidade inadequada da produção; • Baixa produtividade do pessoal; • Avarias frequentes em equipamentos e instalações; • Comunicações defeituosas; • Tempo de aprendizagem e de integração muito prolongado; • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos; • Excesso de erros e de desperdícios; • Elevado número de acidentes; • Pouca adaptabilidade ou versatilidade dos funcionários; • Mau aproveitamento do espaço disponível. Problemas de pessoal, como: • Relações deficientes entre as pessoas; • Número excessivo de queixas; • Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho; • Falta de cooperação; • Faltas e substituições em demasia; • Dificuldades na obtenção de talentos; • Tendência a atribuir falhas aos outros; • Erros na execução de ordens etc. PROGRAMAÇÃO DE TREINAMENTO: Segundo Idalberto Chiavenato (2010, p. 74), baseia-se nos aspectos relacionados a seguir e obtidos através do levantamento de necessidades de treinamento: • Qual é a necessidade de treinamento? • Onde foi assinalada em primeiro lugar? • Ocorre em outra área ou setor? • Qual sua causa? • É parte de uma necessidade maior? • Como resolvê-la: separadamente ou combinada com outras? • É preciso alguma providência inicial antes de resolvê-la? • A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? • A necessidade é permanente ou temporária? • Quantas pessoas e quantas atividades serão atingidas? • Qual o custo que representa essa necessidade? • Qual o tempo disponível para o treinamento? • Qual o custo provável do treinamento? • Quem irá executar o treinamento? • Onde será executado o treinamento? Principais itens de uma programação de treinamento (Chiavenato, 2010, p. 76) PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO Segundo Chiavenato (2010, p. 76), “A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens”: • Abordagem do treinamento: uma necessidade específica de cada vez; • Objetivo: definição clara do objetivo do treinamento; • Divisão do trabalho: a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos; • Determinação do conteúdo do treinamento: considerando aspectos de quantidade e qualidade de informação; • Escolha dos métodos de treinamento: considerando-se a tecnologia disponível; • Definição dos recursos necessários para execução do treinamento: como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc.; Definição da população-alvo: quais as características da clientela a ser treinada. Tais como: • Número de pessoas a serem treinadas; • Disponibilidade de tempo para o programa de treinamento; • Grau de habilidade, conhecimentos e atitudes a ensinar; • Características pessoais de comportamento. • Local: onde será efetuado o treinamento. Levando em conta opções como: no cargo, fora do cargo, mas na empresa e fora da empresa; • Época ou periodicidade do treinamento: considerando-se a agenda, o horário mais oportuno ou ocasião mais propícia; • Cálculo da relação custo-benefício do programa. Quanto o programa vai gastar e o que proporcionará a seguir em termos de benefícios; • Avaliação dos resultados: considerando a verificação de pontos críticos que demandam ajustamentos ou modificações no programa para melhorar sua eficácia. IMPORTANTE: Quaisquer que sejam os instrumentos (mencionados acima) que venham a ser utilizados, recomenda-se que na formulação dos objetivos de treinamento adote-se uma redação que aponte o comportamento (terminal/final) esperado do treinando. De acordo com o texto, atenda ao solicitado: 1)McGehee e Thayer distinguem duas grandes classes de objetivos de treinamento. Cite-as. Análise das pessoas e análise das operações AULA 08: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS O processo de treinamento se compõe de 4 (quatro) etapas: o levantamento de necessidades de treinamento – momento de diagnosticar as necessidades e demandas de treinamento; a programação de treinamento; a execução do treinamento; e a avaliação dos resultados do treinamento. O cumprimento cuidadoso de cada uma dessas etapas é fator determinante para o alcance das metas e objetivos do treinamento nas organizações, bem como dos resultados corporativos. QUANTO AO USO DAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO: QUANTO AO LOCAL DE APLICAÇÃO DO TREINAMENTO TREINAMENTO NO LOCAL TREINAMENTO FORA DO LOCAL TIPOS DE SIMULAÇÃO Outras técnicas de treinamento Os recursos instrucionais, como qualquer área ou segmento organizacional, recebem influência direta da tecnologia da informação (TI), determinando o surgimento de técnicas, como as que relacionamos a seguir: Recursos audiovisuais – o videocassete, o CD-ROM e o DVD, que permitem a apresentação dos conteúdos a qualquer momento e em locais que disponham de equipamentos para a sua utilização. Comunicações eletrônicas – pelo correio de voz (voice mail), um emissor pode transmitir uma mensagem, simultaneamente, para todos os que integram a rede de comunicação na organização. Atualmente, as comunicações eletrônicas interativas se tornaram frequentes. EXECUÇÃO DO PROGRAMA DE TREINAMENTO RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO Todas as ações de treinamento envolvem custos, portanto é essencial que se realize uma mensuração da relação custo x benefício, a fim de se estabelecer uma concepção de treinamento como um investimento valioso e que produz resultados, em vez de somente visualizá-lo, como uma despesa. Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 40-41) apresenta o modelo de avaliação de treinamento, de Donald Kirkpatrick (1975), e acrescenta: [...] Foi no nível 4 que Jack Phillips (1997) identificou a possibilidade de converter muitos destes dados em valores monetários, isolando-os, comparando os benefícios obtidos com o programa de treinamento a seus custos.[...] (PALMEIRA, Cristina Gomes. In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41). Obs.: A autora esclarece que as ações de treinamento, integrantes de um programa geral de treinamento, que porventura não possam ser quantificadas, utilizando-se da fórmula acima, deverão ser consideradas como benefícios intangíveis. Cristina Gomes Palmeira (In: BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena, 2009, p. 41-42) nos apresenta a fórmula de cálculo da ROI – return on investment (retorno do investimento): ROI = Benefícios líquidos (benefícios – custos) x 100 ________________________________________________ Custos A seguir, sugere um roteiro de avaliação de Resultados de um programa de Treinamento: Escolha do programa de treinamento – é necessário escolher um programa com as seguintes características: • objetivos descritos e ligados a estratégias organizacionais, exemplo: aumentar o lucro; • viabilidade de obtenção de dados numéricos; • relevância: em função do volume de realizações de um mesmo programa ou dos valores de investimentos envolvidos na sua realização. Determinar os custos do treinamento: • Instrutor - externo – verificar o montante pago. - interno – divide-se o salário do instrutor pelo número mensal de horas e multiplica-se pelo número de horas envolvidas (para cada hora apresentada, são gastas quatro horas no planejamento, que devem ser acrescidas); • Ambiente físico - sendo na própria empresa – considera-se custo zero. - sendo fora da empresa – considera-se o custo da utilização do ambiente no período de realização do treinamento; • Hospedagem e transporte – quando há custos relativos a hotel, passagens de avião, deslocamentos de carro, deslocamentos de táxi, entre outros, para o treinando e/ou para o instrutor; • Material didático, equipamentos e tecnologia - Equipamentos – projetores, computadores, telões etc. - Brindes – canetas, blocos, pastas, camisetas etc. Obs.: No caso de treinamentos a distância – linhas de telefone, tempo de uso do satélite e Internet; • Alimentação – consideram-se aqui as despesas envolvidas com: almoços, coquetéis, coffee breaks, café, água etc.; • Salário de outros envolvidos no treinamento – considera-se aqui o número de horas de trabalho de recepcionistas e outros empregados, além das horas de afastamento do trabalho dos próprios treinandos; • A seguir, somam-se estes itens e se obtém o valor total do custo/investimento em treinamento. (Custo total do investimento em treinamento e em desenvolvimento - modelo anexo) Avaliação dos resultados de treinamento por nível (veja na pirâmide acima). • Nível 1 – Reação – realiza-se através da aplicação de um questionário de avaliação, geralmente, ao final da sessão de treinamento. Entretanto, havendo possibilidade de se aplicar o questionário de avaliação, uma semana após a realização do treinamento, observa-se que há uma melhor qualidade nas respostas apresentadas. (Avaliação de reação – modelo anexo) • Nível 2 – Aprendizagem – pode ser realizado um teste de múltipla escolha ou discursivo, através do estabelecimento de cinco pontos do conteúdo da aprendizagem. (Avaliação de aprendizagem – modelo anexo) • Nível 3 – Mudança de comportamento – Cristina Gomes Palmeira (2009, p. 44) recomenda que a primeira avaliação desse nível seja realizada 30 (trinta) dias após o treinamento, através de uma entrevista de observação do desempenho no trabalho do funcionário treinado, tomando-se por base os objetivos do treinamento, verificando se estes estão sendo colocados em prática. Lembra a autora, também, sobre a necessidade de: uma nova avaliação; a reciclagem das competências transmitidas e o reforço dos temas abordados no treinamento por parte do supervisor imediato. Acrescenta ainda que brindes de mesa ou cartões de bolso podem ser utilizados como mecanismos de reativação na memória de conceitos aprendidos durante o treinamento. (Avaliação de mudança de comportamento – modelo anexo) • Nível 4 – Resultados – buscar em relatórios ou em entrevistas com o supervisor do treinando informações relativas às melhorias decorrentes do treinamento nos resultados da organização: • Quantidade: o aumento no número de pedidos atendidos, na quantidade de clientes e nos serviços concluídos etc.; • Economias: dados relativos à redução de atrasos, horas extras, afastamentos por motivo de saúde, tempo de paralisação etc.; • Qualidade: redução de retrabalho, acidentes e perdas, além do aumento da satisfação do cliente etc. Cálculo do ROI - return on investment (retorno do investimento) de treinamento – trata-se de aplicar os valores dos custos e dos benefícios na fórmula de ROI. Considera-se este o nível mais difícil. Cabe lembrar que o que for intangível considera-se como benefício adicional. (Avaliação de resultados – modelo anexo) AULA 09: T&D DE PESSOAS UM POUCO MAIS SOBRE O SUBSISTEMA DE RH Diante das novas tendências nos processos de capacitação e desenvolvimento de pessoas nas organizações, torna-se essencial o conhecimento sobre educação corporativa; universidade corporativa; a gestão de competências e o desenvolvimento organizacional. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO Segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 59), SEC é: Educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo, portanto, instalar e desenvolver nos colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. UNIVERSIDADE COORPORATIVA Ainda segundo Marisa Eboli, In: BOOG, Gustavo e BOOG, Magdalena (2007, p. 58-59), [...] De acordo com Meister, o objetivo real de uma UC é preparar todos os empregados de uma organização para tirar vantagem dessas mudanças emergentes e institucionalizar uma cultura de aprendizagem contínua alinhada às estratégias centrais do negócio. O modelo de UC, de acordo com esse autor, é baseado em competências e interliga aprendizagem às necessidades estratégicas de negócios. Ou seja, a UC é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão de pessoas por competências, o que faz com que seu objetivo principal seja o desenvolvimento e a instalação das competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio. O propósito é que toda a empresa aprenda e trabalhe com novos processos e novas soluções, bem como compreenda a importância da aprendizagem permanente vinculada às metas empresariais. Ainda segundo Meister, as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios. São eles: - prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio; - considerar o modelo de UC um processo, e não apenas um local de aprendizado; - desenhar programas educacionais que incorporem os três Cs: cidadania, contexto e competências; - treinar a cadeia de valor; - migrar do modelo “sala de aula” para múltiplas formas de aprendizagem; - estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem; - depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento próprio; - assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; -criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos; - utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados. TENDENCIAS NO QUE SE REFERE AO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Desenvolvimento organizacional Segundo um recente relatório do Conference Board (apud CHIAVENATO, 2010, p. 179), DO é: “um processo planejado, administrado e sistemático de mudança da cultura, sistemas e comportamento de uma organização, no sentido de aumentar a eficácia da organização em resolver seus problemas e alcançar seus objetivos.” Warren G. Bennis (apud CHIAVENATO, 2010, p. 164) aponta quatro condições básicas que deram origem ao DO: 1.Uma transformação rápida e inesperada do ambiente externo das organizações. 2.Um aumento do tamanho e amplitude das organizações, fazendo com que o volume das atividades tradicionais da organização não seja suficiente para sustentar o seu crescimento. 3.Uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna, exigindo íntima integração entre atividades e pessoas altamente especializadas e de competências muito diferentes. 4.Uma mudança no comportamento administrativo em virtude de: a) Um novo conceito de homem: baseado em um crescente e maior conhecimento de suas complexas e mutáveis necessidades. Isso substitui a ideia do homem ultrassimplificado, inocente e do tipo “aperta-botões”; b) Um novo conceito de poder: baseado na colaboração, no engajamento e na iniciativa pessoal que substitui o modelo de poder baseado na coação e na ameaça para obter obediência; c) Um novo conceito de valores organizacionais: baseados em ideais humanísticos democráticos, o qual substitui o velho sistema de valores despersonalizado e mecanístico do modelo burocrático. Objetivos principais do Desenvolvimento Organizacional De acordo com Idalberto Chiavenato (2010, p. 177), são: 1- Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização; 2 - Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos e não varrer os problemas para debaixo do tapete; 3 – Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel e pela hierarquia seja aumentada pela autoridade baseada no conhecimento e na habilidade; 4 – Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e diagonais; 5 – Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização; 6 – Procurar dar soluções sinergísticas aos problemas de maior frequência. Soluções sinergísticas são soluções criativas em que 2 + 2 é maior do que 4 e por meio das quais todas as partes ganham mais por meio da cooperação do que por meio do conflito; 7 – Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade grupal no planejamento e em sua implementação. MUDANÇA ORGANIZACIONAL De acordo com o texto, descreva o tipo de gestão necessária Res: É necessária uma gestão que envolva o conhecimento corporativo e as competências essenciais, permitindo aumentar o capital humano e, consequentemente, o capital intelectual da Mesarisa. AULA 10: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO EM UM MUNDO GLOBALIZADO Introdução A área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) já percorreu e continuará percorrendo um processo natural de evolução e adaptação às exigências de capacitação de colaboradores e de aprendizagem organizacional, diante dos desafios de um mercado veloz, globalizado e competitivo. A atenção e a proatividade diante desse cenário é essencial para o alcance das metas e objetivos pessoais (conhecimento) e corporativos (inovação). EVOLUÇÃO DE T&D Antes de falarmos de tendências, vamos conhecer um pouco mais dos caminhos já percorridos pelo T&D. As primeiras iniciativas vieram dos EUA ENSINO PROFISSIONAL NO BRASIL
