COMPORTAMENTO_HUMANO_NAS_ORGANIZACOES_2_SEM_2015

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Comportamento Humano nas Organizações
Centro Universitário da FEI Prof. José Carlos Marques
Plano de ensino
Centro Universitário da FEI
Prof. José Carlos Marques
Conteúdo
Aula(s)
O que é comportamento organizacional (cap. 1)
1ª.
Atitudes e satisfação com o trabalho (cap. 3)
2ª.
Emoções e sentimentos (cap. 4)
3ª.
Personalidade e valores (cap. 5)
4ª. e5ª.
Percepção e tomada de decisão individual (cap. 6)
6ª.
Conceitos básicos de motivação (cap. 7)
7ª.
Motivação: do conceito às aplicações (cap. 8)
8ª.
Fundamentos do Comportamento em Grupo (cap. 9)
9ª.
Compreendendo as equipes de trabalho (cap. 10)
10ª.
Conflito e negociação (cap. 14)
11ª.
Cultura organizacional (cap. 16)
12ª.
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Bibliografia
Livro Texto
Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional. São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2010.
Livros de apoio
Chiavenato, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de Janeiro : Elisevier, 2007.
Dubrin, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2003.
Wood Jr., Thomaz. Comportamento Organizacional: uma perspectiva brasileira. São Paulo : Atals, 2007.
Griffin, Ricky W. & Moorrhead, Gregory. Organizational Behavior: managing people and organizations. South-Western :Cengage Learning, 2014.
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Avaliação
PROVAS
P1 e P2 com 12 questões de múltipla escolha (0,5 cada uma) e uma questão dissertativa (4,0)
PROVA SEM CONSULTA
MAPA CONCEITUAL: 20%
PESO DAS AVALIAÇÕES
((P1* 40%) + (P2 * 60%) * 80%) + MC *20%
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Fundamentos e Conceitos do Comportamento Humano na Organização 
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A importância das habilidades interpessoais
“Os estudantes de administração podem se garantir com suas competências técnicas e quantitativas nos primeiros anos após a conclusão do curso. No entanto, logo percebem que serão as habilidades de liderança e de comunicação que distinguirão aqueles cujas carreiras vão efetivamente decolar”. R. Alsop.
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O que fazem os administradores
Funções dos administradores
Planejamento
Organização
Direção 
Controle
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Papéis dos administradores
Interpessoais
Símbolo
Líder
Ligação
Informacionais
Monitor
Disseminador
Porta-voz
Decisórios
Empreendedor
Gerenciador de turbulências
Alocador de recursos
Negociador
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Habilidade dos administradores
Técnicas
Capacidade de aplicação de conhecimentos ou habilidades específicas. 
Humanas
Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. 
Conceituais
Capacidade cognitiva para analisar informações e diagnosticar situações complexas. 
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Atividades eficazes x atividades bem-sucedidas
Pesquisa com 450 gestores
Atividade gerenciais
Gestão tradicional: tomada de decisões, planejamento e controle.
Comunicação: troca de atividades rotineiras e burocráticas.
Gestão de pessoas: motivação, redução de conflitos, recrutamento e seleção, treinamento.
Networking: socialização, comportamento político e interação com pessoas externas à organização.
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Comportamento Humano na Organização ou Comportamento Organizacional
Campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura tem sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.
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Complementando a intuição com o estudo sistemático
Estudo sistemático
Estudo de variáveis na tentativa de atribuir causas e efeitos e de basear em conclusões em evidências científicas.
Administração baseada em evidências
Método de administração que baseia as decisões gerenciais na melhor evidência cientifica disponível.
Intuição
Sensação ou instinto não necessariamente corroborado por pesquisa científica.
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Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional
Disciplina
Unidade de análise
Resultado
PSICOLOGIA
PSICOLOGIA SOCIAL
SOCIOLOGIA
ANTROPOLOGIA
INDIVÍDUO
GRUPO
SISTEMA ORGANIZACIONAL
ESTUDO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
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Poucas verdades são absolutas em comportamento organizacional
“Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos”.
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Poucas verdades são absolutas em comportamento organizacional
“Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos”.
VARIÁVEIS CONTINGENCIAS
Fatores situacionais; variáveis que moderam a relação entre duas ou mais variáveis.
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Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional
Administrando as pessoas em épocas de crise;
Respondendo à globalização
Aumento das missões internacionais
Trabalhando com pessoas de diferentes culturas
Enfrentando movimentos anticapitalistas
Administrando a fuga de empregos em países com mão de obra mais barata
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Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional
Administrando a diversidade da força de trabalho;
Melhorando o atendimento ao cliente;
Melhorando as habilidades humanas;
Estimulando a inovação e a mudança;
Lidando com a “temporariedade”
Trabalhando em organizações interconectadas
Ajudando profissionais a equilibrar a vida pessoal e a profissional.
Criando um ambiente de trabalho positivo
Melhorando o comportamento ético
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Desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional
Modelo
Abstração da realidade. Representação simplificada de um fenômeno do mundo real.
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Desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional
Modelo básico de comportamento organizacional – Estágio I
NÍVEL INDIVIDUAL
NÍVEL DE GRUPO
NÍVEL DE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS
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Comportamento Organizacional
 C = ƒ (P x A)
Onde:
C = comportamento
P = pessoa
A = ambiente
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As variáveis dependentes
Produtividade
Eficácia
Eficiência
Absenteísmo
Rotatividade
Desvios do comportamento no ambiente de trabalho
Cidadania organizacional
Satisfação no trabalho
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As variáveis independentes
Nível individual
Percepção
Tomada de decisão individual
Aprendizagem
Motivação
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As variáveis independentes
Nível de grupo
Estrutura do grupo
Comunicação
Liderança
Poder e política
Conflito e negociação
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As variáveis independentes
Nível de sistema organizacional
Cultura organizacional
Políticas e práticas de RH
Desenho e estrutura da organização
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O modelo de Comportamento Organizacional
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Modelo básico de comportamento organizacional – estágio II
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Atitudes e satisfação no trabalho
Cap. 03
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Atitudes
Afirmações avaliatórias ou julgamentos com relação a objetos, pessoas ou eventos.
Refletem uma predisposição individual com relação a alguma situação ou fenômeno.
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Componentes de uma atitude
Cognitivo
Crença ou opinião acerca
de um objeto, pessoa ou situação
Afetivo
Afeto e emoções com relação a um objeto, pessoa ou situação
Comportamental
Intenção de comportar-se de determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa.
ATITUDE
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O comportamento é sempre determinado pelas atitudes?
Atitudes determinam o comportamento?
As atitudes seguem o comportamento?
Dissonância cognitiva
Qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre comportamentos e atitudes.
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O comportamento é sempre determinado pelas atitudes?
Variáveis moderadoras
Importância da atitude
Correspondência da atitude com o comportamento
Acessibilidade
Existência de pressões sociais
Experiência direta da pessoa com a atitude.
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Principais atitudes no trabalho
Satisfação como trabalho
Sentimentopositivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características.
Envolvimento com o trabalho
Grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho, e considera seu desempenho como fator de valorização pessoal.
Empowermentpsicológico: Crença dos funcionários sobre o grau em que influenciam o ambiente de trabalho, a própria competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida.
Comprometimentoorganizacional
Grau de identificação que o trabalhador tem com uma organização em particular, com os objetivos desta, eo desejo de manter-se como parte dela.
Comprometimento afetivo:vínculo emocional com a organizaçãoe crença em seus valores.
Comprometimento instrumental:estado psicológico de necessidade de permanência na organização
Comprometimento normativo:obrigações de permanecer na organização por razões morais e éticas.
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Principais atitudes no trabalho
Percepçãodo suporte organizacional
Grau em que os funcionáriosacreditam que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com o seu bem-estar.
Engajamentodo funcionário
Envolvimento, satisfação e entusiasmo de um funcionário com o trabalho que exerce.
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Mensuração da satisfação no trabalho
Sentimento positivo em relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características.
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O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho
Destrutivas
Construtivas
Ativas
Passivas
SAÍDA
VOZ
NEGLIGÊNCIA
LEALDADE
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O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho
Satisfação com o trabalho e desempenho
Funcionários satisfeitos são mais produtivos
Revista Exame
Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacional
Não falam mal da organização
Ajudam colegas
Podemir além das suas atribuições regulares
Satisfação com o trabalho e satisfação com osclientes
Satisfação do funcionário influência a satisfação do cliente
Satisfação e Absenteísmo
Correlação negativamoderada.
Influência de outros fatores
Satisfaçãoe rotatividade
Maior satisfação= menor rotatividade
Satisfação com o trabalhoe desvios de conduta
Insatisfação gera algum tipo de reação
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Emoções e Sentimentos
Cap. 04
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Afeto, emoções e sentimentos
AFETO
Ampla extensão de sensações experimentadas pelas pessoas, o afeto pode ser vivenciado na forma de emoções ou sentimentos
EMOÇÕES
Causadas por um evento específico
De breve duração
Específicas e de várias naturezas (raiva, felicidade, surpresa, etc.)
Normalmente acompanhadas de expressões faciais ou reações físicas
Voltadas à ação
SENTIMENTOS
Geralmente a causa não é específica a um evento ou objeto
De duração maior que as emoções
Mais gerais (duas dimensões principais – afetividade positiva e afetividade negativa – que são de múltiplas emoções específicas)
Geralmente são demonstradas por meio de expressões ou reações físicas distintas
De natureza cogniiva
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Emoções básicas
Difícil de definir
Seis emoções universais:
Raiva
Medo
Tristeza
Felicidade
Repulsa
Surpresa
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Emoções básicas
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Emoções básicas
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Emoções básicas
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Sentimentos Básicos
Afetividade positiva
Dimensões dos sentimentos que consiste em emoções positivas específicas, tais como: entusiasmo, autoconfiança, e alegria, e o mínimo de tédio, preguiça e cansaço.
Afetividade negativa
Dimensão dos sentimentos que inclui estados afetivos como nervosismo, estresse e ansiedade e o mínimo de relaxamento, tranquilidade e equilíbrio.
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A estrutura dos sentimentos
Tenso
Alerta
Entusiasmado
Exultante
Feliz
Satisfeito
Sereno
Relaxado
Calmo
Cansado
Entediado
Deprimido
Triste
Aborrecido
Estressado
Nervoso
ALTA AFETIVIDADE NEGATIVA
BAIXA AFETIVIDADE POSITIVA
BAIXA AFETIVIDADE NEGATIVA
ALTA AFETIVIDADE POSITIVA
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A função das emoções
Emoção x Racionalidade
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Fontes das emoções e estados de ânimo
Personalidade
Clima
Estresse
Atividades sociais
Sono
Atividade física
Idade
Gênero
CORRELAÇÃO ILUSÓRIA
Tendência das pessoas em associar dois eventos quando, na verdade, não há relação entre eles.
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Esforço Emocional
A expressão das emoções desejadas pela organização feita pelos funcionários durante os relacionamentos interpessoais no trabalho.
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Dissonância Emocional
Inconsistência entre as emoções que sentimos e aquelas que projetamos.
Emoções sentidas
Emoções genuínas de uma pessoa
Emoções demonstradas
Emoções requeridas pela organização e consideradas apropriadas para determinado cargo.
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Teoria dos eventos afetivos
Ambiente de trabalho
Características do cargo
Exigências da função
Exigência do esforço emocional
2. Eventos do trabalho
Aborrecimentos diários
Alegrais diárias
3. Disposição pessoal
Personalidade
Estado de ânimo
4. Reações Emocionais
Positivas
Negativas
5. Satisfação no trabalho 
6. Desempenho no trabalho 
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Inteligência Emocional - IE
Capacidade da pessoas (I) ser autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer suas próprias emoções quando as sente), detectar as emoções nos outros e administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções.
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Inteligência Emocional - IE
ARGUMENTOS A FAVORA IE
ARGUMENTOS CONTRAA IE
Apelo intuitivo
É umconceito muito vago
Está associada ao desempenho
Não podeser mensurada
Biologicamente fundamentada
A validade é duvidosa
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Aplicação das emoções e sentimentos no CO
Seleção
Tomada de decisão
Criatividade
Motivação
Liderança
Negociação
Atendimento ao cliente (contágio emocional)
Atitudes no trabalho
Desvios do comportamento no ambiente de trabalho
Segurança e acidentes do trabalho
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Personalidade e valores
Cap. 05
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Personalidade
Soma das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais
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Determinantes da personalidade
Hereditariedade
Referem-se aos fatores
determinados pela genética de um indivíduo.
Traços de personalidade
Características duradouras que podem descrever o comportamento de uma pessoa.
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Indicadores de tipos de personalidade
MTBI – Myers-Briggs
Extrovertidos (E) versus Introvertidos (I)
Sensoriais (S) versus Intuitivos (N)
Racionais (T) versus Emocionais (F)
Julgadores (J) versus Perceptivos (P)
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Indicadores de tipos de personalidade
MTBI – Myers-Briggs
Exemplos
INTJ – são visionários
ESTJ – são organizados
ENTP – são idealizadores, inovadores, individualista
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Indicadores de tipos de personalidade
BIG FIVE
Extroversão
Amabilidade
Conscienciosidade
Estabilidade emocional
Abertura para experiências
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Outros traços relevantes
Autoavaliação básica
Maquiavelismo
Traço de um indivíduo que é pragmático, mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios
Narcisismo
Tendência de ser arrogante, possuir senso exagerado de importância de si mesmo, exigir admiração excessiva e pensar que tem direito a tudo.
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Outros traços relevantes
Automonitoramento
Aversão ao risco
Personaldade tipo A
Pessoa agressivamente envolvida em uma luta crônica e incessante pela obtenção de mais coisas em cada vez menos tempo.
Personalidade proativa
Pessoas que identificam oportunidades, mostram iniciativa, agem e perseverem até que a mudança desejada ocorra.
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Valores
Convicções básicas de que um modo específico de conduta ou uma condição de existência é individual ou socialmente preferível ao modo oposto.
Contém elementos de julgamento, baseado naquilo que o individuo acredita ser certo ou errado.
Possuem dois atributos:
Conteúdo: importância
Intensidade: o quanto é importante
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Sistema de Valores
Hierarquia baseada na importância relativa que uma pessoa atribui aos valores individuais.
Os valores são, relativamente, estáveis e duradouros
Boa parte é definida na infância, por influência de pais, professores, amigos, etc.
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Importância dos Valores
Estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação;
Influenciam nossa percepção, nossas atitudes e nosso comportamento.
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Tipo de Valores
Valores terminais:
Condições de existência desejáveis relacionadas às metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida.
Valores instrumentais:
Modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valores terminais.
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Tipo de Valores
GESTORES
SINDICALISTAS
ATIVISTAS
Terminais
Instrumentais
Terminais
Instrumentais
Terminais
Instrumentais
1. Respeitoa si próprio (autoestima)
1 Honestidade
1 Segurança familiar
1 Responsabilidade
1 Igualdade
1 Honestidade
2. Segurança
2Responsabilidade
2 Liberdade
2 Honestidade
2 Paz mundial
2 Ser prestativo
3. Liberdade
3. Capacidade
3 Felicidade
3 Coragem
3 Segurança familiar
3 Coragem
4. Sentido de realização
4. Ambição
4 Respeitoa si próprio (autoestima)
4 Independência
4 Respeito a si próprio (autoestima)
4 Responsabilidade
5. Felicidade
5. Independência
5 Amor maduro
5 Capacidade
5 Liberdade
5 Capacidade
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Tipo de Valores
Valores Geracionais
Geração
Valores dominantes
PRÉ BOOMERS
Trabalhoárduo
Conservadorismo
Conformismo
Lealdadeà organização
BABYBOOMERS
Sucesso
Realização
Ambição
Rejeiçãoao autoritarismo
Lealdade à carreira
GERAÇÃO X
Estilo de vidaequilibrado
Trabalho em equipe
Rejeição à normas
Lealdade aos relacionamentos
GERAÇÃO Y
Autoconfiança
Sucesso financeiro
Independênciapessoal junto com trabalho de equipe
Lealdade a si mesmos e aos relacionamentos
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Modelos de valores culturais de Hofstede
VALOR
SIGNIFICADO
Distância dopoder
Grau em que aspessoas em um país aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual.
Individualismo
Grau em que as pessoas preferem agir isoladamente aagir como membros de grupos.
Coletivismo
Grau em que osindivíduos esperam que os membros do grupo ao qual pertencem cuidem-se e protejam-se mutuamente
Masculinidade
Grau em que a cultura favorece as funções masculinas tradicionais, como realização,poder e controle.
Feminilidade
Grau em que determinada cultura vêpoucas diferenças entre as funções masculina e feminina, tratando as mulheres como iguais aos homens sob todos os pontos de vista
Aversãoà incerteza
Grau em que as pessoas em uma sociedade preferem situações estruturadas em detrimento das desestruturadas.
Longo prazo
Grau em que determinada cultura olha para o futuro e valoriza a prosperidade,a persistência e a tradição.
Curto prazo
Grau em que determinada cultura valoriza o presente, aceita as mudanças mais prontamente e não vê as obrigações como impedimentos às mudanças.
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Vinculando a personalidade e os valores de um indivíduo ao local de trabalho
Adequação da pessoa ao trabalho
Teoria que propõe que a satisfação e a propensão em deixar um emprego dependem do grau em que os indivíduos alinham, suas personalidades ao trabalho que desenvolvem. (John Holland)
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Tipos de personalidade e ocupações de Holland
Tipo
Característicasda personalidade
Ocupação congruente
Realista: prefere atividadesfísicas que exijam habilidade, força e coordenação
Tímido, genuíno, persistente,estável, conformista, prático
Mecânico, operador de máquinas, operáriode linha de montagem, fazendeiro
Investigativo: prefere atividades que envolvam raciocínio, organização e entendimento
Analítico, original, curioso, independente
Biólogo, pesquisador, economista, matemático, jornalista
Social: prefere atividadesque envolvam o auxílio e o desenvolvimento de outras pessoas
Sociável, amigável, cooperativo, compreensivo
Assistente social,professor, conselheiro, psicólogo, clínico
Convencional: prefere atividades normatizadas, ordenadas e sem ambiguidade
Afável, eficiente, prático,sem imaginação, inflexível
Contador, gestor de grande corporação,caixa de banco, funcionário administrativo
Empreendedor:prefere atividades verbais que ofereçam oportunidade de influenciar outras pessoas e conquistar poder
Autoconfiante,ambicioso, enérgico, dominador
Advogado, corretor de imóveis, relações públicas,gestor de pequeno negócio
Artístico: prefereatividades não sistemáticas e ambíguas que permitam a expressão criativa
Imaginativo, desordenado, idealista, emocional,pouco prático
Pintor, músico, escritor, decorador de interiores
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Adequação da pessoa à organização
Cultura organizacional x valores individuais
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Percepção e tomada de decisão individual
Cap. 06
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O que é percepção?
Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu meio.
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Fatores de influenciam a percepção
Fatores da situação
Momento
Ambiente de trabalho
Ambiente social
Fatores no perceptor
Atitudes
Personalidade
Motivações
Interesses
Experiência
Expectativas
Fatores no alvo
Novidade
Movimento
Sons
Tamanho
Cenário
Proximidade
Semelhança
PERCEPÇÃO
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Percepção de pessoas: fazendo o julgamento sobre outros
Teoria da atribuição
Tentativa de determinar
se o comportamento de um indivíduo tem causa interna ou externa.
Depende de três fatores:
Diferenciação: o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas.
Consenso: todos que enfrentam determinada situação responde de maneira semelhante.
Consistência: o indivíduo reage sempre da mesma forma.
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Teoria da atribuição
Comportamento do indivíduo
Diferenciação
Consenso
Consistência
Externa
Interna
Externa
Interna
Externa
Interna
ALTA
BAIXA
ALTA
ALTA
BAIXA
BAIXA
OBSERVAÇÃO
INTERPRETAÇÃO
ATRIBUIÇÃO DE CAUSA
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Teoria da atribuição
Erro fundamental de atribuição
Tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ao julgar o comportamento dos outros.
Viés de autoconveniência
Tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos.
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Simplificações no julgamento das outras pessoas
Percepção seletiva
Tendência que as pessoas têm de interpretar seletivamente o que veem, com base nos próprios interesses, experiências e atitudes.
Efeito halo
Tendência de formar uma impressão geral de alguém com base em uma única característica.
Efeito de contraste
Tendência de comparar as características de um indivíduo com as de outras pessoas.
Esteriotipagem
Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo ao qual ela pertence.
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Aplicações nas organizações
Entrevista de Seleção
Expectativas sobre o desempenho
Avaliação do desempenho
PROFECIA AUTORREALIZÁVEL
Situação em que uma percepção distorcida de uma pessoa faz que o comportamento de outra pessoa seja coerente com sua percepção.
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A ligação entre a percepção e a tomada de decisão individual
Decisão
Escolha que se faz entre duas ou mais alternativas.
Problema
Uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável.
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Tomando decisões nas organizações
Modelo racional
Descreve como os indivíduos devem se comportar para maximizar determinados resultados.
RACIONAL
Pessoa que faz escolhas consistentes para maximizar o valor dentro das limitações especificadas.
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Passos do modelo racional de tomada de decisão
Definir o problema
Identificar os critérios de decisão
Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios.
Desenvolver alternativas
Avaliar as alternativas
Escolher a melhor alternativa.
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Racionalidade limitada
Processo de tomar decisões construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda a sua complexidade.
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Tomada de decisão intuitiva
Processo cognitivo inconsciente gerado pelas experiências vividas.
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Intuição
É a forma calcada na experiência de saber ou raciocinar pela qual o PESO e o BALANCEAMENTO das evidências são feitos AUTOMATICAMENTE.
Chega-se a conclusão sem usar o processo lógico passo a passo.
As abordagens analítica e intuitiva devem ser componentes complementares da tomada de decisões.
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Erros e vieses na tomada de decisão
Excesso de confiança
Ancoragem
Tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, o que dificulta o ajuste diante das informações posteriores.
Evidência confirmadora
Tendência de buscar informações que corroborem escolhas anteriores e descartar as que contestem julgamentos prévios.
Viés de disponibilidade
Tendência de julgar as coisas com base nas informações mais facilmente disponíveis.
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Erros e vieses na tomada de decisão
Escalada do comprometimento
Apego a uma decisão anterior, a despeito de informações negativas.
Erro de aleatoriedade
Tendência individual de acreditar que se pode prever o resultado de eventos aleatórios.
Aversão ao risco
Tendência a preferir um ganho certo de uma quantidade moderada a um resultado mais arriscado, mesmo que este tenha uma compensação mais alta..
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Influências na tomada de decisões: diferenças individuais e restrições organizacionais
Diferenças individuais
Personalidade
Gênero
Habilidade mental
Restrições organizacionais
Avaliação de desempenho
Sistemas de recompensas
Regulamentações formais
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A ética no processo decisório
Três critérios
Proporcionar o melhor resultado para o maior número de pessoas (Utilitarismo);
Tomar decisões coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos;
Estabelecer e fazer cumprir regras justas e imparciais para assegurar que exista justiça, ou uma distribuição equitativa de custos e benefícios.
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A criatividade na tomada de decisões
CONCEITOS BÁSICOS DE MOTIVAÇÃO
Cap. 07
Motivação
Em um ambiente de trabalho, a motivação é o PROCESSO pelo qual o COMPORTAMENTO é MOBILIZADO e SUSTENTADO no interesse da realização das METAS ORGANIZACIONAIS.
Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta.
91
Fatores que influenciam o desempenho humano
MOTIVAÇÃO
Querer fazer
Necessidades individuais
Cargo em si
Ambiente organizacional
X
CAPACIDADE
Saber fazer
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
X
FATORES TÉCNICOS
Poder fazer
Processos
Equipamentos
Tecnologia
A motivação é um caminho
Ponto de partida
Ponto de chegada
CAMINHO
Processo Motivacional
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94
94
MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
MITO: Os jovens de hoje não são motivados
FATO: Os jovens de hoje, são mais heterodoxos, rebeldes e possuem valores diferentes da geração anterior, mas não são menos motivados.
Os jovens possuem valores diferentes, valorizam a flexibilidade, a satisfação no cargo e a realidade nos relacionamentos. São mais individualistas, valorizam família e os relacionamentos.
Trocam ,apesar de julgar importante, o dinheiro, títulos, segurança , etc por maiores opções de estilo de vida e de trabalho desafiador.
Não são leais a um único empregador. São adeptos da empregabilidade.
Os jovens de hoje podem ser trabalhadores altamente motivados. Mas os gerentes precisam entender as suas necessidades.
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MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
MITO: A maioria das pessoas está interessada em recompensas absolutas.
FATO: As pessoas são mais sensíveis às diferenças relativas que às diferenças absolutas.
O salário inicial, aumentos e móveis de escritório são importantes fatores de motivação, mas não como se pensa.
As pessoas são sensíveis às inequidades, comparam o que ganham com os de dentro e fora da organização ganham, e se sentirem injustiçados , será um grande fator de desmotivação.
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MOTIVAÇÃO NO TRABALHO
MITO: Todo mundo deseja um trabalho desafiador
FATO: Nem todos valorizam um trabalho desafiador.
Estudiosos da organização argumentam, há anos, que os funcionários desejam cargos desafiadores.
Nem todos, alguns obtém a satisfação de suas necessidades de responsabilidade, realização, crescimento e reconhecimento fora do trabalho. 
Parte desta afirmativa vêm das necessidades do próprio pesquisador, que as projetou .
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Teorias motivacionais
Teorias Clássicas
Hierarquia denecessidades de Maslow
Teoria X e Teoria Y
Teoria dos dois fatores
Teoria de necessidades
deMcClelland
Teoriascontemporâneas
Teoria da avaliação cognitiva
Teoria do estabelecimento de objetivos
Teoria daautoeficácia
Teoria do reforço
Teoria da equidade
Teoria da expectativa
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Teoria Clássicas
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Teoria das Necessidades
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Satisfaçãofora do Trabalho
Educação
Crescimento
Religião
Aprovaçãoda família, dos amigos
Reconhecimento da comunidade
Família
Amigos
Grupos sociais
Autonomia
Liberdade
Proteção
Abrigo
Comida
Água
Sonoe repouso
Satisfaçãofora no Trabalho
Desafios
Diversidade
Autonomia
Crescimentopessoal
Reconhecimento
Orgulho
Promoções
Amizade dos colegas
Integração
Chefiaamigável
Trabalho seguro
Estabilidade
Proteção
Remuneração
ConfortoFísico
Horário de Trabalho
100
Hertzberg	
Teoria X e Teoria Y 
Teoria X
Sustenta que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos e evitam a responsabilidade.	
Teoria Y
Sustenta que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem se autodirecionar.
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101
Teoria dos dois fatores
Fatores Higiênicos: relacionados ao trabalho que podem acarretar insatisfação no trabalho, mas não a satisfação.
Salário
Supervisão técnica
Condições de trabalho
Políticas, administração e procedimentos da empresa
Relações interpessoais com colegas, superiores e subordinados.	
Fatores Motivacionais: relacionados ao trabalho que podem aumentar a satisfação, mas não a insatisfação no trabalho.
Realização
Reconhecimento
Responsabilidade
Oportunidade de progresso ou promoção
Potencial para crescimento pessoal
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102
Teoria dos dois fatores
VISÃO TRADICIONAL
SATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
FATORES MOTIVACIONAIS
VISÃO DE HERZBERG
SATISFAÇÃO
NÃO SATISFAÇÃO
FATORES HIGIÊNICOS
VISÃO DE HERZBERG
NÃO INSATISFAÇÃO
INSATISFAÇÃO
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Teoria de Necessidades de McClelland
Controlar ou Influenciar as pessoas
Êxito, excelência
Relacionamento Humano
104
Teorias contemporâneas
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Teoria da avaliação cognitiva
Destinar recompensas externas a comportamentos que já foram recompensados intrinsicamente tende a diminuir o nível geral de motivação caso elas sejam vistas como controle.
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Teoria da Fixação de Objetivos
Dificuldade dos objetivos
Especificidade dos objetivos
Comprometimento com os objetivos
Participação na fixação dos objetivos
Contrapartidas em relação aos objetivos
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107
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Objetivos em cascata
Presidente
Diretor A
Gestor W
  
OBJETIVOS GERAIS DA EMPRESA
OBJETIVOS DA DIRETORIA
OBJETIVOS DA GERÊNCIA OU DEPARTAMENTO
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
108
Teoria da autoeficácia
Autoeficácia
Crença de que um indivíduo pode desempenhar determinada tarefa.
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Efeitos conjuntos e autoeficácia o desempenho
O gestor estipula metas difíceis e específicas para o trabalho ou tarefa.
O indivíduo tem segurança de que o grau de desempenho seja atingido (autoeficácia)
O indivíduo estabelece níveis pessoais mais altos para o próprio desempenho
O indivíduo tem alto grau de desempenho para o trabalho ou tarefa
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Teoria do reforço
O comportamento é determinado por suas consequências;
Elimina a ênfase em quais necessidades a pessoa precisa satisfazer;
Condicionamento operante
As pessoas repetem os comportamentos que lhes dão bons resultados;
Precisam ser motivadas para repetí-los.
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111
Teoria da equidade/justiça organizacional
Os indivíduos comparam os esforços realizados e as recompensas obtidas de seu trabalho com aqueles de outros funcionários e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças percebidas.
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112
Teoria da equidade/justiça organizacional
Resultado A
Investimento A
<
Resultado B
Investimento B
Resultado A
Investimento A
=
Resultado B
Investimento B
Resultado A
Investimento A
>
Resultado B
Investimento B
COMPARAÇÃO
PERCEPÇÃO
Injustiça por ser subrecompensado
Equidade
Injustiça por ser sobrerrecompensado
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113
Teoria da equidade/justiça organizacional
Pontos de referência usados na comparação:
Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa.
Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição de sua empresa atual.
Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa.
Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa.
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114
Justiça organizacional
Justiça atribuitiva
Percepção do resultado justo
Justiça processual
Percepção de justiça do processo utilizado para determinar o resultado
Justiça interacional
Percepção do indivíduo do grau em que é tratado com dignidade e respeito
Justiça Organizacional
Percepção geral do que é justo no ambiente de trabalho
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115
Teoria da expecção da motivação
Afirma que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectative de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.
Esforço individual
Desempenho individual
Recompensas organizacionais
Metas pessoais
1
2
3
1
Relação esforço-desempenho
2
Relação desempenho-recompensa
3
Relação recompensa-metas pessoais
116
Práticas de Motivação Resultantes das Teorias 
Teorias
PRÁTICASMOTIVACIONAIS
Encontrar RecompensasIndividuais Significativas
Vincular Recompensasao Desempenho
Remodelar o Trabalho
FornecerContrapartidas
Esclarecer Expectativas e Objetivos
Necessidades
X
X
X
Necessidadesde McClelland
X
X
X
X
X
Dois Fatores
X
Expectativa
X
X
X
X
Equidade
X
X
X
X
Fixação de Objetivos
X
X
X
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117
Modificação do Comportamento Organizacional
Motivação por meio do projeto do cargo
Enriquecimento do cargo
Tornar o cargo mais motivacional e gratificante ao acrescentar variedade, responsabilidade e tomada de decisões.
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118
Características
Feedback direto
Relacionamento com clientes
Nova aprendizagem
Programação
Experiências singulares
Controle sob recursos
Responsabilidade Pessoal
Aumento da motivação, satisfação, produtividade e qualidade de vida no trabalho
Consequências
Motivação por meio do projeto do cargo
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119
Motivação por meio do projeto do cargo
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120
Potencial Motivador
Índice de previsão que sugere o potencial motivador de um trabalho.
PM = 
Variedade de habilidades +
Identidade da tarefa +
Significância da tarefa
3
X Autonomia x Feedback
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121
Motivação por meio do reconhecimento
Ação Sugerida
Combinação de Tarefas
Criação de unidades naturais de trabalho
Estabelecimento de relações com o cliente
Expansão vertical das tarefas
Abertura de canais de feedback
Variedade das tarefas
Identidade da tarefa
Significância da tarefa
Autonomia
Feedback
Dimensão essencial do trabalho
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122
Envolvimento dos funcionários
Gestão participativa
Participação por representação
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Utilizando recompensas para motivas os funcionários
Programas de remuneração variável
Remuneração por unidade produzida
Por mérito
Bônus
Por Habilidades
Planos de participação nos lucros
Participação nas melhorias
Planos de participação acionária
Benefícios flexíveis
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Programas motivacionais
Combine recompensas intrínsecas com recompensas extrínsecas
Reconheça as diferenças individuais
Lembre que os funcionários têm necessidades diferentes
Utilize objetivos e feedback
Permita que os funcionários participem das decisões que os afetam
Vincule recompensas ao desempenho
Verifique a equidade do sistema
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Fundamentos do Comportamento em Grupo
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Grupo
Dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando a obtenção de determinado objetivo.
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127
Classificação dos Grupos
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Classificação
Definição
Formais
Grupos de trabalho definidos pela estrutura da organização.
Informais
Grupos não estruturados formalmentenem determinados por uma organização, mas que surgem em resposta à necessidade de interação social.
De comando
Grupo composto de indivíduos que se reportam diretamentea um superior hierárquico.
De tarefa
Grupos de pessoas que se reúnem para executar determinadatarefa.
De interesse
Grupo de pessoas que trabalham em conjuntopara atingir um objetivo comum, relacionado com cada uma delas.
Deamizade
Grupos de pessoas que se uniram por compartilharem uma ou mais características.
128
Por que as pessoas formam grupos?
Teoria da identidade social
Propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele.
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Identidade Social
Característica
Definição
Similaridade
Mesmosvalores ou características dos outros membros da organização.
Distinção
Identidades que mostram como as pessoas são diferentes dosoutros grupos.
Status
Usama identidade para se definir e aumentar a autoestima.
Reduçãoda incerteza
Ajudam as pessoas a entender quem são e como se encaixam no mundo.
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Diferenças entre grupos e equipes
Grupo de Trabalho
Equipe de Trabalho
Grupo que interage, basicamente, para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em sue desempenho na área de responsabilidade.
Grupoem que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a somas das contribuições individuais.
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131
Estágios de desenvolvimento do grupo
Modelo dos cinco estágios
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Formação 
O primeiro estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por uma grande dose de incerteza. 
Tormenta 
O segundo estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por conflitos entre os membros. 
Normalização 
O terceiro estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por relacionamentos mais próximos e pela coesão. 
O modelo de cinco estágios
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Desempenho 
O quarto estágio de desenvolvimento do grupo, quando sua estrutura é totalmente funcional e aceita. 
Interrupção 
Estágio final de desenvolvimento dos grupos temporários, caracterizado por uma preocupação maior com a conclusão das atividades do que com o desempenho da tarefa. 
O modelo de cinco estágios
O modelo de cinco estágios
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Um modelo alternativo: para grupos temporários com prazos definidos
Seqüência de ações:
Determinação da direção do grupo.
Primeira fase de inércia.
Uma transição acontece na metade do tempo alocado.
Mudanças importantes.
Segunda fase de inércia.
Atividades aceleradas. 
Modelo de equilíbrio pontuado 
Os grupos temporários exibem longos períodos de inércia interrompidos por breves momentos revolucionários. 
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O modelo de equilíbrio pontuado
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ESTRUTURA DO GRUPO - PAPÉIS
Papel
Conjunto de padrões comportamentais esperados atribuído a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social. 
Identidade do papel 
Determinadas atitudes e comportamentos efetivos consistentes com um papel. 
Percepção do papel 
Visão que temos sobre como devemos agir em uma determinada situação. 
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ESTRUTURA DO GRUPO - PAPÉIS
Expectativas do papel 
A forma como os outros acreditam que devemos agir em uma determinada situação. 
Conflito de papéis 
Uma situação em que um indivíduo se confronta com diferentes expectativas associadas aos papéis que desempenha. 
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ESTRUTURA DO GRUPO - NORMAS
Classes comuns de normas:
Normas de desempenho.
Normas de aparência.
Normas de organização social.
Normas de alocação de recursos. 
Normas 
Padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo. 
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ESTRUTURA DO GRUPO - NORMAS
 Conclusões dos estudos em Hawthorne (série de estudos realizados por Elton Mayo na Western Electric Company, em Chicago, entre 1924 e 1932):
Comportamento e sentimentos estão intimamente relacionados. 
As influências do grupo afetam significativamente o comportamento individual. 
Os padrões (normas) do grupo têm uma forte influência sobre os resultados individuais. 
O dinheiro é um fator menor na determinação de resultados se comparado com os padrões do grupo, os sentimentos do grupo e a segurança. 
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ESTRUTURA DO GRUPO - NORMAS
Conformidade 
O ajuste do comportamento de uma pessoa para que ela se alinhe às normas do grupo. 
Grupos de referência 
Grupos importantes aos quais as pessoas pertencem ou querem pertencer e com cujas normas se conformam. 
Desvios de comportamentos no ambiente de trabalho 
Atitudes anti-sociais praticadas por membros de organizações que violam intencionalmente as regras estabelecidas e resultam em conseqüências negativas para as empresas, para seus membros ou para ambos. 
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Tipologia de desvios de comportamentos no ambiente de trabalho
Fonte: Adaptado de S. L. Robinson e R. J. Bennett, “A typology of deviant workplace behaviors: a multidimensional scaling study”, Academy of Management Journal, abr. 1995, p. 565.
ESTRUTURA DO GRUPO - STATUS
Normas
do grupo
Eqüidade
do status
Cultura
Status
do membro
do grupo
Status
Uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo. 
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ESTRUTURA DO GRUPO - TAMANHO
"Folga" social 
Tendência que as pessoas têm de se esforçarem menos ao trabalhar em grupo do que o fariam se estivessem trabalhando sozinhas. 
Group Size
Performance
Expected
Actual (due to loafing)
Outras conclusões: 
Grupos com número ímpar de membros tendem a ser melhores do que aqueles com número par.
Grupos com cinco ou sete membros conseguem obter o melhor das características dos grupos pequenos e grandes. 
Desempenho
Tamanho do grupo
Esperado
Real, em função da “folga” social
ESTRUTURA DO GRUPO - COESÃO
Medidas para estimular a coesão do grupo: 
Reduzir o tamanho do grupo.
Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo.
Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos.
Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão nele.
Estimular a competição com outros grupos.
Dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente.
Isolar fisicamente
o grupo. 
Coesão 
O grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo. 
Relação entre coesão, normas de desempenho e produtividade do grupo
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TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
Pontos fortes 
Informações e conhecimentos mais completos 
Maior diversidade de pontos de vista 
Decisões de qualidade mais elevada (maior precisão) 
Melhor aceitação de uma solução 
Pontos fracos 
Consome muito tempo 
Pressões para a conformidade dentro do grupo 
Possibilidade de domínio de um indivíduo ou de um pequeno subgrupo 
Ambigüidade da responsabilidade 
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TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
Pensamento grupal 
Fenômeno no qual as normas para o consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação. 
Mudança de posição grupal 
Situação em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma solução, os membros do grupo tendem a exagerar suas posições iniciais; pode tender para o conservadorismo ou para a postura de risco. 
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Sintomas do fenômeno do pensamento grupal
Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência às suas premissas.
Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que momentaneamente expressam dúvidas a respeito de qualquer visão compartilhada pelo grupo ou sobre quem questiona a validade dos argumentos que apóiam a alternativa favorita do grupo.
Os membros que têm dúvidas ou pontos de vista diferentes procuram não se desviar do que parece ser o consenso do grupo, seja calando-se sobre suas apreensões, seja minimizando para si mesmos a importância de suas dúvidas.
Parece haver uma ilusão de unanimidade.
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TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
Grupos de interação 
Grupos nos quais os membros interagem face a face, usando a interação verbal e a não verbal para se comunicarem. 
Técnica de grupo nominal 
Método por meio do qual os membros se reúnem para escolher uma solução de maneira sistemática porém independente. 
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TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO
Reunião eletrônica 
Reunião na qual os participantes interagem com computadores, o que permite o anonimato dos comentários e dos votos de cada um. 
Brainstorming
Processo de geração de idéias que estimula especificamente toda e qualquer alternativa, ao mesmo tempo que impede críticas a essas alternativas. 
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Avaliação da eficácia dos grupos
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Compreendendo as equipes de trabalho
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Diferenças entre grupos e equipes
Grupo de trabalho
Grupo que interage, basicamente, para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.	
Equipes
Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
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Comparação entre grupos e equipes de trabalho
Grupos de trabalho
Equipesde trabalho
Compartilhar informações
Objetivo
Desempenhocoletivo
Neutra (às vezes negativa)
Sinergia
Positiva
Individual
Responsabilidade
Individual e mútua
Aleatórias e variadas
Habilidades
Complementares
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155
Tipos de Equipes
Equipes de Resolução de Problemas
Grupos de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
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156
Tipos de Equipes
Equipes autogerenciadas
Grupo de dez a 15 funcionários que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores.
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157
Tipos de Equipes
Equipes multifuncionais
Grupo de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.
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158
Tipos de Equipes
Equipes virtuais
Grupo que usam a tecnologia de informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum.
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159
Criando equipes eficazes
Contexto
Recursos adequados
Liderança e estrutura
Clima e confiança
Sistema de avaliação de desempenho e recompensas
Processo
Propósito comum
Metas específicas
Autoconfiança
Modelos mentais
Níveis de conflito
Folga social
Composição
Capacidade dos membros
Personalidade
Alocação de papéis
Diversidade
Tamanho da equipe
Flexibilidade dos membros
Preferência dos membros
EFICÁCIA DA EQUIPE
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160
Que fatores determinam se as equipes são bem-sucedidas
Recursos adequados
Liderança e estrutura
Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas
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Composição da equipe
Capacidade dos membros
Personalidade dos membros
Alocação de papéis
Diversidade dos membros
Tamanho das equipes
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Papéis básicos na equipe
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Processos da equipe
Plano e propósito comuns
Metas específicas
Autoconfiança
Modelos mentais: conhecimento e crenças dos membros da equipe sobre como o trabalho é feito pela equipe.
Níveis de conflito
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Transformando indivíduos em membros de equipes
Seleção
Contratando pessoas que sabem trabalhar em equipe
Treinamento
Criando pessoas que sabem trabalhar em equipe
Recompensas
Oferecendo incentivos para ser um bom trabalhador em equipe
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165
Nem sempre as equipes são a solução
O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa?
A tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais?
Os membros do grupo são interdependentes?
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166
Implicações Globais
Importância das equipes de trabalho
Pesquisa
58% de 300 trabalhadores preferem trabalhar sozinhos.
Enquanto que 75% dos entrevistados aparentam atuar com interesse coletivo no seu dia-a-dia, apenas 44% estão realmente preocupados com os outros.
Equipes autogerenciadas
Depende da cultura dá região
Diversidade cultural e desempenho da equipe
Início: dificuldades em aprender a trabalhar em equipe
Com o tempo: essas dificuldades desaparecem
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167
Conflito e Negociação
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168
Conflitos nas organizações
Refere-se à oposição de pessoas ou forças que leva à elevação de alguma tensão.
Processo que tem início quando alguém afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante.
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169
Visões do Conflito
VISÃO
CONFLITO
Tradicional
Algo prejudicial às pessoas e as organizações.
Humanista
Ocorrência naturale inevitável em todas as organizações. Pode trazer benefícios para as pessoas e organizações;
Interacionista
Estimula o conflito(nível mínimo).
Funcional: estimula a mudança, a criatividade e a aprendizagem.
Disfuncional: não agrega nenhum valor para as pessoas e para as organizações
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170
Visões do Conflito
VISÃO
CONFLITO
Unitária
Encara o conflitocomo um fenômeno raro e transitório que pode ser eliminado por meio da ação gerencial apropriada.
Pluralista
Encara o conflito comoalgo intrínseco dos assuntos organizacionais, enfatizando os seus
aspectos potencialmente positivos e funcionais.
Radical
Encarao conflito como uma força motora onipresente e causadora de rupturas que impele as mudanças na sociedade em geral e nas organizações em particular. Reconhece o conflito como um aspecto reprimido do sistema social, nem sempre visível no mundo empírico;
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171
Tipos de conflito
Tipo
Conceito
Funcionais
Conflitos que contribuem para melhoraro desempenho do grupo.
Disfuncionais
Conflitos que atrapalhamo desempenho do grupo.
De tarefa
Discordânciascom relação ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.
De relacionamento
Incompatibilidadesnas relações interpessoais.
De processo
Divergências sobre como o trabalhodeve ser realizado.
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O processo do conflito
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173
Cognição e personalização
Conflito percebido
Consciência de uma ou mais partes envolvidas da existência das condições que geram oportunidades par o surgimento de conflitos.
Conflito sentido
Envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.
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Estratégias de Resolução de Conflitos
Evitamento
Acomodação
Compromisso
Competição
Colaboração
Não cooperativa
Cooperativa
Não assertiva
Assertiva
Cooperação
Assertividade
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Continuum de intensidade dos conflitos
Esforços explícitos para destruir a outra parte
Agressão física
Ameaças e ultimatos
Ataques verbais assertivos
Questionamento explícito ou desafio
Desacordo ou mal-entendidos leves
Nenhum conflito
Conflito aniquilador
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TÉCNICAS DE ADMINSTRAÇÃO DE CONFLITOS
RESOLUÇÃODE PROBLEMAS
Encontros entre as partes conflitantes como o propósitode identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma discussão aberta.
METAS SUPERORDENADAS
Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.
EXPANSÃO DERECURSOS
Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso,a expansão desse recurso pode criar uma solução ganha-ganha.
NÃO ENFRENTAMENTO
Suprimir o conflito ou evadir-sedele.
SUAVIZAÇÃO
Minimizar as diferençasentre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses comuns.
CONCESSÃO
Cada uma das partes abre mão de algo valioso.
COMANDO AUTORITÁRIO
A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e, depois,comunica seu desejo às partes envolvidas.
ALTERAÇÃO DE VARIÁVEISHUMANAS
Utilizaçãode técnicas de modelagem comportamental para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos.
ALTERAÇÃO DE VARIÁVEISESTRUTURAIS
Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes por meio do redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas,etc.
177
TÉCNICAS DE ESTÍMULO DE CONFLITOS
COMUNICAÇÃO
Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito.
INCLUSÃO DE ESTRANHOS
Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos,valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles de seus membros.
REESTRUTURAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regrase regulamentos, aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam ostatus quo.
NOMEARUM ADVOGADO DO DIABO
Designar uma pessoa para o papelde crítico que discuta, propositadamente, as posições defendidas pela maioria do grupo.
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178
Consequências
Funcionais	
A heterogeneidade entre os membros de grupos e organizações, pode aumentar a criatividade, melhorar a qualidade das decisões e facilitar mudanças.
Disfuncionais
Se as diferenças de opinião se expandem além dos limites demográficos, criam-se conflitos prejudiciais, que diminuem a troca de informações.
Administrando conflitos funcionais
Os grupos que resolvem conflitos com sucesso discutem diferenças de opinião abertamente e estão preparados para administrar conflitos quando eles aparecem.
Os gerentes precisam enfatizar os interesses compartilhados na resolução de conflitos.
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NEGOCIAÇÃO
Processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos.
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180
ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
Negociação distributiva
Busca dividir uma quantia fixa de recursos, situação de ganha-perde.
Negociação integrativa
Busca um acordo que possa gerar uma solução ganha-ganha.
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Negociação Distributiva x Negociação Integrativa
Característicada negociação
Negociação distributiva
Negociação integrativa
OBJETIVO
Conseguir o máximo possível do montante em disputa
Aumentar o montante em disputa para que ambas as partes fiquem satisfeitas.
ATITUDEPRINCIPAL
Eu ganho,você perde.
Ambos ganhamos.
FOCO
Posições(“Não posso ir além desse ponto nesta questão.”)
Interesses(“Você pode me explicar por que esta questão é tão importante para você?”)
TRODA DE INFORMAÇÕES
Baixa (compartilhar informaçãosó fará que a outra parte fique em vantagem)
Alta (compartilharinformação permitirá que cada parte encontre formas de satisfazer os interesses de cada uma).
DURAÇÃODO RELACIONAENTO
Curtoprazo.
Longo prazo.
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Demarcando a área de negociação
Ponto-alvo de A
Ponto-alvo de B
Ponto de resistência de A
Ponto de resistência de B
Margem negocial de A
Margem negocial de B
Zona de possível acordo
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O processo de negociação
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Diferenças individuais na eficácia da negociação
Personalidade
Humor/emoções
Diferenças de gênero
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Negociações com uma terceira parte
Mediador
Terceira parte neutra que facilita uma solução negociada por meio da utilização da razão, da persuasão e da sugestão de alternativas.
Árbitro
Terceira parte com autoridade para ditar os termos de um acordo.
Conciliador
Terceira parte confiável que estabelece comunicação informal entre o negociador e a outra parte.
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Conflito e desempenho da unidade
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Conflito e desempenho da unidade
Situação
Nível de conflito
Tipo de conflito
Característicasinternas da unidade
Desempenhoda unidade
A
Baixoou nenhum
Disfuncional
Apática
Estagnada
Insensível às mudanças
Ausência de novas ideias
Baixo
B
Ótimo
Funcional
Viável
Autocrítica
Inovadora
Alto
C
Alto
Disfuncional
Não agregadora
Caótica
Não cooperativa
Baixo
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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O que é cultura organizacional
Sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das outras. Robbins.
Um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas. Schein.
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Sete características básicas que capturam a cultura
Inovação
É o grau em que osfuncionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos.
Atenção aos detalhes
É o grau em que espera que os funcionários demonstrem precisão,análise e atenção aos detalhes.
Orientação para os resultados
É o grau em que osdirigentes
focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance.
Foco na pessoa
É o grau em que as decisões dos dirigenteslevam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.
Foco na equipe
É o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadasem torno de equipes do que de indivíduos.
Agressividade
É o grau em que as pessoas são competitivase agressivas, em vez de tranquilas.
Estabilidade
É o grau em que as atividadesorganizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento.
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As organizações possuem culturas uniformes?
Cultura dominante
Expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização.
Subculturas
Culturas dentro da organização que expressam valores compartilhados por alguns grupos da organização.
Valores essenciais
Valores básicos ou dominantes compartilhados por toda a organização.
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Culturas fortes x culturas fracas
Cultura forte
Uma cultura na qual os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla.
Reduz o índice de rotatividade; gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional.
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Cultura x formalização
Cultura organizacional forte e formalização são dois caminhos para se chegar ao mesmo fim.
Previsibilidade, ordem e consistência
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O que fazem as culturas?
Funções da cultura
Definidora de fronteiras
Proporciona um sentido de identidade aos membros da organização
Facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um
Estimula a estabilidade do sistema social (argamassa social que ajuda a manter a organização coes)
Serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta, dá forma às atitudes e comportamento dos funcionários.
Define as regras do jogo.
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A cultura cria o clima
Clima organizacional
Percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho.
Está fortemente relacionado ao nível individual de satisfação do trabalho, envolvimento, comprometimento e motivação.
Um clima organizacional positivo no ambiente de trabalho também está associado a um alto nível de satisfação do cliente e a um bom desempenho financeiro.
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A cultura como um passivo – aspectos disfuncionais da cultura
Institucionalização
Uma condição que ocorrequando uma organização adquire vida própria, distante de qualquer um de seus membros, e se torna imortal.
Barreirasà mudança
Valores compartilhadosnão estão em concordância com aqueles que poderiam melhorar a eficácia da organização.
Barreiraà diversidade
A contratação de novosfuncionários que não se parecem com a maioria dos membros da organização, cria um paradoxo.
Barreira à aquisiçãoe fusões
Apossibilidade do negócio dar certo está mais relacionada ao grau em que as duas culturas são compatíveis entre si.
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Criação e sustentação da cultura
Como começa uma cultura
Fundadores da empresa
Processo de criação da cultura
Os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles.
Eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir.
O comportamento dos fundadores estimula os funcionários a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premssas;
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Mantendo a cultura viva
Seleção
Ajustamento à cultura da empresa
Os dirigentes
Os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela organização acerca dos aspectos como: riscos, liberdade, forma de se vestir, recompensas, etc.
Socialização
Processo que adapta os funcionários à cultura da empresa.
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Um modelo de socialização
Pré-chegada
Encontro
Metamorfose
Produtividade
Comprometimento
Rotatividade
Processo de socialização
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Como os funcionários aprendem uma cultura
Como se formam as culturas organizacionais
Filosofia dos fundadores da organização
Critérios de seleção
Dirigentes
Socialização
Cultura organizacional
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Como os funcionários aprendem uma cultura
Histórias
Narrativas que vinculam o presente ao passado e oferecem explicação e legitimidade para as práticas vigentes.
Rituais
Sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização.
Símbolos materiais
Objetos, ações ou eventos que transmitem significados aos membros da organização.
Linguagem
Dialetos utilizados pelas organizações.
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Criando uma cultura organização ética
Princípios para o gestor criar uma cultura organizacional ética:
Ser um modelo de comportamento visível;
Comunicar expectativas éticas
Oferecer treinamento ético
Ser bastante claro ao recompensar atitudes éticas e punir as antiéticas
Fornece mecanismos de proteção
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Criando uma cultura organização positiva
Cultura organizacional positiva: enfatiza a realização do potencial do funcionário, recompensando mais do que punindo e fortalecendo o crescimento e a vitalidade individual. 
Limites da cultura positiva: prejudicar a eficácia.
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Cultura organizacional e espiritualidade
Espiritualidade no ambiente de trabalho
Reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior, que alimenta um trabalho com significado e é alimentado por ele, no contexto de uma comunidade.
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Cultura organizacional e espiritualidade
Características de uma organização espiritual
Forte sentido de propósito
Confiança e respeito
Práticas humanistas de trabalho
Tolerância com as expressões dos funcionários
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Cultura organizacional e espiritualidade
Críticas ao movimento da espiritualidade
Falta uma fundamentação científica: O que é exatamente espiritualidade no trabalho?
As organizações espirituais são legítimas? Elas teriam o direito de impor valores espirituais a seus funcionários?
A espiritualidade e a lucratividade são compatíveis entre si?
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Como é o impacto da cultura organizacional sobre o desempenho e a satisfação dos funcionários
Fatores objetivos
Inovação e assunção de riscos
Atenção aos detalhes
Orientação para os resultados
Orientação para as pessoas
Orientação para as equipes
Agressividade
Estabilidade
Cultura Organizacional
Forte
Fraca
Desempenho
Satisfação
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Mudança organizacional e administração do estresse
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Forças para mudança
Força
Exemplo
Natureza da força de trabalho
Maior diversidade cultural
Envelhecimentoda população
Imigração e terceirização crescentes
Tecnologia
Computadores mais rápidos, mais baratos e portáteis
Surgimento e crescimentodas redes sociais
Decifração do código genético humano
Choqueseconômicos
Altas repentinasde juros para combater a inflação
Colapso do sistema financeiro internacional
Recessão global
Competição
Concorrência globalizada
Fusõese consolidações
Maior regulação governamental do comércio
Tendências sociais
Consciência ambientalcrescente
Liberalização das atitudes para com funcionários gays, lésbicas e transexuais
Mais tarefas múltiplas e conectividade
Política internacional
Políticas
anticapitalistas na Venezuela,na Bolívia e no Equador
Abertura de mercados na China
Embargos a nações árabes, com o Irã e o Iraque
Mudança planejada
Mudança
Alteração no modo de fazer as coisas.
Mudança planejada
Mudança intencionais e orientadas a objetivos.
Agentes de mudança
Pessoas que agem como catalisadores e assumem responsabilidade por gerir a mudança nas organizações.
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Resistência à mudança
Comportamento apresentado pelos indivíduos, grupos ou categorias de funcionários que não suportam as mudanças que as organizações pretendem implementar.
É um sintoma originário de diferentes causas.
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Fontes de resistência à mudança
Fontes individuais
Hábitos
Segurança
Fatoreseconômicos
Medo do desconhecido
Processamento seletivo de informações
Fatores organizacionais
Inérciaestrutural
Foco limitado de mudança
Inércia do grupo
Ameaça à especialização
Ameaça às relações de poder estabelecidas
Superando a resistência à mudança
Educação e comunicação
Participação
Apoio e comprometimento
Desenvolver relações positivas
Implemento de mudanças de forma justa
Manipulação e cooptação
Selecionado pessoas que aceitam mudanças
Coerção
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Abordagens para administrar a mudança organizacional
Modelo de três etapas de Lewin
Descongelamento
Processo que busca superar a pressão tanto da resistência individual como da conformidade do grupo.
Movimento
Processo de mudança que leva a organização do status quo para uma nova condição desejada
Recongelamento
Processo de estabilização de uma intervenção de mudança por meio do equilíbrio de forças impulsoras e limitadoras
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Descongelamento do status quo
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Plano de oito passos para a implementação da mudança, de Kotter
Estabelecer um sentido de urgência por meio da criação de uma razão convincente de que a mudança é necessária.
Formar uma coalização com força suficiente para liderar a mudança.
Criar uma visão para direcionar a mudança e estratégias para atingir essa visão.
Comunicar a visão a toda a organização.
Dar autonomia a outros para buscar a visão, removendo barreiras à mudança e incentivando riscos e a busca de soluções criativas para os problemas.
Criar, planejar e recompensar “vitórias” de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão.
Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas.
Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organização.
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ASPECTOS INVISÍVEIS
Percepções
Atitudes
Normas Grupais
Interações Informais
Conflitos interpessoais e intergrupais
ASPECTOS 
VISÍVEIS
Estratégias
Objetivos
Políticas e Procedimentos
Estrutura Organizacional
Autoridade Formal
Cadeia de Comando
Tecnologia
TEORIA DAS
ORGANIZAÇÕES�
COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL�
GESTÃO DE
TALENTOS HUMANOS
ABORDAGEM
TEÓRICA
ABORDAGEM
APLICADA
MACROABORDAGEM
MICROABORDAGEM
ORGANIZAÇÃO
O GRUPO
MICROPERSPECTIVA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIOAL
AS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
INDIVÍDUO
O UNIVERSO 
DAS
ORGANIZAÇÕES
PERSPECTIVA INTERMEDIÁRIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIOAL
OS GRUPOS NAS ORGANIZAÇÕES
MACROPERSPECTIVA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIOAL
A DINÂMICA ORGANIZACIONAL
O CONTEXTO AMBIENTAL E ORGANIZACIONAL
BUM!!!�
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Subselecione e digite o t�tulo aqui�
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Bal�o de texto explicativo. Selecione a forma e comece a digitar. Redimensione a caixa conforme desejar. Mova a al�a de controle para direcionar o ponteiro para o orador.�
Arraste as al�as laterais para alterar a largura do bloco de texto.�
Selecione 'Elipse' e
digite. As al�as de controle alteram a largura e a altura da elipse.�
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Vantagens�
Desvantagens�
Oportunidades�
Amea�as�
Etapa 3�
Etapa 2�
Etapa 1�
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Identifique e fa�a um DIAGN�STICO do problema�
ESCOLHA uma alternativa�
Desenvolva alternativas CRIATIVAS�
Estabele�a os crit�rios de decis�o�
AVALIE as alternativas�
IMPLEMENTE a decis�o�
AVALIE o controle�
Se necess�rio, REPITA o processo�
"Qual � realmente o problema?��
�O que estamos tentando realizar?��
"Vamos criar algumas grandes id�ias.��
�Algumas dessas id�ias s�o boas, outras s�o malucas�.�
"Esta alternativa � a vencedora!��
"Agora, vamos desenvolver a a��o.��
"Esta id�ia � realmente boa?��
"Vamos voltar � prancheta��
RACIONALIDADE VINCULADA 
AO TOMADOR DE DECIS�ES�
�Vamos esperar antes de decidir.��
�Vamos esperar antes de decidir.��
�Vamos esperar antes de decidir.��
�Vamos esperar antes de decidir.��
�Vamos esperar antes de decidir.��
�Vamos esperar antes de decidir.��
�Vamos esperar antes de decidir.��
�Vamos esperar antes de decidir.��
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CONSIDERA��ES POL�TICAS�
INTUI��O�
PROCRASTINA��O�
VALORES�
CRISE E CONFLITO�
PERSONALIDADE e INTELIG�NCIA COGNITIVA�
INTELIG�NCIA EMOCIONAL�
QUALIDADE E ACESSIBILIDADE DE INFORMA��O�
PASSO 1
OPORTUNIDADE OU RECONHECIMENTO DO PROBLEMA�
PASSO 2
IMERS�O�
PASSO 3
INCUBA��O�
PASSO 4
PERCEP��O�
PASSO 5
VERIFICA��O E APLICA��O�
"Vou reunir tudo que puder sobre este assunto.��
"Est� na hora de um banho quente e um bom sono.��
"Vejo algo de valor potencial aqui.��
"Oba! Vou vender rochas lunares pela Internet.��
"Est� na hora de levantar algum dinheiro e obter clientes novos.��
�
�
�
FISIOL�GICAS
(alimento, repouso, sono, �gua e ar)�
SEGURAN�A
(Benef�cios, estabilidade econ�mica, ambiente seguro)�
SOCIAIS E DE AMOR
(Pertencer a um grupo, afiliar-se a pessoas)�
ESTIMA
(Status, auto-respeito)�
AUTO-
REALIZA��O
(Desen. Pessoal
Crescimento)�
Emprego, sal�rio.�
Prote��o ambiental, assist�ncias m�dica�
Trabalho em equipe, intera��o social�
Elogios, reconhecimento�
Desafios, trabalhos criativos�
�
NECESSIDADE DE REALIZA��O
(Desejo de conseguir algo dif�cil por seus pr�prios m�ritos)
�
NECESSIDADE DE PODER
(Desejo de controlar outras pessoas para influenciar seu comportamento e ser respons�vel por elas)
�
NECESSIDADE DE AFILIA��O
(Desejo de estabelecer e manter relacionamento amig�vel e caloroso com os outros)
�
VALORES�
DESEMPENHO MELHORADO�
METAS QUE S�O:
Espec�ficas
Duras, por�m realistas
Aceitas pelas pessoas
Usadas para avaliar desempenho
Ligadas a feedback ou recompensas
Estabelecidas por indiv�duos ou grupos
Orientadas para a aprendizagem
�
�
FOR�A 
MOTIVACIONAL�
EXPECTATIVA
(qu�o bem a pessoa acredita que pode desempenhar uma tarefa)�
INSTRUMENTALIDADE
(qu�o bem a pessoa acredita que o desempenho levar� a um certo resultado)�
VAL�NCIA
(o valor que a pessoa d� ao resultado)�
x�
x�
Benef�cios
Status
Sal�rios
Privil�gios�
Qualifica��o
Habilidades
Esfor�o
Comportamento cooperativo�
X�
RESULTADOS�
RECURSOS�
RESULTADOS DO INDIV�DUO
_________________
RECURSOS DO INDIV�DUO�
RESULTADOS DOS OUTROS
___________________
RECURSOS DOS OUTROS�
COMPARADOS COM �
Feedback direto
Relacionamentos com clientes
Nova aprendizagem
Programa��o
Experi�ncias singulares
Controle sobre recursos
Autoridade de comunica��o direta
Responsabilidade pessoal	�
CARACTER�STICAS�
CONSEQU�NCIAS�
Aumento de motiva��o, satisfa��o, produtividade e qualidade de vida no trabalho.
�
�
CARACTER�STICAS ESSENCIAS DO CARGO�
ESTADOS PSICOL�GICOS CR�TICOS�
RESULTADOS PESSOAIS E DO TRABALHO�
VARIEDADE DE HABILIDADES
IDENTIDADE DE TAREFAS
IMPORT�NCIA DA TAREFA�
EXPERI�NCIA DEMONSTRADA
TRABALHO GRATIFICANTE�
ALTA MOTIVA��O
ALTA SATISFA��O GERAL DO TRABALHO
ALTA SATISFA��O DE CRESCIMENTO�
AUTONOMIA�
FEEDBACK DO TRABALHO�
RESPONSABILIDADE COM
EXPERI�NCIA POR RESULTADOS DO TRABALHO�