O PROCESSO DE GESTAO DO CONHECIMENTO EM REDES

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O PROCESSO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM REDES 
INTERORGANIZACIONAIS: UM ESTUDO COM EMPRESAS JUNIORES DE 
MINAS GERAIS. 
 
Autoria: Fernanda Tavares Silva, Moisés Habib Bechelane Maia, Wellington Tavares, 
Nathália de Fátima Joaquim 
 
RESUMO 
Este artigo tem como objetivo analisar como ocorre a gestão do conhecimento entre as 
empresas juniores federadas de Minas Gerais, constituindo um ambiente de rede 
interorganizacional. Nas linhas introdutórias é abordado o problema de pesquisa, objetivo e 
justificativa em se desenvolver o tema. Em seguida é apresentado o referencial teórico que 
versa sobre gestão do conhecimento e redes interorganizacionais, o que permitiu um 
arcabouço teórico e conceitual para se embasar a observação empírica. Posterior a isso é feita 
uma descrição do ambiente pesquisado relatando as características das empresas juniores e da 
federação de Minas Gerais. Logo após, são abordados os métodos utilizados na pesquisa para 
se atingir o objetivo proposto. Foram utilizados recursos quantitativos e qualitativos, com o 
envio por meio de correio eletrônico de questionários semi-estruturados a vinte e sete 
empresas, porém obteve-se a resposta de quinze destas empresas. Para análise estatística e 
representação da estrutura da rede, recorreu-se ao programa SPSS® e UCINET®, 
respectivamente; as questões abertas foram avaliadas por meio da análise de conteúdo. Os 
resultados obtidos foram categorizados em quatro áreas representando as características que 
determinam a “espiral do conhecimento” de Nonaka e Takeuchi (2008). As áreas são sobre: as 
relações interorganizacionais existente entre as empresas, representando a Socialização; as 
ferramentas de disseminação do conhecimento, representando a Externalização; as formas de 
transmissão de conhecimentos, representando a Combinação; e sobre um contexto de busca e 
armazenamento do conhecimento, representando a Internalização, neste mesmo tópico é 
apresentado uma síntese teórico-empírica que elucida o processo de gestão do conhecimento 
entre as EJs embasado pelas práticas de Nonaka e Takeuchi (2008). Por fim, são abordadas as 
conclusões e sugestões para futuras pesquisas. Pode-se concluir que as empresas juniores de 
fato atuam num formato de redes no qual o foco é a geração, disseminação, armazenagem e 
utilização do conhecimento compartilhado para a tomada de decisões e aumento de suas 
capacidades competitivas, uma vez que trabalhando em cooperação conseguem obter maiores 
ganhos competitivos frente ao mercado. O desenvolvimento desta pesquisa se justifica do 
ponto de vista teórico pela falta de estudos que trabalhem a interação da gestão do 
conhecimento e as redes interorganizacionais. E do ponto de vista prático por representar um 
estudo que pode ser aplicável às empresas de outros setores. Portanto trata-se de um trabalho 
que alinha a parte teórica em uma contribuição prática para futuras aplicações e estudos no 
campo das ciências sociais aplicadas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.Introdução 
Atualmente as pesquisas no campo do conhecimento, ultrapassam as barreiras dos estudos 
psicológicos e pedagógicos para se inserirem na área da administração. Nesse contexto, o 
conhecimento aparece como condição fundamental para a sobrevivência das organizações, 
tendo em vista que ele pode ser considerado como um recurso de extrema importância na 
nova economia, sendo fonte para vantagem competitiva. 
 Para que o conhecimento se torne uma vantagem competitiva ele deve ser gerido, e a 
sua gestão deve representar um aspecto importante para o desempenho organizacional. 
A espiral do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (2008), representa o 
modelo mais difundido das fases do processo de gestão do conhecimento organizacional, ela é 
composta por quatro formas de conversação - socialização, externalização, combinação e 
internalização – que representam a interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento 
explícito. 
As organizações devem ser capazes de cuidar de seu conhecimento interno e buscar 
externamente conhecimentos que vão ao encontro de suas necessidades e objetivos. Esta 
procura por novos conhecimentos e as exigências de um ambiente altamente dinâmico 
provoca o surgimento de novos formatos organizacionais que sejam capazes de satisfazer essa 
demanda empresarial, dentre esses formatos estão as redes. 
As redes interorganizacionais se formam e muitas vezes surgem para o 
compartilhamento de conhecimentos, para maior acesso a know-how e informações através de 
novas relações de colaboração. Isto pode ser obtido sem que as empresas integrantes da rede 
tenham de abrir mão de sua autonomia e independência. É um novo formato capaz de gerir de 
forma dinâmica as competências requeridas do atual mercado. 
Utilizando-se a aplicação dos princípios de redes pode-se contribuir para a melhoria 
das inter-relações das empresas envolvidas, ajudando-as a conquistar verdadeiras vantagens 
competitivas. 
Atuando dentro desta forma organizacional de redes, se localizam as empresas 
juniores, objeto de estudo deste artigo, uma vez que elas desenvolvem e incentivam as 
relações interorganizacionais para a construção e disseminação do conhecimento. 
As empresas juniores filiadas a FEJEMG (Federação de Empresas Juniores do Estado 
de Minas Gerais) formam uma rede de relacionamentos na qual ocorre frequentemente a 
interação entre as afiliadas, facilitando a troca de informações e conhecimento. O processo de 
formação de conhecimento é complexo e esse estudo tem a finalidade de entender toda a 
concepção e a dinâmica das redes entre as empresas juniores federadas de Minas Gerais e 
mostrar como ocorre o fluxo de informações entre elas. Neste contexto surge uma importante 
questão: como ocorre o processo de gestão do conhecimento entre as empresas juniores 
federadas à FEJEMG? Para responder a este questionamento o presente artigo tem como 
objetivo analisar como ocorre a gestão do conhecimento entre as empresas juniores federadas 
de Minas Gerais, constituindo um ambiente de rede interorganizacional. 
O desenvolvimento desta pesquisa se justifica do ponto de vista teórico pela falta de 
estudos que trabalhem a interação da gestão do conhecimento e as redes interorganizacionais. 
E do ponto de vista prático por representar um estudo que pode ser aplicável as empresas de 
outros setores. Portanto trata-se de um trabalho que alinha a parte teórica em uma 
contribuição prática para futuras aplicações. 
Após essas linhas introdutórias, será abordado um referencial teórico que versa sobre 
gestão do conhecimento e redes interorganizacionais. Em seguida apresenta-se a descrição do 
ambiente pesquisado e logo após os métodos utilizados na pesquisa. Será desenvolvida, então, 
 
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uma análise dos dados empíricos com a formulação de uma síntese teórica-empírica e por fim 
serão apresentadas as conclusões e sugestões para futuras pesquisas. 
 
2.Referencial teórico 
 Este tópico constituirá um subsídio teórico acerca do tema gestão do conhecimento e 
redes interorganizacionais, o que possibilitará um arcabouço conceitual para uma posterior 
aplicação empírica. 
 
 2.1 Gestão do conhecimento 
 A descoberta e o uso da prática de gestão do conhecimento está relacionada ao fato de 
que há grande demanda por flexibilidade gerencial e diferencial competitivo entre as 
organizações (DAVENPORT e PRUSAK,1999; DRUCKER, 2001; TERRA, 2005) 
Drucker (2001) afirma que a próxima sociedade será a do conhecimento. O conhecimento 
será o recurso chave e os trabalhadores do conhecimento serão o grupo dominante na força de 
trabalho desta sociedade. Esta sociedade será a mais competitiva de todas, para as 
organizações e para os indivíduos. 
Davenport e Prusak (1999, p.20) argumentam que “a vantagem do conhecimento é 
sustentável porque gera retornos crescentes e dianteiras continuadas. Ao contrário dos ativos 
materiais, que diminuem à medida que são usados; os ativos do conhecimento aumentam com 
o uso.” “Oconhecimento é um ativo que não se deprecia, ele possui retornos crescentes, uma 
vez que o conhecimento compartilhado permanece com o emissor e também enriquece o 
receptor, assim ele se multiplica.” 
O conhecimento pode ser dividido em dois tipos: conhecimento tácito e conhecimento 
explícito. O primeiro tipo é altamente pessoal e difícil de ser articulado na linguagem formal, 
se origina de experiências, percepções e valores individuais, sendo dependente do contexto. O 
segundo tipo é articulado na linguagem formal, em palavras, símbolos e números e pode ser 
armazenado, o que permite que ele seja facilmente transmitido dentro da organização 
(NONAKA e TAKEUCHI, 2008; DAVENPORT e PRUSAK, 2003). 
A importância de se gerir o conhecimento para as empresas é pautado na sua composição 
informacional, uma vez que as informações são utilizadas pelas organizações como um 
elemento fundamental para a tomada de decisões (ORMAN, 1987), já que o processo 
decisório tenta se embasar ao máximo em informações a fim de se ter menor risco 
(SHANNON e WEAVER, 1949; COHEN, 2002) e maior precisão 
Para Bryant (2003), a gestão do conhecimento consiste basicamente em um processo 
destinado a criar e a compartilhar conhecimento, bem como a incorporá-lo aos produtos, 
sistemas e serviços de uma organização, requerendo esforços de toda a hierarquia da empresa. 
Segundo Fleury (2001) o processo pelo qual uma empresa gerencia o conhecimento que 
possui distingue-se em pelo menos três momentos: aquisição e desenvolvimento do 
conhecimento, disseminação do conhecimento e a memorização do conhecimento. Nesta 
mesma linha Davenport e Prusak (1999) definem gestão do conhecimento como sendo 
“um conjunto de processos que orienta a criação, disseminação e utilização do conhecimento 
para atingir plenamente os objetivos da organização.” 
Para se promover a gestão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (2008), desenvolveram 
a “espiral do conhecimento”, como já indicado na introdução, essa espiral se refere ao SECI, 
um ciclo de quatro etapas, Socialização, Externalização, Combinação, e Internalização, 
representando o compartilhamento entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. 
Esse ciclo ocorre, sobretudo pelo processo de compartilhamento de experiências que levem a 
 
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rever ou a recriar modelos mentais ou habilidades técnicas, com o uso de comunicações 
escritas ou orais. 
Para Prosbt et alli (2002) o conhecimento organizacional é constituído de ativos 
individuais e coletivos utilizados na realização das tarefas empresariais. O autor supracitado 
possui uma idéia mais voltada a fragmentação do conhecimento organizacional ao 
conhecimento de seus funcionários, agrupados ou não. 
Vasconcelos (2001) observa que para se gerir conhecimento seria imprescindível antes a 
gestão da ignorância, ou seja, antes de se gerenciar o conhecimento seria salutar a gestão do 
que não se sabe (ignorância). Tal pensamento segue a filosofia socrática de que sábio não é o 
que conhece respostas e sim o que sabe fazer perguntas. 
A forma como o conhecimento é adquirido ainda é discutida no mundo acadêmico. Pode-
se dizer que o conhecimento é produzido em um processo interativo que reúne fatores 
tecnológicos e sociais, além de estruturar-se de acordo com a conversão de formas tácitas em 
explícitas em um dado contexto organizacional (LAM, 2000; PAN; SCARBROUGH, 1999; 
NONAKA; TAKEUCHI, 2008). Segundo Yoo e Ifvarsson (2002), a interação face a face 
representa a forma mais rica tanto para a criação como para o compartilhamento do 
conhecimento. 
Entretanto, as formas de gerenciamento do conhecimento precisam estar bem claras para 
não acontecer “trapaças”. Segundo Gold, Malhotra e Segars (2001) é crucial para uma gestão 
do conhecimento efetiva a presença de normas e mecanismos de confiança, ou seja, contextos 
de compartilhamento, reforçados pela tecnologia para assegurar o processamento de 
informações. Se esses elementos estiverem ausentes não há como armazenar, transformar e 
transportar o conhecimento distribuído na organização. 
Diante desta necessidade de difusão e absorção do conhecimento pelas empresas, surgem 
ferramentas estratégicas que possibilitam um maior ganho de informações. Em resposta a este 
panorama estão a formação de redes interorganizacionais, caracterizadas por uma maior 
interação entre as empresas. 
 
 2.2 Redes interorganizacionais. 
As redes representam um importante estudo sobre as formas organizacionais e por isso 
vêm sendo abordadas e analisadas por diversas ciências, conferindo-lhes assim um caráter 
interdisciplinar. De acordo com Nohria (1992), desde 1950 o conceito de redes tem ocupado 
lugar proeminente em diversos campos de estudo como na antropologia, psicologia, 
sociologia e biologia molecular. Fatalmente, estes estudos favoreceram de forma substancial o 
desenvolvimento dos conceitos sobre redes. 
 Segundo Amato Neto (2001), as redes passam a se apresentar como elementos de 
grande relevância para as organizações ao servir como base para o fortalecimento de suas 
atividades sem, necessariamente, envolver laços financeiros entre elas, seguindo esse mesmo 
pensamento Ribault et al. (1995), define redes como um tipo de agrupamento de empresas 
cujo objetivo principal é o de fortalecer as atividades de cada um dos participantes da rede, 
sem que, necessariamente tenham laços financeiros entre si. 
Uma definição estabelecida pela Redesist (2005), conceituam as redes de empresas 
como formatos organizacionais definidos por um conjunto entrelaçado de articulações entre 
firmas, que envolvem transações de informações e, muitas vezes, conhecimentos entre elas, 
não implicando necessariamente numa proximidade geográfica de seus integrantes. Essa 
questão de transação de conhecimento é o assunto relevante a este artigo. 
 Segundo Pereira e Costa (2007), formar redes é um mecanismo para adquirir capital 
social e importar conhecimento externo para a organização. 
 
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 Por meio das redes, o conhecimento pode ser gerado de forma mais eficiente e rápida. 
E existem alguns fatores que podem inibir ou facilitar o fluxo de conhecimento entre as 
organizações. Eles estão divididos em dois blocos segundo Nakano (2005), os relativos a 
características do conhecimento, e os relativos à organização e à rede e ao seu contexto. 
Dentro do primeiro bloco, o autor pontua a classificação do conhecimento em três dimensões: 
simples x complexo, independente x sistêmico e tácito x explícito. Em relação ao segundo 
bloco, o autor afirma os aspectos relacionados à organização, dividindo-os em dois blocos 
também, a saber: os recursos de redes que a organização possui e a sua competência 
administrativa para trabalhar em cooperação 
As redes são formações que propiciam a transmissão de conhecimento. De acordo com 
Teubal, Yinnon e Zuscovitch (1991), a aprendizagem é força central na criação e na evolução 
das redes. Para Arcangelli e Belussi (1998), dentre as características das redes, está a 
possibilidade de novas formas de aprendizagem organizacional e de transferência de 
conhecimento através dos nós. 
Segundo Terra (2005), as redes representam um para o compartilhamento de 
conhecimento que exige uma concepção de colaboração entre os agentes. Dufloth (2004) 
relata que as redes proporcionam espaços para o desenvolvimento da inteligência coletiva, 
ampliando a capacidade de criação e de ação individual de cada participante. 
As organizações vinculam-se em redes com diferentes propósitos. Sendo assim este 
trabalho foca na articulação das empresas com o propósito de transmissão do conhecimento, 
uma vez que esta é uma das principais justificativas para o relacionamento existente entre as 
empresas juniores. 
 
 3. Descrição do ambiente pesquisado 
A empresa júnior é uma associação civil, sem fins econômicos, constituída e gerida 
exclusivamente por alunos de graduação de estabelecimentos de ensino superior, que presta 
serviços e desenvolve projetos para empresas,entidades e sociedade em geral, nas suas áreas 
de atuação, sob a orientação de professores e profissionais especializados. Ela possui natureza 
de uma empresa real, com diretoria executiva, conselho de administração, estatuto e 
regimentos próprios. Com uma gestão autônoma em relação à direção da faculdade, centro 
acadêmico ou qualquer outra entidade acadêmica. As empresas juniores (EJs) atendem 
principalmente o mercado das micro e pequenas empresas, prestando serviços diversificados 
de consultoria (BRASIL JÚNIOR, 2010). Estas empresas nasceram com o intuito de melhorar 
as condições de aprendizado universitário do país, aplicando a teoria dada em sala de aula na 
prática do mercado de trabalho. 
De acordo com Moretto Neto et al (2004), são objetivos de uma empresa júnior: 
prestar serviços de consultoria às micro, pequenas e médias empresas, auxiliando-as no seu 
desenvolvimento, por meio de informações que visem a solucionar seus problemas internos e 
externos; proporcionar aos alunos oportunidades reais de aplicação prática de seus 
conhecimentos teóricos; dar acesso aos pequenos empresários a um serviço de alto padrão de 
consultoria, a preços acessíveis; estabelecer um contato mais efetivo entre estudantes e o 
mercado de trabalho visando à integração e ao desenvolvimento das potencialidades 
existentes, facilitando, com isso, o ingresso do aluno no mercado de trabalho; coletar 
informações, experiências e identificar novos temas para o estudo e aprofundamento em busca 
de soluções criativas e inovadoras; e promover maior integração entre universidades e 
organizações, proporcionando vantagens mútuas. 
O fenômeno de consultoria júnior surgiu na França no ano de 1967 na cidade de Paris, 
na ESSEC (L'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales de Paris) cujos 
 
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estudantes se conscientizaram da necessidade de experiências práticas que complementassem 
a formação acadêmica. A partir desse pressuposto criaram uma associação sem fins lucrativos 
denominada Junior Enterprise, com o objetivo de complementar a formação teórico 
acadêmica adquirida nos estabelecimentos de ensino superior por meio de aplicações práticas 
provenientes do confronto com a realidade empresarial (SOUZA, 2002; SOBREIRA, 2001). 
A partir dos anos 80 o Movimento Empresa Júnior (MEJ) se fortaleceu e as empresas juniores 
passaram a se expandir pelo mundo, abarcando países como Espanha, Bélgica, Itália, 
Inglaterra, Suíça, Holanda, Hungria e outros países (SOUZA, 2002). Em 1990, nasce a JADE 
(Confederação Européia de Empresas Juniores). 
No Brasil, o conceito de Empresa Júnior chega em 1987 com a iniciativa do Sr. João 
Carlos Chaves, diretor da Câmara de Comércio franco-brasileira. Houve uma publicação de 
um anúncio num jornal convocando jovens interessados em implantar uma empresa júnior. 
(SOBREIRA, 2001). Hoje, o Brasil é o país que possui o maior número de empresas juniores 
no mundo. São mais de 600 empresas dos mais variados cursos e as primeiras delas foram 
criadas em São Paulo na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e na Fundação 
Getúlio Vargas (FGV). Em Minas Gerais, o Movimento Empresa Júnior começou com a 
criação da MASCI, empresa júnior da Faculdade Machado Sobrinho, de Juiz de Fora. Hoje 
existem cerca de 150 empresas no estado de Minas Gerais. 
Assim como na Europa existe a JADE, no Brasil atua a Brasil Júnior que é a 
Confederação Brasileira de Empresas Juniores, e tem como finalidades representar as 
empresas juniores em nível nacional e desenvolver o movimento empresa júnior como agente 
de educação empresarial e gerador de novos negócios. Ela é formada atualmente por 11 
federações, representando 10 estados e o Distrito Federal (BRASIL JÚNIOR, 2010). Neste 
artigo focalizaremos o estudo na FEJEMG (Federação das Empresas Juniores de Minas 
Gerais). 
A FEJEMG foi fundada em julho de 1995, durante o I EMEJ – Encontro Mineiro de 
Empresas Juniores, em Lavras, MG. A FEJEMG é uma associação civil, apartidária e sem 
fins lucrativos, que surgiu da necessidade de se construir um laço mais estreito entre as 
Empresas Juniores do Estado, cada vez mais numerosas. A Federação, formada e 
administrada pelos próprios membros das empresas juniores federadas, tem como principal 
objetivo promover a interação e união das mesmas, fomentando o Movimento Empresa Júnior 
do Estado de Minas Gerais, bem como o desenvolvimento e fortalecimento das empresas. 
Afinal, através dela, as EJ’s podem interagir entre si, trocando experiências, conhecimentos, 
realizando parcerias, buscando aprimorar suas atividades e aumentar a eficiência de suas 
ações (FEJEMG, 2010). A FEJEMG conta hoje com 27 empresas federadas, dos mais 
diversos cursos de graduação. São empresas das cidades de Belo Horizonte, Viçosa, Juiz de 
Fora, Lavras, Ipatinga, Uberlândia e Ubá. 
A atuação das empresas dentro da federação representa uma rede interorganizacional, 
uma vez que são capazes de desenvolver atividades relacionando-se com diversas empresas.O 
MEJ procura construir uma cultura de cooperação e de participação ativa entre todas as EJs, 
com compartilhamento de dados, informações, conhecimentos e práticas capazes de aumentar 
a eficácia destas empresas juniores. 
 Tomando por referência o embasamento teórico deste artigo, é possível analisar os 
processos adotados pelas empresas juniores federadas à FEJEMG para o compartilhamento de 
conhecimentos, num âmbito de relacionamento entre as empresas, uma vez que a 
interatividade promovida por elas proporciona um ambiente de cooperação e 
compartilhamento de competências que levam a formação da rede. 
 
 
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4.Metodologia 
Foi adotada uma abordagem metodológica do tipo descritiva/exploratória, objetivando 
entender como ocorre a transmissão de conhecimento entre as empresas juniores federadas. 
Uma pesquisa descritiva para Gil (2007), tem como objetivo primordial a descrição das 
características de determinada população ou fenômeno ou, então o estabelecimento de 
relações entre variáveis. Na mesma perspectiva, Malhotra (2006) afirma que a pesquisa 
descritiva é um tipo de pesquisa que tem como principal objetivo a descrição de algo, 
normalmente características do objeto de estudo ou relacionamentos entre os fenômenos. E 
exploratória porque visa adquirir maior conhecimento sobre o problema no sentido de torná-lo 
explícito (TRIVIÑOS, 2007). 
Buscou-se trabalhar os objetivos a partir de uma pesquisa de abordagem qualitativa e 
quantitativa. A utilização dessas duas formas de análise para o entendimento de um mesmo 
fenômeno é válida, tendo em vista que um método complementa o outro. 
A pesquisa qualitativa foi escolhida pautada nas idéias de Morgan e Smirich (1980) 
que afirmam ser esse um tipo de pesquisa realizado quando se tem a intenção de aprofundar 
os conhecimentos sobre determinado assunto, enfatizando a importância de compreender os 
processos nos quais os seres humanos criam a realidade. Essa abordagem mostrou-se 
apropriada também para se poder dimensionar a importância e a influência exercida pelas 
empresas, bem como descobrir evidências das redes e conexões entre elas estabelecidas nos 
processos de compartilhamento do conhecimento (OLIVEIRA, 2004; 2005). 
A abordagem quantitativa utilizada nesta pesquisa permite a visualização em termos 
numéricos das práticas desenvolvidas pelas empresas juniores que representam o processo de 
geração, disseminação, armazenamento e utilização do conhecimento entre os grupos de 
empresas pesquisadas. Complementando o pensamento, Deslandes e Assis (2002) afirmam 
que na utilização de métodos quantitativos tem como objetivo trazer à luz dados, indicadores 
e tendências observáveis, gerando medidas confiáveis, generalizáveis e sem vieses. 
O instrumento de coleta de dados foi um questionário semi-estruturado dirigido a 
todas as 27 (vinte e sete) empresas juniores federadas do estado de Minas Gerais, por meio de 
correio eletrônico enviado no mês de junho de 2009. No entanto, obteve-se a resposta de 15 
(quinze)destas empresas. 
Para análise dos dados do questionário, foi utilizado o programa Statistical Package 
for the Social Sciences (SPSS)®. Realizaram-se algumas análises estatísticas descritivas e 
multivariadas. Outra ferramenta utilizada foi o UCINET®, no qual demonstrou graficamente 
a rede de relacionamentos existentes entre as empresas juniores federadas. 
Baseado nos dados obtidos chegou-se a determinados resultados que estão explícitos 
do próximo tópico. 
 
5. Análise dos resultados 
Nesta sessão são apresentados os resultados alcançados com a pesquisa. Estes 
resultados são descritos por meio de uma análise das respostas dadas a cada uma das questões 
que compunham o questionário. 
 O processo de inter-relação entre as empresas para a gestão do conhecimento foi 
categorizado em quatro áreas representando a base teórica e conceitual definida por Nonaka e 
Takeuchi (2008) com a “espiral do conhecimento”. As áreas são sobre: as relações 
interorganizacionais existente entre as empresas, representando a Socialização; as ferramentas 
de disseminação do conhecimento, representando a Externalização; as formas de transmissão 
de conhecimentos, representando a Combinação; e sobre um contexto de busca e 
armazenamento do conhecimento, representando a Internalização. 
 
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Como explicitado na metodologia as respostas foram lançadas nos softwares 
UCINET® e SPSS®, para a representação da estrutura da rede e análise estatística, 
respectivamente. As questões abertas foram avaliadas por meio da análise de conteúdo. 
 
 5.1 As relações interorganizacionais das empresas juniores federadas - Socialização. 
 Nesta categoria serão traçadas as características relacionadas às ligações que ocorrem 
entre as empresas juniores federadas. 
O mapa apresentado abaixo elucida a primeira questão demonstrando a estrutura 
relacional das EJs federadas no mês de junho. Como pode-se perceber ocorre uma grande 
articulação entre as empresas, porém em pouquíssimas vezes este contato é realizado entre as 
mesmas EJs, o que ilustra a capacidade que as empresas juniores tem em adquirir as 
informações de uma empresa e repassá-las para outras o que representa a flexibilidade de 
contato entre elas. Percebe-se uma maior atuação da EJ4 na rede, o que descreve uma forte 
ligação de outras EJs com esta empresa, as outras EJs constituem uma ligação bastante 
diversificada, não sendo verificado uma atuação “única” expressiva. Os números 
representados nas linhas indicam a freqüência que ocorreu o contato entre as EJs, durante o 
mês de junho, sendo atribuído uma porcentagem de 100% para 30 dias, as porcentagens são 
definidas então utilizando esta proporção. 
 
 
Figura 1: Mapa das relações interorganizacionais entre as empresas juniores federadas no mês 
de junho de 2009. 
FONTE: Dados da pesquisa. 
 
O segundo questionamento foi feito em relação ao porque ocorreu o contato com estas 
empresas? Esta questão refere-se a uma justificativa sobre a ocorrência do contato da EJ 
questionada com as outras EJs federadas citadas por elas. Complementa então, as informações 
da figura1. As alternativas e os resultados obtidos são apresentados na tabela 1. 
 
 
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Tabela 1: Causa da ocorrência do contato com. 
Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Localização 4 26,67
Mesmo setor de atuação 1 6,67
Setores de atuação dependentes 1 6,67
Troca de conhecimentos 4 26,67
Trabalho em conjunto em núcleos 1 6,67
Participação em atividades no MEJ 1 6,67
Parcerias 1 6,67
Organizações de eventos 2 13,33
Total 15 100 
FONTE: Dados da pesquisa. 
 Com base na tabela 1, percebe-se que há um empate no motivo para ocorrência do 
contato, uma vez que quatro empresas (26,67%) citaram a questão da localização e também 
quatro empresas citaram a troca de conhecimentos como justificativa para se relacionarem. É 
importante ressaltar também que todas as alternativas expostas na questão foram assinaladas, 
em uma menor escala, por somente uma das empresas (6,67%) respondentes e duas empresas 
(13,33%) apontaram a organização de eventos como motivo para o contato. 
O resultado obtido nesta questão comprova que a troca de conhecimentos é um 
objetivo importante para o relacionamento em rede das empresas. 
O terceiro questionamento se constitui da seguinte pergunta: As empresas que vocês 
tiveram contato são receptíveis para a troca de informações? 
 Todas as organizações respondentes (100%) identificaram que as empresas com as 
quais possuíram contato no mês de junho são receptíveis para a troca de informações. Este 
resultado era esperado, devido à característica que as EJs possuem de serem abertas a troca de 
informações e comunicação com outras empresas. 
 A quarta pergunta caracteriza-se por uma questão aberta, sendo assim, será avaliada 
pela análise das respostas dadas. 
 A questão é: Por que não ocorreu o contato com as outras empresas federadas? 
Pelas respostas apresentadas percebe-se que ocorre um contato com várias empresas 
federadas, porém com uma menor intensidade. Foi relatado pelas empresas que nem sempre é 
preciso entrar em contato com todas, uma vez que por meio das reuniões da FEJEMG, e-mails 
e fóruns, o contato com algumas EJs já se faz suficiente. O que determina também a procura 
pelas EJs é o tipo de informação que se busca, e a escolha entre qual empresa júnior procurar 
se faz de acordo com a especificidade da informação procurada. Outra questão levantada 
nesta resposta foi em relação à localização, que confirma mais uma vez o que foi citado na 
tabela 1, em que muitas vezes o contato não ocorre devido à distância e também por serem 
novas na federação. 
Interessa-se para este artigo avaliar que quando ocorre o contato entre as empresas 
esse se da para a troca de conhecimentos e que as EJs estão aptas a trocarem informações no 
seu ambiente de rede. Para isso deve-se conhecer as ferramentas que são utilizadas para o 
compartilhamento do conhecimento, assunto este da próxima sessão. 
 5.2 Ferramentas de disseminação do conhecimento entre as empresas juniores 
federadas - Externalização. 
 Esta área compreende as questões relacionadas as ferramentas utilizadas pelas EJs que 
proporcionam a disseminação do conhecimento. 
 A quinta pergunta aborda o principal canal utilizado para comunicação entre as 
empresas juniores federadas. Como é representado na tabela abaixo. 
 
 
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Tabela 2: Principal canal utilizado para a comunicação entre as empresas federadas. 
(comunicação para a troca de conhecimentos) 
Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Encontros presenciais 5 33,33
Telefone 1 6,67
Fórum virtual 3 20,00
E-mails 5 33,33
MSN, Skype, etc 1 6,67
Total 15 100,00
FONTE: Dados da pesquisa. 
 Com base nesta questão percebe-se que os principais canais utilizados para a troca de 
conhecimentos, são: os encontros presenciais, se igualando aos e-mails ambos com 33,33% 
das empresas. E um pouco abaixo situa-se o fórum virtual, com 20%. Essas respostas 
ressaltam a questão da tecnologia atuando como mecanismos de comunicação 
interorganizacionais. 
 A quinta indagação diz respeito ao mecanismo de comunicação considerado mais 
eficiente pelas empresas, para estarem realizando a troca de conhecimentos. 
 
Tabela 3: Mecanismo de comunicação que se percebe como o mais eficiente para a troca de 
conhecimentos. 
Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Encontros presenciais 8 53,33
Telefone 1 3,57
Fórum virtual 3 25,00
E-mails 3 28,57
Total 15 100
FONTE: Dados da pesquisa. 
 Em relação ao mecanismo mais eficiente para a troca de conhecimentos tem-se com 
um percentual significativo (53,33%), sendo oito empresas, os encontros presenciais. 
 A conclusão relevante para este trabalho é que uma vez que os encontros presenciais 
são caracterizados como a melhor alternativa para a troca de conhecimentos, subentende-se a 
questão da localização relatada na primeira tabela como sendo motivo para a ocorrência do 
contato entre as empresas. Para o nosso estudo, relata-se a caracterização da formaçãodas 
redes para transmissão de conhecimentos, uma vez que no caso das EJs, quanto maior a 
proximidade geográfica, melhor o contato para o compartilhamento de conhecimento. 
 A sexta pergunta é em relação a existência de algum membro (s) facilitador (es) da 
comunicação com outras empresas federadas? 
 As respostas apresentadas a esta questão são de extrema importância, uma vez que 
todas as 15 empresas (100%) afirmaram possuir um membro facilitador da comunicação entre 
as outras EJs federadas. Isso demonstra o contato constante que estas organizações se 
preocupam em possuir para melhor realizar as suas atividades. 
 A oitava pergunta se constitui em uma questão aberta, a saber: os membros da sua 
empresa são incentivados a compartilhar conhecimentos com outras empresas federadas? 
Como isso ocorre? 
 Além de incentivarem os seus membros para o compartilhamento de conhecimentos 
este é um dos objetivos das EJs, sendo assim as 15 empresas afirmaram que ocorre esse 
incentivo. Ele se dá por meio de reuniões presenciais, núcleos formados entre as empresas, 
algumas possuem também um núcleo interno (núcleo MEJ) responsável por promover e 
incentivar essa interação, uma ferramenta utilizada também é a realização de benchmarking. 
 
11 
 
 Algumas empresas desenvolvem este incentivo desde o programa trainee, no qual 
ocorrem atividades em conjunto com outras EJs e também faz parte do processo seletivo de 
algumas empresas a apresentação sobre uma EJ aleatória. 
 Um mecanismo utilizado para promover este incentivo é por meio das reuniões 
presenciais da FEJEMG, na qual a empresa arca com os custos para que os membros possam 
comparecer. Elas acreditam também que uma participação ativa no MEJ, colabora para um 
aumento da rede social e com isso há uma aquisição de novos conhecimentos, sendo algo 
importante não só para empresa, mas também para um enriquecimento pessoal. 
 A nona pergunta foi: a troca de membros internos dificulta a comunicação externa da 
sua empresa com outras empresas federadas? Em caso afirmativo, o que é feito para suprir 
essa dificuldade? 
 Um número de 10 (dez) empresas relataram que a troca de membros dificulta a 
comunicação, 2 (duas) empresas responderam que dificulta um pouco e somente 3 (três) EJs 
disseram que não dificulta. Esta dificuldade ocorre em uma maior proporção quando saem da 
empresa membros que possuem uma ligação significativa com o MEJ. Para suprir essa 
deficiência as empresas realizam de forma eficiente a gestão do conhecimento, a co-gestão, a 
implantação de um núcleo específico para se relacionar com o MEJ e também incentivam o 
contato dos membros com toda a FEJEMG. Em algumas empresas é utilizado a padronização 
dos e-mails das diretorias, uma vez que estes armazenam antigos contatos, um banco de 
contatos de todas as EJs para que os membros possam se relacionar e uma empresa elabora ao 
final de cada gestão um relatório, no qual um dos pontos citados é a comunicação com outras 
empresas federadas. 
 5.3 Formas de transmissão de conhecimento - Combinação. 
 Esta categoria aborda as questões relacionadas a como ocorre a transmissão do 
conhecimento entre as empresas juniores federadas. 
 Quando questionadas sobre o que leva a sua empresa a confiar nas informações 
transmitidas por outras empresas, como é apresentado na tabela abaixo, percebe-se que a 
amizade entre as empresas juniores, assim como a qualidade da prestação dos seus serviços, 
dão credibilidade as empresas neste mercado. Esse resultado comprova que os 
relacionamentos mais intensos numa rede são fatores primordiais na transferência de 
conhecimento. 
 
Tabela 4: Aspectos para a confiança nas informações transmitidas por outras empresas. 
 Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Tempo de atuação no mercado 2 13,33
Amizade 5 33,33
Presta serviço de qualidade 5 33,33
Por ser uma empresa federada 1 6,67
Credibilidade do MEJ 2 13,33
Total 15 100,00
FONTE: Dados da pesquisa. 
 
Um fato que vale ser ressaltado é que nenhuma organização disse não confiar nas 
informações passadas por outras empresas federadas. Tal fato pode ser explicado pela 
confiabilidade que uma empresa adquire pelo fato de ser federada. 
 A próxima tabela demonstra o grau de conhecimento entre as empresas juniores sobre 
as especialidades de cada empresa. 
 
 
 
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Tabela 5: Conhecimento sobre as especialidades de todas as empresas federadas. 
Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Sim, de todas 2 13,33
Sim, da grande maioria 5 33,33
Sim, de algumas 5 33,33
Não, mas sei onde posso procurar informações 3 20
Total 15 100
FONTE: Dados da pesquisa. 
Observa-se que 80% das empresas possuem conhecimento das especialidades das 
demais, mesmo que não seja de todas. O conhecimento de todas as especialidades das 
empresas inseridas na rede é importante para a difusão do conhecimento, tendo em vista que 
poderia ocorrer economia de tempo de aprendizagem se todas as organizações 
compartilhassem suas experiências. Em uma rede, a complementação dos serviços é 
primordial para o sucesso da mesma. 
Quando questionadas sobre o tipo de conhecimento que é compartilhado entre as 
empresas federadas? As empresas do presente estudo, responderam em unanimidade que o 
principal tipo é a forma de gestão. A previsibilidade de tal resposta é tamanha, pois com o 
desenvolvimento do mundo atual, as organizações procuram gerir de maneira eficiente e 
eficaz todos os processos internos, podendo assim ganhar em competitividade no mercado 
externo. Três empresas responderam que o principal conhecimento compartilhado são as 
ferramentas operacionais utilizadas. 
 5.4 Busca e armazenamento do conhecimento - Internalização. 
 Esta área discorre sobre as questões relacionadas a importância de se manter a 
interação entre as EJs na busca e armazenamento de conhecimentos. 
 A primeira pergunta relativa a esta área, compreende um fator importante que é sobre 
a principal fonte de conhecimento externo a empresa, como é demonstrado pela tabela abaixo: 
 
Tabela 6: Principal fonte de conhecimento externo a empresa. 
 Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Livros 1 6,67
Professores 3 20
Outras EJs 7 46,67
FEJEMG 2 13,33
Brasil Júnior 1 6,67
Universidade e mercado 1 6,67
Total 15 100
FONTE: Dados da pesquisa. 
Como podemos observar no quadro acima e se fizermos um parecer com outras 
questões respondidas, percebe-se que a principal forma de obtenção de conhecimento das 
empresas juniores são os contatos com outras empresas juniores. Esses contatos ocorrem com 
maior freqüência, como vimos anteriormente, em encontros presencias e por via e-mail. É 
valido destacar que 20% das empresas disseram que são os professores as maiores fontes de 
conhecimentos das empresas juniores. Tal fato pode ser explicado pela proximidade dos 
professores com as empresas, seja pelos projetos de orientação ou na vivencia acadêmica 
propriamente. 
Quando questionadas sobre se o conhecimento adquirido com outras empresas é 
implantado dentro da sua empresa e como isso ocorre. 
Todas as empresas responderam que implantam internamente o conhecimento 
adquirido no ambiente exterior. A unanimidade das respostas já era esperada, pois as 
empresas juniores prezam por qualidade e aprendizado contínuo. Os encontros entre as 
 
13 
 
empresas é um meio facilitador para a difusão do conhecimento, e conseqüentemente a 
posterior aplicação destes. 
Ao serem questionados em como o conhecimento é retido dentro da sua empresa, 
quase 50% das empresas utilizam de relatórios ou documentação de novos conhecimentos na 
tentativa de perpetuá-los. Esperava-se mais respostas em relação aos treinamentos internos, 
tendo em vista que algumas empresas juniores possuem diretorias que cuidam da gestão do 
conhecimento, tendo como atividade repassar as novas informações aos seus membros. 
Entretanto, a divulgação de relatórios torna-se um método relevante na difusão das 
informações, pois é capaz de abranger todos os membros de uma organização e não um 
departamento especificamente.Para se analisar se realmente todo conhecimento adquirido externamente é bem 
implantado na empresa, as EJs foram questionadas sobre se alguma vez o conhecimento não 
teve a repercussão esperada. Este fato pode ser analisado pelas duas tabelas abaixo. 
 
Tabela 7: O conhecimento adquirido de outra empresa federada não teve a repercussão 
esperada. 
 Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Sim 7 46,67
Não 8 53,33
Total 15 100
FONTE: Dados da pesquisa. 
Como podemos perceber, a porcentagem de insucesso do conhecimento adquirido em 
fontes externas é grande, porém em todas as empresas isso ocorre devido a cada ej possuir 
suas particularidades, sendo essa, talvez, o fato que pode explicar porque mecanismos 
importantes em determinadas firmas têm rendimentos pífios em outras. 
 
Tabela 8: Causa da transferência inadequada de conhecimento. 
 Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Ferramenta utilizada não se enquadra na empresa 6 40
Não respondeu 1 6,66
Total 7 46,66
FONTE: Dados da pesquisa. 
Como explicado na tabela anterior, a análise das particularidades de uma organização 
é fundamental antes da implementação da ferramenta utilizada em outra. O estudo minucioso 
desse insucesso poderia prevenir futuras perdas. 
Quando questionadas sobre a ocorrência de um feedback do conhecimento implantado 
para a empresa fornecedora ? E como ele é feito? 
O feedback é comumente realizado, pois é um processo que auxilia as mudanças de 
comportamento. Pelo feedback as empresas trocam experiências uma com as outras, sendo ele 
importante para manter um clima organizacional adequado. Na pesquisa em questão, 
aproximadamente 50% das empresas estudadas disseram que ocorre apenas informalmente 
um feedback implantado para a empresa fornecedora. E quando este acontece, o mecanismo 
mais utilizado é o e-mail e os encontros presenciais. Apenas duas organizações responderam 
que não há nenhum tipo de feedback. 
Por fim, para melhor compreender a relação existente entre as EJs federadas, as 
mesmas foram questionadas sobre a existência ou não de uma padronização determinada pela 
federação a qual são filiadas. Estas respostas são demonstradas na tabela abaixo. 
 
 
 
14 
 
Tabela 9: Existência de uma padronização de processos determinada pela FEJEMG. 
 Alternativas Frequência Porcentagem (%)
Sim 5 33,33
Não 10 66,67
Total 15 100
FONTE: Dados da pesquisa. 
A maioria das organizações responderam que não há padronizações determinadas pela 
FEJEMG. A padronização dos processos em si como, por exemplo, formas de gestão interna, 
realmente não ocorre. O que podemos verificar são padronizações repassadas pela FEJEMG 
que visam suprir suas necessidades e cabe as organizações se adaptarem para supri-las, como 
por exemplo: pagamentos de anuidades, indicação de conselheiros, preenchimento de 
indicadores de desempenho, entre outras. 
Na figura 2 é apresentada uma síntese teórica - empírica que elucida o processo de 
gestão do conhecimento entre as EJs embasado pelas práticas de Nonaka e Takeuchi (2008). 
 
Figura 2: O processo de gestão do conhecimento entre as EJs embasado pelas práticas de 
Nonaka e Takeuchi (2008).  
FONTE: Elaborado pelos autores. 
 
 
 
15 
 
6. Conclusões e sugestões 
 Este artigo objetivou analisar como ocorre a gestão do conhecimento entre as 
empresas juniores federadas de Minas Gerais, constituindo um ambiente de rede 
interorganizacional. Para atingir esse objetivo desenvolveu-se uma análise teórica - empírica 
formulando uma síntese que correlaciona a “espiral de conhecimento” de Nonaka e Takeuchi 
(2008) às práticas utilizadas pelas EJs para gerirem o conhecimento entre as organizações. 
 Os resultados encontrados confirmaram as expectativas dos autores no que diz respeito 
às questões em que as empresas se relacionam para adquirirem e disseminarem as 
informações. Fato este que pode ser percebido pela preocupação que as EJs possuem em 
serem receptivas a comunicação com outras empresas. 
 O desenvolvimento das relações entre as organizações por meio das redes pode ser 
considerado como um gerador de ganhos à medida que os conhecimentos criados e 
disseminados no interior da rede são maiores do que, possivelmente, as organizações isoladas 
obteriam. 
Uma das principais características da formação de redes, como visto no referencial e 
comprovado pela pesquisa com EJs é a transmissão de conhecimento. Sobre os mecanismos 
mais utilizados para este fim, foram citados os e-mails e os encontros presenciais, sendo este 
último considerado pelas empresas respondentes o mais eficiente deles. Em correlação pode-
se perceber a questão da localização, julgada importante para se haver o contato com as 
empresas, umas vez que estas, localizadas proximamente proporcionam uma maior chance 
para a ocorrência dos encontros presenciais. 
Dentro de uma visão mais interna as empresas, para que se realizem os contatos 
externos, foi verificado de forma unânime a ocorrência de incentivos das EJs aos seus 
membros para que estes participem ativamente do MEJ, por meio de reuniões, encontros, 
eventos e também pelas ferramentas de comunicação. Sendo assim quando algum membro 
representativo no MEJ deixa a empresa, esta não sofrerá tanta dificuldade em continuar as 
suas relações externas. A totalidade das empresas relatou também implantar dentro de suas 
organizações todo o conhecimento adquirido e este é retido por meio de documentos e 
relatórios responsáveis por armazenar as informações e conseqüentemente perpetuá-las. 
Devido às respostas percebe-se que todas as empresas realizam a gestão do conhecimento e 
que algumas possuem um núcleo interno com esta finalidade. 
Quando o conhecimento adquirido não obtêm a repercussão esperada dentro das 
empresas, isso se dá na maioria dos casos devido as ferramentas utilizadas por determina 
organização não se enquadrarem dentro de outra EJ. 
A credibilidade atribuída às informações transmitidas pelas empresas é dada pela 
amizade e por oferecerem um serviço de qualidade no mercado. Fato esse que demonstra que 
mesmo algumas empresas atuando no mesmo segmento de mercado, prevalece uma relação 
de amizade entre elas. 
O tema apresentado neste artigo proporciona características para futuros estudos no 
campo das empresas juniores, uma vez que podem ser utilizadas estas mesmas questões para 
definir a relação existente entre as federações. Pode ser realizada uma análise de como ocorre 
a gestão do conhecimento no âmbito interno das empresas. Estudos que avaliem o impacto da 
transferência do conhecimento na aprendizagem e no desempenho da empresa. 
Por fim, pode-se concluir que as empresas juniores de fato atuam num formato de 
redes no qual o foco é a geração, disseminação, armazenagem e utilização do conhecimento 
compartilhado para a tomada de decisões e aumento de suas capacidades competitivas, uma 
vez que trabalhando em cooperação conseguem obter maiores ganhos competitivos frente ao 
mercado. 
 
16 
 
 
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