Gestao da Informacao e do Conhecimento

Prévia do material em texto

Ísis Paim (org.)
A Gestão da Informação
e do Conhecimento
Paim, Ísis (org.)
A gestão da informação e do conhecimento / Ísis Paim (org.) – Belo Horizonte:
Escola de Ciência da Informação / UFMG, 2003.
Bibliografia em cada capítulo
Autores deste livro: Beatriz Valadares Cendón; Cláudio Terra; Helena Maria
Tarchi Crivellari; Ísis Paim; Jorge Tadeu de Ramos Neves; Marcelo Peixoto
Bax; Maria Cezarina Vitor de Sousa; Maria da Graça Eulálio de Souza Bertucci;
Marlene de Oliveira; Marta Araújo Tavares Ferreira; Marta Pinheiro Aun;
Mônica Nassif Borges; Ricardo Rodrigues Barbosa; Rosa Maria Quadros
Nehmy.
117
Como referenciar os capítulos do livro?
.. In:PAIM, Ísis (org.). A gestão da informação e do conhecimento. Escola d e
Ciência da Informação / UFMG: Belo Horizonte, 2003. Cap. , p. -.
OBS.: preencha todos os campos (basta dar um clique em cima de cada um)
com os dados necessários e copie depois todo o modelo de referência acima e
cole no local desejado.
Páginas inicial e final de cada capítulo no livro original impresso de onde se
extraiu o texto
Divisões
 Cap.
 Título
 Autor(es)
 Página Inicial
 Página Final
Parte 1
A gestão da informação e do conhecimento
 1
 Da GRI à gestão do conhecimento
 Ricardo Rodrigues Barbosa
Ísis Paim
 7
 32
2
 Portais corporativos: instrumento de gestão de informação e de conhecimento
 Marcelo Peixoto Bax
Cláudio Terra
 33
 54
3
 Políticas públicas de informação e desenvolvimento
 Marta Pinheiro Aun
 55
 91
Parte 2
Gestão da informação e do conhecimento nas empresas
 4
 Informação, conhecimento e empreendedorismo nos sistemas de inovação:
reflexões a partir da experiência canadense
 Marta Araújo Tavares Ferreira
Jorge Tadeu de Ramos Neves
 93
 124
5
 Bases de dados para negócios
 Beatriz Valadares Cendón
 125
 156
6
 Bases de dados para negócios no Brasil
 Beatriz Valadares Cendón
 157
 198
7
 Serviços e produtos para empresas: um desafio estratégico para os
profissionais de informação
 Mônica E. Nassif Borges
Maria Cezarina Vitor de Souza
 199
 218
8
 As pequenas e médias empresas e a gestão da informação
 Marlene de Oliveira
Maria da Graça Eulálio de Souza Berlucci
 219
 238
Parte 3
Gestão do conhecimento na nova sociedade, controvérsias e perspectivas
 9
 Gestão do conhecimento e codificação de saberes: novas ferramentas para
velhas concepções
 Helena Maria Tarchi Crivellari
 241
 266
10
 Gestão do conhecimento, a “doce barbárie”
 Rosa Maria Quadros Nehmy
Ísis Paim
 267
 306
Sumário
Parte I - A gestão da informação e do conhecimento
1 - Da gerência de recursos informacionais à gestão do conhecimento
4
Ricardo Rodrigues Barbosa
Ísis Paim
2 - Portais corporativos: instrumento de gestão de informação e de
conhecimento 13
Cláudio Terra
Marcelo Peixoto Bax
3 - Políticas públicas de informação e desenvolvimento 21
Marta Pinheiro Aun
Parte II- Gestão da informação e do conhecimento nas empresas
4 - Informação, conhecimento e empreendedorismo nos sistemas d e inovação:
reflexões a partir da experiência canadense 35
Marta Araújo Tavares Ferreira
Jorge Tadeu de Ramos Neves
5 - Bases de dados para negócios 47
Beatriz Valadares Cendón
6 - Bases de dados para negócios no Brasil 59
Beatriz Valadares Cendón
7 - Serviços e produtos de informação para empresas: um desafio estratégico
para os profissionais de informação 77
Mônica Erichsen Nassif Borges
Maria Cezarina Vítor de Sousa
8 - As pequenas e médias empresas e a gestão da informação 84
Marlene Oliveira
Maria da Graça Eulálio de Souza Bertucci
Parte III - Gestão do conhecimento na nova sociedade, controvérsias e
perspectivas
9 - Gestão do conhecimento e codificação dos saberes: novas fer ramentas
para velhas concepções 92
Helena Maria Tarchi Crivellari
10 - Gestão do conhecimento, “doce barbárie”? 102
Rosa Maria Quadros Nehmy
Isis Paim
Parte I- A gestão da informação e do conhecimento
1 -Dagerência de recursos informacionais à gestão do conhecimento
Ricardo Rodrigues Barbosa1
Ísis Paim2
Introdução
A transição de uma sociedade industrial para uma sociedade de informação
tem resultado em mudança do foco dos recursos econômicos convencionais
(terra, trabalho, capital) para a ênfase na informação e - mais recentemente, no
conhecimento. Tais transformações, tanto de ordem econômica, social, política
quanto de natureza tecnológica, têm adquirido grande impulso nas últimas
décadas e vêm afetando, de maneira pro funda, a vida das organizações. Estas,
que operavam, até há pouco tempo, em contextos relativamente simples e
estáveis, atualmente se deparam com ambientes cada vez mais complexos e
voláteis.
Em decorrência das mudanças no seu ambiente externo, as organiz ações em
geral, sejam elas empresas ou entidades do setor público, têm sofrido intensas
transformações em suas estruturas e processos internos. Essas mudanças
resultam, no entender dos autores deste capítulo, da interação entre as
inovações tecnológicas, especialmente no campo da tecnologia da informação
e das telecomunicações, e as transformações de natureza socio -econômica
pelas quais vêm passando as sociedades humanas. Naturalmente, as
influências exercidas pelo ambiente externo se manifestam no interior das
organizações.
O resultado desse conjunto de transformações requer, por parte das
organizações, capacidade cada vez maior de adaptação a situações
complexas, voláteis e, por vezes, surpreendentes. De um lado, as empresas
precisam promover inovações, d e forma a acompanhar a evolução das
preferências de seus clientes.Já na esfera do setor público, as instituições
sentem-se pressionadas a atender às crescentes demandas de serviços por
parte dos cidadãos. Como resultado, nesse ambiente cada vez mais exigen te,
as organizações devem ser capazes de fazer leituras corretas dos ambientes
nos quais elas se inserem, de agir com prontidão uma vez detectadas
necessidades de mudança, e de se adaptarem constantemente a situações
novas.
Por outro lado, assim como os p rodutos e serviços oferecidos no mercado, as
idéias no campo das ciências sociais também têm o seu ciclo de vida. Alguns
temas emergem, ganham notoriedade para depois desaparecerem ou então
ressurgirem mais tarde com outras denominações. De fato, uma das
características da sociedade contemporânea é a existência de dinâmico
mercado de conhecimento. No campo acadêmico ou profissional, idéias
surgem a partir da publicação de um artigo ou de um livro e são disseminadas
por intermédio de palestras realizadas em congressos, de artigos publicados
em periódicos profissionais e científicos, além de meios de comunicação em
massa.
O mercado de idéias no campo da administração é particularmente vibrante. As
editoras lançam, em um ritmo que se intensifica a cada dia, gr ande e
diversificado volume de títulos destinados a gerentes, consultores e
pesquisadores. Os gerentes procuram encontrar, nesse conjunto de
publicações, respostas para os dilemas inerentes à sua prática profissional. Os
consultores, por sua vez, combinam esses conhecimentos com sua própria
experiência e os aplicam em suas atividades de assessoria. Os pesquisadores,
ao buscarem temas para investigação, também constituem importante elo
nesse ciclo de geração e consumo de informações, princípios e modelos a
respeito do funcionamento das organizações. É bem verdade que poucas são
as idéias verdadeiramente inovadoras; em sua maioria, elas constituem
variações de conceitos introduzidos há anos ou mesmo décadas atrás. É no
contexto de intensa produção de novas idé ias a respeito da vida organizacional
que surge a gestão do conhecimento (GC).
As discussões a respeito do que constituem dado, informação e conhecimento
costumam parecer enfadonhas e, até certo ponto, pouco proveitosas. É
importante, no entanto, para o objetivo deste trabalho, salientar que dado,
informação e conhecimento constituem diferentes patamares em um
continuum. Em primeiro lugar devemos reconhecer que existem diversostipos
de conhecimento. Nesse sentido, (Choo, 1998) argumenta que uma
organização opera com três tipos de conhecimento. O conhecimento tácito é
inerente às pessoas e, por isso, de difícil formalização e articulação. É
constituído de certas habilidades especiais, desenvolvidas com experiência
prática, heurística e intuição. O conhecime nto baseado em regras é explicito e
forma a base dos regulamentos e procedimentos operacionais, garantindo,
assim, certo nível de eficiência e controle operacionais. O conhecimento de
background é parte da cultura organizacional, sendo transmitido por inte rmédio
de histórias, metáforas, visões e enunciados da missão organizacional. É esse
tipo de conhecimento que permite aos membros da organização interpretarem
suas realidades interna e externa (FIG. 1).
Figura 1 - Três tipos de conhecimento
Tipo
 Forma
 Exemplos
 Uso
Conhecimento tácito
 Procedimentos
embutidos na ação
 know-how
Heurística
intuição
 garante eficácia na execução das tarefas
Conhecimento baseado em regras
 declarativo codificado em programas
 Rotinas
procedimentos operacionais
estruturas de bases de dados
 permite eficiência e controle operacionais
Conhecimento de background
 contextual expresso em textos
 histórias/metáforas esquemas mentais/ visões de mundo visões/cenários
 instila o compromisso por intermédio de significados compartilhados
Fonte traduzido e adaptado de CHOO, 1995
Feitas essas observações preliminares, procuraremos, ao longo deste capítulo,
discutir a GC sob várias perspectivas, como suas origens e seus
relacionamentos com outras disciplinas dos campos de computação,
administração e ciência da informação. Pretendemos, também, explorar as
controvérsias que cercam a GC, bem como procurar antever seu futuro
desenvolvimento.
Diferentes atitudes em face da gestão do conhecimento
Aos olhos de muitos, a gestão do conhecimento é mais um dentre os diversos
modismos que, periodicamente, arrastam atrás de si grande número de
seguidores, ao mesmo tempo em que provocam intensos debates no meio dos
pensadores e dos praticantes da administração. As reações à GC pode m ser
classificadas em três categorias de pessoas: os adeptos, os céticos e os
questionadores.
Adeptos são os que saúdam a gestão do conhecimento como solução
verdadeira e legítima para os problemas das organizações na chamada
sociedade da informação. Acredita-se que esse grupo seja formado, em grande
parte, por profissionais ligados à tecnologia da informação (TI), uma vez que a
introdução de projetos de GC envolve, em sua quase totalidade, a implantação
de sistemas automatizados de informação. Corrobora essa idéia o grande
número de ferramentas desenvolvidas até hoje com esse propósito3.
Os céticos vêm a GC como mais um modismo dentre aqueles que,
periodicamente, surgem na literatura administrativa. As pessoas que se
enquadram nesse grupo acreditam que, eventualmente, a GC seja substituída
por um novo modismo. Outra vertente de pensamento, com restrições de
natureza conceitual, acredita que o conhecimento, por ser tácito, não é passível
de ser gerenciado (Wilson, 2002), mas simplesmente estimulado (Von Kr ogh
et. al., 2001)
Os questionadores tendem a denunciar a gestão do conhecimento como a
forma mais “moderna” de exploração do trabalho pelo capital. Para esse grupo
a GC, ao estimular, - muitas vezes mediante a utilização de incentivos e
punições-, a transferência do conhecimento individual para a esfera
institucional, torna o trabalhador mais suscetível de ser descartado. Ou seja, de
acordo com essa perspectiva, uma vez esgotadas as possibilidades de
exploração do trabalho manual, o capital volta -se para a exploração das
mentes dos trabalhadores.
As diferentes visões da gestão do conhecimento refletem as formas diversas
de se enxergarem o conhecimento e a organização. Por um lado, existem
questões de natureza epistemológica, ou seja, aquelas relacionadas com a
própria natureza do conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997),
conhecimento é “crença verdadeira e justificada.” Nesse sentido, o
conhecimento pode manifestar -se de forma diferenciada e tanto pode ser tácito
quanto explícito, à medida que essas for mas possam ser “... colocadas no
papel, formuladas em orações e períodos ou expressas por meio de desenhos”
(Von Krogh et al, 2001, p15). Para outros autores, como Wilson (2002), uma
vez emitidas, as mensagens orais, escritas, gráficas ou gestuais não cont êm
conhecimento e sim informação.
Cabe ressaltar, que existem divergências a respeito do que seja conhecimento
e essas divergências, naturalmente, se fazem refletir nas concepções a
respeito do que constitui gestão do conhecimento. Para uns, gestão do
conhecimento é um oximoro, uma impassibilidade e o que normalmente se
chama de GC é, na verdade, gestão da informação (Wilson, 2002). Para
outros, “... não se gerencia o conhecimento, apenas capacita -se para o
conhecimento” (Von Krogh et al, 2001)
Gestão do conhecimento se apresenta, assim, como conceito controverso e
multifacetado. De qualquer forma, não obstante o debate a respeito de sua
essência e viabilidade, não se discute a relevância de determinada gestão
fundamentada no conhecimento. Seja esse conhec imento explicito, registrado
na forma de documentos dos mais diversos tipos ou tácito, não se questiona a
sua importância para o funcionamento de empresas ou de órgãos públicos na
atualidade. O reconhecimento da importância do conhecimento e da
informação no contexto organizacional, na verdade, não constitui idéia nova. O
que há de novo é a recente convergência de interesses e perspectivas
originadas nos campos da tecnologia da informação, da gestão da informação,
da estratégia empresarial, da gestão de rec ursos humanos, dentre outras.
Gestão do conhecimento — última moda no campo da administração?
Independentemente das controvérsias que a cercam, a gestão do
conhecimento (GC) é um dos temas que, desde o início da década de 1990,
têm despertado enorme interesse por parte de profissionais das áreas de
administração, computação e ciência da informação. Observa -se o crescimento
explosivo de publicações sobre GC nos últimos anos. Buscas no serviço ABI
Inform revelaram que o número de artigos sobre gestão do c onhecimento salta
de cerca de cinqüenta em 1996 para mais de seiscentos em 1999. Ou seja,
observa-se um crescimento de mais de dez vezes em apenas três anos. Esse
fenômeno é também documentado por Wilson (2002), que, ao consultar as
bases de dados da Web of Science no período de 1981 até novembro de 2002,
constatou um crescimento exponencial de publicações com a expressão
knowledge management em seus títulos.
Esses dados confirmam que a GC é, atualmente, um dos temas preferidos dos
meios acadêmico e profissional no campo da administração. Mas, será que ela
veio para durar ou seu destino é o mesmo da administração por objetivos,
análise transacional, liderança situacional, grade gerencial, reengenharia e
tantos outros modelos de administração? Essa é uma que stão que suscita
debates. Sob uma perspectiva temporal, Ponzi & Koenig (2002) argumentam
que a gestão do conhecimento já sobreviveu por mais tempo do que
sobrevivem os modismos, que é de aproximadamente cinco anos. Portanto,
sob esse aspecto, os autores de fendem a noção de que a GC não seja uma
idéia efêmera como as demais.
Deixando-se de lado a controvérsia a respeito da permanência da GC como
enfoque gerencial, fato é que a preocupação com o fenômeno informação/
conhecimento no contexto organizacional nã o é recente. As organizações
sempre foram ambientes nos quais a informação e o conhecimento são
continuamente adquiridos, produzidos, compartilhados, registrados e utilizados.
O que tem mudado ao longo do tempo é a importância que se tem atribuído à
informação e ao conhecimento nos planos social e econômico e, como
conseqüência, às suas manifestações organizacionais. O surgimento de
expressões como capital intelectual, ativos intelectuais, ativos intangíveis,
conhecimento empresarial, dentre outros, reflete essa mudança de ênfasena
pauta de preocupações das empresas contemporâneas. Mesmo as
organizações do setor público, em todos os níveis de governo e em diversos
países, têm-se interessado por essas questões.
Para De Long & Seeman (2000), existem pelo men os quatro diferentes
perspectivas a respeito da GC no contexto organizacional. Primeiramente,
existe a perspectiva estratégica, de acordo com a qual a alta administração
enxerga o conhecimento como um ativo intangível que pode potencializar os
objetivos estratégicos do negócio. A segunda perspectiva, normalmente
considerada por gerentes de linha, destaca conteúdos de conhecimento e
como esses devem ser aplicados em situações práticas. Em terceiro lugar,
existe a visão tecnológica, a qual considera a GC como o resultado do uso da
tecnologia da informação e da comunicação no contexto organizacional.
Finalmente, a perspectiva de gestão de mudanças é geralmente enfatizada por
profissionais da área de recursos humanos, os quais priorizam inovações no
contexto do trabalho, na estrutura e na cultura organizacionais. Como se pode
ver, a gestão do conhecimento abrange uma grande diversidade de
perspectivas sobre o funcionamento das organizações. É uma abordagem que
envolve questões de natureza estratégica, de recursos humanos, de utilização
de ferramentas de tecnologia da informação, bem como da gestão da
informação e da documentação organizacionais.
A seguir nos propomos a discutir os fundamentos conceituais da GC. Como
ponto de partida, considera-se que a GC constitua uma evolução da gerência4
de recursos informacionais ou GRI. Esta disciplina, já no início da década de
1970, procurava projetar e implementar modelos de gestão com base na
integração entre a administração, a ciência da computação, e a ciência da
informação, conforme descrevemos a seguir.
A gerência de recursos informacionais
Não é nova a idéia de que a informação represente, ao lado dos demais
recursos econômicos, importante recurso organizacional. Esse reconhecimento
deve-se, principalmente, à explosão bibliográfica ou informacional, associada à
proliferação do papel e ao desenvolvimento das tecnologias da informação e
das telecomunicações (Savic, 1992). Forest Woody Horton Jr. é considerado
um dos pioneiros da GRI, para quem a GRI é “uma disciplina gerencial que
considera a informação como um recurso assim com os recursos financeiros,
físicos, humanos e naturais. A GRI preconiza o manuseio eficiente e eficaz de
recursos de informação (dados brutos) e os ativos informacionais resultantes
(conhecimento)” (Cronin, 1990).
Embora as bases da GRI já estivessem presentes no ambiente organizacional,
o grande impulso para o seu desenvolvimento foi dado pelas iniciativas da
Federal Paperwork Comission, do Governo Americano, por intermédio do
Paperwork Reduction Act, originalmente referendado em 1980. Essa legislação
determinou às agências do governo americano o desenvolvimento e a
implementação do conceito de GRI que, para a Comissão, consiste de
“... planejamento, gerenciamento, previsão orçamentária, org anização,
direcionamento, treinamento e controle associados com informação
governamental. O termo abrange tanto a informação propriamente dita, quanto
recursos relacionados, tais como pessoal, recursos financeiros e tecnologia.”
(Horton, F. W., Marchand, D. A. (Eds.)., apud Cronin (1990)
Em especial, o Paperwork Reduction Act cobre as áreas de: redução do
volume de papéis, processamento de dados e telecomunicações, estatísticas,
gestão de documentos (records management), compartilhamento e
disponibilização, política de informação e desenvolvimento organizacional e
administração.
A partir da iniciativa do Governo Americano, inúmeras empresas particulares,
localizadas principalmente nos Estados Unidos e na Grã Bretanha, passaram a
incorporar, em suas estruturas organizacionais, funções e cargos de Chief
Information Officer (CIO). A despeito da popularidade alcançada pela GRI no
seio da comunidade empresarial, permaneceu um grande debate a respeito de
que a informação seja um recurso como os demais recursos utilizados nas
atividades econômicas. De fato, pesquisa relatada por Synnott (1987), que
envolveu 130 empresas de grande porte, registrou, que, em 1979, 5% das
empresas possuíam cargos de CIO que se reportava diretamente ao seu nível
hierárquico mais alto. Cinco anos depois, essa proporção era de
aproximadamente um terço.
Como se pode observar, (a GRI constitui campo interdisciplinar de
conhecimento. Do campo da administração ela incorpora as noções de
planejamento, organização, controle, orçamento no que se refere aos recursos
informacionais. Do lado da ciência da computação, ela incorpora aspectos
relacionados com a organização, distribuição e armazenamento da informação.
A ciência da informação contribui com a GRI no que se refere a
armazenamento, recuperação e utilização de documentos e administração de
dados.
Desde o surgimento da GRI, outras disciplinas vieram integrar -se ao que hoje
se denomina gestão do conhecimento. Essas novas adesões, ciência da
computação, teoria da organização e aprendizagem o rganizacional, serão
discutidas a seguir.
Pilares conceituais da gestão do conhecimento
Como já foi indicado, a GC tem uma história relativamente curta, embora suas
origens remontem aos primórdios da ciência da computação, da administração,
bem como da ciência da informação. A FIG. 2 representa os relacionamentos
entre as diversas abordagens que constituem os pilares conceituais da GC.
Figura 2 – Basesconceituais da gestão do conhecimento
Ciência da computação
Os conceitos de dado, informação e conhecimento, no campo da ciência da
computação, coincidem apenas em parte com os dos demais campos
envolvidos com a gestão do conhecimento. Por exemplo, Bielawski & Lewand
(1991, p. 5) citam Scown a respeito dessa distinção:
“Dados podem ser vistos como quaisquer valores passíveis de serem
processados por um sistema. Informação pode ser descrita como dados que
foram selecionados e organizados para um propósito específico.
Conhecimento, no campo da inteligência artificial, é informação estruturada de
maneira a salientar e explorar os relacionamentos entre conjuntos de dados.”
A evolução tecnológica no campo da microeletrônica, que sucedeu à invenção
do computador eletrônico, em 1941, levou à criação do conceito de Inteligência
Artificial (IA). No bojo desse desenvolvimento, foram criados inúmeros sistemas
que são capazes, conforme as definições acima, de processar o conhecimento.
E, na opinião destes autores, a GC deve seu nome, em grande parte, à
produção acadêmica e técnica da ciência da computaçã o, em especial à
inteligência artificial. Por isso, a ciência da computação foi e continuará sendo
esteio fundamental da evolução da gestão do conhecimento. A ubiqüidade dos
computadores nas organizações modernas torna a tecnologia da informação
elemento indispensável para a ocorrência da gestão do conhecimento.
Teoria da organização
As organizações contemporâneas tendem a ser consideradas como estruturas
caracterizadas por elevados graus de complexidade. A partir de determinado
porte, elas tendem a ser formadas por subunidades (departamentos, setores,
etc.), as quais desempenham funções especializadas nos campos de produção
ou operações, gestão de pessoas, administração contábil e financeira, dentre
outras. Os membros individuais de tais organizações co mplexas, por sua vez,
possuem diversos tipos de formação profissional, os quais resultam em formas
diferentes de se olharem os mais diversos aspectos da vida organizacional.
Em decorrência dessa diversidade, as organizações são visualizadas por uma
grande variedade de perspectivas ou metáforas, conforme Morgan (1996). Sob
perspectiva bastante elementar, a organização pode ser vista sob os pontos de
vista financeiro, estrutural, de recursos humanos, dentre outros. Cada uma
dessas visões ou perspectivas sali enta determinados aspectos da organização.
Sob o ponto de vista financeiro ou contábil, ganha destaque o ângulo dos
recursos monetários que fluemnão apenas internamente, mas também entre a
empresas e seus clientes, parceiros, fornecedores e instituições f inanceiras. A
ótica estrutural salienta os relacionamentos hierárquicos, funcionais e de
comunicação entre os diversos setores de uma organização. As pessoas e
suas características, motivações e competências sintetizam o olhar da área de
recursos humanos sobre a realidade organizacional.
Além das diversas perspectivas apresentadas, uma organização pode ser vista,
também, sob o ponto de vista da informação. Na verdade, a informação
constitui a própria essência de qualquer organização; ela se encontra embuti da
em quase todos os aspectos da estrutura e do funcionamento organizacionais.
De fato, a informação permeia todos os contextos, sejam eles individuais ou
organizacionais. No contexto organizacional, a informação é como poeira em
suspensão em um cômodo escuro que, apenas quando iluminada por um facho
de luz, torna-se visível. Esse é o paradoxo da visão informacional das
organizações: é exatamente por ser ubíqua que a informação se torna mais
difícil de ser enxergada. Sob esse ângulo, pode -se considerar que todo o corpo
de conhecimento sobre organizações tem a ver, de uma forma ou de outra,
com seus diversos processos e estoques informacionais. De fato, já no início
do século passado, Taylor, conhecido como o precursor da administração
científica, defendia a idéia de que o trabalho intelectual devesse ser removido
do nível operacional da fábrica para os setores de planejamento ou projetos.
Dentre os autores que destacam o aspecto informacional das organizações,
estão Tom Burns e Graham Stalker. Com base em se us estudos a respeito de
empresas escocesas, esses autores desenvolveram os conceitos de
organizações mecanísticas (mechanistic) e orgânicas (Burns, Stalker, 1961).
As organizações mecânicas possuem estruturas hierarquizadas, fluxos
verticais de comunicação interna, alto grau de formalização na definição de
cargos e tarefas, dentre outras características. Por outro lado, as organizações
orgânicas possuem estruturas na forma de redes, fluxos de informação laterais
e maior fluidez nas definições de tarefas. E m síntese, as empresas orgânicas
possuem maior flexibilidade em seus fluxos internos de informação do que as
organizações mecanísticas. No contexto do estudo desses autores, as
organizações orgânicas possuíam melhores condições de adaptabilidade a
ambientes instáveis do que as organizações mecanísticas. Os estudos
pioneiros de Burns e Stalker inspiraram outros pesquisadores, dentre os quais
destacam-se Lawrence e Lorsch, e Galbraith. Para Galbraith (1977), quanto
maior o grau de incerteza envolvido na execu ção de uma tarefa, maior o
volume de informação que precisa ser processada no contexto decisório
associado com a realização dessa tarefa.
Aprendizagem organizacional
As idéias e modelos que prevaleceram durante a introdução e o crescimento da
literatura sobre OH não tornavam explícitas as questões relacionadas com a
aprendizagem organizacional. É bem verdade que, no contexto da literatura
sobre inovação tecnológica, a questão da aprendizagem organizacional era
tratada de forma implícita. No entanto, nes se contexto, a aprendizagem era
considerada o processo que resultava no desenvolvimento e na introdução de
novos produtos ou de novos processos.
No entanto, a partir do surgimento dos livros A quinta disciplina, de Peter
Senge e A empresa criadora de conh ecimento, de Nonaka e Takeuchi, a
questão da aprendizagem organizacional ganhou corpo teórico, ganhou espaço
nas literaturas acadêmica e profissional no campo da administração e, de
maneira especial, integrou- se à problemática da gestão da informação e do
conhecimento no campo organizacional (Bemfica, Borges, 1999). Birkinshaw
(2001) considera a aprendizagem organizacional como precursora da gestão
do conhecimento, e deve seu surgimento ao livro de Senge, acima
mencionado. Segundo Senge (1998), as organiza ções de aprendizagem
fundamentam-se no que ele chama de cinco “disciplinas” que são o
pensamento sistêmico, o domínio pessoal, modelos mentais, objetivo comum e
aprendizado em grupo.
Capital intelectual
Acompanhando as tendências contemporâneas, as org anizações têm ampliado
o seu conceito de capital, — tradicionalmente restrito a ativos tangíveis, físico e
financeiro —, para incluir também o capital intangível. Nesse sentido, fala -se
em conhecimento organizacional, aprendizagem organizacional, capital
intelectual, competência, experiência... Apresentando características distintas
dos ativos tangíveis, os intangíveis chegam a promover a “crescente
substituição da força física pela cerebral em nossas organizações e nossas
vidas sociais.” (Prusak, citado po r Klein, 1998) Entretanto, apesar da
importância atribuída aos ativos intangíveis, observa -se ainda certa confusão
relativa à terminologia utilizada. Cabe, pois, elaborar o conceito ‘capital
intelectual’ acima descrito.
Nesse sentido, Stewart (1998) abord a o tema GG através do conceito de
capital intelectual. Para ele, a GC ocorreria por intermédio de aprendizagem
coletiva, enfatizada na organização do conhecimento. A dificuldade de
gerenciamento desse capital reside na forma de categorizá -lo, mencioná-lo e
na construção de indicadores universais para sua codificação e contabilização.
Para definir esses indicadores, Edvinson e Malone (1998) propõem a idéia de
indicadores que perpassem as áreas estratégica, financeira, humana, de
clientes, de produção e de inovação. Conforme Rezende (2002), os ativos
intangíveis compõem o capital intelectual de uma organização. O termo ativo
intangível pode ser usado como sinônimo de capital intelectual e se divide em
capital humano (competência, conhecimento, perícia...) cap ital estrutural e
capital do cliente (Stewart, 1998).
Gestão do conhecimento
Um dos mais importantes autores na área de gestão da informação e do
conhecimento, Thomas Davenport desenvolveu um elenco de dez princípios da
gestão do conhecimento (Davenpor t, 1998). Em primeiro lugar de acordo com
esse autor, a gestão do conhecimento requer investimentos financeiros
consideráveis. Sob esse aspecto, se deve reconhecer que diversas atividades
relacionadas com a gestão do conhecimento demandam aportes . Dentre
essas, encontram-se a criação e transferência de documentos em sistemas
computacionais; agregação de valor por intermédio de edição, formatação e
síntese; desenvolvimento de infra -estrutura computacional e de redes e,
sobretudo, educação dos empregados na criação, compartilhamento e uso do
conhecimento. Se, por um lado, a gestão do conhecimento é cara, a sua
ausência é mais onerosa ainda. “Quanto custa para uma organização esquecer
o que seus funcionários conhecem, ser incapaz de responder com rapidez as
questões apresentadas pelos clientes, ou mesmo deixar de respondê -las por
completo, ou tomar decisões incorretas por falta de conhecimento?”
(Davenport, op. cit). Os princípios da gestão do conhecimento de Davenport
estão enumerados na FIG. 3.
Figura 3 - Dez princípios para a gestão do conhecimento
1. Gestão do conhecimento custa caro (mas a ignorância também custa!).
2. Gestão do conhecimento efetiva requer soluções que combinem pessoas e
tecnologia.
3. Gestão do conhecimento é altamente política.
4. Gestão do conhecimento requer gestores do conhecimento.
5. Gestão do conhecimento se beneficia mais de mapas que de modelos, mais
de mercados que de hierarquias.
6. O compartilhamento e uso do conhecimento são frequentemente
comportamentos anti-naturais.
7. Gestão do conhecimento significa aprimorar os processas de trabalho
relacionados com o conhecimento.
8. O acesso ao conhecimento é apenas o inicio
9. Gestão do conhecimento nunca tem fim
10. Gestão do conhecimento requer um contrato de conheciment o
Fonte Davenport, 1998
Embora muitos dos princípios acima sejam esclarecedores por si mesmos,
alguns merecem ser comentados. Em primeiro lugar, é importante reconhecer
que a implantação do processo de gestão do conhecimento em uma
organizaçãopode desencadear conflitos de interesse e disputas por território.
Segundo Davenport, “se o conhecimento está associado com pode; dinheiro e
sucesso, então ele também está relacionado com tobay, intriga e acordos
particulares (back-room deals). Se nenhuma atividade política surge ao redor
de uma iniciativa de gestão do conhecimento, isso é um bom indicador de que
a organização percebe que nada de importante está acontecendo.”
O fato é que o “programa” de gestão do conhecimento, como denomina Nehmy
(2001), integra autores que “revelam condições de produção de uma estratégia
de gerência com foco no conhecimento”. Dentre esses autores cabe ressaltar
Bell (1973), Drucker (1994), Sveiby (1998), Edvinson e Malone (1997),
(Davenport, 1998), Nonaka e Takeuchi (1997) e S tewart (1998). Para esses
autores o conhecimento assume papel de recurso econômico e é o foco
principal da gestão. Conhecimento passa a ter correlação funcional, como o
conhecimento tácito dos trabalhadores da empresa. Com características
pragmáticas, o conhecimento “pode ser diretamente aplicado à produção ou ao
processo de trabalho a fim de intensificar o lucro e aumentar a competitividade
no mercado” (Nehmy, 2001). É ainda Nehmy que sintetiza as proposições
básicas do programa como “... as de tornar expl ícitos e de codificar processos
individuais e coletivos de conhecimento e comunicação presentes no ambiente
organizacional”
Bel, Drucker, Sveiby e Edvinson foram precursores da GC. Bell (1973) já
anunciava uma nova sociedade com ênfase na informação e des tacava o
conhecimento teórico e científico. Reportando -se historicamente a Taylor,
Drucker desempenhou papel de reconhecida importância. Apresentando
características pragmáticas, como já afirmamos, o conhecimento que esse
autor discute refere-se ao conhecimento dos trabalhadores e da empresa.
Segundo Drucker, a responsabilidade de controlar os trabalhadores transforma -
se em responsabilidade pela geração do conhecimento “operacional gerencial”
produtivo.
Também Sveiby (1995) tinha preocupações semelhantes e realizou pesquisas
e trabalhos sobre a administração de organizações do conhecimento.
Entretanto, seus trabalhos, bem como os de Edvinson (1997), primeiro diretor
de capital intelectual da empresa Skandia, foram publicados na Suécia na
década de 1980, tendo tido divulgação restrita, por problemas de língua. Na
década de 1990, o programa de gestão do conhecimento se consolida,
incluindo a contribuição de autores como Nonaka e Takeuchi (1997), Davenport
e Prusak (1998) e Stewart (1998). No Brasil, um dos pri meiros autores a
realizar pesquisa sobre o assunto foi Terra (1999).
Analisaram ainda a gestão do conhecimento empresarial os autores Nonaka e
Takeuchi (1997), comparando-a, no seu desenvolvimento no ocidente, com a
realidade japonesa. E propuseram a adoç ão de modelo universal de
administração de empresas e maior flexibilidade de estrutura organizacional.
Os autores utilizaram- se dos conceitos de conhecimento tácito e conhecimento
explícito desenvolvidos por Polanyi. Define -se, geralmente, como marco no
desenvolvimento do “programa de gestão do conhecimento”, o artigo publicado
na Fortune em 1994, por T. Stewart sobre capital intelectual, que trata da
gestão dos bens intangíveis na empresa. Por outro lado, o termo gestão do
conhecimento, também amplamente usado pelos autores, refere-se à gerência
do conhecimento dos trabalhadores, visando ao aumento da produção. A
diferença entre os dois enfoques residiria em dois aspectos: estático (capital
intelectual englobando idéias, programas de computador, patentes.. .) e aspecto
dinâmico (gestão do conhecimento como atividade). As duas abordagens ainda
não estão completamente definidas no campo em questão. Sabe -se que
Stewart seja o representante da linha do capital intelectual e Nonaka o da
abordagem da gestão do conhecimento. Entretanto, os autores em geral
utilizam ambos os termos em seus textos e mesmo às vezes transitam “de um
contexto para outro, utilizando apenas um ou mesmo os dois.” (Nehmy, 2001).
Entretanto, com o desenvolvimento do campo, com o passar do tem po,
possivelmente as abordagens se tornem mais claramente definidas. (Sveiby
2000, citado por Nehmy).
Perspectivas da gestão do conhecimento
Gestão do conhecimento é processo extremamente ambicioso. Vencer as
relutâncias e deficiências naturais das pes soas no trato com o conhecimento
requer muito investimento na criação de estruturas e de cultura condizente com
o efetivo compartilhamento de informações entre as pessoas. Assim, os
sistemas computadorizados devem mesclar -se com a teia de conhecimento
vivo da organização. A noção de que as pessoas possam ser consideradas
“documentos vivos” não implica o abandono da idéia de que os repositórios do
conhecimento possam ser sistematizados e armazenados em bases de dados
e compartilhados por intermédio de redes de computadores.
A produção e o uso isolado de conhecimento em organizações constituem algo
extremamente enraizado em nossa cultura profissional. Um dos autores deste
capítulo coordenou experiência de criação de sistema de informações
gerenciais para uma organização, na definição de procedimentos para se
obterem informações sobre o ambiente externo, por intermédio de entrevistas
com pessoas que tivessem tido contato com profissionais, iniciados pela
organização, com clientes atuais ou em potencial. Ao disc utir essas idéias com
um colega, o autor escutou o seguinte comentário: “Você acha mesmo que as
pessoas vão ‘abrir seus arquivos’ para você?” O ensinamento que ficou desse
incidente é que sem o desenvolvimento de uma atmosfera de confiança entre a
organização e seus funcionários, não se consegue desenvolver o processo de
gestão do conhecimento.
Algumas organizações, como a japonesa Kao, adotam políticas para evitar o
acesso desigual à informação por parte de seus funcionários. Nessa empresa,
as informações corporativas encontram-se reunidas em uma única base de
dados e seu acesso é aberto a qualquer pessoal independentemente de seu
cargo ou nível (Nonaka, 1997). Nessa linha, ressaltem -se também algumas
organizações brasileiras como o Banco do Nordeste e o S ERPRO, que
facilitam acesso generalizado à informação. Por outro lado os feudos de
conhecimento constituem ainda característica marcante da maioria de nossas
organizações.
Até há poucas décadas, as empresas eram enxergadas principalmente a partir
das perspectivas de finanças, vendas, pessoal, estrutura organizacional e
produção. Hoje, o setor de vendas evoluiu para marketing e o de pessoal
evoluiu para recursos humanos. Essas mudanças se fazem refletir nos próprios
organogramas. Ou seja, em decorrência da importância que passaram a
assumir; o marketing (antigamente vendas) e administração de recursos
humanos (antigamente pessoal) ganharam status de diretoria na maioria das
organizações de porte médio ou superior, gerando complexidade. Os antigos
departamentos de processamento de dados e também a estrutura
organizacional se modificaram. De fato, a existência dessas dificuldades não
significa que não se possa gerenciar o conhecimento.
Assim, o receio de ter nosso conhecimento desapropriado por máquina ou por
pessoa mais jovem freqüentemente povoa nosso imaginário. Entretanto,
enquanto essas atitudes não forem manifestadas plenamente elas não poderão
ser efetivamente discutidas e — eventualmente — modificadas. Diante do
exposto, podemos discutir a relevância do presente trabalho. Informação/
conhecimento constituem o objeto de pesquisa, e de estudos da ciência da
informação. A Escola de Ciência da Informação vem qualificando, desde 1990,
profissionais oriundos de diversas áreas, no manejo, na organização, na
seleção, ou seja, na gestão da informação e do conhecimento.
Embora impressionante por seu vigor, o crescimento das publicações em GC
deverá, assim como outros “fenômenos editoriais” do campo da administração,
ser reduzido. Eventualmente, o fenômeno informac ional será analisado sob
outra denominação, o que, sem dúvida, não diminui sua atualimportância.
Certamente, este capítulo introdutório não pretendeu esgotar o tema proposto,
tendo apenas apresentado marcos substantivos e autores mais importantes no
desenvolvimento da GRI e da GC. Tendo em vista as idéias expostas neste
capítulo, podem-se ressaltar a importância e a pertinência do presente livro.
Pela primeira vez, um grupo de professores do Programa de Pós -graduação
em Ciência da Informação da ECI/ UFMG s e debruçaram sobre o tema,
discutiram uma série de questões com ele relacionadas e reuniram um
conjunto de idéias consolidadas neste trabalho que constitui texto
extremamente atual e relevante para a área de Ciência da Informação. Nesse
sentido, introduzimos breve conteúdo dos capítulos, conforme se segue.
O professor Marcello Bax desenvolveu, juntamente com o professor Cláudio
Cirineu Terra, o capítulo Novos instrumentos de gestão da informação e do
conhecimento: portais corporativos, trabalho sobre porta is de informação
empresarial. Os portais de informação empresarial ou portais corporativos
assumem importância cada vez maior para os negócios, traduzindo todo o
manancial de conteúdo informacional proveniente das mais variadas fontes da
empresa em informação útil para a tomada de decisão nos três níveis de
qualquer organização: estratégico, tático e operacional. De fato, o portal
corporativo tornou-se importante ferramenta para as empresas que competem
em mercados onde o acesso eficiente a informações seja requisito básico.
Embora alguma confusão ainda persista sobre o significado exato do conceito
“portal corporativo”, muitas empresas estão implementando ou planejam
implementar tais soluções. Este capítulo, além de colaborar para esclarecer o
conceito, destaca os benefícios, vantagens e potencialidades, decorrentes da
implantação de um portal corporativo, considerando -o como instrumento de
gestão de informação. Focalizam -se principalmente os aspectos relativos à
melhoria do acesso à informação corporativa e à minimização do problema de
excesso de informações, ou seja, como os portais corporativos lidam com as
dificuldades de acesso à informação e, ao mesmo tempo, com a sobrecarga de
informações. Além disso, analisam -se, em particular a importância do process o
de personalização e o papel dos mecanismos de busca nos portais
corporativos. Descrevem-se ainda problemas envolvidos nos processos de
categorização e taxonomia, fundamentais para a organização da informação
espalhada por toda a empresa.
A professora Marta Pinheiro Aun desenvolveu o capítulo 3, Políticas públicas
de informação e desenvolvimento. A demanda por políticas de informação tem
crescido nos países industrializados. No entanto essa demanda vem sendo
atendida através do estabelecimento de programa s para instalação de infra-
estruturas de informação e de comunicação e mais recentemente, visando ao
desenvolvimento de conteúdos nacionais, ao acesso às redes e aos estudos
contemplando a regulação desses conteúdos. As políticas públicas de
informação vivem um complexo processo de transição pela dificuldade dos
estados nacionais em coordenarem espaços verdadeiramente de interesse de
suas sociedades. A insegurança em sua implementação se estabelece, quando
não há “norte” determinado, uma direção apontada no rmalmente pelas políticas
de longo prazo. Assim estabelecem -se planos de curto prazo, atendendo a
urgências, para assim agir -se mais livremente em resposta à esfera
econômica. Há então maior necessidade de valor crítico no processo de
construção de política de informação para melhor equilíbrio entre os campos
tecnológico e sócio-cultural, ou seja, entre o contexto e o conteúdo, O mais
importante para a discussão central proposta nesse texto é que — dentro do
conjunto das demais transformações — a mudança de papel do Estado
também exerce influência importante na definição e implementação das novas
políticas (ou programas) para informação como observado nos modelos de
países da Europa e nas preocupações da União Européia.
Os professores Marta Araújo Tavares F erreira e Jorge Tadeu Neves enfocam,
no capítulo 4, denominado Informação, conhecimento e empreendedorismo
nos sistemas de inovação: reflexões a partir da experiência canadense, a
gestão da informação e do conhecimento nas interações interorganizacionais
no interior de sistemas de inovação e suas decorrências. As iniciativas aqui
discutidas originaram-se em estudos de caso e experiências na província do
Quebec, no Canadá, onde os professores realizaram estágio pós -doutoral. Os
seguintes conteúdos são objeto de discussão: aspectos conceituais da gestão
da informação, do conhecimento e da inovação nas organizações; o
conhecimento e os sistemas de inovação; e as estruturas, serviços e sistemas
de apoio à transferência de informação e conhecimento no interior do sistema
de inovação quebequense, em especial através da criação e do
desenvolvimento de novos empreendimentos de base tecnológica.
Os capítulos 5 e 6, Bases de dados para negócios e Bases de dados para
negócios no Brasil, de autoria da professora Beatriz Valadares Cendón, tratam
de fontes de informação. O capítulo 5 inclui o conjunto de informações usadas
por administradores para a tomada de decisão, o qual tem sido chamado de
“informação para negócios.” e inclui informações mercadológicas, financeiras,
estatísticas, jurídicas, sobre empresas e produtos e outras informações fatuais
e analíticas sobre tendências nos cenários político -social, econômico e
financeiro nos quais operam organizações empresariais. Categorizam -se e
descrevem-se algumas das principais bases de dados estrangeiras sobre
informação para negócios, mostrando o universo de informações que elas
disponibilizam em forma eletrônica. Para fins de discussão, as bases foram
agrupadas em 10 categorias: (1) noticias em geral; (2) informações sobre
empresas e setores industriais; (3) diretórios de empresas; (4) informações
sobre produtos; (5) informações biográficas; (6) informações financeiras; (7)
informações para investimento; (8) pesquisas de mercado; (9) informações
jurídicas e (10) informações estatísticas. Agrupadas dessa forma para fins
didáticos, na prática essas categorias se sobrepõem e muitas bases de dados
se enquadram em mais de uma categoria desta classificação. O capitulo revê
também algumas das principais empresas produtoras e distrib uidoras de bases
de dados sobre informação para negócios e as tendências da indústria de
informação eletrônica. No Brasil, essas bases (cap. 6) estão dispersas. Não
existe atualmente uma publicação que compile e caracterize as fontes
brasileiras de informação para negócios. O estudo aqui relatado contribuiu para
o melhor conhecimento dessas fontes identificando, selecionando,
descrevendo, compilando e avaliando bases de dados brasileiras nas áreas de
informações jurídicas, financeiras, sobre empresas e prod utos, estatísticas e
indicadores econômicos, oportunidades de negócios, vocabulário, investimento,
biográficas bem como bases de dados bibliográficas cm temas como
administração e economia. As descrições das bases de dados identificadas no
projeto estão disponibilizadas no URL:
http://www.eci.ufmg.br/cendon/pesquisa.htm. O capitulo 6 apresenta uma visão
geral das bases identificadas, descreve a metodologia utilizada para seu
levantamento e descrição. Além disso, analisa o conjunto das fontes de
informação obtidas e de seus produtores.
O capítulo 7, Serviços e produtos de informação para empresas: um desafio
estratégico para os profissionais da informação, pela professora Mônica E.
Nassif Borges e pela bibliotecária Maria Cezarina Vitor de Sousa, trata dos
aspectos básicos relativos ao planejamento e à implementação de serviços e
produtos de informação para empresas. Apresenta, inicialmente, um breve
histórico do provimento de informação para empresas em âmbitos internacional
e nacional. Em seguida, são discu tidas questões primordiais acerca do cliente
da informação, do planejamento, marketing e avaliação dos serviços/produtos
de informação. Ao final, o perfil esperado doprofissional da informação, desde
o ponto de vista das empresas, é apresentado com base e m discussões atuais
registradas na literatura.
O capítulo oito, Pequena e média empresas e a gestão da informação, de
autoria da professora Marlene de Oliveira e da mestra pelo PPGCI Maria da
Graça Eulálio de Souza Bertucci, analisa as características das pequenas e
médias empresas (PMEs) e suas relações com a gestão da informação à partir
da introdução da tecnologia. A revisão da literatura aborda a importância da
gestão da informação para as PMEs e os fatores culturais relacionados ao seu
impactos na organizações. As conclusões do estudo indicam a necessidade de
as tecnologias estarem integradas às relações sócio -culturais da organização,
uma vez que a infra-estrutura tecnológica e a difusão das tecnologias de
informação por si só não garantem aumentos na capacidade competitiva da
pequena e média empresa.
Nos últimos dois capítulos, as autoras desenvolvem questionamentos em
relação à gestão do conhecimento. No capítulo 9, Gestão do conhecimento e
codificação dos saberes: novas ferramentas para velhas conc epções, a
professora Helena Maria Tarchi Criveilari discute a tensão entre as práticas
gerenciais de codificação dos saberes produtivos, incluindo os modelos de
gestão do conhecimento e a posição dos trabalhadores detentores desse
conhecimento em face do processo. O capítulo privilegia o enfoque sobre a
noção de relações de trabalho, evidenciando que as técnicas - no caso, as de
gestão do conhecimento - em si, não são suficientes para fazer alavancar
mudanças profundas nas organizações que as adotam. Na med ida em que o
sucesso das novas técnicas dependa do envolvimento do trabalhador, torna -se
necessário que a organização adote “boas” relações de trabalho, traduzidas em
termos de políticas de emprego, remuneração, capacitação, entre outras.
O último capítulo, Gestão do conhecimento: a “doce barbárie”, é de autoria das
professoras Rosa Maria Quadros Nehmy e Isis Paim. Com base nos principais
autores que escrevem sobre o tema, as professoras analisam e discutem os
http://www.eci.ufmg.br/cendon/pesquisa.htm
seguintes aspectos relacionados com a GC: orig ens do tema, características, o
novo ciclo econômico e o papel da comunicação na produção de bens e
serviços, o programa propriamente dito da GC, o capital intelectual, a noção do
saber tácito, a empresa do conhecimento, os limites da GC e o regime de
acumulação flexível aliado às novas tecnologias.
Referências
BELI, D. The coming of post -industrial society: a venture in social forecasting.
New York: Basic Books, 1973
BEMFICA, J. C., BORGES, M. E. N. Aprendizagem organizacional e
informação. Ciência da informação, v. 28, n. 3, p. 233 -240, set./dez. 1999
BIELAWSKI, L., LEWAND, R. Intelligent systems design: integrating expert
systems, hypermedia, and database technologies. New York: John Wiley &
Sons. 1991
BIRKINSHAW,J. Why is knowledge management so d ifficult? Business
Strategy Review,v.12, n.1,p.11 -18, 2001
BURNS, T, STALKER, G. The management of innovation. London: Tavistock.
1961
CHOO, C. W. Information management for the intelligent organization. Medford:
Information Today. 1995
_______. The knowing organization: how organizations use information to
construct meaning create knowledge, and make decisions. New York: Oxford
University Press. 1998
CRONIN, B. Esquemas conceituais e estratégicos para a gerência
dainformação. Revista da Escola de Bibli oteconomia da UFMG, v. 19, n. 2, p.
159-220, set. 1990
DAVENPORT, L., PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:
Campus. 1998
DE WNG, D., SEEMANN, E. Confronting conceptual confusion and conflict in
knowledge management. Organizational Dynamics , v.29, n.1, 2000, p.33-44.
DRUCKER, P. F. The information executives truly need. Harvard Business
Review, v., n., p. 54-62, Jan./Feb. 1995
EDVJNSSON, L., MALONE, M. S. Intellectual capital. New York: HarperCoilins,
1997
GALBRAITH, J. Organization desig n. Reading, Massachusetts: Addison -
Wesley, 1977
KLEIN, O. A gestão estratégica do capital intelectual.Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1998
MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas. 1996
NEHMY, R. M. Q.O ideal do conhecimento codificado na ‘era d a informação’:
oprograma da gestão do conhecimento. Belo Horizonte: Universidade Federal
deMinas Gerais, 2001. (tese de doutorado)
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. A empresa criadora de conhecimento. In:K.
STARKEY (Ed.). Como as organizações aprendem. São Paulo: Futura,
1997.p27-43
SAVIC, O. Evolution of information resource management. Journal of
Librarianship and Information Science, v.24, n.3, September 1992, p.127 -138.
SENGE, P.A quinta disciplina. São Paulo: Bestseller, 1998
STEWART, T A. Capital intelectu al a nova vantagem competitiva das
empresas. Riodejaneiro: Campus, 1998
SVEIBY K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1995.
SYNNOTT, W. R. The information weapon: winning customers and markets
with technology. New York: John Wiley & Sons, 1987
VON KROGH, G., ICHIJO, K., NONAKA, I. Facilitando a criação
deconhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001
WILSON, T.D. The nonsense of knowledge management. Information
Research, v.8, n.1, October 2002.
2 - Portais corporativos:instrumento de gestão deinformação e deconhecimento
Cláudio Terra5
Marcelo Peixoto Bax6
Introdução
Os portais de informação empresarial ou portais corporativos assumem
importância cada vez maior para os negócios, traduzindo todo o manancial de
conteúdo informacional proveniente das variadas fontes da empresa em
informação útil para a tomada de decisões nos três níveis: estratégico, tático e
operacional.
O portal corporativo tornou-se importante ferramenta para as empresas,
principalmente as grandes, que compe tem em mercados globais onde o
acesso eficiente a informações é requisito básico.
Embora alguma confusão ainda persista sobre o significado exato do conceito
“portal corporativo”, muitas empresas estão implementando ou planejam
implementar tais soluções. Este capítulo, além de colaborar para esclarecer o
conceito, destaca os beneficios, vantagens e potencialidades, decorrentes da
implantação de um portal corporativo, considerando -o como um novo
instrumento de gestão de informação.
Focalizam-se principalmente os aspectos relativos à melhoria do acesso à
informação corporativa e a minimização do problema de excesso de
informações, ou seja, como os portais corporativos lidam com as dificuldades
de acesso à informação e, ao mesmo tempo, com a sobrecarga de
informações.
Além disso, analisam-se, em particular, a importância do processo de
personalização e o papel dos mecanismos de busca nos portais corporativos.
Descrevem-se ainda problemas envolvidos no processo de categorização e
taxonomia, fundamentais para a organização da informação espalhada por
toda a empresa.
Definindo portais corporativos
Os portais corporativos, também chamados de EIP’s (Enterprise Information
Portais), são aplicações visualmente similares aos portais encontrados na
Internet. Embora, em geral, sejam aplicações mais complexas que encontram
justificativa no apoio à missão, às estratégias e aos objetivos da organização e
colaboram para a criação e o gerenciamento de um modelo sustentável de
negócios.
Seu objetivo primário é promover ef iciência e vantagens competitivas para a
organização que o implementa. A idéia por trás desses portais é a de
desbloquear a informação armazenada na empresa, disponibilizando -a aos
utilizadores através de um único ponto de acesso. Esse ponto de acesso únic o,
que lhe confere o signo de “portal”, disponibiliza aplicações e informação
personalizadas, essenciais para a tomada de decisões nos níveis estratégico
(de negócio), tático e operacional.
Os portais corporativos são instrumentos essenciais ao esforço, c ada vez mais
importante, em se compartilhar informação e conhecimento no seio das
organizações. Representam mudança necessária no sentido de se estabelecer
uma plataforma única para o e -Business (B2C, B2B, etc), podendotambém
prover a integração, em tempo-real, de diversos sistemas de informação; o que
representa mudança substancial no modo de como será apresentada a
informação e em como os muitos sistemas de back -end precisarão comunicar
entre si.
A capacidade dos portais corporativos em capturar, organi zar e compartilhar
informação e conhecimento explícito é interessante especialmente para
empresas intensivas em conhecimento. O Portai Corporativo deve permitir a
superação de alguns desafios relacionados ao gerenciamento estratégico de
informação presentes no ambiente corporativo pré-Web e pré-Portal. Esses
desafios incluem, para citar apenas alguns:
Presença de sistemas não integrados e formatos de arquivos proprietários
incompatíveis;
Dificuldade de acesso ágil à informação atualizada; e, ao mesmo tempo ,
sobrecarga de informação;
Redundância e duplicação de informações através das redes;
Informações e documentos publicados de modo desorganizado, sem controle
de fluxo de aprovação;
Diversidade de caminhos, métodos e técnicas diferentes para buscar e acess ar
a informação;
Dificuldade para as pessoas publicarem informações acessíveis à empresa
como um todo;
Dificuldade de definição ou ausência de políticas de segurança;
Usuários “não técnicos” excessivamente dependentes do departamento de TI
para gerar, divulgar e obter informação;
Arquiteturas proprietárias e caras dificultam a integração de diferentes tipos de
informação.
Além dos pontos acima, muitos outros poderiam ser citados para ilustrar o nível
de complexidade da gerência de informação em um ambien te corporativo. Sem
os instrumentos de apoio, sejam tecnológicos ou gerencias, o problema é
dificilmente suportável no médio prazo; a organização pode não sobreviver à
concorrência.
Outro risco que vale a pena ser mencionado é que tal complexidade dificul ta a
definição de políticas de segurança, podendo levar a organização a sofrer
ataques tanto externos quanto internos. Isso leva algumas organizações a
simplesmente bloquearem diversos canais de comunicação, procurando fugir
do problema, porém regredindo às vezes até ao estado anterior à implantação
das redes locais.
As soluções de EIP orientam-se pelo fato de estarem as organizações atuais
desafiadas a se tornarem mais ágeis, hábeis e inteligentes para obterem
sucesso. Com efeito, as empresas estão sob im ensa pressão dos desafios e
oportunidades da economia atual, que evolui em ritmo acelerado. Diante de
vasta quantidade de fontes de informação para gerenciar; expectativas
crescentes dos clientes, equipes cada vez mais multidisciplinares, os
colaboradores precisam ter acesso à informação relevante e personalizada —
em seu contexto apropriado — para a tomada de decisão bem embasada.
Minimizando a dificuldade de acesso às informações
Integrando dados estruturados e não estruturados
Um portal corporativo provê um ponto central de acesso aos recursos de
informação de uma empresa (bases de dados e sistemas de informação,
documentos, e-mails, etc.) e utiliza metadados XML para integrar dados
estruturados e não estruturados espalhados pela empresa.
Dados estruturados estão presentes em banco de dados e arquivos usados por
sistemas transacionais recentes e legados e constituem, em geral, apenas uma
pequena parte (algo em torno de 10°/o, em média) dos dados, informações e
conhecimentos relativos aos negócios de uma organização; o restante é
composto por dados não estruturados presentes em documentos, relatórios,
gráficos e imagens, ou em formatos de áudio e vídeo. Tais fontes de dados não
estruturados não são facilmente acessíveis aos sistemas de informação que
utilizam banco de dados relacionais. Os portais corporativos utilizam
metadados XML para integrar ambas as categorias de dados (estruturados e
não estruturados) para possibilitar o acesso integrado a todas as fontes de
informação.
Ponto único de acesso generalizado e personalizado
Outra vantagem percebida com a instalação do portal corporativo reside no fato
de proporcionar, como já mencionado, um recurso único centralizado onde os
usuários podem encontrar; extrair e analisar toda a informação que prolifera no
ambiente corporativo, muitas vezes geograficamente distribuído. Além disso,
ele expande o âmbito atual da informação corporativa para um cenário em que
os usuários finais, que consomem a informação, possam ser tanto
empregados, como clientes ou fornece dores.
Nesse contexto, os usuários da informação corporativa se beneficiarão de
dados e informações, transferindo -os, minerando-os e reutilizando-os em
diferentes cenários e aplicações.
As empresas, por sua vez, poderão configurar cada usuário do portai de acordo
com níveis de segurança e autorizações de acesso individuais. Os usuários
têm a possibilidade de personalizar seus portais para encontrar, aceder e
pesquisar mais facilmente os recursos disponíveis na empresa. Muitos usuários
já estão familiarizados com a personalização oferecida atualmente pela maior
parte dos portais Internet.
Ao incluir softwares de análise de informação estruturada e permitir o acesso
mais rápido à informação não/semi -estruturada relevante e precisa, a partir de
um ponto de acesso único, o portal apóia o processo de tomada de decisão na
empresa.
Várias aplicações acessíveis de um único sistema
Segundo artigo da companhia Merrill Lynch7, de novembro de 1998, os portais
são constituídos de amálgamas de ferramentas de softwar e que analisam,
consolidam, gerenciam, e distribuem informação no seio das empresas e para
o mundo exterior. A mesma consultoria, num estudo exaustivo sobre esse
assunto elaborado em 1998, dividia os EIPs em três segmentos de produtos:
sistemas de “Gestão de Conteúdo”, “Armazéns de dados (Data Warehouses)” e
“Inteligência de Negócios (Business Intelligence)”. Nessa época, o artigo
descritivo do estudo previa que esses segmentos de software convergiriam
para uma única aplicação de informação empresarial.
Aos sistemas de gestão de conteúdo cabe a tarefa de capturar, arquivar,
indexar e distribuir informação externa e interna para a criação de um
repositório de informação corporativo. Os sistemas de Data Warehouse ou
Data Marts criam um ambiente de armazenamen to onde os dados são
orientados a diversas análises de desempenho corporativo. São usados para
suportar soluções de BI corporativas complexas. Por outro lado, as aplicações
de Business Intellingence (BI) potencializam as fontes de bases de dados
empresariais de forma a que toda a empresa tenha disponível informação
precisa e direcionada. Esses sistemas incluem funcionalidades de
processamento analítico (On-Line Analytical Processing, ou OLAP), mineração
de dados (Data Mining) etc.
Além dos dados e informações: processos
Enquanto os armazéns de dados focalizam sobre dados e informação, o portal
corporativo deve também apoiar os processos e fluxos de trabalho (workflows).
Dessa maneira ele provê um ponto central de acesso via navegador Internet a
todos os sistemas que cada colaborador da empresa precisa operar e consultar
no seu dia-a-dia.
Um desafio para a implementação bem sucedida de um portal é a relativa
pobre organização das informações corporativas, o que atrapalha o trabalho
eficiente em conjunto. Capacitados para apoiar a identificação e captura,
armazenamento e recuperação de informação de múltiplas fontes, os portais
corporativos, ao invés de aplicações isoladas que operacionalizam assuntos
isolados, são ambientes que proporcionam uma visão de to do, fundamental
para as definições em nível estratégico de qualquer negócio.
Lidando com o excesso de informações
Definindo o problema
Segundo Bawden (2001), sobrecarga informacional (“information overload”) é
um estado no qual a informação disponível e potencialmente útil torna-se um
obstáculo (ou atraso) ao invés de uma ajuda. O excesso de informação está
associado à perda de controle sobre a informação e à inabilidade em usar
efetivamente a informação. Como resultado tem -se trabalho ineficiente e
eventualmente até risco para a saúde.
A questão não é nova, existem registrosna literatura que atestam referência ao
problema em 1852 (Rada 1991). Segundo alguns autores, por volta dos anos
50 do século XX a própria ciência corria risco. Porém, apenas ao fi nal dos anos
50 e início dos anos 60 do século XX é que o estado de sobrecarga
informacional é compreendido como um problema real. Nos anos 90 torna -se
um problema grave, particularmente no mundo dos negócios, com a influência
cada vez maior de novas tecno logias de informação e comunicação: celulares,
palms, etc; e particularmente a Internet provendo correio eletrônico, chats e
Web. Como indica Shenk (1997), trata -se de um problema importante para
indivíduos e organizações e as técnicas usadas no passado nã o são mais
efetivas hoje. Atualmente o problema afeta diretamente a eficiência do trabalho
e a produtividade das organizações.
Pesquisa da Reuters (Bird 1997) junto a gerentes revelou que a sobrecarga
informacional, para dois terços deles, tinha causado p erda de satisfação no
trabalho e comprometido suas relações pessoais. Quase a metade acreditava
que decisões importantes tinham sido atrasadas e afetadas de forma adversa
pelo excesso de informação.
O relatório da Reuters, citado por Bawden (2001), reconh ece o problema e
argumenta que muitas informações, se mal organizadas, atrapalham o
conhecimento. Com efeito, por um lado parece que o grande desafio para as
empresas hoje é como gerenciar as informações de que dispõem, e não
propriamente como obter novas informações.
Algumas empresas estariam tratando o conhecimento como “commodity” e não
como um processo de melhoria da inteligência empresarial como um todo, que
e traduziria mais apropriadamente em habilidades superiores de interpretação
dos fatos e de tomada de decisão. Isso não quer dizer que as empresas não
devam ter uma gestão pró-ativa do conhecimento. Pelo contrário, essa gestão
deve envolver mudanças nos indicadores utilizados para medir o desempenho
dos funcionários, refletindo alterações mais prof undas na cultura organizacional
e nas práticas gerenciais.
Nesse mesmo sentido, Stewart (1998) cita o trabalho dos sociólogos Sara
Keisler e Lee Sproull publicado em seu livro Connections (Sproull, 1993),
mostrando que, paradoxalmente, o desejo de parecer racional tem levado a um
comportamento não racional, que se traduz em uma preocupação excessiva
com a informação por parte das pessoas. Outros autores, por sua vez, também
distinguem conhecimento de informação. Conhecimento é informação
interpretada, o que faz com que a simples transferência de informação não
aumente o conhecimento ou a competência (Nevis et al., 1995; Nonaka,
Takeuchi, 1995; Sveiby, 1997; Davenport, Prusak, 1998; entre outros).
Nas “organizações que aprendem”, as informações e os sistema s de
informação têm que ser precisos, imediatamente disponíveis no tempo e
espaço, e têm que estar disponíveis em um formato que facilite o uso. Na
prática, duas questões ajudam as empresas a desenharem seus sistemas de
informação: Como determinada informa ção agrega valor a determinado
processo de decisão? Como ela pode chegar às pessoas que precisam dela?
Embora o problema da sobrecarga informacional não seja novo, podendo ser
encontrado deforma recorrente ao longo da história, suas maiores
conseqüências são recentes. Segundo Bawden (2001), a maneira de se lidar
com o problema no passado estada ligada à forma de estruturação da
organização, particularmente a organização hierárquica, de padronização e
racionalização. Arquivos e gavetas para papel, formulári os padronizados etc.
Esses métodos são, aos poucos, superados em tempos de globalização
intensa, com as organizações menos fortemente estruturadas utilizando novas
tecnologias de armazenagem e comunicação. A Forrester Research realizou
estudos atestando que a capacidade média de armazenamento está crescendo
ao ritmo de 50% ao ano.
Assim, parece não existir uma técnica ou ferramenta que poderá resolver o
problema como um todo. As soluções propostas aparentemente caem em duas
categorias: gerencial e tecnológ ica.
Do ponto de vista gerenciai trata -se de retomar o controle. Como visto, a perda
de controle sobre a informação é o principal sintoma da sobrecarga. Retomar o
controle, tanto no nível individual quanto no organizacional, pode ser parte
importante do remédio. Controle não no sentido coercitivo, mas de alinhamento
a um padrão que implique o progresso em direção a um objetivo planejado e
pré-determinado.
Tentativas de quantificar o problema
Segundo estudo realizado pelo Institute of the Future, funcio nários já recebem
em média 192 mensagens/dia nas seguintes formas: e -mail, cartas, voice mail,
livros, revistas, etc. Entrevista do Gartner Group mostrou que os executivos de
empresas norte americanas estão gastando em média cerca de 108
minutos/dia apenas lidando com mensagens de e-mail. Outras pesquisas
apontam, por exemplo, para o crescimento de 6 vezes no uso do e -mail em
corporações americanas nos últimos 5 anos. Na grande maioria dos casos as
Intranets cresceram tão rapidamente a ponto de se tornarem difíceis de
gerenciar e ineficientes. A HP, por exemplo, antes de implementar um EIP,
tinha 4.700 URL’s em sua Intranet. Existiam mais de um milhão de URL’s na
Intranet da Intel nos primeiros meses do ano de 2001.
Os EIP’s vêm representando uma tentativa de se reduzir o excesso de
informações que foi exacerbado pela generalização do uso de aplicações
desktop nos últimos tempos, principalmente de programas de e -mail e web.
Sobrecarga de informação e os portais corporativos
Na tentativa de lidar com o problema do excesso de informações os EIPs
focalizam suas funcionalidades em três aspectos particularmente relevantes:
personalização, mecanismos de busca e categorização.
Personalização
Os EIPs procuram responder ao desafio crescente da sobrecarga info rmacional
e da escassez de tempo, provendo níveis sofisticados de personalização.
Personalização significa aqui melhor adaptação das ferramentas às
necessidades dos usuários em acessar rapidamente a informação mais
relevante para a execução das atividades profissionais do seu dia-a-dia.
Por exemplo, a partir de uma pesquisa com 22 mil funcionários, a Johnson
Controls implantou um EIP e concluiu que a solução tenha ajudado a
economizar pelo menos uma hora por dia de cada funcionário. Ao invés de ter
que abrir várias janelas diferentes e lançar as diversas aplicações cada vez que
acessam suas estações de trabalho, os EIP possibilitam aos funcionários
predefinir as aplicações que serão abertas simultaneamente a cada momento.
Dessa forma, as várias aplicações m ais freqüentemente usadas ficam
acessíveis com um clique.
Os EIP são particularmente interessantes para pessoas que trabalham em
múltiplos projetos simultaneamente e lidam com situações complexas que
requerem variadas fontes de informação e opiniões. Os p ortais facilitam o
compartilhamento e a visualização das mesmas aplicações simultaneamente
por vários usuários, mesmo estando geograficamente muito distantes uns dos
outros.
A personalização deve acontecer de forma transparente; adaptando e
adequando o conteúdo e/ou a experiência individual com base em informações
implícitas e explícitas, e incorporando -as a caminhos de navegação regulares
que minimizam o esforço do usuário.
Os sites mais avançados combinam abordagens de personalização de dois
tipos: pull (puxar) e push (empurrar). A abordagem pull é dependente de
escolhas feitas pelos usuários, eles próprios comandam a personalização. A
abordagem push pode variar de muito simples a muito sofisticada. As
abordagens push mais simples consistem em personaliz ar o site de acordo
com os perfis dos funcionários (seu papel na organização, sua localização
física, seus direitos de acesso, etc). As mais sofisticadas abordagens de
personalização “push” são dinâmicas, realizadas em tempo real. Baseiam -se
no número de fontes de informações consultadas e acumuladas ao longo do
tempo, incluindo os caminhos de navegação, dispositivos usados para o
acesso, posição geográfica atual do usuárioe a largura de banda disponível,
etc. Considerando tais informações, os mecanismos d e personalização
predizem de forma independente as preferências dos usuários, mostrando
conteúdos com base em seus papeis, sua localização, e seu comportamento
durante visitas ao portal.
Como a personalização pode ter níveis de sofisticação diversos (e va riados
orçamentos), as empresas devem decidir previamente que conteúdos devem
ser permanentes para um grupo específico de usuários e que conteúdos
podem ou devem ser personalizados. Idealmente, cada funcionário deveria ter
um “papel” associado ao uso que f az do EIP. Isso permite personalizações pré -
definidas, configuradas com facilidade quando novos funcionários integram -se
à empresa. Com o passar do tempo os funcionários desenvolvem uma
experiência verdadeiramente personalizada com o portal. Além disso, es sa
prática permite que novos funcionários iniciem suas atividades acessando
informações e links que são relevantes à realização de suas tarefas iniciais e
responsabilidades. A associação de papéis também permite às empresas
fazerem melhor avaliação de que níveis e áreas de personalização,
colaboração, uso de informações e fontes de conhecimentos terão maior
impacto no desempenho dos funcionários.
Portais sofisticados apresentam possibilidades interessantes de
personalização. Dentre as mais avançadas, podem -se citar:
Personalização da apresentação, na qual vários elementos das páginas
adaptados em moldes (ou templates) podem ser alterados: layout, cor, fontes,
etc;
Permissão aos usuários para arrastar e modificar o tamanho das janelas;
Criação de novos templates de páginas com o auxílio de assistentes e sem
necessidade de programação;
Personalização considerando uma combinação de atributos: papéis, regras de
negócios, padrões de navegação, filtragem colaborativa, o dispositivo de
acesso utilizado, a largura de banda disponível etc;
Compartilhar perfis de funcionários por várias aplicações no portal.
Mecanismos de busca
Os mecanismos de buscas são ferramentas familiares a todos os que usam a
Internet. Estatísticas mostram que centenas de milhões de pessoas usam
mecanismos de busca diariamente. Em meados de 2001, os mecanismos
Google e Altavista, líderes de mercado, relataram em média 100 milhões de
buscas realizadas por dia. Segundo o Nielsen/NetRatings o Google obteve 341
milhões de visitas/dia em 2002. Ob viamente, isso não implica que as pessoas
estejam encontrando as informações de que necessitam, com a rapidez que
seria desejável.
No contexto corporativo onde realizam suas atividades profissionais, os
funcionários não têm tempo para “navegar” na web. Al ém disso, precisam
procurar não apenas páginas web, mas também um número variado de fontes
de informação, incluindo informações estruturadas (em geral presentes nos
bancos de dados) e não ou semi -estruturadas (aplicações de desktop como e -
mail, documentos word, e Intranet, etc).
Um dos objetivos centrais da gestão do conhecimento e, por conseguinte, dos
EIPs é auxiliar os funcionários a encontrarem facilmente as fontes de
informações corporativas mais relevantes no momento exato em que mais
necessitam delas. Nesse contexto fica claro que os mecanismos de busca são
ferramentas extremamente úteis. Eles devem prover, no menor tempo, os
resultados mais relevantes para uma dada consulta.
Entretanto, na maioria dos casos os usuários ainda precisam de assistência
para a definição mais precisa do que desejam procurar, quais descritores usar?
Como usar a pesquisa avançada? Além disso, devido às ambigüidades
inerentes às línguas naturais, com freqüência documentos referem -se a
assuntos ou conceitos similares usando d iferentes termos e níveis de
profundidade variados, o que pode gerar resultados com baixa precisão8. É
também importante notar que pessoas diferentes procurarão por informações
de maneiras diferentes, conforme vários fatores, tais como:
Nível de experiência com mecanismos de busca;
Nível de conhecimento prévio em um domínio ou assunto específico;
Tipo de personalidade: cérebro -esquerdo ou cérebro-direito9, visual ou textual;
e
Preferência por navegação ou busca direta.
Em resposta a essas variadas circu nstâncias individuais e também ao
crescimento exponencial da quantidade de informações, tipos de dados e
fontes de conhecimento, ocorreram vários avanços interessantes em tais
mecanismos nos últimos anos. Muitas opções de busca, funcionalidades e
níveis de sofisticação estão hoje disponíveis. Essas funcionalidades são
representativas da evolução dos mecanismos de buscas e podem ser
organizadas, segundo (Broader, 2002), em três gerações:
- Mecanismos de busca de 1ª geração:
Busca por palavra chave ou frase exata, funcionalidades muito comuns nos
mecanismos de buscas que listam os resultados com base na ocorrência da
palavra ou frase. Este tipo de mecanismo foi bastante usado em bibliotecas e
permitem aos usuários focar suas pesquisas por áreas específica s dos
documentos tais como, título, palavras -chave e autor;
Busca booleana retorna resultados com base na aplicação de operadores
lógicos, tais como AND, OR e NOT;
Buscas com filtros colaborativos, baseados na idéia de que indivíduos que
compartilham interesses comuns considerarão documentos similares
relevantes. O módulo de sugestão de livros da livraria Amazon é um exemplo
desse tipo de mecanismo;
- Mecanismos de busca de 2ª geração:
Buscas baseadas em popularidade nas quais se altera o ranking dos li nk.s que
serão mostrados, aplicando-se vários algoritmos que avaliam a perspectiva dos
usuários em relação aos documentos ou aos sites retornados. Pode -se, por
exemplo, considerar o número de vezes que usuários prévios visitaram o link
ou quantos estabeleceram links para o site específico (o Google e muitos
outros usam tal tecnologia). Podem -se também apresentar os documentos
baseando-se em uma avaliação pró-ativa do usuário com relação ao
documento ou site;
Busca por conceitos retornam resultados que podem não conter as palavras da
busca. Isso ocorre porque o mecanismo procura por palavras correlacionadas
com base em um thesaurus. Essa funcionalidade representa uma evolução dos
mecanismos de busca considerados de 3 geração.
- Mecanismos de busca de 3ª ge ração:
Buscas contextualizadas: certos mecanismos de busca consideram o contexto
em que se apresenta a necessidade informacional do usuário. Isso é muito útil
quando as palavras possuem significados bastante diferentes dependendo do
contexto em que são usadas (e.g. a palavra “leão” pode representar uma
bebida ou um animal). A esse fenômeno lingüístico específico dá -se o nome de
polissemia; existem diversos outros tipos de ambigüidades inerentes às línguas
naturais. Mansa Brãscher (Brãschei 2002) apresenta um estudo aprofundado
sobre esses fenômenos lingüísticos no português e como eles podem ser
tratados pelos mecanismos de busca para que estes aumentem sua eficácia.
Buscas em linguagem natural: permitem aos usuários fazerem consultas em
linguagem natural. Um exemplo é o mecanismo Askjeeves. Claro que este
último não pode ser considerado de 3 geração por apresentar apenas essa
funcionalidade.
Buscas em bases de conhecimento: Muito semelhante às buscas em
linguagem natural, este tipo de mecanismo cria automat icamente uma base
estruturada de casos que permitem ao usuário obter respostas prévias a
perguntas semelhantes, O mecanismo aprende a cada vez que uma sessão de
interação tipo Pergunta/Resposta ocorre. Se o usuário não obtém a resposta
apropriada, então ele é direcionado automaticamente pelo programa para falar
com uma pessoa que tenta responder -lhe (este tipo de busca vem sendo muito
usado em Call Centers);
Busca por afinidade são similares aos filtros colaborativos. Entretanto, esse tipo
de busca leva à idéia de associar pessoas e documentos às últimas
conseqüências. Muitos níveis de similaridade baseados nas pessoas, autores,
leitores e mantenedores dos documentos. Pode ser particularmente útil para
grandes organizações para relacionar pessoas com interes ses