4 1-elementos-para-estruturação-do-trabalh-cientifico-1

Prévia do material em texto

11 
11 
UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA – UNOESC
 
 
 
	 	
MAIKELLI ROSEGHINI
SUELÉN PASQUALOTTO
 
 
 
 
 
 
 
DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO
 integrado com APEE
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Maravilha-SC 
2021
MAIKELLI ROSEGHINI
SUELÉN PASQUALOTTO
 
DIAGNÓSTICO GESTÃO DO CONHECIMENTO
 integrado com APEE
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao curso de Administração, Área das Ciências Sociais, da Universidade do Oeste de Santa Catarina, como requisito parcial á obtenção do grau em bacharel em Administração. 
 
 
 
 
 
 Prof. Adriana Salvi 
 
 
 
 
 
 
 
Maravilha- SC
2021 
1	CARACTERIZAR A EMPRESA
Indicar ramo de atuação, ano de fundação, sócios, localização, número de colaboradores.
2	Recursos humanos
Fundamentação teórica.
Quantificar a necessidade de pessoal; descrever os cargos e as atividades desenvolvidas por cada colaborador; expor as exigências e formas de contratação; política de cargo1	CARACTERIZAR A EMPRESA
Indicar ramo de atuação, ano de fundação, sócios, localização, número de colaboradores.
2	Recursos humanos
Fundamentação teórica.
Quantificar a necessidade de pessoal; descrever os cargos e as atividades desenvolvidas por cada colaborador; expor as exigências e formas de contratação; política de cargos e salários.
3	GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Fundamentação teórica.
Descrever sobre como é realizada a gestão do conhecimento, por meio das seguintes questões:
· Pessoas: quem são as pessoas? Quais são as informações que necessitam para a realização do trabalho? Como essas pessoas se conectam e se comunicam no dia a dia? Existe o compartilhamento de informações entre as pessoas? Ocorre a formação de grupos fechados que não compartilham conhecimento por motivos políticos ou de relacionamento? Como estão organizados os papéis e as funções de cada um?
· Processos: quais são os processos principais da organização? Como acontece o sequenciamento das atividades? Quais são as interrelações entre os processos? Quais são as divergências entre os procedimentos escritos e a execução real dos processos?
· Conteúdo: o conhecimento existente na organização reflete o estágio atual presente no setor que atua? Quais são as contribuições internas e externas, possíveis e necessárias para o aumento do conhecimento organizacional? Quais são os procedimentos para a retenção do conhecimento?
· Cultura: a cultura organizacional favorece o compartilhamento do conhecimento? O conhecimento organizacional é visto como um ativo pessoal no lugar de ser corporativo? A cultura favorece a simplicidade das estruturas de comunicação?
· Tecnologia: como o conhecimento formal está armazenado? Existe uma arquitetura tecnológica adequada? Existe plano de manutenção? Os programas, plataformas e aplicativos estão atualizados e licenciados?
4	PLANO DE AÇÃO – 2W
Com base no diagnóstico e nos modelos de GC, apresentar um plano de ação 2W, indicando as ações e prazo para implantação de um programa interno na empresa:
	O QUE – Ações e tarefas
	QUANDO - prazo
	
	
	
	
Orientações detalhadas:
Grupos com 3 componentes.
A socialização será em seminário nas noites 13 e 20 de abril.
Tempo de apresentação: 20 a 30 minutos por grupo.
Entregar um relatório com capa, desenvolvimento e plano de ação. 
Atentar para a configuração das páginas, tamanho de letra 12, espaçamento entre linhas 1,5.
A entrega será no ambiente de tarefa do moodle, até a data de 13 de abril de 2021.
s e salários.
3	GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Fundamentação teórica.
Descrever sobre como é realizada a gestão do conhecimento, por meio das seguintes questões:
· Pessoas: quem são as pessoas? Quais são as informações que necessitam para a realização do trabalho? Como essas pessoas se conectam e se comunicam no dia a dia? Existe o compartilhamento de informações entre as pessoas? Ocorre a formação de grupos fechados que não compartilham conhecimento por motivos políticos ou de relacionamento? Como estão organizados os papéis e as funções de cada um?
· Processos: quais são os processos principais da organização? Como acontece o sequenciamento das atividades? Quais são as interrelações entre os processos? Quais são as divergências entre os procedimentos escritos e a execução real dos processos?
· Conteúdo: o conhecimento existente na organização reflete o estágio atual presente no setor que atua? Quais são as contribuições internas e externas, possíveis e necessárias para o aumento do conhecimento organizacional? Quais são os procedimentos para a retenção do conhecimento?
· Cultura: a cultura organizacional favorece o compartilhamento do conhecimento? O conhecimento organizacional é visto como um ativo pessoal no lugar de ser corporativo? A cultura favorece a simplicidade das estruturas de comunicação?
· Tecnologia: como o conhecimento formal está armazenado? Existe uma arquitetura tecnológica adequada? Existe plano de manutenção? Os programas, plataformas e aplicativos estão atualizados e licenciados?
4	PLANO DE AÇÃO – 2W
Com base no diagnóstico e nos modelos de GC, apresentar um plano de ação 2W, indicando as ações e prazo para implantação de um programa interno na empresa:
	O QUE – Ações e tarefas
	QUANDO - prazo
	
	
	
	
Orientações detalhadas:
Grupos com 3 componentes.
A socialização será em seminário nas noites 13 e 20 de abril.
Tempo de apresentação: 20 a 30 minutos por grupo.
Entregar um relatório com capa, desenvolvimento e plano de ação. 
Atentar para a configuração das páginas, tamanho de letra 12, espaçamento entre linhas 1,5.
A entrega será no ambiente de tarefa do moodle, até a data de 13 de abril de 2021.
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Devido ao ambiente complexo, dinâmico, e competitivo, a gestão das organizações precisou adaptar-se as novas formas de gestão e modelo de negócios. As novas organizações possuem como ativo intangível o conhecimento organizacional que é um instrumento essencial para gerar vantagem competitiva e por isso se torna um importante objeto a ser estudado. 
Neste contexto Davenport e Prusak (2003, p. 6) citam que o conhecimento é um recurso raro que existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e imprevisibilidade humana. Os mesmos autores ainda citam que o conhecimento é uma mistura de experiência condensada, valores, informação conceitual entre outros, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. [...]. Nas organizações, ele costuma estar envolvido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. 
O presente estudo trata sobre a Gestão do Conhecimento (GC). Silva (2004, p. 143) explica que “A implantação coordenada da GC cria uma vantagem competitiva sustentável e de difícil imitação, pois está enraizada nas pessoas que trabalham na empresa, e não em recursos físicos, que são facilmente imitáveis pelos concorrentes”. 
Em pesquisa realizada na base de dados Ebsco utilizando as palavras: knowledge management and maturity model, foram encontrados 24 artigos publicados nos últimos 10 anos, com isso é possível verificar como a temática é relevante, e oportuna para ser estudada com maior profundidade e aplicado em organizações dos mais diversos portes e características, de acordo com Fraga (2015), ainda são poucos estudos publicados sobre o tema. 
A proposta deste estudo é identificar o grau de maturidade dentro de uma organização e com isso compreender os fatores em que a Gestão do Conhecimento está auxiliando a empresa a obter retornos em que é preciso uma atenção diferenciada. Por isso a importância de se medir a maturidade de gestão de conhecimento da organização. 
Conforme menciona Lin (2007), os modelos de maturidade são utilizados com o propósito de avaliarem uma situação em relação a determinados objetivos, como por exemplo, identificar melhorias por meio de estágios. Podem ser adaptados em diferentes áreas, como por exemplo, gestão da qualidade, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de software, inovação, entre outros. 
Dentre os métodos para medir a maturidade das organizações tem-se o modeloAPO, o qual foi escolhido para o presente estudo por ser de fácil entendimento e por que já foi aplicado em estudos semelhantes em outras organizações. 
O que se destaca no modelo da APO (2009) é que a gestão do conhecimento não é vista como um fim por si só, e sim como um meio, pois se entende a gestão do conhecimento como uma abordagem integrada para criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a produtividade, lucratividade e crescimento organizacional. 
Para Fraga (2015, p. 45) “O componente que diferencia modelo e método da APO são os “resultados” que são compostos pela associação entre gestão do conhecimento e desempenho organizacional (produtividade, qualidade, lucratividade e crescimento) “. 
A utilização de modelos de maturidade para a GC é importante por quatro razões, conforme descrito por Serenko et al. (2014, apud Kraemer et al., 2017, p. 68). Em primeiro lugar, a implementação bem sucedida de iniciativas de GC exige uma abordagem holística, sistemática e estruturada para desenvolver, medir e melhorar continuamente os processos organizacionais relacionados. Em segundo lugar, modelos de maturidade servem como uma ferramenta eficaz para facilitar a governança de GC nas organizações. Em terceiro lugar, auxilia a identificar barreiras à implementação da GC. Em quarto lugar, modelos de maturidade podem facilitar o planejamento de curto e longo prazo. 
Diante disso, esse trabalho visa responder a seguinte questão de pesquisa: Qual é o grau de maturidade da empresa pesquisada em relação à Gestão do Conhecimento? Para conseguir responder essa questão, foram feitas pesquisas relacionadas aos temas Gestão do Conhecimento e Maturidade a fim de constituir uma base para a aplicação do questionário adaptado e validado de APO (2010), Batista (2012) e Fraga (2015) para os colaboradores da empresa pesquisada. 
Neste contexto apresentam-se os objetivos geral e específicos. O objetivo geral da pesquisa é: Analisar o grau de maturidade da gestão do conhecimento de uma empresa de papel e embalagem de papelão ondulado. 
Quanto aos objetivos específicos: 
a) Conhecer os métodos de avaliação de maturidade da Gestão do Conhecimento disponíveis na literatura; 
b) Aplicar o diagnóstico de avaliação da maturidade em gestão do conhecimento; 
c) Compreender o processo de gerenciamento da Gestão do Conhecimento na empresa objeto de estudo. 
Este estudo será estruturado da seguinte forma: esta primeira seção trata da introdução, na seção 2 será apresentada a revisão bibliográfica sobre os temas: Conhecimento; Gestão do Conhecimento; Modelo de Maturidade e Modelos para Avaliação da Maturidade em Gestão do Conhecimento. Na seção 3 é apresentada a metodologia utilizada para elaboração do estudo. Na seção 4 são apresentados os resultados da pesquisa onde identifica-se o grau de maturidade da empresa objeto de estudo. E, na seção 5 são apresentadas as considerações finais do estudo. 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
2.1 	O QUE É CONHECIMENTO 
 
A partir do entendimento do conceito de conhecimento como um recurso intangível da organização, percebe-se a importância de estabelecer aqui uma revisão sobre o tema. 
Para Nonaka e Takeuchi, (1997) “O conhecimento deve ser construído individualmente, porém precisa-se de interação entre os membros da organização”. Os mesmos autores ainda mencionam que “O conhecimento que possuímos é o mais precioso e devido a isso muitas vezes não é possível transmiti-lo e ou mensurá-lo”. Na organização o capital em grande parte consiste no conhecimento dos colaboradores, por esse motivo o conhecimento é de suma importância para a produção, já a organização auxilia no crescimento. 
A criação de um novo conhecimento na organização precisa contar com a participação dos colaboradores da linha de frente, bem como os gerentes. Para Wiig (1997, p. 15) “O conhecimento é um fator de suma importância por trás do sucesso de uma empresa e de todas as suas atividades”. 
Todo conhecimento é valioso dentro da organização, pois é por meio dele que os colaboradores conseguem de alguma maneira ajudar a melhorar os processos existentes. Para APO (2010) o conhecimento é um ativo intangível valioso e pode ser considerado como um dos principais fatores de produção, capital e trabalho. Conforme menciona Cen (2008, apud FRAGA, 2015, p. 33): “o conhecimento deve ser compreendido enquanto elemento que compõem os processos organizacionais para gerar valor, tanto para os colaboradores quanto para a organização, sendo, portanto uma combinação de dados e informações aos quais se adicionam habilidades e experiências”. 
O conhecimento que foi adquirido e produzido internamente não deve ser somente registrado em documentos, mas também identificado nos processos e compartilhado em todos os níveis organizacionais. Conforme Fraga (2015), o conhecimento permite que a organização alcance de forma eficiente os processos referentes ao cumprimento de sua missão bem como o cumprimento de seus resultados e objetivos que são elementos relacionados à gestão do conhecimento da organização. 
Segundo Richard (1990) existem basicamente duas formas de aquisição de conhecimentos: a) Aquisição pela descoberta: que diz respeito às aquisições feitas no decurso da realização de tarefas, não somente de execução, mas também de resolução de problemas, produzindo principalmente conhecimentos procedimentais, do tipo tácito (saber-fazer); b) Aquisição pelo texto: Diz respeito à aquisição de conhecimentos a partir de informações simbólicas vinculadas aos textos, produzindo principalmente conhecimentos declarativos, do tipo explícito (saber). 
Com isso é possível compreender que o conhecimento pode ser adquirido de diferentes maneiras, mas para transmiti-lo o colaborador pode encontrar algumas barreiras. Sobre esse tema Nonaka e Takeuchi, (1997, p. 07) afirmam: 
 
O conhecimento pode ser subdividido em duas categorias. O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais, já o conhecimento tácito é altamente pessoal e difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros. 
 
Existem quatro modos de conversão do conhecimento e se caracterizam como a espiral do conhecimento, SECI, (1) de conhecimento tácito em conhecimento tácito, chamado de socialização; (2) de conhecimento tácito em conhecimento explícito, ou externalização; (3) de conhecimento explicito em conhecimento explícito, ou combinação; e (4) de conhecimento explicito para conhecimento tácito, ou internalização (NONAKA, TAKEUCHI, 1997). 
O conhecimento tácito é caracterizado, segundo Davenport e Prusak (1998, p. 94) “como complexo, substancial, não passível de ensino, não articulado, não observável em uso e não documentado. O conhecimento explícito, a seu turno, caracteriza-se por ser esquemático, simples, passível de ensino, articulado, observável em uso e documentado”. 
Por ser visto como uma vantagem competitiva, o conhecimento organizacional precisa ser bem desenvolvido dentro das organizações, por sua transmissão não ser sempre fácil é preciso ser cuidadosamente planejada para que os processos obtenham melhor desempenho. “O conhecimento tácito é complexo, desenvolvido e interiorizado pelo indivíduo ao longo do tempo, diferente do que ocorre com o conhecimento explícito, que é de fácil assimilação e disseminação e está presente no ambiente” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 95). 
Os problemas são cotidianos dentro de uma organização, por isso, cabe à empresa implantar ferramentas para que esses problemas sejam minimizados. Sobre isso Lawson et al., 
(2009, apud FERNANDES, et al. 2015, p. 4,) mencionam que “A maximização do conhecimento explícito proporciona o aproveitamento do conhecimento formal existente e eleva a experiência de resolução de problemas, refletindo possivelmente na melhoria de processos e produtos”. 
Conclui-se a relevância do conhecimento nos processos e produtos das organizações,sendo utilizada como substrato essencial para a diferenciação organizacional. Por isso, a organização contemporânea deve estar atenta à gestão do conhecimento, para a manutenção ou criação de vantagem competitiva sustentável. 
 
2.2 	DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
 
Para compreender mais sobre o que é conhecimento, é preciso entender a diferença entre dado, informação e o próprio conhecimento. Para os autores Ponchirolli e Fialho (2005, p. 130) dado é um registro de evento para o sistema, com moderna tecnologia ele é facilmente obtido, armazenado e catalogado. A informação é um conjunto de dados processados e que possuem significado para o sistema, já o conhecimento possui valor para a organização, pois é uma informação internalizada pela pesquisa. 
Conforme demonstrado na figura 1, dado nada mais é do que um elemento que sozinho não tem sentido algum, e por isso não consegue auxiliar devidamente a empresa. Assim que esse dado recebe tratamento ou é analisado, se transforma em informação e se torna mais valioso, pois mostra resultados. Por meio da junção dos dados e informações gerase o conhecimento, que está dentro de cada colaborador e a empresa precisa gerir para conseguir que o colaborador transmita isso em suas funções (VALENTIM, 2002). 
 
Figura 1 - Diferença entre dados, informação e conhecimento 
 
Fonte: Elaborado pelos autores com base em Valentim (2002). 
 
Os dados, informações e conhecimentos são de suma importância para as organizações e por isso é preciso saber filtrar tudo de importante que acontece internamente para que isso se torne uma força da empresa diante de seus concorrentes. Segundo Davenport e Prusak (1998) dados são simples informações sobre o estado do mundo, facilmente estruturado, calculável e de fácil transferência. Já a informação deve ser entendida como dados dotados de relevância e propósito, sendo assim, conhecimento é definido como a informação valiosa da mente humana e inclui reflexão, síntese e contexto; a sua compreensão e transferência é difícil e este é um dos grandes desafios organizacionais atualmente. 
Segundo Tuomi (1999) normalmente tratam-se esses conceitos em um sentido hierárquico, em que os dados são simples fatos que se tornam informação, se forem combinados em uma estrutura compreensível; já a informação torna-se conhecimento, se for colocada em um contexto, podendo ser usada para fazer previsões. Uma informação é convertida em conhecimento quando um indivíduo consegue ligá-la a outras informações, avaliando-a e entendendo seu significado no interior de um contexto específico. 
O conjunto desses três elementos deve ser visto no processo como uma inteligência competitiva para que apareçam os resultados no aumento de produtividade e entrega final do produto ou serviço da empresa. 
2.3 	GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
Os estudos na área da GC têm suas origens registradas a partir dos estudos de Karl Wiig, datados de 1986, quando este estabeleceu e publicou em artigos o conceito a nível organizacional. 
Ainda nos anos 80 empresas de consultoria iniciam projetos internos utilizando instrumentos para diagnosticar a GC. Nos anos 90 Ikujiro Nonaka publica o primeiro artigo teórico sobre o tema, e, a partir de então esse tema se torna conhecido em nível acadêmico e organizacional, conforme evolução demonstrada no Quadro 1. 
 
Quadro 1- Evolução das abordagens da Gestão do Conhecimento 
	ANO 
	AUTOR 
	EVENTO 
	1986 
	Karl Wiig 
	Estabelece o conceito de Gestão do Conhecimento (GC) 
	1989 
	Empresas de Consultoria 
	Iniciam projetos internos de GC 
	1991 
	Ikujiro Nonaka 
	Publica o primeiro artigo sobre GC (The knowledge-creating company) 
	1993 
	Karl Wiig 
	Publica o primeiro livro de GC “Knowledge Management Foundations: QThinking About Thinking – How People and Organizations Represent, Create and Use Knowledge”. 
	1995 
	Empresas de Consultoria 
	Iniciam consultoria externa em GC 
	2000 
	José Cláudio Cyrineu Terra 
	Publica no Brasil o primeiro livro de GC: Gestão do Conhecimento: O Grande Desafio Empresarial 
	2000 – 2004 
	Universidades 
	Implantam Cursos e Programas de GC 
Fonte: Adaptado de Varvakis e Santos (2017). 
 
A evolução apresentada no quadro 1, justifica que o tema GC tem crescido, suas pesquisas e projetos de consultorias em organizações dos mais diversos setores, por isso, o objetivo da GC é fazer com que as empresas se tornem mais inteligentes e competitivas. 
De acordo com Wiig (1993) a GC tem como um dos objetivos fazer com que as empresas sejam inteligentes em ação. As pessoas precisam ser motivadas e incentivadas para que o conhecimento seja fornecido. Ainda sobre o mesmo pensamento, o autor (1997, p. 19) salienta que “O objetivo geral da Gestão do Conhecimento é maximizar a eficácia e retornos relacionados com o conhecimento da empresa conforme seus ativos de conhecimento”. 
Para que a GC seja inserida em uma organização, são essenciais alguns passos, conforme Bock (1998) é necessário definir o objetivo do conhecimento, identificar os conhecimentos disponíveis, guardar os conhecimentos; disseminar, aplicar o conhecimento e mensurar os resultados. 
Os processos devem acontecer de forma exata, mas para isso é preciso que o conhecimento seja compartilhado no momento certo. Davenport e Prusak (1998) citam que a GC deve ser aplicada com o objetivo de atingir o conhecimento certo para as pessoas certas na hora certa, ajudando as pessoas a transformarem a informação em ação, de forma a incrementar o desempenho organizacional. Os autores observam ainda que, a GC é um processo destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização. Esse trabalho de gerenciar documentos e outros meios de informação tem o objetivo de facilitar a aprendizagem na organização. 
Como já citado, a GC tem como um dos objetivos melhorar os processos das organizações. As razões pelas quais as empresas buscam gestão sistemática do conhecimento são claras: Eles desejam fazer as pessoas - e toda a empresa - agir com inteligência para operar de forma mais eficaz e satisfazer as partes interessadas melhor. No entanto, a questão prática é como abordar introduzindo ou ampliando a prática de gestão do conhecimento. (WIIG, 1993, p. 33). 
A GC precisa abranger diversas atividades da empresa para que a mesma consiga atingir seus objetivos. Desta forma WIIG (1993, p. 26) relata que para a empresa inteligente “gestão do conhecimento tem de ser ampla e abraçar todas as abordagens e atividades relacionadas com o conhecimento em toda a organização. Nesta visão, a gestão do conhecimento deve ser prática e diretamente destinada a apoiar objetivos finais da empresa”. 
A GC tem como uma de suas finalidades auxiliar a organização na tomada de decisão, mostrar os fatores críticos de sucesso, pois isso tem valor no alcance dos objetivos da empresa. Em um mercado cada vez mais competitivo, o sucesso nos negócios depende basicamente da qualidade do conhecimento que cada organização aplica nos seus processos corporativos. Nesse contexto, o desafio de utilizar o conhecimento que a empresa tem com o objetivo de criar vantagens competitivas, torna-se mais crucial (BARROSO; GOMES, 1999). 
Por ser utilizada em empresas de todos os tamanhos, pode-se dizer que a GC pode ser aplicada e dar resultado em todo lugar, mas é preciso comprometimento de todas as partes envolvidas no processo. Segundo TERRA (2000) a sua efetividade demanda novos modelos organizacionais, processos, sistemas, e uma liderança disposta a enfrentar as barreiras e impedimentos para essa transformação. 
Ziviani e Ferreira (2015) destacam três momentos importantes do processo de GC: 
aquisição e geração; disseminação, compartilhamento e transferência e, por fim, codificação ou construção da memória. 
Ainda sobre o mesmo tema Ziviani e Ferreira (2015) corroboram que a GC consiste em ações sistemáticas, baseadas em políticas e metodologias, apoiadas em grande parte, mas não somente em tecnologia, que variam conforme a cultura da organização, visando a facilitarcriação do conhecimento e seu aproveitamento na inteligência organizacional. 
Para que uma empresa se torne e continue competitiva no mercado, é preciso que esteja direcionado a melhorias e vantagens competitivas. De acordo com Cen (2004) a gestão do conhecimento possui contribuições diretas no que se refere ao alcance do sucesso, principalmente quando a mudança, inovação e crescimento são agrupados em um contexto competitivo. 
No mesmo pensamento, Neto (2005) diz que um dos objetivos da gestão do conhecimento organizacional, compreendida também como gestão para o conhecimento é a capacitação para o conhecimento ou promoção do conhecimento, é favorecer ou criar condições para que a organização possa sempre se utilizar da melhor informação e do melhor conhecimento disponível na melhor hora possível. 
Para que a informação seja utilizada no momento certo, é preciso que os colaboradores entendam a sua importância e saibam repassá-la. Para Ponchirolli e Fialho (2005, p. 130) [...] “Gestão do Conhecimento trata da prática de agregar valor à informação e distribuí-la, tendo como tema central o aproveitamento dos recursos existentes na empresa. Enfatiza o capital humano, proporcionando a criação de novas ideias e processos, identificando, captando, distribuindo, compartilhando e alavancando o conhecimento”. 
O significado da GC é visto de diferentes formas para alguns autores como Valentim, (2008, p. 04): 
 
A gestão do conhecimento é um conjunto de atividades que visa trabalhar a cultura organizacional/informacional e a comunicação organizacional/informacional em ambientes organizacionais, no intuito de propiciar um ambiente positivo em relação à criação/geração, aquisição/apreensão, compartilhamento/socialização e uso/utilização de conhecimento [...], a fim de transformar o conhecimento gerado pelos indivíduos (tácito) em informação (explícito), de modo a subsidiar a geração de ideias, a solução de problemas e o processo decisório em âmbito organizacional. 
 
O conhecimento pode surgir dentro da organização de várias formas, e muitas vezes é gerado nos grupos informais, por isso as empresas precisam sistematizar para que os colaboradores repassarem esse conhecimento que até certo ponto é individual e não está auxiliando nos processos da empresa, como conhecimento organizacional. 
De acordo com Corsatto e Hoffmann (2013) no processo de GC é preciso envolver as pessoas com suas habilidades e competências, pois elas desenvolvem processos que estão diretamente ligados à produção de bens e serviços. Ainda sobre esse processo de gestão, Quinn et al. (1997) afirma que a implantação da GC é uma vantagem competitiva de difícil imitação, pois está fixo nas pessoas e não nos recursos facilmente imitáveis. 
Muitos autores falam da importância da GC como já foi citado, porém é importante compreender as dificuldades da implantação e adaptação das organizações com as mudanças que essa nova gestão traz. Gerir o conhecimento dentro de uma organização não é fácil, por isso algumas acabam encontrando dificuldades na hora da implantação. Abaixo serão citados alguns autores que comentam essas dificuldades. 
A troca de informação é uma tarefa difícil dentro da organização, para Davenport & Prusak (1998) existem barreiras como o status, falta de tempo, confiança, culturas diferenciadas que dificultam a criação e a troca de novos conhecimentos dentro do ambiente corporativo. 
Percebe-se ainda que existem dificuldades e barreiras para a implantação da GC, que conforme Terra (2000) as barreiras desenvolvidas são em relação a limitar-se a atuar dentro de faixas de soluções para reduzir erros, evitar compartilhar o seu saber, pois acreditam que o seu emprego só será mantido se guardarem o que sabem para si mesmas e o medo do novo. 
Stewart (2002) aborda dois problemas que as empresas podem enfrentar em relação a GC. Um dos problemas pode ser o alto custo financeiro para buscar fora da empresa, com a consultoria, os conhecimentos de que necessitam. Ou ainda, buscar fora da empresa a forma de gerenciar o conhecimento existente dentro da empresa. Ainda alerta que a circulação diária de informações nas empresas sempre foi considerada prática comum e obrigatória, tornandose uma técnica de gestão do conhecimento simples e barata. A responsabilidade de compartilhamento de informações e circulação de informações dentro de certas empresas é responsabilidade da GC. As empresas, geralmente, procuram reduzir o tempo que uma pessoa passa procurando uma informação da qual necessita e que deveria estar facilmente acessível. 
Complementando, muitas empresas ainda não aplicam a Gestão do Conhecimento por encontrarem dificuldades. Conforme menciona Leite (2004) o fato de as empresas brasileiras não aplicarem estas práticas tem origem na falta de uma base solidamente constituída para que compreendam e reconheçam o conhecimento como recurso estratégico, como elementochave da construção das competências organizacionais e humanas. A implantação da GC não é um processo simples, e por isso requer uma grande atenção por parte das empresas e também de todos os colaboradores. Alguns autores citam os riscos e processos que podem não dar certo e fazerem com que as empresas desistam da implantação ainda no início. 
Riege (2005) afirma que a dificuldade em compartilhar o conhecimento se da pelas habilidades da comunicação sendo elas verbais ou escritas. O autor menciona que a cultura também é uma barreira em potencial, pois é considerada como um conjunto de valores, práticas e símbolos que consideram o conhecimento e a informação como instrumento de poder. 
No entanto, as dificuldades que as organizações apresentam são em criar práticas de disseminação e compartilhamento do conhecimento, para que assim a GC se torne eficaz. Conforme menciona LUCHESI (2012), o "saber muito” sobre alguma coisa não possibilita maior poder de competição, mas sim, quando aliado a sua gestão que ele faz diferença. 
Pode-se dizer que o tipo de empresa que mais tem dificuldades com a implantação da GC são as pequenas, por muitas vezes não desenvolvem o devido controle de todas as suas atividades, conforme comenta Lopes, (2017, p. 9): 
 
Apesar da importância, a aplicabilidade e investimentos em GC se torna complexo quando se trata de empresas com pouca estrutura financeira, administrativa e tecnológica, ou seja, o caso das micro e pequenas empresas (MPE) [...], sendo que segundo dados divulgados no ano de 2009 pelo SEBRAE (2012), as MPE´s representam 98% de todas as empresas instaladas no Brasil, além de empregar aproximadamente 56% da mão de obra com carteira assinada (CLT). Logo o fortalecimento destas empresas resulta também na garantia da empregabilidade e também do desenvolvimento econômico. 
 
Neste contexto, percebe-se a importância de compreender o nível de maturidade de GC da organização, tópico a ser discutido na próxima seção. 
 
2.4 	MODELO DE MATURIDADE 
 
O nível de maturidade de gestão de conhecimento da organização é entendido como um método para analisar e entender o grau de GC que a empresa possui. As informações que a maturidade na gestão do conhecimento traz para a empresa são importantes, pois com ela é possível identificar quais as práticas de GC estão sendo desenvolvidas e entender o porquê elas fazem diferença no decorrer de cada processo até o produto final. 
Conforme Dalkir (2005) os modelos de maturidade são estruturas úteis que podem ser usados para situar o atual estado cultural de uma organização e identificar os tipos de transformações culturais que precisam ocorrer, a fim de mover a organização para níveis mais elevados de maturidade organizacional. 
De modo geral, os modelos de maturidade para gestão do conhecimento possuem as seguintes propriedades (KLIMKO, 2001): 
a) O desenvolvimento daquilo que se busca estudar, por exemplo, gestão do conhecimento, é simplificada e descrita com um número limitado de níveis de 
maturidade; 
b) Os níveis são caracterizados por certos requerimentos, os quais a entidade deve cumpri-los para atingir determinado nível;c) Os níveis são ordenados sequencialmente, de um nível inicial até o final (o último é o nível de perfeição); 
d) Durante o desenvolvimento, o progresso do que está sendo estudado deve seguir de um nível para o outro de forma sequencial, nenhum nível pode ser pulado. 
Segundo Costa e Ramos (2013, p. 237) “[...] É possível notar que modelo de maturidade é um referencial usado para avaliar a capacidade de processos na realização de seus objetivos, localizar oportunidades de melhoria de produtividade e qualidade e de redução de custos, e planejar e monitorar as ações de melhoria contínua dos processos empresariais”. 
Um método de maturidade de gestão do conhecimento ajuda a organização avaliar o seu progresso relativo na implementação da GC em um nível mais detalhado. Pode ser compreendido como um conjunto estruturado de elementos que descreve os diferentes níveis de maturidade de GC de uma organização (APO, 2010). 
Para que a empresa alcance um nível de maturidade apropriado é preciso que a Gestão do Conhecimento esteja fluindo bem em todos os setores, o que refletirá na mudança de nível. 
De acordo com Teixeira et al. (2012, p. 2) “O modelo de maturidade é uma relevante ferramenta para as organizações, pois permite avaliar a situação da organização em relação a determinado tópico, que neste estudo, refere-se a Gestão do Conhecimento, e o que fazer para obter um nível de maturidade mais alto”. 
Costa e Ramos (2013, p. 237) corroboram quando se fala em maturidade. “[...] um modelo de maturidade é aquele que aponta as trilhas já demarcadas, pelas quais as organizações deveriam passar, e os marcos a serem atingidos sequencialmente, a ponto de perseguir resultados mais efetivos e previsíveis na gestão de seus projetos”. 
O questionário que auxilia na compreensão do nível de maturidade também demonstrará os fatores que a empresa precisa dar maior atenção, conforme Natale e Neves (2014, p. 2) comentam “[...] ao ser aplicado o questionário, o modelo apresenta um diagnóstico da maturidade em que a empresa está naquele momento e, com isso, fatores que necessitam de mais atenção e, consequentemente, que precisam ser melhorados”. 
 
2.5 	MODELOS PARA AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GESTÃO DO CONHECIMENTO 
 
De acordo com Fraga (2015, p. 37) e pesquisas realizadas em livros, artigos e material disponível sobre o tema, foi possível identificar alguns métodos, apresentados no Quadro 2 para avaliação de maturidade, que nas próximas seções serão descritos para uma melhor compreensão. 
 
Quadro 2- Modelos de Maturidade 
	MODELO 
	QUEM DESENVOLVEU 
	OBJETIVO 
	Ferramenta CAF 
(Common Assesment 
Framework) 
	Especialistas dos Estados 
Membros da União Europeia 
	Avaliar aspectos de gestão do conhecimento tanto nos aceleradores (liderança, pessoas, tecnologia e processos) quanto nos resultados em temos de aprendizagem e desempenho. 
	Método OKA 
(Organizational 
Knowledge Assesment) 
	Fonseca (2006) com o apoio do Instituto do Banco Mundial 
	Elaborar um instrumento de avaliação que permite à organização conhecer seu grau de maturidade e identificar áreas que precisam ser melhoradas. 
	Modelo de Avaliação do Fórum Europeu 
	União Europeia no ano de 2004 
	Avaliar os seguintes aspectos: i) estratégias de GC; ii) tópicos sociais e humanos de GC; iii) organização da GC; iv) processos de GC; 
v) tecnologias de GC; 
vi) liderança; vi) avaliação do desempenho de GC; e viii) implementação e business cases de GC. 
	Road Map para Resultados na Gestão 
do Conhecimento – APQC 
	APQC (American Productivity and Quality Center) 
	Avaliar se as organizações implementam de maneira efetiva a gestão do conhecimento; descrever os passos fundamentais para a implementação da gestão do conhecimento; auxiliar a organização a identificar em que estágio\ se encontra; mostrar como começar e indicar a direção mais adequada 
	Método OCDE 
	OCDE (Organização para 
Cooperação e Desenvolvimento 
Econômico) 
	Analisar o compartilhamento de conhecimento tanto interna quanto externamente à organização em outros locais, sejam elas organizações governamentais e não governamentais. 
	APO (Asian 
Productivity 
Organization) 
	Surgiu em 2007 por meio de levantamentos e estudos de pequenas e médias empresas na Europa e nos Estados Unidos 
	Foi desenvolvida uma metodologia de enquadramento, definição e implementação de GC que fosse prática e fácil de implementar. 
Fonte: FRAGA, 2015. 
 
a) Ferramenta CAF 
 
A CAF (Common Assesment Framework) é uma ferramenta inspirada no Modelo de Excelência da Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade, e desenvolvida por especialistas dos Estados Membros da União Europeia cuja primeira versão foi apresentada no ano 2000. O método alcançou mais de 2000 aplicações no ano 2010. 
Apesar de ser um modelo para gestão da qualidade, o CAF tem uma estrutura que permite avaliar aspectos de gestão do conhecimento tanto nos aceleradores (liderança, pessoas, tecnologia e processos) quanto nos resultados em temos de aprendizagem e desempenho. 
O modelo conta com nove critérios, 28 subcritérios e um sistema de pontuação, dentre os critérios tem-se: liderança, pessoas, planejamento e estratégia, parcerias e recursos, processos. Como resultados são utilizados aqueles relativos às pessoas, orientados para os cidadãos e ou clientes, de impacto na sociedade, ou ainda relacionado ao desempenho-chave. 
 
b) Método OKA 
 
O método OKA (Organizational Knowledge Assesment) foi desenvolvido por Fonseca (2006) com o apoio do Instituto do Banco Mundial, e mobilizou especialistas em gestão do conhecimento para elaborar um instrumento de avaliação que permite à organização conhecer seu grau de maturidade bem como identificar áreas que precisam melhoradas para possibilitar a institucionalização da gestão do conhecimento (FONSECA, 2006; WORLD BANK INSTITUTE, 2014 apud FRAGA, 2015, p. 38). 
A respeito das dimensões do método OKA permite considerar que se trata de um instrumento com uma base teórica consistente (BATISTA, 2012 apud FRAGA, 2015) e fornece uma maneira que auxilia a recolher e estudar peças-chave sobre a GC em uma organização (FONSECA, 2006 apud FRAGA, 2015). No entanto, torna-se bastante complexo, visto que é formado por 205 questões, o que torna sua implementação bastante difícil para a grande maioria das organizações (BATISTA, 2012 apud FRAGA, 2015). 
De qualquer modo, o método traz contribuições importantes para prescrever ações e contempla processos de GC relevantes (identificar, criar, obter, armazenar, compartilhar, disseminar e aplicar o conhecimento) a serem considerados na construção de um modelo de GC em uma organização. 
 
c) Modelo de Avaliação do Fórum Europeu 
 
O modelo de avaliação é baseado no Modelo Europeu de gestão do conhecimento e foi desenvolvido pela União Europeia em 2004, e visa avaliar os seguintes aspectos: I) estratégias de GC; II) tópicos sociais e humanos de GC; III) organização da GC; IV) processos de GC; 
V) tecnologias de GC; VI) liderança; VII) avaliação do desempenho de GC; e VIII) implementação e business cases de GC. 
Neste modelo encontram-se fatores como liderança, pessoas, processos, tecnologia e avaliação de desempenho relacionado à GC, que também aparecem em outros modelos apresentados. 
 
d) Road Map para Resultados na Gestão do Conhecimento – APQC 
 
Em 2003, a APQC propôs um método para avaliar a gestão do conhecimento intitulado Road Map for Knowledge Management Results (Mapa para Resultados com a Gestão do Conhecimento). Dentre os objetivos estão avaliar se as organizações implementam de maneira efetiva a gestão do conhecimento; descrever os passos fundamentais para a efetiva implementação da gestão do conhecimento; auxiliar a organização a identificar em que estágio se encontra no processo de implementação da gestão do conhecimento; e mostrar como começar e indicar a direção mais adequada (BATISTA, 2012, apud FRAGA, 2015, p.29). 
O método é composto por cinco estágios de implementação: 1) começar; 2) desenvolver uma estratégia; 3) desenhar e implementar iniciativas; 4) expandire apoiar; e 5) institucionalizar a gestão do conhecimento (APQC, 2002; HSIEH, LIN, LIN, 2009 apud FRAGA, 2015). 
 
e) Método OCDE 
 
Um foco importante nesse método é a preocupação de analisar o compartilhamento de conhecimento tanto interna quanto externamente à organização em outros locais, sejam elas organizações governamentais e não-governamentais. Esta investigação inclui a visão das mudanças organizacionais, do desenvolvimento de pessoas, mudanças gerenciais e políticas de incentivo ao compartilhamento de conhecimento. Assim, a GC ultrapassa as fronteiras organizacionais e leva as instituições públicas a ter uma preocupação com a GC inter organizacional (OCDE, 2003; KIM, LEE, 2006 apud FRAGA, 2015). 
Com relação as suas vantagens é um método que aborda explicitamente um conjunto de conceitos de gestão de conhecimento, além dos amplamente aceitos, constitui um dos métodos de referência que já foi testado em diversos contextos. Já suas desvantagens configuram-se por ser um método orientado a empresas do setor público. Então, suas questões apresentam conceitos complexos e difíceis de entender para um respondente não especialista em gestão do conhecimento, o qual incrementa probabilidade de erro nas respostas e bem como infere a complexidade no processo de aplicação. 
 
2.5.1 Modelo APO 
 
A APO (Asian Productivity Organization) surgiu em 2007 e por meio do levantamento e estudo das últimas tendências e desenvolvimentos em GC de pequenas e médias empresas na Europa e nos Estados Unidos se estabeleceu estratégias de como compartilhar suas melhores práticas com o resto da Ásia (APO, 2009). 
A metodologia de I mplementação da gestão do conhecimento da APO (2009) é formada pelas seguintes etapas: descobrir, projetar, desenvolver e implementar. 
Os processos de GC, identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar tem como objetivo viabilizar a aprendizagem e inovação, aumentar a capacidade individual, das equipes, da organização e da sociedade. E, por último os resultados devem ser capazes de proporcionar melhorias de produtividade, qualidade, lucratividade e crescimento. (APO, 2009). 
O que se destaca no modelo da APO (2009) é que a gestão do conhecimento não é vista como um fim por si só, e sim como um meio, pois se entende a gestão do conhecimento como uma abordagem integrada para criar, compartilhar e aplicar o conhecimento para aumentar a produtividade, lucratividade e crescimento organizacional. 
 
De acordo com Nair e Prakash, (2009) as questões que compõem o instrumento de coleta de dados são subdivididas em sete dimensões que serão detalhadas a seguir: 
1) Liderança para a Gestão do Conhecimento: Avalia a capacidade da liderança da organização em responder aos desafios da economia e da sociedade do conhecimento. 
2) Processos: Analisa como o conhecimento é utilizado na gestão, implementação e melhoria dos processos de trabalho chave (processos de apoio, finalísticos e críticos). 
3) Pessoas: Examina a habilidade da organização em criar e manter: Cultura com foco no conhecimento; Ambiente colaborativo com compartilhamento do conhecimento em toda a organização; Organização de aprendizagem; Práticas de GC onde as pessoas são o elemento principal. 
4) Tecnologia: Examina a habilidade da organização de: Desenvolver e prover soluções de suporte à GC; criar e manter ambientes colaborativos de compartilhamento do conhecimento em toda a organização; Qualidade dos sistemas de “hardware” e “software”; Qualidade dos dados, informação e conhecimento. 
5) Processos de conhecimento: Avaliar a habilidade da organização em: Gerenciar e maximizar o valor do capital intelectual (ou ativos intangíveis); desenvolver e viabilizar produtos e serviços intensivos em conhecimento; Gerenciar o conhecimento de outras partes interessadas para agregar valor e desenvolver o capital de relacionamento da organização; Identificar, criar e armazenar conhecimento; Compartilhar e aplicar o conhecimento. 
6) Aprendizagem e inovação: Examina a capacidade da organização de estimular, apoiar e fortalecer a aprendizagem e a inovação por meio de processos sistemáticos de conhecimento; verifica se a organização dissemina valores de aprendizagem e inovação. 
7) Resultados da Gestão do Conhecimento: Mede a capacidade da organização, graças às contribuições e iniciativas da GC, de: Aumentar o valor entregue aos clientes, mediante a melhoria de produtos e serviços inovadores; aumentar rentabilidade; Melhorar a produtividade; Aumentar a competitividade. 
Além disso, o instrumento de diagnóstico composto por 42 questões é flexível a customizações e foi testada em diversas organizações públicas e privadas nos Estados Unidos da América, Europa e Ásia (APO, 2010; BATISTA, 2012). Após o diagnostico será realizada uma análise em que apontará o nível de maturidade que a empresa se encontra, conforme Figura 2. 
 
Figura 2 - Escala do Nível de Maturidade em Gestão do Conhecimento - APO 
 
Fonte: APO (2009). 
 
De acordo com a escala apresentada, são determinados os seguintes níveis de maturidade de gestão do conhecimento: (APO, 2009). 
Nível 1, de Reação (42 a 83): significa que a organização não possui conhecimento sobre a Gestão do Conhecimento e nem sobre a sua importância na melhoria da produtividade e competitividade. Nesta etapa, as práticas de Gestão do Conhecimento não são conhecidas pela organização; 
Nível 2, de Iniciação (84 a 125): neste nível as organizações começam a conhecer sobre a necessidade de gerenciar o conhecimento e iniciam projetos piloto de Gestão do Conhecimento. Nesta etapa as práticas de Gestão do Conhecimento são conhecidas e implementadas isoladamente de maneira informal na organização; 
Nível 3, de Introdução/Ampliação (126 a 146): neste nível a Gestão do Conhecimento é praticada em algumas áreas da organização. Nela, as práticas são utilizadas formalmente em algumas áreas da mesma; 
Nível 4, de Refinamento (147 a 188): neste nível, as organizações avaliam continuamente a implementação da GC para realizar melhoria contínua; 
Nível 5, de Maturidade (189 a 210): Nesta etapa a Gestão do Conhecimento está integrada na organização e as práticas de Gestão do Conhecimento são institucionalizadas. 
3 METODOLOGIA 
 
3.1 	CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA 
 
Esta pesquisa caracteriza-se como uma pesquisa de natureza aplicada, a estratégia de investigação utilizada é métodos mistos sequenciais, pois foram utilizadas das abordagens quantitativa e qualitativa nas etapas de coletas e análises dos dados, a pesquisa também se caracteriza como exploratória e descritiva, e teve como objetivo analisar o grau de maturidade existente dentro de uma indústria de papel para embalagens e embalagens de papelão ondulado. 
De acordo com Creswell, (2010) por se tratar de informações desde as mais simples até as mais complexas, a pesquisa de métodos mistos possui como um diferencial a combinação dos dados. E, considera que a precisão dos dados quantitativos pode prever resultados com poucas chances de distorções, pois se utiliza de técnicas estatísticas para análise dos dados. E, referente aos dados qualitativos estes possibilitam ampliar a ênfase das análises quantitativa, possibilitando assim estudos mais robustos, incorporando justificativas as percepções dos achados empíricos quantitativos. 
Quanto à pesquisa descritiva, foi utilizada para análise dos dados, de acordo com Gil (1999), “a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis. Umas de suas características mais significativas estão na utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados”, o que ocorreu neste estudo. 
Esse tipo de pesquisa procura descobrir a frequência com que determinados fatos acontecem, suas causas e suas características, tudo sem manipular informações. Para que essas informações sejam descobertas e analisadas a coleta de dados pode ser feita através de aplicação de questionário, entrevistas ou observação. 
Ainda sobre a pesquisa, a mesma é caracterizadacomo exploratória. “As pesquisas exploratórias têm como propósito proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explícito ou a construir hipóteses” (GIL, 2010, p. 27). Para Alyrio (2009, p. 32) “A pesquisa exploratória se caracteriza pela existência de poucos dados disponíveis, em que se procura aprofundar e apurar ideias e a construção de hipóteses”. 
Por ser uma pesquisa cujo intuito é se familiarizar com o assunto em estudo, Gil 
(1999, p.43) confirma, “que as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”. 
 
3.2 	MÉTODO DE PESQUISA 
 
O método é caracterizado como um estudo de caso, para Gil (2002) o estudo de caso é o mais completo de todos, pois se vale tanto de dados de gente quanto de dados de papel. Através deste estudo os dados podem ser obtidos por meio de análise de documentos, entrevistas, depoimentos pessoais, observações e artefatos físicos. 
O método é definido como estudo de caso único, pois terá como base de informações somente uma empresa, segundo Yin (2001, p. 64) estudo de caso único é caracterizado por: 
 
Representar um projeto comum para realizar estudos de caso, e foram descritas duas etapas: as que utilizam projetos holísticos e as que utilizam unidades incorporadas de análise. No geral, o projeto de caso único é eminentemente justificável sob certas condições - nas quais o caso representa um teste crucial da teoria existente, nas quais o caso é um evento raro ou exclusivo ou nas quais o caso serve a um propósito revelador. 
 
O caso é caracterizado por uma das principais indústrias nacionais dos segmentos de papel para embalagens e embalagens de papelão ondulado, fundada em 1941 hoje está entre as quatro maiores empresas do setor, sua matriz está localizada na cidade de Porto Alegre (RS), e possui unidades de negócios nos estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Minas Gerais e São Paulo. 
A empresa destacou-se recentemente por ser excelência no que faz, durante sua trajetória adquiriu mais de 7 décadas de experiência, com isso conquistou muitos objetivos, dentre eles destaca-se por ser a 5ª melhor empresa para se trabalhar no estado de Santa Catarina e está entre as 4 maiores empresas de segmento do Brasil. 
Com mais de 2.500 colaboradores durante esses 76 anos de experiência possui mais de 40 prêmios em nível regional e nacional, dentre eles estão: 12ª colocada no ranking das Companhias abertas (Categoria empresas com receita líquida abaixo de R$ 3 bilhões) no ano de 2016. Ainda em 2016 na publicação anual da revista Isto É, a empresa alcançou a 3ª posição geral entre as empresas do setor de Papel e Celulose; 2º colocação nos critérios Responsabilidade Social, Inovação e Qualidade e Governança Corporativa; 3º lugar em Recursos Humanos e 5º lugar em Sustentabilidade Financeira. 
Além dos prêmios citados a empresa também possui um capítulo divulgado no livro “Empresas que Inspiram”, idealizado pela Revista Amanhã, publicação lançada em junho de 2016 que narra cases inspiradores de empresas que se destacaram ao longo dos dez anos do projeto Campeãs da Inovação. 
A empresa opera com controle total na sua cadeia produtiva, sendo que a mesma é dividida em 4 áreas de negócios: florestal, neste setor ocorre a plantação e preservação da biodiversidade e do meio ambiente, nele estão presentes mais de 45 mil hectares de terra sendo que mais de 3 mil plantados pelo Programa de Parcerias Florestais; área de papel, a empresa fabrica mais de 7 tipos de papel, sendo que um desses modelos é próprio para embalar alimentos e durante o ano chegam a produzir mais de 276 mil toneladas de papel para embalagem; área de embalagem, certificado pelo ISO 9.001 e 14.001 a empresa produziu 178.168 toneladas durante o ano de 2016 e a última área que é a de resina, aonde são fabricados mais de 11.000 toneladas ano, sendo que 96% dessa produção é para exportação. 
 
3.3 	ETAPAS DE COLETA DE DADOS 
 
No que se refere ao desenvolvimento deste trabalho, a análise e compreensão do conhecimento foi possível por meio das etapas de pesquisa descritas na Figura 3. 
a) Exploração Teórica Conceitual para definição do modelo; 
b) Pesquisa Exploratória (com entrevista qualitativa e análise de documentos da empresa); 
c) Coleta de Dados (quantitativa com questionário fechado e qualitativa com 
roteiro semiestruturado); 
d) Análise dos Dados (quantitativo e qualitativo); 
e) Estruturação Final. 
Figura 3 - Etapas da Pesquisa 
 
Fonte: Elaborado pelas autoras. 
 
A etapa de pesquisa exploratória, foi realizada por meio de uma entrevista aberta com a gerente administrativa da empresa, e também com a coordenadora do setor de tecnologia da informação, denominados de entrevistado 1 e entrevistado 2 respectivamente, para que a mesma pudesse compreender o conceito da pesquisa e os resultados que serão apresentados para a empresa após a conclusão do trabalho. Essa entrevista também serviu como base para as acadêmicas, pois foi possível conhecer mais da empresa e solucionar algumas dúvidas como quem seriam os respondentes do questionário, quais as áreas que seriam possíveis à aplicação e também o que a empresa esperava com a apresentação dos resultados. 
Em um segundo momento o questionário foi revisado e enviado para aprovação da gerente. Após a aprovação o setor de TI da empresa criou um e-mail explicando a finalidade do questionário e disparou o link para os setores: financeiro; contabilidade; TI; suprimentos; comunicação e sustentabilidade; inovação e melhoria contínua; comercial; jurídico; escritório de gerenciamento de projetos e o setor de projetos estratégicos. 
O questionário é composto por 42 questões, sendo todas fechadas e objetivas, com escala 
4 	APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 
 
A partir dos dados coletados e conforme modelo teórico proposto foi possível identificar os resultados do diagnóstico sobre o grau de maturidade da empresa objeto deste estudo. É importante citar que para coleta e análise do diagnóstico serão utilizadas as escalas conforme sugere APO (2009) sendo classificada em Excelente (5), Boa (4), Adequada (3), Insuficiente (2) e Inexistente (1). 
A partir destas escalas, foi possível analisar as médias de cada dimensão, conforme demonstrado no Quadro 3, é importante entender que o total de cada dimensão é a soma da média das escalas de cada dimensão, e o grau de maturidade da a soma dos totais de cada dimensão, também foram apresentados os resultados por dimensão e por fim o grau de maturidade identificado na empresa. 
 
Quadro 3 - Resultado relativo ao grau de maturidade e médias das dimensões 
	Dimensão 
	Média 
	Moda 
	Total da Dimensão 
	D1 – Liderança 
	4,0 
	5 
	24,11 
	D2 – Processos 
	4,1 
	5 
	24,77 
	D3 – Pessoas 
	3,5 
	4 
	21,16 
	D4 – Tecnologia 
	4,7 
	5 
	25,84 
	D5 - Processos de Conhecimento 
	3,6 
	4 
	21,68 
	D6 - Aprendizagem e Inovação 
	4,0 
	5 
	24,09 
	D7 - Resultados da GC 
	3,9 
	4 
	23,32 
	Grau de Maturidade 
	
	
	165 
Fonte: Dados da Pesquisa (2017-2018). 
 
Sendo assim, a soma das médias das Dimensões aponta que o grau de maturidade identificada na organização é para o Nível 4 - Refinamento, com base nisso APO (2009) considera que no nível de Refinamento as organizações desenvolvem estratégias continuas de implementação da GC como processo de melhoria contínua. A partir das médias de cada Dimensão da GC, é possível indicar as seguintes conclusões representadas no Gráfico 1. 
Gráfico 1 – Médias das Dimensões da Gestão do Conhecimento 
 
Fonte: Dados da pesquisa, (2018) 
 
Conforme os resultados apresentados no Gráfico 1 é possível destacar que a maior média (4,7) se refere à dimensão Tecnologia a qual “Examina a habilidade da organização de: Desenvolver e prover soluções de suporte à GC; criar e manter ambientes colaborativos de compartilhamento do conhecimento em toda a organização [...]”. (NAIR; PRAKASH, 2009, p. 125-126). A menor média obtida(3,5) refere-se a dimensão Pessoas, conforme autor acima, 
“Examina a habilidade da organização em criar e manter: Cultura com foco no conhecimento; Ambiente colaborativo com compartilhamento do conhecimento em toda a organização; Organização de aprendizagem; Práticas de GC onde as pessoas são o elemento principal”. 
A fim de aprofundar a análise de cada dimensão proposta pela APO (2009), nos próximos itens serão apresentados os dados separadamente das 7 (sete) dimensões, sendo elas: Liderança, Processos, Pessoas, Tecnologia, Processos de GC, Aprendizagem e Inovação e Resultados de GC. 
 
4.1 	ANALISE DA DIMENSÃO LIDERANÇA 
 
No que se refere aos aspectos da dimensão Liderança, que conforme APO (2009) deve estar alinhada e comprometida com o propósito da Gestão do Conhecimento Organizacional os resultados são apresentados no Gráfico 2: 
 
 
Gráfico 2 – Médias das questões da Dimensão Liderança 
 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
O valor de maior representatividade 4,52% diz respeito ao compartilhamento de estratégias que estão ligados aos objetivos e planejamento estratégico da empresa. 
Percebe-se que esta prática de gestão do conhecimento (GC) é avaliada como uma escala adequada. De acordo com informações coletadas em documentos como relatório de sustentabilidade da empresa e página na internet, é possível observar que a empresa investe continuamente na construção de programas, projetos e atividades que ofereçam melhores condições de trabalho, proporcionando oportunidades para desenvolver e estabelecer um clima organizacional adequado ao bem estar do colaborador. A empresa declara que “anualmente é investido R$ 1,6 milhão em educação e capacitação para seus colaboradores, a fim de que possam ter conhecimento sobre os objetivos e planejamentos existentes na organização” (IRANI, 2018). 
Com o objetivo de manter sempre seus funcionários com alta capacitação e conhecimento, a empresa “[...] conta com equipe de técnicos, engenheiros e designers altamente capacitada para o desenvolvimento de soluções economicamente viáveis, ambientalmente corretas e socialmente justas” (IRANI, 2018). 
Seus valores, ainda revelam que a empresa se preocupa com a vida de seus funcionários e da comunidade em geral, seu foco está diretamente relacionado com o cliente e com o resultado, sempre se preocupando com a integridade e cordialidade, além de se preocupar também com a responsabilidade social e ambiental. Juntamente com esses valores a empresa possui uma visão significativa, no que se diz respeito a ser uma das melhores empresas para se trabalhar e estar entre as maiores no segmento de papel e embalagem de papelão ondulado. 
No que se refere à maneira da empresa proteger seu conhecimento o resultado foi identificado como uma percepção adequada com 3,70% no que se refere à proteção do conhecimento existente na empresa. De acordo com os respondentes, existem poucos meios de proteção no que se refere à propriedade intelectual, segurança de acesso ao conhecimento, autenticidade e sigilo das informações, porém existem algumas políticas corporativas que foram criadas para assegurar o cumprimento de condutas alinhadas à cultura da Empresa e para aprimorar as suas práticas. 
 
4.2 	ANALISE DA DIMENSÃO PROCESSOS 
 
No que se refere aos aspectos da dimensão de processos, conforme APO (2009), estes compreendem como estão sistematizados e articulados os conhecimentos da empresa, para auxiliar no compartilhamento de conhecimento na organização, os resultados serão apresentados no Gráfico 3: 
 
Gráfico 3 – Médias das questões da Dimensão Processos 
 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
Neste item, no que se refere ao dado de maior representatividade é possível observar que os funcionários da organização conseguem identificar ações da empresa como excelente, atingindo uma média de 4,48%, buscando melhor desempenho nos produtos e serviços sempre se atualizando. De acordo com o site, a empresa preza pela inovação constando que a mesma é um valor e um elemento fundamental. 
A comprovação de ter processos bem estruturados, verifica-se que a empresa foi reconhecida pelo Prêmio ECO® no ano de 2017, com o case Planta de Reciclagem de Plástico, na categoria Sustentabilidade em Processos. “A categoria envolve processos de negócio que passaram a levar em conta atributos de sustentabilidade, tanto na sua própria operacionalização quanto nas políticas que os orientam e nos indicadores que avaliam seus resultados” (IRANI, 2018). O prêmio é uma iniciativa promovida pela Amcham e pelo 
‘Estadão’, e homenageou 34 projetos de sustentabilidade empresarial desenvolvido no Brasil. 
A fim de melhorar seus processos a empresa possui, em todas as suas unidades industriais, as certificações ISO 9001:2008, “Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos” (IRANI, 2018). E a ISO 14064, que diz respeito a retirada de gases de efeito estufa e assegura que a empresa retira mais gases da atmosfera do que emite. 
Quando se refere a processo de gestão de excelência é possível dizer que a empresa está continuamente investindo na capacitação dos colaboradores e também melhorando processos de gestão organizacional. Com mais de 2.500 colaboradores diretos, mais de 1,6 milhão investidos em educação e capacitação anualmente, estando entre as melhores empresas para se trabalhar nos estados de Santa Catarina, Minas Gerais e Rio Grande no Sul e operando com controle total da cadeia de produção a empresa zela por um ambiente acolhedor e inovador para que seus colaboradores consigam gerar valor para a empresa e também na busca pelo seu crescimento profissional. 
A identificação de processos estruturados que permitem gerenciar situações de crise e assegurar a prevenção foi citada pelos colaboradores como boa com 3,93%, corroborando com as informações citadas. “Com a crise econômica instalada no país e mais sentida no ano de 2016 criou um cenário desafiador para a companhia” (IRANI, 2018). 
Sempre alinhada com seus valores a empresa aproveitou essa etapa para gerir os negócios de forma mais objetiva. Com o apoio de uma consultoria externa a empresa focou nos seus processos a fim de conseguir uma redução de custos e despesas fixas e dos custos variáveis. A empresa traçou uma meta ao longo de um ano para redução de despesas fixas e custos variáveis finalizando a primeira fase deste processo com uma estrutura operacional mais leve, dinâmica e enxuta (IRANI, 2018). 
Além disso, pensando na continuidade das operações a empresa focou em alguns programas buscando a melhoria continua com o Kaizen e também a busca pela excelência operacional e de gestão levou à criação do Programa Mais, inspirado na filosofia Lean Manufacturing, com objetivo que ter uma produção mais enxuta e sem desperdícios (IRANI, 2018). 
 
4.3 	ANALISE DA DIMENSÃO PESSOAS 
 
No que se refere os aspectos da dimensão de Pessoas, APO (2009) comenta que os colaboradores criam, compartilham e transferem seu conhecimento para a organização, os resultados serão apresentados no Gráfico 4: 
 
Gráfico 4 – Médias das questões da Dimensão Pessoas 
 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
Nessa dimensão existe uma percepção positiva no que se refere a programas de educação e capacitação, segundo os colaboradores as ações sobre desenvolvimento de careiras e ampliação de conhecimento é denominada boa dentro da organização, atingindo uma média de 4,11%. 
A empresa possui um programa denominado Programa Cresce, que está ligado à estratégia de gestão de pessoas, engloba ações de capacitação e desenvolvimento de seus colaboradores, as principais ações estão relacionadas a incentivos na educação, treinamentos internos, cursos externos e oficinas, para que seu colaborador esteja atualizado para contribuir com o desempenho da empresa. 
A qualificação profissional dos nossos colaboradores também impacta diretamente nossos indicadores de retenção de pessoas e de produtividade.Por isso, oferecemos subsídio à educação formal e a viabilização de cursos de formação e atualização técnica e comportamental. (IRANI, 2018). 
 
No ano de 2016 a empresa reduziu seus investimentos no que se refere a treinamentos e subsídios a educação, porém manteve a mesma quantidade de horas treinando, as capacitações eram realizadas e desenvolvidas pelos próprios colaboradores através de programas internos. 
No que se tange aos processos de mentoring, coaching e tutoring, a empresa possui, porém com menos intensidade, atingindo uma média de 2,84%, disponibilizada para líderes e executivos como diretores, gerentes e coordenadores. No ano de 2013 a empresa cria um novo programa denominado como Lidera 2020 que possuía a iniciativa de preparar as lideranças em duas linhas, a de desenvolvimento de lideranças atuais e potencias sucessores. O entrevistado 2 comenta que: 
 
A nível gerencial esses processos existem, são aplicados com o objetivo de formar lideranças, mas a nível operacional não possui [...]. Existe uma pessoa que faz um acompanhamento no nível de gestão, é um acompanhamento que já fazem 3 anos. A ideia desse acompanhamento [...] era de formar líderes para uma possível expansão da empresa, o que acabou não acontecendo. 
 
A empresa está em busca de excelência, por isso essa iniciativa do coaching tem como objetivo, além de formar líderes, a retenção de talentos na organização. 
Em 2016, a empresa começou um trabalho com coordenadores e supervisores no qual a abordagem era sobre Gestão do Clima Organizacional e Atitude Coaching na liderança, a fim de fazer com que os líderes possuíssem maior habilidade nas praticas de gestão no que se refere a conversas produtivas. Quanto ao trabalho com os potenciais superiores foi dado continuidade com o apoio das lideranças imediatas, sendo que os talentos puderam escolher as áreas de interesse para que assim pudessem ampliar o conhecimento sobre os processos da organização (IRANI, 2018) 
Os dados da pesquisa demonstram uma baixa percepção dos funcionários no que se refere à existência de banco de dados com as competências específicas de cada colaborador, pois atingiu somente uma média de 2,84%. De acordo com informações disponibilizadas pelo entrevistado 1 “Temos as descrições de atividades relacionadas a função. A concentração de documentos está no Desenvolvimento de Pessoas e sistema de gestão. As lideranças também possuem esta informação referente as suas equipes”. 
Conforme o entrevistado 2, a empresa também possui um servidor compartilhado, em que cada departamento tem uma pasta com documentações, explicando o passo a passo de processos que já aconteceram bem como sua resolução. Os funcionários veem esse compartilhamento de informações como sendo uma biblioteca do conhecimento beneficiando a todos. 
 
4.4 	ANALISE DA DIMENSÃO TECNOLOGIA 
 
No que se refere aos aspectos relacionados a dimensão de Tecnologia, que conforme a APO (2009) refere-se às técnicas e ferramentas de TI utilizadas
 
Considerando a maior média, 4,57% da dimensão sendo a qual aponta que empresa pesquisada possui boa infraestrutura de TI (Tecnologia da Informação), isso se comprova com as informações repassadas pelo entrevistado 2, em que menciona que o instrumento intranet da empresa é chamada de “Mundo Irani”, trata-se de uma página online onde todos os funcionários tem acesso e conseguem inserir informações de diversos assuntos e é entendida como um instrumento de compartilhamento de conhecimento: 
 
Pelo perfil do colaborador pode-se acessar todos os sistemas de gestão que a empresa possui, podemos fazer uma denuncia, acessar o site da empresa, ter uma página de relação com investidores, além do espaço Irani Online que é onde se faz cotações, agendamento de todas as salas da companhia, lista de ramais de todas as unidades, cardápios dos refeitórios, classificados em geral, e acesso a folha de pagamento. (Entrevistado 1). 
 
Além dessas funções, a intranet pode ser classificada como um portal do conhecimento, que de acordo com APO (2010), possibilita acelerar os processos de transferência de conhecimento. De acordo com o entrevistado 2, formulários, documento e alguns procedimentos da empresa são baixados para preenchimento, esses procedimentos também estão no ERP (Enterprise Resource Planning) que é um sistema de Gestão da empresa, quando um colaborador faz uma atualização de procedimento desse sistema, é automaticamente atualizado no “Mundo Irani”, pois os mesmos se comunicam. 
Essa dimensão também é dividida em pessoas capacitadas que facilitam uma gestão do conhecimento efetiva, alinhado a esse pensamento existe o programa Cresce que “[...] fundamenta-se em seis competências básicas e cinco diferenciadoras, abrangendo ações de capacitação e desenvolvimento dos colaboradores” (IRANI, 2018). Dentre as ações do programa estão: incentivo a educação formal, treinamentos internos, cursos externos entre outros. Outro programa de incentivo a capacitação é o Supera que “Busca desafiar e reconhecer o desenvolvimento das pessoas por meio de uma avalição anual de desempenho individual com base em competências e resultados” (IRANI, 2018). Tudo isso faz com que os colaboradores vejam as possibilidades de crescimento dentro da empresa e nunca parem de buscar conhecimento para agregar valor. 
Ainda referente a dimensão tecnologia, na percepção dos respondentes sobre se todos possuem endereço de e-mail e acesso à internet/intranet a visão ficou em adequado com 3,73%, pode-se compreender mais sobre essa resposta baseando-se na informação repassada pelo entrevistado 1: 
 
Os colaboradores com funções administrativas possuem e-mail; funções operacionais não possuem. O acesso a intranet é disponibilizado para todos os colaboradores, independentemente de terem e-mail. A Empresa disponibiliza computadores de acesso em bibliotecas e/ou salas de descanso. 
 
A comunicação da empresa não é realizada apenas por e-mails, são utilizamos também murais, revista trimestral e pauta do gestor onde são repassadas as principais informações do mês. 
4.5 	ANALISE DA DIMENSÃO PROCESSOS DE CONHECIMENTO 
 
No que se refere aos aspectos da dimensão de Processos de Conhecimento, a APO (2009) cita que são caracterizados os processos de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação de conhecimento apresentados no Gráfico 6: 
 
Gráfico 6 – Médias das questões da Dimensão Processos de Conhecimento 
 
Fonte: Dados da pesquisa. 
 
Nesta dimensão os colaboradores consideram como adequada, com uma média de 3,89% as atividades de benchmarking realizadas dentro e fora da organização para melhorar o desempenho organizacional e criar novos conhecimentos. 
O entrevistado 2 explica que houve uma atividade de benchmarking quando a empresa decidiu reestruturar o setor de TI, a partir disso foi elaborado o novo organograma e o projeto foi elaborado. Após foi realizado um levantamento de informações com empresas do mesmo ramo que já possuíam o sistema que a empresa estava adquirindo, com essas visitas foi observado os pontos positivos do sistema em cada empresa, posteriormente decidiu-se se contratar uma consultoria que fez o desenho constando todas as informações que o sistema deveria ter. 
Ainda, sobre essa prática, a cada dois anos a empresa realiza uma pesquisa de Clima Organizacional por meio da metodologia Great Place to Work (GPTW), busca analisar práticas dentro da organização bem como ajudar a transformar o ambiente de trabalho em um lugar bom para se trabalhar. Sempre buscando novas oportunidades, a empresa compara o resultado da pesquisa a fim de identificar melhorias e reconhecer seus pontos fortes, seu desafio em 2014 em relação ao benchmarking era estar entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar. Em 2015 70% dos trabalhadores estavam satisfeitos com seu trabalho. 
Sobre as atividades de benchmarking dentro e fora da organização o entrevistado 1 cita que “Na grande maioria dos setores da empresa (ambiental, jurídico, RH, Ambiental, produtivo, florestal, Inovação, Melhoria Contínua, entreoutros).” 
Quanto ao conhecimento crítico retido, os colaboradores consideraram como adequado (3,73%). Toda vez que ocorre algum desligamento de colaborador, ou seja, quando alguém sai, leva consigo todo conhecimento adquirido até o momento, porém existe uma maneira de reter esse conhecimento dentro da empresa através da alimentação dos bancos de dados. 
De acordo com o entrevistado 2, a empresa não possui uma ferramenta instituída a nível organizacional, como por exemplo um software, base de dados e ou estratégia para registro do conhecimento dos colaboradores, o que se percebe é uma iniciativa isolada de alguns departamentos, que registram seus processos cotidianos, resoluções de problemas e melhores práticas. 
A respeito dos aspectos relacionados a aprendizagem e inovação dentro da organização verifica-se que os funcionários consideram que há um incentivo excelente, com 4,18% isso é possível de se comprovar pesquisando como a empresa fornece treinamentos e incentivos para os colaboradores. De acordo com Irani (2018) “As ações para o desenvolvimento das pessoas estão organizadas em cinco programas estruturantes, com iniciativas alinhadas a nossa missão, visão e valores, buscando criar condições para que os nossos colaboradores se desenvolvam pessoal e profissionalmente, realizando o máximo de seu potencial”. É por isso também que a empresa está entre as 5 melhores empresas para se trabalhar em Santa Catarina. 
Quando se refere a aprendizagem a empresa tem como política disseminar o conhecimento, um exemplo disso é o programa Cresce que a empresa criou e tem como principais ações: “Lidera 2020, incentivo à educação formal, treinamentos internos, cursos externos e in Company, oficinas de teatro e coral e a Biblioteca Elida de Freitas e Castro Druck” (IRANI, 2018). Ainda complementando sobre os incentivos que a empresa oferece aos funcionários, o entrevistado 1 comenta “Temos subsídio educação e apoio financeiro para treinamentos. Programa Lidera 2020 (desenvolv imento de líderes em um programa desenvolvido pela empresa), disseminação da estratégia da empresa, treinamentos ministrados por profissionais internos, entre outros”. 
Inovação é um tema discutido e incentivado amplamente na empresa, e por isso está sempre buscando maneiras de se reinventar buscando aprimorar seus processos. “Para a empresa, inovação é mais do que uma escolha: é um valor. Um elemento fundamental na personalidade de empresas que buscam estar entre as melhores. E isso se percebe nos nossos produtos, serviços, processos, gestão e na construção das nossas relações”. (IRANI, 2018). 
Dentre alguns programas que a empresa desenvolve internamente buscando inovação, está o programa Inova, as ações que acontecem nesse programa são conduzidas pela equipe de Inovação e Melhoria Contínua e além de ser o responsável pela gestão de ideias o programa trabalha iniciativas e Cultura da Inovação e Inovação Aberta. “Entre as ações deste programa estruturante estão a capacitação de nossas equipes para fortalecimento da cultura da inovação e o relacionamento com startups, universidades e outras instituições no conceito de atitude ampliada” (IRANI, 2018). Com auxílio desse programa a empresa busca dar incentivo aos funcionários para que possam se destacar e alavancar os resultados. 
Outro programa que se pode citar é o Inova Ideias “Ao compartilhar a sua criatividade, os colaboradores contribuem com a melhoria de produtos, processos, serviços e na geração de resultados, e claro, são reconhecidos com viagens ou participação nos resultados das ideias implementadas” (IRANI, 2018). Ainda buscando a inovação a empresa possui um programa de parceria com as universidades, clientes, fornecedores, concorrentes Institutos CientíficoTecnológicos (ICTs) com o objetivo principal de gerar a inovação tecnológica de forma aberta (IRANI, 2018). 
De acordo com as respostas recebidas, os funcionários consideram como sendo boa (3,77%) a empresa possuir uma equipe interfuncional que auxilia na resolução de problemas ou situações adversas que venham a acontecer em diferentes áreas da empresa. 
O entrevistado 2 comenta que na empresa possui uma equipe interfuncional ativa que foi disponibilizada para a implantação de um sistema adquirido pela empresa, essa equipe é composta por funcionários de diferentes setores, que ficaram afastadas do seu setor até a conclusão do projeto, após, essas pessoas retornam com o objetivo de repassar o conhecimento e dar sequencia a implantação do mesmo. 
5 	CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Nesta seção são apresentadas as considerações do trabalho referente ao grau de maturidade de GC da empresa objeto de estudo. As considerações seguem a ordem dos objetivos específicos estabelecidos no estudo de forma a responder o objetivo geral. 
No que tange os objetivos propostos, foi possível conhecer e compreender os métodos de avaliação de maturidade apresentados pela literatura, por meio deste conhecimento, foi possível delimitar e identificar um modelo para o estudo. O foco deste estudo foi no modelo APO, que trata de um diagnóstico de GC por meio das etapas: descobrir, projetar, desenvolver e implementar. A descoberta da necessidade da GC é a primeira etapa, após isso é preciso projetar como essa implantação será feita, pois não é um processo fácil e precisa-se de comprometimento de todos dentro da empresa. O desenvolvimento exige atenção dos envolvidos para que todos possam ser beneficiados, e pôr fim a implantação onde busca a melhoria na comunicação e repasse de conhecimento. 
O modelo APO é composto por um questionário de 42 questões, busca compreender o grau de maturidade que a empresa possui. Esse questionário foi aplicado trazendo como retorno encontrado o nível 4, caracterizado como Refinamento, que quer dizer que a empresa está sempre desenvolvendo estratégias para a melhoria da GC. É importante destacar que esta percepção refere-se a 29% da população delimitada para o estudo, pois trata-se do volume de respondentes da pesquisa. 
Foi possível constatar que a empresa desenvolve diversos programas de melhoria e incentivo dos colaboradores, buscando o desenvolvimento contínuo, e isso inclui a obtenção e retenção de conhecimento, portanto percebe-se a GC é vista como um recurso de suma importância, e de diferencial competitivo na empresa. 
Com as análises foi possível identificar que a empresa possui alguns métodos e instrumentos para gerir e compartilhar o conhecimento existente, um exemplo são os investimentos contínuos na construção de programas, projetos e atividades que ofereçam melhores condições de trabalho, e compartilhamento de informações para melhorar as atividades desenvolvidas. Outra iniciativa é o servidor para compartilhamento de conhecimento, em que os funcionários alimentam com manuais explicando passo a passo para resoluções de problemas que aconteceram, assim quando o mesmo problema voltar a aparecer a resolução seja mais rápida. 
O diagnóstico de maturidade da empresa em estudo foi identificado após análises feitas das respostas do questionário, foi possível encontrar explicações na página digital da empresa e ficou mais fácil agrupar as respostas com as informações disponibilizadas. Ainda assim para que as análises ficassem mais robustas foram feitas duas entrevistas com funcionários de diferentes setores para que cada um pudesse falar sobre sua visão da empresa sobre os diferentes temas. 
Após as análises, foi possível constatar iniciativas de GC na empresa analisada, observou-se que a empresa apresenta percepções positivas no que se refere à existência do conhecimento. Em relação à Dimensão Liderança os respondentes apontaram como boa a existência de estratégias e iniciativas de gestão adequada às iniciativas de proteção do conhecimento, na Dimensão Processos a maior média se refere a avaliação dos processos em relação a melhora do desempenho, na Dimensão Pessoas a empresa ficou com uma média de 4,11 no que tange aos programas de educação e capacitação que os colaboradores recebem, já na Dimensão Tecnologia as