unid_1 elaboração e análise de projetos

Prévia do material em texto

Autor: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martin
 Prof. Fábio Gomes da Silva
 Profa. Cláudia Palladino
Elaboração e Análise
de Projetos
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Professor conteudista: Antônio Palmeira de Araújo Neto
Especialista em Gestão da Tecnologia da Informação pelo Centro Universitário Maurício de Nassau (Uninassau), 
Pernambuco (2010), engenheiro de telecomunicações pela Universidade de Pernambuco (2008) e Mestrando 
em Engenharia de Produção na Universidade Paulista. Profissional certificado em ITIL v3 Foundation e COBIT v4.1 
Foundation.
Professor de disciplinas de tecnologia da informação dos cursos de graduação em Gestão de TI e Logística do 
Centro Universitário Senac, de disciplinas de tecnologia da informação e redes de computadores na Universidade 
Paulista (UNIP) e de disciplinas técnicas de telecomunicações do Instituto Técnico de Barueri.
Tem experiência de mais de dez anos em Gestão e Governança de TI e na prestação de serviços de TI a empresas 
do segmento financeiro e concessionárias de serviços de telecomunicações.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
A663e Araújo Junior, Antonio Palmeira.
Elaboração e análise de projetos. / Antonio Palmeira Araújo 
Junior. – São Paulo: Editora Sol, 2014.
140 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XIX, n. 2-011/14, ISSN 1517-9230. 
1. Projetos. 2. Recursos humanos. 3. Custos. I. Título.
CDU 658
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL – UNIPLAN
Reitoria
Reitor: Prof. Yugo Okida
Vice-Reitor: Prof. Fábio Nogueira Carlucci
Pró-Reitor Acadêmico: Prof. Humberto Venderlino Richter
Pró-Reitor Adminstrativo: Prof. Robson do Nascimento
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Sumário
Elaboração e Análise de Projetos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 PROJETOS ........................................................................................................................................................... 11
1.1 Conceitos ................................................................................................................................................. 11
1.1.1 Projeto ..........................................................................................................................................................11
1.1.2 Programa .................................................................................................................................................... 12
1.1.3 Portfólio ...................................................................................................................................................... 13
1.1.4 Operações ................................................................................................................................................... 14
1.1.5 Ciclo de vida do projeto ....................................................................................................................... 14
1.1.6 Premissa e restrição ............................................................................................................................... 15
1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla ........................................................................................... 15
1.1.8 Motivações para projetos .................................................................................................................... 17
1.2 Gerenciamento de projetos .............................................................................................................. 17
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos ....................................................................................... 17
1.2.2 Gerente de projetos ............................................................................................................................... 18
1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas ............................................. 19
1.2.4 Maturidade na gestão de projetos .................................................................................................. 21
1.3 Estruturas organizacionais ............................................................................................................... 22
1.3.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 22
1.3.2 Cultura organizacional ........................................................................................................................ 23
1.3.3 Estrutura organizacional funcional ................................................................................................. 24
1.3.4 Estrutura organizacional projetizada ............................................................................................. 25
1.3.5 Estrutura organizacional matricial .................................................................................................. 26
1.4 Escritório de projetos .......................................................................................................................... 29
1.4.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 29
1.4.2 Implantação de um escritório de projetos ................................................................................... 30
1.5 Principais modelos e práticas de gerenciamento de projetos ........................................... 32
1.5.1 A Tomada de decisão na gestão de projetos ............................................................................... 33
1.5.2 Qualidade na tomada de decisões .................................................................................................. 34
2 MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO DE PROJETOS ........................................................................ 36
2.1 PMBOK ...................................................................................................................................................... 36
2.1.1 Introdução ................................................................................................................................................. 36
2.1.2 Aplicabilidade do modelo .................................................................................................................... 36
2.1.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto ................................................................................. 37
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
2.1.4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos ......................................................... 39
2.1.5 Certificação ............................................................................................................................................... 43
2.2 PRINCE2 ................................................................................................................................................... 44
2.2.1 Conceitos ....................................................................................................................................................como boa prática (PMI, 2008, p. 14).
2.1.2 Aplicabilidade do modelo
Segundo Fernandes e Abreu (2012), o método do PMBOK pode ser utilizado nos mais variados 
projetos, incluindo os de tecnologia da informação (TI).
A ênfase do modelo é sobre a gestão de projetos e não sobre a engenharia 
do produto resultante do projeto. Por exemplo, podemos utilizar o modelo 
para a gestão de projetos de software e sistemas, mas não para o processo 
metodológico do desenvolvimento do software. O PMBOK, para ser utilizado 
de forma consistente em uma organização de TI, necessita de adaptações 
em função dos tipos, portes e riscos dos projetos. Além do mais, deve ser 
estabelecido um processo de gerenciamento de projetos que interligue, 
de forma lógica e coerente, as boas práticas entre si. Adicionalmente, 
formulários específicos devem ser elaborados para o uso do processo. O 
modelo também pode ser aplicado em ferramentas de gerenciamento de 
projetos existentes no mercado, sendo que algumas ferramentas podem 
37
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
apoiar total ou parcialmente as boas práticas do modelo. Como toda 
inovação, a implantação do gerenciamento de projetos na organização 
também não é uma tarefa fácil. Necessita de forte comprometimento das 
lideranças da organização e dos executivos e gerentes (FERNANDES; ABREU, 
2012, p. 365).
2.1.3 Ciclo de vida do gerenciamento do projeto
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado e requer 
que cada processo de projeto ou produto seja alinhado e conectado de 
forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação. 
As ações adotadas durante um processo em geral afetam esse e outros 
processos relacionados. Por exemplo, uma mudança no escopo costuma 
afetar o custo do projeto, mas talvez não afete o plano de comunicações 
ou a qualidade do produto. Com frequência, essas interações entre 
processos requerem compensações entre os requisitos e os objetivos do 
projeto, e as compensações de desempenho específicas vão variar de um 
projeto para outro e de uma organização para outra. O gerenciamento 
de projetos bem-sucedido inclui gerenciar ativamente essas interações 
para cumprir os requisitos do patrocinador, do cliente e de outras partes 
interessadas. Em algumas circunstâncias, um processo ou conjunto 
deles deverá ser iterado várias vezes para alcançar o resultado desejado 
(PIM, 2008, p. 38).
O ciclo de vida do gerenciamento do projeto é o conjunto de processos que necessitam ser 
seguidos para o bom gerenciamento do projeto. Ele se divide em cinco grandes grupos de processos 
de gerenciamento, que são compostos por processos individuais e relacionados. Esses grupos são:
• Grupo de processos de iniciação.
• Grupo de processos de planejamento.
• Grupo de processos de execução.
• Grupo de processos de monitoramento e controle.
• Grupo de processos de encerramento.
O mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos pode ser visto na figura a 
seguir.
38
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Monitoramento 
e controle
Planejamento
Execução
Iniciação Encerramento
Figura 13 – Mapeamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
 Observação
Não confundir: o ciclo de vida do projeto descreve como o projeto será 
executado. O ciclo de vida do gerenciamento do projeto são os grupos de 
processo.
O grupo de processos de iniciação reúne os processos de definição de um novo projeto ou a nova fase 
do projeto, incluindo as aprovações para comprometimento dos recursos organizacionais necessários ao 
início de um projeto ou de uma fase específica.
O grupo de processos de planejamento inclui os processos que estabelecem o escopo total do esforço, 
determinando um planejamento, bem como revisitando e refinando as metas e os objetivos do projeto. 
Esta é uma das fases mais importantes de um ciclo de vida de gerenciamento de projetos.
O grupo de processos de execução é composto por processos que concretizam os planos de projeto. 
Assegura, também, que a execução do processo permaneça sincronizada com os objetivos e as metas 
definidos.
O grupo de processos de monitoramento e controle efetua as avaliações de desempenho e as analisa, 
visando regular, rever e controlar o progresso do desempenho do projeto.
O grupo de processos de encerramento tem a responsabilidade de terminar formalmente e 
ordenadamente as atividades de uma fase ou do projeto propriamente dito. Em muitas situações, a esse 
grupo de processo é dispensada pouca atenção, o que prejudica o alinhamento final do projeto.
A progressão pelos grupos de processos do gerenciamento de projetos tem 
as mesmas características que a progressão pelas fases do projeto. Isto 
39
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
é, os custos são mais baixos durante os processos de iniciação e poucos 
membros da equipe estão envolvidos. No grupo de processo de execução, 
o custo e o número de pessoas participantes aumentam e voltam a 
diminuir conforme o projeto se aproxima do encerramento. As chances 
de sucesso são mínimas durante a iniciação e muito grandes durante o 
encerramento. As chances de risco são maiores durante os processos de 
iniciação, planejamento e execução, mas o impacto dos riscos é maior 
durante os últimos processos. As partes interessadas têm maior influência 
durante os processos de iniciação e planejamento e veem essa influência 
diminuir ao longo dos processos de execução, monitoramento e controle 
e encerramento (HELDMAN, 2009, p. 30).
Os processos dos grupos de processos interagem e se sobrepõem uns aos outros de formas, muitas 
vezes, iterativas, devendo ser revisitados várias vezes ao longo do ciclo de vida. Esses processos 
produzem saídas que são entradas em outros processos, inclusive de grupos diferentes, conforme pode 
ser verificado na figura a seguir.
Iniciação
Execução
Planejamento
Monitoramento e 
controle
Encerramento
Figura 14 – Relacionamento dos grupos de processos do gerenciamento de projetos
2.1.4 Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Além dos grupos de processos, o modelo PMBOK é constituído por nove áreas de conhecimento em 
gerenciamento de projetos. São elas: Gerenciamento da Integração do Projeto; Gerenciamento do Escopo 
do Projeto; Gerenciamento do Tempo do Projeto; Gerenciamento dos Custos do Projeto; Gerenciamento 
da Qualidade do Projeto; Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; Gerenciamento das 
Comunicações do Projeto; Gerenciamento dos Riscos do Projeto; e Gerenciamento das Aquisições do 
Projeto.
Do relacionamento entre as áreas de conhecimento e os grupos de processos, encontram-se os 
processos de gerenciamento de projetos, conforme visto a seguir:
40
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• Área de conhecimento: Gerenciamento da Integração do Projeto
— Processo de iniciação:
- desenvolver o termo de abertura do projeto.
— Processo de planejamento:
- desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
— Processo de execução:
- orientar e gerenciar a execução do projeto.
— Processos de monitoramento e controle:
- monitorar e controlar o trabalho do projeto;
- realizar o controle integrado do projeto.
— Processo de encerramento:
- encerrar o projeto ou a fase.
• Área de conhecimento: Gerenciamento do Escopo do Projeto
— Processos de planejamento:
- coletar requisitos;
- definir escopo;
- criar Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
— Processos de monitoramento e controle:
- verificar escopo;
- controlar escopo.
• Área de conhecimento: Gerenciamento do Tempo do Projeto
— Processos de planejamento:
- definir atividades;
41
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
- sequenciaratividades;
- estimar os recursos das atividades;
- estimar a duração das atividades;
- desenvolver o cronograma.
— Processo de monitoramento e controle:
- controlar o cronograma.
• Área de conhecimento: Gerenciamento dos Custos do Projeto
— Processos de planejamento:
- estimar os custos;
- determinar o orçamento.
— Processo de monitoramento e controle:
- controlar os custos.
• Área de conhecimento: Gerenciamento da Qualidade do Projeto
— Processo de planejamento:
- planejar a qualidade.
— Processo de execução:
- realizar a garantia da qualidade.
— Processo de monitoramento e controle:
- realizar o controle da qualidade.
• Área de conhecimento: Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto
— Processo de planejamento:
- desenvolver o plano de recursos humanos.
— Processos de execução:
42
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
- mobilizar a equipe do projeto;
- desenvolver a equipe do projeto;
- gerenciar a equipe do projeto.
• Área de conhecimento: Gerenciamento das Comunicações do Projeto
— Processo de iniciação:
- identificar as partes interessadas.
— Processo de planejamento:
- planejar as comunicações.
— Processos de execução:
- distribuir informações;
- gerenciar as expectativas das partes interessadas.
— Processos de monitoramento e controle:
- reportar o desempenho.
• Área de conhecimento: Gerenciamento dos Riscos do Projeto
— Processos de planejamento:
- planejar o gerenciamento de riscos;
- identificar os riscos;
- realizar a análise qualitativa dos riscos;
- realizar a análise quantitativa dos riscos;
- planejar a resposta aos riscos.
— Processo de monitoramento e controle:
- monitorar e controlar os riscos.
43
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• Área de conhecimento: Gerenciamento de Aquisições do Projeto
— Processo de planejamento:
- planejar as aquisições.
— Processo de execução:
- conduzir as aquisições.
— Processo de monitoramento e controle:
- administrar as aquisições.
— Processo de encerramento:
- encerrar as aquisições.
2.1.5 Certificação
O PMI possui duas certificações voltadas para profissionais que trabalham no gerenciamento de 
projetos. São elas:
• Project Management Professional (PMP): voltado para gerentes de projetos, em que os mesmos 
precisam comprovar um número de horas de projeto (4.500 horas para profissionais de nível 
superior e 7.500 horas para profissionais de nível médio) e ter um número de 143 acertos numa 
prova de 200 questões.
• Certified Associate in Project Management (CAPM): voltado para gerentes de projetos iniciantes, 
em que estes precisam comprovar um número de horas de projeto (2.500 horas), mínimo de 23 
horas em um curso de gerenciamento de projetos, além de ter nível médio e um número de 88 
acertos numa prova de 150 questões.
 Observação
Nessas provas de certificação, existem questões válidas e inválidas para 
pontuação. Mesmo assim, o candidato deve responder a todas as perguntas, 
porque não tem conhecimento de quais são as válidas.
44
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
2.2 PRINCE2
2.2.1 Conceitos
A metodologia Project In Controlled Environments (PRINCE) foi desenvolvida em 1989 pelo Central 
Computer and Telecommunications Agency (CCTA), ligado ao governo britânico, a partir de uma 
metodologia mais antiga em gerenciamento de projetos, chamada PROMPTII, criada em 1975 pela 
empresa Simpact Systems Ltda.
Em 1996, após o CCTA ser integrado ao Office of Government Commerce (OGC), foi lançada uma 
melhoria dessa metodologia, denominada PRINCE2, que atualmente encontra-se em sua quinta edição, 
publicada em 2009, e é o padrão utilizado no governo britânico, além de ser bastante difundida e 
reconhecida na Europa.
Fernandes e Abreu (2012) afirmam que o PRINCE2, de modo similar ao PMBOK, tem como base a 
experiência de gerentes e equipes de projetos, nos seus erros, acertos e sucesso.
Os autores afirmam que a ideia do PRINCE2 é fornecer um método que:
• tenha repetibilidade em todos os projetos;
• possa ser difundido por meio de treinamentos;
• deixe claro o que se espera de membros de uma equipe de projetos;
• gere proatividade na gestão de projetos, mas que não deixe de considerar mudanças repentinas 
em consequência de eventos inesperados;
• facilite o planejamento, o controle e a comunicação em um projeto.
2.2.2 Estrutura da metodologia
O PRINCE2 é composto por dois livros que orientam o uso da metodologia, o modelo de processos e 
a lista de atividades por processo. Os livros são:
• Managing Successful Projects Using PRINCE2;
• Directing Sucessful Projects Using PRINCE2.
Ambos os livros são de autoria da Office of Governament Commerce (OGC) e foram publicados pela 
editora The Stationery Office Books.
O PRINCE2 é constituído por oito processos, que são divididos em atividades. Os processos da 
metodologia são:
45
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• Processo DP – dirigindo um projeto;
• Processo SU – instalando um projeto;
• Processo IP – iniciando um projeto;
• Processo SB – gerenciando os limites de um projeto;
• Processo CS – controlando um estágio;
• Processo MP – gerenciando a entrega do produto;
• Processo CP – encerrando um projeto;
• Processo PL – planejamento.
A figura a seguir mostra a relação existente na estrutura do PRINCE2.
Corporate or programme management
Gerenciamento do programa
Directing a project
Conduzindo um projeto
Directing a project
Conduzindo um projeto
Starting up
a project
Managing 
product delivery
Managing stage 
boundaries
Closing a
project
Controlling 
a stage
Initiating
a project
Começando 
um projeto
Gernciando entrega de resultado
Mandato do projeto
Gerenciando 
limites dos 
estágios
Finalizando 
um projeto
Controlando 
um estágio
Inicializando 
um projeto
Project
mandate
Figura 15 – Estrutura do PRINCE2
O processo DP (dirigindo um projeto) é executado do início ao fim do projeto, sendo de responsabilidade 
do comitê de projeto. É composto pelas seguintes atividades:
• autorizar iniciação;
46
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• autorizar projeto;
• autorizar estágio ou plano de exceção;
• fornecer direção;
• autorizar encerramento do projeto.
O processo SU (instalando um projeto) é o primeiro a ser executado na metodologia, sendo 
considerado algumas vezes como pré-projeto, porque assegura requisitos de iniciação estabelecidos. 
Suas atividades são:
• apontar o executivo ou gerente de projeto;
• capturar lições aprendidas previamente;
• apontar time do projeto;
• preparar o caso de negócio;
• selecionar a abordagem do projeto;
• planejar o estágio de iniciação.
O processo IP (iniciando um projeto) trabalha com a base fornecida pelo processo SU, aceitando-a, 
obtendo acordo sobre uso de recursos, encorajando o comitê de projetos e assegurando investimentos 
a serem feitos. Suas atividades são:
• preparar a estratégia de risco;
• preparar a estratégia da gestão de configuração;
• preparar a estratégia da gestão de qualidade;
• implantar os controles do projeto;
• criar o plano de projeto;
• refinar o caso de negócios;
• montar a documentação de iniciação.
O processo SB (gerenciando os limites de um estágio) assegura que os produtos planejados 
do plano de estágio atual foram completados, provendo ao comitê de projeto informações para 
47
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
avaliação de viabilidade, aprovação de estágio e autorização de estágio seguinte. As atividades 
desse processo são:
• planejar o próximo estágio;
• atualizar o plano de projeto;
• atualizar o caso de negócio;
• comunicar o fim do estágio;
• produzirum plano de exceção.
O processo CS (controlando um estágio) assegura o desempenho do estágio conforme plano do 
estágio, sendo composto pelas seguintes atividades:
• autorizar um pacote de trabalho;
• rever o status do pacote de trabalho;
• receber pacotes de trabalhos completados;
• rever o status do estágio;
• comunicar pontos de atenção;
• capturar e examinar problemas e riscos;
• escalar problemas e riscos;
• realizar ações corretivas.
O processo CP (encerrando um projeto) tem o propósito de executar um encerramento controlado 
do projeto e dos seus objetivos, tendo como atividades:
• preparar o encerramento do projeto;
• preparar o encerramento prematuro;
• transferir produtos;
• avaliar o projeto;
• recomendar encerramento.
48
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
O processo PL (planejamento) é composto das seguintes atividades:
• elaborar o plano;
• definir e analisar os produtos;
• identificar e analisar as atividades e dependências.
• preparar estimativas;
• preparar cronograma;
• analisar os riscos;
• documentar o plano.
 Lembrete
É possível encontrar semelhanças entre os processos e atividades do 
PRINCE2 e o grupo de processos e área de conhecimento do PMBOK. 
Por exemplo, as atividades do processo PL do PRINCE2 guardam muitas 
semelhanças com o grupo de processos de planejamento do PMBOK, 
principalmente no que tange a questões de escopo.
3 MÉTODOS ÁGEIS
3.1 Manifesto Ágil
Entre os métodos ágeis, o mais importante e também o mais utilizado é o Scrum, principalmente em 
projetos da área de tecnologia da informação (TI).
Os métodos ágeis surgiram após o “Manifesto Ágil”, que teve início na década de 1990; entre os 
principais fatores que causaram esse manifesto, estão:
• O então modelo utilizado nessa época para projetos de TI, mais especificamente de softwares, 
conhecido como “modelo cascata” ou “modelo clássico”, era considerado muito burocrático.
• O modelo usado apresentava algumas contradições com relação à forma convencional utilizada 
pelos engenheiros de software.
Com os problemas do cenário apresentado anteriormente, os membros que integravam uma comunidade 
preocupada com questões voltadas para projetos de TI da época reuniram-se e criaram o Manifesto Ágil, 
um documento que reúne as principais práticas e técnicas desse modelo de desenvolvimento de projetos 
49
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
de software. A partir da criação desse manifesto, começaram a aparecer várias outras propostas referentes 
a métodos ou metodologias ágeis, entre elas está o Scrum, método ágil mais usado na área de TI.
O Manifesto Ágil é uma espécie de declaração de todos os princípios que servem de base para o 
desenvolvimento ágil de software e possui três aspectos fundamentais:
• As pessoas mais do que as ferramentas e procedimentos.
• O correto funcionamento do software mais do que a documentação bastante abrangente.
• A colaboração com as necessidades do cliente mais do que a negociação com os contratos.
• A capacidade de adaptação às mudanças mais do que o seguir o plano que foi estabelecido.
Em sua essência, a maioria dos métodos ágeis procura mitigar o risco inerente ao desenvolvimento 
de software sob alguns aspectos:
• usar ciclos de tempos relativamente curtos, chamados de iteração ou sprints;
• ter curta duração, no máximo trinta dias.
Todas as iterações são como projetos de software miniaturizados, incluem as tarefas e os 
procedimentos essenciais para a implementação de mini-incrementos de cada nova funcionalidade:
• planejamento, análise de requisitos, modelo, arquitetura, códigos, testes e documentação;
• nem todos os processos são totalmente documentados.
3.2 Métodos ágeis
3.2.1 Conceitos
É importante saber que os métodos ágeis são bem diferentes dos métodos de gerenciamento 
tradicionais, quando consideramos a forma de fazer a gestão.
Alguns métodos podem ser complementados por meio do uso de guias para que possam ter uma 
direção mais específica sobre os rumos do projeto.
Na visão de Conforto (2009):
• Devemos reconhecer que o Manifesto Ágil foi um marco dentro do mundo da gestão de projetos.
• O gerenciamento ágil de projetos é uma abordagem fundamentada em uma série de princípios, cujo 
principal objetivo é fazer da arte de gestão de projetos algo mais simples, com mais flexibilidade 
e interatividade.
50
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• O método ágil tem como meta realizar a adaptação de práticas típicas da gestão de projetos 
tradicional para a aplicação em ambientes dinâmicos de projetos, com especificidades regidas 
para a inovação, elevando níveis de incerteza e complexidade.
Na visão de dois autores da área de métodos ágeis, Conforto (2009) e Conforto e Amaral (2010), 
podemos compilar alguns princípios sobre métodos ágeis:
• Tentar simplificar ao máximo os processos de gestão, fazendo a aplicação de técnicas simples de 
gestão.
• Realizar o desenvolvimento de processos que tenham flexibilidade e que sejam capazes de absorver 
mudanças no projeto.
• Realizar inspeções e adaptações frequentemente.
• Trabalhar em busca da excelência técnica sempre.
• Tentar agregar valor ao cliente e também para a equipe que está desenvolvendo o projeto.
• Criar uma relação com o cliente, de maneira a apoiar o desenvolvimento do projeto.
• Fazer uso do conceito de iterações e também de entregas parciais, que devem ser realizadas em 
curtos períodos de tempo.
• Trabalhar com equipes reduzidas.
• Ter como principal foco as prioridades do negócio.
• Incentivar sempre a autogestão e a autodisciplina de todos os membros da equipe.
• Incentivar a tomada de decisão participativa, para que todos os membros da equipe sintam-se 
como parte do processo.
• Incentivar a inovação e a criatividade como formas de criar soluções que agreguem valor.
 Saiba mais
Estão disponíveis no site textos 
sobre os signatários e autores do Manifesto Ágil e um texto sobre os doze 
princípios do software ágil.
51
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
3.2.2 O Scrum
O Scrum foi apresentado por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna, que conceberam, 
documentaram e implementaram o processo na empresa Easel Corporation, em 1993, incorporando os 
estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka (1986).
Em 1995, Ken Schwaber formalizou a definição de Scrum como um processo de desenvolvimento 
ágil de software, funcionando de modo iterativo e incremental, e ajudou a implantá-lo em todo o 
mundo (SCHWABER, 2004).
Em 2000, ele implantou a metodologia na empresa Patient Keeper e, nos anos seguintes, lançou três 
livros, sendo o primeiro deles o Agile Software Development with Scrum (SCHWABER; BEEDLE, 2001).
Uma característica importante do Scrum é forçar as pessoas a seguir uma sequência de passos 
predefinida, com pouca flexibilidade para mudança. Sua abordagem visa ao oposto do modelo em 
cascata, iniciando-se na análise, assim que alguns requisitos estiverem disponíveis. 
O projeto Scrum começa com uma visão, composta por requisitos e funcionalidades que concretizam 
uma lista de tarefas, denominada product backlog. 
As prioridades dos itens desse documento determinam o quanto de valor cada item gera para o negócio.
Depois de priorizados os itens, antes de cada iteração (sprint), a equipe se reúne para dizer quantos 
itens é possível entregar em um sprint, que, segundo Schwaber, deve durar cerca de trinta dias, como 
boa prática.
Quando cada iteração termina, o que foi desenvolvido é apresentado ao cliente (Product Owner) 
em uma reunião e, antes do início da próxima iteração, é feita uma reunião de retrospectiva, em que é 
possível extrair lições aprendidas.
Esse método mostra um conjuntode papéis que devem ser representados pelos participantes nos 
projetos denominados Scrum:
• Product Owner – pode ser definido como o patrocinador do projeto, é o responsável por determinar 
e priorizar as funcionalidades do produto;
• Scrum Master – é o responsável por garantir os valores e as práticas do Scrum;
• Scrum Team – equipe responsável por desenvolver o produto. 
E também contém diversas fases que formam o ciclo de desenvolvimento do projeto Scrum:
• Sprint Planning – é uma reunião antes do início de um sprint, para alinhar com o Product Owner 
o que será feito dentro do próximo sprint;
52
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• Sprint – é o tempo estimado pelo time para produzir, testar e homologar determinadas 
funcionalidades, que serão priorizadas pelo Product Owner no sprint;
• Planning – de acordo com as práticas adotadas por Schwaber, um sprint deve durar trinta dias;
• Daily Scrum – são reuniões diárias em que cada membro do time coloca em um quadro o que fez 
no dia anterior e o que fará para o dia seguinte;
• Retrospective ou Sprint Review – é uma reunião sobre lições aprendidas que ocorre após a entrega 
de um sprint. Tem como objetivo analisar se o que foi feito está bom e o que pode ser melhorado.
As tarefas de uma fase do projeto Scrum devem ser colocadas em um quadro que fique visível para 
o time, em forma de post-its.
Para o próximo sprint começar, o anterior tem de estar finalizado e aprovado pelo Product Owner em 
uma reunião de validação denominada de Post Sprint Demonstration and Meeting.
A adoção do método ágil Scrum, de acordo com Schwaber (2004), além de uma mudança de cultura 
no gerenciamento de projetos, ainda necessita de uma automação muito consistente.
4 INTEGRAÇÃO EM PROJETOS
4.1 Gerenciamento da Integração em Projetos
4.1.1 Conceitos
A área de Gerenciamento da Integração em Projetos é responsável por coordenar todos os aspectos 
do plano do projeto, envolvendo um alto nível de interação entre as partes interessadas. É nessa área 
de conhecimento que se identifica e se define o trabalho do projeto e a interação entre os processos 
adequados.
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que é nessa área que montamos um quebra-cabeça, em que 
cada peça precisa ser colocada em sua devida posição, de modo coerente e consistente, com o objetivo 
de se obter o resultado final desejado.
Os processos dessa área compreendem tomada de decisão e escolhas fortemente relacionadas às 
metas do projeto. São eles:
• Desenvolver o termo de abertura do projeto: 
— integra o grupo de processos de iniciação;
• Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto:
— integra o grupo de processos de planejamento;
53
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• Orientar e gerenciar a execução do projeto: 
— integra o grupo de processos de execução;
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto:
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• Realizar o controle integrado de mudanças: 
— integra o grupo de processos de monitoramento e controle;
• Encerrar o projeto ou fase: 
— integra o grupo de processos de encerramento.
 Lembrete
Os processos de cada área de conhecimento estão distribuídos no 
ciclo de vida do gerenciamento de projetos, que compreende cinco 
grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, encerramento e 
monitoramento e controle.
A necessidade do Gerenciamento da Integração do Projeto fica evidente em 
situações onde processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa 
de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos 
processos nas áreas de conhecimento de custos, tempo e risco. Quando riscos 
adicionais associados às várias alternativas de preenchimento de vagas são 
identificados, então um ou mais desses processos podem ser reconsiderados. 
As entregas do projeto também podem precisar ser integradas às operações 
em progresso da organização executora ou da organização cliente, ou ao 
planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou 
oportunidades futuras. O Gerenciamento da Integração do Projeto também inclui 
as atividades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência 
no plano de gerenciamento do projeto e entregas (PMI, 2008, p. 72).
4.1.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP)
Este é um dos principais processos de integração e do grupo de iniciação, porque tem como principal 
resultado o Termo de Abertura do Projeto, também conhecido, na língua inglesa, como Project Charter. 
O TAP é um documento formal de autorização para início de um projeto que informa o escopo 
aprovado, estabelecendo responsabilidades e papéis no projeto.
54
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Em geral, o responsável pela emissão desse documento é o patrocinador, que nada mais é do que 
o “facilitador” junto à gerência e à equipe de projeto, o qual garante a consistência do projeto aos 
objetivos organizacionais da empresa.
Como entradas nesse processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto, têm-se:
• Declaração do trabalho do projeto: é composta pela descrição do que será produzido no projeto, 
as necessidades de negócios e o plano estratégico empresarial.
• Caso de negócio: descreve a análise de custo-benefício de um projeto.
• Contrato: documento formal entre a corporação e o cliente externo, que deseja o produto.
• Fatores ambientais da empresa: fatores que podem influenciar o desenvolvimento do projeto. 
Podem ser de ordem cultural, de infraestrutura, de recursos humanos, clima político, entre outros.
• Ativos de processos organizacionais: são procedimentos, políticas, instruções e abordagens na 
condução do trabalho.
 Observação
O item contrato aplica-se como uma entrada apenas se o projeto for 
executado para produzir um entregável para um cliente externo.
Segundo o PMI (2008), o TAP é composto pelos seguintes itens:
• objetivos e justificativas do projeto;
• necessidade e requerimentos de negócio ao qual o projeto foi endereçado;
• requisitos que satisfazem as necessidades dos stakeholders;
• determinação do gerente de projeto;
• cronograma de marcos;
• premissa e restrições;
• orçamento sumarizado do projeto.
Em algumas corporações, o TAP é ainda mais detalhado, incluindo uma declaração base do escopo e 
um plano de gerenciamento de projeto.
55
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
4.1.3 Métodos de seleção dos projetos
As organizações, em sua maioria, não podem se dar ao luxo de executarem 
todos os projetos propostos. Até as consultorias, que vendem seus serviços 
de gerenciamento de projetos, precisam selecionar e escolher os projetos 
em que desejam trabalhar. Métodos de seleção ajudam as organizações 
a decidir entre projetos alternativos e determinar os benefícios tangíveis 
para que a empresa escolha ou não o projeto. As metodologias de seleção 
variam de acordo com a empresa, os membros da comissão de seleção, os 
critérios empregados e o projeto. Às vezes, os critérios e métodos de seleção 
serão estritamente financeiros; em outras, terão por base o mercado e, 
ocasionalmente, vão partir do ponto de vista público ou político. Na maioria 
das vezes, a decisão baseia-se numa combinação qualquer dos aspectos 
acima, entre outros (HELDMAN, 2009, p. 59).
Como as organizações têm uma capacidade limitada de conduzir vários projetos ao mesmo tempo, 
é necessário, em muitas situações, escolher ou priorizar os projetos.
O PMI (2008) estabelece duas principais categorias de métodos de seleção de projetos. São elas:
• Método de otimização restrita – utiliza abordagens matemáticas.
• Método de medida de benefícios – utiliza abordagens comparativas.
Entre os principais exemplos de métodos de otimização restrita, citamos: algoritmosde programação 
linear; algoritmos de programação não linear; algoritmos de programação dinâmicos e multiobjetivos.
As organizações utilizam muito os métodos de medida de benefícios. Entre os principais exemplos, 
temos: Valor Presente (VP); Valor Presente Líquido (VPL); Taxa de Retorno Interna (TIR); Período de 
Payback; Taxa de Custo-Benefício (TCB).
No intuito de demonstrar um desses métodos, é possível observar a equação a seguir, que demonstra 
como é calculado o valor presente.
PV = FV 
(1 + r)n 
 (3.1)
Onde:
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = taxa de juros
n = número de períodos
56
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Para Costa Neto (2007), a tomada de decisões em gestão de projetos sempre deve levar em 
consideração critérios qualitativos e quantitativos que podem ser expressos por meio de estudos de 
viabilidade, análise da qualidade, análise de recursos e suprimentos necessários, além de uma boa análise 
de riscos.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre tomada de decisão na disciplina de 
projetos e em diversas outras, leia o capítulo 7 da obra:
COSTA NETO, O. P. L. (Coord.). Qualidade e competência nas decisões. 
São Paulo: Blucher, 2007.
4.1.4 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP)
Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem como função primordial gerar o 
Plano de Gerenciamento de Projeto.
O PGP é um documento formal, desenvolvido pelo gerente de projeto com a colaboração de toda a 
equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a execução do projeto.
Para esse processo, são necessárias as seguintes entradas:
• termo de abertura de projeto;
• saídas dos processos que integram o grupo de planejamento;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
O PGP é composto pelos seguintes itens:
• declaração de escopo;
• estrutura analítica de projeto; 
• diagrama de rede;
• plano de gerenciamento de custos;
• plano de gerenciamento de cronograma;
57
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• matriz de responsabilidades;
• principais marcos;
• sistema de controle de mudanças;
• plano de gerenciamento de aquisições;
• plano de gerenciamento da qualidade;
• plano de gerenciamento das comunicações;
• plano de gerenciamento de riscos;
• plano de recursos humanos;
• linha base de medição de desempenho.
4.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças
É um importantíssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle, porque tem o 
foco nas mudanças que ocorrem nos projetos.
As mudanças podem ocorrer por diversas razões, por exemplo:
• alterações legais;
• mudanças tecnológicas;
• mudanças de valor agregado no produto do projeto;
• ações corretivas e preventivas necessárias;
• omissões ou erros da equipe de projetos;
• solicitação do cliente;
• riscos desconhecidos;
• estimativas imprecisas.
O processo de controle integrado de mudanças tem como função evitar mudanças desnecessárias, 
identificar proativamente mudanças, verificando suas origens, e distribuir informações sobre elas. Pode 
ter como entrada:
58
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• requisições de mudanças;
• ações corretivas recomendadas;
• ações preventivas recomendadas;
• reparo de defeitos recomendados.
4.1.6 Orientar e gerenciar a execução do projeto
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto integra o grupo de processos de execução 
e consiste na execução das atividades necessárias para atingir as metas, devendo seguir o plano de 
gerenciamento do projeto.
As principais entradas desse processo são:
• ações corretivas e preventivas;
• reparos de defeitos validados e aprovados;
• mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças.
As principais saídas são as entregas previstas no planejamento.
4.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto integra o grupo de processos de monitoramento e 
controle, tendo o papel de comparar o desempenho obtido com o plano do projeto.
Esse processo gera ações corretivas e preventivas em suas saídas e tem como entradas o plano de 
gerenciamento de projetos e as informações de desempenho do projeto.
4.1.8 Encerrar o projeto ou a fase
Encerrar o projeto ou a fase integra o grupo de processos de encerramento e tem o papel de finalizar 
todas as atividades do cronograma, bem como de entregar o produto do projeto de acordo com as 
especificações.
Esse processo é frequentemente ignorado pelos gerentes de projeto, que atribuem pouca importância 
a ele. No entanto, é nele que é considerada a aceitação formal do cliente e no qual ocorre o encerramento 
administrativo.
O PMI (2008) recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informações úteis 
não se percam. Estas são as chamadas lições aprendidas, fundamentais para a geração de uma base de 
59
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
dados que irá compor um conjunto de informações históricas sobre os projetos, contribuindo para o 
gerenciamento do conhecimento.
 Observação
As lições aprendidas geram na organização, seja ela estruturada em 
projetos ou não, subsídios para futuras tomadas de decisão corretas no 
andamento de outros projetos.
 Resumo
Esta unidade iniciou-se com uma série de conceitos gerais e importantes 
sobre projetos e gerenciamento de projetos.
Foram mencionados os conceitos de projetos, programas, portfólio e 
operações, bem como suas diferenças e semelhanças, enfatizando quem 
engloba o que, ou seja, um programa é um conjunto de projetos, um 
portfólio é um conjunto de programas e projetos. 
Foram discutidas as características fundamentais de um projeto, que 
são: temporal, de exclusividade, de objetividade. Com esse intuito, foi 
fundamental diferir operação e projeto. Na primeira, o produto não é único, 
não há fim, e nem sempre há uma meta única, diferentemente dos projetos.
Trouxemos ainda os conceitos de gerenciamento de projetos, de 
programa e de portfólio, bem como suas diferenças, com uma ênfase 
especial no gerenciamento de projetos, explicando a sua maturidade e 
como pode ser medida por meio de modelos.
Vimos as estruturas organizacionais de uma corporação. Foi demonstrada 
uma escala de maior importância atribuída aos projetos quando se utilizam 
as estruturas funcionais, matricial e projetizada.
Foi apresentada a definição de escritório de projetos, com informações sobre 
sua implementação, maturidade dentro das corporações e uma menção sobre 
os principais modelos e métodos de gerenciamento de projetos.
Também foi realizada uma abordagem sobre os métodos tradicionais de 
gestão de projetos difundidos no mundo inteiro, com ênfase no PMBOK, 
mas sem se esquecer da metodologia PRINCE2.
Comentamos sobre o Manifesto Ágil e os métodos ágeis, com ênfase no 
Scrum, lembrando de seu uso na área de tecnologia da informação.
60
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Esta unidade foi concluída ressaltando-se a importância da integração 
na gestão de projetos como uma área que permeia todo o ciclo de vida 
do gerenciamento de projetos, tendo processos no grupo de iniciação, 
planejamento, execução, encerramento e monitoramento e controle.
Vimos a importância de dois documentos fundamentais gerados pela 
integração. O termo de abertura de projeto na fase de iniciação e o plano 
de gerenciamento do projeto na fase de planejamento.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos, 
e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI®.
PMBOK® é uma abreviação do inglês Project Management Body of Knowledge, quepodemos traduzir para o português como “O Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos”, ou como o próprio PMBOK® em português se intitula: “O Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos”. 
Fonte: NOVA... (2013).
Sobre o PMBOK®, podemos afirmar que:
I – É a única forma de gerenciar projetos.
II – Abrange processos pertinentes a projetos desde o início até o encerramento.
III – Fornece um vocabulário comum aos gerentes de projetos, o que facilita seu entendimento.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa I é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa III é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
61
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: segundo o PMI®, o PMBOK® é um guia de boas práticas que, comprovadamente, 
funciona na maioria dos projetos, na maior parte do tempo. Isso significa não que este seja o modelo 
mais correto ou que somente as práticas que recomenda funcionem no gerenciamento eficaz e eficiente 
de projetos, mas que pode ajudar, e muito, na diminuição dos problemas do dia a dia e aumentar as 
chances de sucesso dos projetos.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: o Guia PMBOK® apresenta grupos de processos que abrangem diversas áreas de 
conhecimento. A partir da combinação entre grupos de processos e áreas de conhecimento, o Guia 
PMBOK® apresenta processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para gerenciar um 
projeto, desde o seu início até a sua entrega.
III – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: o Guia PMBOK® é padronizado com um vocabulário e com expressões comuns que 
facilitam o entendimento dos profissionais que o utilizam, independentemente das empresas nas quais 
eles atuem.
Questão 2. Leia o texto a seguir:
A Certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)® do PMI é a 
certificação para gerentes de projeto reconhecida como a mais importante para a indústria. 
Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta que você tem formação, 
experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.
Este reconhecimento é verificado através da crescente exigência, por meio dos 
empregadores, para que seus gerentes de projetos sejam certificados. Ainda, de acordo com 
a Pesquisa sobre Salários do PMI – Sétima Edição, os profissionais certificados PMP possuem 
um diferencial no seu salário, ficando acima dos seus colegas e pares não certificados.
Fonte: PMI, [sd].
Sobre a certificação PMP, podemos afirmar que:
I – Somente gerentes de projetos com nível de formação superior podem se candidatar para o teste.
II – O nível de acerto nas questões deve ser superior a 75% para obter a certificação.
III – Gerentes de projetos iniciantes precisam comprovar 2.500 horas de projeto para se candidatar 
ao teste.
62
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa I é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa III é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.44
2.2.2 Estrutura da metodologia ................................................................................................................... 44
3 MÉTODOS ÁGEIS .............................................................................................................................................. 48
3.1 Manifesto Ágil ....................................................................................................................................... 48
3.2 Métodos ágeis ........................................................................................................................................ 49
3.2.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 49
3.2.2 O Scrum ...................................................................................................................................................... 51
4 INTEGRAÇÃO EM PROJETOS ....................................................................................................................... 52
4.1 Gerenciamento da Integração em Projetos ............................................................................... 52
4.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 52
4.1.2 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP) ................................................................. 53
4.1.3 Métodos de seleção dos projetos ..................................................................................................... 55
4.1.4 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP) .................................................... 56
4.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças ................................................................................ 57
4.1.6 Orientar e gerenciar a execução do projeto ................................................................................ 58
4.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto .............................................................................. 58
4.1.8 Encerrar o projeto ou a fase ............................................................................................................... 58
Unidade II
5 ESCOPO E TEMPO EM PROJETOS .............................................................................................................. 63
5.1 Gerenciamento do Escopo em Projetos ...................................................................................... 63
5.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 63
5.1.2 Coletar os requisitos .............................................................................................................................. 63
5.1.3 Definir o escopo ...................................................................................................................................... 64
5.1.4 Criar a Estrutura Analítica de Projeto (EAP) ............................................................................... 65
5.1.5 Verificar o escopo ................................................................................................................................... 67
5.1.6 Controlar o escopo ................................................................................................................................. 68
5.2 Gerenciamento do tempo em projetos ....................................................................................... 69
5.2.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 69
5.2.2 Definir as atividades .............................................................................................................................. 70
5.2.3 Sequenciar as atividades ..................................................................................................................... 71
5.2.4 Estimar os recursos das atividades .................................................................................................. 75
5.2.5 Estimar a duração das atividades ..................................................................................................... 75
5.2.6 Desenvolver o cronograma ................................................................................................................. 75
5.2.7 Controlar o cronograma ...................................................................................................................... 76
6 QUALIDADE E CUSTOS EM PROJETOS .................................................................................................. 76
6.1 Gerenciamento da qualidade em projetos ................................................................................. 76
6.1.1 Conceitos .................................................................................................................................................... 76
6.1.2 O que é gestão de qualidade.............................................................................................................. 77
6.1.3 Processos do Gerenciamento de Qualidade em Projetos ....................................................... 80
6.1.4 O custo da qualidade (CDQ) ............................................................................................................... 83
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
6.1.5 Planejar a qualidade ............................................................................................................................. 83
6.1.6 Realizar a garantia da qualidade ...................................................................................................... 85
6.1.7 Realizar o controle da qualidade ...................................................................................................... 86
6.1.8 Ferramentas e técnicas utilizadas pelo Gerenciamento da Qualidade ............................. 88
6.2 Gerenciamento de custos ................................................................................................................. 88
6.2.1 Introdução ................................................................................................................................................. 88
6.2.2 Estimar os custos .................................................................................................................................... 90
6.2.3 Determinar o orçamento ..................................................................................................................... 90
6.2.4 Controlar os custos ................................................................................................................................ 92
Unidade III
7 RECURSOS HUMANOS E COMUNICAÇÕES EM PROJETOS ............................................................ 96
7.1 Gerenciamento de recursos humanos em projetos ................................................................ 96
7.1.1 Introdução ................................................................................................................................................ 96
7.1.2 Desenvolver o plano dos recursos humanos ............................................................................... 97
7.1.3 Mobilizar a equipe do projeto ........................................................................................................... 98
7.1.4 Desenvolver a equipe de projeto ...................................................................................................... 99
7.1.5 Gerenciar a equipe do projeto .......................................................................................................100
7.1.6 Gerenciamento de Conflitos emProjetos ...................................................................................101
7.1.7 Liderança ..................................................................................................................................................102
7.1.8 Motivação ................................................................................................................................................109
7.2 Gerenciamento de Comunicação ................................................................................................110
7.2.1 Conceito.................................................................................................................................................... 110
7.2.2 Gerenciamento de Processos Comunicacionais ........................................................................111
7.2.3 Identificação das partes interessadas ........................................................................................... 113
7.2.4 Planejamento das Comunicações .................................................................................................114
7.2.5 Distribuição das informações ..........................................................................................................115
8 RISCOS E AQUISIÇÕES EM PROJETOS ..................................................................................................116
8.1 Gerenciamento de Riscos ................................................................................................................116
8.1.1 Conceitos de riscos ...............................................................................................................................116
8.1.2 Área de conhecimento de Gerenciamento de Riscos ............................................................ 116
8.1.3 Processos do Gerenciamento de Riscos ....................................................................................... 117
8.1.4 Planejar o gerenciamento dos riscos ............................................................................................ 118
8.1.5 Identificar os riscos ..............................................................................................................................119
8.2 Gerenciamento de Aquisições .......................................................................................................120
8.2.1 Conceitos ................................................................................................................................................. 120
8.2.2 Processos de Gerenciamento de Aquisições .............................................................................121
8.2.3 Planejar as aquisições .........................................................................................................................121
8.2.4 Análise de fazer ou comprar ........................................................................................................... 123
9
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
APRESENTAÇÃO
O objetivo desta disciplina é fazer com que o aluno entenda os principais conceitos acerca de projetos 
e gestão de projetos, destacando os principais modelos, seus métodos, técnicas e ferramentas. A ideia é 
que eles possam adquirir, produzir e aplicar os conhecimentos necessários para analisar projetos a fim 
de decidir sobre sua viabilidade, planejamento, execução e controle.
Ao ler este livro-texto, espera-se uma compreensão do significado, da relevância e dos fatores 
críticos de sucesso do gerenciamento de projetos nas organizações, bem como sua importância prática 
no contexto empresarial.
Outro objetivo tem a ver com o conhecimento da metodologia e das ferramentas de planejamento 
e controle de projetos, tendo em vista pré-requisitos como tempo, custo e qualidade. Por fim, um 
último objetivo relaciona-se à compreensão do papel e das inter-relações do gerente de projetos nas 
organizações.
Boa leitura!
INTRODUÇÃO
As organizações, de modo geral, encontram-se em constantes evoluções e mudanças. Muitos são os 
fatores que influenciam nos negócios, gerando novas situações que requerem rápidas adaptações.
Nesse contexto, os projetos são instrumentos fundamentais para o sucesso e a mudança 
organizacional. Uma eficiente gestão desses projetos é fator crítico de sucesso não somente para a 
empresa como um todo, mas para todas as áreas da corporação.
A elaboração e a análise desses projetos exige, cada vez mais, administradores que carregam um 
conjunto de conhecimentos em gestão de projetos capazes de compreender as particularidades dos 
custos, comunicações, recursos humanos, integração, aquisições, riscos, qualidade e tempo em projetos.
Há, também, a necessidade de visão multidisciplinar, além das distinções entre projetos e operações, 
em todas as suas características.
Neste livro-texto, serão abordados conceitos gerais em projetos, mostrando as principais estruturas 
organizacionais em projetos, além do próprio escritório de gerenciamento de projetos. Ainda 
conheceremos os dois principais modelos de gestão de projetos: PMBOK e PRINCE2. E veremos, com 
maior profundidade, os grupos de processos das áreas de conhecimento em gestão de projeto, abordando 
inicialmente o gerenciamento da integração em projetos.
Estudaremos algumas áreas de conhecimento, incluindo o gerenciamento do escopo, do tempo, da 
qualidade e dos custos em projetos.
Por fim, as áreas de conhecimento serão complementadas com o estudo do gerenciamento dos 
recursos humanos, das comunicações, das aquisições e dos riscos em projetos.
11
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Unidade I
1 PROJETOS
1.1 Conceitos
1.1.1 Projeto
As realidades que envolvem os projetos fazem parte do cotidiano das corporações, do poder público, 
das pessoas, das famílias; enfim, de toda a sociedade. Eles envolvem pessoas, processos, ferramentas e 
práticas sem os quais não é possível atingir os objetivos ligados a eles.
Marques Junior e Plonsky (2011) afirmam que os projetos têm papel preponderante na estratégia 
organizacional, comportando-se como vetores de mudanças e inovações e trazendo vantagens 
competitivas para as empresas.
Mas, afinal, o que é um projeto?
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que um projeto é um empreendimento único temporário, ou 
seja, com início e fim determinados, utilizando recursos e conduzido por pessoas, com a finalidade de 
criar um produto ou serviço único.
Monteiro (2008) menciona a definição de projeto dada pelo Conjunto de Conhecimento para 
Gestão de Projetos (Project Management Body of Knowledge – PMBOK), segundo o qual o projeto 
é visto como empreendimento de caráter temporário com atividades relacionadas e executadas 
progressivamente para atingir uma meta definida, com um produto ou serviço único.
Rabechini Junior et al. (2002) citam, a partir de uma vasta bibliografia, que projeto é um 
processo único consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas 
para início e término, composto por pessoas dedicadas, visando atingir um propósito e objetivo 
específico.
Na menção de todos os autores apresentados, encontram-se pelo menos três características inerentes 
à definição de projeto. São elas:
• Temporal 
— Esta característica denota a limitação de tempo inerente a um projeto, ou seja, ele tem “dia e 
hora” para iniciar e para acabar.
12
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• Exclusividade
— O entregável, seja produto ou serviço, produzido por um projeto é algo único, exclusivo, 
diferente de qualquer outro produto ou serviço já visto.
• Objetivo
— Um projeto sempre tem uma meta ou objetivo definidos.
Entre exemplos de projetos, é possível citar: a construção de um prédio, a elaboração de um livro, o 
desenvolvimento de um software, mudanças organizacionais,a construção de um estádio de futebol, 
entre outros.
No projeto de desenvolvimento de um novo software, percebem-se as três características do projeto. 
Primeiro, a temporal, porque o software precisa ser desenvolvido dentro do prazo solicitado pelo cliente. 
Segundo, a exclusividade, porque o software é novo, é único. Terceiro, o objetivo, porque há uma meta 
claramente definida para desenvolver um software.
Um projeto pode criar: um produto que pode ser um item final ou um item 
componente de outro item; uma capacidade de realizar um serviço, como 
funções de negócios que são suporte à produção ou à distribuição, ou um 
resultado, como um produto ou um documento (por exemplo, um projeto de 
pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar 
se uma tendência está presente ou se um novo processo beneficiará a 
sociedade) (PMI, 2008, p. 1).
Exemplo de aplicação
Um projeto sempre remete à criação de algo nunca visto. Esta é até uma de suas características. 
Pense em quatro projetos que uma empresa pode executar e reflita sobre qual é o entregável desse 
projeto. Atente para o detalhe de que esse entregável pode ser um produto ou um serviço.
1.1.2 Programa
Programa é um grupo relacionado e coordenado de projetos para a obtenção de uma meta que 
não seria possível de se alcançar caso os projetos ocorressem de modo individual e independentes 
(HELDMAN, 2009; FERNANDES; ABREU, 2012).
Pode-se citar como exemplo um programa para o desenvolvimento de um país. Esse programa 
deve ser composto de uma série de projetos, que, juntos, corroboram a meta do programa. Alguns que 
poderiam compor esse programa seriam, por exemplo:
• projeto para a adequação da infraestrutura de estradas;
13
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• projeto de modernização de aeroportos;
• projeto de melhoria no sistema educacional profissionalizante.
Cada um desses projetos que compõem o programa, embora criando produtos ou serviços únicos, 
colaboram com a mesma meta. Por exemplo, no caso do projeto para adequação da infraestrutura de 
estradas, temos um produto único a ser gerado, que é a estrada, mas a meta principal é definida pelo 
programa, que é o desenvolvimento de um país.
1.1.3 Portfólio
Segundo Heldman (2009), portfólios são conjuntos de programas e projetos que sustentam metas 
e objetivos das organizações. Os projetos e os programas que integram esse portfólio não estão 
necessariamente interligados ou relacionados, gerando uma relação de independência. Por exemplo: 
uma mesma corporação pode ter em seu portfólio alguns projetos e programas voltados para a área de 
recursos humanos e desenvolvimento de competências, assim como um projeto de mudança de sede 
do escritório central. Esses projetos e programas não têm necessariamente uma relação direta e de 
dependência.
Fernandes e Abreu (2012) mencionam que portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas 
agrupados com o intuito de facilitar a gestão efetiva do trabalho no atendimento aos objetivos 
estratégicos. Afirmam também que as características de um portfólio são:
• abrangência de ações atuais e futuras;
• características temporárias diferentes dos projetos e programas;
• uma mesma organização pode possuir diversos portfólios agrupados por áreas, por exemplo;
• deve refletir objetivos estratégicos;
• é composto por trabalhos que têm de ser feitos, e não os que devem ser feitos.
A relação entre portfólio, programas e projetos está esboçada na figura a seguir.
Programas Projetos
Projetos
Outros 
trabalhos
Portfólio
Figura 1 – Relação entre portfólio, programas e projetos
14
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
1.1.4 Operações
Diferente dos projetos, as operações são contínuas e repetitivas. Elas não têm uma data de término, 
além de produzirem sempre os mesmos resultados. 
Um bom exemplo dessa diferenciação é a definição do design e a construção de um novo modelo de 
carro, que é um projeto, e a fabricação em série desse mesmo modelo, que é uma operação.
 Lembrete
Programa é um conjunto de projetos. Portfólio é um conjunto de 
projetos e programas. Os projetos integrantes de um programa colaboram 
para que uma meta seja atingida.
1.1.5 Ciclo de vida do projeto
Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais ao acompanhar o 
crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam como bebês e dão muitas alegrias aonde 
quer que vão. Entretanto, a princípio não os conhecemos muito bem. Assim, nós os acompanhamos em 
seu crescimento e avaliamos suas necessidades. Com o passar do tempo, eles amadurecem e crescem, até 
o dia em que a responsabilidade dos pais em relação a eles termina. Os projetos começam exatamente 
do mesmo modo e percorrem uma trajetória semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para 
um projeto e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até 
a fase final, quando é concluído e encerrado (HELDMAN, 2009, p. 24).
Dinsmore e Barbosa (2009) afirmam que o ciclo de vida do projeto é composto por fases, que são 
determinadas por características e necessidades específicas de cada projeto.
A quantidade de fases de um projeto depende de sua complexidade e da área à qual ele está 
relacionado; mas, de modo geral, elas são quatro: concepção e início do projeto; planejamento e 
organização do trabalho do projeto; execução do trabalho do projeto; encerramento e conclusão do 
projeto. A figura a seguir mostra as etapas do ciclo de vida de um projeto.
Concepção/iniciação
Planejamento
Execução
Conclusão
1
2
3
4
Figura 2 – Etapas do ciclo de vida do projeto
15
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
A primeira etapa engloba a identificação de necessidades, problemas ou oportunidades que podem 
resultar num projeto. A segunda etapa envolve o desenvolvimento e planejamento da solução proposta 
para a necessidade e o problema outrora apresentados. A terceira etapa é a execução do projeto, ou seja, 
a implementação da solução proposta. A quarta etapa é a final, na qual ele é encerrado.
Para melhor exemplificar, vamos pensar no projeto da construção de um carro. A primeira fase 
desse projeto envolve a concepção de qual necessidade ele atenderia (necessidade de criação de carro 
elétrico). A segunda etapa trata do planejamento, ou seja, o detalhamento de como será esse carro. 
A terceira envolve a execução ou construção do protótipo do carro. A quarta trata da validação e do 
encerramento desse projeto com a entrega do carro.
1.1.6 Premissa e restrição
Premissas são suposições consideradas verdadeiras, certas e reais para propósitos de planejamento, 
afetando diversos aspectos do projeto. As premissas precisam ser validadas e analisadas, no intuito 
de descobrir os impactos que podem causar nos projetos. Elas têm um profundo envolvimento com a 
gestão de riscos de um projeto. Por exemplo, se um determinado analista “Y” encontra-se de férias até 
o final deste mês e ele é fundamental para o início de um novo projeto, todo o planejamento será feito 
tendo como premissa que o analista “Y” estará disponível no início do próximo mês.
Outros exemplos de premissas seriam:
• A logística de transporte da nossa empresa deve ser executada por meio do modal terrestre 
(apenas por estradas).
• As novas tecnologias adquiridas por nossa corporação valorizam a sustentabilidade ambiental.
Restrições são fatores limitantes para a equipe de projeto e do gerente de projetos. Por exemplo, 
se em um determinado condomínio as obras cíveis nos apartamentos só podem acontecer das 8 às 18 
horas, devemos considerar essa restrição em qualquer projeto de mudança interna nos apartamentos.
Outros exemplos de restrição seriam:
• Não desenvolvemos software, porque não temos mão de obra capacitada.
•Nenhum analista de sistemas pode trabalhar após as 18h.
1.1.7 Sucesso em projetos e restrição tripla
Um projeto é considerado um sucesso quando atende a, pelo menos, três condições fundamentais:
• execução dentro do prazo estipulado;
• execução dentro do custo desenhado;
• execução com a qualidade planejada, de acordo com os requisitos de negócios;
16
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• resultado dentro das expectativas dos clientes.
Esses fatores de sucesso são descritos por meio da restrição tripla, representada por um triângulo 
que indica um perfeito equilíbrio entre três itens:
• prazo;
• custo;
• escopo.
Seja qual for a combinação das três restrições, sempre se deverá levar em conta o adequado equilíbrio, 
no intuito de alcançar a satisfação do cliente dentro da qualidade almejada por ele.
Estas três restrições podem impactar os objetivos e o sucesso dos projetos, e também cada uma delas 
pode influenciar nas outras:
• Diminuindo-se o prazo do projeto, haverá um aumento de custo ou uma redução do escopo.
• Diminuindo-se o custo, haverá um aumento do prazo ou redução no escopo.
• Aumentando-se o escopo, haverá um aumento de prazo ou aumento de custo do projeto.
A figura a seguir mostra a restrição tripla.
Qualidade
e satisfação
do cliente
Es
co
po
Custo
Prazo
Figura 3 – Restrição tripla
Para melhor entendermos, consideremos que um projeto para instalação de 200 computadores numa 
faculdade é executado por uma empresa de tecnologia, sob o custo de R$ 100,00 por computador, 
totalizando R$ 20.000,00. Na faculdade, só há disponibilidade para execução do serviço no sábado e no 
domingo. A faculdade e a empresa de tecnologia combinaram de efetuar essa instalação em um final de 
semana, envolvendo nesse projeto dez técnicos de informática.
Consideremos, agora, que a faculdade deseja que sejam instalados 100 computadores a mais no 
mesmo final semana, ou seja, 300 computadores. Não é difícil perceber que, com o aumento de 50% de 
serviço, haverá também um aumento nos custos e possivelmente no prazo.
Esse exemplo demonstra a relação entre o custo, o prazo e o escopo em projetos.
17
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
1.1.8 Motivações para projetos
As organizações existem para gerar lucros ou atender ao público. Para 
permanecerem competitivas, as organizações estão sempre examinando 
novas maneiras de gerar negócios, novas formas de ganhar eficiência ou 
novos métodos de atender aos clientes. Às vezes, são aprovadas leis que 
as obrigam a tornar seus produtos mais seguros ou proteger o ambiente. 
Projetos poderiam resultar de qualquer uma dessas necessidades, bem como 
dos requisitos de negócio, oportunidades ou problemas (HELDMAN, 2009, p. 
56).
Heldman (2009) afirma que os projetos podem ser demandados pelos seguintes itens:
• demanda do mercado;
• oportunidade estratégica ou necessidade de negócio;
• solicitação do cliente;
• avanço tecnológico;
• exigência legal;
• impactos ecológicos;
• necessidade social.
1.2 Gerenciamento de projetos
1.2.1 Conceito de gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos é a aplicação de técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento 
das atividades do projeto, com o objetivo de promover resultados satisfatórios e bem-sucedidos e de 
atender aos requisitos do projeto (PMI, 2008).
Rabechine Junior e Pessoa (2005) mencionam três competências no gerenciamento de projetos:
• Individuais 
— Habilidades individuais na resolução de problemas envolvendo projetos.
• Equipe
— Habilidades das equipes na resolução de problemas multidisciplinares envolvendo projetos.
18
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• Empresa
— Capacidade de criação de um ambiente em que exista um envolvimento entre equipes e 
indivíduos.
O benefício maior da implementação de técnicas de gestão de projetos é 
ter um cliente satisfeito – seja você o cliente de seu projeto, como para 
remodelar sua casa, seja uma empresa (fornecedor) paga por um cliente 
para realizá-lo. A conclusão do escopo total do projeto com qualidade, 
dentro do prazo e sem superar o orçamento, traz um grande sentimento 
de satisfação. Para um fornecedor, isso poderia levar a mais negócios com 
o mesmo cliente no futuro ou com novos clientes indicados pelo cliente 
previamente satisfeito (GIDO; CLEMENTS, 2011, p. 17).
1.2.2 Gerente de projetos
O gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para 
atingir os objetivos do projeto. O papel do gerente de projetos é diferente 
de um gerente funcional ou gerente de operações. Normalmente, o gerente 
funcional está concentrado em proporcionar a supervisão de gerenciamento 
de uma área administrativa e os gerentes de operações são responsáveis por 
um aspecto do negócio principal. Dependendo da estrutura organizacional, 
um gerente de projetos pode se reportar a um gerente funcional. Em outros 
casos, um gerente de projetos pode ser um dos vários gerentes de projetos 
que se reporta a um gerente de portfólios ou de programas, que é, em última 
instância, o responsável pelos projetos no âmbito da empresa. Nesse tipo de 
estrutura, o gerente de projetos trabalha estreitamente com o gerente de 
portfólios ou de programas para atingir os objetivos do projeto e garantir 
que o plano do mesmo esteja alinhado com o plano do programa central 
(PMI, 2008, p. 13).
Para que o gerenciamento de projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva de um 
gerente de projetos que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bem como por prazos, 
custo e cumprimento de especificações.
Brusamolin e Moresi (2008) mencionam que o gerente de projetos precisa das seguintes habilidades 
interpessoais: 
• liderança;
• comunicação;
• negociação;
19
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• solução de problemas;
• influência.
A liderança envolve o estabelecimento de direção, alinhamento entre as pessoas e a capacidade 
de inspirar e motivar as pessoas, superando as resistências à mudança. Heldman (2009) considera que 
liderança e gerenciamento são praticamente sinônimos. 
A comunicação é uma das principais habilidades. Um bom gerente tem que ser um bom comunicador 
e extremamente hábil em trocar informações, na comunicação oral, escrita, interna, externa, formal, 
informal ou vertical.
O objetivo primordial do gerente de projetos é zelar para que haja sucesso no projeto e que os 
produtos ou serviços sejam desenvolvidos dentro do prazo, custo e qualidade desejados.
Um gerente de projeto precisa conhecer e considerar todos os envolvidos em um projeto. A esses 
indivíduos e/ou organizações que são afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final do 
projeto, chama-se de stakeholders ou partes interessadas.
1.2.3 Gerenciamento de portfólio e gerenciamento de programas 
Em organizações de gerenciamento de projetos maduras, o gerenciamento 
de projetos existe em um contexto mais amplo pelo gerenciamento de 
programas e gerenciamento de portfólios. As estratégias e prioridades 
organizacionais estão vinculadas e possuem relações entre portfólios e 
programas, bem como entre programas e projetos individuais. O planejamento 
organizacional impacta o projeto através de uma priorização de projetos 
baseada em risco, financiamento e no plano estratégico da organização. 
O planejamento organizacional pode orientar o financiamento e dar 
suporte aos projetos componentes com base nas categorias de risco, linhas 
específicas de negócios ou tipos gerais de projetos, como infraestrutura e 
melhoria de processos internos (PMI, 2008, p. 7).
Gerenciamento de portfólio é a gestão coordenada dos componentes do portfólio com o intuito de 
atingir metas organizacionais específicas (CARVALHO et al., 2013).
SegundoFernandes e Abreu (2012), gerenciamento de um programa é a gestão coordenada e 
centralizada de um programa visando atingir seus benefícios e metas estratégicas.
O gerenciamento do portfólio, juntamente com o gerenciamento das operações, trabalha para que as 
metas organizacionais sejam alcançadas a partir dos recursos organizacionais utilizados nas atividades 
recorrentes (operações) e nas atividades projetizadas (projetos). 
A figura a seguir demonstra essa relação e o contexto organizacional: 
20
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Visão
Missão
Estratégia e objetivos organizacionais
Recursos organizacionais
Planejamento e 
gerenciamento das 
operações
Gerenciamento das 
operações
(atividades recorrentes)
Planejamento e 
gerenciamento do 
portfólio de projetos
Gerenciamento de 
programas e projetos
(atividades projetizadas)
Figura 4 – Contexto organizacional do gerenciamento de portfólio
O PMI (2008) mostra uma comparação entre o gerenciamento de projetos, de programas e de 
portfólios no que diz respeito às características de escopo, mudança, planejamento, gerenciamento, 
sucesso e monitoramento. O quadro a seguir descreve essa comparação.
Quadro 1 – Comparação entre gerenciamento de projeto, programa e portfólios
Projetos Programas Portfólios
Escopo Progressivamente elaborado 
durante ciclo de vida do projeto.
Maior e fornecendo benefícios 
mais significantes.
Muda com os objetivos 
estratégicos da organização.
Mudança
Gerentes de projeto esperam 
mudanças e implementam 
processos para manter as 
mudanças gerenciadas e 
controladas.
Gerentes de programas devem 
esperar mudanças tanto de dentro 
como de fora do programa e estar 
preparados para gerenciá-las. 
Gerentes de portfólios monitoram 
continuamente as mudanças 
ocorridas no ambiente mais 
amplo da organização.
Planejamento
Gerentes de projetos elaboram 
progressivamente planos 
detalhados no decorrer do ciclo 
de vida do projeto.
Gerentes de programas 
desenvolvem o plano geral 
do programa e criam planos 
de alto nível para orientar o 
planejamento detalhado.
Gerentes de portfólios criam e 
mantêm comunicação e processos 
necessários ao portfólio global.
Sucesso
Medido pela qualidade do produto 
e do projeto, pontualidade, 
conformidade orçamentária e 
grau de satisfação do cliente.
Medido pelo grau em que o 
programa atende às necessidades 
e aos benefícios para os quais foi 
executado. 
Medido em termos do 
desempenho agregado dos 
componentes do portfólio.
Monitoramento
Gerentes de projetos monitoram 
e controlam o trabalho de 
elaboração dos produtos, serviços 
ou resultados para os quais o 
projeto foi realizado. 
Gerentes de programa monitoram 
o progresso dos componentes 
do programa para garantir 
que os objetivos, cronogramas, 
orçamento e benefícios globais do 
mesmo sejam atendidos.
Gerentes de portfólios monitoram 
o desempenho e os indicadores de 
valor agregado da carteira. 
Adaptado de: PMI (2008, p. 9).
21
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
1.2.4 Maturidade na gestão de projetos
Jucá Junior, Conforto e Amaral (2010) mencionam que maturidade na gestão de projetos é o 
desenvolvimento de sistemas e processos, conjunto de atividades, de ordem repetitiva, que garantem a 
alta probabilidade de sucesso nos projetos.
Essa maturidade, ainda segundo os autores, pode ser expressa por meio de um modelo que tem 
a função de medir o estágio da corporação na gestão de seus projetos, demonstrando caminhos de 
melhoria.
Berssaneti, Carvalho e Muscat (2012) mencionam que muitos modelos de maturidade em 
gerenciamento de projetos foram surgindo ao longo de pelo menos duas décadas. Os mais 
conhecidos são:
• Project Management Maturity Model (PMMM).
• Organization Project Management Maturity Model (OPM3).
• Project Management – Competence (PM-competence).
O Project Management Maturity Model (PMMM) é composto por cinco níveis, de modo semelhante 
ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute, em que cada nível se relaciona a um grau 
diferente de maturidade em gerenciamento de projetos. Os níveis do PMMM podem ser vistos na figura 
a seguir:
Nível 1 - 
Linguagem 
comum
Nível 2 - 
Processos 
comuns
Nível 3 - 
Metodologia 
singular
Nível 4 - 
Benchmarking
Nível 5 - 
Melhoria 
contínua
Conhecimento
básico
Definição dos 
processos
Controle dos 
processos
Melhoria dos 
processos
Figura 5 – Níveis de maturidade do PMMM
O Organization Project Management Maturity Model (OPM3) foi criado pelo Project Management 
Institute (PMI), sendo utilizado conjuntamente com o Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 
Esse modelo estabelece um checklist para verificar o estágio de competência das organizações (JUCÁ 
JUNIOR; CONFORTO; AMARAL, 2010). 
A figura a seguir mostra o modelo OPM3.
22
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Práticas
Portfólio Programa Projeto
Controle
Medição
Padronização
Estágio de melhoria
Melhoria
contínua
Figura 6 – Modelo OPM3
O Project Management – Competence (PM-competence) é um modelo que determina uma maturidade 
em cinco estágios pelos quais uma corporação deve passar para se tornar madura e gerenciada por 
projetos:
• nível 1: compra da ideia; 
• nível 2: planejamento; 
• nível 3: implementação; 
• nível 4: testes;
• nível 5: operação da gerência de projetos.
1.3 Estruturas organizacionais
1.3.1 Conceitos
Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas as mais 
variadas possíveis, de acordo com a regra de cultura organizacional. Não obstante, as estruturas 
organizacionais que gerenciam os projetos, normalmente, são enquadradas em uma das três modalidades:
• Funcional.
• Projetizada.
• Matricial.
23
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Segundo Heldman (2009), um gerente de projeto tem seu nível de autoridade dentro da corporação 
totalmente dependente da estrutura organizacional existente.
A cultura, o estilo e a estrutura organizacionais influenciam a maneira como 
os projetos são executados. Os projetos também podem ser influenciados 
pelo grau de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de 
projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos. Quando um projeto 
envolve entidades externas como parte de parcerias, ele será influenciado 
por mais de uma empresa. As culturas e os estilos podem ter uma forte 
influência na capacidade de um projeto atingir seus objetivos. Culturas e 
estilos são normalmente conhecidos como “normas culturais”. As normas 
incluem um conhecimento comum com relação a abordar a execução do 
trabalho, quais meios são considerados aceitáveis para tal e quem tem 
influência na facilitação da execução do trabalho (PMI, 2008, p. 27).
1.3.2 Cultura organizacional 
Cultura organizacional é um sistema sociocultural que revela a identidade da organização por meio 
de padrões de comportamento.
Sobre cultura organizacional, Souza (1978, p. 75) menciona que ela “é o conjunto de fenômenos 
resultantes da ação humana, visualizada dentro de fronteiras de um sistema”. Essa definição revela para 
nós a ação humana como algo determinante na cultura das empresas.
Freitas (2005, p. 97) afirma que:
Cultura organizacional é um instrumento de poder ou conjunto de 
representações imaginárias sociais que se constroem e reconstroem nas 
relações cotidianas dentro da organização e que se expressam em termos de 
valores, normas, significados e interpretações, visando um sentido de direção 
e unidade, tornando a organização fonte de identidade e de reconhecimento 
para seus membros.
Ainda sobre a ação humana relacionada à cultura organizacional, Schein (1992, p.12) menciona:
Um conjunto de pressupostos básicos compartilhados que um grupo 
aprendeu ao lidar comseus problemas de adaptação externa e de integração 
interna, e que funcionam suficientemente bem para serem considerados 
válidos e, por isso, ensinados a novos membros como a forma correta de 
perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.
Schein (1992) afirma que a cultura organizacional é dividida em três níveis:
• artefatos – compreende as estruturas e os processos organizacionais existentes na corporação;
24
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• valores – compreende as estratégias, os objetivos e as filosofias adotadas no dia a dia das 
corporações;
• pressupostos – compreende as crenças, as percepções, os pensamentos, muitas vezes até 
inconscientes.
Barreto et al. (2013) mencionam quatro tipos de culturas organizacionais:
• Cultura clã ou grupal – nesse tipo de cultura é enfatizada a participação das pessoas na tomada 
de decisão. Valores morais e trabalho em grupo são incentivados. Há um alto comprometimento 
dos colaboradores;
• Cultura inovativa ou adhocracia – nesse tipo de cultura há uma grande abertura à flexibilidade 
e à mudança organizacional. O ambiente de trabalho é marcado pelo dinamismo, em que há o 
incentivo às iniciativas individuais e à liberdade.
• Cultura de mercado ou racional – nesse tipo de cultura, há uma orientação a partir de tendências 
de mercado e bases seguras de clientes. O resultado é o objetivo principal para que o negócio 
melhore a sua posição competitiva.
• Cultura hierárquica – nesse tipo de cultura, a maior importância é dada à estabilidade, 
aos valores e às normas associados à burocracia. Regras e políticas mantêm a organização 
integrada.
1.3.3 Estrutura organizacional funcional
Esse é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações, conhecido também como 
método tradicional de organização. É centrado em especializações e agrupado por função.
Tem uma configuração hierárquica, possuindo relação de subordinação, em que um funcionário 
responde a outro acima dele, que responde a outro e assim por diante, até que se chegue à última 
instância.
Cada departamento é administrado de forma independente do outro e com controle limitado. 
Os recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos comuns e 
experiências semelhantes. 
A figura a seguir mostra o organograma de uma estrutura organizacional funcional.
25
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Direção
Compras
Pessoal
Comercial
Pessoal
TI
Pessoal
Produção
Pessoal
Marketing
Pessoal
Figura 7 – Estrutura organizacional funcional
As principais vantagens desse tipo de organização são:
• quando existem projetos, eles são planejados e implementados dentro da própria área;
• membros da equipe se reportam ao gerente funcional;
• organização funcional duradoura com centralização de recursos similares;
• a definição de carreiras por especializações é muito clara.
As principais desvantagens desse tipo de organização são:
• o gerente de projeto tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente em projetos 
multifuncionais;
• os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua área do que aos projetos da 
organização;
• não existem carreiras de gerente de projetos.
1.3.4 Estrutura organizacional projetizada
Essa é a estrutura mais simpática para os projetos. Diferentemente da estrutura funcional, o gerente 
de projetos tem grande autoridade, quase que absoluta, sendo, na maioria das situações, subordinado 
diretamente à direção. 
O foco da organização é no próprio projeto, em vez de especialidades de cada área funcional. Os 
recursos organizacionais são dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo diretamente aos 
gerentes de projetos.
Nessa estrutura, as outras funções (recursos humanos, financeira, contabilidade, entre outras) são 
enxergadas como apoio e, algumas vezes, respondem direto aos gerentes de projeto.
Patah e Carvalho (2009) mencionam que a popularização da estrutura projetizada se dá devido a 
quatro razões principais. São elas:
26
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• velocidade de resposta e orientação ao mercado;
• desenvolvimento crescente de novos bens, produtos e serviços;
• rápida expansão de novidades tecnológicas;
• determinação da alta direção, que não se sente confortável nas estruturas mais antigas. 
As principais vantagens dessa estrutura são:
• gerente de projetos dotado de poder decisório e com recursos sob sua gerência;
• maior eficiência nos projetos;
• lealdade de recursos de projeto ao gerente de projetos;
• comunicação mais eficaz entre a equipe de projeto. 
As principais desvantagens desse tipo de estrutura são:
• ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho (projeto) quando o 
projeto acaba;
• problemas como alocação e manutenção de recursos nas etapas finais do projeto;
• instalações, estruturas e funções duplicadas, porque cada projeto vai naturalmente exigindo seus 
próprios recursos e estruturas.
A figura a seguir mostra a estrutura organizacional projetizada.
Direção
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Gerente de 
projeto
Equipe Equipe Equipe Equipe
Figura 8 – Estrutura organizacional projetizada
1.3.5 Estrutura organizacional matricial
Essa estrutura organizacional é considerada uma estrutura híbrida, porque combina características da 
estrutura organizacional funcional e da estrutura organizacional projetizada, minimizando as diferenças 
entre os pontos fortes e fracos das duas estruturas citadas anteriormente.
27
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
A estrutura hierárquica da corporação é mantida, ao mesmo tempo em que se mantêm técnicas de 
gerenciamento de projetos eficientes. As personagens do gerente de projetos e do gerente funcional 
coexistem na corporação com suas responsabilidades.
O gerente funcional responsabiliza-se por questões administrativas, alocação de funcionários para 
projetos e das áreas de apoio em geral. O gerente de projeto responsabiliza-se pelo planejamento e 
execução do projeto. A análise do desempenho dos recursos do projeto é conjuntamente executada 
pelos dois. Enfim, deve haver certo equilíbrio de poder entre os gerentes funcional e de projeto.
Existem três categorias na estrutura organizacional matricial. São elas: matricial fraca; matricial 
balanceada; matricial forte.
Na matricial fraca, os gerentes funcionais têm um pouco mais de poder que os gerentes de projeto, 
que são “reduzidos” a apenas coordenadores de projeto, sendo responsáveis apenas pela sua execução. 
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial fraca.
Direção
Recursos 
humanos Comercial TI Produção Marketing
Coordenador 
de projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Figura 9 – Estrutura organizacional matricial fraca
Na matricial forte, os gerentes de projeto têm um pouco mais de poder que os gerentes funcionais, 
conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto. 
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial forte.
Direção
Projetos Comercial TI Produção Marketing
Gerente de 
projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Figura 10 – Estrutura organizacional matricial forte
Das estruturas matriciais, a balanceada é aquela que se encontra numa posição intermediária, com 
o equilíbrio de poder dos gerentes de projeto e funcional. 
28
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
A seguir, um organograma da estrutura organizacional matricial balanceada.
Direção
Recursos 
humanos Comercial TI Produção Marketing
Coordenador 
de projeto Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal
Figura 11 – Estrutura organizacional matricial balanceada
As principais vantagens dessas estruturas matriciais são:
•de programação 
linear; algoritmos de programação não linear; algoritmos de programação dinâmicos e multiobjetivos.
As organizações utilizam muito os métodos de medida de benefícios. Entre os principais exemplos, 
temos: Valor Presente (VP); Valor Presente Líquido (VPL); Taxa de Retorno Interna (TIR); Período de 
Payback; Taxa de Custo-Benefício (TCB).
No intuito de demonstrar um desses métodos, é possível observar a equação a seguir, que demonstra 
como é calculado o valor presente.
PV = FV 
(1 + r)n 
 (3.1)
Onde:
PV = Valor Presente
FV = Valor Futuro
r = taxa de juros
n = número de períodos
56
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Para Costa Neto (2007), a tomada de decisões em gestão de projetos sempre deve levar em 
consideração critérios qualitativos e quantitativos que podem ser expressos por meio de estudos de 
viabilidade, análise da qualidade, análise de recursos e suprimentos necessários, além de uma boa análise 
de riscos.
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre tomada de decisão na disciplina de 
projetos e em diversas outras, leia o capítulo 7 da obra:
COSTA NETO, O. P. L. (Coord.). Qualidade e competência nas decisões. 
São Paulo: Blucher, 2007.
4.1.4 Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (PGP)
Esse processo integra o grupo de processos de planejamento e tem como função primordial gerar o 
Plano de Gerenciamento de Projeto.
O PGP é um documento formal, desenvolvido pelo gerente de projeto com a colaboração de toda a 
equipe, que deve ser aprovado e utilizado em toda a execução do projeto.
Para esse processo, são necessárias as seguintes entradas:
• termo de abertura de projeto;
• saídas dos processos que integram o grupo de planejamento;
• fatores ambientais da empresa;
• ativos de processos organizacionais.
O PGP é composto pelos seguintes itens:
• declaração de escopo;
• estrutura analítica de projeto; 
• diagrama de rede;
• plano de gerenciamento de custos;
• plano de gerenciamento de cronograma;
57
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
• matriz de responsabilidades;
• principais marcos;
• sistema de controle de mudanças;
• plano de gerenciamento de aquisições;
• plano de gerenciamento da qualidade;
• plano de gerenciamento das comunicações;
• plano de gerenciamento de riscos;
• plano de recursos humanos;
• linha base de medição de desempenho.
4.1.5 Realizar o controle integrado de mudanças
É um importantíssimo processo que integra o grupo de monitoramento e controle, porque tem o 
foco nas mudanças que ocorrem nos projetos.
As mudanças podem ocorrer por diversas razões, por exemplo:
• alterações legais;
• mudanças tecnológicas;
• mudanças de valor agregado no produto do projeto;
• ações corretivas e preventivas necessárias;
• omissões ou erros da equipe de projetos;
• solicitação do cliente;
• riscos desconhecidos;
• estimativas imprecisas.
O processo de controle integrado de mudanças tem como função evitar mudanças desnecessárias, 
identificar proativamente mudanças, verificando suas origens, e distribuir informações sobre elas. Pode 
ter como entrada:
58
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
• requisições de mudanças;
• ações corretivas recomendadas;
• ações preventivas recomendadas;
• reparo de defeitos recomendados.
4.1.6 Orientar e gerenciar a execução do projeto
O processo de orientar e gerenciar a execução do projeto integra o grupo de processos de execução 
e consiste na execução das atividades necessárias para atingir as metas, devendo seguir o plano de 
gerenciamento do projeto.
As principais entradas desse processo são:
• ações corretivas e preventivas;
• reparos de defeitos validados e aprovados;
• mudanças aprovadas pelo controle integrado de mudanças.
As principais saídas são as entregas previstas no planejamento.
4.1.7 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto integra o grupo de processos de monitoramento e 
controle, tendo o papel de comparar o desempenho obtido com o plano do projeto.
Esse processo gera ações corretivas e preventivas em suas saídas e tem como entradas o plano de 
gerenciamento de projetos e as informações de desempenho do projeto.
4.1.8 Encerrar o projeto ou a fase
Encerrar o projeto ou a fase integra o grupo de processos de encerramento e tem o papel de finalizar 
todas as atividades do cronograma, bem como de entregar o produto do projeto de acordo com as 
especificações.
Esse processo é frequentemente ignorado pelos gerentes de projeto, que atribuem pouca importância 
a ele. No entanto, é nele que é considerada a aceitação formal do cliente e no qual ocorre o encerramento 
administrativo.
O PMI (2008) recomenda que os processos sejam encerrados de modo que as informações úteis 
não se percam. Estas são as chamadas lições aprendidas, fundamentais para a geração de uma base de 
59
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
dados que irá compor um conjunto de informações históricas sobre os projetos, contribuindo para o 
gerenciamento do conhecimento.
 Observação
As lições aprendidas geram na organização, seja ela estruturada em 
projetos ou não, subsídios para futuras tomadas de decisão corretas no 
andamento de outros projetos.
 Resumo
Esta unidade iniciou-se com uma série de conceitos gerais e importantes 
sobre projetos e gerenciamento de projetos.
Foram mencionados os conceitos de projetos, programas, portfólio e 
operações, bem como suas diferenças e semelhanças, enfatizando quem 
engloba o que, ou seja, um programa é um conjunto de projetos, um 
portfólio é um conjunto de programas e projetos. 
Foram discutidas as características fundamentais de um projeto, que 
são: temporal, de exclusividade, de objetividade. Com esse intuito, foi 
fundamental diferir operação e projeto. Na primeira, o produto não é único, 
não há fim, e nem sempre há uma meta única, diferentemente dos projetos.
Trouxemos ainda os conceitos de gerenciamento de projetos, de 
programa e de portfólio, bem como suas diferenças, com uma ênfase 
especial no gerenciamento de projetos, explicando a sua maturidade e 
como pode ser medida por meio de modelos.
Vimos as estruturas organizacionais de uma corporação. Foi demonstrada 
uma escala de maior importância atribuída aos projetos quando se utilizam 
as estruturas funcionais, matricial e projetizada.
Foi apresentada a definição de escritório de projetos, com informações sobre 
sua implementação, maturidade dentro das corporações e uma menção sobre 
os principais modelos e métodos de gerenciamento de projetos.
Também foi realizada uma abordagem sobre os métodos tradicionais de 
gestão de projetos difundidos no mundo inteiro, com ênfase no PMBOK, 
mas sem se esquecer da metodologia PRINCE2.
Comentamos sobre o Manifesto Ágil e os métodos ágeis, com ênfase no 
Scrum, lembrando de seu uso na área de tecnologia da informação.
60
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Esta unidade foi concluída ressaltando-se a importância da integração 
na gestão de projetos como uma área que permeia todo o ciclo de vida 
do gerenciamento de projetos, tendo processos no grupo de iniciação, 
planejamento, execução, encerramento e monitoramento e controle.
Vimos a importância de dois documentos fundamentais gerados pela 
integração. O termo de abertura de projeto na fase de iniciação e o plano 
de gerenciamento do projeto na fase de planejamento.
 Exercícios
Questão 1. Leia o texto a seguir:
O Guia PMBOK® é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos, 
e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI®.
PMBOK® é uma abreviação do inglês Project Management Body of Knowledge, quepodemos traduzir para o português como “O Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos”, ou como o próprio PMBOK® em português se intitula: “O Guia do Conhecimento 
em Gerenciamento de Projetos”. 
Fonte: NOVA... (2013).
Sobre o PMBOK®, podemos afirmar que:
I – É a única forma de gerenciar projetos.
II – Abrange processos pertinentes a projetos desde o início até o encerramento.
III – Fornece um vocabulário comum aos gerentes de projetos, o que facilita seu entendimento.
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa I é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa III é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resposta correta: alternativa A.
61
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS
Análise das afirmativas
I – Afirmativa falsa.
Justificativa: segundo o PMI®, o PMBOK® é um guia de boas práticas que, comprovadamente, 
funciona na maioria dos projetos, na maior parte do tempo. Isso significa não que este seja o modelo 
mais correto ou que somente as práticas que recomenda funcionem no gerenciamento eficaz e eficiente 
de projetos, mas que pode ajudar, e muito, na diminuição dos problemas do dia a dia e aumentar as 
chances de sucesso dos projetos.
II – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: o Guia PMBOK® apresenta grupos de processos que abrangem diversas áreas de 
conhecimento. A partir da combinação entre grupos de processos e áreas de conhecimento, o Guia 
PMBOK® apresenta processos que são sugeridos como necessários e aplicáveis para gerenciar um 
projeto, desde o seu início até a sua entrega.
III – Afirmativa verdadeira.
Justificativa: o Guia PMBOK® é padronizado com um vocabulário e com expressões comuns que 
facilitam o entendimento dos profissionais que o utilizam, independentemente das empresas nas quais 
eles atuem.
Questão 2. Leia o texto a seguir:
A Certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)® do PMI é a 
certificação para gerentes de projeto reconhecida como a mais importante para a indústria. 
Reconhecida e exigida mundialmente, a certificação PMP® atesta que você tem formação, 
experiência e competência para conduzir e dirigir projetos.
Este reconhecimento é verificado através da crescente exigência, por meio dos 
empregadores, para que seus gerentes de projetos sejam certificados. Ainda, de acordo com 
a Pesquisa sobre Salários do PMI – Sétima Edição, os profissionais certificados PMP possuem 
um diferencial no seu salário, ficando acima dos seus colegas e pares não certificados.
Fonte: PMI, [sd].
Sobre a certificação PMP, podemos afirmar que:
I – Somente gerentes de projetos com nível de formação superior podem se candidatar para o teste.
II – O nível de acerto nas questões deve ser superior a 75% para obter a certificação.
III – Gerentes de projetos iniciantes precisam comprovar 2.500 horas de projeto para se candidatar 
ao teste.
62
AD
M
 -
 R
os
e/
An
dr
éi
a 
- 
Di
ag
ra
m
aç
ão
: F
ab
io
 -
 1
3/
12
/1
3
Unidade I
Assinale a alternativa correta:
A) Somente a afirmativa I é falsa.
B) Somente a afirmativa II é verdadeira.
C) Somente a afirmativa III é verdadeira.
D) Todas as afirmativas são verdadeiras.
E) Todas as afirmativas são falsas.
Resolução desta questão na plataforma.