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Conceitos e evolução da administração
da produção e operações
Os conceitos e a evolução da administração da produção e operações, e a relevância da disciplina para o
funcionamento das organizações manufatureiras e prestadoras de serviços.
Prof. Vanilson Fragoso Silva
1. Itens iniciais
Propósito
Compreender a evolução, os conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações e em
que medida ela pode ser utilizada como parte estratégica das organizações, desde que sejam bem
gerenciados seus objetivos de desempenho da produção de bens e serviços, como, por exemplo, qualidade,
rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
Objetivos
Identificar os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações
Reconhecer a importância estratégica da administração da produção e operações dentro das
organizações
Definir os objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços
Introdução
Historicamente, é possível assumirmos o início do século XIX como origem cronológica para a área do
conhecimento que, atualmente, chamamos de administração da produção e operações.
 
Esses processos produtivos já contemplavam, em certa medida, técnicas gerenciais, mesmo que fossem
realizadas sem a sistematização e a especialização, tal como conhecemos hoje enquanto gestão da produção
e operações.
 
Podemos verificar isso desde as grandes obras realizadas em um passado bem longínquo da humanidade,
como, por exemplo:
 
Grande Muralha da China;
Pirâmides do Egito;
Grandes Catedrais.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), quando esses grandes projetos começaram a ter uma
natureza empresarial e a se preocupar com recursos e tempo escassos, foram inauguradas as
condições para o surgimento da preocupação com a gestão de projetos.
Os primeiros registros da literatura apontam projetos realizados de forma um pouco mais sistematizada no
início e em meados do século XVII. A partir de então, essa sistematização se tornou cada vez mais
popularizada.
 
O poder do gerenciamento eficaz garante que mesmo projetos muito complexos possam chegar ao fim,
alcançando os resultados pretendidos. Para que isso ocorra, devem ser adotadas boas práticas de operações
e manufatura.
 
Então, como podemos entender melhor os conceitos que
permeiam a administração da produção e operações?
 
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Neste tema, vamos conhecer um pouco sobre a evolução histórica da gestão da produção e operações,
identificar seus principais conceitos e suas funções básicas, reconhecer sua importância estratégica dentro
das organizações e definir os objetivos de desempenho da produção de bens e prestação de serviços.
1. Conceitos e funções básicas da administração da produção e operações
Conceitos e funções básicas
Toda organização pressupõe uma função de operações, mesmo que não seja reconhecida como tal, pois esta
gera “pacote de valor”, que inclui composto de produtos e serviços para seus clientes, sejam eles internos (da
própria empresa), sejam eles externos (CORRÊA; CORRÊA, 2007).
 
Mas, afinal, o que é a gestão de operações?
“A gestão de operações ocupa-se do gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos,
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam
bens e serviços, visando atender a necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus
clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no
uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.”
CORRÊA; CORRÊA, 2007.
Atenção
Apesar de hoje termos bem definido o que seja a gestão de operações, a necessidade de os processos
produtivos contemplarem um bom gerenciamento é bem antiga, como já apontado na introdução. 
Isso significa que essa área de conhecimento vem se desenvolvendo desde então, construindo um processo
evolutivo que aponta para o que entendemos hoje como gestão de operações. Por isso, é possível retomar
alguns pontos principais nesse percurso histórico.
Evolução da gestão da produção e operações
Podemos mencionar alguns eventos importantes para esse panorama histórico.
 
1. A chamada Revolução Industrial impulsionou uma série de transformações tecnológicas e,
mais especificamente, o desenvolvimento industrial norte-americano ao longo do século XIX.
Esse progresso criou um padrão em termos de gestão industrial de produtos tecnológicos de
base complexa, permitindo que sua indústria automobilística se consolidasse.
 
2. Esses contextos são relevantes, pois o conceito da gestão de operações se solidificou por meio de
segmentos fundamentais, como a produção de aço e, posteriormente, a produção automotiva, capitaneadas
respectivamente por
Frederick Taylor
Frederick Taylor
(1856-1915) “Engenheiro norte-americano, considerado o pai da administração científica. Ele propôs a
ideia de analisar o trabalho, decompondo-o em tarefas simples, cronometrando-as estritamente e
exigindo que os trabalhadores realizassem as tarefas necessárias no tempo certo.” Biografías y Vidas –
La Enciclopedia Biográfica en Línea. Tradução livre. 
Henry Ford
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Henry Ford
(1863-1947) “Engenheiro e empresário norte-americano que modificou radicalmente os costumes e
hábitos de consumo da sociedade, graças à sua forma inovadora de entender a produção industrial. Por
um lado, foi capaz de produzir automóveis baratos e confiáveis, à disposição de um grande número de
consumidores; por outro, transformou os métodos de trabalho da indústria para torná-la mais
produtiva.” Biografías y vidas – la enciclopedia biográfica en línea. Tradução livre.
Esses nomes tiveram papel determinante tanto na produção em massa quanto na administração científica.
 
3. Taylor desenvolveu esse modelo de administração, também conhecido como taylorismo, a
partir da constatação de que a organização dos trabalhadores de forma sistemática, a ênfase
nas tarefas e a especialização do trabalho garantiriam aumento da eficiência no nível
operacional.
 
4. Prosseguindo com os princípios criados por Taylor, como o de racionalização da produção,
Ford desenvolveu o termo fordismo, em 1914, para nomear os sistemas de produção em
massa (linhas de produção) e gestão, que vieram a revolucionar a indústria automobilística.
 
Com o objetivo de produção e consumo em massa, muitos países aderiram a esse método produtivo industrial,
que foi extremamente importante para a consolidação da supremacia dos EUA no século XX.
 
A linha do tempo a seguir esquematiza o fato de a administração da produção ser resultado do arranjo das
teorias constituídas em eventos importantes do nosso passado — como a Revolução Industrial, a
administração científica e a teoria comportamental da administração— quanto da atualidade, das novas
formas de gerir sistemas produtivos. Além disso, demonstra o avanço da pesquisa operacional e a evolução
dos serviços.
1760
Revolução Industrial
Invenção da máquina a vapor por James Watt. Watt, engenheiro escocês,
cuja perfeição da máquina a vapor foi a chave para o desenvolvimento da
Revolução Industrial. Sua primeira e mais importante invenção foi um
modelo de condensador separado do cilindro, que permitiu obter maior
aproveitamento do vapor e, assim, aumentar o desempenho econômico
da máquina. Essa melhora foi um fator determinante para o avanço da
revolução.
1911
Administração Científica
Frederick Taylor publica o livro Princípios de Administração Científica.
1947
Teoria comportamental da administração
Herbert Alexander Simon publica o livro O Comportamento
Administrativo.
• Pesquisa Operacional;
• Evolução dos serviços.
Herbert Alexander Simon (1916-2001) foi um cientista norte-americano
conhecido por suas contribuições em uma ampla gama de campos, como
Psicologia, Matemática, Epistemologia, Economia e Inteligência Artificial.
Foi premiado em 1978 pela Academia Sueca com o Prêmio Nobel de
Economia por seus trabalhos sobre os processos eleitorais e a teoria da
decisão.
Comentário
Esse resgateno faturamento da organização.
	Custos de materiais
	Verificando o aprendizado
	No nível operacional, existem objetivos de desempenho básicos que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Qual das alternativas a seguir não explica um desses objetivos?
	Uma fábrica que não cancela compromissos assumidos com seus clientes e sempre entrega os produtos no tempo previsto cumpre com alguns dos objetivos de desempenho básicos. Com certeza, essa fábrica atende aos seguintes objetivos:
	4. Conclusão
	Considerações finais
	Podcast
	Conteúdo interativo
	Explore +
	Referênciashistórico do passado faz todo o sentido para que possamos compreender, de forma mais
clara, o presente e nos prepararmos para o futuro. 
Ao longo dos séculos XIX e XX, a gestão da produção evoluiu e se modificou muito. Após seu início
predominantemente industrial e mediante todas as alterações dos negócios ao longo do tempo, passou a ter
de incorporar, também, a gestão de operações para o terceiro setor da economia.
 
Também reconheceu a importância de toda a cadeia de suprimentos necessária tanto para as empresas
manufatureiras quanto para as organizações prestadoras de serviços.
O papel determinante da função suprimentos
pode ser evidenciado não somente por sua
relevância operacional, mas também pela
representatividade financeira que a cadeia de
suprimentos assume. Em determinados
segmentos, o gasto típico com a cadeia de
fornecimento pode representar até 60% de
todos os custos de uma empresa.
Atenção
Além disso, os objetivos do negócio não podem ser plenamente alcançados sem a contribuição da
cadeia de suprimentos. Evoluções na forma de gerenciamento da função suprimentos com a consagrada
supply chain e um arcabouço de técnicas e ferramentas que suportam esse processo se tornaram
fundamentais para garantir competitividade às organizações. Supply Chain abrange a gestão de toda a
cadeia logística — também conhecida como cadeia de suprimentos —, envolvendo todas as partes
relacionadas direta ou indiretamente, desde a execução do pedido de um cliente. Estão contemplados,
aqui, os distribuidores, os revendedores, as transportadoras, os centros de distribuição, os armazéns, os
varejistas e os clientes finais, além do fabricante e do fornecedor.] 
Temas da função produção ou operação
Entender os principais conceitos e as funções básicas da administração da produção e operações é
fundamental para que possamos implementar a sua adequada gestão.
 
Listamos, a seguir, os principais temas que compõem a função produção ou operação:
Projeto de produtos e serviços — criação e melhora de produtos e serviços;
Planejamento e controle de projetos;
Planejamento da produção — planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produção e
sequenciamento;
Gestão de estoques;
Estratégia de produção — diversas formas de organizar a produção para atender à demanda e ser
competitivo;
Sistemas de produção — arranjo físico e fluxos produtivos;
Arranjos produtivos — produção artesanal, em massa e enxuta;
Estudo de tempos e movimentos;
Gestão de qualidade e confiabilidade;
Ergonomia.
 
Os tópicos anteriores não pretendem ser exaustivos e, em função das peculiaridades do processo em
questão, poderão ser acrescidos de outros e até subtraídos em alguns.
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Atenção
Esses temas perpassam por questões relevantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou
serviço, desde seu projeto, suas fases de produção e prestação de serviços, incluindo diferentes tipos
de produção (artesanal, em massa e enxuta). Além disso, contemplam técnicas e ferramentas
operacionais (estudo de tempos e movimentos), até ciências de apoio e controle, como gestão de
qualidade, confiabilidade e ergonomia. 
Como consagrado por diversos autores, podemos assumir como gestão de operações a atividade de
gerenciar recursos finitos e, por vezes, escassos, bem como processos que manufaturam e expedem bens e
prestam serviços alinhados às especificações definidas. A ideia é buscar atender às necessidades dos
clientes, inclusive quanto a custos e prazo de entrega.
 
Entre os recursos mencionados:
“Não podemos nos restringir aos recursos tradicionais materiais ou físicos, recursos estes que estão
ligados à natureza como fator de produção e são diretamente associados à administração de produção.
Outros recursos, como financeiros, humanos, mercadológicos e administrativos, ligados a outras áreas
da administração, também têm relevância no processo de gestão de operações. Algumas questões
como aspectos comportamentais e motivacionais, ligados aos recursos humanos, ameaças externas
mercadológicas e variações cambiais, incluindo limitações financeiras, são alguns dos exemplos”.
SLACK; LEWIS, 2002.
Fornecendo uma visão mais abrangente e atual, toda organização — visando ao lucro ou não — tem
uma função de operações, pois gera ou, ao menos, deveria gerar, algo que podemos chamar de 
pacote de valor para seus clientes, independente do fornecimento convencional de produtos e
serviços.
Feita essa contextualização, podemos, a partir de agora, passar a entender melhor como a administração da
produção e operações se subdivide nas funções administrativas.
Conceitos e funções básicas da Administração da Produção e Operações
No vídeo abaixo vamos conversar sobre conceitos e funções básicas da Administração da Produção
Conteúdo interativo
Acesse a versão digital para assistir ao vídeo.
Funções administrativas: comparações entre as teorias
clássica, neoclássica e das relações humanas
Tratar dos conceitos e das técnicas que dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento,
organização, direção e controle) aplicadas às atividades envolvidas com a produção física de um produto ou à
prestação de um serviço não é uma atividade trivial. São muitas as variáveis que têm o potencial de tornar
essas funções administrativas de difícil aplicação e controle.
Atenção
Entre essas variáveis, podemos citar o fato de que, para todas as fases da administração da produção e
operações, necessitamos de mão de obra qualificada. 
Dependendo do grau de tecnologia embarcada em nossos processos, produtos e serviços, toda a nossa
estrutura fabril e de prestação de serviços deve estar alinhada às inovações tecnológicas que o mercado
deseja. Uma gestão eficaz sobre a cadeia de suprimentos também é um fator significativo.
 
Além disso, é fundamental entender que a função administração da produção e operações se conecta com as
demais áreas de uma organização. Somente será possível alcançar a competitividade almejada, caso possua
boas interfaces com as áreas de:
 
1. Marketing;
2. Vendas;
3. Pesquisa & desenvolvimento;
4. Engenharia;
5. Finanças;
6. Custos;
7. Gestão de pessoas e cultura;
8. Suprimentos;
9. Sustentabilidade;
10. Qualidade;
11. Saúde e segurança ocupacional.
 
A fim de contextualizar as abordagens dos autores que aqui serão citados para refletir sobre as funções
administrativas, apresentamos a tabela, a seguir, com a comparação entre as teorias clássica, neoclássica e a
das relações humanas:
 
Aspectos
principais
Abordagens prescritivas e normativas da administração
Teoria clássica Teoria das relações
humanas Teoria neoclássica
Abordagem da
organização
Organização formal
exclusivamente
Organização informal
exclusivamente
Organização formal e
informal
Conceito de
organização
Estrutura formal
como conjunto de
órgãos, cargos e
tarefas
Sistema social como
conjunto de papéis
sociais
Sistema social com
objetivos a serem
alcançados
racionalmente
Principais
representações
Taylor, Fayol,
Gilbreth, Gantt,
Gulick, Urwick,
Mooney, Emerson,
Sheldon
Mayo, Follet,
Roethlisberger, Dubin,
Cartwright, French,
Zalesnick,
Tannenbaum, Lewin
Viteles, Homans
Drucker, Koontz,
Jucius, Newmann,
Odiome, Schleh, Dale
Característica
básica da
Administração
Engenharia
humana/engenharia
de produção
Ciência social aplicada Técnica social básica
Concepções do
homem Homo economicus Homem social
Homem
organizacional e
administrativo
Comportamento
organizacional do
indivíduo
Ser isolado que
reage como
indivíduo (atomismo
tayloriano)
Ser social que reage
como membro do
grupo
Ser racional e social
voltado para o
alcance de objetivos
individuais e
organizacionais
Ciência mais
relacionada Engenharia Psicologia social Ecletismo
Tipos de incentivos Incentivos materiais
e salariais
Incentivos sociais e
simbólicos
Incentivos mistos
Relação entre
objetivos
organizacionais e
individuais
Identidade de
interesses (não há
conflito perceptível)
Identidade de
interesse(todo
conflito é indesejável e
deve ser evitado)
Integração entre os
objetivos
organizacionais e
individuais
Resultados
almejados Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima
Abordagens prescritivas e normativas da Teoria Administrativa. 
CHIAVENATO, 1997, p. 278.
Ao longo dos tempos e dependendo dos autores de referência utilizados, as funções administrativas clássicas
admitiam variações, como podemos perceber pelos exemplos apresentados na tabela a seguir:
Funções do processo administrativo
Autores representantes da teoria clássica Autores representantes da teoria neoclássica
Jules Henri Fayol Lyndall F. Urwick Luther Halsey Gulick Harold Koontz e
Cyrill O'Donnell William Newman
Previsão
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Investigação
Previsão
Planejamento
Organização
Coordenação
Comando
Controle
Planejamento
Organização
Administração
de pessoal
Direção ou
comando
Coordenação
Informação
Orçamento
Planejamento
Organização
Designação
de pessoal
Direção
Controle
Organização
Planejamento
Liderança
Controle
Funções do processo administrativo. Adaptado de: CHIAVENATO, 1997.
Independente das variações apresentadas, fica evidente por mero exercício de comparação que, de
modo geral, pode ser considerado um consenso entre os autores citados que os processos
administrativos contemplam as funções básicas planejamento, organização, direção e controle.
Atenção
As variações apresentadas pelos autores, como, por exemplo, investigação, previsão, informação,
administração/designação de pessoal, orçamento e liderança, embora mereçam destaque em função de
sua relevância, podem ser incorporadas nas quatro funções centrais consagradas. 
Funções administrativas básicas
De acordo com Chiavenato (1997), o processo administrativo é composto pelas quatro funções básicas a
seguir:
Planejamento 
Definir a missão;
Formular objetivos;
Definir os planos para alcançá-los;
Programar as atividades.
Organização
Dividir o trabalho;
Designar as atividades;
Agrupar atividades em órgãos e cargos;
Alocar os recursos;
Definir autoridade e responsabilidade.
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Direção
Designar as pessoas;
Coordenar os esforços;
Comunicar;
Motivar;
Liderar;
Orientar.
Controle
Definir os padrões;
Monitorar o desempenho;
Avaliar o desempenho;
Realizar ação corretiva.
Como pudemos perceber, as quatro funções consagradas que compõem o processo administrativo
contemplam as variações citadas pelos autores e descritas antes. Portanto, podem ser adotadas sem prejuízo,
para que a administração da produção seja adequadamente aplicada.
Como vimos anteriormente, a administração da produção e
operações visa gerenciar os recursos e processos que
produzem bens manufaturados e serviços. Para tanto,
muitas organizações possuem uma área com este papel,
por vezes chamada de operações.
O gerenciamento desses processos inclui:
1
O projeto dos processos;
2
A escolha, configuração, implantação e manutenção das tecnologias de processo;
3
O projeto do trabalho das pessoas envolvidas na operação;
4
O planejamento e controle das atividades, das filas, dos fluxos e dos estoques;
5
A garantia de níveis adequados de qualidade das saídas;
6
A garantia de níveis adequados de uso dos recursos.
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Embora possuam diferenças entre si, podemos entender, de forma integrada, que as funções planejamento e
controle têm como propósito garantir que os processos da produção não somente ocorram de forma eficiente.
Mas também alcancem a eficácia ao produzir produtos e prestar serviços conforme requerido pelos
consumidores.
 
Podemos conceituar controle como o processo de lidar com variações.
 
Afinal, um plano, por si só, não nos dá a certeza de que um evento realmente acontecerá. Pode ser encarado
como uma declaração de intenção que aconteça, baseada em expectativas futuras.
 
Em uma sequência de operações, apesar dos planos estabelecidos, nem sempre eles se materializam como o
esperado. Existem as variáveis relacionadas aos:
O controle permite que os ajustes sejam realizados para que a operação atinja os objetivos que o plano
estabeleceu, mesmo que as premissas estabelecidas pelo plano não se confirmem.
Verificando o aprendizado
Questão 1
A função produção ou operação é composta por temas importantes ao longo de todas as
fases de vida de um produto ou serviço, desde seu projeto, sua produção e prestação de
serviços até ciências de apoio e controle.
 
Assinale a alternativa que apresenta três exemplos desses importantes temas para a função
de produção ou operação.
Consumidores 
O que e quando eles querem receber seus
produtos/serviços;
Fornecedores 
Pontualidade de entrega,
operabilidade das máquinas,
absenteísmo da força de trabalho.
A
Gestão de estoques, estudo de tempos e movimentos e objetivos informais.
B
Planejamento e controle de projetos, gestão de qualidade/confiabilidade e ergonomia.
C
Planejamento da produção, identidade de interesses e gestão de estoques.
D
Arranjos produtivos, teoria das relações humanas e projeto de produtos e serviços.
A alternativa B está correta.
Objetivos informais, identidade de interesses e teoria das relações humanas não são temas da função de
produção ou operação. Todos os outros são.
Questão 2
Quando abordamos as funções básicas da administração da produção e operações,
percebemos que existem variações entre o que os autores representantes das teorias
clássicas e neoclássicas definem como as funções do processo administrativo.
Com o objetivo de adotar as funções para que a administração da produção seja aplicada
adequadamente, podemos afirmar que:
A
As variações entre as funções básicas da administração apresentadas pelos autores demonstram que eles
discordam sobre quais sejam essas funções básicas e nos deixam a opção de escolher a perspectiva do autor
mais recente para definir quais as funções que devemos adotar.
B
As variações entre as funções básicas da administração apresentadas pelos autores evidenciam que estas
são distintas, mas se aproximam, por consequência, de sua filiação teórica, o que evidencia que as funções
básicas da administração adequadas dependem de qual corrente teórica escolhemos adotar.
C
Independentemente das variações apresentadas, podemos afirmar que existe um consenso entre os autores
de que os processos administrativos contemplam as funções básicas de planejamento, organização, direção e
controle, e, portanto, estas devem ser adotadas como funções básicas.
D
Independentemente das variações apresentadas, existe um consenso entre os principais autores de que os
processos administrativos contemplam as funções básicas de definição da missão, formulação de objetivos,
definição dos planos para alcançá-los e programação das atividades.
A alternativa C está correta.
Para que a administração da produção seja aplicada adequadamente, devem ser adotadas as funções
básicas: planejamento, organização, direção e controle, que são contempladas por todos os autores,
apesar de algumas variações entre eles.
2. Importância estratégica da Administração da Produção e Operações dentro das organizações
Produção como parte estratégica dentro das organizações
Em um primeiro momento, o termo estratégia de produção pode nos transmitir uma ideia de contradição.
 
Afinal, como podemos justificar que as entregas
periódicas de bens, materiais, produtos e serviços,
atividades que sempre estiveram associadas às operações
de produção, possam ser classificadas como estratégicas?
 
Entretanto, sob outro aspecto, a estratégia de operação e produção se relaciona ao padrão de decisões e
ações estratégicas que definem o propósito, os objetivos e as atividades da operação e produção.
 
Assim, fica evidente que a estratégia se opõe às atividades rotineiras periódicas. Porém, não podemos
considerar que, por se chamar operações, deveremos sempreequipará-la a níveis operacionais.
De um lado 
A função produção ou operação diz respeito
aos recursos que criam produtos e serviços.
Por outro lado 
Também é importante considerar a
distinção entre conteúdo e processo da
estratégia de produção. O processo é o 
método usado para tomar decisões
específicas de conteúdo.
1
Tornou-se mais estratégica e, em função de sua representatividade para o desempenho das
organizações, permite que elas sejam competitivas e sustentáveis, desde que bem gerenciadas;
2
Ampliou seu escopo de atuação, antes classicamente fabril, considerando os serviços como parte
relevante não somente para a empresa originalmente prestadora de serviço, como também para
organizações manufatureiras que tiveram de se diversificar e até inovar por meio da prestação de
serviço como forma de se diferenciar da concorrência.
3
De pouco tempo para cá, deixamos de nos preocupar com unidades operacionais individuais (fábricas
e prestadoras de serviços), e nosso desafio passou a ser a gestão de redes de suprimentos (unidades
operacionais interativas).
Considerando esses pilares como desafios, fez-se necessária a reinvenção da área e, em certa medida, até
um descolamento das tradicionais técnicas consagradas e inspiradas em Taylor e Ford, tão marcantes em
grande parte do século XX.
 
Os gestores de operações passaram a se deparar com uma nova realidade formada por temas complexos,
como:
 
Globalização;
Desenvolvimento acelerado de tecnologia;
Concorrência acirrada;
Nível de exigência maior de clientes;
Incremento e mais restrições em legislações, regulamentos e normas técnicas;
Necessidades e expectativas provenientes de demais partes interessadas, cada vez mais exigentes.
Comentário
No mundo altamente globalizado e competitivo em que vivemos, torna-se cada vez mais mandatório
que, além de utilizar os recursos de forma eficiente (produzir de acordo com os recursos disponíveis), a
gestão de operações precisa demonstrar práticas eficazes. 
Preconizado pela eficácia e somado ao desafio de fornecer valor para as demais partes interessadas,
incluindo a sociedade, o conceito de alcançar resultados pretendidos desafia a administração da produção e
operações, além de fornecer um produto e um serviço de acordo com as especificações requeridas.Texto
simples.
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Tratar a administração da produção e operações pura e simplesmente não contribui para o alcance
dos objetivos estratégicos da organização e sua inserção como um dos pilares que garante a
obtenção de vantagens competitivas e sustentáveis.
É preciso uma abordagem reativa e operacional, que considere as interfaces com outras funções dentro da
engrenagem de uma organização e as necessidades e expectativas das partes interessadas.
Como já vimos, são imprescindíveis as interfaces da área de operações com outras áreas, como marketing,
finanças, suprimentos, vendas e recursos humanos, e, também, com o ambiente no qual a organização está
inserida.Texto simples.
 
Além disso, é necessário entender de que forma a organização se relaciona com as partes interessadas,
como, por exemplo, grupos de pressão ambientais, concorrentes, governo, clientes externos etc.
 
Alinhar o desempenho da área de operações para que ela se mantenha adaptada às mudanças desses fatores
ambientais internos e externos pode contribuir para encarar melhor os desafios futuros.
Contexto Organizacional
Assim, é fundamental conhecer em que
contextos a organização está inserida e
identificar, de forma contínua, as forças e
fraquezas que compõem seu contexto interno,
bem como as oportunidades e ameaças de seu
contexto externo.
Eficácia Operacional
Feito isso, a organização deve tomar ações
consistentes para gerenciar seus riscos e suas
oportunidades da melhor forma possível,
buscando sua eficácia operacional.
Entendendo a estratégia na função administração da
produção e operações
Até o final da década de 1960, a gestão da produção e operações era vista como algo em nível operacional,
com uma abordagem reativa às solicitações diversas da organização.
Entretanto, essa realidade mudou no período
pós-guerra, e em decorrência da indústria
oriental japonesa, com seus econômicos
automóveis em resposta à crise do petróleo,
visando reagir, posteriormente, às ocorrências
e solicitações da organização.
Saiba mais
Esse tipo de indústria ganhou níveis de competitividade jamais vistos, fazendo com que empregos
fossem perdidos na indústria americana. Tal fato despertou em acadêmicos e profissionais das
empresas o esforço para descobrir os motivos pelos quais as indústrias ocidentais haviam perdido sua
competitividade. 
Já chamamos a atenção para a vantagem conquistada pelos Estados Unidos após a Segunda Guerra Mundial,
por não ter sua capacidade produtiva muito afetada como os outros países. Isso fez com que capitalizasse
essa vantagem temporária e se consolidasse como o grande fornecedor de produtos industriais.
Como argumentam Corrêa e Corrêa (2007), se, por um lado, essa vantagem competitiva deu aos
Estados Unidos (e a suas corporações industriais) uma dianteira significativa na luta pelos mercados
mundiais, por outro, criou certa complacência e acomodação de suas empresas e de seus gestores.
Manter a área de administração da produção e operações alinhada às alterações provocadas por
externalidades ambientais é um dos principais desafios para o futuro.
Pensar estrategicamente a função de
operações com vistas a processos de longo
prazo e mantendo os recursos disponíveis,
como infraestrutura e ambiente para realização
de processos. Além da criação de
competências e conhecimento organizacional,
contribui para manter a organização
sustentável e competitiva.
Nessa linha, podemos entender estratégia
como algo bem mais abrangente e assertivo do
que uma série de decisões desconexas.
 
A assertividade da gestão de operações nessa
tomada de decisões vem por meio do estabelecimento, da manutenção e da melhoria do padrão global de
desempenho, visando aumentar sua eficácia operacional.
 
Essa atuação, associada ao fornecimento de produtos e serviços adequados, atende às necessidades e
expectativas de partes interessadas e fornecendo valor para a sociedade de forma continuada.
 
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 88), geralmente, as decisões estratégicas:
 
Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;
Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente;
Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Juntando os pontos levantados pelo acadêmico americano Wickham Skinner já nos anos 1960 e
acrescentando posições mais contemporâneas, como as de Slack e Lewis (2002), as decisões tomadas
como parte da estratégia de operações de uma empresa são consideradas estratégicas, porque:
• 
• 
• 
 
Têm efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando
substancialmente as formas com que a operação será capaz de competir no futuro;
Definem proativamente e mantêm a posição da organização adaptada em relação a seu ambiente;
Trabalham a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo.
Diferentemente da visão taylorista suportada pela administração científica, não se sustenta mais a tese
de que existe e é definitiva uma melhor forma de se executar um trabalho. Há sempre que considerar a
influência significativa das características do ambiente em que a organização está inserida.
Essa reflexão foi feita por Skinner (1974), que pormenorizou a discussão sobre os trade-offs, os
benefícios futuros decorrentes e suas implicações estratégicas.
Exemplo
Como exemplo, o autor cita uma companhia aérea que, ao encomendar uma nova aeronave a um
fabricante, definiu suas características. O equipamento, além de ser supersônico e ter a capacidade de
transportar 600 passageiros por voo, deveria ter o menor custo operacional por milha/passageiro e
pousar em uma pista de apenas 500m de extensão. 
Dentro de um mesmo projeto de engenharia,caso este seja avaliado de forma
individualizada, por características intrínsecas
de desempenho e especificações,
compatibilizar um avião supersônico com todas
essas especificidades, nos obriga a concluir
que fazer escolhas estratégicas implica
renúncias idênticas.
 
Em outras palavras, renuncia-se ao
desempenho superior em um aspecto para que
este seja privilegiado em outro. É disso que
tratam os trade-offs.
A relevância estratégica da produção nas organizações
No vídeo veremos a importância estratégica da produção dentro das organizações.
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Estágios de evolução da estratégia de operações
Em sequência aos artigos escritos por Skinner, Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2002) embasaram um importante livro que consolidou o conceito de estratégia de operações, a
partir de um modelo de quatro estágios de evolução na posição estratégica que o setor de operações
(manufatura) pode ter em uma empresa. São eles:
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Neutralidade interna
O setor de manufatura apenas tenta “parar de atrapalhar”.
Neutralidade externa
O setor de manufatura procura não ser pior do que as práticas usuais do mercado.
Apoio interno
O setor de manufatura apoia adequadamente os outros setores, principalmente o setor de marketing
(mais avançado).
Apoio externo
O setor de manufatura desenvolve proativamente habilidades que “mudam as regras” da competição.
Assim, a empresa pode, de fato, ter uma competitividade baseada em manufatura (o mais avançado).
Atenção
Podemos constatar que os dois estágios iniciais (neutralidades interna e externa) não somente ignoram
a relevância da função administração da produção e operações, como também não identificam a
possibilidade de seu desempenho contribuir para a melhoria de competitividade da organização. Já o
estágio apoio interno reconhece seu papel importante perante as demais funções e os diversos
departamentos de uma organização. O último estágio (apoio externo) reconhece os conceitos atuais de
proatividade e competitividade, legitimando, assim, o devido valor da administração da produção e
operações. 
Agora, vamos fazer algumas reflexões:
 
É fácil identificar em que estágios as organizações estão?
 
Que fatores podemos considerar como determinantes
para classificar as organizações em cada um desses
estágios?
É coerente imaginar que não é difícil classificar uma organização entre os estágios determinados. Basta
analisarmos o papel que a função administração da produção e operações desempenha e qual é sua
relevância perante as demais funções e a organização como um todo.
Exemplo
A constatação de que o organograma da organização e o accountability (responsabilização e prestação
de contas) das funções relacionadas à área de administração da produção e operações denotam a
inferioridade dessa área em relação às demais áreas da empresa, tais como vendas, marketing, finanças,
recursos humanos etc. A ausência ou dificuldade de evidenciar alinhamento a tecnologias de vanguarda
embarcadas no maquinário e nas instalações industriais do parque fabril. 
Já a identificação dos fatores determinantes para alçar as organizações aos estágios de apoio interno e
externo requer uma análise mais apurada.
Exemplo
As funções da organização trabalham em sinergia, visando à obtenção de melhores
resultados. Monitoramento do desempenho operacional da organização por meio de indicadores que
demonstrem proatividade e competitividade seguramente colocam a organização nesses estágios. 
Grande parte das organizações anseia para que a estratégia da função produção ou operação incremente seu
desempenho ao longo do tempo. Mediante essa evolução, espera-se que o impacto da melhoria obtida pela
mudança da função operação ou produção seja percebido, de forma significativa, como fator relevante para
esse aumento de competitividade.
 
Alcançando esse estágio, a expectativa passa a ser que as organizações se tornem capazes de demonstrar
suas habilidades para criar o círculo virtuoso de:
 
Implementação
Apoio
Impulsionamento da estratégia da organização.
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As operações têm como um de seus papéis
mais básicos implementar a estratégia. Apesar
da pouca tangibilidade física de estratégia, já
que não podemos vê-la nem tocá-la,
precisamos perceber como a operação se
comporta na prática, demonstrando sua
estratégia.
Exemplo
Quando uma seguradora pretende implementar a estratégia de modificar completamente sua atuação
para um serviço on-line, sua função operação/produção terá de supervisionar o projeto de todos os
processos que permitam que seus clientes passem a acessar informações dessa forma. Além de realizar
cotações, solicitar informações complementares, avaliar e conferir informações sobre crédito e enviar
documentação. Assim, sem uma implementação adequada, mesmo reconhecidamente superior à
anterior, essa estratégia será considerada absolutamente ineficaz. 
Além disso, as organizações necessitam garantir o conhecimento organizacional e o desenvolvimento
continuado da competência de sua equipe, a fim de permitir à organização melhorar e aperfeiçoar suas metas
estratégicas.
Exemplo
Um fabricante de telefone celular pretende ser o pioneiro no mercado com inovações de produto. Para
tanto, suas operações precisam ser capazes de acompanhar a inovação de forma constante. Assim, ele
tem de desenvolver processos flexíveis e ágeis o suficiente para fabricar componentes inovadores,
capacitar seus funcionários para que compreendam as novas tecnologias. Deve também conceber e
desenvolver relacionamentos com fornecedores que os auxiliem a responder, de forma ágil, mediante o
desenvolvimento e fornecimento de novas peças, e assim por diante. 
Verificando o aprendizado
Questão 1
Existe certo consenso atual sobre a razão de as decisões tomadas como parte da estratégia
de operações serem consideradas estratégicas. Assinale a alternativa que não explica por que
uma decisão é estratégica.
A
Porque tem efeito abrangente e significativo em outros aspectos do negócio, influenciando e limitando
substancialmente as formas com que a operação será capaz de competir no futuro.
B
Porque define proativamente e mantém a posição da organização adaptada em relação a seu ambiente.
C
Porque trabalha a fim de mover a organização para mais próximo de suas metas de longo prazo.
D
Porque existe uma melhor forma de se executar um trabalho, independente da influência das características
do ambiente em que a organização está inserida.
A alternativa D está correta.
Todas as alternativas são justificativas para ações classificadas como estratégicas, menos a letra D, que
ignora o debate atual sobre a necessidade de considerar a influência do ambiente em que a organização
está inserida.
Questão 2
(IFRN - Administração de Processos e Operações - 2012)
A administração estratégica é uma das áreas de estudos organizacionais que observa
aspectos relativos à interação da organização com o ambiente (mercado). Um dos pilares
dessa relação reside no setor de produção e operações das empresas, que é estudado pelos
teóricos não somente por seu aspecto operacional, mas, principalmente, por seu papel
estratégico.
Assinale a alternativa que traduz o caráter estratégico da área de produção nas organizações.
A
A gestão estratégica de operações consiste em criar um padrão de decisões coerentes com a gestão
estratégica, priorizando a alocação de recursos escassos e levando em conta os elementos estratégicos, já
que a eficiência operacional é condição suficiente para êxito estratégico.
B
O bom desempenho operacional está relacionado ao posicionamento estratégico da empresa na decisão de
investimentos, mutuamente excludentes, como, por exemplo, o tipo de produto que se pretende produzir. Esse
mecanismo é conhecido como trade-off.
C
O bom desempenho operacional demandará que a empresa desenvolva eficiência em todos os critérios
qualificadores, atingindo o maior número de carteira de clientes, de forma pulverizada, bemcomo
aumentando sua capilaridade e diminuindo riscos. Esse mecanismo é conhecido como trade-off.
D
As estratégias organizacionais devem estar alinhadas a sua estrutura. A independência entre essas dimensões
da organização permite que a estratégia seja definida de forma isolada das condições estruturais.
A alternativa B está correta.
Reconhecer o trade-off como estratégico é a decisão de longo prazo que a empresa deve adotar. A decisão
sobre o tipo de investimento relacionado ao produto que se pretende produzir é uma forma de se
evidenciar isso. A escolha por comercializar produtos mais caros implicará uma fatia menor de mercado.
Mas isso pode significar uma margem de rentabilidade mais atraente. Outra possibilidade de demonstrar 
trade-off é escolher determinados desempenhos de um produto e ter de renunciar a outros, como, por
exemplo, preço e características intrínsecas.
3. Objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços
Objetivos de desempenho da produção
Assista ao especialista comentando sobre objetivos de desempenho da produção de bens e prestação de
serviços no vídeo abaixo.
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De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), no nível estratégico, a classificação mais útil dos
objetivos de desempenho da produção que qualquer operação possa perseguir pode ser obtida identificando
os stakeholders.
stakeholders.
Pessoas que possuem interesses na operação e que podem ser influenciadas ou influenciar as
atividades da operação produtiva. 
As expectativas distintas de todas as partes interessadas — shareholders (acionistas), órgãos
regulamentadores, sindicatos etc. — influenciarão nos objetivos de desempenho da organização. A tabela, a
seguir, apresenta esses objetivos:
Stakeholders internos 
Alguns são internos, como os empregados
da operação.
Stakeholders externos 
Outros são externos, como os grupos
comunitários, acionistas da empresa,
fornecedores da produção e
consumidores.
Fornecedores Sociedade Consumidores Acionistas Empregados
Continuar o
negócio.
Desenvolver
a capacidade
de
fornecimento.
Fornecer
informação
transparente.
Aumentar o
nível de
emprego.
Aumentar o
bem-estar
da
comunidade.
Produzir
produtos
sustentáveis.
Garantir um
meio
ambiente
limpo.
Especificar,
de forma
apropriada,
o produto
ou serviço.
Manter
qualidade
consistente.
Realizar
entrega
rápida e
confiável.
Ter
flexibilidade.
Oferecer
preço
aceitável.
Ter valor
econômico/
retorno
sobre o
investimento.
Ter valor
ético/retorno
sobre o
investimento.
Dar
continuidade ao
emprego.
Prover
pagamento
justo.
Oferecer boas
condições de
trabalho.
Propor
desenvolvimento
de pessoal.
Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse. 
SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002.
Antes de definirmos os principais objetivos de desempenho da produção de bens e serviços, cabem os
seguintes questionamentos:
 
Como podemos avaliar se uma medida de desempenho é
adequada?
Como temos convicção de que a medida é consistente e
compreendida por todos?
Podemos descrever alguns dos critérios pelos quais a medida de desempenho deve passar para que seja
considerada robusta e crível. Por exemplo: 
 
É importante estar alinhado às prioridades competitivas que a operação requer, derivando de sua
estratégia, e garantir que sua aplicação seja facilmente entendida e prática. Ao mesmo tempo, é
importante que o nível de resposta seja preciso e a tempo.
Outras questões relevantes são que: os critérios reflitam o processo do negócio com a participação
tanto de cliente quanto de fornecedor em sua definição. A fim de facilitar seu monitoramento, de modo
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que faça parte de um ciclo completo de controle, é interessante que esteja relacionado a metas
específicas, que seja relevante e claramente definido.
Em continuidade e alinhado às boas práticas de gestão, espera-se que esses critérios estejam focados
em melhoria, mantendo-se, assim, ao longo do tempo, e que possuam base de dados e métricas
acuradas.
Por fim, é recomendado que sejam empregadas razões além de valores absolutos, que esses critérios
estejam relacionados a tendências, bem como com questões estáticas e que sejam, sempre que
possível, mais objetivos do que opinativos, e mais globais que restritos.
 
De acordo com Corrêa e Corrêa (2007), a literatura de gestão de operações não é tão boa para orientar como
selecionar as métricas adequadas. E estas quando adotadas para avaliar desempenho de uma operação
deveriam ser alinhadas com a estratégia dessa operação. Isso ocorre a partir da definição de métricas
coerentes com as prioridades competitivas da operação.
 
Atenção
Independentemente do tipo de bem a ser produzido ou do tipo de serviço a ser prestado, ter claramente
definidos os objetivos que compõem essa cadeia produtiva ou de prestação de serviços é de extrema
relevância. 
Os objetivos mais amplos que as operações produtivas necessitam perseguir para satisfazer seus 
stakeholders são o pano de fundo para o processo decisório da produção.
 
Já no nível operacional, existe um conjunto de objetivos definidos — os chamados objetivos de desempenho
básicos — que se aplicam a todos os tipos de operações produtivas. São eles:
 
Qualidade;
Rapidez;
Confiabilidade;
Flexibilidade;
Custo.
 
Vamos entendê-los melhor a partir de agora.
Qualidade
O objetivo qualidade significa “fazer certo algo”, ou seja, não cometer erros e realizar uma produção bem-
sucedida — característica que proporciona uma vantagem de qualidade para a empresa. No entanto, o que a
produção precisa fazer certo vai variar de acordo com o tipo de operação da organização.
 
Entre as possíveis disposições planejadas para os produtos ou serviços, estão:
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Produto/serviço
Aprovado Retrabalhado Reprovado Reclassificado Aceito sob
concessão
Quando o
produto/
serviço atende
às
especificações
definidas.
Quando o
produto/serviço
não conforme
permite ser
retrabalhado
para alcançar as
especificações
definidas.
Quando o
produto/
serviço não
conforme
deve ser
descartado.
Quando o
produto/serviço
não conforme
permite ser
reclassificado
para outra
aplicação ou
outro uso em um
nível inferior de
qualidade.
Quando a
aprovação do
produto/serviço
não conforme
deve ser feita
mediante
autorização do
cliente ou de
órgão
regulamentador
competente.
Podemos concluir que a qualidade é percebida por meio de indicadores positivos, tais como:
 
Ausência ou minimização de defeitos;
Redução de número de refugos;
Diminuição do número de reclamações;
Aumento do indicador de tempo médio entre falhas do produto;
Boa gestão dos custos da qualidade — prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas;
Incremento da confiabilidade do produto — probabilidade de falhar em determinado período;
Melhoria do indicador da taxa de aprovação no controle de qualidade;
Aumento da qualidade relativa percebida do produto — incluindo condições ambientais como limpeza,
conforto, estética, segurança, integridade, cortesia, competência;
Atenção no atendimento;
Comparação com a qualidade dos concorrentes;
Nível de qualidade da comunicação com o cliente;
Durabilidade do produto;
Percentual de clientes satisfeitos;
Taxa de retenção de clientes.
 
Complementarmente, em se tratando dos fornecedores — elo importante da cadeia —, podemos observar as
seguintes questões relevantes para a percepção de qualidade: a taxa de entregas perfeitas, a assistência e a
competência para responder e resolver problemas técnicos, e o reduzido percentual de valor de mercadorias
devolvidas.
 
As boas práticas de gestão determinam que essas percepções podem ser tratadas como indicadores de
desempenho e deverão ser customizadas em função das características e particularidades de cada
organização.
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Exemplo
Um exemplo que pode sermais abrangente é o fato de os funcionários serem corteses, amigáveis e
solícitos com os clientes. É sempre bom mantê-los informados do que está sendo feito e dar a garantia
do produto ou serviço oferecido. 
Outro ponto importante que o objetivo qualidade desempenha é envolver o aspecto externo — que lida com a
satisfação do consumidor; e o aspecto interno — que lida com a estabilidade, a eficiência e a eficácia da
organização, por meio da redução de custos e do aumento da confiabilidade por parte dos consumidores.
Rapidez
O objetivo rapidez está relacionado à quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus
bens, materiais e produtos e pela prestação do serviço. Esse nível de urgência requerida varia bastante entre
os diversos tipos de produtos e serviços, e pode incrementar ou reduzir o valor da compra e contratação.
O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externos) é
enriquecer a oferta. É muito simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápido
estiverem disponíveis para o consumidor, mais provável é que este venha a comprá-los.
A rapidez — também chamada de velocidade — pode ser percebida por meio dos seguintes indicadores:
 
Tempo de reposta entre a identificação da necessidade por parte do cliente e a entrega;
Acompanhamento e melhoria do indicador de lead times internos;
Otimização dos tempos de ciclo da operação e do tempo de processamento de pedidos;
Tempo de resposta a solicitações/dúvidas urgentes ou não de clientes;
Tempo médio de atravessamento de materiais;
Estoques em processo;
Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema;
Distância percorrida pelos fluxos operacionais;
Tempos de ciclo para decisões;
Diminuição dos tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor.
 
O nível de urgência e rapidez é diretamente proporcional à expectativa relacionada ao serviço prestado e ao
produto a ser adquirido.
 
Exemplos:
lead times
Tempo de ciclo, de entrega, de fornecimento ou de espera.
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Rapidez no atendimento médico
Os pacientes de um pronto atendimento de uma unidade de saúde têm por
expectativa serem examinados e atendidos de forma rápida, principalmente
se estiverem acidentados ou em situação grave.
Fluxo ágil em lojas de departamento
O tempo de permanência do cliente em uma loja de departamentos sob a
expectativa do gerente tem de ser rápido, e ele deve evitar gargalos em seu
fluxo, englobando estacionamento do veículo, acesso à loja, realização das
compras, pagamento no caixa, retorno ao estacionamento e à residência.
Otimização do tempo no transporte público
O tempo de trajeto de um passageiro no transporte urbano além do tempo de
espera no ponto de ônibus significa o menor tempo possível entre a origem e
o destino. Nesse caso, entretanto, as externalidades relacionadas ao tráfego
não poderão ser gerenciadas de forma eficaz pela empresa de ônibus.
Eficiência na indústria automotiva
Em um ambiente fabril tradicional, como uma indústria montadora
automotiva, a rapidez está relacionada ao momento do pedido de um carro
proveniente do revendedor (concessionária) até a entrega do veículo ao
consumidor final. A rapidez da operação interna pode ser evidenciada pela
necessidade de resposta rápida aos consumidores externos e pode ser
otimizada mediante a rapidez quanto à tomada de decisão, à movimentação
de materiais e das informações internas da operação. Essa rapidez interna
ainda pode trazer benefícios complementares, como a redução de estoques.
Exemplo
A matéria-prima do aço usado para fabricar a porta de um veículo passa, primeiramente, por um
processo de estamparia. Depois, esse componente terá de ser transportado para o processo
subsequente de tratamento de superfície, tratamento por meio de fosfatização e pintura posterior. Em
seguida, é encaminhado à linha de montagem. Esse processo tem três estágios que podem não fluir tão
rapidamente como se espera. Tempos de espera entre as fases descritas, uma potencial ausência de
matérias-primas para a realização de algumas atividades e até eventuais problemas de processos
podem dificultar o fluxo desejado e esperado. 
Confiabilidade
O objetivo confiabilidade consiste em realizar as atividades em tempo para os consumidores receberem seus
bens ou serviços prometidos.
 
A confiabilidade de uma operação pode ser percebida pelo consumidor/cliente após o produto ou serviço ter
sido entregue. Em um primeiro momento, ao comprar um bem, material ou produto, ou ao contratar um serviço
pela primeira vez, o consumidor/cliente não terá qualquer referência do passado quanto à confiabilidade.
 
Já com o passar do tempo, esse atributo pode ser mais importante do que qualquer outro. Os objetivos
qualidade e rapidez poderão ser colocados em segundo plano na comparação com a confiabilidade.
 
Slack, Chambers e Johnston (2002) relacionam a rapidez à confiabilidade com base nos seguintes exemplos:
Garantia de compromisso e resultados
Um hospital com alto padrão de confiabilidade não cancelaria operações ou
compromisso assumido com seus pacientes, sempre entregaria os resultados
dos exames em tempo e cumpriria seus programas de imunização.
Cumprimento de prazos e qualidade
Uma fábrica de automóveis confiável entregará carros e peças aos
revendedores exatamente como o prometido.
Pontualidade e transparência
Uma empresa de ônibus confiável cumprirá sempre os horários programados,
recolhendo os passageiros nos pontos nos momentos previstos, terá
assentos disponíveis para todos e divulgará, com antecedência, qualquer
mudança de horário.
Garantia de estoque e horários definidos
Uma rede de supermercados confiável possui horário bem definido. Nunca
deixa faltar qualquer item que tenha feito os consumidores acreditar que
seria encontrado em suas gôndolas.
Flexibilidade
O objetivo flexibilidade corresponde à capacidade de mudar a operação: o que, como ou quando faz.
 
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), a mudança deve atender a quatro tipos de exigência:
Flexibilidade de produto/serviço
Habilidade de a operação introduzir novos produtos e serviços.
Por exemplo, no hospital, isso pode significar a introdução de novas técnicas cirúrgicas.
Na fábrica de automóveis, pode ser a habilidade de adaptar os recursos de manufatura, possibilitando
o lançamento de novos modelos.
Para a empresa de ônibus urbanos, a possibilidade de introdução de novas rotas.
Para o supermercado, introduzir novas linhas de produtos em suas prateleiras ou novas condições de
pagamento.
Flexibilidade de composto (mix)
Habilidade de fornecer ampla variedade ou composto de produtos e serviços.
A maioria das operações produz mais de um produto ou serviço, e não os produz em volumes altos o
suficiente para dedicar todas as partes de suas atividades exclusivamente a um único produto ou
serviço.
Isso significa que a maioria das partes de qualquer operação terá de processar mais de um tipo de
produto ou serviço e, então, precisará, às vezes, deixar uma atividade para dedicar-se à outra.
Por exemplo, algumas partes de um hospital precisam fornecer uma variedade relativamente ampla de
serviços. O pronto-socorro precisa fornecer tratamento a uma variedade de problemas apresentados
pelos pacientes.
Outros departamentos do hospital exigirão menos flexibilidade, porque fornecem uma variedade
relativamente limitada de serviços, como o departamento de raios X, que fornece apenas serviços
radiográficos.
Na fábrica de automóveis, flexibilidade significa a necessidade de fornecer todas as opções
disponíveis para os consumidores.
Para o supermercado, flexibilidade de composto significa estar em condições de estocar ampla
variedade de produtos em suas prateleiras.
Flexibilidade de volume
Quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços. É a habilidade de a operação alterar seu
nível de output ou de atividade.
Todas as operações necessitarão mudar seus níveis de atividades, porque terão de enfrentar
demanda flutuantepor seus produtos e serviços. Todas as operações podem, teoricamente, ignorar
essas flutuações de demanda, dispensar qualquer flexibilidade de volume e manter sua atividade em
nível constante.
Entretanto, essa opção pode gerar sérias consequências no serviço ao consumidor, custos
operacionais ou ambos.
Por exemplo, o hospital precisará enfrentar parcelas de demanda imprevisível por seus serviços,
como no caso de um grande acidente rodoviário.
A demanda por automóveis variará no decorrer do ano, obrigando a fábrica a fazer ajustes na
produção.
A empresa de ônibus urbanos também precisará mudar seus níveis de atividades no decorrer do dia.
No supermercado, significa enfrentar variados níveis de atividades, à medida que a demanda varia no
decorrer do dia.
Flexibilidade de entrega
Tempos de entrega diferentes. É a habilidade de mudar a programação de entrega do bem ou do
serviço. Geralmente, significa antecipar o fornecimento ou postergar a entrega.
Por exemplo, no hospital, flexibilidade de entrega significa reprogramar o tratamento de um paciente.
A maternidade precisa ter alta flexibilidade de entrega para atender a um parto prematuro.
A fábrica de automóveis pode ter de privilegiar um produto específico para atender às necessidades
especiais de um consumidor (embora isso possa causar alteração da programação de produção e
consequente aumento de custo).
A empresa de ônibus urbanos poderia reprogramar seus serviços de excursão.
Para acomodar um consumidor, o supermercado pode antecipar a entrega de um item em falta.
A flexibilidade pode ser evidenciada por algumas situações, tais como:
 
O quanto a qualidade, os custos e o desempenho de entregas não são afetados por mudanças de mix/
volume;
O tempo de desenvolvimento de novos produtos;
O tempo transcorrido desde a ideia do produto até ele estar no mercado;
A faixa (variedade) de produtos;
O percentual de produtos customizados versus produtos padrão;
O indicador do número de novos produtos introduzidos por ano;
A velocidade da operação para responder a mudanças de mix;
O número de itens processados simultaneamente;
A frequência de entregas da operação e do fornecedor;
O indicador do tempo médio de preparação de equipamento;
O percentual possível de alteração de quantidade pedida sem alteração de lead time;
O lote mínimo que consegue ser produzido economicamente;
Os tamanhos médios de lote;
O percentual da mão de obra, que é polivalente;
O percentual de equipamentos programáveis e de múltiplos propósitos;
O percentual do tempo de folga nos recursos do nível de estoque em processo do grau de
descontinuidade motivado por quebras de equipamento;
Os lead times dos fornecedores.
Custo
Apesar de apresentado por último, o objetivo custo não é o menos importante. Para as empresas que
concorrem diretamente em preço, ele é seu principal objetivo de produção. Afinal:
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Atenção
Quanto menor o custo para produzir bens e serviços, menor pode ser o preço oferecido aos
consumidores. 
Mesmo as empresas que concorrem em outros aspectos que não preço estarão interessadas em manter seus
custos baixos. Cada valor retirado do custo de uma operação é acrescido a seus lucros. Não surpreende que o
custo baixo seja um objetivo universalmente atraente.
 
A forma de o gerente de produção influenciar os custos dependerá de onde estes são incorridos. Em palavras
simples, a produção gastará dinheiro em:
Custos de funcionários
Dinheiro gasto com pessoal empregado;
Grau de representatividade no
faturamento da organização.
Custos de materiais
Dinheiro gasto em materiais consumidos ou
transformados na produção.
Embora a comparação da estrutura de custos de operações diferentes nem sempre seja direta e dependa da
categorização adotada, alguns pontos gerais podem ser considerados.
 
Por exemplo, muitos dos custos hospitalares são fixos e se modificam pouco para pequenas alterações
no número de pacientes atendidos. Suas instalações são recursos caros, assim como alguns de seus
funcionários.
Certos custos hospitalares são pagamentos a fornecedores de medicamentos, suprimentos médicos e
de serviços externos, mas, provavelmente, não são proporcionalmente tão elevados quanto os da
fábrica de automóveis.
Os pagamentos da fábrica de automóveis por materiais e outros suprimentos serão bem maiores do
que todos os outros custos reunidos.
Já empresa de ônibus urbanos pagará menos por suprimentos. O combustível é um de seus principais
itens.
Os custos do supermercado são dominados pela compra de mercadorias. Entretanto, uma loja isolada
pouco pode fazer se algo afetar o custo das mercadorias que vende. Provavelmente, todas as decisões
de compra são tomadas na sede da empresa. O supermercado isolado estará mais preocupado com a
utilização de seu ativo principal (prédio) e com seus funcionários.
 
A boa gestão de custos pode ser obtida mediante:
 
O gerenciamento dos custos relativos à concorrência e dos custos de manufatura (operação);
A boa aplicação da produtividade do capital;
A eficaz produtividade da mão de obra e de equipamento;
O bom uso combinado da mão de obra direta e indireta;
A diminuição do índice de refugos/retrabalhos/reparos, dos custos relativos, referentes à qualidade ou
ao percentual da mão de obra, ou, ainda, ao percentual do equipamento e dos materiais;
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A redução média de tempos de preparação de equipamento, de custos de rotatividade de mão de obra,
e de custos com materiais e com estoques por tipo — matéria-prima em processo, produtos acabados,
em trânsito, consignado no cliente etc
Além disso, antes e durante o processo, devemos nos preocupar com custos de projeto, despesas
relativas com pesquisa, desenvolvimento e inovação, iniciativas do fornecedor para redução de
custos, e custos administrativos, de distribuição e terceirização.
Gerenciar permanentemente os custos relacionados a uma operação fabril ou de prestação de serviços é uma
missão imprescindível para os gestores. O sucesso alcançado nessa tarefa pode significar a manutenção da
competitividade dessa organização, já que um dos principais objetivos de desempenho da produção de bens
e serviços está sob controle.
Verificando o aprendizado
Questão 1
No nível operacional, existem objetivos de desempenho básicos que se aplicam a todos os
tipos de operações produtivas: qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo. Qual
das alternativas a seguir não explica um desses objetivos?
A
Não cometer erros e realizar uma produção bem-sucedida. A percepção deste objetivo pode se apresentar,
por exemplo, como defeito, redução percentual de refugo, número de reclamações e tempo médio entre falhas
do produto. Ele envolve o aspecto externo, que lida com a satisfação do consumidor, e o aspecto interno, que
lida com a estabilidade, a eficiência e a eficácia da organização.
B
A quantidade de tempo que os clientes aguardam pela entrega de seus bens, materiais e produtos e pela
prestação do serviço. O principal benefício deste objetivo é enriquecer a oferta. Sua percepção pode se
apresentar, por exemplo, como tempos de ciclo da operação, tempo de processamento de pedidos e tempo
de resposta a solicitações de clientes.
C
Realizar as atividades em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços prometidos. Este
objetivo pode ser percebido pelo consumidor após o produto ou serviço ter sido entregue e passa a ser mais
importante com o passar do tempo para o cliente, como, por exemplo, quando uma fábrica entrega os
produtos como o prometido.
D
Capacidade de mudar a operação. Este objetivo pode se apresentar, por exemplo, em quão rápido a operação
se ajusta a mudanças de volume, nos custos relativos à concorrência e nos custos de manufatura (operação).
Para as empresas que concorrem diretamente em preço, este é seu principal objetivo de produção.
A alternativa D está correta.
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As primeiras três alternativas descrevem os objetivos de qualidade,rapidez e confiabilidade, e a última
apresenta informações de dois objetivos, custo e flexibilidade, tornando-a incorreta.
Questão 2
Uma fábrica que não cancela compromissos assumidos com seus clientes e sempre entrega
os produtos no tempo previsto cumpre com alguns dos objetivos de desempenho básicos.
Com certeza, essa fábrica atende aos seguintes objetivos:
A
Rapidez e confiabilidade.
B
Qualidade e rapidez.
C
Confiabilidade e flexibilidade.
D
Qualidade e confiabilidade.
A alternativa A está correta.
Não cancelar compromissos com seus clientes condiz com o objetivo confiabilidade, e entregar os
produtos no tempo previsto corresponde ao objetivo rapidez. A definição clara dos objetivos de
desempenho de uma organização é muito importante para sua cadeia produtiva e para o processo de
tomada de decisão.
4. Conclusão
Considerações finais
Neste tema, vimos os principais conceitos que permeiam a administração da produção e operações.
Passamos por momentos importantes que marcaram sua evolução, desde a Revolução Industrial até os dias
de hoje, culminando com a transformação do mundo globalizado, que apresentou uma retração proporcional
do ambiente fabril frente ao aumento significativo das organizações prestadoras de serviços.
 
Atualmente, vários desafios impõem às organizações a busca contínua pela eficácia e pela eficiência para se
tornarem competitivas.
 
Aqui, também descrevemos as principais funções adotadas como consenso para a administração da produção
e operações e discorremos sobre os principais objetivos de desempenho organizacional.
 
Além disso, em vários momentos, foi possível perceber, de forma clara e significativa, a relevância dos 
stakeholders, que, por meio de suas necessidades e expectativas, influenciam o desempenho das
organizações.
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Para encerrar, ouça sobre conceitos e evolução da administração, da produção e operações. 
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Acesse o portal da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) para saber mais sobre
gestão da produção e operações no Brasil;
Assista à entrevista feita no Congresso Online de Engenharia de Produção (CONEP) com o renomado
professor — Engenheiro PhD Henrique Correa compartilha sua trajetória dentro da Engenharia de
Produção, a fim de se aprofundar no assunto;
Referências
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral de administração. São Paulo: Makron Books, 1997.
 
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção e operações: manufatura e serviços — uma
abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2007.
 
DIAS, A. Administração da produção e operações. Rio de Janeiro: SESES, 2015.
 
GAITHER, N.; FRAZIER, G. Operations management. Cincinatti: South-Western, 2002.
• 
• 
 
SKINNER, W. The focused factory. Harvard Business Review, 1974.
 
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.
 
SLACK, N.; LEWIS, M. Operations strategy. 1. ed. New Jersey: Prentice Hall, 2002.
	Conceitos e evolução da administração da produção e operações
	1. Itens iniciais
	Propósito
	Objetivos
	Introdução
	Então, como podemos entender melhor os conceitos que permeiam a administração da produção e operações?
	1. Conceitos e funções básicas da administração da produção e operações
	Conceitos e funções básicas
	Mas, afinal, o que é a gestão de operações?
	Atenção
	Evolução da gestão da produção e operações
	1. A chamada Revolução Industrial impulsionou uma série de transformações tecnológicas e, mais especificamente, o desenvolvimento industrial norte-americano ao longo do século XIX. Esse progresso criou um padrão em termos de gestão industrial de produtos tecnológicos de base complexa, permitindo que sua indústria automobilística se consolidasse.
	3. Taylor desenvolveu esse modelo de administração, também conhecido como taylorismo, a partir da constatação de que a organização dos trabalhadores de forma sistemática, a ênfase nas tarefas e a especialização do trabalho garantiriam aumento da eficiência no nível operacional.
	4. Prosseguindo com os princípios criados por Taylor, como o de racionalização da produção, Ford desenvolveu o termo fordismo, em 1914, para nomear os sistemas de produção em massa (linhas de produção) e gestão, que vieram a revolucionar a indústria automobilística.
	Revolução Industrial
	Administração Científica
	Teoria comportamental da administração
	Comentário
	Atenção
	Temas da função produção ou operação
	Atenção
	Conceitos e funções básicas da Administração da Produção e Operações
	Conteúdo interativo
	Funções administrativas: comparações entre as teorias clássica, neoclássica e das relações humanas
	Atenção
	Atenção
	Funções administrativas básicas
	Planejamento
	Organização
	Direção
	Controle
	1
	2
	3
	4
	5
	6
	Verificando o aprendizado
	A função produção ou operação é composta por temas importantes ao longo de todas as fases de vida de um produto ou serviço, desde seu projeto, sua produção e prestação de serviços até ciências de apoio e controle.
	Assinale a alternativa que apresenta três exemplos desses importantes temas para a função de produção ou operação.
	Quando abordamos as funções básicas da administração da produção e operações, percebemos que existem variações entre o que os autores representantes das teorias clássicas e neoclássicas definem como as funções do processo administrativo.Com o objetivo de adotar as funções para que a administração da produção seja aplicada adequadamente, podemos afirmar que:
	2. Importância estratégica da Administração da Produção e Operações dentro das organizações
	Produção como parte estratégica dentro das organizações
	Afinal, como podemos justificar que as entregas periódicas de bens, materiais, produtos e serviços, atividades que sempre estiveram associadas às operações de produção, possam ser classificadas como estratégicas?
	1
	2
	3
	Comentário
	Contexto Organizacional
	Eficácia Operacional
	Entendendo a estratégia na função administração da produção e operações
	Saiba mais
	Exemplo
	A relevância estratégica da produção nas organizações
	Conteúdo interativo
	Estágios de evolução da estratégia de operações
	Neutralidade interna
	Neutralidade externa
	Apoio interno
	Apoio externo
	Atenção
	É fácil identificar em que estágios as organizações estão?
	Que fatores podemos considerar como determinantes para classificar as organizações em cada um desses estágios?
	Exemplo
	Exemplo
	Exemplo
	Exemplo
	Verificando o aprendizado
	Existe certo consenso atual sobre a razão de as decisões tomadas como parte da estratégia de operações serem consideradas estratégicas. Assinale a alternativa que não explica por que uma decisão é estratégica.
	(IFRN - Administração de Processos e Operações - 2012)A administração estratégica é uma das áreas de estudos organizacionais que observa aspectos relativos à interação da organização com o ambiente (mercado). Um dos pilares dessa relação reside no setor de produção e operações das empresas, que é estudado pelos teóricos não somente por seu aspecto operacional, mas, principalmente, por seu papel estratégico.Assinale a alternativa que traduz o caráter estratégico da área de produção nas organizações.
	3. Objetivos de desempenho da produção de bens e da prestação de serviços
	Objetivos de desempenho da produção
	Conteúdo interativo
	Como podemos avaliar se uma medida de desempenho é adequada?Como temos convicção de que a medida é consistente e compreendida por todos?
	Atenção
	Qualidade
	Exemplo
	Rapidez
	Rapidez no atendimento médico
	Fluxo ágil em lojas de departamento
	Otimização do tempo no transporte público
	Eficiência na indústria automotiva
	Exemplo
	Confiabilidade
	Garantia de compromisso e resultados
	Cumprimento de prazos e qualidade
	Pontualidade e transparência
	Garantia de estoque e horários definidos
	Flexibilidade
	Flexibilidade de produto/serviço
	Flexibilidade de composto (mix)
	Flexibilidade de volume
	Flexibilidade de entrega
	Custo
	Atenção
	Custos de funcionários
	Grau de representatividade