Modelo de Negócios na Web

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Conteúdo 
Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web deve ser Contexto, Utilidade e Verdade ................ 4 
Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a Web ............................................................................ 7 
Internet: Fermento da Estratégia Competitiva das Empresas........................................................................... 9 
A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de Negócio................................................................. 11 
Governança para Web: Imperativa para o Crescimento Organizado .............................................................. 16 
A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas ............................................................................... 20 
Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva ................................................................................. 23 
A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência .............................................................................. 26 
A TI no Mundo das Nuvens .............................................................................................................................. 29 
A Nova Propaganda na Nova Internet ............................................................................................................. 32 
Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI Estratégica ................................................................ 35 
Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal “CLC Enabled” ......................................................... 37 
A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio ........................................................................................... 40 
 
 
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A E-Consulting® Corp. (www.e-consultingcorp.com.br), 
empresa do Grupo ECC, é uma Boutique de Projetos e 
Conhecimento 100% brasileira, especializada nos 
setores e práticas de TI, Internet, Mídia, Telecom e 
Contact Center, líder na criação, desenvolvimento e 
implementação de estratégias e serviços profissionais 
em TI, E-Business e Comunicação Digital para empresas 
líderes em seus mercados. 
Atuando no tripé Consultoria de Negócios, Análise e 
Desenvolvimento Tecnológico e Comunicação 360o., a 
E-Consulting® Corp. Desenvolve seus projetos e 
soluções a partir de metodologias proprietárias associadas às metodologias golden-standard de mercado. 
A empresa é, atualmente, formada por cerca de noventa profissionais multidisciplinares, com vasta 
experiência em bancos de investimentos, agências de publicidade, empresas de consultoria e tecnologia. 
Seu modelo de negócios e atuação reúne somente clientes preferenciais, parcerias duradouras, 
metodologias comprovadas, experiências únicas, serviços exclusivos, atendimento personalizado e foco em 
resultados. 
 
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Da Personalização à Clusterização: O Marketing na Web 
deve ser Contexto, Utilidade e Verdade 
A Internet permite os acessos aos mais diferentes 
Sites, Ambientes e Comunidades Online e, com 
isso, o perfil das pessoas que acessam e usam a 
Internet varia do mais alto executivo de uma 
multinacional a um aluno de uma escola estadual. 
Compreendendo isso, e as diferentes 
necessidades de cada usuário, nasceu o conceito 
– e, por decorrência, as plataformas - de 
personalização da comunicação digital e também 
da navegação nos Sites e Ambientes Digitais. 
Atualmente, a quantidade, qualidade, origem, 
variedade e formato da informação 
disponibilizada nos diferentes ambientes digitais 
(Sites, Lojas Virtuais, Intranets, Blogs, 
Comunidades, etc) é muito grande e, 
obviamente, boa parte dessas informações passa 
a ser inútil para a maioria de pessoas. Claro, os 
modelos de segmentação presumem uma 
redução sensível no volume de usuários 
impactados, potencialmente direcionados e 
sensíveis à determinada informação, porque 
esses modelos incorporam parâmetros de corte e 
organização de universos, tais como idade, sexo, 
região, etc. No marketing digital, assim como no 
tradicional, segmentação é fundamental porque é 
sinal de foco, relevância, inteligência e otimização 
de mensagens, impactos e efeitos. Isso é o 
mesmo que dizer maior assertividade e maior 
conversão a menores custos. 
Na Web 2.0, no mundo interconectado 
multidevice, multi-ambiente, muti-usuário, 
multiformato e multicanal, segmentar não é mais 
suficiente. Pessoas se tornam avatares. Usuários 
assumem diferentes chapéus ao mesmo tempo. A 
famosa lei da física – um corpo só em um só lugar 
do espaço – cai por terra. A mesma pessoa está 
em vários ambientes, às vezes sendo ela mesma, 
às vezes sendo outra pessoa. Diferentes pessoas 
estão no mesmo ambiente, ocupando 
exatamente o mesmo lugar no espaço, às vezes 
sendo a mesma pessoa (ou melhor, avatar). 
Mapear, trackear e organizar isso é muito difícil. 
Compreender mais ainda. Identificar padrões, 
encontrar soluções e aproveitar oportunidades... 
bem isso é o que se espera do Marketing, não é? 
No mundo em que logs e senhas não são mais 
suficientes para determinar quem é quem e que 
papel interpreta naquele momento, rever a 
forma de organizar os indivíduos e seus grupos é 
a saída mais óbvia. Clusterizar é o nome da 
 
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técnica de organização de indivíduos e universos 
em função de seu comportamento, hábitos, 
atitudes, preferências, opiniões, pertencimentos, 
ligações, conexões, valores, interesses, história de 
vida, etc. 
A Web social é sobre comportamentos 
simultâneos das pessoas – de usuário, de 
consumidor, de emissor de mensagens, de 
formador de opinião, de blogueiro... Na verdade 
tudo isso 2.0 (consumidor 2.0, funcionário 2.0, 
etc). Que ter sucesso comercial, relevância de 
mensagem e recall na Web 2.0? Clusterize seus 
targets – e isto começa por segmentá-los; mas 
não pára por aí, porque os critérios são 
diferentes, como visto acima. 
Para provar a necessidade de se pensar 
sistemicamente e começar a clusterizar 
indivíduos – CRM 2.0 – basta ver os exemplos 
abaixo. Os números de cada onda da Web são 
meramente ilustrativos (uma abstração mesmo)... 
mas representam um pouco a evolução da 
interação e do comportamento de empresas e 
indivíduos na Internet. Vejamos: 
Exemplo Web 1.0 (Personalização)? Um usuário 
cadastrado que visita uma loja de CDs e têm 
preferência pelo estilo de música clássica acaba 
recebendo informações sobre as músicas do 
momento ou os últimos lançamentos do jazz... 
porque alguém achou que pessoas que gostam 
de música clássica, gostam de jazz e transformou 
isso em regra de sistema, de tecnologia. Esse tipo 
de postura causa perda de tempo, 
descontentamento e pode fazer com que esse 
usuário abandone sua compra ou até a visitação 
do Site no futuro. 
Exemplo Web 1.25 (Personalização + 
Comunidades)? Um membro da comunidade 
“Adoro Heavy Metal” no Orkut é um enfermeiro 
de 45 anos que não participa da comunidade 
aberta “Enfermeiros Maduros” nem da 
comunidade “Enfermeiros do Hospital X” – em 
que trabalha - e que, afinal, não tem interesse 
qualquer em trocar informação sobre os temas 
de sua profissão com seus “colegas” de profissão. 
Se comunicar com ele? Como? Outro exemplo? 
Um grupo social do tipo “Sou Corintiano e daí” 
com toda horda de perfis e públicos – de crianças 
a senhoras de idade, de japoneses a negros, 
passando por homossexuais... Segmentar fica 
difícil. 
Exemplo Web 1.5 (Personalização + Comunidades 
+ Multiformato)? Um usuário recebe um vídeo 
comercial de seu amigo e o replica para sua rede 
de contatos. Esse vídeo é transformadoem 
download e se torna game. Também virá tema de 
e-mail replicado para toda lista desta pessoa. A 
marca de uma empresa está diluída na 
comunicação nos diferentes formatos. O viral 
acontece em áudio, vídeo, imagem, interação... 
 
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Exemplo Web 1.75 (Personalização + 
Comunidades + Multiformato + Multicanal)? Você 
está andando no Shopping e recebe um SMS de 
sua loja de roupas preferida sobre uma 
promoção. Você não gosta do que vê. Ao 
contrário, filma uma pessoa que está vestindo 
algo que seria de seu interesse e reenvia à loja, 
dizendo que quer algo assim. Eles não têm! Você 
nem passa lá. Envia a mesmo foto a uma 
comunidade de amigos, pede para que 
descubram a marca daquela roupa. É do maior 
concorrente de sua loja preferida. Você compra 
no concorrente. E posta no seu Blog. 
Exemplo Web 2.0 (Personalização + Comunidades 
+ Multiformato + Multicanal + Multichapéu)? O 
funcionário de uma grande operadora de 
telefonia celular é também seu cliente. Mas um 
cliente um pouco diferente, porque está do lado 
de dentro. Ele sabe o porquê das coisas. O 
telefone não funciona. O SMS não funciona. Ele 
liga para o Contact Center. É mal atendido. Fica 
sem solução... como qualquer cliente normal. 
Mas ele não é cliente normal, por que sabe o 
porquê das coisas. E o que faz então? Comunica a 
verdade dos fatos em suas redes e comunidades 
na Web, vai a Sites de reclamação, posta no seu 
blog, vão os comparadores de produtos e 
serviços... Esquece as prerrogativas de cada 
chapéu, porque é um ser humano, naquele 
momento, frustrado e com raiva. Só que o que diz 
tem fundamento... o tal celular não funciona 
porque a torre da região está sem manutenção. 
Ele entrega o ouro para a concorrência... ou para 
os advogados processistas. 
A Internet é um tanto quanto fria em termos de 
relacionamento com os clientes. A maioria das 
empresas também, independente do canal. 
Engatinham... 
Já os usuários adoram ser reconhecidos pelo 
nome – quando querem ser - e de ter a facilidade 
de achar o conteúdo, serviço e produto que 
procuram o mais rápido possível. 
Esse é o novo desafio das marcas e das empresas 
em sua relação com consumidores – atuais ou 
prospects, interessados ou não. O marketing do 
contexto, do momento, da verdade e da 
utilidade. 
 
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Reconstruindo o Relacionamento com Clientes com a 
Web 
A tecnologia da informação, as mídias interativas 
e a Internet como ambiente/canal de 
relacionamentos e colaboração definitivamente 
transformaram a maneira tradicional de se fazer 
negócios, de vender, atender e fidelizar clientes. 
O relacionamento com consumidores, em 
especial, tem passado por profundas mudanças. 
Hoje, os consumidores possuem a capacidade e o 
hábito de acessar e comparar informações e 
demandar relações cada vez mais personalizadas 
e imediatas com marcas e empresas, uma vez 
que, além de consumidores, possuem um papel 
de geradores de mídia, portanto construtores ou 
destruidores da reputação das empresas 
(produtos, serviços, marcas, etc). 
Aos poucos, este relacionamento, que era 
basicamente embasado na habilidade presencial 
de vendedores e interlocutores em gerar 
empatia, com algumas poucas restrições que 
dirigiam sua conduta, passa a ser moldado pelo 
arsenal de comunicação e relacionamento cada 
vez mais recheado com técnicas e tecnologias 
capazes de alimentar sua interação com 
conteúdos e informações precisas e 
personalizadas, em diversos formatos. E, nesse 
contexto, a multiplicidade de canais e a 
experiência proporcionada são os pontos 
relevantes. 
Apesar da tentação de se desenvolver novos 
ambientes de forma pontual ou de inserir uma 
mega estrutura digital da noite para o dia - 
modelo top down - a forma mais efetiva de se 
inserir a Web nos negócios com os clientes é de 
forma orgânica, combinada com planejamento e 
inteligência. 
Para tanto, a empresa deve partir das 
necessidades e possibilidades atuais derivadas 
dos principais modelos, processos e atividades 
transacionais, de relacionamento e de 
comunicação com seus diferentes perfis de 
clientes, e verificar como as tendências, 
ferramentas e funcionalidades associadas à Web 
podem aprimorá-las, potencializá-las, maximizá-
las ou mesmo redefini-las. Essa é a melhor forma 
de se destinar corretamente os recursos e 
investimentos para o mundo digital. 
Deve-se olhar simultaneamente em volta e para 
dentro da empresa. Exemplo: a Mobilidade é um 
passo natural para toda e qualquer empresa que 
já atua na Web. Porém, conforme a audiência 
migra cada vez mais para as mini-telas e os 
formatos de Web se renovam, as tradicionais 
 
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estratégias de Push-Pull perdem a efetividade e 
são substituídas pelo Follow. Só que nesse caso, 
são as empresas que devem acompanhar clientes 
e consumidores de forma proativa e intuitiva para 
onde quer que estejam. 
As empresas que desejam fazer parte do novo 
mundo do relacionamento, colaboração, 
conteúdo, branding e transação 2.0 deverão ter 
claras as características dos desafios que irão 
enfrentar. A dinâmica da atuação digital é distinta 
e uma vez inserida no modelo de negócio, altera 
significativamente os processos corporativos – 
mesmos os mais maduros e estabelecidos, além 
de impactar em variáveis fundamentais, como 
posicionamento de marcas, modelos de 
competição e interatividade com seus públicos. 
Dessa forma, não basta provisionar um 
investimento significativo para Web se a 
estratégia de atuação (e mais ainda, de inserção 
da Web no âmbito corporativo) não estiver bem 
definida e consensada com os principais públicos 
internos que, na grande maioria dos casos, terão 
que “mostrar a cara”, respondendo aos 
questionamentos e dando satisfação (em tempo 
real!) para seus clientes. 
Preparada ou não, cedo ou tarde, será imperativo 
às empresas destinarem recursos relevantes para 
a Web – do desenvolvimento à comunicação. A 
curva de investimento cresce a cada ano e quanto 
mais tarde uma empresa compreender seu futuro 
inexorável, menos chance terá para competir 
com sucesso nos novos mercados. 
 
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Internet: Fermento da Estratégia Competitiva das 
Empresas 
Segundo Michael Porter, um dos maiores 
especialistas em estratégia corporativa, "a 
Internet não muda as regras do jogo para as 
indústrias existentes ou companhias 
estabelecidas". Porter afirma que “a Internet não 
substitui a estratégia; torna-a mais relevante”. 
Concordamos em parte com sua constatação e 
complementamos com o racional que usamos 
aqui na E-Consulting Corp.: entendemos que a 
Internet, para ser implementada com sucesso e 
eficácia em uma empresa, deve responder às 
seguintes perguntas (ref. Metodologia ECi, 
proprietária da E-ConsultingCorp.: 
1. Como sua adoção ou implementação, 
na forma de projetos de infra-
estrutura, relacionamento, transações, 
automações, comunicações, branding, 
colaboração, dentre outros, fomentará 
vantagem competitiva à empresa (ou 
acelerará seu momentum) e, 
2. Como esses projetos gerarão maior 
valor aos acionistas. 
Sem essas respostas tangíveis e comparáveis, a 
Web corporativa é só modismo, fumaça, barulho, 
inveja do vizinho ou influência do sobrinho. 
As verdadeiras vantagens competitivas para as 
empresas se encontram em diferenciais 
fundamentais como o oferecimento de valores 
únicos e exclusivos aos clientes, conhecimento e 
práticas de negócios próprias e valiosas, um 
melhor posicionamento dos produtos, processos 
de produção mais ágeis e eficientes, flexibilidade 
de trabalho anytime-anywhere,melhores 
serviços aos clientes, abordagens integradas 
multicanais e relações mais transparentes com os 
diversos públicos corporativos. Efetivamente, a 
Internet pode remodelar esses critérios, mudá-los 
de escopo, valorizá-los... mas não suplantá-los. 
Com isso, obviamente, a Internet é uma 
vantagem competitiva não duradoura. Será, 
somente, neste momento de "corrida" pela 
transformação das companhias. É certo que 
quando as principais companhias padronizarem 
suas aplicações de Internet e utilizarem a rede de 
forma sistêmica, cada vez mais estas deixarão de 
ter na Internet vantagens competitivas de mais 
longo-prazo. Isso é setorial, mas é também geral 
no mercado. 
Se há algo que esses 10 anos de projetos 
complexos de Estratégia e Modelos de Negócio 
baseados em Web para as empresas nos 
 
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ensinaram é que a cópia não só é possível, como 
muitas vezes inerente a mercados, ofertas e 
empresas, quando se trata de mundo digital. 
Então, mercados copiáveis comoditizam as 
aplicações de Web, exigindo mais criatividade, 
modelos mais inovadores e melhor performance 
nas operações digitais. Como em tudo ligado ao 
universo das empresas – principalmente das 
grandes que trabalham com o consumidor final -, 
a utilização maciça de algo anula sua vantagem. 
No fundo, o que podemos afirmar é que e-
strategy e estratégia devem ser umas coisas só, 
derivadas e interdependentes. Quando isso 
acontece, business e e-business também é uma 
coisa só e as empresas conseguem ter maior 
alinhamento estratégico e colhem melhores 
resultados práticos. 
Assim, para nós, a soma "Internet + Estratégia" 
não é e-strategy. A Internet deve estar prevista 
na estratégia de longo prazo das companhias. E 
com eficácia, qualidade, gestão, monitoramento, 
inovação e lucratividade! 
Depois de uma década, cai definitivamente o 
mito. A internetização das companhias deixa de 
ser um ganho fantástico, um “virado de jogo” e 
passa a ser uma obrigação. O investimento passa 
a ser compulsório e recorrente. Em muitos casos, 
pode-se não ganhar "quase nada" com isso... a 
não ser a sobrevivência, talvez. 
Dia a dia, as empresas tradicionais certamente 
serão organizações mais inteligentes. Têm de ser! 
Com a obrigação de serem adaptáveis e 
inovadoras, é papel delas serem capazes de tirar 
reais vantagens de seu processo de 
internetização nas diversas ondas de Web que se 
sucedem (agora, por exemplo, estamos na 2.0 – a 
colaborativa, das redes sociais e comunidades 
online). Vale ressaltar que, na perpetuidade, 
essas vantagens não existem... portanto, 
enquanto esse processo no mercado ainda é 
embrionário, aquelas que sabem antecipar os 
movimentos certos, a cada onda de disrupção 
que emerge, são as grandes coroadas com os 
ganhos gerados direta ou indiretamente pela 
Internet. 
Mas não nos esqueçamos: a cada onda, isso vai 
ser sempre temporário. Só por um período de 
tempo finito. Mas será sempre uma grande 
oportunidade.
 
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A Internet e a (Re) Invenção de Modelos Tradicionais de 
Negócio 
A Internet foi originalmente projetada com o 
objetivo de facilitar a comunicação e o 
compartilhamento de informações entre 
universidades e unidades do Governo Norte-
Americano, inclusive o Exército. No entanto, o 
projeto foi além e habilitou uma série de 
transformações sequer imaginadas à época de 
seu lançamento, na década de 1970. A Internet 
permitiu o aparecimento de uma vila global e 
intensiva em informação onde as pessoas estão 
apenas a um clique de distância das outras. 
O impacto nas organizações não foi menor. 
Indústrias inteiras e, com elas, milhares de 
empresas e empregos foram substituídos e outros 
tantos foram (re) criados (alguns sequer existiam 
há poucos anos). 
Vejamos alguns desses setores e quais são suas 
perspectivas futuras: 
1. Agências de Turismo 
 Como era 
Agências de Turismo desfrutavam de tarifas 
especiais junto a empresas de aviação e 
hospedagem em troca do direcionamento de 
seus clientes a essas empresas. 
Além disso, capitalizavam sobre os custos de 
transação e incerteza associados ao 
planejamento de uma viagem em razão da 
dificuldade de encontrar informações confiáveis 
sobre destinos, preços, taxas de câmbio e demais 
informações. 
 Como se deu a ruptura 
 De início, operadoras de aviação low cost 
optaram por vender passagens e serviços 
diretamente aos clientes por meio da Internet 
Além disso, inúmeros sites de comparação de 
preços e recomendações reduziram a assimetria 
de informações e permitiram aos próprios 
consumidores acessarem as informações 
necessárias ao planejamento de suas viagens. 
Finalmente foram criados diversos portais de 
turismo que utilizam intensamente tecnologia e 
são capazes de oferecer pacotes, passagens e 
hospedagens a preços mais competitivos que os 
preços de muitas agências. 
Futuro 
O mercado tem se especializado. De um lado, 
tem-se a criação de “super-agências”, capazes de 
adquirir pacotes em grandes volumes e, com isso, 
 
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oferecer pacotes turísticos a preços ultra-
competitivos aos clientes. 
Outras empresas têm se especializado em nichos 
de mercado como roteiros de cunho religioso, 
para a 3ª idade ou lugares exóticos. O modelo de 
negócios dessas empresas é baseado em 
atendimento personalizado e preços premium. 
Turismo cada vez mais será o subproduto de 
serviços com entretenimento. Desta forma, a 
expansão do produto (ex. uma viagem, um navio, 
um restaurante) pelos caminhos da experiência 
interativa, intelectual e até sensorial, 
possibilitada pela Internet, redefinirá a indústria 
conhecida hoje como T&E (Turismo & 
Entretenimento), ainda mais quando se considera 
o conjunto de tecnologias disponíveis capazes de 
possibilitar, por exemplo, leilões de assentos 
vagos em aviões ou superpreficação dos 
melhores quartos em hotéis concorridos, ou 
ainda tours experienciais fantásticos em 
ambientes remotos como geleiras, grutas e 
desertos. 
2. Indústria Fonográfica e Cinematográfica 
Como era 
Músicas e filmes eram armazenados em uma 
mídia física (como LP, CD ou DVD) para serem 
então distribuídos em locações selecionadas de 
varejo. 
Como se deu a ruptura 
Tecnologias de compressão (tipo MP3 e Wav), de 
compartilhamento (tipo Kazaa ou Torrent) e de 
cópia romperam com o modelo tradicional de 
várias maneiras. 
De repente, diversas barreiras ao consumo e a 
distribuição caíram, pois os consumidores foram 
capazes de receber a mídia em formato digital em 
sua casa, em vários devices (computadores, mp3 
players, celulares, etc) e, em muitos casos 
gratuitamente (graças a pirataria), podendo 
compra ou adquirir sem custos o limite de uma 
faixa de um disco todo (aqui, o produto se 
desconstruiu). 
Futuro 
 
Produtoras de conteúdo têm optado por fontes 
adicionais de receita como o licenciamento de 
marcas, já que as receitas com venda de CD e 
DVDs e até mesmo cinema vêm diminuindo há 
alguns anos. 
No caso da indústria cinematográfica, algumas 
empresas apostam em versões 3D que permitem 
preços superiores e que ainda não são 
pirateadas. A distribuição de filmes Cult ou com 
custos inferiores ao padrão holiwoodiano de 
produção também tem sido um caminho trilhado 
por vários estúdios. 
 
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A indústria fonográfica, por sua vez, ainda luta 
para definir o modelo ideal. De um lado, se vêem 
obrigadas a participar do iTunes e desfrutarem de 
margens reduzidas. De outro, tentam inovar; um 
caso interessante foi o modelo de pague quanto 
quiser adotado pela banda inglesaRadiohead 
recentemente. Mesmo assim, o desafio de 
distribuir suas músicas em canais distintos, como 
móbile, somado à necessidade de agregar valor 
ao seu produto (ex. configurar como 
entretenimento) – e ganhar com isso – é uma 
barreira ainda não vencida. 
3. Operadoras de Telefonia Fixa 
Como era 
Usuários eram tarifados em função de uma 
combinação de tempo e distância (tanto para 
telefones móveis quanto para telefones fixos). 
Como se deu a ruptura 
A Tecnologia VOIP associada à popularização da 
banda larga permitiu realizar chamadas a preços 
próximos a zero (independente de tempo ou 
distância) e minou o modelo baseado em 
assinatura e pulsos das operadoras fixas. 
A principal mudança se deu nas expectativas de 
valor do usuário que estão cientes que os custos 
associados à telefonia são muito baixos (tanto 
que o Skype não cobra ligações entre si) e, 
portanto, o desembolso de grandes quantias não 
se justificaria – pelo menos do ponto de vista 
econômico. 
Futuro 
Operadoras fixas se anteciparam a essa tendência 
e desencadearam um movimento de aquisição de 
empresas de Internet banda larga e telefonia 
móvel, formando empresas triple play (telefonia 
fixa + móvel + banda larga). 
A próxima etapa é a convergência de toda essa 
infra-estrutura aos demais equipamentos 
eletronicamente habilitados e o desenvolvimento 
de novos modelos de serviços e ofertas, como 
Entertainment as a Service. 
As implicações disso ainda não são claras, pois 
resultará na redefinição de cadeias inteiras de 
valor, onde, por exemplo, empresas tradicionais 
de mídia poderão associar-se aos fabricantes de 
equipamentos diversos e permitirão ao usuário-
internauta-consumidor acessar conteúdo em 
devices como a TV Digital, Automóveis ou a 
Geladeira. 
4. Indústria da Propaganda (Emissora Rádio e 
TV, Jornais, Empresas de Outdoor, etc) 
Como era 
Tradicionalmente seu modelo de negócios foi 
baseado na venda de audiência para anunciantes 
a partir da crença de que uma parcela da 
audiência poderia ser influenciada pelas 
 
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propagandas e, portanto, se interessar em 
adquirir o produto/serviço anunciado. 
O que sempre esteve em questão foi a 
mensuração dessa parcela. 
Como se deu a ruptura 
A popularização da Internet e da propaganda 
online alterou profundamente as expectativas de 
anunciantes quanto ao retorno dos investimentos 
em propaganda. 
Isso se deu em função da possibilidade de se 
medir eficazmente a taxa de cliques (e, portanto, 
audiência) e também à quantidade de cliques que 
foram convertidos em vendas. 
Além disso, o Google propôs um modelo no qual 
os anunciantes somente pagam pelos cliques 
efetivados. 
O resultado prático disso é que a mensuração dos 
gastos com publicidade online pode ser 
justificada facilmente ao passo que a off-line não. 
Em setembro de 2009, na Grã-Bretanha, os 
gastos com publicidade na Internet 
ultrapassaram, pela primeira vez, os gastos com 
propagandas na televisão. A questão é que, 
diferente do ocorrido nas TVs, parece haver uma 
tendência à dispersão dos gastos. 
Futuro 
Jornais e revistas têm sido aqueles que mais 
sofrem. De um lado com a redução da receita 
com anúncios e, de outro, com a dificuldade de 
cobrarem pela leitura do conteúdo na Internet (já 
que as expectativas dos consumidores é a de 
acessar conteúdo gratuitamente). 
Não parece ainda haver um roteiro claro a ser 
seguido. Alguns grupos têm optado por se 
associarem e juntar forças (como a recente 
parceria entre Grupo Estado e Microsoft). Outros 
grupos têm optado pela criação de barreiras (vide 
Murdoch) cobrando pelo acesso do conteúdo do 
jornal Times. 
Assim como a Telefonia, esse é outro segmento 
fortemente impactado pela Convergência, em 
que o caminho a ser trilhado passa pela 
capacidade de extrair e gerar valor em um 
mercado ainda inexplorado e indefinido. 
Internet: Redução das Ineficiências de Mercado 
e Novas Expectativas dos Consumidores 
A Internet reduziu drasticamente o custo de criar, 
enviar e armazenar informações, ao mesmo 
tempo em que facilitou a colaboração e 
compartilhamento destas. Os custos de transação 
relacionados à pesquisa por produtos, 
fornecedores e preços diminuíram 
significativamente e, com isso, diversas indústrias 
foram redefinidas. 
 
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No entanto, talvez a maior mudança deu-se na 
percepção de valor dos usuários, que passaram a 
usufruir de uma variedade de produtos e serviços 
a preços ínfimos ou próximos de zero; ou que 
ainda exigem uma revisão da precificação de 
muitos serviços, já que a Internet possibilita 
produzir tais serviços a preços mais competitivos. 
Nesse artigo, buscamos ilustrar como esse 
conjunto de mudanças alterou drástica e 
rapidamente indústrias inteiras (muitas das quais 
historicamente estáveis e lucrativas). O ponto 
aqui é: ninguém está a salvo e, portanto, as 
seguintes questões, dentre outras, devem ser 
feitas pelos executivos de todos os setores: 
 Como a Internet tem contribuído para alterar as 
expectativas dos meus consumidores? 
Que novas tecnologias foram habilitadas pela 
Internet que permitem aos consumidores – ou a 
própria empresa – usufruir/oferecer os 
produtos/serviços de uma maneira mais 
competitiva? 
Que ineficiências de mercado minha empresa 
explora e como a Internet pode superá-
la/substituí-la?
 
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Governança para Web: Imperativa para o Crescimento 
Organizado 
Diversas organizações têm apresentado 
enormes dificuldades em criar, implementar e 
gerenciar uma estratégia digital. Dos ambientes 
e canais, à definição de públicos, modelos 
colaborativos, ferramentas, conteúdo e 
funcionalidades disponíveis, as corporações vêm 
se complicando em compreender como 
fenômenos do tipo convergência (multicanal, 
multiformato, multimídia), mobilidade, redes e 
comunidades, dentre outros, estão dominando a 
Internet e redefinindo seu papel e peso nas 
estratégias corporativas, principalmente no que 
chamamos na E-Consulting de tripé da Estratégia 
Web: Vendas, Relacionamento e Branding ou 
VRB. 
Acreditamos que essas dificuldades serão cada 
vez maiores tendo em vista que a presença das 
empresas na Web vai aumentar forçosamente 
(inclusive à sua revelia, nos chamados ambientes 
terceiros, onde marcas, produtos e serviços são 
objetos contínuos de opiniões, análises, 
críticas...), assim como a complexidade da 
mesma. Além disso, este aumento de demanda 
por presença e o crescimento das experiências 
em novas tecnologias, canais, modelos e 
formatos têm se dado de maneira desorganizada 
e desestruturada, uma vez que é latente a 
ausência de políticas, pessoas e processos 
adequados. 
Os riscos dessa desorganização são variados e 
não devem ser desprezados. Dentre eles 
podemos citar: 
 Baixa eficácia e pouca clareza nas ações 
digitais (comerciais, marketing, 
posicionamento, relacionamento, 
atendimento, etc), fator que pode 
canibalizar as ações off-line, confundindo 
estratégia, posicionamento, mensagem e, 
portanto, minimizando as chances de 
bons resultados, 
 Disponibilização de informações e 
conteúdo inconsistentes, desatualizados e 
desalinhados, gerando frustração e 
confusão nos diversos públicos, 
 Incapacidade de posicionar ambientes, 
mídias e ferramentas com o conteúdo 
certo, para os públicos certos, nos 
momentos certos, inclusive na Web 
aberta, 
 Incapacidade de escolher, moldar e gerir 
canais de forma integrada (abordagem 
multicanal, 
 
17 
 
 (integração com CRM, etc), associada à 
baixacompreensão dos públicos de 
interação e seu life cycle, 
 Inconsistência nos modelos de 
colaboração com os diversos públicos, ora 
pouco atrativos, ora pouco interativos, ora 
pouco interessantes, 
 Baixa capacidade de gerenciar os ciclos de 
transacionais de clientes e consumidores, 
principalmente em ambientes multimídia 
e em relacionamentos continuados, 
 Inexistência de métricas e modelos de 
mensuração de performance e valor 
adequados à gestão corporativa – e não 
somente à gestão do canal, 
 Indefinição sobre autoridades e padrões, 
bem como sobre convocatórias e 
responsabilidades entre áreas e 
departamentos da empresa (ex. 
Marketing e TI ou Marketing e Clientes), 
 Riscos de litígio, problemas com segurança 
da informação, difamação nas redes 2.0, 
presença em Sites de reclamação, gestão 
de problemas com 
atendimento/trocas/garantias/delivery, 
dentre outros fatores ligados às chamadas 
liabilities, 
 Gestão precária e sem rotina definida (ex. 
PDCA), baixa integração com os chassis 
operacional da empresa (processos e 
modelos de gestão), má gestão de 
projetos e iniciativas digitais (ex. PMO), 
orçamentos insuficientes, ausência de 
accountability clara e reconhecida, pouca 
ou nenhuma integração com a estratégia 
corporativa, desconexão das metas e 
modelos de compensação de empresa e 
escolha de tecnologias inadequadas 
ajudam a rechear a lista... 
A Governança da Web é, similarmente à 
Governança Corporativa e à Governança de TI, 
um instrumento capaz de fornecer modelos 
maduros de resolução destas questões, pois 
estabelece como os recursos (pessoas, tempo, 
dinheiro, etc) devem ser alocados frente às 
estratégias, objetivos e metas traçadas. 
A Governança da Web estabelece autoridades, 
responsabilidades e regras que são necessárias 
para efetivamente gerenciar todo o ciclo de 
operação digital da empresa, desde a concepção 
até à execução, independente de canais, 
ambientes, mídias, ferramentas, funcionalidades, 
públicos, conteúdo, formatos, finalidades, 
tecnologias e processos ligados. 
Podemos dizer, em suma, que uma boa 
Governança de Web, em qualquer dimensão 
 
18 
 
relacional (B2C, B2B, C2C, etc) presume a perfeita 
orquestração entre o que chamamos de 3Ps 
(Pessoas, Processos e Padrões) da Gestão Digital. 
Pessoas 
Relacionado à definição de responsabilidades e autoridades (sponsors, matriz de 
responsabilidades, mapa de stakeholders impactados, clientes e fornecedores internos e 
internos, etc) 
Processos 
Métodos e modelos de organização e gerenciamento da operação digital da empresa, incluindo 
tecnologias, sistemas, funcionalidades, ferramentas, ambientes, canais, mídias, conteúdo, 
públicos, etc, além de rotinas de gestão, relatórios, métricas, dashboards, dentre outros. 
Padrões 
Definições de padrões (guidelines) a serem seguidos, em dimensões como Marcas, Mensagem, 
Conteúdo, Segurança da Informação, Gestão de Projetos, Qualidade, Questões Jurídicas, Gestão 
de TI, Modelagem e Integração de TI, Implementação e Operação de TI, Orçamentação, 
Investimentos, Bonificação, Desempenho e Remuneração, Relacionamento com Stakeholders 
Internos e Externos, Práticas de Compras, etc. 
Dentre os benefícios de adoção da Governança 
da Web podemos citar: 
 Aumento da eficácia, performance e 
resultados em função de maior 
controle e transparência dos processos 
e investimentos da empresa, 
 Definição de papéis, responsabilidades 
e processos de todo o ciclo de Web, 
facilitando o fluxo interno das 
questões ligadas à Web na empresa, 
 Definição de linhas gerais para o 
desenvolvimento estratégico, 
comercial, mercadológico, criativo e 
técnico, mais alinhados ao modelo off-
line vigente, 
 Definição de orçamentos adequados 
para a criação e operação da 
estratégia digital e suas iniciativas, 
projetos e ambientes. 
No entanto, a implementação de um modelo de 
Governaça da Web não é fácil. Para ter sucesso, o 
novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de 
toda a organização, estabelecendo, inicialmente, 
líder (es) para mobilização e formatação da nova 
arquitetura de gestão a ser implementada. 
A relevância, o orçamento e os riscos associados 
às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos 
 
19 
 
anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 
anos. Sua empresa vai continuar gerindo a 
Internet como um campo de provas? 
No entanto, a implementação de um modelo de 
Governaça da Web não é fácil. Para ter sucesso, o 
novo modelo deve ter o apoio e a cooperação de 
toda a organização, estabelecendo, inicialmente, 
líder (ES) para mobilização e formatação da nova 
arquitetura de gestão a ser implementada. 
A relevância, o orçamento e os riscos associados 
às iniciativas digitais só vão crescer nos próximos 
anos. Mais precisamente triplicar nos próximos 4 
anos. Sua empresa vai continuar gerindo a 
Internet como um campo de provas? 
 
20 
 
A Web 2.0, o Mundo Cloud e as Empresas Colaborativas 
Os gestores de TI e Marketing, por força da 
concorrência e por força do cliente/consumidor, 
serão obrigados a lidar com os conceitos 2.0 de 
forma mais prática e também profissional. O 
novo consumidor – o consumidor 2.0 – é um 
usuário por definição. Mas não só de produtos, 
serviços, canais, sistemas e informação. Ele é, 
antes de tudo, um usuário da marca da empresa, 
de sua proposta de valor e atributos diferenciais 
de personalidade e posicionamento. O usuário 
2.0, que é o cliente 2.0, é um comprador racional 
e comparativo que concentra suas análises na 
informação que coleta nas redes e comunidades 
que participa e consulta direta ou indiretamente, 
com seus pares e conhecidos (outros usuários-
clientes), e também no manancial de informações 
disponível sobre a empresa/produto/serviço, seja 
este conteúdo, no formato em que estiver, 
gerado pela própria empresa (“chapa-branca”) ou 
por outros atores que com ela interagem e que, 
eventualmente, consomem seus produtos e 
serviços. O usuário 2.0 – o consumidor 2.0 – é um 
usuário de experiência, acima de tudo. 
Experiência e própria e de terceiros. É, portanto, 
um usuário da marca da empresa. 
O “Web 2.0”, criado por Tim O’Reilly, não traz 
quase nenhum paradigma tecnológico novo, mas 
aponta para o conceito de ampla troca de 
informações e colaboração dos usuários dos 
serviços, sem, contudo, necessitar uma infra-
estrutura proprietária para o fornecimento de 
conteúdo. 
Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura 
conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares, 
de dentro ou fora da empresa, de fornecedores 
tradicionais ou de consumidores e parceiros de 
negócio. Pode, inclusive, vir de atores em lugares 
que nunca participaram da cadeia de negócios da 
empresa. A Web 2.0 é cloud. São novas fronteiras 
para a inovação que estão se apresentando para 
serem conquistadas. A Web 2.0 redefine o 
conceito de cadeia de valor para cadeia de 
colaboração e repagina o papel dos stakeholders 
– seus direitos, deveres, convocatórias, 
responsabilidades e prerrogativas. 
Há uma miríade de ferramentas que estão 
invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0. 
Algumas empresas barram seu uso, mas sempre 
surge uma novidade capaz de burlar a vigilância 
da TI e se transformar no novo canal de 
comunicação e interatividade para os 
funcionários. Isso porque os funcionários 2.0, 
antes de funcionários de determinada empresa, 
são usuários 2.0 e, portanto, pertencem a grupos, 
listas, comunidades e redes. Quando as 
companhias finalmente pensaram ter conseguido 
 
21 
 
bloquearcomunicadores instantâneos, como o 
MSN Messenger, surgiu o Twitter e, com ele, 
novas dores de cabeça. Em breve, as empresas 
decidirão que o melhor é gerenciar essa demanda 
de comunicação pessoal, usá-la a favor do 
colaborador e da empresa, ao invés de proibi-la. 
Não há como ser de outra forma. Novas versões 
de aplicativos de escritório prometem ligação 
com redes sociais, como o Facebook ou o que 
existir de hype até lá. Softwares de voz sobre IP 
(VoIP) se misturam com instant messengers, 
mashups começam a ser encarados como uma 
nova camada na infra-estrutura de TI, etc. A Web 
2.0 é distribuída em armazenamento, 
processamento e disseminação. É o mundo da 
produção em massa de conteúdo usando-se 
como insumo o conteúdo alheio misturado ao 
próprio. 
2.0 é a nova bolha nesse ramo de internet e 
informática que vive de sucessivas bolhas. Para as 
companhias, a adoção dessas novidades com 
finalidade de business (de produtividade a 
vendas) é lenta ainda. Mas, com as demandas 
crescentes sobre ampliação dos negócios, 
conquista de novos clientes, aumento da 
colaboração entre funcionários e a utilização de 
meios ecologicamente sustentáveis (menos papel 
e menos hardware), não há como não ter certeza 
da concretização dessa tendência. Se não para 
uma automação de processos braçais, como foi a 
TI até hoje, será para aumentar a distribuição e 
coleta de conhecimento para otimizar os afazeres 
e rotinas da companhia. 
Hoje, vemos apenas um aparato de tecnologias 
dinâmicas que podem ou não ser usadas na 
automatização de algum processo dentro das 
corporações. Com o passar dos anos, e com a 
chegada da chamada Geração Y (formada por 
pessoas nascidas entre 1978 e 1994, precedida 
pela Geração “baby boomers", nascida entre 
1945 e 1961, e pela a Geração X, nascida entre 
1962 e 1977) ao reino das atividades gerenciais e 
ao mercado de consumo, esse quadro será 
mudado aos poucos. É o mesmo caminho que 
tomou a Internet comercial durante toda a 
década de 90. 
É possível enxergar a Web 2.0 como uma 
evolução do “faça-você-mesmo”. Em vez de kits 
de mecânica e marcenaria, essa nova onda provê 
ferramentas para que o consumidor se aproxime 
do produto de consumo e o ajude a transformar 
em um produto do consumidor, para o 
consumidor, pelo consumidor. A empresa, meio 
criativo e produtivo para isso, ganha com a 
adesão de “força especial de trabalho 
qualificado” – os usuários “construtores e 
refinadores de produtos e serviços”. Essa 
transformação da empresa em redes amplas de 
trabalho colaborativo é algo que ainda está 
ganhando corpo nos dias de hoje e veremos, com 
 
22 
 
certeza, seu resultado mais à frente, nas 
prateleiras das lojas virtuais ou no desktop da 
recepcionista das empresas. 
 
23 
 
Web: da Informação Aberta à Inteligência Competitiva 
A informação é, sem dúvida nenhuma, o mais 
valioso recurso estratégico para as empresas nos 
dias de hoje. Quando beneficiada sob as 
diretrizes de um processo estruturado de 
Inteligência Competitiva, este ativo, muitas vezes 
exclusivo, pode gerar importantes diferenciais 
qualitativos na otimização do processo de 
tomada de decisão nas organizações. 
Em um ambiente de negócios global, com 
informações igualmente globalizadas, 
“democratizadas” e acessíveis em escala 
(anytime, anywhere, by anyone), faz-se premente 
construir processos corporativos capazes de 
identificar, selecionar, coletar, beneficiar, analisar 
e distribuir as informações que realmente 
importam para a empresa e para cada indivíduo 
na organização (cargo, função...), ou seja, fazer o 
delivery da informação que agrega efetivamente 
à estratégia competitiva da empresa (fruto de seu 
ecossistema de negócios) e ao conjunto de 
responsabilidades do colaborador-usuário, 
racionalizando outputs que, de forma eficaz, 
gerem vantagens a quem deles dispor. 
A Internet é tanto um grande supermercado 
global de dados e informações gratuitas – em 
grande parte - disponibilizadas em tempo real, 
como também uma imensa biblioteca com 
informações pregressas sobre tudo e mais 
alguma coisa (oficiais ou oficiosas, fidedignas ou 
não), responsável por fornecer um arsenal 
informacional competitivo sem precedentes para 
quem souber encontrá-las, filtrá-las e aplicá-las. 
A Inteligência Competitiva, como prática 
sistêmica, ao fazer uso deste ambiente online e 
integrado em redes propicia que o fluxo de 
informações na organização seja armazenado, 
compartilhado e beneficiado, de forma 
retroalimentativa, a partir de agregações e 
colaborações provenientes tanto de fontes 
endógenas, quanto exógenas às fronteiras da 
empresa. 
A criação e a disponibilização de ambientes e 
ferramentas online adequadas aos colaboradores 
possibilitam a rica troca de informações e o 
compartilhamento interativo e participativo de 
conhecimento, opiniões e dados (primários, 
secundários ou analíticos), com maior ou menor 
valor. Porém, o maior benefício para a 
organização está na formação e na valorização 
dos agentes coletores e beneficiadores das 
informações relevantes para o negócio, de cunho 
competitivo. Em outras palavras, redes 
colaborativas internas (de projetos, temas, 
processos, etc) são importantes ferramentas 
competitivas; mas desenvolver a habilidade de 
encontrar informações relevantes nos diversos 
 
24 
 
mecanismos de busca e 
ambientes/redes/comunidades digitais 
disponíveis na Internet aberta também o são. 
Por outro lado, a utilização de e-mails, blogs, 
wikis, RSS e fóruns, por exemplo, não se restringe 
a ambientes fora da corporação; pelo contrário, 
devem, respondendo a uma estratégia que 
detenha clara compreensão de finalidade de cada 
ambiente e da cultura corporativa, ser 
incentivados e alimentados para que a 
disseminação de conhecimento na empresa passe 
pela monitoria do que ocorre em seu entorno e 
seja compartilhada com quem de direito. Ou seja, 
aprofundar os conceitos de componentes 
reutilizáveis e agregáveis de conhecimento, em 
modelo de bibliotecas proprietárias ou mesmo 
cloud, pode fazer a diferença no momento de se 
embasar uma tomada de decisão relevante. 
Paralelamente ao processo de compartilhamento 
de informações, deve-se ter em mente a 
importância de se definir o escopo, abrangência, 
amplitude e periodicidade das informações que 
realmente impactam a organização. A definição 
das necessidades de informação deve compor, 
por stakeholder (ex. clientes, concorrentes, 
setores da economia, etc) e por tema de 
interesse (ex. marketing, petróleo, 
sustentabilidade, etc), o guideline de diretrizes do 
mapa informacional competitivo da corporação, 
que por sua vez deve alimentar (endossar, 
reforçar ou revisar) a estratégia competitiva da 
empresa. 
Isso necessariamente implica numa 
sistematização dos processos relacionados à 
Inteligência Competitiva e a definição de 
sponsors, responsáveis e matriz clientes-
fornecedores da informação, passando pela clara 
definição das informações estratégicas 
necessárias e de seus processos de sustentação, 
até a identificação das fontes, dos ambientes e 
ferramentas a serem utilizados, do fluxo de 
operacionalização e distribuição, chegando a 
definições acerca de permissões de acesso e 
utilização dos ambientes, bem como seu modelo 
de monitoramento, atualização das bases 
informacionais e geração de outputs 
personalizados (ex. relatórios). 
Informações, mesmo que relevantes, se não 
forem devidamente tratadas e classificadas, 
acabam por perder grande parte do seu potencial 
valor. Aliás,seu valor só existe se essas são 
utilizadas para benefício competitivo da empresa, 
de preferência de forma exclusiva ou particular 
(i.e., diferente da concorrência). Informações 
personalizadas devem levar em consideração 
necessidades e criticidades inerentes aos temas, 
assuntos e abordagens tratadas por seu usuário, 
para que de fato tenham função utilidade real. 
 
25 
 
Por fim, vale ressaltar que informação não é 
conhecimento e que a inteligência é o elemento 
catalisador para que a informação se torne algo 
 
útil e com aplicabilidade estratégica. É na análise 
e no beneficiamento exclusivo e criativo da 
informação – e sua transformação em 
conhecimento – que reside seu grande 
diferencial. Até porque, uma coisa é informação 
competitiva, outra é Inteligência Competitiva. 
 
 
26 
 
A Web 2.0 Acelerando e Desgovernando a Convergência 
A Web 2.0, termo criado por Tim O’Reilly, não 
traz quase nenhum paradigma tecnológico novo, 
mas aponta para o conceito de ampla troca de 
informações e colaboração dos usuários dos 
serviços, sem, contudo, demandar uma infra-
estrutura proprietária para o fornecimento de 
conteúdo. 
Na Web 2.0, diferentemente da infra-estrutura 
conhecida, o conteúdo vem de todos os lugares, 
de dentro ou fora da empresa, de fornecedores 
tradicionais ou de consumidores e parceiros de 
negócio. Pode, inclusive, vir de um agente, em 
um lugar qualquer, que nunca participou da 
cadeia de negócios da empresa. São novas 
fronteiras para a inovação que estão se 
apresentando para serem conquistadas. 
Há uma miríade de ferramentas que estão 
invadindo as empresas e estão no rol da Web 2.0. 
Algumas empresas barram seu uso, sob a alcunha 
da segurança da informação e da governança de 
TI, mas, a todo o momento, surgem novidades 
que burlam a vigilância da TI e servem de novo 
canal de comunicação e interatividade para os 
funcionários e destes com os diversos agentes 
externos, inclusive concorrentes e clientes. 
Exemplo? Quando as companhias aprenderam a 
bloquear os comunicadores instantâneos, como o 
MSN Messenger, o microblogging Twitter, feito 
em HTML, surgiu para acentuar a dor de cabeça 
dos gestores corporativos. Em breve, as empresas 
decidirão que o melhor é gerenciar com alguma 
liberdade essa demanda de comunicação pessoal 
em vez de proibi-la. 
Não há como ser de outra forma. Novas versões 
de aplicativos de escritório prometem ligação 
direta com redes sociais, como o Facebook ou o 
que existir de hype até lá. Softwares de voz sobre 
IP (VoIP) se misturam com instant messengers, 
mashups começam a ser encarados como uma 
nova camada na infra-estrutura de TI, etc. É o 
mundo da produção em massa de conteúdo, 
usando de insumo o conteúdo alheio misturado 
com o próprio. É a Web 2.0 acelerando a 
convergência, dando-lhe finalidade e propósito, 
traduzidos por conteúdo, entretenimento, 
conhecimento, relacionamento, colaboração e 
outras tantas atividades nobres do ser-humano. 
A Web 2.0 é, no final do dia, o fermento da nova 
bolha causada pela convergência agressiva entre 
internet, telecom, mídia, tecnologia, conteúdo, 
entretenimento e negócios... convergência essa 
que, no fundo, se alimenta de estourar a 
sucessivas bolhas que ela mesma incentiva. 
Entretanto, para as companhias, a adoção dessas 
novidades é ainda lenta; porém por pouco 
tempo, acreditamos. Com as demandas 
 
27 
 
crescentes sobre ampliação dos negócios, 
conquista de novos clientes, aumento das 
demandas de colaboração entre funcionários e da 
utilização de meios e tecnologias ecologicamente 
sustentáveis (menos papel e menos hardware), 
não há como não visualizar com alto grau de 
certeza a concretização dessa tendência. Se não 
para uma automação de processos braçais, como 
foi a TI até hoje, para o aumento da distribuição e 
coleta de conhecimento de valor, visando a 
otimização das atividades e rotinas 
organizacionais. 
Contudo, esse avanço impossível de se conter 
abre também um perigoso caminho para o 
aumento do risco operacional traduzido em 
questões como segurança da informação, 
permissão, bancos de dados, segredos industriais, 
dentre outros. 
Essa troca intermitente de informações nesse 
novo cenário convergente, em grande parte 
aberto e desgovernado, envolve pessoas, 
sistemas e eventos externos que estão longe do 
atual controle dos departamentos de TI e seus 
modelos de governança. Talvez, por isso, a Web 
2.0 tenha ganhado mais corpo para o marketing, 
a propaganda, a inovação e a gestão de projetos 
nas empresas. 
Contudo, podemos perceber que Web 2.0 traz 
para as empresas um olhar especial aos 
chamados ativos intangível. Dentre outros 
fatores, como marca, relacionamento, 
comunidades e reputação, a distribuição e o uso 
de conteúdos dispersos pela Internet estão 
intimamente ligados às questões de proteção da 
propriedade intelectual, que, tecnicamente ainda 
não foram resolvidas sob o ponto de vista 
jurídico. 
As companhias precisam começar a produzir juízo 
de valor sobre seus conteúdos proprietários (tais 
como metodologias, princípios, projetos, 
contratos, bases de dados, documentações em 
geral...); demandando, talvez, até novos 
profissionais ou sistemas que surjam dessa 
necessidade. Por exemplo, modelos de gestão 
convergente do conhecimento distribuído (GC 
2.0) ou ambientes colaborativos protegidos 
podem surgir com valor corporativo evidente. 
Novos tipos de profissionais, como curadores de 
conhecimento corporativo, gestores de 
componentes de softwares ou validadores de 
conteúdo adquirido valioso para a empresa 
podem se tornar importantes num futuro 
próximo. 
Aprender a usar corretamente uma tecnologia de 
ruptura e inovação tão rica como a Web 2.0 em 
ambientes convergentes, capaz de mudar a forma 
de fazer, fazer mais rápido, fazer melhor, fazer 
com mais eficiência e produtividade, não é 
tendência, mas imperativo das empresas 
 
28 
 
vencedoras. Essa tecnologia, quando 
corretamente compreendida, implementada e 
gerida é capaz de assegurar vantagem 
competitiva sustentável às empresas. Entretanto, 
seu real diferencial se traduz em como é utilizada, 
escolhida e de que modo são extraídos dela 
benefícios para as organizações. 
Dizem os mais céticos que, em sua grande 
maioria, esses benefícios são intangíveis e, 
portanto, secundários. Mas cá para nós... são 
inegáveis, não são? 
 
29 
 
A TI no Mundo das Nuvens 
 
Cloud Computing presume que em um futuro 
próximo não mais precisaremos ter softwares, 
sistemas, aplicativos, hardwares, arquivos etc em 
nossos computadores, pois eles estarão em 
algum lugar, mais precisamente na chamada 
Nuvem, formada por uma intrincada rede de 
servidores, computadores e plataformas que, 
interconectadas, possibilitam ao usuário comum 
o acesso móvel e convergente, em padrão 
anytime-anywhere, a aplicativos de edição de 
texto e imagem, planilhas, apresentações, e-
mails, softwares de gestão, bem como ao 
usufruto remoto e on-demand de recursos de 
hardware (como processamento e 
armazenamento, que poderão ser utilizados ou 
acessados num modelo de serviços em que se 
paga pelo uso e não pela posse). 
Para nós da E-Consulting, Cloud Computing é uma 
das mais importantes tendências emergentes nos 
próximo 2 anos, tanto é que entrou, este ano, 
como Hot Tech em nosso estudo anual 7 Hot 
Techs, que aponta as 7 tecnologias mais 
relevantes dos próximos 2 anos. Justamente por 
isso, gigantes como Sun, Microsoft, Amazon, 
Nokia e Google procuram fazer partedeste jogo e 
assumir a dianteira na oferta de modelos de 
serviços cost-effective aos usuários comuns... ou 
seja, nós. 
Na visão do Gartner, no mundo Cloud “alguém 
vai assumir a responsabilidade de entregar 
algumas funções de TI como serviços para alguns 
clientes e estes não precisarão saber como elas 
funcionam, pois simplesmente as usarão”. De 
fato, Cloud Computing e a visão de TI on-demand, 
como serviços, têm tudo a ver. 
Dentre os 3 principais benefícios do Cloud 
Computing, podemos destacar: 
-Maximização de Ativos e Investimentos em TI, 
por exemplo, pelo melhor aproveitamento dos 
investimentos em hardware (consolidação e 
compartilhamento de hardware com métodos de 
gerenciamento eficiente e localidades de baixo 
custo, possibilitando economia individual aos 
usuários pelo rateio por diversos, milhares de 
usuários), 
-Ganhos de Flexibilidade, a partir do aumento da 
capacidade de processamento, que poderá ser 
contratada sob demanda, bem como com a 
entrega imediata upgrades de equipamentos e 
software e independência de localidades 
geográficas e padrões tecnológicos 
(interoperabilidade). 
 
30 
 
-Democratização do Acesso/Uso, uma vez que de 
posse de um browser e uma boa conexão à 
internet, o usuário comum poderá acessar, via 
celular, smartphone ou TV Digital, um 
computador de alta performance sem a 
necessidade de manter altos investimentos em 
hardware e infra-estrutura. 
Por outro lado, alguns riscos importantes são 
inerentes ao modelo de negócio Cloud, pois este 
propicia o surgimento de novos “monopolistas” 
da rede. 
Em outras palavras, quando se trata de padrões 
tecnológicos, a história nos mostra que “the 
winner takes it all”. Vale lembrar que o Google já 
levou o mercado de ferramentas de buscas na 
Web e a Microsoft o de softwares, 
principalmente para usuário individual, como o 
pacote Office. 
Por isso, opiniões contrárias respeitáveis e 
também críticas alarmistas ao modelo pipocam a 
todo o momento na blogosfera e nas mídias 
específicas. Para Richard Stallman, fundador da 
Free Software Foundation e criador do GNU, o 
Cloud Computing é uma armadilha que forçará as 
pessoas a comprar softwares proprietários. Para 
ele, “os usuários deveriam manter seus arquivos 
nas próprias mãos – ou HDs... pois, do contrário, 
poderão se ver tendo que pagar para acessá-los 
de uma hora para a outra, tornando-se reféns das 
empresas e, portanto, indefesos”. 
O fato é que o mercado parece rumar a todo 
vapor para o padrão Cloud, principalmente 
porque este parece beneficiar usuários PF e 
micro, pequenas e médias empresas, a grande 
massa de usuários que não têm vocação, 
demanda ou capital para investimentos em 
softwares mais pesados. E no meio desta 
discussão de prós e contras, players como Google 
e Amazon parecem surfar esta onda de maneira 
mais agressiva. 
O Google, por exemplo, com data centers 
espalhados pelos 4 cantos do mundo, utiliza-se 
de sua capacidade de escala e poder na Web para 
ofertar serviços a milhões de usuários em 
diversos países. 
Já a Amazon, uma das pioneiras no Cloud 
Computing, adotou a estratégia Cloud para o 
aproveitamento e rentabilização da capacidade 
ociosa de seu parque tecnológico, inicialmente 
dimensionado para o atendimento de seus 
momentos de pico (datas críticas, períodos de 
maior movimento, etc). Com isso passou a alugar, 
como serviço, parte desta capacidade ociosa ao 
mercado, criando linhas de serviço específicas 
para esta finalidade. 
Em 2006, por exemplo, a grande varejista lançou 
2 serviços abertos ao público: o Simple Storage 
 
31 
 
Solution (S3), que permite ao usuário comprar 
espaço para armazenar arquivos online, e o 
Elastic Compute Cloud (EC2), que permite ao 
usuário se utilizar de máquinas virtuais 
completas. 
No mundo corporativo a tendência também vem 
ganhando força, principalmente no universo das 
PMEs que acreditam que a TI pode fazer 
diferença em sua produtividade e 
competitividade. Por exemplo, a salesforce.com, 
empresa que comercializa softwares de gestão no 
modelo IT Service, já possui mais de 55.000 
empresas clientes utilizando seu CRM. 
Entretanto, apesar de os movimentos e altos 
investimentos para massificação da adoção do 
Cloud Computing andarem em ritmo acelerado, 
algumas questões relacionadas à segurança da 
informação, acesso íntegro aos sistemas e bancos 
de dados, assim como modelos de cobrança, 
garantias e qualidade de serviços, ainda carecem 
de definições e normativas que propiciem a 
confiabilidade necessária para que se veja o real 
potencial do Cloud se transformar em valor para 
o usuário. Modelos de SLA específicos para 
abordagem Cloud devem ser criados, bem como 
algum aparato jurídico para proteção de dados, 
níveis de permissão e demais questões 
relacionadas à segurança da informação, dos 
ativos de conhecimento e do próprio usuário. 
Independentemente dessas questões, para nós o 
Cloud vai pegar... e coexistir com os modelos 
tradicionais de aquisição de software e hardware. 
E vai pegar porque funciona, porque, muitas 
vezes, é mais barato, tanto nominalmente, 
quanto em termos de custo X benefício, e porque 
é convergente... ou seja, nossos celulares, smart-
phones, handhelds, TVs Digitais, PCs e notebooks 
nos levarão diretamente às nuvens, onde 
processaremos informação, usaremos serviços, 
armazenaremos conhecimento, trocaremos 
comunicação, buscaremos entretenimento, 
dentre outros. 
Estranho pensamento, mas este início de Séc. XXI 
está, de certa forma, detonando o mito de que 
“estar com a cabeça nas nuvens” é uma atitude 
meramente negativa. O bolso e a comodidade 
parecem pesar mais para o usuário do que a 
segurança e a posse. Inversão de valores? Será? 
Bem-vindos aos dilemas da era Cloud! 
 
32 
 
A Nova Propaganda na Nova Internet 
A necessidade de inserção da mídia digital no mix 
de ações publicitárias e de comunicação é 
premente; é uma realidade que não pode ser 
ignorada ou deixada para um futuro que não seja 
de curtíssimo prazo, principalmente para setores 
como varejo, financeiro, bens de consumo e 
telecom, dentre outros. 
A evolução dos meios digitais trouxe uma nova 
dimensão de comunicação: mais integrada, 
convergente, interativa, que coloca o 
usuário/consumidor em posição privilegiada em 
face às demais mídias: o consumidor agora é 
gerador de mídia, tem poder de influência. Todas 
estas mudanças acarretaram em seu bojo novos 
desafios e oportunidades para um “novo” 
mercado a ser explorado em uma “nova” 
Internet: a “nova” propaganda online 
colaborativa, rica e convergente. 
A Internet como canal de comunicação já deixou 
de ser algo direcionado às camadas A e B da 
população, assim como não pode mais ser 
considerada como canal de nicho. Segundo dados 
recentes do Ibope, o acesso à Internet no Brasil é 
feito por 67,5 milhões de pessoas e mais da 
metade das pessoas com acesso nas regiões 
metropolitanas pertencem às classes C, D e E 
(51,6%), enquanto as classes A e B juntas 
representam 48,4%. Da mesma forma, o Brasil, 
segundo a E-Consulting, deve terminar 2010 com 
mais de 14 milhões de e-compradores. 
De acordo com dados do projeto Inter-meios, a 
Internet é a mídia que mais cresce no país. 
Valores acumulados de abril de 2009 e abril de 
2010 mostram que a Internet teve um 
crescimento de faturamento bruto na ordem de 
33,5% frente a 26% do faturamento total de 
publicidade, representando 4,25% do total 
investido em publicidade no país. 
Frente a este cenário crescente, anunciantes eempresas de comunicação vêm investindo 
fortemente na melhoria contínua e no 
aperfeiçoamento de suas técnicas e estratégias 
para criarem campanhas e peças publicitárias que 
integrem todos os atributos inerentes aos 
ambientes digitais para públicos cada vez mais 
“antenados”, participativos, opinativos e 
“móveis”. 
Dados adicionais confirmam a tendência: a 
densidade de celulares por habitante atingiu a 
marca de 97celulares/100habitantes e o 3G já é 
uma realidade para cerca de 11 milhões de 
pessoas. O acesso a informações, assim como a 
mensagens publicitárias mais “ricas“ e 
persuasivas em formas e formatos no canal 
móbile, traz novas possibilidades de interação e 
 
33 
 
comunicação “1to1” baseadas em localização, 
buscas personalizadas, preferências, referências, 
clusterização, dentre outras. 
Pesquisa realizada pela comScore (nos EUA, com 
2 milhões de internautas) mostrou que as 
propagandas online geram igual ou maior retorno 
aos anunciantes do que mídia veiculada na TV. A 
pesquisa monitorou os hábitos de compra de 
clientes de redes de supermercado que faziam 
parte de programas de fidelidade (a fim de 
monitorarem seus hábitos de compra frente a 
exposição de campanhas na Internet e TV). A 
comScore observou que as campanhas online 
conseguiram elevar as vendas dos produtos 
anunciados em 9%, em média, quando 
comparadas à TV. Cerca de 80% das marcas 
anunciadas online tiveram aumento significativo 
de vendas. Os resultados foram comparados com 
um estudo da efetividade da mídia veiculada em 
TV feita pela Information Resources Inc – IRI 
(EUA), que mostrou, ao longo de 12 meses, que 
as campanhas de mídia feitas para a TV geraram 
um aumento de 8% nas vendas dos produtos, a 
custos infinitamente maiores e com menor grau 
de controle, tracking e 
relacionamento/experiência interativa com o 
cliente. 
De acordo com o Ibope Nielsen Online, o ranking 
com os maiores anunciantes da Internet no ano 
de 2009 no Brasil foi: 
ANUNCIANTE INVESTIMENTO R$ (000) 
1 BRADESCO 215.869 
2 UNILEVER BRASIL 139.008 
3 COCA-COLA 68.027 
4 FIAT 64.649 
5 ITAÚ 58.236 
6 DEMAIS ANUNCIANTES 1.270.144 
Quando avaliados os setores que mais apostaram 
na Internet em 2009, na primeira posição está o 
financeiro/seguros, seguido por telecom, 
veículos/peças/acessórios, higiene pessoal/beleza 
e bebidas. 
Os investimentos em publicidade nos meios 
digitais vêm crescendo em níveis superiores a 
todas as demais mídias, conseqüência do 
incremento exponencial do número de 
internautas, assim como do conhecimento, 
evolução e conscientização tanto de anunciantes 
quanto de empresas que planejam e criam 
campanhas e peças publicitárias cada vez mais 
instigantes, interativas e adequadas ao público e 
 
34 
 
ao meio digital. Entendemos que a Internet não 
substitui as mídias tradicionais, mas sim amplia e 
potencializa resultados e alcance de suas 
estratégias de comunicação. 
A seguir alguns exemplos criativos, alguns com 
resultados expressivos, que foram veiculados na 
web e premiados no Grande Prêmio Cyber Lions 
em Cannes 2009: 
O Melhor emprego do Mundo (melhor campanha 
interativa) 
http://www.youtube.com/watch?v=iTUUWOV
4Vns 
Eco: Drive (melhor campanha com ferramentas 
interativas) 
http://www.fiat.com/ecodrive/ 
Why so Serious (melhor campanha com 
publicidade viral/marketing viral) 
http://www.youtube.com/watch?v=VpuC7HhC
PWA 
 
35 
 
Arquiteturas de Processos Web-Enabled a Partir da TI 
Estratégica 
Informação é a tônica da evolução corporativa e a 
Internet é a ferramenta que não só amplia 
exponencialmente a capacidade de interação 
contínua e qualificada de uma empresa com seu 
ecossistema, como também a que permite uma 
maior consciência sobre si própria, em termos de 
identidade e imagem, meios e fins, através, 
principalmente, da coleta de indicadores 
estratégicos, táticos e operacionais e da múltipla 
percepção sobre seu valor. 
Com a criação de novos modelos de negócios 
pautados na utilização intensiva de recursos e 
funcionalidades oriundas da Internet, o papel da 
empresa em sua cadeia de valor deixa de ser o de 
um ente isolado, que se relaciona de forma 
unilateral e pontual com seus públicos, para ser o 
de um parceiro que co-constrói oportunidades de 
colaboração e negócios em conjunto com seus 
fornecedores, distribuidores, clientes, 
funcionários, acionistas, dentre outros. 
A Internet, como rede, para o bem ou para mal, 
tem suas oportunidades e ameaças, assim como 
qualquer relacionamento de natureza humana 
(fato é que ninguém, nem mesmo as grandes 
empresas com suas complexas políticas de 
governança, estão a salvo de deslizes). A Web é 
rede, mas não só rede. A Web também é 
ferramenta e essa compreensão é essencial para 
que um pouco do mito da utilização corporativa 
da Web seja derrubado. 
Ganho de escala alcance de novos mercados, 
consolidação de grande porte e ampliação 
exponencial da cadeia de relacionamentos só 
poderiam dar nisso mesmo: mais complexidade. 
A Web entendida como ferramenta é o conceito-
chave para a resolução e simplificação das 
complexidades que toda e qualquer empresa 
enfrenta atualmente, desde a Gestão até os 
aspectos de Infra-Estrutura, passando pela função 
BRV (Branding, Relacionamento e Vendas). 
No campo da Gestão, a Internet é Processo. As 
ferramentas e funcionalidades que a Web 
disponibiliza encontram larga aplicação e 
ampliam a possibilidade de gerenciar recursos 
remotamente e de forma integrada habilitando 
uma revolução na divisão do trabalho, uma 
ampliação do grau de controle e monitoramento 
de variáveis em níveis de profundidade antes 
inimagináveis e uma capacidade de mensuração e 
consolidação de resultados e desempenho que 
efetivamente permitem a execução do PDCA 
como definido em sua essência. 
 
36 
 
Porém, tais possibilidades só se tornam factíveis 
em nível corporativo a partir da atuação 
estratégica da TI como viabilizadora da inserção 
da Internet na lógica de processos corporativos 
integrados, inteligentes, neurais, instantâneos, 
conectados, multiformato e, principalmente, 
colaborativos e co-construídos. 
Diante deste desafio, a complexidade de gestão, 
governança e controles cresce de forma 
importante e a estruturação, tanto da hierarquia 
interna de áreas (e interfaces de comunicação e 
gestão internas), como da arquitetura externa de 
ambientes, canais, veículos e mídias da empresa, 
deverá suportar a atuação em Rede de seus 
processos-fim (ligados a Branding, Vendas e 
Relacionamento), Colaboração, Gestão, 
Conteúdo, Conhecimento e demais naturezas de 
atividades. E quando se fala em adaptar e 
transformar processos para a dinâmica de redes – 
essencialmente virtuais – a convocatória e 
responsabilidades da área de TI, como agente 
corporativo viabilizador (ou atravancador) deste 
movimento de evolução da organização se 
acentua. 
Conforme as novas camadas de possibilidades 
derivadas da evolução tecnológica são absorvidas 
pelo modus operandi das empresas, gerenciá-las, 
tanto de forma estratégica – garantindo 
alinhamento aos objetivos corporativos – como 
no âmbito tático e operacional, torna-se um 
desafio sem tamanho para aquelas empresas que 
não evoluem em seus instrumentos e frameworks 
de governança e gestão. 
Governar os investimentos para a Internetaplicada aos processos corporativos é o desafio 
que precisa ser superado, uma vez que hoje, na 
maioria das empresas, existe um entendimento 
vertical e hierárquico para o tema. 
O fato é que a Internet deve permear as 
empresas, e, portanto, os orçamentos 
direcionados à sua viabilização deverão também 
permear os diversos centros de custos das 
unidades, áreas e funções corporativas, do 
Planejamento Estratégico à Operação, da Gestão 
ao Relacionamento, sem restrições. 
 
37 
 
Estratégia de Relacionamento Convergente Multicanal 
“CLC Enabled” 
Um dos principais mantras da cartilha corporativa 
da gestão de clientes é o de definir com clareza 
seu público-alvo e esquecer os demais. Uma lição 
de foco (compreender e gerenciar um único perfil 
de cliente é muito mais simples do que 
múltiplos!) e um direcionador que leva a um 
relacionamento mais qualificado e rentabilizado 
(seguindo a regra de quanto mais one-to-one for 
o relacionamento com os clientes, maiores as 
possibilidades de aproveitamento de 
oportunidades comerciais). Entretanto, parece 
que este mantra não tem sido mais suficiente 
para uma estratégia de relacionamento com 
clientes de sucesso. 
Diversas variáveis de clientes e consumidores 
podem ser analisadas no processo de elaboração 
estratégica, cada qual com sua própria 
complexidade de entendimento e gestão. Porém, 
enxergar os clientes e consumidores ao longo de 
seu ciclo de vida (CLC – Customer Life Cycle) é 
fator crítico em um contexto de alta 
competitividade e de volatilidade dos 
relacionamentos comerciais. 
A forma como o consumidor evolui no 
relacionamento com a empresa, da compra à 
fidelização, traz n possibilidades de caminhos a 
serem seguidos, na proporção da diversidade do 
histórico de eventos que o cliente teve com a 
empresa, da sua situação de satisfação atual e 
das múltiplas opções a serem criadas para 
conduzir cada cliente a novos patamares de 
relacionamento. Diante de tal panorama, 
começar a pensar em ciclo de vida pode atingir 
graus significativos de complexidade. 
Porém, para atribuir gerenciabilidade ao processo 
de gestão, a metodologia de desenvolvimento do 
modelo conceitual (framework) da estratégia de 
relacionamento CLC enabled deve, entre suas 
etapas, clusterizar os grupos de clientes em 
função de variáveis-chaves como os 
direcionadores estratégicos de relacionamento 
da empresa (recência, freqüência, valor, nível de 
adoção, grau de utilização, comportamento de 
compra, etc) e de seu momento de 
relacionamento (awareness, experimentação, 
primeira compra, recompra, adoção, fidelidade, 
descontinuidade, etc). 
Uma vez que tais grupos centrais de clientes 
foram criados e seus desejos e necessidades 
identificados em cada um dos principais 
momentos do ciclo de vida, o passo seguinte 
consiste em criar o caminho, um roteiro, para que 
 
38 
 
os clientes atinjam um novo patamar no 
relacionamento, que esteja alinhado aos 
objetivos e estratégias da empresa. 
Mas tal roteiro não é algo explícito. Assim como 
nos contos infantis, onde o coelho segue, 
eternamente, a cenoura pendurada à sua frente, 
a empresa deverá criar uma estratégia baseada 
nos artifícios-chave (proposta de valor) que levem 
os clientes de cada um dos grupos definidos a 
estes níveis superiores de relacionamento. Tal 
estratégia terá, como elemento central, o chassis 
competitivo da empresa, formado por seus 
veículos de relacionamento (canais, mídias, 
meios, ambientes, etc), que serão os 
responsáveis pela disseminação da mensagem, 
cada qual com uma abordagem específica e de 
forma complementar aos demais. 
No contexto atual, o relacionamento multicanal é 
a tendência a ser seguida para trazer maior valor 
à relação empresa-cliente e sanar as tradicionais 
inconsistências das abordagens e interações 
pulverizadas e desalinhadas nos múltiplos canais. 
Para tanto, a convergência e integração dos 
diversos veículos (sob um claro chapéu 
estratégico e direcionadores táticos de 
relacionamento bem definidos) deve estar no 
centro da estratégia de clientes e do próprio 
modelo de negócio corporativo. 
Conforme novos e inovadores veículos de 
relacionamento surgem, primordialmente nos 
ambientes virtuais, derivados da Internet e 
demais redes de comunicação, interação e 
colaboração, o chassis de relacionamento das 
empresas se torna defasado e incapaz de atender 
às novas naturezas de demandas de seus clientes. 
E este é um ponto crítico para qualquer 
estratégia de relacionamento, principalmente se 
tem o conceito de CLC em sua modelagem. Se o 
cliente quer uma nova vida, em novos canais, de 
forma integrada, como não se adequar? 
Atualizar o composto de relacionamento com os 
novos veículos é apenas uma das vertentes que 
uma estratégia de relacionamento convergente 
exige. Dentre eles, destacamos: 
 Guarda-chuva estratégico com 
direcionadores táticos e operacionais 
para cada veículo de relacionamento. 
 Modelo de Governança do 
Relacionamento, disseminado nas 
áreas com processos e atividades de 
relacionamento com o cliente. 
 Fóruns, comitês, grupos de trabalhos e 
demais arquiteturas 
funcionais/matriciais para 
alinhamento, coordenação e 
integração das diversas ações de 
relacionamento. 
 
39 
 
 Visão de portfólio de soluções, onde as 
áreas de negócio possam definir o 
melhor mix veículos de 
relacionamento (canal, mídia, meio, 
etc) em função de seus objetivos. 
 Atualização constante em termos de 
novos veículos (como dito). 
 Atuação multicanal, onde cada mídia, 
meio, canal, veículo, etc tem seu papel 
estratégico claramente delimitado e 
integrado aos demais. 
 Processos de BI apoiados por visão de 
clusterização e CLC para análise da 
evolução de clientes e do 
relacionamento. 
 Indicadores adequados a uma visão 
convergente e multicanal, que 
mensurem o grau de utilização de 
inter-canais, seus fluxos e migrações, o 
grau de sinergia e 
complementaridade, etc. 
Dessa forma, uma estratégia de relacionamento 
convergente, multicanal e CLC enabled gera 
impacto significativos nos processos corporativos, 
demandando novos skills de gestão e práticas de 
relacionamento, tanto nas áreas de frente quanto 
no BackOffice. 
Transformar uma estratégia de relacionamento 
tradicional nesta nova visão estratégica não é 
algo trivial, mas é cada vez mais necessário para 
gerar experiências únicas e diferenciadas e criar 
novos nichos de valor para a empresa. 
 
40 
 
A Internet e a Evolução dos Modelos de Negócio 
Assim como a Sustentabilidade, como conceito e 
prática estão destinados a transformar 
profundamente as corporações – desde sua visão, 
missão, objetivos e valores, até seus processos e 
atividades cotidianas –, a Internet (como rede), 
da mesma forma, será responsável por impactos 
estruturais e gerenciais semelhantes. 
Conforme as interfaces e devices que permitem a 
conexão do mundo off-line com o online se 
tornar cada vez mais fáceis de serem utilizadas, 
móveis, interconectadas e, claro, mais baratas - 
ao ponto de permitirem a coleta e transmissão 
ininterrupta de informações, maiores serão os 
horizontes que empresas e profissionais terão 
para expandir seu espectro de atuação e 
influência. 
Pois tudo o que puder ser virtual ou “bitizável” o 
será. Informação é controle. Controle é poder: 
poder para identificar tendências, padrões e 
similaridades de comportamentos e fenômenos; 
poder para inovar, criar novas oportunidades de 
negócio, aperfeiçoar processos e atividades, 
reduzir