AVALIAÇÃO gestão de qualidade

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Correção da AVALIAÇÃO: GESTÃO DE OPERAÇÕES E LOGÍSTICA DA QUALIDADE
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1ª) Em relação à produção just-in-time, é incorreto:
a) just-in-time o controle autônomo de defeitos por nunca propiciar que unidades defeituosas de um processo precedente continuem no fluxo de produção, prejudicando o processo subsequente.
b) o just-in-time é a metodologia que busca o atendimento das necessidades dos clientes no menor tempo possível, proporcionando qualidade e operando com o estoque mínimo. É definido como sendo uma metodologia que está de forma contínua buscando a integração da organização de negócios, por meio do processo mais simples para propiciar que o processo de mudança, direcionado pelas necessidades da sociedade, seja contemplado com maior rapidez e sem desperdício (Orandi; falsarella, 2008).
c) metodologia que procura a eliminação de qualquer tipo de desperdício de uma organização de negócios fabricante, proporcionando, assim, a competitividade. O desperdício não é observado prontamente no balaço da organização de negócios. Existe a manifestação nos altos estoques, na baixa qualidade, no longo período de produção e na movimentação de material frequente e em demasia (Guimarães, 1998 citado por Orandi; Falsarella, 2008).
d) entende-se que um dos componentes dessa metodologia é o Sistema Kanban de produção, um sistema de chão de fábrica baseado no princípio de que o material de produção é puxado pelo sistema na medida em que ocorre necessidade. Dentro do sistema de produção, uma operação de um nível mais avançado engatilha o começo do trabalho em uma operação predecessora, isto é, anterior (Orandi; Falsarella, 2008).
2ª) Quando se refere ao desenvolvimento do mapa de fluxo de valor, é incorreto:
a) inicialmente, é definida uma família de produtos. Em tal contexto, supervisiona-se todas as fases por meio de um processo definido como porta a porta, que contempla desde o fornecedor, todas as etapas produtivas até finalmente alcançar o cliente. Assim, idealiza-se o desenho do mapa atual da organização de negócios considerando o fluxo de material e informação. Ao se terminar o desenho do contexto atual, inicia-se o desenho futuro, esse deve contemplar a forma com o qual o valor deve-se ocorrer, após as melhorias consideradas para o fluxo de material e informação (Souza; Mata, 2018)
b) em conformidade com os ensinamentos de Lee (2006, citado por Souza; Mata, 2018), o Value Stream Mapping (VSM) definido como mapeamento do fluxo de valor (MFV) contempla uma visão abrangente do sistema, dando destaque à relação interativa existente entre os processos produtivos, o que propicia identificar de forma global a causa de desperdício existente. Assim sendo, o VSM é relevante, pois propicia um mapa visual de cada processo existente no fluxo de matérias-primas, insumos, equipamentos e informações, entre outras situações, na cadeia de valores de um produto que gera valor.
c) um mapa contempla um desenho do estado atual, um desenho do estado futuro e também um plano para sua implementação (Krajewski et al., 2009, citado por Souza; Mata, 2018). Assim sendo, a exclusão de desperdício e uma produção com qualidade total são duas condições relevantes estratégicas do Sistema Toyota de Produção. A primeira condição, produção com zero defeito, e a segunda condição, reduzindo atividades que não agregam valor.
d) o Sistema Toyota de Produção surge de forma concreta em meados da década de 50, face as necessidades específicas do mercado industrial japonês, que vivia uma realidade pós-guerra, sendo um método responsável pela produção de grande variedade de produtos e baixa produção. Diferente e oposto da produção norte-americana proposta por Henry Ford, responsável por uma produção em massa, modelo contemplado até a crise do petróleo (Gonçalves; Miyake, 2003, citado por Souza; Mata, 2018).
3ª) Quando se trata do pensamento Toyota, em sua organização e de forma global, é incorreto:
a) filosofia (Philosophy): é fundamental entender que saber contemplar o que é valor no seu produto é relevante para reconhecer os desperdícios nos processos de negócios. Devemos considerar que todo processo possui três tipos de atividades.
b) processo (Process): condição em situação em que os líderes seguem o processo certo, alcançados os resultados certos, incluindo redução de custo variáveis a longo prazo e melhoria de qualidade de forma continuada.
c) pessoas e Parceiros (People and partners): agregando valor a uma organização de negócios, desafiando seus recursos humanos e parceiros a crescer e a se tornarem mais capazes e confiantes por meio de aquisição de competências.
d) solução de Problemas (Problem solving): solucionar continuamente os problemas conduz à aprendizagem organizacional (Liker, 2007, citado por Barreto, 2012). Assim sendo, a Lean Manufacturing se direciona baseado nos fundamentos do Sistema Toyota de Produção.
4ª) Quando se trata das ferramentas lean, é incorreto:
a) filosofia 5S: metodologia utilizada no sistema Lean Manufacturing, uma vez que tem o objetivo de conduzir e mobilizar uma organização de negócios na direção da qualidade total. Os cinco conceitos são palavras japonesas que começam com a letra S: Seiri (utilização): contempla manter apenas o que é estritamente necessário para o serviço a ser elaborado no local de trabalho; Seiton (organização): contempla o que deve ser definido, identificado e sinalizado, o local em que cada recurso da organização de negócios deverá ser armazenado; Seiso (limpeza): tendo o senso de limpeza, fica mais fácil identificar sinais de degradação dos recursos, reduzindo-se, assim, o risco de avarias; Seiketsu (saúde e higiene): contempla eventuais prejuízos à saúde dos recursos, por exemplo; Shitsuke (autodisciplina): os recursos humanos devem cumprir o que foi definido e, ao mesmo tempo ter autonomia para manifestar um comportamento proativo (Balardim, 2019).
b) Kaizen: quer dizer melhoria contínua. Possui duas funções em uma operação, a de instruir os processos para que produzem produtos e instruir manipuladores de materiais a deslocarem os produtos. O primeiro é conhecido como produção ou manufatura; o segundo é conhecido como retirada ou de deslocamento. A finalidade é possibilitar que os fluxos de produção da organização de negócios sejam acompanhados de maneira prática e visual (Balardim, 2019).
c) just in time: contempla o processo de fabricação sem ou com mínimo de estoque em processo, ocasionado em um lead time reduzido com uma grande economia no custo variável. Propicia a qualidade e, também, promove motivação dos recursos humanos. O foco da produção just in time está relacionada à produção por demanda, o que significa que primeiro o produto é comercializado e somente depois sua matéria-prima é adquirida e o produto produzido. Sabendo que o estoque de matérias-primas contém quantidade suficiente para algumas horas de produção, o que pode ser uma questão audaciosa para o planejamento (Balardim, 2019).
d) troca rápida de ferramentas - Single Minute Exchange of Die: temos que o Single Minute Exchange of Die possui o objetivo de reduzir o tempo do processo de setup de equipamentos que serão utilizados em determinado processo de produção. É um conjunto de práticas que reduz o tempo de preparação das máquinas e ferramentas para executar um dado serviço. Os períodos não produtivos da instalação fabril, são minimizados ao máximo, reduzindo os custos variáveis e aumentando a capacidade de produção. Desta forma, a implementação do Single Minute Exchange of Die contempla etapas como a definição do escopo, mapeamento do fluxo de processos, medição dos tempos e controle dos resultados (Balardim, 2019).
5ª) Ao falarmos do lean manufacturing fora do ambiente de produção, é incorreto:
a) pode ser utilizado para a melhoria dos processos nas organizações de negócios e maior geração de valor aos clientes. É um conceito que, quando bem utilizado, confere maior competitividade e lucratividadeà organização, não se restringindo à manufatura de automóveis como quando foi aplicada originalmente na Toyota. Um conceito que para ser bem-sucedido deve contemplar recursos humanos estratégicos para fornecimento de valor ao cliente.
b) os gestores das organizações de negócios, dependem de seus processos produtivos, sabem que podem ter muito mais resultados e melhores com estes e até menos recursos, com especial ênfase nos humanos. Assim sendo, com os excessos eliminados, obtemos um processo simplificado, o que (muitas vezes) atrapalha o fluxo de trabalho contínuo e uma supervisão mais eficiente e eficaz. Cada recurso humano envolvido no processo estará dedicado a uma estação e desenvolverá atividades de alta performance, para que, ao final, se produza um produto que atenda às necessidades, desejos e expectativas do cliente, por meio da entrega de valor.
c) administração de recursos humanos, segundo Milkovich e Boudreau (2012, p. 19) ensina que por administração de recursos humanos "entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho e sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos".
d) no âmbito da administração de recursos humanos, Marras (2002), contempla como administração de recursos humanos tradicional os subsistemas: de recrutamento e seleção; de remuneração; de benefícios; de treinamento e desenvolvimento; de avaliação de desempenho; do departamento pessoal; de higiene e de segurança do trabalho; de serviços gerais; de contencioso trabalhista e assistência social e de relações trabalhistas.
6ª) Sobre a origem do lean manufacturing, é incorreto:
a) a concepção e a filosofia Lean Manufacturing, que se popularizou globalmente foi desenvolvida no Japão, tendo com criadores o engenheiro Taiichi Ohno, líder de produção da Toyota e Eiji Toyoda após a Segunda Guerra Mundial. O sistema de produção da Toyota surgiu nos anos que se seguiram após a Segunda Guerra Mundial. Em um contexto de tempos difíceis para o Japão, derrotado na guerra, com uma economia praticamente destruída. Surgiu, assim, uma necessidade de desenvolver um sistema que se contempla pouco estoque, fluxo de caixa reduzido e eficiência e eficácia no processo de produção, mantendo-se a qualidade dos produtos. No início, não era conhecido como Lean Manufacturing, mas como Toyota Production System, Sistema de Produção da Toyota (Figura 1) (Balardim, 2019).
b) Taiichi Ohno e Eiji Toyoda aperfeiçoaram o modelo existe e desenvolveram o Sistema Toyota de Produção, hoje conhecido e consagrado como Lean Manufacturing. Mas torna-se importante considerar que o aprendizado com o modelo do fordismo foi relevante para o desenvolvimento do Lean Manufacturing, que se consagrou com um novo modelo a ser seguido na indústria dos automóveis e hoje, por diversos tipos de indústrias (Balardim, 2019).
c) em termos de gestão, devemos compreender e aprender a inovação e o aprendizado por meio de erros e acertos. Também, é essencial analisar o ambiente externo, em especial o ambiente operacional, com ênfase no ambiente concorrencial, como também, o macroambiente, com as suas diversas forças, destacando-se a força econômica. Sem desconsiderar a prática do benchmarking, processo de estudo da concorrência, fundamental para o sucesso da performance de um negócio.
d) a Toyota Motor Company suportou desafios desmotivadores em termos financeiros, tecnológicos e nas relações trabalhistas por quase cinquenta anos. Assim sendo, Eiji Toyoda concluiu que as inovações no processo produtivo nas fábricas estabeleceram as bases para a produção em massa e assim, as inovações na área da gestão e o papel do movimento trabalhista organizado no controle de tarefas de trabalho e funções completaram o sistema. Por tal consequência, a produção em massa alcançou, por décadas, vitórias.
7ª) Ao falarmos sobre o contexto da filosofia lean, é incorreto:
a) a compreensão de que satisfação dos clientes, por meio de produtos e serviços que atendam suas necessidades, desejos e expectativas torna-se o objetivo principal das organizações de negócios que estão inseridas cada vez mais em economias complexas sem limites geográficos, face à globalização econômica e ambiente concorrencial agressivo, incerto e turbulento. Para tanto, torna-se necessário conhecer e entender com profundidade os anseios dos mercados e suas exigências em relação aos produtos e serviços ofertados.
b) as organizações de negócios que prospectam e entendem os diversos fatores relativos a satisfação do cliente com certeza alcançarão a sustentabilidade em suas áreas de atuação, criando diferenciais e vantagens competitivas. Conclui-se, então, que a qualidade é o fundamento primário levar os sistemas convencionais de produção para um sistema de produção enxuto com foco na melhoria dos processos produtivos e efetiva redução das perdas tornando-se fundamental o entendimento dos processos internos e liderança da gestão por processos no contexto Lean.
c) torna-se necessário inovar para surpreender os clientes atendendo suas necessidades, desejos e expectativas, em resumo, satisfazendo-o. Nesse contexto, os produtos japoneses se intensificaram nas gôndolas e mercados do mundo após a Segunda Guerra Mundial, comercializando produtos com padrões de qualidade e preços competitivos, nunca antes apresentados. A mentalidade de comercialização, de novos métodos e práticas reestruturaram os sistemas produtivos e as economias mundiais. A filosofia Lean Manufacturing idealizada no Sistema Toyota de Produção tornou-se a referência da nova competitividade no ambiente concorrencial. A resultante foi a redução dos custos, aumento da produtividade, da qualidade dos produtos e serviços e da eficácia da logística (Womack; Jones; Roos, 2004, citado por Pompeu; Rabaioli, 2014).
d) um modelo de processo de produção que despontou como liderança global na obtenção de grandes e melhores resultados com o menor custo variável, ocasionando a operação em um diferencial competitivo e estratégico baseado em gestão e ferramentas e métodos de melhoria contínua do processo de produção. Os avanços tecnológicos incorporados aos programas de produção enxuta otimizam a produção, como eliminação dos processos que não agregam valor e não atendem aos clientes em uma maior velocidade e excelência, no atendimento de suas necessidades, desejos e expectativas (Pompeu; Rabaioli, 2014)
8ª) Em relação à sustentação dos pilares lean, é incorreto:
a) também se dá por meio dos recursos humanos, que são envolvidas ao extremo. Não se contempla a omissão de informações que estão ligadas ao seu dia a dia nos processos produtivos. Portanto, sem o envolvimento dos recursos humanos, o Lean não alcança o sucesso. Sem contar os fluxos de valor em que se adicionam todas as atividades necessárias para a produção de produtos com qualidade, agregando valor para o cliente. O entendimento da sustentação dos pilares Lean passa pelo entendimento do pensamento Lean e, também, da estratégia Lean.
b) existe o entendimento de que a mentalidade enxuta nas organizações de negócios foi inspirada no conceituado Sistema Toyota de Produção. Em estudos profundos, após 20 anos, os sucessos e reveses da Toyota como quem introduziu do pensamento Lean e, também, das muitas organizações de negócios que contemplaram o desafio da Toyota, temos a convicção de que as organizações de negócios Lean são muito mais rentáveis do que os seus concorrentes, em função da busca permanente por soluções mais sustentáveis (Ballé et al., 2019).
c) a Toyota foi líder na revolução dos automóveis identificados como mais limpos, tendo os primeiros motores híbridos elétricos e, hoje, contempla um plano de longo prazo para lançar automóveis totalmente elétricos. Em termos operacionais, suas instalações fabris são mais reduzidas, mais leves, mais flexíveis, sendo mais ecológicas do que as de qualquer outra organização de negócios fabricante de automóveis. É a única original equipment manufacturer que busca de forma permanente a meta de produçãode aterro de resíduos zero, com uma abordagem sistemática de reduzir, reutilizar, reciclar, recuperar energia. Mesmo assim, nos Estados Unidos da América do Norte, o lucro por automóvel da Toyota é o quádruplo do obtido pela General Motors (Ballé et al., 2019).
d) a partir da publicação da obra, Máquina que Mudou o Mundo, milhares de organizações de negócios aceitaram o desafio da Toyota de implementar uma organização de negócios Lean. Duas décadas atrás, a mentalidade enxuta nas organizações de negócios descreveu o sucesso estupendo de algumas delas. Ocorreu, também, a necessidade de disseminar o conhecimento sobre Lean por todo o mundo, ocasião que foi criada a Lean Enterprise Institute nos Estados Unidos da América do Norte, em 1996, e estão criando uma rede mundial de institutos afiliados, a Lean Global Network (Ballé et al., 2019).
9ª) Em relação aos princípios aplicados à cadeia de abastecimento, é incorreto:
a) a idealização de uma cadeia de suprimentos contempla todas as etapas desde a produção do insumo, passando por organizações de negócios de base, organizações de negócios de transformação, montadoras, distribuidores, varejistas, transportadores, dentre tantas outras. A organização de uma cadeia de suprimentos contempla também todas as etapas de desenvolvimento de um produto ou serviço até ser entregue nas mãos do cliente final, portanto, pronto para consumo final. Assim, em uma cadeia de suprimentos, são providenciadas diversas operações para que produtos e serviços circulem ao longo dessa cadeia. (Lima; Castro, 2008)
b) no âmbito das operações ocorrem algumas operações que agregam valor para o cliente e também algumas que não agregam nenhum valor. Portanto, estas últimas contemplam os desperdícios de uma cadeia de suprimentos. Assim, existe enorme vantagem estratégica na visão de cadeia de suprimentos enxuta, face à amplitude de condições de eliminação de desperdícios quando se observa não somente a organização de negócios internamente, mas visualiza-se e analisa-se o valor agregado ao cliente de forma integrada por todas as etapas da cadeia de suprimentos (Lima; Castro, 2008).
c) uma cadeia de suprimentos deve ser entendida como um sistema que contempla desde os fornecedores de matéria prima e insumos até os processadores, os serviços de distribuição e comercialização, bem como os clientes, ligados por meio da comercialização de produtos e fluxo de recursos e informações.
d) pela definição do CSCMP, Council of Supply Chain Management Professionals, a gestão eficiente e eficaz da cadeia de suprimentos diz respeito ao planejamento e à gestão de todas as ações e atividades pois compreende a definição de valor, alinhando na melhor sequência as ações e estratégias que geram valor para o cliente, realizando essas atividades em sequências quando alguém as solicita com forma de realização cada vez mais eficaz. Assim, conclui-se que a gestão eficiente tem seu início com uma possibilidade consciente de definição precisa de valor em termos de produtos e serviços específicos com capacidades específicas para a demanda desejada, ofertadas a preços específicos por meio do diálogo com clientes definidos.
10ª) Em relação à filosofia 5S, é incorreto:
a) metodologia frequentemente utilizada no sistema lean manufacturing, uma vez que tem como finalidade direcionar e engajar uma organização de negócios direcionando-a para a qualidade total.
b) são cinco conceitos cujas palavras japonesas começam com a letra "S", a saber: Seiri: utilização, cujo sentido é manter o que é estritamente necessário para o serviço que deverá ser feito no local de trabalho; Seiton: organização, propicia aquilo que deve ser estabelecido, identificado e orientando o local em que cada recurso da organização de negócio é guardado; Seiso: autodisciplina, os recursos humanos devem cumprir, obrigatoriamente, o que foi definido, mas tendo autonomia para manifestar um comportamento proativo, Shitsuke: saúde e higiene, proporcionando a identificação de eventuais prejuízos à saúde dos recursos humanos, alcançando a correção de problemas ergonômicos, entre outros; Seiketsu: limpeza, com o foco responsável de limpeza, ficando mais fácil verificar sinais de degradação dos recursos, propiciando, assim, a redução do risco de avarias.
c) no âmbito de evolução recorrente ocorreu a necessidade de as organizações de negócios atuantes em ambiente concorrencial agressivo investir em qualidade, produtividade e inovação para que as necessidades, desejos e expectativas exigidos pelos clientes possam ser supridos pela organização de negócios, por meio de produtos ou serviços. Verifica-se programas de melhoria contínua que podem ser definidos como um diferencial competitivo para organizações de negócios que desejam comprometimento dos seus recursos humanos, agilidade e segurança nos processos e, além disso, visando à qualidade de vida no trabalho (Oliani; Paschoalino; Oliveira, 2016).
d) para que os programas possam ser implementados em uma organização de negócios, é necessário que os recursos humanos tenham uma mudança de comportamento e transformem a forma de agir, propiciando, assim, treinamentos com aprendizado contínuo. Assim sendo, uma das ferramentas de melhoria contínua que pode ser adotada é o 5S, que se concentra em cinco diretrizes para melhorar a utilização, a organização, a saúde, a higiene e a autodisciplina dentro das organizações. No Brasil foi adotada na década de 1990. O 5S foi concebido no Japão, onde contribuiu na reestruturação do país e na reorganização de suas organizações de negócios industriais, melhorando a produção devido à alta competitividade pós-guerra (Oliani; Paschoalino; Oliveira, 2016).
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