administração de fidelidade

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Administração 
da fidelidade
Introdução 
Uma pressuposição comum, segundo Gummesson (2005), é a de que uma melhora na qualida-
de percebida pelo consumidor aumentará sua satisfação, sua lealdade e sua lucratividade. Assim, se-
gundo ele, o ciclo de vida do relacionamento com o cliente é baseado na crença de que a habilidade 
do fornecedor de satisfazer as necessidades e cumprir as promessas define as chances de retenção e 
fidelização. 
Desta forma, Kotler e Keller (2006) comentam que existem duas formas principais de fortalecer 
a retenção de clientes: uma é erguer barreiras elevadas para impedir a mudança (como contratos de 
uso de serviços ou punições futuras); o outro método, considerado melhor, é entregar um alto grau 
de satisfação, que por si já é uma barreira à mudança para fornecedores alternativos.
No entanto, Gummesson (2005) argumenta que satisfação por si só não é garantia total de fide-
lização, por haver muitas variáveis consideradas no processo de compra e de consumo (o cliente bus-
ca por novidades em outros fornecedores mesmo estando satisfeito, pode estar mais satisfeito com 
outras marcas ou continuar comprando por inércia). Por outro lado, o autor indica que clientes mui-
to satisfeitos têm maior propensão de continuar comprando de um mesmo fornecedor que clientes 
apenas satisfeitos. Ademais, chama a atenção que retenção de clientes somada à insatisfação (o con-
sumidor, mesmo insatisfeito, não troca de fornecedor por não ter escolha ou por estar obrigado a se-
guir um contrato por determinado tempo – em outras palavras, o consumidor preso), pode ser uma 
bomba-relógio. 
 A administração da fidelidade, portanto, está envolvida com a retenção de clientes (a conti-
nuidade da compra) e a possibilidade de compreender por que alguns não compram mais (os deser-
tores) e o que fazer para reconquistá-los. Considera também os retornos de ações de fidelização e os 
custos em se perder um cliente e em ter que reconquistá-lo. 
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Assim, a seguir, são abordados os tipos de programas de fidelidade, incluindo resultados de uma 
pesquisa efetuada no Brasil relativa a isso, os programas de redução de deserção e de reconquista de 
clientes e os custos de clientes perdidos.
Tipos de programas de fidelidade
Um programa de fidelidade, aquele que tem como objetivo o desenvolvimento de vínculos for-
tes com os clientes, pode permitir ao cliente um acréscimo de benefícios financeiros, sociais e estruturais, 
conforme apresentam Kotler e Keller (2006). Esses tipos de benefícios, ou combinações deles, estão relacio-
nados ao desenvolvimento de programas de fidelidade.
Programas relacionados a benefícios financeiros
Em relação aos benefícios financeiros, existem primeiramente os programas de frequência de 
compras, dando recompensas a quem compra mais. Essas recompensas podem ser pontos ou bônus 
que são trocados por produtos ou serviços, milhas para passagens aéreas futuras e descontos em pre-
ços para quem compra mais. A American Airlines foi uma das primeiras a oferecer esse tipo de progra-
ma (créditos em milhagem por viagem) nos anos 1980 nos Estados Unidos. Esse movimento foi seguido 
por redes hoteleiras e empresas de cartões de crédito. 
Atualmente temos programas de fidelidade, baseados na frequência de compras, para hotéis, 
companhias aéreas, redes de supermercado, redes de postos de combustíveis, restaurantes, lojas de 
conveniência, empresas de cartões de crédito, redes de livrarias e companhias de telefonia celular. Esses 
programas não se restringem apenas a relacionamentos com o consumidor final, mas também em mer-
cados business-to-business. Algumas organizações industriais trocam as receitas das compras de seus 
clientes por pontos que podem ser posteriormente trocados por viagens, mercadorias ou serviços. 
Para tornar os programas de frequência de compras mais efetivos, uma vez que diversas empre-
sas estão utilizando-os, muitas organizações têm premiado com mais pontos ou milhas clientes que 
compram com mais regularidade, ou que gastam mais. Isso porque atualmente, além da concorrência 
em produtos e serviços, temos a concorrência entre programas de frequência de compras, e a criativida-
de pode fazer a diferença para os programas que querem obter resultados positivos. 
Outro tipo de programa é o programa de marketing de associação de clientes e formação de co-
munidades de clientes. As associações, segundo Kotler e Keller (2006), podem ser abertas a todos que 
comprarem um produto ou serviço ou podem ser limitadas a um grupo de afinidade ou ainda àqueles 
dispostos a pagar uma pequena taxa. Citamos como exemplo os clubes de compra para empresas vare-
jistas, tais como o Sam’s Club. Outro exemplo é a associação de motociclistas da Harley-Davidson, pro-
movida pela empresa, na qual os apaixonados pela marca se reúnem periodicamente. Também existem 
exemplos nas companhias de telefonia móvel, que formam clubes de consumidores e de empresas in-
dustriais de alimentos que formam comunidades de consumidores com a disponibilidade de receitas e 
possibilidade de trocas de informações. 
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Outro exemplo são os de marcas esportivas, como a Nike, que formam comunidades de consu-
midores a partir do site na internet. Também existem organizações relacionadas à internet e a equipa-
mentos de informática que estimulam os clientes a formarem grupos para discutirem melhorias nas 
máquinas e nos softwares, como a Microsoft, a Apple, a rede Linux e o Google e suas versões betas. 
Essas associações de clientes permitem à empresa estar a par dos desejos e necessidades dos as-
sociados, modificando em função disso processos e produtos. Consideram-se relevantes esses asso-
ciados porque se pressupõe que uma vez que alguém se associa é porque tem interesse nas ações da 
companhia em questão. Importante mencionar que a internet e a formação de comunidades virtuais 
alavancaram o processo de formação de associação de consumidores: algumas delas contra os interes-
ses das empresas.
Programas relacionados aos benefícios sociais
Em relação aos benefícios sociais, segundo Kotler e Keller (2006), o pessoal da empresa trabalha 
para aumentar os vínculos sociais com os clientes, procurando individualizar e personalizar o atendi-
mento a eles e transformando clientes em clientes preferenciais. A personalização considera, por exem-
plo, a disponibilização de informações individualizadas ou o auxílio em escolher o melhor produto. De 
um lado a empresa busca customizar determinada oferta. De outro lado, o cliente tem a oferta persona-
lizada de acordo com seus desejos e hábitos.
Empresas como a Amazon, de vendas de livros pela internet, indicam as melhores ofertas aos 
seus clientes a partir dos dados passados de compras que apresentam suas preferências: em outras pa-
lavras, o uso do Database marketing e dos programas de CRM para se aproximar dos clientes. Outras 
empresas, como as de calçados esportivos, permitem que o próprio consumidor monte o produto da 
maneira como ele preferir, a partir de módulos preestabelecidos.
Programas relacionados aos vínculos estruturais
Além disso, como apresentam Kotler e Keller (2006), com relação aos vínculos estruturais, empre-
sas podem oferecer equipamentos especiais, treinamentos ou links de computadores que ajudem os 
clientes a gerenciar pedidos, folhas de pagamento, estoques, dentre outros. Diversas empresas brasilei-
ras industriais recebem pela internet os pedidos de seus intermediários e disponibilizam informações 
sobre seus produtos e serviços e canais diretos de comunicação. Por outro lado, diversas redes varejis-
tas de eletrodomésticos e móveis permitem que seus fornecedores acessem pela internet informações 
dos níveis de estoques delas e de necessidade de reposição. 
Outrosvínculos estruturais podem ser contratos de longo prazo, com preços ou agregação de 
serviços vantajosos. Aqui podem ser considerados os contratos de fornecimento de produtos ou ser-
viços anuais e as assinaturas de revistas por dois anos. As empresas, no entanto, devem tomar cuida-
do com a relação cliente insatisfeito e cliente preso, discutida anteriormente. Tal como outras ações de 
marketing de relacionamento, quando um cliente aceitar participar de um programa de longo prazo, a 
empresa deve ser a mais clara possível em apresentar os detalhes do contrato, para que ele não se sin-
ta ludibriado posteriormente.
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Estruturação de programas de fidelidade 
Paralelo a isso, para se criar vínculos fortes com clientes e, portanto, facilitar a estruturação e fun-
cionamento de programas de fidelidade, Kotler e Keller (2006) sugerem algumas ações. Uma delas é 
que todos os departamentos de uma empresa estejam engajados no gerenciamento da satisfação e da 
retenção de clientes. Deve-se, além disso, integrar a “voz do cliente” na empresa para capturar necessi-
dades declaradas e não declaradas. 
Também são importantes a criação de produtos, serviços e experiências superiores para o merca-
do-alvo; a organização e disponibilização de um banco de dados com informações, necessidades, prefe-
rências, contatos, frequência de compras e satisfação individual de cada cliente; a facilitação do acesso 
dos clientes ao pessoal apropriado da empresa para expressarem suas necessidades, indagações e re-
clamações. Por fim, deve-se considerar a implementação de programas de incentivo para recompensar 
os funcionários que se destacarem nas ações de retenção e fidelização.
Pesquisa sobre programas de fidelidade no Brasil 
Ainda em relação aos programas de fidelidade, é oportuno mencionar os resultados de uma pes-
quisa do Peppers & Rogers Group (2004), efetuada com 53 empresas brasileiras selecionadas a partir de 
critérios preestabelecidos. Foram identificados aspectos relacionados aos objetivos dos programas, mu-
danças ocorridas nos objetivos iniciais, informações armazenadas, distribuição dos investimentos, crité-
rios de avaliação e fatores de sucesso. 
Quanto aos objetivos do programa, 98% das empresas indicaram “garantir a retenção e a fidelida-
de dos clientes”. Em seguida, “aprofundar o relacionamento com os clientes” (91%), “criar um diferencial 
em relação à concorrência” (71%), “aumentar a satisfação dos clientes” (67%) e “crescimento da lucrativi-
dade da base de participantes” (49%).
Questionados sobre mudanças dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos entrevistados decla-
rou que os objetivos de seus programas atualmente são diferentes dos originais. Nesse grupo, os obje-
tivos que ganharam mais importância foram o crescimento da lucratividade da base de participantes 
(82%), a satisfação do cliente (73%), o crescimento das receitas da base de partici pantes (73%), a aquisi-
ção de clientes (73%) e o aumento da participação do cliente (73%).
Considerando as informações armazenadas sobre os clientes participantes dos programas, 
além de dados pessoais básicos, são armazenados o histórico transacional de compras (87%), o histó-
rico de utilização do programa (82%), as infor mações não transacionais como preferências e históri-
co de contatos (64%) e também relação com outros participantes (filhos, esposa/marido), no caso de 
33% das empresas.
Sobre a distribuição dos investimentos nos programas (efetuados em 2003), 23% foi para pontos 
ou prêmios distribuídos, 23% em comunicação interna, 21% em administração do programa, 13% em 
tecnologia (software e hardware), 8% em logística/gestão de prêmios, 7% em serviço de atendimento e 
5% em treinamento de pessoas e comunicação interna.
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Em relação aos critérios de avaliação dos programas de fidelidade, com 69%, aparece o volume 
de adesão ao programa. Com 62% de citações está tanto a medição de receita por cliente quanto a sa-
tisfação dos participantes com o programa. Sobre os fatores de sucesso dos programas de fidelidade, os 
5 resultados principais foram os seguintes: 
comunicação para a base de clientes;::::
treinamento e comunicação interna;::::
infraestrutura de :::: hardware e software;
medir e demonstrar os resultados;::::
apoio da liderança da empresa.::::
Ao final do artigo no qual se sintetizou os resultados da pesquisa, os pesquisadores sugerem dez 
conclusões e recomendações:
o programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negócio – precisa obedecer a uma es-::::
tratégia definida de relacionamento com os clientes, que deve estar alinhada aos objetivos da 
empresa;
criar um verdadeiro programa de fidelidade (“Eu sou valorizado por ser um cliente fiel”), ::::
além do simples programa de frequência de compra (“Eu ganho um prêmio se comprar este 
produto”);
oferecer valor real para o cliente em troca da participação no programa de fidelidade. Descobrir o ::::
que tem mais valor para cada cliente ou grupo de clientes;
descobrir quem são os melhores clientes e recompensá-los com benefícios personalizados;::::
criar estratégias que promovam clientes aos níveis superiores do programa. Um bom progra-::::
ma de fidelidade deve incentivar a base de clientes a aumentar seus negócios e, por tanto, sua 
rentabilidade para a empresa;
não exagerar com a oferta de pontos por compras. Os pontos não podem tor nar-se mais im-::::
portantes que o relacionamento com o cliente;
há diversas formas de recompensar e reconhecer os clientes. Programas de fidelidade podem ::::
dife renciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicação com eles e lhes oferecer benefícios 
reais sem usar pontos. Antes de decidir, é preciso considerar quais serão o custo, o esforço e o 
risco financeiro de manter a contagem de pontos;
usar a informação dos clientes para outros fins, além da fidelidade. Uma vez que o pro grama ::::
“aprende” valores e preferências individuais dos clientes, a informação deve ser integrada às 
diversas áreas da empresa e possibilitar a descoberta de novas oportunidades;
conhecer melhor o cliente, mas com objetivo claro. Levantar informações sabendo o que fará ::::
com as respostas;
coletar e trabalhar os dados dos clientes, montar ofertas relevantes, alinhar todos os canais de ::::
contato e comunicar sempre sobre o programa (é erro supor que os clientes já sabem que o 
programa existe), tendo como meta a maior participação possível dos clientes. 
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Programas de redução de 
deserção e de reconquista de clientes
Para Gummesson (2005), quanto mais fortes o relacionamento e a sensação de lealdade do con-
sumidor para com o fornecedor, menor o número de alternativas observadas na compra (considerar 
neste aspecto o processo de decisão de compra do consumidor). Porém, ele reitera que quando existe 
um monopólio ou uma obrigação (que pode ser contratual) de continuar comprando ou usando os ser-
viços o consumidor pode ser visto como um prisioneiro. Além disso, deve-se ter o cuidado de saber que 
o declínio da lealdade do cliente geralmente se acumula aos poucos, o que pode não ser percebido até 
que seja tarde demais para reverter o que se chama de círculo vicioso (que envolve qualidade percebi-
da baixa, episódios críticos negativos, insatisfação e redução da lealdade).
Assim, conforme o autor, o número de fornecedores alternativos e suas atratividades têm impac-
to sobre a longevidade do relacionamento, que também recebe influências das interações, positivas e 
negativas, entre fornecedor e cliente: um relacionamento longo e benéfico pode levar a um aumento 
concentrado das compras em um único fornecedor. Essa receita dorelacionamento, menos os custos re-
lacionados a ele, estabelecem a lucratividade do relacionamento com o cliente.
De acordo com Gummesson (2005), a lealdade e a lucratividade do relacionamento podem es-
tar atrelados a vários indicadores-chave. Entre eles, estão a duração de um relacionamento, que pode ser 
avaliada pelo tempo que o cliente continua comprando; a taxa de retenção, que pode ser avaliada pela 
porcentagem de clientes que continuam sendo clientes depois de um determinado tempo (um ano, 
por exemplo); a taxa de deserção, que é avaliada pelo cálculo da porcentagem de clientes que abando-
nam o fornecedor.
Relativo a isso, Kotler e Keller (2006) apresentam cinco estratégias para reforçar vínculos com 
clientes e aumentar a lucratividade:
reduzir o índice de perda de clientes; ::::
aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente;::::
aumentar a participação das despesas correntes de cada cliente por meio de vendas cruzadas ::::
e vendas incrementais (ofertas de diversos produtos e serviços relacionados à marca e ao bem 
em questão);
aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou assegurar níveis mínimos de retorno ::::
(através da oferta de produtos mais simples ou cobrança de serviços antes gratuitos);
concentrar esforços em clientes de alto valor (os que mais geram lucros).::::
Gummesson (2005), paralelo a isso, cita um estudo que identificou que 68% dos clientes que 
abandonaram um fornecedor o fizeram porque este parecia indiferente e 14% por causa de reclama-
ções que fizeram e para as quais não receberam atenção satisfatória. Isso foi responsável por 82% da de-
serção. Somente 5%, segundo Gummesson, foram perdidos por meio de iniciativas dos competidores e 
9% devido a preços mais baixos em outro lugar. Outro estudo, conforme Gummesson, identificou que 
um fornecedor poderia dobrar seu lucro líquido se a taxa de deserção permanecesse em 5%. 
Aqui, pode-se identificar, então, quanto custa para uma empresa perder um cliente. O custo não 
está relacionado apenas à perda de receita futura, mas à comunicação negativa que pode ser gerada 
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por clientes desertores insatisfeitos. Isso pode dificultar tanto a entrada de clientes novos quanto pode 
levar outros clientes a desertarem.
Desta forma, o que fazer para reduzir a deserção de clientes e para reconquistá-los? 
Para redução da perda de clientes (redução da deserção), Kotler e Keller (2006) apresentam cinco 
passos. O primeiro deles é a definição pela empresa de um cálculo de índice de retenção. No caso de 
uma revista, o índice de renovação de assinaturas é uma boa maneira. 
Em segundo lugar, a empresa deve identificar as causas dos problemas com seus clientes e ver o 
que pode ser feito. A análise desses problemas pode considerar se a taxa de perda de clientes varia ao 
longo do ano, se a retenção varia conforme a filial ou a região, qual a relação entre índices de retenção 
e mudanças de preço, o que ocorre aos clientes perdidos, para onde eles costumam migrar e por quê, 
quais os padrões de retenção do setor, quais empresas do setor retém clientes por mais tempo e por 
quais razões. 
Gummesson (2005), em relação a isso, sugere que se faça uma análise de deserção, que inclui en-
trevistas com os consumidores perdidos, mas também deve-se identificar, diagnosticar, tratar os sinais 
do consumidor que pode estar entrando em uma zona de futura deserção.
Em terceiro lugar, deve-se estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder os clientes. Esse lucro 
pode ser igual ao que se chama valor do cliente ao longo do tempo, isto é, o valor presente do fluxo de 
lucros que a empresa teria alcançado se o cliente não tivesse parado de comprar prematuramente.
Em seguida, a empresa precisa calcular quanto custaria reduzir os níveis percentuais de perda de 
clientes. Se o custo em reduzir a deserção for menor que o lucro perdido, a empresa deverá considerar 
o investimento em reduzir tais níveis. 
Por fim, é fundamental ouvir o cliente continuamente. A pesquisa contínua com clientes permite 
resolver problemas antes que uma deserção ocorra, ou compreender as razões de deserção de alguns 
clientes antes que outros desertem pelos mesmos motivos. 
Em relação à reconquista, esta depende dos programas ligados ao tratamento das deserções de 
clientes, dentre os quais os de redução da perda. Um cliente a reconquistar é um cliente que desertou. 
Frisa-se, novamente, a importância de satisfazer e de reter clientes. 
Conforme Kotler e Keller (2006), pesquisas identificaram que conquistar novos clientes pode cus-
tar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes. Além disso, em média, empresas per-
dem 10% de seus clientes a cada ano e a taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo 
de permanência do cliente retido. Clientes fiéis são clientes que podem adquirir diversas ofertas da em-
presa, por já conhecê-la e por confiar em suas ações.
Em relação a isso, um cliente a reconquistar não é o mesmo que um cliente a conquistar. Essa tare-
fa pode ser mais fácil que uma conquista, ou mais difícil, dependendo da situação. Por um lado, o cliente 
a reconquistar já conhece a empresa da qual desistiu de comprar. Já sabe o que ela oferece. A empre-
sa, por sua vez, já possui informações desse cliente, ao menos para entrar em contato. Pode, além disso, 
ter informações sobre o seu perfil que a auxilie a oferecer a oferta mais adequada, caso esteja lançando 
algo novo no mercado.
É importante, todavia, que a empresa procure saber, inicialmente, o que ocorreu para haver a de-
serção, como já colocado anteriormente. Caso tenha ocorrido algo grave, é importante escutar o que o 
cliente tem a dizer e comentar sobre mudanças na empresa relacionadas ao problema, procurando con-
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Amar aos clientes como a si mesmo! 
(RAPOSO, 2008)
José Renato Raposo, professor de marketing de relacionamento da FGV, defende, em seu arti-
go, que amar ao cliente como a si mesmo pode quebrar muitas barreiras e ajudar a conquistar os co-
rações dos consumidores. “Afinal, vivemos em uma era de produtos semelhantes, serviços parecidos 
e profissionais agindo da mesma forma.”
Quem nunca ouviu a expressão “Amar ao próximo como a si mesmo”? Mas quem é o próximo? 
São os seres humanos com quem possuímos algum tipo de relação direta ou indireta, certo? Logo, 
podemos concluir que uma ótima estratégia de busca da perfeição nos negócios pode ser “Amar ao 
cliente como a si mesmo”.
Podemos concluir também que Jesus foi o primeiro grande “marketeiro”, que nos pediu ape-
nas para nos colocarmos no lugar do cliente quando desenvolvemos: produtos, serviços, logística 
de distribuição, sistemas de atendimento, políticas de treinamento, propaganda e estratégias de re-
lacionamento.
seguir que ele “dê uma segunda chance” a ela. Em muitos momentos, a reconquista de um cliente pode 
não depender apenas de ofertas tentadoras para que ele retorne às compras. Essa reconquista pode es-
tar simplesmente atrelada ao esclarecimento de situações mal explicadas no passado, caso o cliente, 
mesmo insatisfeito, ainda tenha interesse nos produtos e serviços da empresa e não tenha percebido 
valor superior em outra oferta da concorrência. 
Por fim, sobre a oferta de descontos em preços ou participação em programas de fidelidade para 
que o cliente retorne a comprar da empresa, deve-se avaliar a relação do custo de reconquistar o cliente 
com o benefício de compras futuras. Como afirmam Kotler e Keller (2006), deve-se buscar reconquistar 
apenas os clientes que possuem potencial de lucro futuro. 
Nesse aspecto, a empresa deve estar preparada para perceber se o cliente tem interesse em com-
prar continuamente no futuro ou se irá voltar a comprar apenas por mais uma vez (a vez da(s)compra(s) 
com desconto ou do contrato por doze meses), principalmente em função da insistência do vendedor. 
Caso seja difícil perceber, a empresa deve estar preparada para satisfazer e fidelizar esse cliente, para 
que se aumente a chance (probabilidade) de que ele continue comprando (referindo-se principalmen-
te àqueles que desertaram por insatisfação). A reconquista não deve estar atrelada somente à uma vi-
são de curto prazo, de atingimento de metas de vendas de determinado mês, por exemplo, mas a uma 
visão de retenção e fidelidade futura (que pode não trazer resultados imediatos). 
Texto complementar
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111|Administração da fidelidade
Parece muito fácil, parece óbvio, mas por que as cobranças chegam erradas em nossas casas, 
os operadores de call center não sabem tirar nossas dúvidas e você vai a uma loja e é mal atendido?
Mas se, de fato, a humanidade não conseguiu ainda amar ao próximo como a si mesmo, não 
seriam apenas os líderes empresariais que assumiriam esse papel. Entretanto, reconheço que algu-
mas empresas se esforçam para isso e o que vale é a busca incessante pela excelência na relação 
com os clientes.
Para aumentar ainda mais o desafio, não há mais diferencial competitivo, inovação e boa pro-
paganda que não seja igualada em pouquíssimo tempo, além de as margens estarem cada vez mais 
apertadas, a globalização cada vez mais veloz e os problemas cada vez mais coletivos.
Conquiste o coração dos clientes, sendo simples – o paradigma é que o mundo está mais 
complexo, a competição mais acirrada e o cliente mais exigente. Portanto, amar ao cliente como a si 
mesmo pode quebrar muitas barreiras e ajudar a conquistar os corações dos consumidores. Afinal, 
vivemos em uma era de produtos semelhantes, serviços parecidos e profissionais agindo da mes-
ma forma.
Neste ambiente extremamente complexo, falta justamente a simplicidade. Fazer o básico 
pode ser o grande diferencial. Basta colocar-se no lugar do cliente, pois todos são clientes de todos. 
É fundamental investir na relação, é uma questão de sobrevivência colocar os corações da organiza-
ção a serviço das relações com os clientes.
Li outro dia uma frase de um pensador brasileiro, o Trigueirinho, que diz: “Não há serviço que 
se sustente sem a clareza interior de nossa parte”. Isso é a conexão com o “Amar aos clientes como 
a si mesmo”. Ou seja, se os líderes das empresas fizerem seus funcionários terem claramente no co-
ração o que é amar os clientes, estarão fazendo o básico, criando uma relação duradoura com o seu 
mercado-alvo.
Muitas vezes, o problema surge na distância entre a intenção da empresa, proclamada pela 
publicidade, e o ato. É que os clientes, ao usarem os produtos e serviços da marca que elegeu, ao ini-
ciarem de fato o relacionamento com ela, descobrem repentinamente o abismo que existe entre a 
comunicação e a realidade.
Por outro lado, é fácil entender o círculo vicioso: o concorrente promete primeiro e todo mun-
do corre atrás do prejuízo. É por isso que você assiste a categorias inteiras malvistas pelos clientes, 
como bancos, operadoras de telefonia, varejistas etc. gastando rios de dinheiro para permanecer no 
mesmo lugar.
Mas como mover a montanha? Como se diferenciar em categorias que são carimbadas como 
“mal necessário”?
O diferencial para a conquista – eu dividiria o desafio em 3 etapas. Na primeira etapa, faria 
toda a organização ouvir os clientes e identificar as raízes dos problemas, obviamente sem aquela 
busca de culpados. E, para ouvir, é preciso humildade, é preciso coração aberto. Na segunda etapa, 
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envolveria toda a organização com a alma na busca das soluções, para que isso se tornasse uma obs-
tinação – os feudos, os ditadores vão ter que encontrar na fé as suas superações para as sensações 
de perda de poder. Na última etapa, criaria uma comunicação que refletisse o espírito da empresa, 
que mostrasse para os clientes a vontade de amá-los efetivamente.
São 3 grandes etapas para escalar um Everest, mas é fundamental dar um passo de cada vez e 
comemorá-lo muito. É preciso ter um norte e planejar cada passo com envolvimento de todo o time. 
É fazer toda a tropa caminhar na mesma direção.
É necessário compreender que isso tudo leva tempo e demanda uma obstinação quase re-
ligiosa. Mas vejo algumas empresas, talvez por outros métodos, caminhando nesta direção com 
muito sucesso: os Supermercados Pão de Açúcar, a Natura, o Magazine Luiza, a Harley-Davidson e 
muitos outros.
Se todas as empresas pensassem em agir corretamente, desenvolvessem uma relação 
de amor com seus clientes, o mundo seria muito melhor. Os governos se espelhariam nos em-
presários, os funcionários em seus chefes, as famílias nos trabalhadores e assim sucessivamente. 
Independentemente do credo de cada um, amem seus clientes como a si mesmos.
Atividades
1. Sobre a pesquisa de programas de fidelidade de Peppers & Rogers Group, relacione os resultados 
com as recomendações feitas pelos pesquisadores.
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113|Administração da fidelidade
2. Quais são os programas de fidelidade atrelados aos benefícios financeiros para o consumidor? 
Que cuidados devem ser tomados, na sua opinião (considere a pesquisa apresentada de Peppers 
& Rogers Group)?
3. Com base nas práticas para redução de deserção, que dificuldades podem surgir em sua imple-
mentação, na sua opinião?
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