Relatório Final - Projeto Integrador 7

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UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
Bruno Batista da Silva 
Carlos Gomes de Araujo Junior 
Cintia Peixoto da Silva 
Gildasio de Freitas Santos 
Greiciany Batista Pontes 
João Pedro Rossi 
Madson dos Santos Oliveira 
Renata Elaine Bassi 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mapeamento de processo em planejamento de vendas e operações de uma 
empresa alimentícia de Belo Horizonte 
 
 
 
 
 
 
Vídeo de apresentação do Projeto Integrador 
 
https://youtu.be/f5MkqO9DT6s 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo - SP 
2024 
https://youtu.be/f5MkqO9DT6s
UNIVERSIDADE VIRTUAL DO ESTADO DE SÃO PAULO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mapeamento de processo em planejamento de vendas e operações de uma 
empresa alimentícia de Belo Horizonte 
 
 
 
 
 
 
Relatório Técnico-Científico apresentado na 
disciplina de Projeto Integrador para o curso 
de Administração e Engenharia da Produção. 
Universidade Virtual do Estado de São Paulo 
(UNIVESP). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo - SP 
2024 
ARAUJO JUNIOR, Carlos Gomes de; BASSI, Renata Elaine; OLIVEIRA, Madson dos 
Santos; PONTES, Greiciany; ROSSI, João Pedro; SANTOS, Gildasio de Freitas; SILVA, 
Bruno Batista da; SILVA, Cintia Peixoto da. Mapeamento de processo em planejamento 
de vendas e operações de uma empresa alimentícia de Belo Horizonte. 29f. Relatório 
Técnico-Científico. Administração e Engenharia da Produção – Universidade Virtual do 
Estado de São Paulo. Tutora: Francine Garcia Prado. Polo Butantã, Parque do Carmo, 
Quinta do Sol e Vila Curuçá, 2024. 
 
RESUMO 
A indústria de alimentos é fundamental para a economia global e, no mercado interno 
brasileiro, foi responsável por 10,7% do PIB em 2023. Sendo que, o aperfeiçoamento pela 
qualidade dos alimentos, por exigência por parte dos consumidores e do mercado, determina 
ações importantes pela indústria alimentícia, a fim de evitar perdas e aumentar seu índice de 
competitividade. Diante disso, este projeto teve como objetivo mapear o processo do 
Planejamento de Vendas & Operações (S&OP) de uma empresa do setor alimentício, 
localizada na cidade de Belo Horizonte. O mapeamento é uma técnica utilizada pelas 
empresas para entender o funcionamento da organização, representando visualmente os fluxos 
de trabalho, onde essa identificação facilita a comunicação entre os departamentos e permite a 
toma de decisão baseada em evidências. De modo que, para representar esse mapeamento, 
utilizou-se do fluxograma. Uma ferramenta amplamente utilizada para descrever a sequência 
das fases operacionais indicando quais as etapas são realizadas antes e depois. Por meio de 
visitas técnicas, entrevistas e brainstorming com os colaboradores da organização, foi possível 
realizar o mapeamento e elucidá-lo no fluxograma como cada etapa ocorre. O processo de 
Planejamento de Vendas & Operações de uma organização possui funções cruciais para uma 
empresa, onde impacta diretamente na eficiência, cadeia de suprimentos, nos resultados 
financeiros e no nível de serviço aos seus clientes. 
 
PALAVRAS-CHAVE: Mapeamento de Processos; Planejamento de vendas e operações; 
Fluxograma; Indústria Alimentícia. 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
FIGURA 1 - Símbolos clássicos do fluxograma ..................................................................... 12 
FIGURA 2 - Organograma da empresa ................................................................................... 21 
FIGURA 3 - Fluxograma do Mapeamento de Processo .......................................................... 23 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 5 
2 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................................ 7 
2.1 Objetivos ............................................................................................................................... 7 
2.2 Justificativa e delimitação do problema ............................................................................... 7 
2.3 Fundamentação teórica ......................................................................................................... 8 
2.4 Aplicação das disciplinas estudadas no projeto integrador ................................................ 15 
2.5 Metodologia ........................................................................................................................ 18 
3 RESULTADOS: SOLUÇÃO FINAL ................................................................................ 21 
3.1 PROCESSO DE MARKETING ......................................................................................... 24 
3.2 PROCESSO DE VENDAS ................................................................................................ 24 
3.3 TIME DE PLANEJAMENTO ........................................................................................... 24 
3.4 FINANCEIRO .................................................................................................................... 25 
3.5 PRODUÇÃO ...................................................................................................................... 26 
3.6 PLANEJAMENTO ............................................................................................................. 26 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 28 
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 29 
5 
 
1 INTRODUÇÃO 
A indústria alimentícia desempenha um papel essencial para economia mundial, pois 
transforma produtos agrícolas, pecuários e pesqueiros em alimentos que consumimos 
diariamente, sejam eles destinados ao consumo humano ou animal. Ainda abrange um 
conjunto de atividades voltadas para preparação e comercialização de alimentos e 
ingredientes. Como também de fornecer produtos diretamente para as mesas dos 
consumidores. Essa indústria também fornece insumos e materiais necessários para produção 
de alimentos (GASPAROTTO; BORSARI, 2023). 
Em 2023, a Indústria de Alimentos no Brasil registrou um faturamento de R$ 851 
bilhões no mercado interno, equivalente a 10,7% do PIB do país, resultando na criação de 2 
milhões de empregos formais e diretos. Além disso, o Brasil ocupa a posição de maior 
exportador mundial de alimentos industrializados, distribuindo seus produtos para 190 países. 
As exportações somaram R$ 62 bilhões, representando 18,3% do total das exportações 
nacionais (ABIA, 2024). 
Apesar da sua importância, muitas organizações na indústria alimentícia enfrentam 
desafios significativos na definição e padronização de seus processos. Segundo Lucca, 
Zaruma e Varvakis (2022), a falta de padronização pode resultar em uma execução mais lenta 
e com alto custo das atividades de negócios, além de implicar em problemas na transmissão 
de informações, demora na tomada de decisões e ausência de uma memória organizacional 
acessível. A gestão do conhecimento é frequentemente negligenciada nas iniciáticas de 
mapeamento de processos, pois é crucial para assegurar que os processos sejam não apenas 
executados de forma eficiente, mas também que possam ser facilmente replicados e 
melhorados ao longo do tempo. 
No nível de planejamento de médio prazo, o planejamento de vendas e operações é um 
processo de planejamento integrado e multifuncional tendo como objetivo a consolidação de 
todos os planos do negócio de áreas distintas em um único plano. O horizonte de 
planejamento varia de 2 a 18 meses, com uma granularidade mensal, sendo realizado em nível 
de produto ou família. Este plano assegura o equilíbrio entre a demanda e todas as 
capacidades de suprimento, incluindo produção, distribuição, compras e finanças, para 
6 
 
garantir a conformidadecom os objetivos estratégicos das empresas, atendendo à demanda do 
cliente para melhorar a competitividade (PEREIRA; OLIVEIRA; CARRAVILLA, 2020). 
Neste contexto, o mapeamento de processos surge como uma ferramenta vital para a 
indústria alimentícia. De acordo com Silva (2021) e Silva (2022) o mapeamento permite a 
identificação e a correção de falhas, com a padronização de procedimentos e a integração dos 
diversos departamentos dentro de uma organização. Ao alinhar os processos operacionais com 
os objetivos estratégicos, as empresas do setor alimentício não só melhoram sua produção 
como também reduzem os custos. 
 Assim, esse projeto integrador visa explorar a importância do mapeamento de 
processos na indústria alimentícia, destacando sua relevância para a padronização, a gestão do 
conhecimento e a melhoria contínua dos processos. Com isso, busca-se oferecer uma visão 
abrangente sobre como essas práticas podem contribuir para a competitividade e a 
sustentabilidade do setor, especialmente em um mercado cada vez mais exigente e 
globalizado. 
 
7 
 
2 DESENVOLVIMENTO 
 
2.1 OBJETIVOS 
O objetivo geral desse trabalho é mapear o processo de um departamento dentro de 
uma Indústria Alimentícia, com o intuito de identificar as áreas e as equipes de colaboradores 
envolvidos no processo de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP). 
Já os objetivos específicos são: 
• Analisar as etapas do processo adotado pelo Planejamento de Vendas e Operações da 
Organização 
• Identificar o ciclo de execução desse processo 
• Verificar quais áreas que estão interligadas no processo de Planejamento de Vendas e 
Operações 
• Investigar qual é a ferramenta utilizada na comunicação do processo em estudo 
• Esquematizar o mapeamento do processo analisado em fluxograma 
 
2.2 JUSTIFICATIVA E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA 
A indústria alimentícia é um dos principais pilares da economia mundial, sendo 
essencial para a geração de empregos e o fornecimento de alimentos, tanto para o mercado 
interno quanto externo. No Brasil, o setor é responsável por 10,7% do PIB e por milhões de 
empregos, consolidando o país como um dos maiores exportadores de alimentos 
industrializados do mundo (ABIA, 2024). No entanto, muitas empresas enfrentam desafios 
relacionados à falta de padronização e à dificuldade de integração entre seus departamentos, o 
que pode resultar em ineficiências, aumento de custos e perda de competitividade (LUCCA; 
ZARUMA; VARVAKIS, 2022). 
Este projeto busca abordar esses desafios ao propor o mapeamento de processos como 
ferramenta para otimizar as operações internas das empresas do setor. Para a empresa, a 
8 
 
relevância está na oportunidade de reduzir custos operacionais, aumentar a eficiência 
produtiva e eliminar falhas nos processos, o que promove maior agilidade e integração entre 
os departamentos (SILVA, 2021). Além disso, a padronização dos processos permite a 
replicação e melhoria contínua das atividades, o que fortalece a competitividade da empresa 
em um mercado globalizado. A relevância acadêmica está em contribuir para a literatura 
sobre gestão do conhecimento e otimização de processos, enquanto a importância econômica 
e social se reflete em maior sustentabilidade e acessibilidade dos produtos. 
O problema que guia a pesquisa é: Como o desenvolvimento de um mapeamento de 
processos na empresa do setor alimentício pode aumentar sua eficiência e competitividade? 
 
2.3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.3.1 Mapeamento de processos 
O mapeamento de processos é uma técnica utilizada pelas empresas para entender o 
funcionamento da organização, representando visualmente os fluxos de trabalho, mostrando 
as entradas, as saídas e os processamentos, eliminando a necessidade de instruções extensas. 
Essa abordagem ajuda na análise e melhoria dos processos, além de contribuir para a 
comunicação entre as pessoas envolvidas, auxiliando no planejamento de projetos e 
fornecendo documentação detalhada sobre os processos (ALMEIDA, 2018). 
 Conforme Barbrow e Hartline (2015) o mapeamento de processos identifica atrasos e 
falhas na execução, facilita a comunicação entre os departamentos e possibilita a tomada de 
decisões fundamentadas em evidências. A escolha da forma de mapeamento depende das 
necessidades da organização, dos recursos disponíveis e do comprometimento dos 
participantes. Akamavi (2005) destaca que o mapeamento pode reduzir custos e tempo 
operacional, auxiliando no cumprimento de metas, especialmente quando acompanhado por 
explicação detalhada dos principais componentes do processo. 
 Conforme citado por Jacoski e Grzebieluchas (2011) o mapeamento de processos é o 
primeiro passo para uma gestão de processos de negócios eficiente e fluida. Bueno et al. 
(2019) consideram o mapeamento de processos essencial para implementar a gestão de 
9 
 
processos, ajudando a identificar, representar e aprimorar os processos existentes, bem como 
a modelar os objetivos estratégicos da empresa. Já Rocha et al. (2017) afirmam que, para que 
o mapeamento seja eficaz, é crucial detalhar e entender a lógica, o contexto e todos os 
elementos envolvidos. Essa análise permite identificar falhas, agir preventivamente e buscar 
melhorias, tornando os processos mais confiáveis, rápidos e econômicos. 
 De acordo com Hunt (1996) o mapeamento é uma ferramenta para melhorar e 
reestruturar processos, facilitando a sua compreensão e a simplificação das etapas. Para 
Medeiros (2022) o mapeamento oferece uma visão detalhada das etapas dos processos, 
permitindo a identificação e análise dos gargalos, sendo uma das abordagens mais comuns e 
eficientes para análise de processos. 
 Stack et al. (2018) e Pavani Júnior e Scucuglia (2011) ressaltam que o mapeamento 
organiza as atividades de forma a ilustrar suas inter-relações e otimizar os processos, 
representando tanto a situação atual quanto uma visão futura dos processos. Já Valle e 
Oliveira (2010) complementam que o mapeamento é crucial para aprender, documentar, 
entender e melhorar os processos, apresentando-os de forma clara e acessível a todos os 
envolvidos. 
 De acordo com Lage Júnior (2016), o mapeamento de processos é essencial para 
garantir a eficiência, precisão e clareza na tomada de decisões, oferecendo aos colaboradores 
uma visão compartilhada de todo o sistema produtivo e uma base sólida para melhorias. Além 
disso, Gomes et al. (2015) destacam que o mapeamento ajuda a reduzir custos, minimizar 
falhas na integração de sistemas e melhorar o desempenho organizacional, além de simplificar 
processos que necessitam de mudanças.. 
 Conforme Campos (2013) existem três elementos principais em qualquer modelo de 
mapeamento: processo, evento e ator. O processo é a sequência de atividades com um 
objetivo comum. O evento são as ocorrências resultantes das atividades e os autores são as 
pessoas ou agentes que executam essas atividades. Corsato (2020) ressalta que os atores são 
essenciais para o funcionamento e adaptação dos processos, gerenciando os eventos ao longo 
do caminho. 
10 
 
 Para Furtado, Kipper e Pradella (2012) devido à falta de visibilidade completa dos 
processos nas organizações, o mapeamento gráfico padronizado e cronológico é crucial para 
analisar e otimizar o desempenho, permitindo uma integração clara de cada etapa. Conforme 
Valle e Oliveira (2010) o fluxograma é uma técnica comum e eficaz na modelagem de 
processos, facilitando a identificação de problemas e a análise contínua. 
 
2.3.2 Fluxograma 
O fluxograma é uma ferramenta amplamente utilizada no mapeamento de processos, 
representando visualmente a sequência de atividades em ordem cronológica, utilizando 
símbolos padronizados que facilitam a análise e compreensão dos processos (BARNES, 2004; 
COSTA, 2023). De acordo com Texera, Francine e Muniz (2023), o fluxograma utiliza 
formas geométricas simples que indicam símbolos de entrada, processamento e saída dosdados. Para Costa (2023) essa simbologia pode ser flexível, permitindo que a organização 
escolha os símbolos que melhor representem suas necessidades. 
Segundo Schmenner (2009) o fluxograma descreve a sequência das fases operacionais, 
indicando quais etapas são realizadas antes e depois de outras, além de possibilitar a execução 
paralela de atividades. Jorge e Miyake (2015) complementam que essa ferramenta é 
amplamente utilizada para descrever diversos tipos de fluxos, como atividades e tarefas que 
compõem um projeto. 
Já Tavares (2007) alerta que apesar dos muitos benefícios oferecidos pelo fluxograma, 
ele pode apresentar desvantagens se não for elaborado corretamente, como a tomada de 
decisões incorretas devido à falta de clareza e a dificuldade em identificar informações 
relevantes. Oliveira (2006) e Costa (2023) mencionam que apesar de suas vantagens em 
representar processos de forma integrada e real, o fluxograma pode ser limitado em 
representar processos com alto nível de detalhe, o que pode levar a mapeamentos superficiais 
e capazes de gerar dúvidas futuras. 
Segundo Peinado e Graeml (2007) os fluxogramas são representações gráficas que 
utilizam símbolos para mostrar a sequência de etapas de um trabalho, facilitando sua análise e 
11 
 
interpretação. A principal vantagem dos fluxogramas é a sua capacidade de fornecer uma 
visão clara e rápida, permitindo um melhor entendimento das etapas e de todo processo. Para 
Chiavenato (2014) o objetivo do fluxograma é registrar qualquer processo de maneira 
compacta e clara, facilitando a compreensão e permitindo a implementação de melhorias 
futuras. 
Conforme Santos et al. (2015) o fluxograma é uma ferramenta valiosa de gestão 
organizacional, utilizada para mapear e compreender as interações internas e externas dos 
processos empresariais, representando-as por meio de figuras esquemáticas que indicam o 
passo a passo. Segundo Aguiar-Saven (2004) embora os fluxogramas sejam de fácil 
compreensão e permitam a visualização dos processos em diferentes níveis de agregação, uma 
de suas desvantagens é a necessidade de grande espaço, o que pode resultar em perda de 
clareza em processos complexos. 
De acordo com Pavani Júnior e Sucuglica (2011) embora os fluxogramas possam não 
representar todas as características de um processo, sua notação facilita a compreensão pelos 
colaboradores da organização. Conforme mencionado por Araújo (2009) a elaboração do 
fluxograma pode alcançar vários objetivos, como identificar a utilidade de cada etapa do 
processo, avaliar as vantagens de alterar a sequência das operações, ajustá-las as pessoas que 
executam e reconhecer a necessidade de treinamento específico. 
Para Corrêa e Corrêa (2022) os fluxogramas ou diagramas de fluxo são ferramentas 
visuais para representar processos de forma gráfica, facilitando a rápida visualização e 
compreensão das etapas envolvidas. De maneira simples, utilizando símbolos específicos para 
ilustras as atividades realizadas por cada função e as interações entre diferentes elementos do 
processo. 
Os símbolos tradicionais utilizados no mapeamento por meio de fluxogramas e seus 
significados, acompanhados pela estrutura que sustenta a simbologia está demonstrada na 
Figura 1. 
12 
 
FIGURA 1 - Símbolos clássicos do fluxograma 
 
Fonte: OLIVEIRA (2006). 
 
2.3.3 Planejamento de vendas e operações 
Vendas e operações são funções cruciais para uma empresa, impactando diretamente a 
eficiência, os resultados financeiros e o serviço. As vendas focam em faturamento, margem de 
lucro e participação de mercado, enquanto operações avaliam custos de produção, tempo de 
entrega e taxa de ocupação da fábrica. A gestão separada dessas áreas pode levar a influências 
indesejadas na lucratividade geral do negócio (SILVA, 2015; AKKERMANS, 1993). 
O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) surge como uma ferramenta de 
integração de processos que apoia a gestão empresarial. Essa abordagem inclui técnicas como 
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP), Planejamento e Controle da Produção 
13 
 
(PCP) e o Plano Mestre de Produção (PMP), servindo como base para a integração entre os 
departamentos administrativo e operacional (DIAS et al., 2021). Segundo Corrêa e Corrêa 
(2022), o principal objetivo do S&OP é desenvolver planos colaborativos entre as áreas de 
vendas, produção, financeira e desenvolvimento de novos produtos, garantindo que esses 
planos estejam alinhados com a estratégia da empresa e a perspectiva do mercado. 
Conforme Wallace (2012) o S&OP auxilia as empresas a equilibrarem demanda e 
oferta, focando em volumes agregados como famílias e grupos de produtos. Isso facilita o 
controle de problemas relacionados ao mix de produtos individuais e pedidos de clientes, 
conectando os planos estratégicos e de negócios da empresa aos processos internos, como a 
entrada de pedidos, a programação e as ferramentas de compras. 
 Em um ambiente de constantes mudanças, o S&OP detalha o balanceamento em 
níveis de volume e mix, considerando famílias de produtos e suas variações (MAROCCO et 
al., 2019). De acordo com Martins (2017), as expectativas em relação ao S&OP incluem a 
melhoria da receita financeira, a redução dos custos operacionais da cadeia logística e a 
gestão eficaz diante de uma demanda volátil. Quando implementado de maneira consolidada, 
o S&OP pode gerar lucros até duas vezes maiores em comparação com empresas que focam 
principalmente no gerenciamento de previsões de demanda e na cadeia logística. 
O planejamento de vendas e operações é essencialmente a integração de um plano 
mestre de produção com um planejamento de demanda. A demanda é determinada primeiro e, 
em seguida, incorporada ao plano mestre de produção (STRADTLER; KILGER; MEYR, 
2014). Até a década de 1950, o conceito que hoje conhecemos como S&OP era referido como 
Planejamento Agregado da Produção, somente na década de 1980, o conceito evoluiu para o 
Planejamento de Recursos da Manufatura (THOMÉ et al., 2012). 
O S&OP é um processo tático que visa equilibrar demanda, produção, distribuição, 
aquisição e finanças, assegurando que o desempenho da empresa esteja alinhado com o 
planejamento estratégico. Em situações de desequilíbrio entre oferta e demanda, o S&OP 
emite alertas, permitindo a adoção de ações de contingência (APICS, 2016; VOLLMANN et 
al., 2015). Para Silva (2022), a implementação do S&OP deve começar com uma família de 
produtos de baixa complexidade, facilitando o processo. A implantação exige a definição 
clara de responsabilidades, autoridade para tomada de decisões, e o treinamento adequado dos 
14 
 
colaboradores. Canitz (2018) complementa que o S&OP pode resultar em uma redução 
significativa de custos, aumentar a agilidade, melhorar o a relação com os clientes e 
impulsionar os lucros. 
A competitividade do mercado atual torna a tomada de decisões rápidas e precisas 
cada vez mais complexa e essencial, exigindo um planejamento cuidadoso e uma previsão de 
demanda eficaz para reduzir riscos e incertezas. Ferramentas como o MRP desempenham um 
papel importante na análise de históricos e fechamentos dos meses anteriores, orientando 
previsões e estimativas de demandas futuras. O processo de vendas, dividido em 
planejamento estratégico, tático e operacional, cada um com um papel específico, é crucial 
para o sucesso geral do negócio. Enquanto o planejamento estratégico foca em uma visão de 
médio e longo prazo, o planejamento tático cria planos mais detalhados para o médio prazo, e 
o planejamento operacional detalha os planos de trabalho específicos para cada setor (DIAS et 
al., 2021). 
 
2.3.3 Indústria alimentícia 
A indústria alimentícia no Brasil alcançou, em 2022, uma receita de R$ 1,075 trilhão, 
somando exportações e vendas no mercado interno, o que corresponde a 10,8% do PIB 
nacional, conforme dados da ABIA (2024). Esse desempenho evidencia a relevância dosetor 
para a economia brasileira. No entanto, como destacado por Wagner e Hollembeck (2020), a 
indústria enfrenta desafios significativos, incluindo pressões sobre os custos das matérias-
primas agrícolas, mudanças nas demandas dos consumidores e um ambiente de alta 
competitividade. Nesse contexto, o mapeamento de processos se apresenta como uma 
ferramenta estratégica para identificar gargalos na produção e otimizar as operações. 
Furtini e Abreu (2006) destacam que a busca contínua por qualidade é impulsionada 
pela crescente exigência dos consumidores e do mercado. Isso leva à adoção de sistemas que 
não apenas garantam a segurança sanitária dos alimentos, mas que também contribuam para a 
redução de perdas e o aumento da competitividade. O Sistema de Análise de Perigos e Pontos 
Críticos de Controle (APPCC), também conhecido como HACCP, foi desenvolvido nos 
Estados Unidos na década de 1960, originalmente para garantir a segurança alimentar nas 
15 
 
missões espaciais (ABREU, 2006). Esse sistema se diferencia por seu foco preventivo, em 
vez de se basear na inspeção final do produto (COLETTO, 2012). 
O APPCC permite mapear os processos produtivos, identificando potenciais fontes de 
contaminação e elaborando estratégias preventivas. Embora o sistema tenha como principal 
objetivo assegurar a segurança dos alimentos para o consumidor, ele também auxilia os 
gestores a melhorar a eficiência operacional. Ao analisar os dados de produção e implementar 
melhorias nos processos, o APPCC não apenas eleva a segurança alimentar, mas também 
promove a padronização das atividades e o aprimoramento da qualidade dos produtos, 
atendendo aos padrões estabelecidos (COLLETO, 2012). 
 
2.4 APLICAÇÃO DAS DISCIPLINAS ESTUDADAS NO PROJETO INTEGRADOR 
As disciplinas do curso que foram aplicadas para o desenvolvimento desse Projeto 
Integrador foram: 
 
2.4.1 Projetos e Métodos para produção do conhecimento 
 Essa disciplina proporcionou habilidades e competências específicas para o 
desenvolvimento na vida acadêmica, como a análise e construção de textos científicos, que 
foram transcritos neste trabalho, além do domínio das normas da ABNT. 
 De acordo com Flick (2012) em particular, é necessário escolher um problema de 
pesquisa, formular uma questão, realizar uma busca sistemática na literatura e obter acesso ao 
local da pesquisa antes de coletar e analisar os dados. 
 De modo que, isso constitui a essência do Projeto Integrador; sem esse conhecimento, 
a execução deste trabalho não teria sido possível. 
16 
 
2.4.2 Estudos Organizacionais 
 Forneceu embasamento necessário para realizar a análise no contexto organizacional. 
De maneira a proporcionar aprofundamento da compreensão de conteúdo. Conforme 
mencionado no Material de Apoio, indicado na semana 3 da disciplina, “adotada na 
administração a teoria da burocracia prevê a necessidade de um modelo organizacional 
racional, onde é possível alcançar os objetivos, reconhecendo o que cada um deve fazer para 
que o resultado seja alcançado com organização e rapidez” (MUNDOCARREIRA, 2024). 
 Na plataforma da disciplina, na semana 4, menciona a Abordagem Comportamental da 
Administração, onde é introduzido o conceito da Pirâmide das necessidades de Maslow. A 
relação com o mapeamento de processos realizado no Projeto Integrador se dá pelo fato de 
ambos envolverem a identificação de necessidades e a organização de ações para satisfazê-las 
de maneira eficiente. De forma análoga, o mapeamento de processos dentro de uma empresa 
busca entender as necessidades e fluxos, identificando as etapas prioritárias e alinhando 
recursos para alcançar objetivos estratégicos. 
 
2.4.3 Comportamento Humano nas Organizações 
Na disciplina contribuiu para analisar o comportamento organizacional sob os 
aspectos psicológicos e sociais do ser humano enfatizando sua interação e seus impactos. 
De acordo com o Texto-base da Semana 1, Wagner e Hollembeck (2020) mencionam 
que para aprimorar as habilidades de gestão e aprender a aplicá-las na prática, é fundamental 
compreender o processo de resolução de problemas e se capacitar na experimentação de 
diferentes abordagens para se tornar um solucionador de problemas mais eficiente. 
Diante do que foi abordado, fica clara a necessidade de se compreender todo o 
processo organizacional para que o mapeamento possa ser realizado. Não é possível mapear 
sem a compreensão de todos os processos da organização. 
 
17 
 
2.4.4 Estratégia e governança 
A identificação dos principais atores sociais do setor privado que podem influenciar a 
estratégia de uma organização proporcionou a identificação dos colaboradores envolvidos no 
processo de mapeamento deste projeto. 
A estratégia empresarial consiste em um mapa ou uma planta formada por um 
conjunto integrado de ações concebidas para atingir objetivos específicos (JEFFREY, 1996 
apud AKABANE, 2018). Akabane (2018) menciona que as metodologias padronizadas são 
importantes porque dão sentido e propósito a uma organização, além de identificar as 
principais necessidades organizacionais. 
Esse conhecimento foi essencial para o desenvolvimento do mapeamento dentro da 
organização objeto de estudo deste projeto. 
 
 
2.4.5 Gestão da Produção e Operação 
 A disciplina de Gestão da Produção e Operações proporcionou o entendimento dos 
conceitos de operações, por meio do planejamento e controle do processo de operações no 
setor de Planejamento de Vendas e Operações, que foi utilizado para ser mapeado neste 
projeto. 
 Conforme citado por Slack, Brandon-Jones e Burgess (2023) cada processo funciona 
como uma versão menor da operação completa, da qual faz parte, e os recursos transformados 
fluem entre eles. Um processo pode ser definido como “um arranjo de recursos e atividades 
que transformam inputs em outputs que atendem às necessidades do cliente (interno ou 
externo). Esses são os blocos de construção de todas as operações e desempenham um papel 
essencial no funcionamento da produção”. 
 Portanto, no contexto do mapeamento de processos de um departamento, entender que 
cada processo é uma versão reduzida da operação completa torna-se fundamental para 
identificar como os recursos e atividades fluem e se transformam ao longo da cadeia. O 
mapeamento permite visualizar como os inputs são convertidos em outputs que atendem às 
18 
 
necessidades dos clientes, internos ou externos, facilitando a análise de possíveis melhorias, 
otimizações e alinhamento com os objetivos estratégicos da organização. 
 
2.4.6 Aprendizagem e gestão do conhecimento 
Essa disciplina proporcionou uma visão global das questões que envolvem as rotinas 
organizacionais. Na semana 1, o texto de apoio de Takahashi (2015, p. 114) afirma que 
“quando analisamos as organizações e seu funcionamento, podemos fazê-lo de diversas 
maneiras e por meio das mais variadas teorias da administração. A aprendizagem 
organizacional é uma das maneiras de entender como as organizações evoluem e têm sucesso, 
pois permite a compreensão da sua dinâmica.” 
O mapeamento de processos favorece a aprendizagem organizacional ao oferecer uma 
visão detalhada das operações, possibilitando a identificação de melhorias e o 
compartilhamento de conhecimentos. Essa prática impulsiona a evolução da organização, 
otimizando seu desempenho e promovendo o sucesso por meio do alinhamento das atividades 
com uma compreensão mais aprofundada. 
 
2.5 METODOLOGIA 
As pesquisas bibliográficas foram realizadas por meio de livros, artigos acadêmicos, 
revistas especializadas, trabalhos de conclusão de curso, dissertações, teses e websites. 
Conforme mencionado por Gil (2018), a leitura desses materiais permite que a pesquisa 
bibliográfica atenda aos objetivos propostos, fornecendo informações e dados relevantes para 
o problema em questão, além de possibilitar uma análise da consistência das informações 
apresentadas pelos autores.O estudo de caso é uma análise aprofundada de um objeto de estudo, que envolve 
observações diretas e entrevistas (YIN, 2005). A pesquisa conduzida por estudo de caso é 
geralmente dividida em três etapas: uma fase exploratória, seguida pela sistematização dos 
19 
 
dados e, finalmente, a análise e interpretação das descobertas (HENRIQUES; MEDEIROS, 
2017). 
 Foi utilizada a ferramenta Design Thinking para o desenvolvimento do projeto. 
Martins e Antunes (2018) destacam que a metodologia do Design Thinking envolve a 
formação de equipes compostas por pessoas de diferentes posições e formações, para lançar 
olhares diversificados sobre as necessidades e alcançar soluções. Vianna et al. (2018) 
complementam que esse trabalho colaborativo com equipes multidisciplinares é essencial, 
pois proporciona diferentes perspectivas e facilita a criação de soluções inovadoras. 
 O Design Thinking é dividido em 5 fases: empatia, definição, idealização, protótipos e 
testes. Vianna (2018) afirma que a empatia é uma ferramenta de construção de informações 
que possibilita um maior entendimento de situações dentro do contexto. Sendo que, a empatia 
é essencial no Design Thinking, solicita que se coloque na posição do outro para entender 
profundamente suas necessidades e criar soluções centradas (NICOLETTI, 2024). 
A visita técnica realizada pela aluna Cintia promoveu o desenvolvimento desta fase, 
com base na observação e em entrevistas com os colaboradores da indústria alimentícia. Esse 
momento proporcionou uma aproximação à complexidade de todo o processo de 
Planejamento de Vendas e Operações, permitindo o entendimento necessário para a realização 
do mapeamento de processo. 
Conforme citado por Nicoletti (2024), na fase de definição, o foco é convergir dados, 
definir o escopo do projeto e selecionar problemas a serem resolvidos, utilizando ferramentas 
visuais para sintetizar insights, identificar padrões e organizar informações, facilitando o 
entendimento e o planejamento para a próxima fase. Nessa fase, foi realizado o 
desenvolvimento de um mapa mental como esboço da visita técnica. 
Ainda de acordo com o autor, Nicoletti (2024) menciona que a etapa de ideação no 
Design Thinking envolve gerar e explorar ideias criativas com base no conhecimento do 
problema, incentivando a diversidade de perspectivas e debates sem julgamentos, utilizando 
práticas como o Brainstorming para estimular soluções inovadoras e divergentes. De acordo 
com Abreu (1991) o Brainstorming é uma técnica em grupo que busca reunir ideias de todos 
20 
 
os participantes sem críticas ou julgamentos. Seu objetivo é coletar sugestões que possam 
ajudar a encontrar soluções para problemas específicos ou situações de trabalho ineficientes. 
Foi realizado um brainstorming com todos os integrantes do grupo, no qual foram 
apresentados todos os dados coletados na visita técnica. Diante disso, iniciou-se o 
mapeamento do processo de planejamento de vendas e operações da indústria alimentícia, 
utilizando o aplicativo Diagrams para o desenvolvimento do fluxograma que descreve 
visualmente o processo estudado. 
Segundo Vianna (2018) protótipos são representações de interfaces gráficas que 
variam em níveis de fidelidade. Inicialmente, eles podem ser bastante simplificados, mas 
tendem a ganhar complexidade à medida que passam por iterações com o usuário ou a equipe. 
O protótipo utilizado para esse projeto foi o fluxograma do mapeamento do processo de 
planejamento de vendas e operações. 
 
 
21 
 
3 RESULTADOS: SOLUÇÃO FINAL 
Este capítulo apresenta um estudo de caso de uma empresa do setor alimentício 
situada em Belo Horizonte, Minas Gerais, que desempenha um papel significativo tanto para 
o mercado nacional quanto internacional. A organização não autorizou a divulgação da sua 
razão social, mas permitiu a realização de uma visita técnica à empresa no dia 23 de agosto de 
2024, com a participação da aluna Cintia Peixoto da Silva. 
Com aproximadamente 4.000 colaboradores, a empresa opera por meio de cinco 
fábricas e quatro centros de distribuição, estrategicamente posicionados para atender às 
demandas das regiões Sudeste, Nordeste e Centro-Oeste do Brasil. Além de sua presença no 
mercado interno, a empresa exporta seus produtos para diversos países da Europa, Ásia, 
África e América do Norte, consolidando-se como uma importante empresa atuante no setor 
alimentício. A Figura 2 a seguir apresenta um organograma de todas as áreas da empresa. 
 
FIGURA 2 - Organograma da empresa 
 
Fonte: Autores (2024). 
 
Na Figura 2 se observa como funciona a hierarquia das áreas da empresa e sobre quais 
diretorias elas estão associadas. 
22 
 
Foi realizada uma análise dos processos, operações, desafios e estratégias adotadas 
pela empresa para manter sua competitividade e expandir sua atuação nos mercados nacional 
e internacional. O presente estudo mapeou o processo de Planejamento de Vendas e 
Operações, ou Sales and Operations Planning (S&OP), que ocorre mensalmente e envolve 
diversas áreas da empresa. Além disso, foram realizadas entrevistas individuais com os 
colaboradores de cada área para melhor compreensão das atividades, facilitando o 
mapeamento do processo. 
Os pontos fortes do mapeamento de processos são: a identificação das habilidades e 
dos conhecimentos dos colaboradores, a detecção de gargalos e a oportunidade de redesenhar 
o processo. Em contrapartida, destacam-se os pontos fracos, como a resistência dos 
colaboradores em descreverem suas atividades e a omissão de detalhes durante o processo de 
mapeamento, devido à insegurança de que esse procedimento possa estar sendo realizado com 
o intuito de reduzir o quadro de funcionários. 
Por se tratar de uma empresa de grande porte, com longa experiência no mercado, ela 
possui uma maturidade avançada na execução do processo de Planejamento de Vendas e 
Operações. Este processo é executado há mais de 5 anos, trazendo inúmeros benefícios que 
demonstram sua eficácia e importância para a organização, além da integração de diversas 
áreas. 
As áreas envolvidas no processo de Planejamento de Vendas e Operações incluem o 
Time de Marketing, que é responsável pela gestão dos produtos; o Time de Vendas que 
apresenta a expectativa de vendas da empresa, enquanto o Time de Planejamento controla a 
execução de cada etapa, garantindo o cumprimento dos prazos e finalização do processo, além 
da divulgação dos dados para as demais áreas da empresa. O Time Financeiro avalia quais 
preços devem ser atribuídos aos produtos, enquanto o Time da Produção, por sua vez informa 
se é possível atender à demanda estabelecida pelo consenso. O processo macro está detalhado 
na Figura 2 de acordo com as atividades de cada área. 
 
23 
 
FIGURA 3 - Fluxograma do Mapeamento de Processo 
 
Fonte: Autores (2024). 
 
24 
 
3.1 PROCESSO DE MARKETING 
Todo o processo se inicia no começo do mês, com a avalição do time de marketing 
para validar quais serão os produtos prioritários de vendas, quais produtos ainda estarão 
disponíveis no portfólio de vendas da empresa e quais produtos irão ser contemplados com o 
processo de promoção ou ações de marketing. 
Para isso, a organização conta com a participação de 4 colaboradores que fazem parte 
da equipe de Marketing. O tempo de processamento da execução dessa fase são de três dias, 
contando com diversas reuniões até chegar à definição. Ao se chegar à conclusão, se inicia a 
etapa seguinte. 
 
3.2 PROCESSO DE VENDAS 
A etapa de colaboração de vendas é uma das mais importantes a serem executadas, 
pois os números serão a diretriz para todo o planejamento da empresa, além de se tornarem 
metas para todas as áreas. Para isso, essa etapa conta com a participação de 15 colaboradores. 
 Durante essa fase, as equipes de vendas trabalham em conjunto com outras áreas da 
organização para avaliar os impactos. Essa etapa envolve a análise de previsõesde demanda, 
baseadas em dados históricos, tendências de mercado e expectativas futuras. Esses números 
devem ser apresentados o quanto antes, para que os clientes possam realizar compras para o 
futuro. A duração dessa etapa é de aproximadamente 5 dias. 
 
3.3 TIME DE PLANEJAMENTO 
O time de planejamento é composto por 10 colaboradores. Esse departamento é 
responsável por revisar a colaboração de vendas, assegurando que nenhum dado esteja 
ausente e que qualquer divergência nos números seja identificada. Caso seja detectado algum 
comportamento atípico, é necessário que a área alinhe as informações com a equipe de 
vendas. 
25 
 
 A reunião de consenso da demanda tem como objetivo o alinhamento desse 
planejamento com as estratégias da empresa. O intuito é garantir que todos estejam de acordo 
sobre o plano final, minimizando os riscos e maximizando a eficiência. Se houver consenso, a 
etapa seguinte será iniciada; caso contrário, a equipe de colaboração de vendas deverá ser 
revisada para solucionar os pontos divergentes. 
As partes interessadas de todas as áreas envolvidas participam de reuniões de 
consenso, onde discutem os ajustes necessários para cada produto. Durante essas reuniões, 
cada produto é revisado e debatido com o objetivo de assegurar que todos estejam alinhados 
com o plano e que este seja realista e viável. 
Ao término, o plano de consenso é documentado e comunicado a todas as partes 
envolvidas, garantindo que todos na organização compreendam suas responsabilidades e 
expectativas. Com o consenso sobre a demanda estabelecida, a área de planejamento 
consolida os dados e os compartilha com as equipes financeira e de produção. Esse processo 
leva cerca de 3 dias para ser concluído. 
 
3.4 FINANCEIRO 
O time do financeiro é composto por 2 colaboradores. Sendo que, o principal objetivo 
desse departamento é determinar o preço de vendas dos produtos, avaliar a receita bruta de 
vendas e a margem de lucro. A parte estratégica que envolve análise de dados, definição e 
ajuste dos preços dos produtos ou serviços da empresa para maximizar a lucratividade e 
competitividade no mercado. 
Dentro dessa fase de análise, é realizado um detalhamento do mercado, considerando 
fatores como a demanda dos consumidores, a concorrência, as tendências de mercado e as 
condições econômicas. Sendo que, o plano de preço pode variar dependendo do segmento de 
clientes. Diferentes segmentos podem ter diferentes sensibilidades ao preço, o que requer 
estratégias de precificação diferenciadas. 
A empresa deve garantir que o plano de preços esteja em conformidade com as 
regulamentações legais e siga práticas éticas, como evitar preços predatórios ou discriminação 
26 
 
de preços injusta. O principal foco dessas decisões de preço é avaliar como diferentes faixas 
de preço podem impactar o volume de vendas. Preços mais altos podem reduzir o volume, 
mas aumentar a margem de lucro, enquanto preços mais baixos podem aumentar o volume, 
mas reduzir a margem. Essa etapa tem uma duração de 4 dias. 
 
3.5 PRODUÇÃO 
A equipe da produção é composta por 6 colaboradores. O processo do time de 
produção tem duração de 5 dias. Nessa fase, diversas análises são realizadas, incluindo a 
avaliação de fatores como mão de obra, máquinas, matérias-primas e outros insumos 
necessários para a produção. Também são analisadas a possibilidade de turnos extras e o 
calendário de produção. 
 O foco é validar qual o volume de vendas poderá ser atendido dentro das restrições da 
empresa. Essa etapa é crucial no planejamento de S&OP, pois é fundamental garantir que a 
empresa consiga atender à demanda prevista pelos clientes de maneira eficiente e dentro dos 
prazos estabelecidos. 
Ainda nessa fase, as capacidades de produção são analisadas e alinhadas com as 
previsões de vendas, levando em consideração todos os recursos disponíveis. Com base nas 
previsões de vendas, o plano de produção é ajustado para garantir que a demanda seja 
atendida sem gerar excesso de inventário ou, por outro lado, sem criar escassez de produtos. 
O objetivo é otimizar o uso dos recursos produtivos, minimizando o tempo ocioso e evitando 
gargalos na produção. Além disso, o plano de produção deve estar integrado com as áreas de 
logística para garantir que a produção planejada possa ser distribuída adequadamente e que os 
materiais necessários estejam disponíveis. 
 
3.6 PLANEJAMENTO 
Após a conclusão de todas essas etapas, o time de planejamento inicia as fases finais 
do processo S&OP. A equipe é composta por 10 colaboradores, que têm 2 dias para realizar 
27 
 
essa fase. A primeira parte consiste em realizar uma reunião Pré S&OP para alinhar com 
todas as áreas os dados que serão apresentados à diretoria. Essa etapa é crucial para garantir 
que todas as informações estejam em conformidade e que as principais questões e desafios 
sejam identificados e abordados antes da tomada de decisões estratégicas. Além disso, outro 
objetivo dessa fase é melhorar o alinhamento entre diferentes áreas da empresa, garantindo 
que todos estejam cientes dos desafios e oportunidades. A próxima etapa depende da 
aprovação da diretoria para a finalização do processo. 
A reunião S&OP tem como objetivo avaliar um plano integrado que equilibre a 
demanda com a oferta, otimize o uso dos recursos e atenda aos objetivos estratégicos da 
organização. As lacunas entre demanda e capacidade, assim como quaisquer riscos 
identificados na etapa anterior de Pré S&OP, são discutidos em detalhes. No plano final, as 
decisões tomadas e as responsabilidades são documentadas e comunicadas a todas as partes 
envolvidas. 
Todo esse processo é realizado por meio da ferramenta Microsoft Excel e por e-mail, 
além de incluir constantes reuniões presenciais e online. Os documentos são salvos na rede 
interna da empresa. Ao final do processo, os dados também são disponibilizados na 
ferramenta Power BI, que tem como objetivo apresentar os indicadores do processo de 
maneira a facilitar a compreensão e divulgação dos números. 
 
28 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
O presente estudo teve como objetivo mapear o processo de planejamento de vendas e 
operações de uma Indústria Alimentícia, com o intuito de identificar as áreas e as equipes de 
colaboradores envolvidos. 
Após várias entrevistas e participações em reuniões do processo, foi possível realizar 
todo o mapeamento, desde as atividades iniciais até o ciclo final do planejamento. Observa-se 
que a participação de cada área é crucial e que a integração de todo o processo permite 
visibilidade e, consequentemente, a antecipação na tomada de decisões para eventos que 
possam gerar gargalos no futuro, visando evitar a perda de vendas ou o excesso de estoques 
no médio e longo prazo. 
Esse processo permite que a empresa alinhe o planejamento estratégico à execução das 
operações, sendo realizado mensalmente com um horizonte futuro de 6 meses. Nota-se que os 
dados devem estar adequados e apresentados de maneira correta, pois são essenciais para 
gerar a visibilidade das informações. O cumprimento dos prazos do calendário é outro aspecto 
crucial para a harmonização e integração do plano. 
O mapeamento de processos realizado neste trabalho também colaborou para que a 
empresa possa utilizá-lo na avaliação dos impactos de futuras mudanças no processo, além de 
possibilitar a realização de estudos para otimização, caso a empresa opte por essa alternativa. 
Para estudos futuros, sugere-se a avaliação de como melhorar o fluxo sistêmico das 
informações entre as áreas, assim como a proposta de criação de um dashboard com os 
principais indicadores para medir o planejamento S&OP e auxiliar em um processo ágil de 
tomada de decisão, dado que a empresa não dispõe dessa ferramenta atualmente. 
 
 
29 
 
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